EJECUTANDO

PROYECTOS
PARA EL
DESARROLLO

Sistematización de su implementación en el
Ministerio de Vivienda, Construcción y Saneamiento
 EJECUTANDO
PROYECTOS
PARA EL
DESARROLLO

Sistematización de su implementación en el
Ministerio de Vivienda, Construcción y Saneamiento
MINISTERIO DE VIVIENDA, CONSTRUCCIÓN Y SANEAMIENTO – MVCS
El Núcleo Ejecutor.
Ejecutando proyectos para el desarrollo.
Sistematización de su implementación en el MVCS.

FRANCISCO DUMLER CUYA

Ministro de Vivienda, Construcción y Saneamiento

RICARDO VIDAL NUÑEZ

Viceministro de Vivienda y Urbanismo

JUAN DEL CARMEN HARO MUÑOZ

Viceministro de Construcción y Saneamiento

ELABORACIÓN DE TEXTOS Y CONTENIDOS

Gabriela Dolorier Torres
Rosa Meza Moyano
Max Ortiz Soto

CORRECCIÓN DE ESTILO
Hugo Grández Moreno

DISEÑO Y DIAGRAMACIÓN
Sandra Tineo Sanguinetti
comarca.pe

Foto de portada
©Programa Nacional de Saneamiento Rural
Núcleo Ejecutor de la CCNN Chumbaquihui, distrito de Pinto Recodo, provincia
de Lamas, San Martín.

Hecho en Depósito Legal en la Biblioteca Nacional del Perú N° 2016 - 09590

Primera edición
Julio 2016

Editado por el Ministerio de Vivienda, Construcción y Saneamiento

Av. Paseo de la República 3361, San Isidro-Lima.

Impreso en Tarea Asociación Gráfica Educativa

Psje. María Auxiliadora 156-164, Lima 5, Perú
Julio 2016

Se autoriza la reproducción total o parcial de esta publicación sin fines

comerciales, bajo la condición que se cite la fuente.
PRESENTACIÓN 8

RESUMEN EJECUTIVO 11

1 INTRODUCCIÓN 15 3 IMPLEMENTACIÓN DEL NÚCLEO 51

1.1 El Núcleo Ejecutor como modalidad 17
EJECUTOR EN LOS PROGRAMAS DEL
de ejecución de proyectos MVCS
1.2 Los proyectos del Ministerio y el 18
Núcleo Ejecutor 3.1. Experiencias de la 53
implementación periodo
2014-2015
2 PLANTEAMIENTO GENERAL DE LA 25 3.1.1 Etapa de planeamiento 54
IMPLEMENTACIÓN DEL NÚCLEO 3.1.2 Etapa pre operativa 59
EJECUTOR EN EL MVCS 3.1.3 Etapa operativa 66
3.1.4 Etapa de liquidación 75
2.1 Características generales de la 27
3.2 Percepciones de los actores de la 78
implementación
gestión
2.1.1 Gestión de proyectos con 28
3.2.1 Percepciones de los 78
Núcleo Ejecutor como medio de
representantes del Núcleo Ejecutor
inclusión social
3.2.2 Percepciones del personal del 85
2.1.2 Intervención integral de 29
Núcleo Ejecutor
proyectos
3.2.3 Percepciones del personal de 90
2.1.3 Estrategia de gestión en tres 30
los Programas
niveles
2.1.4 Ciclo del proyecto adaptado a la 30
modalidad de Núcleo Ejecutor 4 RETOS Y RECOMENDACIONES 97
2.1.5 Diversidad en la constitución 32 4.1 Apreciación de la cooperación sobre 99
del Núcleo Ejecutor la modalidad Núcleo Ejecutor
2.1.6 Rol estratégico de los Tambos 33 4.2 Aprendizajes de la implementación 101
de los Núcleos Ejecutores en el Sector
2.2 Actores participantes 35
2.2.1 El Ministerio de Vivienda, 35
Construcción y Saneamiento
2.2.2 El Núcleo Ejecutor 39
2.2.3 El Personal del Núcleo 39
Ejecutor

2.3 Ejes de la implementación 41

2.3.1 Normativo 41
2.3.2 Organización 44
2.3.3 Asistencia técnica 45
2.3.4 Seguimiento y monitoreo 46
AECID Agencia Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo
AMAZONÍA Programa de Agua Potable y Saneamiento para la Amazonía Rural
RURAL
BID Banco Interamericano de Desarrollo
DGPPCS Dirección General de Programas y Proyectos de Construcción y Saneamiento
DGPPVU Dirección General de Programas y Proyectos de Vivienda y Urbanismo
DS Decreto Supremo
FONCODES Fondo de Cooperación para el Desarrollo Social
JICA Agencia de Cooperación Internacional del Japón
MIDIS Ministerio de Desarrollo e Inclusión Social
MVCS Ministerio de Vivienda, Construcción y Saneamiento
NE Núcleo Ejecutor
NEC Núcleo Ejecutor Central
OGPP Oficina General de Planeamiento y Presupuesto
OGA Oficina General de Administración
OGAJ Oficina General de Asesoría Jurídica
OGEI Oficina General de Estadística e Informática
OGMEI Oficina General de Monitoreo y Evaluación del Impacto
PNSR Programa Nacional de Saneamiento Rural
PNT Programa Nacional Tambos
PNVR Programa Nacional de Vivienda Rural
PROCOES Programa de Mejoramiento y Ampliación de Servicios de Agua y Saneamiento en Perú
PRONASAR Programa Nacional de Saneamiento Rural
SENCICO Servicio Nacional de Capacitación para la Industria de la Construcción
SISFOH Sistema de Focalización de Hogares
SSP-NE Sistema de Seguimiento de Proyectos del Núcleo Ejecutor
VCMS Viceministerio de Construcción y Saneamiento
VMVU Viceministerio de Vivienda y Urbanismo
CUADROS, TABLAS
Y GRÁFICOS
CUADROS
17 Cuadro N° 1 62 Cuadro N° 10
Tipos de proyectos ejecutados con NE Compromisos de operación de la entidad
19 Cuadro N° 2 bancaria para las cuentas NE- MVCS
Referentes para el uso del NE en el MVCS 64 Cuadro N° 11
20 Cuadro N° 3 Variantes de los procesos de convocatoria,
Características de la intervención de los selección y asignación de personal del NE
programas 69 Cuadro N° 12
40 Cuadro N° 4 Asistencia técnica y social
Participación de los actores en el ciclo del 70 Cuadro N° 13
proyecto con NE Control y seguimiento a ejecución de
45 Cuadro N° 5 proyectos
Alcance de la asistencia técnica sobre NE 76 Cuadro N° 14
46 Cuadro N° 6 Saneamiento técnico contable de los
Seguimiento y monitoreo programas del MVCS
47 Cuadro N° 7 102 Cuadro N° 15
Principales indicadores por etapa SSP-NE Retos y recomendaciones en gerencia de
55 Cuadro N° 8 proyectos con NE
Actividades principales: etapa de planeamiento
60 Cuadro N° 9
Actividades de la etapa pre operativa

TABLAS
57 Tabla N° 1 68 Tabla N° 5
Proyectos por región y montos aprobados Número de proyectos con inicio de ejecución
61 Tabla N° 2 72 Tabla N° 6
Convenios de Cooperación suscritos en el Proyectos en comunidades nativas
marco de la implementación del NE amazónicas con NE
61 Tabla N° 3 73 Tabla N° 7
Financiamiento de proyectos NE-MVCS Proyectos en localidades sobre los
2014 - 2015 3 000 m.s.n.m.
67 Tabla N° 4
RNE capacitados en sesiones de orientación
GRÁFICOS
18 Gráfico N° 1 53 Gráfico N° 20
Financiamiento de proyectos FONCODES con NE Etapas del ciclo del proyecto con NE
18 Gráfico N° 2 54 Gráfico N° 21
Ejes y objetivos referentes de la acción sectorial Principales resultados de gestión: etapa de
21 Gráfico N° 3 planeamiento
Aspectos constitutivos del potencial del NE 56 Gráfico N° 22
22 Gráfico N° 4 Ámbito de intervención de los programas con NE
Condiciones y efectos de la gerencia de proyectos 59 Gráfico N° 23
con NE Principales resultados de gestión:
27 Gráfico N° 5 etapa pre operativa
Singularidades del NE en el MVCS 60 Gráfico N° 24
28 Gráfico N° 6 Participación de la mujer como dirigente en los
Gestión de proyectos con NE y su relación con el núcleos ejecutores
modelo de inclusión social 63 Gráfico N° 25
29 Gráfico N° 7 Ejecución presupuestal del MVCS con
Componentes de los proyectos con NE-MVCS NE 2014-2015
30 Gráfico N° 8 65 Gráfico N° 26
Niveles de gestión en la intervención con NE Número de profesionales contratados por los
31 Gráfico N° 9 programas y/o el NE
Flujograma del ciclo de proyecto con NE 66 Gráfico N° 27
32 Gráfico N° 10 Principales resultados de gestión:
Tipos de constitución del NE-MVCS etapa operativa
33 Gráfico N° 11 67 Gráfico N° 28
Soporte logístico del Tambo a la Secuencia de la sesión de orientación a RNE
implementación del NE 69 Gráfico N° 29
35 Grafico N° 12 Guías de capacitación para los RNE
Actores claves de la implementación del NE 70 Gráfico N° 30
36 Gráfico N° 13 Procedimiento de autorización de retiro
Perfil del Programa Nacional de de la cuenta del NE
Saneamiento Rural 71 Gráfico N° 31
37 Gráfico N° 14 Alertas en la etapa operativa
Perfil del Programa Nacional Tambos 72 Gráfico N° 32
38 Gráfico N° 15 Procedimiento general de aprobación de
Perfil del Programa Nacional de Vivienda Rural las pre liquidaciones
42 Gráfico N° 16 73 Grafico N° 33
Normativa general para la implementación Monto de mano de obra contratada (en millones
de la modalidad NE de soles)
43 Gráfico N° 17 75 Grafico N° 34
Normativa generada por los programas para Principales resultados de gestión:
implementar la modalidad NE etapa de liquidación final
44 Gráfico N° 18 77 Gráfico N° 35
Organización de los órganos y programas Procedimiento general de la liquidación final
del MVCS para la implementación de la 101 Gráfico N° 36
modalidad NE Gerencia de proyectos con núcleos ejecutores
48 Gráfico N° 19
Indicadores por nivel de seguimiento
© PNSR
 PRESENTACIÓN
Sin duda, uno de los paradigmas en el mundo de las
políticas sociales es lograr una activa participación de la
población de manera transparente en el uso de recursos
y prestación de servicios de forma eficiente por parte
del Estado.
El denominado modelo de intervención “núcleo
ejecutor”, es probablemente el sistema más estudiado
y replicado en América Latina y El Caribe desde
que se iniciaran los programas de estabilización
macroeconómica hace más de dos décadas. Los
atributos de este modelo, que fueron casi una
exclusividad en la intervención de FONCODES, fueron
ampliados a través de la Ley de Presupuesto del Sector
Público del año 2013, autorizándose al Ministerio de
Vivienda, Construcción y Saneamiento - MVCS a realizar
sus intervenciones a través de núcleos ejecutores en
poblaciones pobres y extremadamente pobres de zonas
rurales.
Definitivamente, el principal atributo de gestión
de la modalidad “Núcleo Ejecutor” es una efectiva
participación de la comunidad mediante una asamblea
general para la elección de sus representantes, entre
los cuales se incluye la participación activa y decisiva
de la mujer en las asambleas comunales que convocan
sus representantes durante la ejecución del proyecto.
Esta intervención mejora significativamente la
transparencia en el manejo de los recursos asignados
para la ejecución de cada proyecto, en la medida que
su administración recae en los propios beneficiarios,
quienes a través de asambleas periódicas toman
conocimiento sobre los costos, plazos desembolsos
y adquisiciones, con cargo al proyecto ejecutado en la
comunidad, como también en el avance de la misma
obra y la rendición de cuentas al cierre del mismo.
8
Otra de las bondades de este modelo es la eficiencia
en la ejecución de los proyectos. El marco legal que
rige su participación y los procedimientos diseñados
permite atender en forma ágil, a escala y a menor costo,
la demanda o necesidad de la población. De hecho,
el uso de procedimientos sencillos y simplificados
garantizan, sin detrimento de la calidad, la adquisición
de materiales, mano de obra calificada y asistencia
técnica con la aplicación del criterio del más bajo
costo y menores plazos, ya que quienes realizan las
cotizaciones, compras o contrataciones de servicios
son los propios Núcleos Ejecutores, que cuentan con
personería jurídica y de derecho privado.
También se garantiza de esa forma, el aporte comunal,
principalmente de la mano de obra, del terreno, así
como de otros bienes y servicios locales, hecho que
contribuye al desarrollo de economías de escala en el
costo del proyecto. Igualmente, la aplicación del modelo
“Núcleo Ejecutor”, evita además, el riesgo de retraso en
la ejecución de la obra, un mal público muy frecuente.
Esta sistematización obedece a un recuento de cómo
el Programa Nacional de Saneamiento Rural – PNSR,
el Programa Nacional Tambos - PNT, y el Programa de
Vivienda Rural - PNVR adaptaron la lógica del modelo
“Núcleo Ejecutor” a los programas del Ministerio,
logrando que en dos años se hayan ejecutado 594
proyectos por un monto de S/ 857 millones. Estos
auspiciosos resultados, sin duda, constituyen un
significativo paso a la descentralización del país, al
empoderamiento de los pobres y sobre todo, a construir
liderazgos locales en alianza con la institucionalidad
local.
Francisco Adolfo Dumler Cuya
Ministro de Vivienda, Construcción y
Saneamiento
 PRESENTACIÓN
Para la Agencia de Cooperación Internacional del
Japón (JICA), el apoyo al mejoramiento de servicios
básicos como el agua y saneamiento es parte de
nuestra visión para fomentar un desarrollo inclusivo y
dinámico en el Perú, en una coyuntura donde la agenda
global de la comunidad internacional está orientada al
cumplimiento de los Objetivos de Desarrollo Sostenible
al 2030, los mismos que señalan el acceso universal
a los servicios de agua y saneamiento y sobre lo cual
JICA continuará contribuyendo a fin de lograr el cierre
de brechas en el Perú.
Por ello, cuando se diseñó el Proyecto de Agua Potable
y Saneamiento para la Amazonía Rural, se tuvieron dos
preocupaciones para la ejecución de los proyectos, la
primera de ellas era la limitada oferta de contratistas
de obras y la segunda, la dificultad de los accesos y los
altos costos en flete para el traslado de materiales a
centros poblados rurales de la amazonía, a algunos de
los cuales se puede acceder únicamente a través de
pequeñas embarcaciones o caminando hasta 16 horas.
En estas condiciones adversas para la ejecución de
proyectos en la amazonía peruana, se pensó en la
posibilidad de la ejecución de obras mediante el modelo
de Núcleo Ejecutor y gracias al marco normativo que
se fue implementando desde la Ley de Presupuesto
del Año 2013, se fue concretando esta oportunidad que
hoy es una realidad, contando con proyectos de agua y
saneamiento ejecutados bajo este modelo de manera
exitosa por el Programa Nacional de Saneamiento Rural
del Ministerio de Vivienda, Construcción y Saneamiento,
en la región Amazonas y próximamente en las regiones
de San Martín y Loreto.
Entre los resultados positivos de la intervención con
este modelo, tenemos la contribución en la formación
de un recurso humano a nivel comunal que adquiere el
liderazgo y las capacidades que serán la semilla para
otras iniciativas de desarrollo en sus comunidades
rurales, fortaleciendo los mecanismos de gestión
comunitaria y el fomento de la vigilancia ciudadana.
En ese sentido, la difusión de otras modalidades
de ejecución de proyectos de agua y saneamiento,
especialmente para el ámbito rural, es una iniciativa
que saludamos y apoyamos desde JICA, pues
dadas las condiciones adversas en las que se hayan
las poblaciones, constituye un gran reto para el
Estado Peruano a través del Ministerio de Vivienda,
Construcción y Saneamiento, implementar proyectos
de infraestructura básica, siendo el modelo del
Núcleo Ejecutor una alternativa viable y factible para
la ejecución de obras de agua y saneamiento con un
enfoque integral de aspectos técnicos y sociales y una
alta participación comunal.
Sr. Masayuki Eguchi
Representante Residente Agencia de
Cooperación Internacional del Japón
Oficina en Perú
9
© PNSR
RESUMEN
EJECUTIVO
Los proyectos del Ministerio de Vivienda, Construcción
y Saneamiento buscan responder de manera eficiente
a necesidades básicas de personas, familias y
comunidades, preferentemente de escasos recursos.
En cumplimiento de esta misión, el MVCS encuentra
sus mayores retos en las intervenciones dirigidas a
la población rural y rural dispersa, distribuida en un
territorio con características geográficas y culturales
muy diversas. La atención a sus necesidades es un
compromiso del ministerio con la inclusión social, pero
también es un desafío por lograr su participación en las
decisiones que inciden en la mejora de sus condiciones
de vida y desarrollo local, así como garantizar la
sostenibilidad de las inversiones.
Con el fin de dinamizar la ejecución de proyectos en el
ámbito rural y llegar de manera efectiva a las zonas más
vulnerables, el MVCS utilizóA al Núcleo Ejecutor (NE)
como una de las modalidades de ejecución de proyectos
de tres de sus programas con acción en el ámbito rural.
Es así que en el último trimestre de 2014, el Programa
Nacional de Saneamiento Rural - PNSR, el Programa
Nacional Tambos - PNT, y el Programa de Vivienda
Rural - PNVR, iniciaron las acciones conducentes al
desarrollo de sus actividades a través de los núcleos
ejecutores.
La implementación de la modalidad Núcleo Ejecutor en
el MVCS constituye una experiencia de gerencia pública
que ha dado muestras de efectividad en el ámbito rural y
ha dejado, en las comunidades y familias contrapartes,
la constatación de haber participado plenamente en la
ejecución de sus proyectos realizados. Esta experiencia
incluye los aprendizajes de las etapas de diseño y
ejecución. Por ende, recoge cómo los distintos órganos
del ministerio y particularmente los programas –a
A
En diciembre de 2013, mediante la Ley de Presupuesto del Sector Público para el Año Fiscal 2014, se autoriza al Ministerio de Vivienda,
Construcción y Saneamiento realizar sus intervenciones a través de núcleos ejecutores. Su ejecución se haría con población pobre y
extremadamente pobre de las zonas rural y rural dispersa, para desarrollar proyectos de saneamiento rural, mejoramiento de vivienda,
infraestructura del Tambo, e infraestructura productiva.
través de sus equipos técnicos, sociales administrativos
y legales- han debido adaptarse a las singularidades
de tener como socio estratégico a la comunidad
organizada para gestionar un proyecto en sus aspectos
administrativos y financieros, técnicos y sociales.
A través de la modalidad de Núcleo Ejecutor, entre los
años 2014 y 2015 se financiaron 594 proyectos en 22
departamentos del país.
La inversión fue de S/ 857,497,167y las personas
beneficiadas sumaron 608,152. En este periodo también
se inició la ejecución de 295 proyectos, incrementando
sustancialmente la presencia del ministerio y sus
programas de ámbito rural.
La inversión en proyectos con núcleos ejecutores
permitió atender prioritariamente a las poblaciones
más alejadas y vulnerables, como las comunidades
nativas amazónicas y alto andinas ejecutando 388
proyectos con una inversión de S/ 528,918,323 (61.7% de
la inversión total con NE). Permitió también un ahorro
del 20% en promedio comparando el costo del proyecto
con su ejecución por la modalidad de contrata.
A cargo de la gestión de los proyectos están los 594
NE conformados y sus 2376 representantes elegidos
que asumen un liderazgo en la gestión local. Cabe
destacar que el 72% de los núcleos ejecutores tiene
presencia femenina, desempeñando distintos cargos,
principalmente como tesoreras, secretarias y fiscales.
El compromiso de la población con la modalidad NE es
un aspecto destacado por todos los actores, pues esta
siente y recibe directamente los beneficios relacionados
con la dinamización de la economía local al ejecutarse
el proyecto. Entre los beneficios están los ingresos
11
económicos temporales por contratación de mano de
obra calificada y no calificada, que ascienden a 119.9
millones de soles. De ellos, aproximadamente 64.5
millones los reciben directamente los pobladores de
las localidades atendidas. Adicionalmente, se generan
ingresos por la contratación de diversos servicios como
flete rural, transporte de material, compra de madera,
agregados, servicios de alimentación a trabajadores y
profesionales, entre otros.
Ante estos resultados favorables, considerando que
son menos de dos años de aplicación de la modalidad
NE en el MVCS, y con el objetivo de fortalecer las
políticas sectoriales y la gestión de los programas, es
significativo sistematizar y compartir la experiencia.
En el marco de lo realizado y del cambio de gestión
política a nivel nacional, la presentación de esta
sistematización tiene la relevancia de poner a
disposición de los equipos técnicos y tomadores de
decisiones del sector y de otros sectores, una modalidad
que desde finales de 2014 ha permitido al ministerio
ejecutar proyectos en las zonas más excluidas, con baja
presencia del Estado, y trabajando directamente con las
comunidades de la amazonia y alto andinas.
El presente documento de sistematización está
estructurado en cuatro secciones y da cuenta de la
experiencia de los programas que lo implementaron
durante el periodo 2014 -2015.
La primera parte corresponde a la introducción.
Presenta al NE, sus características y efectividad
validadaB; así como los atributos que condujeron a que
el MVCS opte por esta modalidad para dinamizar su
intervención en el ámbito rural.
b
La modalidad de NE tiene 26 años implementándose en el país y más de 56,000 proyectos ejecutados
12
La segunda parte da cuenta de la etapa del
diseño, precisando el planteamiento general de
implementación del núcleo ejecutor en el MVCS. Explica
las características generales de la implementación,
los actores participantes, y los ejes (normativo,
organización, asistencia técnica y seguimiento y
monitoreo) sobre los que gira la implementación de
esta modalidad.
La tercera sección presenta la experiencia de la
Implementación de la modalidad de núcleo ejecutor,
explicándola por cada una de las cuatro etapas de un
ciclo de proyectos definido: planeamiento, pre operativa,
operativa y liquidación. Para cada una de estas etapas
se identifican lecciones de gestión. Complementan esta
sección, las percepciones de los actores de la gestión en
los diferentes niveles de acción, recogidas en diversos
talleres de trabajo y entrevistas grupales e individuales.
La cuarta sección, contiene las apreciaciones de la
cooperación externa, JICA y BID-AECI, que vienen
cofinanciando proyectos con NE con el MVCS. Y
finalmente, el conjunto de aprendizajes, retos y
recomendaciones para fortalecer el diseño y la
implementación de futuras intervenciones con núcleos
ejecutores.
En el MVCS, la atención de las poblaciones rurales con
la modalidad de NE tiene un camino por recorrer, pues
a julio 2016, se tienen 701 proyectos aprobados, de los
cuales 297 están en ejecución y 106 terminados y/o
liquidados. Y para el 2016 se tiene una meta adicional
de 331 proyectos; que incluye el financiamiento de
proyectos de Huaros del Programa Nuestras Ciudades.
 13

© PNSR
© PNSR
1 INTRODUCCIÓN 15
© PNSR
1 INTRODUCCIÓN
1.1 El Núcleo Ejecutor como modalidad de ejecución de proyectos
Desde sus orígenes a principios de los 90, el Núcleo
Ejecutor se constituyó en una modalidad de ejecución
de proyectos con un alto nivel de participación
comunitaria. Por un lado, mostró su eficacia para la
rápida construcción de infraestructura de pequeña
escala en zonas rurales con población en situación de
Cuadro N° 1. Tipos de proyectos ejecutados con NE
TIPOS DE NOMBRE DEL PROGRAMA/
PROYECTO PROYECTO
• Infraestructura social y
económica
• Proyectos de desarrollo del
sector social en el área de la
Sierra II
SOCIAL Y PRODUCTIVA
• Proyecto de Educación en
INFRAESTRUCTURA
Áreas Rurales – PEAR
• A Trabajar Rural
• Proyecto de Emergencia
Social - Productiva Área Rural
• Infraestructura Económica
• Proyecto de desarrollo del
corredor Puno - Cusco
• Mi Chacra Emprendedora
DESARROLLO PRODUCTIVO
• Microcorredores socio
económicos
• Proyecto de desarrollo del
corredor Puno - Cusco
• Racimos estratégicos de
desarrollo
• Compras a MYPERU
PRODUCTIVIDAD
PROMOCIÓN Y
DE MYPES
pobreza. Y por otro, permitió avizorar que su aplicación
contribuía al fortalecimiento de capital humano y social.
Como modalidad de ejecución de proyectos, el Núcleo
Ejecutor ha sido promovido y utilizado por diferentes
instituciones gubernamentales, dada la flexibilidad que
permite su uso como se muestra en el Cuadro N° 1.
DESCRIPCIÓN PRINCIPALES FUENTES DE
FINANCIAMIENTO
Construcción o mantenimiento de • Tesoro Público (Nacional,
instituciones educativas, puestos y regional y local)
centros de salud, trochas y puentes • Decreto de Urgencia 079-2009.
carrozables y peatonales, caminos de Canon, sobrecanon y regalías de
herradura, sistemas de agua potable y gobiernos regionales con canon
saneamiento, irrigaciones, etc. petrolero
• Ley N° 29030 - Gobiernos
locales Contrato de préstamo
N° 931/OC (PE-101) FONCODES
I - BID
• Contrato de préstamo N° 1421/
OC-PE FONCODES III – BID
Construcción de cobertizos, andenes,
• Contrato de préstamo N° 7176/
baños termales, piscigranjas,
PE- BIRF -BM
albergues turísticos, campos feriales,
camales, defensas ribereñas, • Contrato de préstamo N° 3684-
represamiento, etc. PE - BM
• Contrato de préstamo N°
Provisión y asistencia técnica en P040125 – PE –FONCODES II –
tecnologías de producción agraria BM
familiar: riego por aspersión, sembrío • Contrato de préstamo N° PE –
de hortalizas, pastos mejorados, P24 - JBIC
plantones de especies forestales y • Contrato de préstamo N° PE-
frutales, reproducción de animales P28 - JBIC
menores, etc. • Contrato de préstamo N° 467-
PE- FIDA
Capacitación y asistencia técnica
• Contrato de préstamo N°
en productividad agraria, negocios
602-PE-FIDA
rurales o capacidades financieras.
• Contrato de préstamo suscrito
Proyectos productivos de el 03/Nov/2006 – KFW
forestaciones, reforestaciones,
conservación de suelos, etc.
Microcréditos a productores rurales
en situación de pobreza.
Provisión de insumos, supervisión
y compra de producción: mobiliario
y material educativo, uniformes,
calzado y bicicletas escolares;
cocinas para comedores populares;
uniformes para la PNP y FF.AA.; ropa
hospitalaria y vestuario de salud.
Fuente: Elaboración propia.
17
La experiencia pionera y más completa de ejecución
de proyectos con la modalidad del Núcleo Ejecutor
tiene como referente al Fondo de Compensación para
el Desarrollo Social -FONCODES1, institución que en
un periodo de veinte años (1992 -2012), ejecutó cerca
de 56 mil pequeños proyectos, principalmente de
infraestructura2 y productivos3. La inversión realizada
fue de aproximadamente 6 mil millones de soles,
beneficiando a 1,9 millones de familias en situación de
pobreza y pobreza extrema4.
Como muestra el Gráfico N° 1, el financiamiento de
proyectos se realizó bajo distintos mecanismos de
organización de los núcleos ejecutores.

Gráfico N° 1. Financiamiento de proyectos FONCODES con NE

Proyectos
Productivos
ra

Re
ctu

d
es

A 2012 Núcleo Ejecutor

u
str

Ru

Definición NE Foncodes
rae

ral

99% Proyectos
ejecutados
e

Organización creada por la propia población o

Inf

comunidad que se constituye como tal, y en general por

98% Proyectos cualquier institución o grupo social que represente a
liquidados una comunidad organizada que busque un beneficio de
Nú
Ce eo E

tipo social para ella, y que en consecuencia pueda

pra U

nt
cl

82% Proyectos recibir financiamiento para la ejecución, culminación y

s
Co PER

transferidos transferencia de la obra de inversión social a favor de la

a l N utor
MY
m

entidad receptora designada por ley.

jec
EC

Rural
A Trabajar

Fuente:Fuente:
Sistema Elaboración
de Gestión de Proyectos
propia.
FONCODES.Elaboración propia.

1.2 Los proyectos del Ministerio y el Núcleo Ejecutor

Gráfico N° 2. Ejes y objetivos referentes de la acción sectorial

Los proyectos del Ministerio de Vivienda, Construcción Objetivos de

y Saneamiento abordan problemáticas estrechamente Plan Bicentenario Desarrollo Sostenible

relacionadas al bienestar de las personas, familias y

Eje estratégico 1:
comunidades. Sus referentes de acción en el marco Derechos fundamentales y
nacional e internacional son: dignidad de las personas. 1. Fin de la pobreza.
Eje estratégico 2:
Oportunidades y acceso
• El Plan Bicentenario: el Perú hacia el 2021, y a los servicios.
3. Salud y bienestar.
• Los Objetivos del Desarrollo Sostenible, Eje estratégico 4:
documento que a manera de agenda mundial Economía, competitividad
y empleo. 6. Agua limpia
representa una promesa histórica para erradicar y saneamiento.
la pobreza extrema al 2030. Eje estratégico 5:
Desarrollo regional e
infraestructura. 9. Industria,
La misión y políticas sectoriales para las poblaciones innnovación e
Eje estratégico 6: infraestructura.
con menores recursos inciden específicamente en Recursos naturales y ambiente.

cinco ejes del Plan Bicentenario y en cuatro Objetivos

de Desarrollo Sostenible: Fuente: Elaboración propia.

1
Desde el año 2005 fue denominado Fondo de Cooperación para el Desarrollo Social - FONCODES
2
Aulas, postas de salud, canales de riego, puentes, trochas carrozables, electrificación, agua potable, entre otros.
3
Recuperación de andenes, cobertizos, reforestación, piscigranjas, entre otros.
4
Documento de sistematización Núcleo Ejecutor. Experiencia de gestión de proyectos por la comunidad y sus representantes. G. Dolorier, T.
Tamariz. Lima 2011. http://es.calameo.com/books/001548636428830a75103

18
En cumplimiento de su misión, el MVCS encuentra
sus mayores retos en las intervenciones dirigidas a
la población rural5 y rural dispersa6, distribuida en un
territorio con características geográficas, sociales
y culturales diversas, ubicadas en zonas andinas,
amazónicas y costeñas.
Los retos están asociados al diseño técnico y social de
las intervenciones con pueblos indígenas y población
alto andina y en las zonas de frontera, así como con
la sostenibilidad de las inversiones en contextos
multidiversos.
La atención a dicha población es un compromiso del
ministerio con la inclusión social. Por tanto, las políticas
para el ámbito rural buscan asegurar que ciudadanos
y ciudadanas puedan tener oportunidades y ejercer
plenamente sus derechos de acceso al agua y al
Misión del MVCS
Somos el Ente Rector en materia de Urbanismo,
Vivienda, Construcción y Saneamiento, responsable
de diseñar, normar, promover, supervisar, evaluar
y ejecutar la política sectorial, contribuyendo a la
competitividad y al desarrollo territorial sostenible
del país, en beneficio preferentemente de la
población de menores recursos.
saneamiento, a la vivienda saludable, y a participar en
las decisiones que afectan su vida cotidiana.
En 2013, desde cuatro referentes que se muestran en
el Cuadro N° 2, el ministerio fue analizando el uso de
una modalidad apropiada para la mejor ejecución de
proyectos en zonas rurales y rurales dispersa.

Cuadro N° 2. Referentes para el uso del NE en el MVCS

1 2
Estaba en ejecución el contrato de préstamo con el
Japan International Cooperation Agency - JICA, PE – P38
(2012), para disminuir la prevalencia de enfermedades
infecciosas intestinales de la población más vulnerable
en los departamentos de Amazonas, San Martín y Loreto
mediante acciones de agua para consumo humano y
saneamiento.
La ejecución estuvo a cargo del Programa de Agua
Potable y Saneamiento para la Amazonia Rural.
Los programas del MVCS ejecutaban proyectos
en zonas rurales, principalmente con empresas
contratistas de obras.
Para las zonas rurales y rurales dispersas esta opción
mostró ser una modalidad de gestión poco efectiva por
el bajo interés de participación de los contratistas, sobre
todo para el caso de pequeños proyectos, ubicados en
zonas alejadas y de difícil acceso. Tuvo una limitada
eficacia de sus intervenciones en tiempo y calidad.

El contrato indicaba la utilización de la modalidad

del Núcleo Ejecutor en caso no se cumplieran las
condiciones para intervenir con empresas privadas7.

3 4
Necesidad de dinamizar la ejecución de proyectos en el Particularidad y diversidad de las intervenciones de los
área rural y rural dispersa. programas con acción rural. (Cuadro N° 3 - Características
de la intervención de los programas)

Fuente: Elaboración propia.

5
Según el Censo Nacional de Población y Vivienda del año 2007 realizado por el Instituto Nacional de Estadística el 31.7 % de la población total
del país es considerada rural.
6
Se considera población dispersa a aquella con concentración menor a 200 habitantes.
7
La inclusión de la modalidad de NE en el contrato de préstamo con el JICA respondía a su experiencia institucional sobre la efectividad de
ésta modalidad como un medio de ejecución de proyectos en zonas alejadas y/o con características particulares, tales como las comunidades
nativas.

19
El Cuadro N° 3 da cuenta de las condiciones diversas
en las que los programas del MVCS realizan sus
intervenciones.

Cuadro N° 3. Características de la intervención de los programas

SANEAMIENTO VIVIENDA
CARACTERÍSTICAS RURAL TAMBOS RURAL

ENFOQUE DE ATENCIÓN Por oferta Por oferta Por oferta

ÁMBITO DE INTERVENCIÓN Localidad Multilocalidad Multilocalidad

PÚBLICO OBJETIVO DEL Toda la población de la Toda la población del Focalización SISFOH y
PROYECTO localidad ámbito del Tambo criterios del PNVR

TIPO DE PRESUPUESTO Inversión Inversión Gasto corriente

ADSCRIPCIÓN AL SNIP Sí Sí No

CICLO DEL PROYECTO Pre ejecución; ejecución; Pre ejecución y ejecución Pre operativa, operativa y
post ejecución post operativa

COMPONENTES DEL Infraestructura, desarrollo Infraestructura

PROYECTO de capacidades, y gestión Infraestructura
comunitaria

CO-FINANCIAMIENTO Gobierno regional / local No Sí (aporte de beneficiarios

(Amazonía Rural) con trabajo)

APORTE COMUNAL No No Sí

PROPIEDAD DE LA Gobierno local MVCS Beneficiario

INFRAESTRUCTURA

RESPONSABLE ATM del gobierno local y JASS MVCS Beneficiario

DE LA OPERACIÓN Y
MANTENIMIENTO

EXISTENCIA DE OFICINAS Sí, parcialmente No No

REGIONALES

UNIDAD EJECUTORA Sí No No
COSTO ESTIMADO POR S/ 2´250,000 S/ 712,000 S/ 1´400,000
PROYECTO

EXPEDIENTES TÉCNICOS
ELABORADOS Sí Sí No

INSUMOS ESTÁNDAR PARA No No Sí

INTERVENCIÓN

Fuente: Programas MVCS. Elaboración propia.

20
 1. La alta
El análisis destacó cuatro flexibilidad
aspectos para su
constitutivos delimplementación por programas del
potencial del Núcleo Ejecutor
MVCS, incluso con diversoslos
para ser utilizado por objetivos y tipos de proyectos, tanto
programas del ministerio. en el ámbito rural, como rural disperso.

Es aplicable a programas que realizan acciones en el

Gráfico N° 3. Aspectos constitutivos del potencial del NE
ámbito rural y rural disperso:

1. La alta flexibilidad para su implementación por programas del MVCS, incluso con diversos objetivos
y tipos de proyectos, tanto en el ámbito rural, como rural disperso.

PIP PIP NO PIP

2. Permite ejecutar proyectos en tiempos cortos y menores costos debido a que su

personería jurídica es de derecho privado, lo que le permite al NE gestionar exonerado

2. de procesos
Permite ejecutar proyectospúblicos para las contrataciones
en tiempos
cortos y menores costos debido a que su
personería jurídica es de derecho privado, lo
Permite
3.
y adquisiciones.
a los programas del MVCS
implementar proyectos que articulen los
componentes técnicos y sociales, afianzando la
que le permite al NE gestionar exonerado de gestión comunitaria efectiva y transparente,
Proyectos Rápida y
procesos públicos Modalidad y
para las contrataciones asíÁgil
como el fomento de la vigilancia ciudadana.
en zonas efectiva
adquisiciones. bajo normas transferencia
rurales ejecución
del sector de recursos
pobres de proyectos
privado

4. Posibilita una participación comunitaria de altoProcedimientos

nivel en la gestión
generando condiciones para salvaguardar las inversiones
constituyéndose así en socios activos del desarrollo local.
e
técnicos yde
incrementarlas
proyectos (escalón 6),
administrativos
capacidades locales,
acordes a la intervención

3. Permite a los programas del MVCS implementar proyectos que articulen los
componentes técnicos y sociales, afianzando la gestión comunitaria efectiva y
transparente, así como el fomento de la vigilancia ciudadana.

Decisiones iniciadas por la población,

pero coordinadas con otros. 8
Gestión comunitaria
Decisiones iniciadas y dirigidas
efectiva
sólo por la población. 7 y transparente
Decisiones iniciadas por otros pero
planificadas con la población. 6
Componentes
Población informada y consultada. Intervenciones
5 Componentes
sociales técnicos
Población informada, pero con integrales del programa
del
participación programa
solo asignada. 4

En estos niveles sí 3 Población con participación simbólica.

hay participación Participación en la
2 Población usada como “decoración”.
vigilancia ciudadana

1 Población manipulada. No hay verdadera

participación
4. Posibilita una participación comunitaria de alto nivel en la gestión de proyectos
(escalón 6), generando condiciones para salvaguardar las inversiones e incrementar las
capacidades locales, constituyéndose así en socios activos del desarrollo local.
Fuente: Escalera de Participación propuesta por Sherry Arnstein, en “A ladder of citizen participation”,1969

Decisiones iniciadas por la población, 21

pero coordinadas con otros. 8
Decisiones iniciadas y dirigidas 7
sólo por la población.
Decisiones iniciadas por otros pero
Respecto a los programas del MVCS, se evaluó también
que el Núcleo Ejecutor:

• Promovía la inclusión de un actor comunitario con

un importante rol en la ejecución de proyectos.
• Generaba espacios para la gerencia social.
El MVCS decide atender a
Particularmente en el manejo del componente las zonas rurales a través de
social orientado a fortalecer capacidades locales, los núcleos ejecutores como
así como de abrir oportunidades a grupos
tradicionalmente excluidos8.
gestores de los proyectos.
• Implicaría la ejecución de proyectos con gestión
adaptativa, participación activa y control social
que dieran lugar a aprendizajes, práctica de la
ciudadanía, y fortalecimiento de capacidades
locales.

Gráfico N° 4. Condiciones y efectos de la gerencia de proyectos con NE

Control Aprendizajes
social

Ejecución de
Gestión
proyectos con Ciudadanía
adaptativa
Núcleo Ejecutor

Participación Fortalecimiento
activa de capacidades

Fuente: Elaboración propia.

Ante este panorama, el MVCS decide atender a las
zonas rurales a través de los núcleos ejecutores como
gestores de los proyectos. Para ello, tramita ante el
Poder Legislativo la norma que lo faculte a emplear la
modalidad de ejecución Núcleo Ejecutor.
ejecutores. Su ejecución se haría con población pobre
y extremadamente pobre de las zonas rural y rural
dispersa, para desarrollar proyectos de saneamiento
rural, mejoramiento de vivienda e infraestructura del
Tambo, e infraestructura productiva.

En diciembre de 2013, el Congreso de la República En abril de 2014, se delegó en el Viceministro de

emitió la centésima sétima disposición complementaria
final de la Ley N° 30114, Ley de Presupuesto del
Sector Público para el Año Fiscal 2014, autorizando
al Ministerio de Vivienda, Construcción y Saneamiento
a realizar sus intervenciones a través de núcleos
Vivienda, Construcción y Saneamiento VMCS 9 las
facultades señaladas en el artículo 12 de la Ley N°
30156, Ley de Organización y Funciones del MVCS,
respecto a las intervenciones a través de núcleos
ejecutores.

8
No es el caso de la experiencia de los programas que están comprendidos en el PNSR, porque desde hace más de 40 años (con diferentes
niveles de compromiso y eficacia), la organización de gestión comunitaria para la administración, operación y mantenimiento es la Junta de
Administración de los Servicios de Saneamiento JASS (antes JAAP)
9
Resolución Ministerial N° 108-2014-VIVIENDA; posteriormente se emitieron las resoluciones ministeriales N° 252-2014 y 048-2015-VIVIENDA
que continúan con la delegación de facultades.

22
© PNT
© PNT
2 PLANTEAMIENTO GENERAL
DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL
NÚCLEO EJECUTOR EN EL MVCS
25
© PNSR
2 PLANTEAMIENTO GENERAL DE
LA IMPLEMENTACIÓN DEL NÚCLEO
EJECUTOR EN EL MVCS
2.1 Características generales de la implementación
Para implementar los núcleos ejecutores, el punto de partida fue definir las singularidades estratégicas del NE
para los programas del MVCS10 en lo conceptual y operativo, teniéndose:

Definición de Núcleo Ejecutor - MVCS

Los Núcleos Ejecutores son entes colectivos sujetos de derecho con capacidad jurídica y sujetos a las normas
que regulan las actividades del sector privado; están conformados por personas que habitan en centros poblados
de las zonas rural y rural dispersa, pobres y extremadamente pobres comprendidos en el ámbito de competencia
del MVCS y/o de sus programas que desarrollen intervenciones de mejoramiento de vivienda rural, saneamiento
rural, construcción y mejoramiento de infraestructura del tambo e infraestructura productiva.

Decreto Supremo 015-2014-VIVIENDA

Decreto Supremo 004-2015-VIVIENDA

Gráfico N° 5. Singularidades del NE en el MVCS

Conceptual Operativo

Gestión de proyectos con Ciclo del proyecto adaptado a la

Núcleo Ejecutor como medio de modalidad del Núcleo Ejecutor.
inclusión social.

Intervención integral de Diversidad en la constitución del

proyectos. Núcleo Ejecutor.

Estrategia de gestión en
tres niveles. Rol estratégico del Tambo.

Fuente: Elaboración propia

Para el diseño y asistencia técnica a los programas durante la implementación se organizó un grupo técnico adscrito al despacho del VMCS.
10

27
2.1.1 Gestión de proyectos con Núcleo Ejecutor como medio de inclusión social

Los programas del MVCS contribuyen a la inclusión las oportunidades que encuentran en su medio en el
social de la población rural. La práctica de gestión corto, mediano y largo plazo, tal como se puede apreciar
comunitaria desarrolla la capacidad de las comunidades en el Gráfico N° 6.
para ser socios activos del desarrollo y tomar ventaja de

Gráfico N° 6. Gestión de proyectos con NE y su relación con el modelo de inclusión social

Generación de
oportunidades para la
Desarrollo de siguiente generación
Capacidades(*) Desarrollo de capital humano y social.
Desarrollo de las capacidades
individuales y comunales para
Alivio temporal gestionar e implementar
iniciativas del MVCS y Largo plazo
Acciones sobre condiciones multisectoriales.
básicas de vida. Mejora de las condiciones
Mediano plazo de salud y bienestar de las
personas y comunidades.
Incrementar hogares con Incrementar la
Corto plazo acceso a servicios (agua y
saneamiento).
sostenibilidad de las
inversiones.
Acondicionamiento Incrementar capacidades
térmico en las viviendas técnico constructivas en la
de las familias rurales población.
pobres y pobres
extremos expuestas a Mejorar capacidades locales
las heladas. en la AOM(**) de los
SAS(***).
Acceso al agua y
saneamiento.
Acceso a infraestructura
social y productiva.

Seguimiento y evaluación por resultados

(*) Con enfoque intercultural, intergeneracional y de género.
(**) Administración, operación y mantenimiento.
(***) Servicios de agua y saneamiento.

Fuente: Adaptado de Intervención en tres horizontes temporales. MIDIS CIEN DÍAS, enero 2012.
En Estrategia Nacional de Desarrollo e Inclusión Social Incluir para Crecer. MIDIS 2014

En el corto plazo. El Sector responde con propuestas comunitaria y el fortalecimiento de capacidades en

que permiten aliviar condiciones básicas de vida de
la población en aspectos que son de su competencia,
como proporcionar agua para consumo humano y
eliminación sanitaria de excretas, acondicionamiento
de la vivienda rural, atención en situaciones de
emergencia-desastres, así como acercar servicios
públicos multisectoriales.
En el mediano plazo. En el contexto de la ejecución
de los proyectos sectoriales se fomenta la gestión
aspectos técnicos constructivos de los proyectos
ejecutados. Así, se logra realizar localmente la
administración, operación y mantenimiento de los
servicios de saneamiento.
En el largo plazo. Con el acceso a los servicios básicos
se contribuye a mejorar la salud, las condiciones de vida,
el desarrollo económico y el fortalecimiento del capital
humano y social. Todo ello aporta a la sostenibilidad de
las inversiones.

28
2.1.2 Intervención integral de proyectos

Los proyectos con NE propician intervenciones Un diseño que considera los tres componentes juntos
integrales. Su ejecución articula la infraestructura, la genera un círculo virtuoso en la gestión de proyectos del
gestión comunal y el fortalecimiento de capacidades. Sector (ver Gráfico N° 7).

Gráfico N° 7. Componentes de los proyectos con NE - MVCS

Los proyectos del MVCS son más que obras

FORTALECIMIENTO
GESTIÓN COMUNAL INFRAESTRUCTURA
DE CAPACIDADES

Fomento de la
Definida y En gestión y para el
participación de
diseñada por uso y sostenibilidad
la población en la de la infraestructura
cada programa
gestión

PROPUESTA DE PROPUESTA
PARTICIPACIÓN DE LA  PROPUESTA
DESARROLLO DE
COMUNIDAD (NE- JASS*) INFRAESTRUCTURA
CAPACIDADES
 
*Juntas Administradoras de los Servicios de Saneamiento
Fuente: Elaboración propia.

29
 2.1.3 Estrategia de gestión en tres niveles

Como muestra el Gráfico N° 8, la implementación se proyectos, en los niveles nacional y regional.

organiza en tres niveles de gestión:
1. Macro: Monitoreo financiero, seguimiento y
evaluación de los programas por parte de la Oficina
General de Monitoreo y Evaluación del Impacto, y de la
Dirección General de Programas y Proyectos de cada
viceministerio.
2. Meso: Monitoreo, verificación, seguimiento y
asistencia técnica por parte de los programas hacia los
3. Micro: La ejecución de proyectos con asistencia
técnica y supervisión de personal contratado
específicamente para trabajar con el NE.
Los tres niveles funcionan articulados, con actores
que desempeñan responsabilidades y funciones
propias. Para que la implementación se desarrolle con
criterios uniformes, el VMCS realiza asistencia técnica
y monitoreo financiero.

Gráfico N° 8. Niveles de gestión en la intervención con NE

VICEMINISTERIO DE CONSTRUCCIÓN Y SANEAMIENTO

Asistencia técnica y monitoreo financiero

Supervisor
de proyecto
OGMEI Monitoreo / Verificación /
Evaluación Seguimiento
Coordinador
semestral social
Monitoreo

Asistencia
Ejecución
técnica
Coordinador Coordinador
técnico regional
social
DGPPCS
Seguimiento
a PNSR Gestor Núcleo
Responsables Coordinador social Ejecutor
de cuentas regional
bancarias técnico

Representantes
DGPPVU del NE
Residente
Seguimiento
Liquidador
a PNVR, PNT

NACIONAL REGIONAL LOCAL

Fuente: Elaboración propia.

Fuente: Elaboración propia.

2.1.4 Ciclo de proyecto adaptado a la modalidad de Núcleo Ejecutor

Como pauta de la intervención y guía de lo operativo NE. Como muestra el Gráfico N° 9, la modalidad se
a realizar por los programas del MVCS, la normativa implementa a través de cinco etapas: Planeamiento,
NE11 incluyó un flujograma del ciclo de proyecto con pre-operativa, operativa, liquidación final y cierre.

11
Se refiere a la Directiva N° 003-2014-VIVIENDA/SG “Normas y procedimientos para el desarrollo de proyectos que se ejecutan a través de
núcleos ejecutores por los programas del Ministerio de Vivienda, Construcción y Saneamiento”, y a la Directiva General N° 006-2015-VIVIENDA/
SG “Normas y procedimientos para el desarrollo de proyectos que se ejecutan a través de núcleos ejecutores por los programas del Ministerio
de Vivienda, Construcción y Saneamiento”.

30
 Gráfico N° 9. Flujograma del ciclo de proyecto con NE

INICIO

Definición de Focalización y Definición de

ETAPA DE estrategia para priorización presupuesto
PLANEAMIENTO Núcleo para NE (1) para NE (1)
Ejecutor (1)

Conformación Solicitud de Aprobación del financimiento, del expediente Habilitación

ETAPA PRE del Núcleo financiamiento técnico, de los presupuestos de NE y NEC y
OPERATIVA Ejecutor (1) cronograma de desembolsos (1) de recursos (3)
(2)

Conformación y Certificación
Apertura de designación del de crédito
cuentas (3) NEC (1) presupuestario
(3)

Asignación de Suscripción del

personal del NE (1) Primer convenio de
y suscripción de desembolso (3) cooperación (1)
contratos (2)

Sesiones de Registro de
ETAPA orientación al NE firmas en Inicio de
OPERATIVA y NEC e inducción a cuenta ejecución NE
personal del NE (1) bancaria (2) (2) y/o NEC (4)

NO

Segundo Ejecución
¿Falta desembolso y Ejecución física
desembolso según SÍ posteriores de y financiera del logística NO
cronograma? ser el caso NE (2) y financiera del
(1) y (3) NEC (4)

NO

Presentación (2), Presentación (4), ¿El NEC

¿El NE Registro revisión y revisión y
de avances físico aprobación de aprobación de concluyó ejecución
culminó ejecución? y financiero (1) logística y
pre liquidaciones pre liquidaciones financiera?
mensuales del mensuales
NE (1) del NEC (1)
SÍ

Ficha de Ficha de
Suscripción de pre liquidación (1) pre liquidación (1)
acta de
culminación de
proyecto (1) y (2)

SÍ

Presentación (2) Consolidación de Emisión y

Devolución de y revisión de Preparación y publicación de
ETAPA DE montos no pre liquidaciones suscripción de la resolución de Registro
LIQUIDACIÓN documentación y documentación ficha de contable según
FINAL ejecutados y cierre complementaria complementaria aprobación de corresponda (3)
de cuenta (2) a las pre liquidación final liquidación
liquidaciones (1) NE y NEC (1) (1) final (1)

Ficha de
liquidación
final (1)

Transferencia Registro
ETAPA en caso informe de LEYENDA DE RESPONSABILIDADES
DE CIERRE corresponda cierre de
(1) corresponder
(1) y (3) (1) DEL PROGRAMA
(2) NÚCLEO EJECUTOR
(3) OFICINA DE ADMINISTRACIÓN
(4) NÚCLEO EJECUTOR CENTRAL
Fuente: Directiva N° 003-2014-VIVIENDA-SG
FIN
31

Fuente: Directiva N° 003-2014-VIVIENDA-SG.

2.1.5 Diversidad en la constitución del Núcleo Ejecutor

Los núcleos ejecutores fueron constituidos por cada
programa en función de sus características y ámbito de
intervención (ver Cuadro N° 3). Los núcleos ejecutores
del ministerio presentan la siguiente variedad:
1. PNSR: por la población total de la localidad que se
beneficia con el proyecto.
2. PNT: por toda la población de varias localidades que
se benefician con el proyecto.
3. PNVR: por población seleccionada del SISFOH de las
localidades del ámbito de intervención de un Tambo.

Gráfico N° 10. Tipos de constitución de NE-MVCS

TRES TIPOS DE CONSTITUCIÓN DEL NÚCLEO EJECUTOR

NE constituido por toda la NE constituido por toda la NE constituido por población

población que se beneficia población de varias seleccionada del SISFOH de
del proyecto (PNSR) localidades que se las localidades del ámbito de
benefician del proyecto un Tambo(PNVR)
(PNT)

NUCLEO EJECUTOR
CENTRAL NEC

El NEC aparece sólo cuando, a ESTRATEGIA OPERATIVA NE – NEC:

partir de un expediente técnico, el
programa evalúa si será necesario
que uno o más Núcleos Ejecutores
le deleguen a un NEC facultades
de compra.
1. NE faculta gastos al NEC.
2. Adquisición y distribución
primaria por NEC.
3. Distribución secundaria e
instalación por NE.

Fuente: Elaboración propia.

Adicionalmente, como muestra el Gráfico N° 10, para Ejecutor Central (NEC) para actuar por delegación de
casos en que los bienes a adquirir no estén disponibles uno o más núcleos ejecutores. El NEC se conforma con
en la zona de intervención, ya sea por volumen o funcionarios de las áreas técnica y logística del MVCS.
especificación técnica, se podrá conformar un Núcleo

32
2.1.6 Rol estratégico de los Tambos

Según el diseño de implementación de los programas, los programas, como para el personal del NE, y para las
el Tambo y los servicios que ofrece (ver el Grafico N° actividades del Núcleo Ejecutor y sus representantes.
11), son un soporte logístico tanto para el personal de

Gráfico N° 11. Soporte logístico del Tambo a la implementación del NE

PROMOCIÓN DE DESARROLLO DE CAPACIDADES

Capacitación técnica: Construcción y mejoramiento

SOPORTE
Alojamiento
Transmisión de operación
Centro de comunicación
Control y seguimiento

CENTRO DE OPERACIÓN
Centro de acopio
Centro de distribución

FACILITACIÓN
Constitución de NE
Reuniones diversas
Rendición de cuentas

OTROS
Buzón de sugerencias

= PNSR = PNT = PNVR

Fuente: Elaboración propia.

33
© PNT
2.2 Actores participantes

El diseño y la implementación de los núcleos ejecutores específicas y a la vez complementarias. El Gráfico N° 12

en los programas del MVCS movilizó la participación muestra a los tres actores claves de la implementación:
de diversos actores. Cada uno tenía roles y actividades

Gráfico N° 12. Actores claves de la implementación del NE

4 RNE

Gestión
administrativo
EL NÚCLEO -financiera,
VMCS
EJECUTOR técnica y social
de la ejecución
Diseño, del proyecto
MINISTERIO
implementación
DE VIVIENDA,
y monitoreo de la
CONSTRUCCIÓN Y
implementación
SANEAMIENTO
de los NE

PROGRAMAS

PERSONAL Asistencia técnica

DEL NÚCLEO a la gestión del
EJECUTOR Núcleo Ejecutor

Fuente: Elaboración propia.

2.2.1 El Ministerio de Vivienda, Construcción y Saneamiento – MVCS

Actúa a través de sus unidades funcionales ejerciendo Los programas tienen un rol operativo y son
roles de seguimiento, monitoreo y apoyo a la responsables del diseño, ejecución, seguimiento y
Fuente: Elaboración propia.
implementación de la modalidad NE. Principalmente monitoreo de su intervención.
opera a través del VMCS y los programas con acción en
el ámbito rural y rural disperso. Para el periodo que cubre esta sistematización, son tres
los programas nacionales que ejecutan proyectos con
El VMCS tiene un rol rector, como responsable de la la modalidad NE. En los Gráficos N° 13, N° 14 y N° 15 se
implementación y asistencia técnica a los programas. presentan los perfiles de acción de cada uno de ellos.

35
Gráfico N° 13. Perfil del Programa Nacional de Saneamiento Rural

Amazonía Rural
Contrato de préstamo con el Japan International
Cooperation Agency - JICA, PE-P38 2012.
Ámbito: Amazonas, Loreto, San Martín.

PROCOES
DS 002-2012-VIVIENDA
Convenio de financiamiento no reembolsable de inversión
del Fondo Español de Cooperación para Agua y
Saneamiento en América Latina y el Caribe
N.GRT/WS-12127-PE 2010.
Ámbito: Ayacucho, Apurímac, Cusco, Huancavelica, Puno

OBJETIVO
Mejorar la calidad, ampliar la cobertura y promover el uso sostenible de los
servicios de agua y saneamiento en las poblaciones rurales del país, a fin de
mejorar su calidad de vida, al influir en la mejora de la salud y nutrición de las
poblaciones concentradas, como de las poblaciones dispersas bajo su ámbito.

LÍNEAS DE INTERVENCIÓN

a. Construcción, rehabilitación y/o ampliación de infraestructura de agua y

saneamiento.

b. Implementación de soluciones tecnológicas no convencionales para el acceso al

agua potable.

c. Instalación de sistemas de disposición sanitaria de excretas.

d. Fortalecimiento de capacidades en los gobiernos regionales y locales, las

organizaciones comunales, operadores privados y la población, para la gestión,
operación y mantenimiento de los servicios de saneamiento.

e. Fortalecimiento de capacidades en los gobiernos regionales y locales para la

identificación, formulación y ejecución de planes, programas y proyectos de
inversión en saneamiento rural.

f. Fortalecimiento de la educación sanitaria en la población rural beneficiaria y no

beneficiaria.

PROPUESTA DE INFRAESTRUCTURA

1. Construcción, rehabilitación y/o ampliación de infraestructura de agua y

saneamiento.

2. Implementación de soluciones tecnológicas no convencionales para el acceso al

agua potable.

3. Instalación de sistemas de disposición sanitaria de excretas.

36 Fuente: Elaboración propia.

Gráfico N° 14. Perfil del Programa Nacional Tambos

DS 016-2013-VIVIENDA

OBJETIVO
Mejorar la calidad de vida de la población pobre y extremadamente pobre
especialmente la asentada en los centros poblados rurales o rural dispersa,
coadyuvando a su desarrollo económico, social y productivo que contribuyen a su
inclusión social

LÍNEAS DE INTERVENCIÓN

a. Implementar una plataforma de servicios que:

Brinde los servicios y actividades del sector Vivienda, Construcción y
Saneamiento.

Coordine con los gobiernos regionales y locales en el marco de las políticas

y prioridades del gobierno nacional.

Contribuya, coordine y facilite la intervención y la prestación de los servicios

y actividades de las entidades de los tres niveles de gobierno, que permitan
mejorar la calidad de vida, generar igualdad de oportunidades y desarrollar
o fortalecer sus capacidades productivas individuales y comunitarias.

b. Fomentar alianzas público-privadas que contribuyan al desarrollo rural.

c. Promover acciones de coordinación con los GR y GL para la implementación de

proyectos de inversión en el marco de la Ley N. 29230, “Ley que impulsa la
inversión pública regional y local con participación del sector privado”.

PROPUESTA DE INFRAESTRUCTURA

El Tambo tiene un área construida promedio de 300 m2 y consta de 3 módulos

totalmente equipados:

El primero con salón multiusos para capacitaciones y reuniones con la población,

y un depósito general para almacenar medicinas, e insumos para prevención de
desastres;

El segundo con oficinas para la atención administrativa y servicios de los

programas y sectores que intervienen en el Tambo; servicios higiénicos, cocina y
cuarto de tableros.

El tercero con dormitorios y servicios higiénicos para el personal de los sectores

que lo requieran. El equipamiento brinda servicios de internet, computadoras,
impresoras, ecran, proyector multimedia; mobiliario básico; motocicleta y/o
deslizador. La infraestructura tiene agua, desagüe y energía eléctrica.

Fuente: Elaboración propia. 37

Gráfico N° 15. Perfil del Programa Nacional de Vivienda Rural

DS 016-2013-VIVIENDA

OBJETIVO
Contribuir a mejorar las condiciones habitacionales de la población asentada en
los centros poblados rurales o asentadas de manera dispersa.

LÍNEAS DE INTERVENCIÓN

a. Promover y desarrollar acciones de construcción y refacción; desarrollar

proyectos de mejoramiento de vivienda rural, ampliación y/o terminación de las
unidades habitacionales para la población rural pobre y extremadamente pobre

b. Promover el desarrollo de conductas para el manejo de los ambientes,

elementos e instalaciones vinculados a la vivienda mejorada.

c. Fortalecimiento de las capacidades y conocimientos de los gobiernos.

PROPUESTA DE INFRAESTRUCTURA

Unidad habitacional en adobe:

Consta de un módulo básico de 22.4 m2 construidos. Presenta elementos de
confort térmico tales como: puerta de madera y piso machihembrado rellenos de
material termo-aislante; y ventanas con doble vidrio, falso cielo raso con triplay,
poliestireno y cobertura de calaminas. Acabado interior y exterior enlucido en
yeso. Zócalo enlucido con cemento y piso machihembrado.

Unidad habitacional en madera:

Consta de un módulo básico de 29,97 m2, que corresponde al uso de dos
dormitorios y zona de usos múltiples (terraza). El diseño rescata la tipología de
vivienda propia de la zona y la interculturalidad, a la cual se ha incorporado
mejoras estructurales y materiales que ofrecen mejor acabado y mayor
posibilidad de tiempo de vida útil.

Unidad habitacional en bloquetas de concreto:

Consta de un módulo básico de 22 m2. Presenta puertas y ventanas de madera,
techo con falso cielo raso con triplay y cobertura de calamina, y piso de cemento
pulido.

Fuente: Elaboración propia.

38
2.2.2 El Núcleo Ejecutor

Es constituido por la población usuaria de cada rol es la gestión organizativa, administrativa financiera,
programa y lo representan hombres y mujeres elegidos técnica y social de su proyecto.
en asamblea general del Núcleo Ejecutor. Su principal

El NE está constituido por las personas que habitan en centros poblados de las zonas
rural y rural dispersa, pobres o extremadamente pobres comprendidos en el ámbito
de competencia del MVCS y/o de sus programas.

Interés Mejorar su calidad de vida a través de los beneficios del proyecto.

Obligaciones 1. Participar activamente y con responsabilidad en la gestión del

proyecto.
2. Realizar acciones de vigilancia ciudadana.

Los RNE son pobladores beneficiarios del proyecto a financiar. Son elegidos en
asamblea de constitución del NE para actuar en nombre de éste en todos los actos
de gestión del proyecto, incluyendo la administración de los recursos a financiar.

Interés Gestionar el proyecto por encargo del NE.

Obligaciones 1. Coordinar y ejecutar acciones para la ejecución y liquidación

del proyecto bajo la asistencia técnica del Personal del NE.
2. Informar y rendir cuentas al NE y al programa.

2.2.3 El Personal del Núcleo Ejecutor

Está constituido por profesionales y técnicos reclutados principal rol es brindar asistencia técnica a la gestión
para ejecutar el proyecto en todos sus componentes. Su del NE.

Profesional titulado, bachiller y/o técnico superior, debidamente calificado por el

programa y contratado por el NE de acuerdo al diseño del programa.

Interés Tener trabajo, culminar el proyecto y recibir los honorarios

correspondientes

Obligaciones 1. Ejercer la dirección técnica del proyecto.

2. Fortalecer capacidades, de acuerdo a la labor asignada.
3. Supervisar el desarrollo del proyecto para cumplir las metas
y objetivos previstos.

Como muestra el Cuadro N° 4, durante las etapas del realizan actividades específicas y complementarias
ciclo del proyecto los tres actores principales del NE para la ejecución.

39
 Cuadro N° 4. Participación de los actores en el ciclo del proyecto con NE
Cuadro N° 4 . Participación de los actores en el ciclo del proyecto con NE

ACTORES MVCS
ETAPAS PROGRAMA NÚCLEO EJECUTOR PERSONAL DEL NE

* Focaliza y prioriza proyectos.

PLANIFICACIÓN * Determina montos de financiamiento

* Suscribe Convenio de Cooperación.
PRE OPERATIVA * Aprueba expediente técnico y finan-
ciamiento.
* Desembolsa el financiamiento.
* Califica, selecciona y asigna personal
del NE.
* Realiza sesiones de orientación e in-
ducción.
* Se constituye como NE.
* Suscribe Convenio de Coopera-
ción.
* Suscribe contratos con personal
del NE.
* Participa en sesión de orientación.
* Registra firma en cuenta ban-
caria.
* Suscriben contrato con NE.
* Participan en sesión de induc-
ción.
* Elaboran informe inicial sobre
conformidad de expediente téc-
nico de proyecto.

* Realiza control, seguimiento y moni- * Realiza gestión organizativa, ad-
OPERATIVA toreo de proyecto. ministrativa financiera, técnica y
* Da asistenciatécnica al NE y al personal social.
del NE. * Realiza rendición de cuentas
mensual.
* Realiza vigilancia ciudadana.
* Realizan la dirección técnica y
supervisión del proyecto.
* Brindan asistencia técnica a los
RNE.
* Participan en rendición de cuen-
tas mensual.
* Informan al programa el avance
del proyecto.

*Aprueba la liquidación final. * Elabora liquidación final. * Elaboran liquidación final.

LIQUIDACIÓN FINAL * Realiza rendición de cuentas * Participan en rendición de cuen-
final. tas final.

• Realiza el cierre del proyecto.

CIERRE
Fuente: Programas MVCS. Elaboración propia.

Cuadro N° 5. Alcance de la Asistencia Técnica sobre NE

DESTINATARIOS POBLACIÓN
PROGRAMAS PROGRAMAS PERSONAL NE RNE OBJETIVO DEL
SEDE CENTRAL REGIÓN
PROVEEDORES PROGRAMA

VICEMINISTERIO * Normatividad, li- * Asesoría. * Capacitación con- *Capacitación

DE CONSTRUCCIÓN neamientos, pro- junta con el pro- conjunta con el
Y SANEAMIENTO cedimientos espe- grama. programa.
(GRUPO TÉCNICO cíficos, protocolos
NE) y asesoría.
* Capacitación teó-
rico práctica

PROGRAMAS *Normatividad, li-

SEDE CENTRAL neamientos, pro-
(PROFESIONALES, cedimientos espe
TÉCNICOS, cíficos, protoco-
SOCIALES, los y asesoría.
ADMINISTRATIVOS
* Capacitación
Y LEGALES)
teórico práctica.

PROGRAMAS *Capacitación teó- *Capacitación *Capacitación

REGIÓN rico práctica, ase- teórico práctica y teórico práctica.
(PROFESIONALES soría, documen- orientación. * Información.
TÉCNICOS, tación técnica so-
SOCIALES Y cial (expediente téc
ADMINISTRATIVOS) nico y material de
capacitación y/o co-
municación).

PERSONAL DEL NE *Capacitación *Capacitación teóri-

teórico práctica, co práctica, orien-
40
orientación y tación y acompa-
acompañamiento. ñamiento.

© PNT Fuente: Programas MVCS. Elaboración propia.

2.3 Ejes de la implementación
Proyectar la ejecución como un ejercicio efectivo para
implementar los núcleos ejecutores en los niveles
macro, meso y micro requirió un diseño compuesto por
cuatro ejes:
1. Normativo
2. Organización
3. Asistencia técnica y
4. Seguimiento y monitoreo.
2.3.1 Normativo
A partir de la Ley N° 30114 – 2013, el MVCS desarrolló
la normativa para facilitar la implementación de los
núcleos ejecutores. Esta se desarrolló en tres niveles.
Nivel I. Normas expedidas por el Poder Legislativo y
el Poder Ejecutivo que regulan la implementación de
los núcleos ejecutores en el MVCS, de manera general.
Nivel II. Normas expedidas por el MVCS que dan
lineamientos, criterios y procedimientos para
implementar los núcleos ejecutores.
Nivel III. Normas expedidas por los programas del
MVCS, adaptadas de las normas del nivel II o formuladas
ad hoc, para implementar los núcleos ejecutores de
acuerdo a las características de su intervención. Son
de carácter operativo.
La normativa desarrollada en el Nivel I corresponde
a las leyes que regulan el ámbito, tipo de proyectos
y vigencia de la facultad de implementar núcleos
ejecutores en el MVCS. Así también, corresponden
a este nivel los decretos supremos que establecen
los aspectos principales de la implementación, tales
como las atribuciones del ministerio, características
de los núcleos ejecutores, alcance del Convenio
de Cooperación, así como el financiamiento,
administración y control de los recursos.
La normativa desarrollada en el Nivel II corresponde
particularmente a las dos directivas que jugaron el
papel de guía para la acción de los programas al indicar
qué hacer y cómo hacerlo. Estas son:
• Directiva N° 003-2014-VIVIENDA/SG “Normas y
procedimientos para el desarrollo de proyectos que
se ejecutan a través de núcleos ejecutores por los
programas del Ministerio de Vivienda, Construcción y
Saneamiento”. Fue derogada el 23 de marzo de 2015.
Los ejes fueron esenciales para que la implementación
se realizara bajo un marco legal y operativo general,
que estableciera y estandarizara los procedimientos
principales. Ello permitiría flexibilidad en su aplicación.
• Directiva General N° 006-2015-VIVIENDA/SG “Normas
y procedimientos para el desarrollo de proyectos que
se ejecutan a través de núcleos ejecutores por los
programas del Ministerio de Vivienda, Construcción y
Saneamiento”. Está vigente.
Ambas directivas, en adelante las Directivas
NE, enuncian de manera marco los principales
procedimientos para implementar proyectos a través
de núcleos ejecutores. Fueron elaboradas desde un
concepto particularmente operativo, para coadyuvar a
su adaptación por los programas del MVCS.
Complementando la normativa del nivel II, el VMCS
elaboró siete documentos marco para orientar a
los programas en la implementación de los núcleos
ejecutores. Estos son:
1. Protocolo de constitución de núcleos ejecutores.
2. Recomendaciones para asignación de personal
externo para la ejecución de proyectos.
3. Recomendaciones para la actualización/
adecuación de presupuestos de proyectos con
núcleos ejecutores.
4. Protocolo para apertura de cuentas bancarias.
5. Selección de entidad bancaria para los núcleos
ejecutores y matriz de oferta bancaria.
6. Protocolo marco para la capacitación de los
representantes del núcleo ejecutor del MVCS. Etapa
pre operativa.
7. Propuesta general de indicadores del sistema de
seguimiento de proyectos SSP-NE.
La normativa desarrollada en el Nivel III, comprende
el Convenio de Cooperación; los instrumentos de
gestión, entre los que destacan las guías de ejecución
y liquidación; los contratos; y el material de difusión.
41
Gráfico N° 16. Normativa general para la implementación de la modalidad NE
Resolución de
Secretaría General
Nº 033-2014-VIVIENDA-SG
que aprueba la Directiva
Nº 003-2014-VIVIENDA-SG
denominada “Normas y
procedimientos para el
desarrollo de proyectos que se
ejecutan a través del NE por los
programas del MVCS”.
Decreto Supremo
Nº 015-2014 VIVIENDA que
aprueba las normas
Ley N° 30114 reglamentarias para la
Centésima sétima disposición implementación de la
complementaria final de la Ley Nº 30114.
Ley de Presupuesto del
sector público para el año Resolución Viceministerial
Nº 005-2014-VIVIENDA-VMCS
fiscal 2014. que aprueba el modelo de
Convenio de Cooperación del NE
– MVCS.
Resolución Ministerial
Nº 108-2014-VIVIENDA
que delega facultades al VMCS
para la implementación de los
NE del MVCS.
Ley Nº 30281. Trigésima cuarta
disposición complementaria
final de la Ley de presupuesto
del sector público para el año
2015.
Nivel 1
Congreso LEY N° 30114 - 2013 Poder
de la LEY N° 30281 – 2014 Ejecutivo
República LEY N° 30372 - 2015 MVCS - MEF
Fuente: Elaboración propia.
42
Decreto Supremo
Nº 004-2015-VIVIENDA;
modifica el DECRETO
SUPREMO Nº 015- 2014.
Resolución de
Secretaría General
Nº 007-2015-VIVIENDA-SG
que aprueba la
Directiva General
Nº 006-2015-VIVIENDA-SG
denominada “Normas y
procedimientos para el
desarrollo de proyectos que se
ejecutan a través del NE por
los programas del MVCS”.
Resolución de
Secretaría General
Nº 041-2015-VIVIENDA-SG
que modifica el monto máximo
por desembolso para el NE,
siendo determinado por el
Director Ejecutivo de cada
programa.
Ley Nº 30372. Septuagésima
primera disposición
complementaria de la Ley de
Presupuesto del sector
público para el año 2016.
Nivel 2
RSG N° 033-2014-VIVIENDA-SG
DG N° 003-2014-VIVIENDA-SG
RM N° 108-2014-VIVIENDA
MVCS RVM N° 005-2014-VIVIENDA-VMCS
RSG N° 007-2015-VIVIENDA-SG
RSG N° 041-2015-VIVIENDA-SG
DG N° 006–2015-VIVIENDA–SG
Fuente: Elaboración propia.
Gráfico N° 17. Normativa generada por los programas para implementar la modalidad NE

Normativa Nivel III

Programas Convenios Instrumentos Contratos Material de

MVCS (PNSR, PNVR, (Adaptación) de gestión
(Adaptación)
del personal
del NE
difusión y
comunicación
PNT)

De Protocolo de Para la
Cooperación constitución NE Supervisor
promoción
Gestión NE y RNE del ciclo del
proyecto con
NE
Registro, selección y Residente
asignación personal
del NE Para la sesión
de orientación
Gestor social
Guía ejecución y
liquidación de
proyectos con NE Otros
Asistente
comunitario

Capacitación técnica
y/o social
Otros

Otros

Fuente: Elaboración propia.

43
2.3.2 Organización

En las Directivas NE se plantea una organización
basada en funciones rectoras u operativas claramente
determinadas. Estas se complementan con lo
establecido en el Reglamento de Organización y
Funciones (ROF) de los diferentes órganos de apoyo
y programas. En base a estos documentos, según
muestra el Gráfico N° 18, compete:
• Al VMCS: canalizar, evaluar, orientar y gestionar
las iniciativas de los programas facultados para
implementar la modalidad NE. En estas acciones
participan los órganos de asesoramiento12, en lo que
les corresponde.
• A los programas: la organización y seguimiento a los
núcleos ejecutores en la ejecución de sus proyectos en
los niveles nacional y regional.
• A las direcciones y oficinas generales13: realizar
el monitoreo, seguimiento y evaluación a la
implementación de los núcleos ejecutores por parte de
los programas.

Gráfico N° 18. Organización de los órganos y programas del MVCS para la implementación de la modalidad NE

MCVS

ROL
RECTOR

VMVU(*) VMCS

OGPP
ROL OGA Lineamientos
/Iniciativas
ASESOR OGAJ
OGEI DGPPVU(*) ROL
DGPPCS SEGUIMIENTO
Evaluación
trimestral
Programas
ROL PNSR
OPERATIVO PNT
(*) (*) OGMEI ROL
PNVR(*) (*) Evaluación MONITOREO
semestral

(*)Programas y Direcciones generales dependientes del VMVU.

Fuente: Elaboración propia

OGPP, OGA y OGAJ.

12

DGPPCS, DGPPVU y OGMEI.

13

44
 ACTORES MVCS
ETAPAS PROGRAMA NÚCLEO EJECUTOR PERSONAL DEL NE

* Focaliza y prioriza proyectos.

PLANIFICACIÓN * Determina montos de financiamiento

* Suscribe Convenio de Cooperación. * Se constituye como NE. * Suscriben contrato con NE.
PRE OPERATIVA * Aprueba expediente técnico y finan- * Suscribe Convenio de Coopera- * Participan en sesión de induc-
2.3.3 Asistencia técnicaciamiento. ción. ción.
* Desembolsa el financiamiento. * Suscribe contratos con personal * Elaboran informe inicial sobre
* Califica, selecciona y asigna personal del NE. conformidad de expediente téc-
La asistencia técnica es el apoyo específico y* Participa
del NE. sociales y administrativos.
en sesión de orientación. Para
nico ello, capacita a sus
de proyecto.
especializado14 a los responsables
* Realiza sesionesde de desarrollar
orientación e in-una* Registra
equipos firmaoperativos
en cuenta ban- y participa en capacitaciones
una nueva modalidad para los caria.
iniciativa. Siendo el NEducción. conjuntas con los programas en las sesiones de
programas, la importancia de este eje reside en prever inducción y orientación a los* RNE.
* Realiza control, seguimiento y moni- * Realiza gestión organizativa, ad- Realizan la dirección técnica y
elOPERATIVA
ejercicio continuo y toreo
oportuno de asistencia técnica ministrativa financiera, técnica y
de proyecto. supervisión del proyecto.
entre los diferentes *actores detécnica
Da asistencia la implementación.
al NE y al personal Los programas. Proporcionan
social. a susasistencia
* Brindan equipostécnica
regionales
a los
Ello se logrará a través de reuniones de trabajo,* Realiza
del NE. rendición de cuentas
los instrumentos de gestión,RNE. a través de asesoría y
mensual. * Participan en rendición de cuen-
exposiciones, talleres, revisión y aportes a propuestas,* Realiza capacitación para su implementación.
vigilancia ciudadana. tas mensual.
actividades de seguimiento y verificación a los * Informan al programa el avance
ejecutores, y comunicación electrónica. Los equipos regionales de los programas. Asesoran,
del proyecto.
asisten y capacitan al personal del NE y a los RNE en
*Aprueba la liquidación final. * Elabora liquidación final. * Elaboran liquidación final.
Como muestra
LIQUIDACIÓN el Cuadro N° 5 la asistencia técnica* Realiza
FINAL los aspectos
rendiciónoperativos
de cuentas propios del proyecto
* Participan a ejecutar.
en rendición de cuen-
plantea un constante flujo de intercambio de final. tas final.
información y experiencias entre actores, sea en su rol El personal del NE. Brinda acompañamiento, asistencia
• Realiza el cierre del proyecto.
de proveedores o destinatarios. y capacitación en los aspectos propios de la ejecución
CIERRE
y liquidación de los proyectos a los RNE y NE. Al darse
Fuente: Programas MVCS. Elaboración propia.
Grupo técnico del NE - VMCS. Proporciona a en el ámbito de intervención, de manera continua, esta
los programas la normativa, los lineamientos y asistencia incide directamente en la gestión de los
procedimientos generales de aspectos técnicos, núcleos ejecutores.

Cuadro N° 5. Alcance de la Asistencia Técnica sobre NE

Cuadro Nº 5. Alcance de la Asistencia técnica sobre NE

DESTINATARIOS POBLACIÓN
PROGRAMAS PROGRAMAS PERSONAL NE RNE OBJETIVO DEL
SEDE CENTRAL REGIÓN
PROVEEDORES PROGRAMA

VICEMINISTERIO * Normatividad, li- * Asesoría. * Capacitación con- *Capacitación

DE CONSTRUCCIÓN neamientos, pro- junta con el pro- conjunta con el
Y SANEAMIENTO cedimientos espe- grama. programa.
(GRUPO TÉCNICO cíficos, protocolos
NE) y asesoría.
* Capacitación teó-
rico práctica

PROGRAMAS *Normatividad, li-

SEDE CENTRAL neamientos, pro-
(PROFESIONALES, cedimientos espe
TÉCNICOS, cíficos, protoco-
SOCIALES, los y asesoría.
ADMINISTRATIVOS
* Capacitación
Y LEGALES)
teórico práctica.

PROGRAMAS *Capacitación teó- *Capacitación *Capacitación

REGIÓN rico práctica, ase- teórico práctica y teórico práctica.
(PROFESIONALES soría, documen- orientación. * Información.
TÉCNICOS, tación técnica so-
SOCIALES Y cial (expediente téc
ADMINISTRATIVOS) nico y material de
capacitación y/o co-
municación).

PERSONAL DEL NE *Capacitación *Capacitación teóri-

teórico práctica, co práctica, orien-
orientación y tación y acompa-
acompañamiento. ñamiento.

Fuente: Programas MVCS. Elaboración propia.

14
Transferencia de conocimientos, ideas, adaptación de ideas, prácticas, tecnologías y el mejoramiento de aptitudes de los beneficiarios.

45
2.3.4 Seguimiento y monitoreo

La importancia del eje seguimiento y monitoreo
radica en que permite conocer al detalle las acciones
emprendidas en la implementación de núcleos
ejecutores, prevenir problemas y/o tomar medidas
correctivas a fin de incrementar la posibilidad de
alcanzar los objetivos y metas esperadas por el MVCS y
sus programas.
Al igual que la asistencia técnica, el seguimiento y
monitoreo son actividades continuas que se desarrollan
en distintos niveles, por los órganos y programas del
ministerio y la supervisión del proyecto (ver Cuadro N°
6).

Cuadro N° 6.Cuadro N° 6. Seguimiento

Seguimiento y monitoreoy monitoreo.

NIVELES PROGRAMAS NIVEL PROGRAMAS SUPERVISIÓN DE PROYECTO

SEDE CENTRAL NIVEL REGIÓN PROYECTO

VMCS *Planteamiento
del Sistema de
Seguimiento de
Proyectos SSP-NE
*Seguimiento y eva-
DGPPCS, DGPPVU luación trimestral

OGMEI *Monitoreo y evalua-

ción semestral

PROGRAMA SEDE *Seguimiento y mo- *Seguimiento y *Seguimiento y veri-

CENTRAL nitoreo verificación alea- ficación aleatoria
toria
*Seguimiento y *Seguimiento y veri-
PROGRAMA REGIÓN
verificación ficación
SUPERVISIÓN DE *Supervisión
PROYECTO

Fuente: Elaboración propia.

El monitoreo, seguimiento y verificación a los proyectos
se realiza a través del Sistema de Seguimiento
de Proyectos con Núcleos Ejecutores – SSP-NE.
Igualmente, con visitas a los proyectos, revisión y
análisis de informes, pre liquidaciones mensuales, y
liquidaciones finales de los proyectos.
El SSP-NE fue diseñado como una herramienta ad
hoc para el análisis y reporte de datos, el monitoreo
activo y toma de decisiones. La batería de indicadores
planteados que muestra el Cuadro N° 7 está asociada
a las diferentes etapas, procedimientos o actividades
propias del ciclo del proyecto con NE.

46
 PROGRAMA REGIÓN
verificación ficación
SUPERVISIÓN DE *Supervisión
PROYECTO

Fuente: Elaboración propia.

Cuadro N° 7. Principales indicadores por etapa SSP-NE

Cuadro N° 7. Principales indicadores por etapa SSP-NE.

ETAPA PROCEDIMIENTO / ACTIVIDAD INDICADOR

Focalización y priorización de % de proyectos para ser ejecutados bajo la modalidad del NE en

proyectos distritos priorizados por el MIDIS
PLANEAMIENTO
Proyectos a ser ejecutados bajo la N° proyectos a ser ejecutados bajo la modalidad de NE
modalidad de NE % de presupuesto asignado a los proyectos que se ejecutarán por NE

Constitución del Núcleo Ejecutor
PRE OPERATIVA Aprobación de financiamiento y
expediente técnico
Convenio de Cooperación
Primer desembolso
Asignación de personal del NE
N° de NE constituidos
% de NE con al menos una mujer entre sus representantes.
Tasa de participación de mujeres entre RNE
% de NE constituidos con financiamiento aprobado
Monto de financiamiento promedio aprobado
% de NE con Convenios de Cooperación suscritos
% de NE con primer desembolso realizado
% de NE con personal contratado

Inicio de ejecución % de NE que han suscrito el Acta de Inicio de obra

Avance técnico y financiero del % de avance físico mensual de los proyectos
proyecto % de avance financiero de los proyectos
Rendición de cuenta % de proyectos con rendición de cuenta mensual realizada
OPERATIVA Pre liquidaciones mensuales % de NE con presentación oportuna de pre liquidaciones mensuales
% de pre liquidaciones observadas
Capacitación % de NE con representantes capacitados en gestión de proyecto
Culminación de proyectos % de proyectos culminados
% de proyectos culminados dentro del plazo inicial programado
% de proyectos culminados con rendición de cuenta final

Revisión y aprobación de liquidación % de NE con presentación oportuna de liquidaciones finales

final % de liquidaciones finales observadas
LIQUIDACIÓN
FINAL N° proyectos con liquidación final aprobada
N° población beneficiaria de los proyectos ejecutados con NE

Saneamiento técnico contable % de proyectos de NE con saneamiento técnico contable

CIERRE Cierre de proyecto N° proyectos cerrados
Duración (días) promedio de la fase de cierre

Fuente: Elaboración propia.

47
El Gráfico N° 19 presenta algunos indicadores referidos al monitoreo financiero a proyectos y el seguimiento
técnico. Se muestran por niveles de seguimiento.

Gráfico N° 19. Indicadores por nivel de seguimiento

Indicadores

Monitoreo financiero a proyectos NE Seguimiento técnico a proyectos NE

Monto de financimiento Número de convenios de

promedio aprobado cooperación suscritos con el NE

Porcentaje de proyectos
Monto total de las liquidaciones
ejecutados con Acta de
finales aprobadas
Culminación de proyecto

Monto total de devolución Proyectos con saneamiento

de saldos no ejecutados técnico contable

Monto total de desembolsos Número de proyectos cerrados

realizados Duración promedio de
asignación de personal del NE
Número de NE con (desde aprobación de
financiamiento aprobado financiamiento)

Índice de cumplimiento de Duración promedio de

avance financiero
(Programado/Ejecutado)
Número de proyectos con
liquidación final aprobada
Porcentaje de avance
financiero del proyecto
Porcentaje de proyectos con
rendición de cuenta mensual
realizada
Saldo bancario mensual
promedio
conformidad para el inicio de
obra (desde la constitución
del NE)
Duración promedio de inicio de
obra (desde la asignación de
personal del NE)
Índice de cumplimiento de
avance físico
(Programado/Ejecutado)
Número de NE con Acta de Inicio
de proyecto

Monto total de pre Porcentaje de avance físico

liquidaciones mensuales mensual de obra
aprobadas
Porcentaje de avance físico
acumulado de obra

Duración de aprobación de pre

Niveles de seguimiento liquidaciones mensuales por el
programa
Oficina General de
Monitoreo y
Evaluación del Duración de aprobación de
Impacto liquidación final por el programa

Direcciones Generales
de Programas y
Proyectos

Programas

Fuente: Elaboración propia.

48
© PNVR
© PNT
3
IMPLEMENTACIÓN DEL
NÚCLEO EJECUTOR EN LOS
PROGRAMAS DEL MVCS 51
© PNSR
3 IMPLEMENTACIÓN DEL NÚCLEO
EJECUTOR EN LOS PROGRAMAS
DEL MVCS
3.1 Experiencias de la implementación período 2014 – 2015

En octubre de 2014, los tres programas del MVCS
que iniciaron la ejecución de proyectos generaron su
propia normativa, adaptada a sus características y
particularidades de intervención (Cuadro N° 3). En el
caso del PNSR, los dos programas Amazonía Rural y
PROCOES, que se ejecutan por convenios del ministerio
con la cooperación internacional, JICA y BID-AECID
respectivamente, adaptaron la normativa formulada
por el PNSR.
El ciclo del proyecto con NE está constituido por cinco
etapas con actividades estratégicas.

Gráfico N° 20. Etapas del ciclo del proyecto con NE

1. 3. 5.
OPERATIVA CIERRE
PLANEAMIENTO
(Ejecución física (En lo que sea
y financiera) aplicable)

2. 4.
PRE OPERATIVA LIQUIDACIÓN
FINAL
Fuente: Elaboración propia.

La organización de los programas para implementar • Descripción de la etapa y sus actividades

cada una de estas etapas, su accionar y los resultados
obtenidos en la ejecución de proyectos con la
modalidad NE, constituyen la experiencia del MVCS y
brindan lecciones de gestión a tomar en cuenta para
retroalimentar futuros procesos de implementación de
proyectos con gestión comunitaria.
La experiencia de gestión de cada etapa se presenta de
la siguiente manera:
estratégicas,
• Gráfico con los principales resultados de gestión
identificados en función a las actividades
estratégicas,
• Explicación breve de lo realizado por el VMCS y por
los programas, e
• Identificación de las lecciones de gestión.

53
3.1.1 Etapa de planeamiento

Descripción
La etapa de planeamiento es responsabilidad directa del programa, el mismo que estableció el ámbito de
su intervención, las metas (número de beneficiarios, de proyectos y presupuesto de inversión); y elaboró y/o
adaptó su normativa e instrumentos de gestión.
Actividades estratégicas
Definición de estrategia para NE, focalización y priorización para NE, así como la definición del presupuesto para NE.

Gráfico N° 21. Principales resultados de gestión: etapa de planeamiento

Definición de Focalización y Definición de

estrategia para NE priorización para NE presupuesto para NE

Planteamiento Recomendaciones
Selección para la adecuación de
general de la de proyectos presupuestos de
intervención proyectos

Determinación
Propuesta de de la fuente de
SSP-NE financiamiento

Asistencia técnica a
los programas para la Adecuación
implementación de de presupuestos
la Directiva

Criterios de
selección de
proyectos

Organización
del programa

Diseño de la
promoción social
VMCS

Sistema de
seguimiento y
monitoreo
Definición de estrategia para NE.
Con base al planteamiento general de intervención15, los
programas del MVCS identificaron los criterios técnicos
y presupuestales 16 para seleccionar los proyectos
a ejecutar. Así también, establecieron el diseño de
la intervención a desarrollar a lo largo del ciclo del
proyecto con su público objetivo.
Programas
Fuente: Elaboración propia.
Fuente: Elaboración propia.
Para poner en marcha las acciones, cada programa
adaptó su organización buscando contar con oficinas
regionales que estuvieran más cerca a los núcleos
ejecutores que se constituirían. En el marco de sus
responsabilidades, iniciaron la construcción de su
sistema de seguimiento y monitoreo.
En líneas generales, los programas desarrollaron lo
siguiente:

Ver Capítulo II, numerales 2.1 y 2.3.

15

Según Directivas NE, el monto máximo de financiamiento de los proyectos con NE es 2.5 millones de soles.
16

54
Cuadro N° 8. Actividades principales: etapa de planeamiento
Cuadro N° 8. Actividades principales: etapa de planeamiento

CRITERIOS DE SISTEMA DE
PROGRAMA ORGANIZACIÓN DEL DISEÑO DE LA
SELECCIÓN DE SEGUIMIENTO Y
PROGRAMA INTERVENCIÓN SOCIAL
PROYECTOS MONITOREO

Instancias: sede central, 1. Promoción del

macroregiones o regiones. cambio de modalidad
de ejecución de su
proyecto a población
Personal designado en sede: objetivo.
especialistas nacionales
PNSR

técnico, social, administrativo

2. Constitución de NE por
y legal.
comunidad.
1. Diseño de sistema de
seguimiento articulado
Proyectos Personal designado en 3. Inclusión de gestor
al SSP-NE del MVCS.
focalizados con macroregiones o regiones: social y supervisor
expedientes coordinadores técnico y social. social en el personal
técnicos 2. Verificación y
del NE (ejecución y post
culminados seguimiento a través
ejecución).
(zonas con bajas Instancias: sede central y de coordinadores
condiciones regiones. regionales y
PROCOES

4. Inclusión de gestor
PNSR

de salud y especialistas
municipal (etapa
económicas). Personal designado en sede: nacionales.
post ejecución) como
especialistas/coordinadores personal de NE.
técnico, social, administrativo
y legal.
En el caso de Amazonía
RURALPNSR

Rural, éste contrata

AMAZONÍA

Personal designado en
regiones: coordinadores
técnico y social, administrativo
y especialista en liquidación de
proyectos.
al gestor social, al
supervisor social y al
gestor municipal.

1. Promoción del cambio

Instancias: sede central y
de modalidad de
regiones.
ejecución del Tambo a 1. Seguimiento a
Proyectos
población objetivo. través del sistema
focalizados
Personal designado en sede: de monitoreo del
(zonas con
especialistas nacionales 2. Constitución NE con programa (SIS Monitor).
poca presencia
técnico, administrativo, legal y
PNT

del Estado y/o representantes de

responsables regionales. las comunidades del 2. Verificación y
estratégicas:
frontera, VRAEM, ámbito del Tambo. seguimiento a través
etc.). Personal designado en de responsables
regiones: especialista en 3. Acciones sociales regionales.
liquidación de proyectos. asumidas por el
personal del programa.

Instancias: sede central y 1. Promoción del proyecto

regiones.
con NE.
Proyectos 1. Seguimiento a través
Personal designado en 2. Constitución NE
focalizados. del SSP-NE
(zonas afectadas sede: coordinador general con beneficiarios
nacional NE, coordinador seleccionados de
PNVR

por condiciones
regional técnico, coordinador las comunidades 2. Visitas inopinadas de
climáticas
regional social, y liquidador de focalizadas. verificación técnica y
adversas y de
proyecto. financiera a NE.
riesgo).
3. Inclusión de gestor
Personal contratado en social en el personal
departamentos: monitores. del NE.

Fuente: Programas MVCS. Elaboración propia.

55
Focalización y priorización para NE.
Con base a la focalización de proyectos que ya tenía cada
programa, se definió un ámbito de intervención de 12
departamentos en el 2014, y de 22 departamentos en
el 2015.
Como se muestra en el Gráfico N° 22, la presencia
del ministerio se incrementó sustancialmente en los
departamentos. En 2014 solamente un programa
intervino en diez departamentos, y dos programas en
Ancash y Cusco. Mientras que en 2015 tres programas
intervinieron en diez departamentos, dos en ocho, y un
programa en cuatro

Gráfico N° 22. Ámbito de intervención de los programas con NE

Ámbito de Ámbito de
intervención 2014 intervención 2015
(12 departamentos) (22 departamentos)

Fuente: Programas MVCS.

Los departamentos con más proyectos seleccionados

para la ejecución en el 2014 fueron Ancash, Amazonas
y Cusco con 22, 16 y 8 proyectos, respectivamente. En
tanto, en 2015 los departamentos fueron Ayacucho,
Puno y Cusco con 76, 69 y 60 proyectos, respectivamente.

56
Definición del presupuesto para NE.
Los programas definieron el presupuesto y
determinaron la fuente de financiamiento. Los
proyectos por departamento y sus montos aprobados
para las ejecuciones presupuestales se muestran en
la Tabla N° 1.

Tabla N° 1. Proyectos por región y montos aprobados

Tabla N° 1: Proyectos por región y montos aprobados

2014 2015

DEPARTAMENTO PROYECTOS MONTOS PROYECTOS MONTOS

(Nº) (S/) (Nº) (S/)

Amazonas 16 29,868,934 26 31,420,472

Ancash 22 33,577,957 11 27,678,010

Apurímac - - 51 61,463,931

Arequipa - - 18 18,261,383

Ayacucho 1 480,382 76 124,827,821

Cajamarca 1 800,000 23 43,265,746

Cusco 8 10,212,349 60 84,392,603

Huancavelica 1 528,200 37 54,296,499 Se financiaron

594 proyectos con
Huánuco 4 8,000,000 18 21,179,203
una inversión de
Junín - - 12 15,634,003 S/857,497,167
La Libertad - - 4 3,913,297

Lambayeque 3 2,397,900 2 2,783,438

Lima - - 1 1,071,459

Loreto 3 3,000,000 36 46,222,052

Madre de Dios - - 1 1,317,400

Moquegua - - 7 10,381,949

Pasco - - 1 1,096,245

Piura 7 11,800,00 28 42,159,392

Puno 6 6,097,738 68 101,231,706

San Martín - - 31 44,990,772

Tacna - - 2 2,199,675

Ucayali 2 2,000,000 7 8,946,651

TOTAL 74 108,763,460 520 748,733,707

Fuente: Programas MVCS. Elaboración propia

57
LECCIONES DE GESTIÓN: ETAPA DE PLANEAMIENTO
1. El contar con un planteamiento general a nivel de
MVCS, que incluyó como ejes lo normativo (expresado
en directivas generales), la organización, la asistencia
técnica y el diseño de un sistema de seguimiento
para los proyectos, permitió a los programas una
rápida adecuación de su gestión para implementar
la modalidad NE bajo estándares comunes.
2. La asistencia técnica y el seguimiento a los
proyectos de manera directa y oportuna requería
dos instancias de acción: nacional y regional. Por
ello, los programas iniciaron y/o profundizaron la
descentralización de su organización.
3. La introducción de una nueva modalidad que
promueve la gestión comunitaria como medio
para la ejecución de proyectos en el área rural,
demanda que los programas realicen la motivación
y convencimiento a sus equipos técnicos, sociales
y administrativos sobre la eficacia de la modalidad.
El propósito es fortalecer sus capacidades en
comunicación asertiva e intercultural, facilitación de
procesos participativos, resolución de problemas,
entre otros.
58
4. Al incluir las Directivas NE un ciclo de proyecto que
se complementó con un procedimiento estandarizado
para adecuar los presupuestos de los expedientes
técnicos a la modalidad NE, fue posible seleccionar
proyectos del stock del programa, adecuar su
presupuesto y, si no superaba los S/. 2.5 millones,
aprobarlos rápidamente (Casos PNSR y PNT).
5. La incorporación de información relacionada con
la secuencia del ciclo del proyecto NE al Sistema de
Seguimiento de Proyectos del MVCS, en base a un
conjunto de indicadores de desempeño del proyecto
amplió el alcance del seguimiento y monitoreo de
los proyectos. Estos indicadores fueron, por ejemplo,
tiempo, objetivo alcanzado, costos, entre otros.
6. La intervención social, aspecto central para
motivar la participación informada y sostenida de las
personas y comunidades en las intervenciones del
ministerio con la modalidad NE, requiere considerar
en su diseño las particularidades de comunicación y
fortalecimiento de capacidades, desde la etapa pre
operativa.
3.1.2 Etapa pre-operativa

Descripción
La etapa pre operativa es responsabilidad directa del programa, el mismo que generó las condiciones
legales, sociales, técnicas, presupuestales y administrativas para el inicio de la ejecución de los proyectos.

Actividades estratégicas
Constitución de NE, solicitud de financiamiento, suscripción de Convenio de Cooperación, aprobación
del financiamiento, del expediente técnico, de los presupuestos del Núcleo Ejecutor y cronograma de
desembolsos, habilitación de recursos, certificación de crédito presupuestal, apertura de cuentas
bancarias NE, primer desembolso y asignación de personal del NE y suscripción de contratos.

Gráfico N° 23. Principales resultados de gestión: etapa pre operativa

Suscripción
de Convenio Aprobación de Apertura de Ejecución del Asignación de
Constitución cuentas gasto personal del
de NE de financiamiento
Cooperación bancarias NE presupuestal NE

Elaboración Aceptación Recomenda- Coordinación Elaboración de

de protocolo ciones: lineamientos
de la solicitud adecuación de propuestas Habilitación
marco de de expediente de entidades de recursos para asignación
constitución financiamiento técnico a bancarias de personal
de NE modalidad NE del NE

Suscripción Adecuación Criterios Certificación Adaptación de

Adaptación lineamientos
del Convenio de de selección de créditos para
de protocolo
de expediente de entidad presupuesta- asignación de
marco personal del
Cooperación técnico bancaria rios
NE

Promoción y Aprobación de Convocatoria,

Selección Primer selección y
constitución financiamiento desembolso
de entidad asignación de
de núcleos y expediente a cuentas
bancaria personal
ejecutores técnico de NE del NE

Elaboración de
VMCS Apertura contratos de
de cuentas personal
del NE

Programas

Fuente: Elaboración propia.

59
Constitución del Núcleo Ejecutor.
Teniendo como referente el protocolo marco de constitución del NE, los programas lo adaptaron a su intervención,
aplicando variadas estrategias cuando el proyecto atendía a más de una comunidad.

Cuadro N° 9
9. Actividades la etapa
Actividades de la etapapre
preoperativa
operativa

PROGRAMA CONSTITUCIÓN NE ELECCIÓN RNE CONSIDERACIONES

El NE lo constituye una sola Los RNE son de la misma En las comunidades nativas,
comunidad. comunidad. previo a la asamblea de
constitución de NE, es
PNSR

estratégico comunicarse y
coordinar con el Apu, vice Apu
y demás autoridades que son
líderes de opinión.

El NE se constituye con la Los RNE

Cada pueden ser
comunidad de distintas
presenta a sus La promoción social para
población beneficiaria de varias comunidades beneficiarias,
candidatos en asamblea. Los constituir un NE debe incidir en
comunidades. usualmente
RNE puedenson dede
ser ladistintas
comunidad la importancia de los servicios a
donde se ejecutabenefi
comunidades el Tambo.
ciarias, brindar por el Tambo.
PNT

usualmente son de la
comunidad donde se ejecuta el
Tambo.

El NE se constituye con los Cada comunidad presenta a La promoción social incide

beneficiarios seleccionados por sus candidatos en asamblea. en los criterios de selección
PNVR

el programa. Pertenecen a varias Los RNE son de distintas de beneficiarios, quienes

comunidades. comunidades. constituirán el NE.

Fuente: Elaboración propia

Se constituyeron 594 núcleos ejecutores. Se tienen núcleos ejecutores tuvieron por lo menos a una mujer
2376 personas como RNE de las cuales 527 son como representante. Además, en 16 de ellos hubo una
mujeres (22.2%) y 1849 son hombres (77.8%). Todos participación mayoritariamente femenina, como lo
ellos ejercen un liderazgo local. Cabe destacar que 426 muestra el Gráfico N° 24.

Gráfico Nº 24. Participación de la mujer como dirigente en los núcleos ejecutores

345

65 12 4
1 2 3 4
Número de mujeres representantes por Núcleo Ejecutor
Fuente: Programas MVCS. Elaboración propia.
Fuente: Programas MVCS. Elaboración propia

Los programas del ministerio promovieron la inclusión en este cargo en 29.1% de los proyectos. Asimismo, las
de las mujeres, principalmente como tesoreras. De esta mujeres participaron en otras responsabilidades como
manera, se logró una significativa presencia femenina presidentas (4.2%), secretarias (31.8%) y fiscales (23.6%).

60
Suscripción del Convenio de Cooperación.
Con este acto la constitución del NE quedó reconocida.
Previo a la suscripción, los programas del MVCS
asistieron a los núcleos ejecutores en la presentación
de las solicitudes de financiamiento. Con ello, cada NE
ratificó la necesidad del proyecto para su comunidad,
dándose inicio al proceso de su financiamiento.
Cabe precisar que la denominación “Convenio
de Cooperación” 17 afianza la importancia de la
responsabilidad compartida y cooperación de las dos
partes para la ejecución del proyecto.
Se suscribieron 594 Convenios de Cooperación entre los
programas y los núcleos ejecutores.

Tabla Nº 2. Convenios de 2:
Tabla N° Cooperación suscritos
Convenios de en el marco
Cooperación de laen
suscritos implementación del NE
el marco de la implementación del NE

TIPO DE PROYECTO 2014 2015

Saneamiento Rural / PNSR 49 61

Saneamiento

PROCOES / PNSR 111

Agua y

Amazonía Rural / PNSR 7 27

Saneamiento Rural / PSNU* 20

Tambos (PNT) 5 172

Vivienda Rural (PNVR) 13 129

TOTAL 74 520

(*) Por Decreto Supremo N° 007-2013-VIVIENDA, prorrogado por el D.S. N° 010-2015- VIVIENDA, se
constituye como Unidad Ejecutora de proyectos de inversión pública de saneamiento del ámbito rural.
Fuente: Programas MVCS. Elaboración propia.
Fuente: Programas MVCS. Elaboración propia

Aprobación de financiamiento.
Los programas adecuaron los expedientes técnicos que
tenían en cartera a la modalidad NE, especialmente
el presupuesto, en base a las recomendaciones
formuladas por el VMCS. En promedio, los presupuestos 594 proyectos financiados,
de los expedientes se redujeron en un 20% del monto
previsto para su ejecución por contrata.
con una inversión de
S/857,497,167 atendiendo a
Para el 2016 se tiene una meta de 438 proyectos, con 608,152 personas.
una inversión de S/ 475,000,000 aproximadamente. Esta
meta incluye el financiamiento de proyectos de Huaros
del Programa “Nuestras Ciudades”.

Tabla Nº 3.Tabla N° 3: Financiamiento

Financiamiento deNE-MVCS
de proyectos proyectos2014
NE-MVCS
– 20152014 – 2015

MONTO DE
TIPO DE PROYECTO PROYECTOS (Nº) FINANCIAMIENTO BENEFICIARIOS (Nº)
(S/)

Agua y saneamiento 275 477,484,365 78,822

Tambos 177 180,593,719 475,540

Vivienda Rural 142 199,419,084 53,790

TOTAL 594 857,497,167 608,152

Fuente:Programas
Fuente: ProgramasMVCS.
MVCS.Elaboración
Elaboraciónpropia.
propia

La denominación utilizada por los distintos sectores que implementaron e implementan NE es “Convenio de Financiamiento”.
17

61
Apertura de cuentas bancarias NE.
Para la selección de la entidad bancaria por los
programas y la apertura de las cuentas a nombre de
los núcleos ejecutores, fueron necesarias actividades
previas realizadas por el VMCS. Tras la coordinación con
entidades bancarias18, se les requirió la presentación
de propuestas para facilitar el manejo de cuentas
por los núcleos ejecutores y el control y monitoreo
financiero de los programas. El Cuadro N° 10 muestra
los compromisos de operación de la entidad bancaria
según los requerimientos del MVCS.

Cuadro N° 10. Compromisos de operación de la entidad bancaria para las cuentas NE – MVCS.
Cuadro Nº 10. Compromisos de operación de la entidad bancaria para las cuentas NE – MVCS

REQUERIMIENTOS DEL MVCS

COMPROMISOS DE LA ENTIDAD BANCARIA
ASPECTOS OPERATIVOS REQUERIMIENTOS ESPECÍFICOS

Apertura de cuentas Procedimiento simplificado A través de correo electrónico en formato

Primer desembolso
Registro de firmas
Exoneración del ITF a cuentas bancarias NE estandarizado
Exoneración del ITF
Bloqueo de primer desembolso hasta Programa realiza bloqueo de cuenta a través de
autorización del programa documento
Procedimiento simplificado Facilidad para disponer y llenar formatos fuera de la
Exoneración del ITF a cuentas bancarias NE agencia bancaria
Entrega de estos documentos puede ser realizada
por el programa

Capacitación a actores
Desbloqueo de primer
desembolso
Operaciones bancarias
para titulares de cuenta
Capacitación a personal del MVCS y programas
Capacitación a representantes del NE y personal
del NE
Procedimiento con autorización del programa
Operaciones bancarias sólo a través de ventanilla
Retiros con autorización del programa
Trato preferente a titulares de cuenta
Elaboración de propuesta de manual de Gestión
Bancaria para los titulares de cuenta NE
Compromiso de capacitación a nivel regional (*)
Programa solicita desbloqueo de cuenta a través de
documento
Control conjunto entre programa y entidad bancaria
(**)
Retiros en efectivo en espacio privado, de existir este
Consulta de movimientos de cuenta sin costo a
través de Tarjeta VIP Empresarial (*)

Reportes Alertas de movimiento No atendido. El banco no cuenta con sistema de

alertas para el tipo de cuenta
Reportes mensuales al programa Envío de reportes a cada programa

Control de riesgos Bloqueo eventual de cuentas Bloqueo a través de correo electrónico

Desbloqueo eventual de cuentas Programa solicita desbloqueo de cuenta a través de
documento

Reversión (Devolución de
montos no utilizados)
Cierre de cuentas
A pedido de programa o de los titulares de cuenta Devolución de fondos previa solicitud con documento
A pedido de programa o de los titulares de cuenta Cierre de cuenta previa solicitud con documento.
Banco no cierra cuenta aun cuando esta no tenga
movimiento

Fuente: Elaboración propia (*) Por implementar

(**) La entidad bancaria designó ejecutivos de banca institucional para la gestión de cuentas NE

Los compromisos de operación se consolidaron en seleccionar la entidad bancaria y abrir las cuentas de
la matriz “Oferta bancaria para manejo de cuentas los núcleos ejecutores en las agencias más cercanas a
de núcleos ejecutores”, la cual se puso a disposición las zonas de los proyectos y/o a los principales centros
de los programas. Estos tuvieron autonomía para de abastecimiento de materiales.

Pública y privadas, de cobertura nacional y con experiencia previa en gestión de cuentas bancarias de NE
18

62
Ejecución del gasto presupuestal.
Los programas siguieron los pasos establecidos en la
Directiva de Tesorería del MEF desde la habilitación de
recursos hasta los desembolsos a las cuentas de los
núcleos ejecutores. El monto desembolsado a estas
cuentas muestra la ejecución presupuestal de los
programas.
Siguiendo las Directivas NE, el monto máximo por
desembolso fue establecido en S/ 1,200,000. A partir
de noviembre 2015, con el objetivo de acceder a la
oportunidad de financiamiento del Fondo Nacional de
Inclusión Económica – FONIE19-, el PNSR sustentó el
incrementó del monto máximo por desembolso a
S/ 2,500,000 a fin de dar continuidad a la ejecución de
proyectos y evitar paralizaciones.
A finales del 2015, la ejecución del gasto presupuestal,
como muestra el Gráfico N° 25 se incrementó en
S/. 639,970,247 respecto del 2014.

Gráfico Nº 25. Ejecución presupuestal del MVCS con NE 2014-2015

S/ 90,032,519 Agua y saneamiento S/ 387,451,846

Ejecución Ejecución
2014 S/ 2,600,839 Tambos S/ 177,992,879 2015
S/ 108,763,460 S/ 748,733,707

S/ 16,130,102 Vivienda rural S/ 183,288,982

Fuente: Programas MVCS. Elaboración propia.

Asignación del Personal del NE20.

Para la contratación de personal, los programas
realizaron procesos de convocatoria, selección y
asignación. Para ello se guiaron del documento
“Recomendaciones para la asignación de personal
externo para la ejecución de proyectos en el marco de la
implementación de la Directiva N° 003 -2014-VIVIENDA-
SG”.
Cada programa conformó un comité responsable de
los procesos conducentes a la asignación de personal
del NE. Este desarrolló su trabajo en Lima donde
elaboró y aprobó los requisitos de calificación, entre
otros aspectos. Las convocatorias se realizaron a
nivel nacional y/o regional. Con algunas variaciones,
todos los programas implementaron el registro de
postulantes a través de la web, e incluyeron en la
evaluación una entrevista personal realizada en los
departamentos.

19
La fecha de transferencia de recursos del FONIE para los proyectos de PROCOES-PNSR solo permitiría realizar un desembolso en el ejercicio
fiscal 2015, quedando pendiente de transferir más de 25 millones de soles. Ello afectaría la ejecución de 80 proyectos. La autorización del
incremento del monto se acompañó de mecanismos de control y fiscalización sobre el uso de los recursos transferidos.
20
Bajo la modalidad de NE son los RNE quienes suscriben contrato con el personal del NE.
63
Cuadro N° 11 Variantes de los procesos de convocatoria, selección y asignación de personal del NE realizados por los
programas
Cuadro Nº 11. Variantes de los procesos de convocatoria, selección y asignación de personal del NE

PROGRAMA CONVOCATORIA SELECCIÓN ASIGNACIÓN COEFICIENTE DE

PARTICIPACIÓN 1

• Comité de calificación • Comité de calificación, • Comité de asignación • Supervisor de proy. = 1.0

integrado por personal a través de personal de integrado por • Residente = 1.0
de sede. apoyo del área usuaria, funcionarios de • Supervisor social = 0.1
PNSR

• Registro de postulantes calificó documentos sede, asignó según • Gestor social = 0.33
a través de la web. en sede y entrevistó requerimiento del área • Asistente admin. = 1.0
a postulantes en usuaria. • Especialista ambiental =
departamentos. 0.25

• Comité de selección • Comité de selección • Comité de asignación • Supervisor de proy. = 0.5

integrado por evaluó a postulantes. integrado por • Residente = 1.0
personal de sede y los Incluyó entrevistas. personal de sede y los • Supervisor social = 0.25
departamentos. departamentos. • Gestor social = 0.50
PROCOES
PNSR

• Registro de postulantes • Gestor municipal = 0.20

a través de la web. • Asistente admin. = 1.0
• Reuniones informativas • Capacitador técnico = 0.25
en cada departamento. • Especialista ambiental =
0.25

• Comité de selección • Comité de selección • Comité de asignación • Supervisor de proy. = 1.0

integrado por evaluó a postulantes. integrado por • Residente = 1.0
AMAZONÍA

personal de sede y los Incluyó entrevistas. personal de sede y los • Supervisor social = 0.1
RURAL
PNSR

departamentos. departamentos. • Gestor social = 0.33

• Registro de postulantes • Asistente admin. = 1.0
a través de la web.

• Comité de gestión del • Comité de gestión • Comité de gestión • Supervisor de proy. = 1.0
personal externo del calificó mediante asignó por vía • Residente = 1.0
NE conformado por aplicativo informático electrónica. El
PNT

personal de sede. • Publicación de profesional responde

resultados en web del por ese medio.
PNT.

• CAPNE2 por cada • CAPNE calificó • CAPNE asignó, • Supervisor de proy. = 1.0
grupo de proyectos mediante uso de hoja publicó y comunicó • Gestor social = 1.0
aprobados. electrónica. por vía electrónica. El • Residente = 1.0
PNVR

• El área de • CAPNE realizó profesional responde • Asistente técnico = 1.0

administración entrevistas a nivel por ese medio. • Asistente admin. = 1.0
mantiene un registro de departamental.
profesionales. • Publicación de
resultados en web del
MVCS.

Fuente: Programas MVCS. Elaboración propia

Coeficiente de participación: El tiempo que el personal debe dedicar al proyecto, siendo 1.0 tiempo completo.
21

Comité de Asignación de Personal de NE.

22

64
El número de profesionales contratados por los programas y/o núcleos ejecutores ha sido de 990 personas. Estos
profesionales proceden de distintas disciplinas afines al tipo de intervención23.

Gráfico Nº 26. Número de profesionales contratados por los programas y/o NE

Supervisor de proyectos
29.8%

416 29.8% Residente

384 990
190 profesionales
contratados
20.2% Gestor social

20.2%
Asistentes administrativos

LECCIONES DE GESTIÓN ETAPA PRE OPERATIVA

1. La selección de la modalidad NE para ejecutar
un proyecto significó, al adecuar su presupuesto,
una reducción promedio del 20% del monto de este
respecto al costo de ejecutarse por contrata (que incluye
utilidades, gastos generales del contratista, pago de IGV
de mano de obra, entre otros). Esta situación permitió
a los programas optimizar su intervención y financiar
más proyectos24.
2. La participación activa de hombres y mujeres de las
comunidades proponiendo mecanismos para elegir a
sus RNE fue clave para que los programas constituyeran
núcleos ejecutores con beneficiarios de diferentes
comunidades. Ello implicó conseguir acuerdos y
coordinación entre los beneficiarios.
3. El enfoque de oferta utilizado por los programas en la
focalización de localidades a intervenir, exige fortalecer
la intervención social en la etapa de promoción del
proyecto. En esta se considera el beneficio y alcance
del mismo, las características de la modalidad,
el compromiso de la comunidad y del programa
(financiamiento, asistencia técnica y fortalecimiento
de capacidades).
4. La incorporación de procedimientos especiales
para el manejo de cuenta de los núcleos ejecutores y la
atención a sus titulares fue posible con una coordinación
sostenida con la entidad bancaria a fin de definir y
formalizar los procedimientos de atención apropiados
a los núcleos ejecutores y programas. Entre los
procedimientos especiales estaban el control conjunto
entre el programa y la entidad bancaria; retiro de dinero
en efectivo en espacio privado, en caso de existir este;
exoneración del ITF, entre otros.
5. El hecho de realizar los desembolsos a las cuentas
de los núcleos ejecutores una vez aprobado el
proyecto, representa para los programas su ejecución
presupuestal. Para la población supone la seguridad
de contar con los recursos para ejecutar su proyecto
en un plazo inmediato. De allí la importancia de la
responsabilidad técnica y política de los programas para
facilitar el inicio y ejecución de los proyectos dentro de los
plazos estimados.
6. La implementación de proyectos a gran escala y en
simultáneo con la modalidad NE a nivel nacional, implica
la participación de un gran número de profesionales
multidisciplinarios con experiencia técnica y social.
Esto, sumado a la poca oferta de los mismos para
el ámbito rural, hace necesaria la realización de
convocatorias con términos de referencia acordes a
las distintas realidades regionales y una capacitación
previa a los profesionales sobre las características
particulares de la intervención del programa, sus
proyectos y formas de relacionarse con la población.

23
El mayor grupo profesional es de ingenieros (principalmente civiles, agrícolas, sanitarios); un segundo grupo en importancia numérica procede de
las ciencias sociales y humanidades, encargados de los temas sociales. Para asistir al NE en los aspectos administrativos, financieros y contables,
se asignaron asistentes técnicos. Se contrataron arqueólogos, ingenieros ambientales, entre otros, de acuerdo al tipo de proyecto e intervención.
24
Es el caso de PROCOES/PNSR que logró financiar dos proyectos más.
65
3.1.3 Etapa operativa

Descripción
En la etapa operativa son corresponsables el NE y el programa. Esta comprende la ejecución del proyecto
en sus aspectos técnicos, sociales, financieros y administrativos, hasta su culminación

Actividades estratégicas
Sesiones de orientación al NE e inducción al personal del NE, registro de firmas en cuenta bancaria, inicio
de ejecución del proyecto NE, ejecución física y financiera, presentación, revisión y aprobación de pre
liquidaciones mensuales; registro de avance físico y financiero, segundo desembolso y posteriores, de ser
el caso; y suscripción de acta de culminación de proyecto.

Gráfico Nº 27. Principales resultados de gestión: etapa operativa

Orientación a Aprobación de
RNE y Registro de Inicio de Ejecución de Culminación
ejecución proyecto pre de proyecto
personal del firmas liquidaciones
NE

Realización Revisión y Suscripción de

de asistencia Revisión y Lineamientos
Coordinación aprobación de acta de
técnica a conformidad para la gestión
demanda con entidad las pre culminación
del informe bancaria de los
para el bancaria liquidaciones de proyecto
desarrollo de inicial programas
mensuales (PNVR – PNT)
las sesiones
de inducción (técnico y
y orientación social)

Presentación Realización Suscripción de

de asistencia acta de
de titulares técnica,
Preparación terminación
de aspectos de cuenta social y Aprobación
técnicos y bancaria financiera a de pre de la post
metodológi- los NE liquidación ejecución
cos de las consolidada (PNSR)
sesiones de
orientación e de obra
inducción Seguimiento (técnico y
Realización de y verificación social) PNSR
registro de a ejecución
técnica,
firma social y
Realización
de sesión de financiera de
proyectos
inducción a
personal del
NE
Registro de
avance de VMCS
Realización proyecto
de sesión de
orientación a
RNE Programas

Fuente: Elaboración propia.

66
Orientación a RNE y personal del NE
Al ser la sesión de orientación la primera actividad de información básica (del proyecto y del NE), actividades
capacitación en gestión a los RNE, el VMCS propuso el de gestión de los RNE, y realización de las primeras
contenido de la misma desarrollando tres aspectos: actividades administrativas.

Gráfico Nº 28. Secuencia de la sesión de orientación a RNE

Segunda
parte
Realización y/o organización
Introducción sobre la gestión
Información sobre el de las primeras actividades
del proyecto con NE y
programa; el proyecto, y sobre (p.e. firma de contratos con
principales actividades a
el Núcleo Ejecutor personal NE, registro de
realizar por los RNE
firmas cuenta NE)

Primera Tercera
parte parte

Fuente: Elaboración propia.

Los programas estructuraron y condujeron las sesiones de orientación como parte de la asistencia técnica a los
RNE y personal del NE. Al 2015 los programas capacitaron a 2296 RNE.

Tabla Nº 4. RNE capacitados en sesiones de orientación

Tabla N° 4: RNE capacitados en sesiones de orientación

PROGRAMAS N° DE SESIONES DE ORIENTACIÓN N° DE RNE CAPACITADOS

PNSR* 255 1020

PNT 177 708

PNVR 142 568

TOTAL 574 2296

* Incluye los proyectos Amazonía Rural y PROCOES

Fuente: Programas MVCS. Elaboración propia

Registro de firmas.
A partir del registro de firmas, la entidad bancaria
reconoce el Convenio de Cooperación como instrumento
legal que rige la administración de los recursos
financieros. Este trámite lo realizan los titulares de
cuenta bancaria, tesoreros y residentes, con asistencia
técnica de los programas. Para agilizarlo, algunos
programas como el PNT, lo incluyeron como actividad
de cierre en la sesión de orientación.
A finales de 2015, los titulares de cuenta de 295
proyectos habían registrado sus firmas en las agencias
bancarias seleccionadas por el programa.
67
Inicio de ejecución.
En la sesión de orientación, los programas del MVCS
entregaron a los RNE y al personal del NE el expediente
técnico para su verificación en campo y la emisión de un
informe inicial con el pronunciamiento técnico sobre la
viabilidad de ejecutar el proyecto.
El inicio de la ejecución estuvo condicionado a la
conformidad del informe inicial por el programa, ya que
esta actividad es un hito para el control de calidad de los
expedientes técnicos.Como muestra la tabla N° 5, al
2015 se inició la ejecución de 295 proyectos25.

Tabla N° 5: Número de proyectos con inicio de ejecución

Tabla Nº5:
Tabla N° 5. Número
Número de
de proyectos
proyectos con
con inicio
iniciode
deejecución
ejecución
TIPO DE PROYECTO APROBADOS INICIADOS APROBADOS INICIADOS
2014 2015
TIPO DE PROYECTO APROBADOS INICIADOS APROBADOS INICIADOS
2014 2015
Saneamiento Rural / PNSR 49 46 61 14
Saneamiento

Saneamiento Rural / PNSR 49 46 61 14

PROCOES / PNSR 111 24
y y
Saneamiento
AguaAgua

PROCOES / PNSR 111 24

Amazonía Rural / PNSR 7 7 27 5
Amazonía Rural / PNSR 7 7 27 5
Saneamiento Rural / PSNU* 20
Saneamiento Rural / PSNU* 20
Tambos (PNT) 5 5 172 90
Tambos (PNT) 5 5 172 90
Vivienda Rural (PNVR) 13 13 129 91
Vivienda Rural (PNVR) 13 13 129 91
TOTAL 74 71 520 224
TOTAL 74 71 520 224

Fuente: Programas MVCS. Elaboración propia

Fuente: Programas MVCS. Elaboración propia
Ejecución de proyecto.
A nivel del MVCS, las directivas NE establecieron que los programas organizaran la asistencia técnica, el control y
seguimiento, así como el registro periódico de información sobre los avances de la ejecución del proyecto.

La asistencia técnica del programa se realizó a través de sus especialistas y con material de apoyo.

25
La Directiva NE se emitió en septiembre. De octubre a diciembre los programas constituyeron NE, suscribieron Convenios de Cooperación,
aprobaron financiamientos, y realizaron desembolsos en las cuentas bancarias de los NE. Los proyectos se iniciaron en 2015.

68
Cuadro
Cuadro N°
Nº12
12.Asistencia
Asistenciatécnica
técnicayysocial
social

PROGRAMA PERSONAL DEL PROGRAMA INSTRUMENTOS DE GESTIÓN MATERIAL DE DIFUSIÓN

Nivel nacional: Guía de ejecución, post Infografía para la

• Coordinador técnico o especialista en ejecución y liquidación de constitución de NE.
ingeniería. proyectos del PNSR ejecutados
• Especialista ambiental. a través de NE. Infografía del ciclo del
• Especialista social o coordinador social proyecto.
ambiental. Guía de ejecución, post
• Monitor social (PROCOES). ejecución y liquidación de
• Comunicador. proyectos del PNSR adaptada
por PROCOES y Amazonía
PNSR

Nivel regional: Rural.

• Coordinador regional.
• Coordinador regional técnico o especialista en
ingeniería.
• Especialista técnico o especialista en obra.
• Monitor técnico (PNSR y PROCOES).
• Coordinador regional social o coordinador
regional socio ambiental.
• Especialista social.
• Especialista ambiental (PROCOES).

Nivel nacional: Coordinadores generales y Guía de ejecución y liquidación Resumen de Guía de

especialista administrativa. de proyectos con NE. ejecución y liquidación
de Proyectos con NE y
Nivel regional: Coordinador regional técnico, Guía para la Gestión de recomendaciones
PNT

asistente técnico en función de número de representantes del Núcleo

proyectos y revisores contables Ejecutor. Ejecución y
liquidación de Proyectos. PNT
– MVCS.

Nivel nacional: Coordinador nacional NE, Guía para la constitución del Díptico “Núcleo Ejecutor”
coordinador regional técnico y coordinador NE.
regional social, y liquidador de proyecto. Tríptico y videos:
PNVR

Guía de ejecución y liquidación “Procesos Constructivos”.

Nivel regional: Monitor técnico y monitor social. de proyectos del PNVR bajo la
modalidad del NE.

Fuente: Programas MVCS. Elaboración propia

Gráfico Nº 29. Guías de capacitación para los RNE

Durante los meses de ejecución, los programas

desarrollaron acciones de capacitación en gestión
dirigida a los RNE y núcleos ejecutores.

Como parte de la asistencia técnica del VMCS,a

diciembre de 2015 se elaboró la “Guía para la Gestión
de Representantes del Núcleo Ejecutor. Ejecución y
Liquidación de Proyectos”, con el fin de fortalecer las
capacidades de los RNE. El PNT adaptó esta guía a las
particularidades de su intervención.

69
Los programas realizaron el control y seguimiento en los niveles nacional y departamental, con responsabilidades
diferenciadas.
Cuadro N° 13 Control y Seguimiento ejecución de proyectos
Cuadro Nº 13. Control y Seguimiento a ejecución de proyectos

PROGRAMA TÉCNICO FINANCIERO SOCIAL

Uso de plataforma virtual (TELECRÉDITO). Informes de cumplimiento de

planes a cargo del gestor social. Se
Nivel nacional: PNSR centraliza las gestiones de reporta a supervisor social.
Monitoreo y visitas a PROCOES y Amazonía Rural ante el banco.
Tabla N° 5: Número de proyectos
proyectos con inicio de ejecución
seleccionados Registro de actividades en el
aleatoriamente. Coordinadores y monitores técnicos cuaderno social de capacitación.
PNSR

regionales participan en apertura de

TIPONivel
DE PROYECTO APROBADOS
sobres de compras de NE.
INICIADOS APROBADOS
Registro mensual deINICIADOS
actividades
regional:
2014 2015
por localidad y departamento
Verificación de avance de
obra y cumplimiento de (PROCOES).
Saneamiento Rural / PNSR 49 46 61 14
obligaciones de personal
Saneamiento

del NE y de RNE. Uso de plataforma virtual (TELECRÉDITO).

PROCOES / PNSR 111 24
Agua y

Incluye control de saldo bancario de A cargo del personal técnico

Aplicación de formatos de cuentas7 de NE.
PNT

Amazoníaregistro
Rural / de
PNSR 7 regional
27 con apoyo de personal 5 del
seguimiento.
equipo territorial del PNT.
Saneamiento Rural SIS-Monitor genera reportes por
Sistema de/registro
PSNU* de
proyectos.
20
avance SSP – NE.
Tambos (PNT) 5 5 172 90
Coordinador regional técnico, coordinador
PNT cuenta con un sistema general
Vivienda Rural informático
(PNVR) propio - SIS 13y responsable de la 13
unidad de 129 91
gestión técnica validan información de la
Monitor.
PNVR

autorización de gastos. A cargo del gestor social. Reporta

TOTAL 74 71 520 224
al monitor social.
Reportes físico y financiero, semanal y
mensual.

Fuente: Programas
Fuente: Programas MVCS.
MVCS. Elaboración
Elaboración propia
propia

En el aspecto financiero, los programas incorporaron el monitoreo continuo a las cuentas de los núcleos ejecutores,
principalmente para los retiros de dinero, autorizándolos de manera directa.

Gráfico Nº 30. Procedimiento de autorización de retiro de la cuenta del NE

1. 2.
NE programa Programa verifica
gastos y solicita documentación
autorización para presentada (coteja
estos en base a expediente técnico
cotizaciones. y cotizaciones).

NE retira monto de Programa

dinero autorizado, comunica al banco
cuyo gasto sustenta. autorización de
retiro.

4. 3.

Fuente: Elaboración propia en base a la Guía de Ejecución y Liquidación y

Propuesta de Trabajo para el MVCS de la entidad bancaria
70
El registro periódico de información se realiza en
cuatro sistemas: uno del ministerio (SSP-NE) y tres
de nivel nacional (Sistema Nacional de Información
de Obras Públicas -INFOBRAS-, Sistema Integral de
Administración Financiera -SIAF- y Banco de Proyectos
del Sistema Nacional de Inversión Pública -SNIP). Estos
últimos en cumplimiento a la normativa.
Siguiendo la propuesta general del SSP-NE planteada
por el VMCS (ver numeral 2.3.4), los programas registran
los avances para cada etapa del ciclo de proyectos. El
SSP-NE se complementa con un sistema de alertas
relacionado a la actualización de la información, a fin
de obtener reportes para la toma de decisiones en los
diferentes niveles de dirección.

Gráfico Nº 31. Alertas en la etapa operativa

Sesiones de Registro de
ETAPA orientación al NE firmas en Inicio de
OPERATIVA e inducción a cuenta ejecución NE
personal del NE bancaria

NO RTA
ALE
¿Falta Segundo Ejecución física
desembolso según SÍ desembolso y y financiera del INICIO
cronograma? posteriores de NE DE OBRA
ser el caso A los 90 días
calendarios, después
de la fecha del
primer giro.

NO

RTA
ALE
Presentación,
¿El NE Registro revisión y
culminó ejecución? de avances físico aprobación de
y financiero pre liquidaciones
mensuales del
NE
SÍ

Ficha de
Fecha pre liquidación
A
real de
culminación AL ERT
del proyecto

Fuente: OGEI
ETAPA DE
LIQUIDACIÓN
FINAL

El gráfico Nº 31 muestra las tres alertas para la etapa

operativa

71
Aprobación de pre liquidaciones.
Las pre liquidaciones mensuales elaboradas y presen-
tadas por los RNE y el personal del NE, son revisadas
por el programa en el nivel departamental y en la sede
central. Este procedimiento se cumple en cuatro pasos.
Al término de la construcción de la infraestructura,
los programas que conforman el PNSR aprueban
una pre liquidación consolidada que incluye el
“Acta de Terminación y Recepción de Obra” y la
adenda de “Cambio de titular de cuenta bancaria –
post ejecución”. El gestor social reemplaza al resi-
dente como titular de la cuenta y es responsable de
elaborar las pre liquidaciones correspondientes.

Gráfico Nº 32. Procedimiento general de aprobación de las pre liquidaciones

Presentación de Revisión por Revisión por

informes al programa el coordinador el liquidador
(Pre liquidación regional del programa
mensual)

- El supervisor del proyecto - El coordinador regional - El liquidador del programa

presenta al programa su informe,
adjuntando los informes del
residente, del gestor social y
otros de haber, en la fecha
establecida por el programa.
técnico y el coordinador revisa la pre liquidación
regional social revisan la pre mensual en los aspectos
liquidación mensual en los financiero – contables.
aspectos técnicos y sociales.

- Programa aprueba pre

liquidación mensual
Aprobación de mediante ficha de
aprobación de pre
la pre liquidación liquidación.
mensual
- Programa custodia la pre
liquidación mensual.
Fuente: Elaboración propia en base a las directivas NE.

Culminación de proyecto.
Se formaliza a través del “Acta de Culminación de
Proyecto” para el caso del PNT y PNVR. Para el
PNSR y sus programas, se hace con el “Acta de
Terminación de la Post Ejecución”.
La inversión en proyectos con la modalidad NE
permitió que el sector atienda a las poblaciones
más alejadas y vulnerables, como las comunidades
nativas amazónicas y alto andinas destinando en
ellas S/ 528,918,323 (61.7% de la inversión total
con NE) en 388 proyectos. Así se muestra en las
siguientes tablas.

Tabla Nº 6. Proyectos en comunidades nativas amazónicas con NE

Tabla N° 6. Proyectos en comunidades nativas amazónicas con NE

TIPO DE PROYECTO NÚMERO DE PROYECTOS INVERSIÓN

PNSR 18 S/ 36,162,737

PNT 29 S/ 34,954,880

PNVR 3 S/ 4,125,550

TOTAL 50 S/ 75,243,167

Fuente: Programas MVCS. Elaboración propia

72
Tabla Nº 7. Proyectos
Tabla N° en localidades
7. Proyectos ensobre los 3 000sobre
localidades m.s.n.m.
los 3000 m.s.n.m.

TIPO DE PROYECTO NÚMERO DE PROYECTOS INVERSIÓN

PNSR 125 S/ 209,206,249

PNT 84 S/ 78,614,579

PNVR 129 S/ 165,854,328

TOTAL 338 S/ 453,675,156

Fuente: Programas MVCS. Elaboración propia

Durante la etapa operativa la población se involucra y no calificada ascienden a 119.9 millones de soles. De
más. Siente y recibe directamente los beneficios ellos, aproximadamente 64.5 millones son recibidos
relacionados con la dinamización de la economía local directamente por los pobladores de las localidades
por la ejecución del proyecto con NE. atendidas con los proyectos, mejorando su ingreso.

Como muestra el gráfico Nº 33, los ingresos económicos

temporales por contratación de mano de obra calificada

Gráfico Nº 33. Monto de mano de obra contratada (en millones de soles)

PNSR 31.6 46.8

PNT 13.9 10.6

119.9 millones
PNVR 9.9 7.1
de soles

TOTAL 55.42 64.47

Calificada No calificada

Fuente: Programas MVCS. Elaboración propia.

Un ejemplo de los beneficios económicos percibidos
por la comunidad en la ejecución de proyectos con
NE, es lo sucedido en el distrito de Imaza, provincia de
Bagua, departamento de Amazonas. Aquí, el Programa
Amazonía Rural/PNSR invirtió S/ 29,862,819 en 14
proyectos en comunidades nativas durante el período
2014-2015. Este monto representa 5.3 veces el
presupuesto de inversión de la municipalidad distrital
de Imaza para el mismo período.
La ejecución de estos proyectos genera 80,204
jornales. El ingreso por jornal fue superior entre 50%
y 60% respecto del jornal agropecuario de la zona.
El monto pagado por mano de obra ascendió a
S/ 5,784,624, entre mano de obra calificada
(S/ 2,686,560) y no calificada (S/3,098,064), esta última
contratada entre las familias de la localidad.
La dinamización de la economía local y su beneficio
directo a las familias se origina también por otras
actividades que generan ingresos. Entre ellos, se
puede contar la contratación de diversos tipos de
servicios como son flete rural, transporte de material,
compra de madera, agregados, alquiler de locales
(almacén, residencia), servicios de alimentación a
trabajadores y personal NE, entre otros.

73
LECCIONES DE GESTIÓN ETAPA OPERATIVA
1. La presentación de un plan de fortalecimiento
de capacidades de gestión y la entrega de material
amigable para la gestión de su proyecto en la sesión
de orientación, permite que los RNE tengan la
certeza de contar con el acompañamiento técnico
social del programa para el cumplimiento de sus
responsabilidades, y que el acompañamiento se haga
de manera sostenida y programada teniendo como
responsables a los gestores sociales.
2. La constitución de los núcleos ejecutores bajo
la seguridad razonable de la calidad técnica de los
expedientes es un aspecto clave para el inicio y ejecución
de los proyectos en los plazos previstos. Una situación
contraria genera el descontento y desconfianza de
la población sobre la intervención oportuna de los
programas y del ministerio.
3. La coordinación con la entidad bancaria y la
formalización de una propuesta estándar de trabajo
para el manejo de las cuentas de los núcleos ejecutores
de los distintos programas, contribuyó a mejorar el
control y seguimiento al movimiento bancario.
4. Las características de la modalidad NE requiere que
el programa fortalezca capacidades multidisciplinarias
(técnicas, sociales y administrativas, liderazgo) en el
personal responsable de interactuar con los NE, en
los distintos niveles. Con esto se logra empatía con
la población así como la eficacia y eficiencia de las
intervenciones.
74
5. La concepción integral de las intervenciones con
NE debe plasmarse en los documentos operativos. En
ellos, la parte técnica y la parte social identifican qué
actividades realiza cada una y cómo articulan estas para
el éxito de las intervenciones.
6. El oportuno control y seguimiento de la ejecución
de los proyectos así como del desempeño del NE y del
personal del NE, es más eficaz cuando se implementan:
i) sedes departamentales de los programas con
personal técnico y social designado, y con facultades
para tomar decisiones operativas que permitan
agilizar procedimientos regulares; y ii) un sistema
de retroalimentación de experiencias entre las áreas
técnica y social, y entre las sedes.
7. El diseño de un SSP-NE basado en el ciclo del proyecto
NE y la construcción de indicadores relacionados a
éste facilitó al ministerio y sus programas el control y
seguimiento de los proyectos en sus distintas etapas
y actividades principales. La inclusión de alertas para
la actualización de estas actividades apoya la gestión y
toma de decisiones.
8. La descentralización efectiva del proceso de revisión
de las pre liquidaciones en instancias departamentales
para realizar la verificación real y oportuna de la gestión
física y financiera de los núcleos ejecutores, unido a
que la sede central del programa centre su accionar
en su rol de monitoreo, agiliza la aprobación de las
pre liquidaciones mensuales. Con ello también la
elaboración y aprobación de la liquidación final del
proyecto.
3.1.4 Etapa liquidación final

Descripción
Esta etapa constituye el último acto administrativo. Determina formalmente el monto efectivamente
gastado en un proyecto concluido y operativo en concordancia con el Convenio de Cooperación.

Actividades estratégicas
Devolución de montos no ejecutados y cierre de cuenta; presentación y revisión de documentación
complementaria a las pre liquidaciones; consolidación de pre liquidaciones y documentación
complementaria NE; preparación y suscripción de la ficha de liquidación final; emisión y publicación de la
resolución de aprobación de liquidación final, y registro contable según corresponda.

Gráfico Nº 34. Principales resultados de gestión: etapa de liquidación final

Cierre de cuenta Aprobación de la Saneamiento

bancaria liquidación final técnico contable

Devolución de montos Revisión de Registro y/o baja

no ejecutados al documentación contable
Tesoro Público complementaria

Consolidación de pre
Cierre de la cuenta liquidaciones y
bancaria del NE documentación
complementaria

Suscripción de la
ficha de liquidación
final
VMCS
Emisión y publicación
de Resolución
Programas de Aprobación
Fuente: Elaboración propia.

Cierre de cuenta bancaria.

Para conocer de manera inmediata el movimiento Al 2015, sólo el PNVR había realizado esta actividad,
bancario realizado por los NE y asegurar la cerrando las cuentas bancarias de trece núcleos
recuperación de saldos a ser devueltos al Tesoro ejecutores.
Público, la responsabilidad del cierre de cuentas está a
cargo de las áreas de tesorería de la Unidad Ejecutora
correspondiente26.

Al PNT y al PNVR le corresponde la Unidad Ejecutora 001 – MVCS. En tanto, para los programas del PNSR corresponde la Unidad Ejecutora
26

004 – PNSR.

75
Aprobación de la Liquidación final.
Al ser la liquidación de proyectos uno de los procesos
administrativos con menor índice de cumplimiento en
el sector público, la implementación de la modalidad NE
en los programas del MVCS estableció un procedimiento
a seguir. En el cual destaca la revisión y aprobación
mensual de pre liquidaciones.
La ruta general seguida por los programas para la
liquidación final y publicación de la resolución es la
siguiente:

Gráfico Nº 35. Procedimiento general de la liquidación final

Revisión y VºBº Revisión y

Liquidación Aprobación de la
del coordinador conformidad
final liquidación final
regional técnico del liquidador

· Está conformada por: - El coordinador regional - El liquidador del programa - El director ejecutivo del
técnico revisa la liquidación revisa y da conformidad a la programa aprueba la
Pre liquidaciones final en los aspectos liquidación final. liquidación final
mensuales. técnicos y sociales. suscribiendo la ficha de
- Elabora y suscribe la ficha aprobación de liquidación de
Documentación de aprobación de liquidación convenios.
complementaria. de convenios.
- Programa publica la
resolución de aprobación de
la liquidación final.
Fuente: Elaboración propia en base a las Directivas NE.

Al establecer pasos precisos, este procedimiento Al 2015, el PNVR había aprobado las liquidaciones de
permite acortar el tiempo entre la culminación del todos los proyectos que financió en el 201427.
proyecto y su liquidación. Al tener aprobaciones
parciales de las pre liquidaciones se agilizan las tareas
administrativas de la liquidación final.

Saneamiento técnico contable.

Con el fin que el proyecto liquidado se transfiera a proyectos. Cada programa es responsable de establecer
la entidad receptora responsable de darle el uso, y realizar el procedimiento correspondiente según su
mantenimiento y conservación, las Directivas NE tipo de presupuesto e intervención.
incluyeron el saneamiento técnico contable de los

Cuadro Nº 14. Saneamiento técnico contable de los programas del MVCS

PROGRAMAS TIPO DE PRESUPUESTO PROCEDIMIENTO

PNSR Inversión Transferencia a gobiernos locales

Gasto corriente
PNT Transferencia al gasto
(Programa presupuestal)

PNVR Inversión Incorporación al patrimonio MVCS

Fuente: Elaboración propia

Por razones de temporalidad, los proyectos aprobados a finales del 2014 se ejecutaron a partir de abril del 2015 en todos los programas.
27

76
LECCIONES DE GESTIÓN ETAPA LIQUIDACIÓN FINAL
1. El establecer que el área de tesorería de la Unidad
Ejecutora del programa sea la responsable de cerrar
las cuentas de los núcleos ejecutores, en lugar de
estos, contribuyó a tener un mejor control de los
saldos de cuentas al culminar los proyectos y cerrar
oportunamente la cuenta bancaria.
2. La disminución del tiempo promedio de aprobación
de las liquidaciones finales por parte del programa
depende de una efectiva y constante asistencia técnica
a los núcleos ejecutores y al personal del NE durante
la ejecución del proyecto. Con ello se garantiza la
oportuna y correcta elaboración de las pre liquidaciones
mensuales.
77
© PNVR
3.2 Percepciones28 de los actores de la gestión

3.2.1 Percepciones de los representantes del Núcleo Ejecutor29

GESTIÓN DEL PROYECTO.

Estas percepciones se refieren a la mayor valoración de las actividades realizadas, los puntos fuertes, débiles y
logros de su gestión.

©PNVR

Los RNE señalan que el logro más importante de su

gestión ha sido concluir el proyecto. Señalan que es el
resultado de mucho trabajo y tiempo dedicado, de pasar
por dificultades y problemas, y lograr solucionarlos.
En relación a logros de aprendizaje, se resalta:
• Trabajo en equipo y responder a tiempo.
• Experiencia en el manejo de la obra (trabajos y
administración de dinero).
• Conocer lo principal de un expediente técnico
(presupuesto, gastos generales, planos).
• Faltó aprender “bastante” el manejo administrativo.
Se habría alcanzado con una capacitación sobre
gestión, organizada según las tareas que iban
realizando.
Hasta antes del NE no conocíamos cómo sacar
adelante un proyecto, no sabíamos llenar las
guías ni hacer informes, no conocíamos de
compras de materiales. Nos ha costado pero
hemos aprendido. En la comunidad teníamos
una debilidad respecto al sistema bancario, no lo
conocíamos y le teníamos miedo; hoy la tesorera
se maneja muy bien con el banco”
(NE Cusco - PROCOES/PNSR)

28
Se trata de un proceso cognitivo que realiza cada persona de forma diferente a partir de las experiencias sociales en las que participa y que
va generando un proceso social de percepción, conocimiento y comprensión.
29
Información obtenida en los talleres realizados con RNE de los programas PNSR, PNT y PNVR. Se realizaron entre febrero y marzo 2016 en
los departamentos de Cusco, Amazonas, Ancash, Huancavelica, Ayacucho y Loreto.
78
En todos los casos, el sentimiento es de haber cumplido
con el encargo de su comunidad. Hay satisfacción de
haber realizado una gestión transparente. Se autoafirman
como ejecutores efectivos.
“Faltó aprender para ayudar a hacer algunos
De su gestión valoran especialmente dos
documentos de almacén. Aprendimos que
responsabilidades realizadas en equipo:
siempre debemos permanecer unidos como
• El control de la obra (fiscalización) para culminarla
Núcleo Ejecutor para sacar adelante el proyecto”
con éxito.
(NE Loreto - PNT)
• La realización de la rendición de cuentas mensual.

En el caso de los proyectos de PNVR, también valoran las

coordinaciones realizadas para lograr el aporte de los
“Estoy orgulloso de trabajar en el Núcleo
beneficiarios con la elaboración de adobes.
Ejecutor junto a 3 mujeres. Con ellas no se
Habiendo pasado por la experiencia de gestión
discute se dialoga y salen muchas soluciones.
comprenden la importancia de las tareas realizadas
Nuestro Núcleo tuvo los problemas más fuertes
alegando que realizaron bien lo siguiente:
de todos los núcleos de Huancavelica. Los
profesionales muchas veces piensan que en el
En lo técnico: el control a la ejecución de la obra, al trabajo
campo las personas no son preparadas, nos
de los operarios, a la calidad y uso de los materiales.
querían sorprender; pero hicimos cumplir la
ejecución como decía la Directiva que nos dio el
En lo financiero administrativo: el buen manejo del
programa”
dinero cumpliendo los requisitos (cotizaciones, boletas,
(NE Huancavelica – PNVR)
pre liquidaciones); el control en la compra de materiales
y la contratación de los profesionales.

En lo social: la coordinación entre ellos y la población.

“Revisamos todos los materiales que se
El observar y prevenir problemas, así como el rendir
utilizaron en el trabajo, que sean de buena
cuentas.
calidad y uso adecuado para el trabajo de
construcción”.
Perciben que durante su gestión, la mayor fortaleza fue la
(NE Amazonas - Amazonia Rural/PNSR)
coordinación como factor determinante de las soluciones
a los problemas, por muy difíciles que estos fueron. Por
ejemplo, en el caso del PNVR, los RNE coordinaron con
la comunidad para que apoyaran a los adultos mayores
“Se coordinó para que la gente trabaje
elaborando adobes y construyendo el módulo de vivienda.
rotativamente cada mes. Todo el trabajo o
los cambios de cualquier programación los
Explican que la coordinación tiene dos condiciones
realizamos a través de la reunión. Cada retiro,
importantes:
los gastos informamos a través de la Asamblea”
• Debe darse permanentemente entre todos.
(NE Ayacucho - PNT)
• Debe respetar las funciones de cada uno.

Otras fortalezas de su gestión son:

• Responsabilidad y compromiso.
“Hubo coordinación para apoyar a las abuelitas”
• Organización comunitaria y poder de convocatoria.
(NE Cusco - PNVR)
Entre los puntos críticos de su gestión señalan:
• El mal tiempo retrasaba los trabajos.
• La falta de agencias bancarias cercanas.
“Coordinar con el maestro de obra y con
• Los temas del expediente técnico (sobre los precios y
el residente para que se ejecute la obra,
metrados, y el plazo para ejecutar la obra).
respetando las especificaciones del expediente
• Los trámites para la autorización de gastos (las
y planos”.
demoras no facilitaban el retiro oportuno de dinero
(NE Loreto - PNT)
y consecuentemente la compra y pago según lo
programado).
• Dificultad para comprender la Guía de Ejecución y
Liquidación del programa (procedimientos, requisitos,
etc.)
• Poca práctica de lectura. Se requiere una mayor
capacitación antes del inicio de obra.

79
CAPACITACIÓN.
Estas percepciones se refieren al fortalecimiento de capacidades recibido formal e informalmente para realizar
la gestión del proyecto y desde su experiencia lo que le piden al programa para reforzar las obligaciones de gestión
de los RNE.

©PNSR

En general todos los RNE de los diferentes programas tienen

la percepción de haber sido parte de una capacitación para la
gestión del proyecto, que se ha dado tanto de manera formal
como informal.
En el caso de la capacitación formal reconocen que fue
dada en diversas reuniones con el personal del NE,
particularmente con el residente y/o el gestor social y/o el
asistente administrativo. Los temas tratados fueron:
Requerimos capacitación “En los plazos para la
aprobación y desbloqueo de cada autorización
de gastos. En el trabajo de cotización, en cómo
saber si las boletas están bien o mal. En saber
leer el expediente técnico”
(NE Cusibamba. Ayacucho - PNT)

• Funciones de los RNE.

• Manejo administrativo.
• Cómo observar los avances de la obra.
• Cómo realizar la rendición de cuentas.
• Aspectos propios del proyecto (uso, manejo y “Capacitación en el manejo administrativo del
mantenimiento de los servicios de agua y saneamiento, proyecto de comienzo hasta el fin”
mantenimiento de la vivienda, entre otros). (NE CCNN Wawas. Amazonia Rural /PNSR)

En el caso de los programas Amazonía Rural/PNSR y

PROCOES/PNSR se menciona que las capacitaciones
estuvieron a cargo de la gestora social y se dieron tanto en la
comunidad como en las oficinas del programa.

En el caso del PNVR, la capacitación incluyó la construcción

de adobes y se realizó en las comunidades.

La capacitación informal es la que han aprendido al realizar

“Faltó aprender a hacer las planillas
las diversas tareas de gestión. Según lo que refieren,la
digitalmente, entender mejor el plano del
metodología fue “prueba y error”, por repetición, como por
proyecto, y cómo operar una laptop personal”
ejemplo realizar cotizaciones y pre liquidaciones.
(NE CCNN Santa Clotilde. Loreto- PNT)
Vivida la experiencia, su percepción de lo que necesitan
como RNE para realizar sus obligaciones de gestión y por

80
 tanto lo que le pedirían al programa es más capacitación:

• Antes del inicio de obra y a lo largo de la ejecución.

• Para hablar mejor en público.
• Para conocer mejor la parte administrativa del “Hubiésemos querido aprender cómo se
proyecto, incidiendo en los documentos que elabora un pequeño proyecto comunal”
presentan y explican en la rendición de cuentas (NE CCNN Diamante Azul Loreto- PNT)
como el resumen financiero.
• Sobre los puntos clave del expediente: presupuesto,
gastos generales y otros.

APOYO DEL PROGRAMA.

Las percepciones identificadas presentan la mirada de los RNE sobre el cumplimiento de responsabilidades y
actividades del programa en su rol de contraparte del proyecto.

©PNT

Una percepción recurrente recogida en los talleres es que

entre la constitución del NE y el inicio de las obras hubo
mayor tiempo sin actividad del debido.

Identifican que para la normal ejecución de los proyectos,
cada programa debe asegurarles:
• Un expediente técnico que pueda ejecutarse sin
mayores problemas.
• La selección del personal NE adecuado.
• El seguimiento a la obra para que el proyecto avance
y culmine.
• Agilizar los trámites administrativos para que se
puedan autorizar oportunamente los retiros de dinero
para las compras y pagos.
• Las capacitaciones en general. Enseñarles cuál es el
procedimiento para no cometer “errores de papeleo”.
“El programa nos apoyó haciendo el seguimiento
de la obra, realizando las capacitaciones y
explicándonos cómo ejecutar el proyecto”
(NE Amazonas – Amazonía Rural/PNSR)
“Deben contratarse profesionales de la parte
social que dominen el idioma de la población
del NE”
(NE Cusco- PROCOES/PNSR)

81
 Los RNE percibieron la acción directa del programa de
forma discreta en la coordinación con las municipalidades
para que nombren el veedor del proyecto.
El PNSR fue quien más promovió la participación del
veedor. Los RNE de los proyectos de agua y saneamiento
reconocen la participación de la municipalidad, aunque
sin relacionarla necesariamente con el veedor.
RELACIÓN CON EL PERSONAL NÚCLEO EJECUTOR.
Estas percepciones tratan sobre las experiencias alrededor de la asistencia técnica brindada al NE por los
profesionales contratados. Incluyen las relaciones interpersonales.
©PNVR
La percepción generalizada es que tuvieron un
acompañamiento técnico, brindado principalmente por
el residente y el maestro de obra para los aspectos de
infraestructura. Igualmente, del gestor social para la
organización y las capacitaciones.
Los RNE explican que la calidad de la relación entre ellos
y el personal NE se basa en la permanencia en la obra y el
acompañamiento que les dan, por eso la mejor relación
es con el residente y el maestro de obra. Si hay gestor
social también se establece una relación cercana porque
se encarga de las capacitaciones y ayuda a coordinar la
participación, y la rotación en la contratación de mano
de obra local.
Se valora el rol educador del personal NE ya que se siente
su compromiso y respeto a la relación de trabajo y a la
comunidad.
En los proyectos de comunidades nativas amazónicas, los
RNE perciben que la interrelación con el personal del NE
ha sido mejor cuando los Apus han sido incluidos desde
el inicio. Se han generado espacios de coordinación para
llegar a acuerdos previos con ellos, antes de realizar las
asambleas con la población.
82
“Cuando no llega el dinero del programa hay
que hacer entender a los trabajadores para
que esperen sus pagos…convencer a los
trabajadores para que no paralicen la obra”
(NE Huancavelica PNT)
“El NE enseña a tener confianza en la
gente, luego de trabajar casi un año con los
representantes. Somos amigos y tenemos
confianza. Lo mismo pasa con los gestores, el
residente y el supervisor.
Aprendemos los trabajos que se realizan a través
de NE. Se aprendió a administrar y gestionar el
dinero, y se ganó experiencia para continuar
trabajando para el pueblo”
(NE Amazonas - Amazonía Rural/PNSR)
“Nos hemos llevado bien con el residente de obra
por ser un profesional carismático, sensible, es
atento y sabe escuchar”
(NE Loreto - PNT)
“Participaron en la ejecución de obra el Apu, el
teniente gobernador y el agente municipal. Ellos
trabajaron como peones, también asistiendo a la
rendición de cuentas y haciendo visitas a la obra”
“Nos llevamos bien con todos porque fueron
personas comprensibles, amigables con todos”
(NE Loreto- PNT)
EJECUCIÓN DE PROYECTOS CON NÚCLEO EJECUTOR.
Estas percepciones están relacionadas con la importancia de la modalidad NE para desarrollar proyectos y los
beneficios que lleva a las familias y comunidades.
©PNVR
Existe consenso entre los RNE sobre lo “bueno” de
ejecutar sus proyectos con NE porque:
• Se ve el apoyo directo del Estado.
• La población participa directamente en su proyecto
pues es responsable de la obra.
• La participación de la población permite que se
involucren en la solución de los problemas.
• Se trabaja de acuerdo con los ingenieros.
Todos los RNE reconocen los siguientes beneficios:
• La mejora en su calidad de vida según el tipo de
proyecto construido (salud, vivienda, acceso a
servicios, etc.).
• El ingreso económico que tuvo la población de
la zona al trabajar en la obra.
• E l a p re n d i z a j e q u e o b t u v i e ro n co m o
representantes.
Sobre el trabajo temporal y los ingresos familiares,
los RNE sienten que se dio oportunidad de trabajo
como mano de obra no calificada a los pobladores
de la zona que podían cumplir con las actividades.
Igualmente, que mejoró la economía local por el
ingreso adicional que tuvieron y que utilizaron en
mejorar sus condiciones de vida al invertirlos en:
• Educación de los hijos (útiles y uniforme).
• Mejora de la vivienda.
• Compra de insumos para cultivo.
Especialmente en los proyectos de agua y
saneamiento, y en las comunidades nativas, el
ingreso obtenido por su trabajo fue significativo
“El NE es importante porque permite fiscalizar y
ser protagonistas de una buena obra; por ser más
transparente la ejecución de la obra con fondos
públicos.
La obra se ejecuta con la calidad y especificaciones que
manda el expediente técnico”
(NE Loreto - PNT)
“Es muy bueno que los propios pobladores manejemos
la plata del Estado para hacer nuestras obras . Nos
esmeramos en exigir un buen trabajo como si fuera
nuestra plata, porque en las obras que hacen por
contrata demoran en terminar y nos entregan una mala
construcción. Es muy buena decisión del ministerio
porque es mejor que nosotros administremos el
dinero conscientemente para nuestra obra en bien de
la comunidad”
(NE Huancavelica - PNT)
“Con el dinero ganado por trabajar en la obra
algunos pobladores han comprado un motor para
su embarcación “peque peque”, otros han adquirido
calamina para reparar su casa y otros su malla para
pescar”
(NE Loreto- PNT)
“Hemos obtenido trabajo.Con ese dinero hemos
comido un poco mejor esos meses, sino teníamos
que haber ido a la costa a trabajar dejando a nuestra
familia. Se gastó en víveres, han techado su casita, han
comprado útiles escolares para sus hijos. También han
gastado en medicina”
(NE Huancavelica – PNT)
“La gestión comunal permite adquirir nuevos
conocimientos. Permite conocer y relacionarse con
profesionales y proveedores”
(NE Loreto PNT)
83
 para la población, que invirtieron en bienes de capital
como:
• Compra de paneles solares.
• Compra de medios de transporte (motos, motor
para botes, acémilas).
Los RNE valoran que la ejecución con NE les
permitió obtener un aprendizaje en varios aspectos
como ejecutar una obra, manejar el dinero del
Estado, coordinar con diferentes actores, y asumir
responsabilidades.
“Con el NE se aprende a asumir responsabilidades
en bien de la comunidad dejando como ejemplo a
nuestros hijos”
(NE Cusco PROCOES/PNSR)
“He aprendido bastante. Sobre todo cómo se gestiona,
cómo se tiene un control. Hay más exigencias, no como
antes. Ha aprendido nuevos conocimientos. Que el
ministerio se mantiene alerta y preocupado por el
control, para solucionar problemas”
(NE Puno PROCOES/PNSR)

TESTIMONIO “LA
ECONOMÍA LOCAL SE
DINAMIZA”

©PNSR

“Estábamos contentos porque al fin llegaba el

Luis Fernando YagkugTsajuput
Presidente NE Comunidad Nativa Epemimu
Distrito Imaza – Provincia de Bagua.
Departamento de Amazonas.
Programa de Agua Potable y Saneamiento para la
Amazonia Rural
Programa Nacional de Saneamiento Rural.
proyecto de agua y saneamiento. Lo que también
sucedió es que el proyecto generó trabajo pagado
para la comunidad. Este trabajo fue en mano de
obra no calificada y servicios porque había gente
que vendía alimentos y bebidas”.
“Todas las familias tuvieron beneficios con
los trabajos que se generaron cuando llegó el
proyecto. Para decidir cómo se seleccionaba
la mano de obra no calificada se realizó una
asamblea general donde se explicó lo que se
necesitaba y cuánto se pagaría por jornal”.

“Yo como presidente del NE y como profesor en la

“Núcleo Ejecutor TawadukaTumainai comunidad creo que algo importante fue ver que
Puyatjusdiyautakatshigamakati tusa las familias usaron el dinero para cosas buenas.
Antsag núcleo ejecutor Algunas familias usaron el dinero para mejorar
auasmtaiuyumamgakasMuun sus casas; muchos han comprado mototaxis,
Aidaujaishkam algunos han invertido en sus chacras y un grupo
Shiigchichamuajutjasac grande de familias han comprado paneles solares
Ijunjabatsamtaiasaja” para energía que han puesto en los techos. Ahora
tienen agua, saneamiento y luz”.
Lengua Awajun
“Haber tenido ingreso económico extra ha
“El Núcleo Ejecutor significa una responsabilidad sido bueno para mejorar la calidad de vida de
para una mejor ejecución del proyecto, mediante la comunidad, con la compra de mototaxis y
núcleo ejecutor ayudó a mejorar la coordinación con motosierras se pudieron dar servicios y eso
la comunidad.” mejoró los ingresos”

84
3.2.2 Percepciones del Personal del Núcleo Ejecutor30

GESTIÓN DEL PROYECTO.

Estas percepciones se refieren a aspectos considerados claves para la gestión del proyecto a cargo del NE.

©PNSR

El Personal del NE señala que cuatro aspectos son

claves para la gestión comunitaria del proyecto:
• Adecuada elección de los RNE.
• Buen expediente técnico.
• Fortalecimiento de capacidades.
• Establecer un trabajo en equipo con los RNE.
Sobre el primer aspecto, los gestores sociales
perciben la importancia de realizar promoción previa
a la elección de los RNE. Sostienen que los pobladores
se muestran temerosos de ser elegidos por no
conocer bien la modalidad.
Previo a la elección tienen que difundirse
las cualidades que deben tener los
representantes, sobre todo el tema
de capacidades y honradez. En el caso
de los NE,con comunidades nativas la
participación del Apu como RNE ayuda,
por su autoridad para la toma de decisiones
(Personal NE Amazonas -Amazonía
Rural/PNSR)

La promoción también debería abarcar las
características del proyecto y la participación que se
espera de la comunidad. Por ejemplo, en el caso de
PNVR fue importante explicar que cada beneficiario
debía construir sus propios adobes con la capacitación
del programa.
Sobre el expediente técnico, los residentes y
supervisores de proyectos expresan que el mayor
problema para iniciar los trabajos, según lo
“Son ellos (RNE) quienes se ponen la
camiseta del proyecto. Si desde el inicio
ellos conocen muy bien sus funciones, el
proyecto y los beneficios de este, el efecto
es multiplicador”.
(Gestores sociales NE Cusco- PROCOES/
PNSR)

Información obtenida en reuniones grupales y entrevistas con personal del Núcleo Ejecutor de los programas.
30

85
 programado, es la limitada concordancia entre el expe-
diente técnico y la realidad de la zona.

El fortalecimiento de capacidades lo perciben como im-

portante porque gestionar proyectos es una experiencia
nueva para la comunidad y los RNE. Indican que requieren
capacitación en aspectos operativos como el llenado de
formatos de rendición de cuentas y la forma de adquisi-
ción de los equipos y equipamiento. En contrapeso de sus
limitaciones al inicio de la gestión, percibieron que los RNE
tenían mucho interés y disposición a aprender.

La sesión de orientación se señala como un buen momento

para empezar la capacitación en gestión a los RNE.

El Personal NE aprecia la importancia de la sesión de in-
ducción para que el programa explique los documentos
básicos como la “Guía de Ejecución y Liquidación”, para
prevenir que cada quien la interprete a su manera.
Coinciden en la importancia de trabajar en equipo con
los RNE y que la relación principal se da entre los actores
con responsabilidad en la ejecución física y financiera del
proyecto. Reconocen que todavía es incipiente el trabajo
articulado entre residente y gestor social (PNVR y PNT).
Sienten que la relación con la población es buena siempre
que los vean en la obra y se les informe sobre los trabajos y
gastos. Expresan que se debe vencer la desconfianza ini-
cial del NE y para ello es básico que cada quien conozca y
cumpla sus funciones. Ayuda mucho conocer el idioma de
la población.
El personal NE identifica que los proyectos donde se avan-
zó mejor fueron aquellos donde los RNE participaron tra-
bajando en el proyecto como mano de obra no calificada
porque, al igual que los otros pobladores, tuvieron un in-
greso extra que les permitió dedicar tiempo a las gestiones
de la obra.
“Un aporte muy importante de la modalidad
de NE es el desarrollo de capacidades. El
plan es un instrumento indispensable
porque impacta en el desarrollo personal
del NE, el desarrollo productivo de la zona
y forma líderes (…)
El personal también tiene necesidad de
capacitación introductoria sobre todo en
manejo de conflictos y liderazgo. En una
obra con NE, todos los profesionales tienen
que ‘ser sociales’ y hay que prepararse para
ello (…)
Se avanza más si el presidente y tesorero
trabajan estrechamente con el residente
y supervisor, y el secretario y fiscal en los
trabajos de control y fiscalización”.
(Personal NE Amazonas – Amazonía
Rural/PNSR)

Señalan la importancia de los mensajes claros sobre cómo

participar en las actividades del proyecto, sobre todo an-
tes que inicie.Por ejemplo,cuando el PNSR explicó la no
incompatibilidad entre el trabajo como RNE y miembro de
la JASS, se logró un trabajo más consistente y un mayor
empoderamiento de los RNE.

86
APOYO DEL PROGRAMA.
Se refiere a aquellas percepciones sobre la interacción sostenida con el programa del MVCS.

©PNSR

La percepción generalizada del Personal NE es que la

asistencia técnica y apoyo del programa es más ágil
cuando hay instancias departamentales.

Identifican que las principales dificultades para la gestión

están relacionadas con el proceso básico de inducción, Las autoridades locales (coordinadores
la calidad del expediente técnico y algunas demoras en técnicos y supervisores y residentes)
las autorizaciones de gastos que incluye el pago de sus deben tener mayor autonomía para
honorarios. Se reconoce que estas dificultades se dan tomar decisiones y ser más ágiles en las
porque la experiencia con NE es nueva también para el respuestas”.
programa. (Personal NE Cusco – PNVR)
Al igual que los RNE, reconocen la importancia de:

I. Contar con un expediente técnico que, además de su

calidad técnica, considere las características particulares
del proyecto (ubicación de canteras, condiciones de
accesibilidad y traslado de materiales, aspectos sociales,
etc.). Así también, contar con el tiempo suficiente para
evaluarlo, previo a iniciar el proyecto.

II. Descentralizar la toma de decisiones en los

d e p a r ta m e n to s , e s p e c i a l m e n te e n t rá m i te s
administrativos como las autorizaciones de inicio de obra
y retiro de dinero del banco. Todo esto incide en el avance
del proyecto y, mientras más rápidas sean, permiten
ganar la confianza de la población. Cuanto más demora
más recelo hay.
“La carga administrativa atenta contra la
eficiencia. La ubicación de los proyectos
requiere que la administración sea más
rápida”.
(Personal NE Cusco – PNT)

III. Reconocer en el plazo del proyecto el tiempo que

demandan las actividades previas al inicio de obra, como
la elaboración del informe inicial, asistir a los RNE en
realizar las cotizaciones, contratos, adquisiciones y el
traslado de materiales, así como reconocer el pago de
honorarios por éstas.

87
EJECUCIÓN DE PROYECTOS CON NE.
Percepción de los beneficios del uso de la modalidad para ejecución de proyectos.
©PNT
En relación a la ejecución de los proyectos con la
modalidad NE, se señalan ventajas, desventajas y
mayores exigencias para los profesionales.
Entre las ventajas está el reconocimiento de la
población a la presencia del Estado, a sentirse
ejecutores del proyecto y a poder obtener un ingreso
extra por su trabajo temporal.
Mencionan que es difícil que exista malversación de los
RNE en el manejo de los recursos porque además de la
responsabilidad que tiene cada uno, hay mucho control
entre ellos. Todos buscan calidad y también ahorrar
porque los ahorros evidencian una buena gestión de los
RNE y profesionales, y se usan para cubrir imprevistos
que siempre se dan en una obra.
En su apreciación es destacable que los ingresos
obtenidos por la población durante su trabajo en la obra
fueran invertidos en aspectos básicos para mejorar sus
condiciones de vida. Esto ha sido más evidente en los
proyectos desarrollados en comunidades nativas.
Entre las desventajas encuentran el hecho que
cualquier problema externo que atrase el proyecto
y sobre el cual no tienen responsabilidad, afecta su
trabajo y retribución económica pues el monto de pago
es fijo. No se incrementan los gastos generales como
en las obras por contrata.
Los dos problemas más recurrentes son el bajo
rendimiento de la población que trabaja como mano
de obra no calificada y los costos considerados para el
flete en general.
Finalmente, afirman que la desconfianza inicial en los
primeros proyectos con NE ha cambiado por una gran
expectativa de comunidades cercanas, que esperan que
su proyecto también se ejecute con esa modalidad.
88
“La población además de reconocer que participan
y obtienen ingresos por trabajar en la obra, siente
que el ministerio está ahí, que el programa está
ahí, y que el Estado los respalda; lo que no sucede
cuando la obra la ejecuta un contratista”
(Taller Amazonas – Amazonía Rural/
PNSR)
“El NE es una modalidad interesante al reducir
los costos frente a la modalidad de contrata pero
el trabajo se multiplica. En lo social, se resuelven
muchos problemas de conflicto con la comunidad.
Y en lo técnico se incrementa el trabajo y las
responsabilidades de los profesionales”
(Taller Cusco - PNVR)
“Se ha ampliado el objetivo del proyecto, pues
con el dinero ganado en la obra, los pobladores
han comprado los útiles escolares de sus hijos,
han construido o reparado su vivienda, comprado
electrodomésticos, mototaxis, motor para
“pequepeque”, acémilas. También generador
de electricidad para la comunidad (…) Había
pocas acémilas en la comunidad y no podían
trasladar alimentos para complementar y variar
su alimentación. Con el ingreso por su trabajo
compraron acémilas y con estas trasladaron
materiales y ganaron por el flete y luego pusieron
una tienda de alimentos”
(Taller Amazonas - Amazonía Rural/
PNSR)
“Las comunidades de Epemimu y Chicais, no
tenían energía eléctrica y con sus ingresos
compraron paneles solares. Ahora tienen luz en la
noche, además del agua y saneamiento que puso
el proyecto”
(Taller Amazonas - Amazonía Rural/PNSR)
“La población que trabaja como peón no tiene las
calificaciones necesarias, hay que enseñarles; y a
veces exigen que se les pague el jornal completo”
(Taller Cusco - PNT)
TESTIMONIO “SER PARTE DE UN PROYECTO CON NE ES TENER RESPONSABILIDAD SOCIAL”

Ing° Freddy Pezo

SUPERVISOR DE PROYECTO NE Uratari
Limatambo – Anta
Departamento Cusco.
Programa Nacional Tambos.

“Tengo muchas experiencias con los NE. Como ingeniero he sido residente y también
supervisor. Por mi experiencia sé que hacemos más que infraestructura, que lo principal
después de tanto tiempo que uno vive con la comunidad es la relación con la gente, es
ayudarlos no solo a tener la obra, sino también a mirar su desarrollo. En los proyectos
con Núcleo Ejecutor debemos ser profesionales con responsabilidad social, aunque
seamos ingenieros. A uno le agrada culminar una obra, porque es algo tangible que
estamos dejando los profesionales; algo que va a ser útil para la comunidad donde
hemos trabajado. Siempre es gratificante cuando la población reconoce todo el esfuerzo
y empeño que se ha puesto. Uno tiene que identificarse con el proyecto y la población,
debe tener experiencia con este tipo de obra, tratar de comprender la idiosincrasia de
la gente, su pensamiento.Como Supervisor no me mantengo al margen siempre estoy
atento a lo que sucede y desde mi experiencia apoyo.

En la ejecución del proyecto Uratari, hice buen equipo con mi colega residente que
era una mujer. Al comienzo el manejo del dinero fue un tema a trabajar. La población
tenía miedo de manejar fuertes sumas de dinero, pero lo solucionamos orientándolos y
apoyándolos con las gestiones en el banco. Se hacían los retiros y como ya se sabía qué
comprar, el único remanente que quedaba era para la mano de obra y lo custodiaba la
Tesorera. Ella tenía miedo de guardar hasta su plata, pero tuvo que aceptar porque los
otros representantes insistieron.

La relación con la comunidad fue buena. La población es unida, pero también había gente
que reclamaba bastante. Las rendiciones mensuales esclarecieron las dudas. Se puso
a disposición las copias de todos los comprobantes de pago y la gente quedó contenta
con eso porque sabían en qué y cuánto se había gastado.Tuvimos que estirar el dinero,
optimizar los gastos porque los costos eran muy ajustados, sobre todo la mano de obra.
Trabajamos con la mano de obra local y hemos estado detrás de ellos para lograr calidad
en el trabajo. La residente y el maestro de obra conocían su oficio y han enseñado a
la gente. La permanencia de todos es lo que ha permitido terminar la obra. Creo que
siempre es necesario que participe un gestor social apoyando a los técnicos, pues como
las obras son alejadas se necesita una persona que conozca el manejo social para que
no se genere un conflicto.

La modalidad NE es más apropiada porque tenemos más llegada a la población, ella se

integra siempre con la ejecución de la obra”.

89
3.2.3 Percepciones del personal de los Programas31
GESTIÓN DE PROYECTOS.
Estas percepciones se refieren a aspectos considerados claves para la gestión del proyecto a cargo del NE.
© PNVR
En los niveles de dirección, se identifican cinco aspectos
claves para la gestión del proyecto. Uno referido a la
idoneidad de los RNE, y cuatro al accionar del programa:
• Convicción del personal en la modalidad de NE.
• Coordinación permanente entre la sede central y el
personal de los departamentos.
• Contar con equipos profesionales con experiencia en
trabajo de campo, y
• Sistema de seguimiento y monitoreo.
En los niveles operativos los aspectos claves que se
identifican son:
En sede central:
• Adecuada promoción para la elección de los RNE.
• Buen seguimiento al proyecto.
• Acompañamiento permanente al NE y a los RNE
realizado por las áreas técnicas y sociales de manera
conjunta y coordinada.
En los departamentos:
• Contar con un expediente técnico conforme.
• Tener un plan de capacitación que responda a las
necesidades del NE y sus representantes.
• Tener presencia constante en las obras, y
• Conocer de manejo de conflictos.
Se identifica como principal logro tangible de la gestión la
presencia del MVCS en zonas alejadas donde antes no se
consiguió ejecutar proyectos. Así también, el hecho que la
población tiene certeza que las obras se van concluyendo
bajo su propia gestión.
Entre las dificultades están el lograr la convicción del
personal del programa, la gestión centralizada, y el
seguimiento y monitoreo.
31
Tomado de las entrevistas con los Directores Ejecutivos PNVR, PNT, PNSR y los Coordinadores Generales Amazonia Rural/PNSR y PROCOES/
PNSR.
90
“El aspecto más importante es el
compromiso técnico de parte de los
funcionarios y equipo involucrado, y el
compromiso político del gobierno y de los
funcionarios de alto nivel que toman este
tipo de decisiones; un segundo aspecto,
es la capacidad de gestión del programa
y de los proyectos; el tercero es contar
con un reglamento interno de gestión: la
guía de ejecución ha sido un instrumento
importante; y el cuarto aspecto es el control,
tener estandarizado los procesos y controlar
su correcta ejecución”
(W. Guillén – Director Ejecutivo PNT)
“La estructura organizacional se ha ido
adecuando de acuerdo al crecimiento de
los proyectos. Se ha incluido coordinadores
regionales, sociales y técnicos con muy
buena interacción entre ambos, hay
articulación también entre el nivel central y
el regional”
(G. López – Coordinador General PROCOES/
PNSR)
“Se están cumpliendo las metas en un
contexto difícil por las distancias y las
dificultades de comunicación”
(J. Muro- Director Ejecutivo PNVR)
“En materia de gestión y para la ejecución
de los proyectos el aspecto clave es la
selección de personal: ciencia, experiencia
y capacidad de relacionarse con otros
 La implementación requiere una inducción consistente a
todo el personal, tanto sobre los aspectos propios del NE
como en comunicación con la población. Se reconoce la
necesidad de más compromiso e integración de todas las
áreas de soporte del programa: administrativa, legal y
presupuestal.
La percepción que la gestión es aún muy centralizada y que
se debe dar alguna autonomía a los departamentos para
reducir la carga administrativa. En general, se menciona
que requieren una administración más ágil, que funcione
en campo. Que considere la participación del personal de
los departamentos en las actividades principales como el
proceso de selección de personal y la toma de decisiones
en la aprobación de documentos que permitan realizar
correcciones en menores tiempos.
En relación al seguimiento y monitoreo, en todos los niveles
manifiestan que todavía existen limitaciones, desde la
organización e instrumentos formalizados hasta la logística
para movilizarse a las zonas menos accesibles.
Se deben generar espacios de relación con los gobiernos
locales para motivar y explicar su participación en los
proyectos con NE, así como la importancia de esta. Ello
contribuiría a aumentar el interés de las autoridades en
nombrar veedores, así como incrementar el compromiso
de éstos en el cumplimiento de su responsabilidad con el
desarrollo local.
EJECUCIÓN DE PROYECTOS CON NE.
Percepción de los beneficios del uso de la modalidad para ejecución de proyectos.
© PNSR
Los responsables y el personal de los programas a
nivel sede central y local coinciden en señalar que
bajo la modalidad de contrata, la atención oportuna
a la población rural con los servicios que proveen es
generalmente un proceso más complejo y costoso.
actores; en segundo lugar, tener presente
que el rol protagónico lo tiene el NE, son los
responsables del proyecto; en tercer lugar,
un buen sistema de monitoreo desde el
MVCS”.
(V. Sevilla - Director Ejecutivo PNSR)
“Una de la principales lecciones aprendidas
que nos deja la ejecución de estos primeros
12 NE en la región Amazonas es que todos
los procesos que implican la formulación,
ejecución y cierre de los proyectos deben
ser socializados con la población beneficiaria
de forma tal que todos asuman sus
responsabilidades. Ha sido muy importante
la participación de las autoridades locales
así como la del gobierno regional con la
contrapartida comprometida”.
(R. Ugarte- Coordinador GeneralAmazonia
Rural /PNSR)
“La selección de personal es aun complicada,
debe agilizarse. El personal debe ser de
la región donde se ejecuta el proyecto o de
regiones cercanas”.
(J. Muro - Director Ejecutivo PNVR)
“La modalidad de contrata presenta los
siguientes inconvenientes: los plazos (de
obra) terminaron siendo mayores a los que se
comprometía el contratista y los costos más
altos. La población se convertía en espectadora,
91
 En su experiencia, la contrata no está reportando resultados
óptimos ni valor agregado. Señalan cuatro debilidades de la
modalidad.
Primero.
Con esta modalidad repetidamente los procesos de convo-
catoria se declaran desiertos ante el poco interés manifiesto
de las empresas calificadas en asumir proyectos rurales
en zonas alejadas de difícil acceso.
Segundo.
Es regular que las empresas no concluyan en los plazos es-
tablecidos, por lo que solicitan ampliaciones y/o adicionales
de obra. No pocos proyectos ingresan en litigio legal. Ambas
situaciones repercuten en el presupuesto inicial y en la de-
mora de la ejecución, perjudicando a la población.
Tercero.
Generalmente, las empresas llegan con todo su personal y
realiza pocas contrataciones locales. Al no cubrirse la alta
expectativa de trabajo, la población reclama a los progra-
mas.
Cuarto.
Cuando el proyecto es ejecutado por una empresa, la pobla-
ción se involucra mínimamente en el proyecto.
Entre los beneficios de la ejecución de proyectos con la mo-
dalidad NE, los responsables y personal de los programas
valoran que ésta contribuya a la ejecución de proyectos in-
tegrales.
Otras valoraciones referidas al NE en comparación a la mo-
dalidad por contrata pertenecen al campo de:
La eficacia
• Implementación de todo lo proyectado en plazos menores.
• La gestión es rápida porque al actuar como un privado el
NE usa procedimientos simplificados para tomar decisio-
nes (adquisiciones de materiales, contratación de servicios,
entre otros).
La eficiencia
• En promedio, el costo de la obra de un expediente técnico
con NE es menor en un 20%.
• Mejora la calidad de la obra porque la responsabilidad re-
cae en la gestión de los RNE quienes realizan la compra de
los mejores insumos y vigilan el uso en el proyecto.
• En la ejecución, el ahorro que realiza el NE redunda en el
mismo proyecto lográndose inclusive ampliar metas.
Participación de la comunidad:
• Se incluye a la comunidad en un papel activo de su desa-
rrollo local.
• La organización comunitaria es fortalecida a través de
prácticas de gestión y vigilancia ciudadana alrededor de un
proyecto que contribuye a su bienestar.
• El NE se identifica con el proyecto y se compromete con su
ejecución y sostenibilidad.
Beneficios económicos
• La contratación de mano de obra local, la prestación de
servicios (alojamiento, alimentación, carguío de materiales,
etc.), genera ingresos adicionales a las familias. Estos son
utilizados en compra de activos que mejoran la calidad de
vida de las familias (uniformes y útiles educativos para los
niños; paneles solares y otras mejoras para vivienda; insu-
mos agrícolas y herramientas de trabajo).
92
no reconocía el programa y constantemente reclamaba al
Estado por la calidad del producto”
“La modalidad de NE no es perfecta, pero hasta el momento
es la mejor metodología para ejecutar obras pequeñas
a cargo del Estado. Los costos son menores porque no
incorpora el margen de ganancia que si lo cargan las
empresas. La población organizada bajo el NE es la
responsable del proyecto (…)”
(V. Sevilla – Director Ejecutivo PNSR)
“En la modalidad de contrata se pagan costos que no agregan
valor a la obra. Los contratistas buscan alargar los plazos
para solicitar mayores presupuestos”
“Se ha implementado la modalidad en tiempo record, 100
NE en 6 meses”
(G. López – Coordinador General PROCOES/PNSR)
Se ha logrado generar capacidades dentro de las
comunidades intervenidas, desarrollo de conocimiento
para la ejecución de tareas propias de la obra, así como
capacidades administrativas y de gestión. La implementación
de 12 Núcleos ejecutores en el departamento de Amazonas
ha generado adicionalmente a los beneficios propios del
proyecto, puestos de trabajo donde los recursos económicos
quedan dentro de la comunidad.
(R. Ugarte- Coordinador General Amazonia Rural /PNSR)
“La modalidad de NE aporta al cumplimiento de los objetivos
del programa. En primer lugar, si lo que se quiere es
mejorar la calidad de vida de la población y darle mejores
oportunidades, es importante fortalecer sus capacidades.
Ello se va logrando poco a poco a través de las capacitaciones
que recibe el NE y sus representantes. En segundo lugar, a
través de los tambos se busca un posicionamiento estratégico
del Estado y esto sólo es posible con la participación
sistemática de la población durante todo el proceso. La
modalidad de NE permite desarrollar una economía local y
llegar a zonas donde no llegas con la modalidad de contrata”
(J. Muro – Director Ejecutivo PNVR)
Una de la principales lecciones aprendidas que nos deja la
ejecución de estos primeros 12 núcleos ejecutores en el
departamento de Amazonas es que todos los procesos que
implican la formulación ejecución y cierre de los proyectos
deben ser socializados con la población beneficiaria de
forma tal que todos asuman sus responsabilidades. Ha sido
muy importante la participación de las autoridades locales
así como la participación en la contrapartida del gobierno
regional
(R. Ugarte- Coordinador General Amazonia Rural /PNSR)
“Los RNE al asumir la responsabilidad de comprar buscan lo
mejor, se preocupan por las especificaciones técnicas y piden
acompañamiento del programa.
La modalidad de NE ha permitido destrabar la inversión,
reactivando proyectos paralizados. Requiere permanente
seguimiento tanto en lo técnico como en lo social. Hay que
hacer control aleatorio. El tema de los proveedores es difícil
porque no hay muchos. Hay riesgo si el residente, supervisor
de proyecto y los RNE no son conscientes de la función que
deben cumplir y son propensos a corromper. Hay que tener
control. Es necesario una respuesta inmediata de asesoría
legal para los casos críticos”
(W. Guillen - Director Ejecutivo PNT)
© PNSR
proyectos que cambian vidas

Atención a
comunidades nativas

Distrito IMAZA,
Distrito Imaza,
provincia de
provincia de
Bagua
Bagua

S/ 29,862,819
ingreso jornal invertidos en 2014-2015
superior en

50%-60%
respecto del jornal
agropecuario de la zona

14
80,204
PROYECTOS
EJECUTADOS

© PNSR
JORNALES
GENERADOS
S/ 5,784,624
S/ 2,686,560 mano de obra calificada y
S/ 3,098,064 mano de obra no calificada

94
 proyectos que cambian vidas

Atención a comunidades
de frontera amazónica

16 distritos,
10 provincias,
4 departamentos

S/ 41,958,364
invertidos en 2014-2015

ingreso jornal
superior en

50%-60%
respecto del jornal
agropecuario de la zona
33
PROYECTOS
EJECUTADOS

792
puesto de
trabajo 76%
generado DE MUJERES
REPRESENTANTES
DEL NE
© PNT

S/ 5,365,686
576,152
JORNALES
S/ 2,978,906 mano de obra calificada y
S/ 2,386,780 mano de obra no calificada

GENERADOS

95
© PNSR
4 RETOS Y
RECOMENDACIONES 97
© PNSR
4 RETOS Y RECOMENDACIONES
4.1 Apreciación de la Cooperación sobre la modalidad Núcleo Ejecutor
La experiencia con los núcleos ejecutores del Programa
Agua y Saneamiento para la Amazonía Peruana y
del Programa de Mejoramiento y Ampliación de
Servicios de Agua y Saneamiento en Perú PROCOES
Jesús Gibu. Sectorista Senior de la Agencia de Cooperación Internacional del Japón - JICA
Rocío Vera. Consultora de Saneamiento de la Agencia de Cooperación Internacional del Japón - JICA
La principal fortaleza en la aplicación de la modalidad
del Núcleo Ejecutor es el liderazgo que asume la
población en la ejecución de una obra de infraestructura
básica que traerá beneficios y desarrollo a su
comunidad, convirtiéndose en artífices del cambio de
su entorno, en donde muchas veces es inaccesible la
oferta de contratistas de obras, dada las dificultades de
acceso y lejanía de las comunidades rurales del país.
Pero, si bien la modalidad tiene muchos aspectos
positivos para constituirse como una alternativa viable
en la ejecución de obras de infraestructura básica rural,
es importante identificar los puntos débiles para poder
minimizarlos y/o revertirlos.
Una de las preocupaciones que se ha tenido en la
ejecución de los proyectos es el monto máximo de
ejecución bajo esta modalidad. Si bien, estos fueron
definidos en el marco normativo, habría que verificar
si las cifras son las idóneas o si es necesaria hacer
recomendaciones para su modificación a partir de
la experiencia ganada por el propio Ministerio y sus
Programas.
Por otro lado, desde JICA hemos podido identificar dos
grandes oportunidades que ofrece la modalidad de
es comentada por la Japan International Cooperation
Agency –JICA- y el Fondo Español Agua y Saneamiento
AECID administrado por el Banco Interamericano de
Desarrollo BID, respectivamente.
Núcleo Ejecutor. La primera está referida al sentido
de apropiación o pertenencia de la obra ejecutada y
en el mayor conocimiento que adquieren en el uso e
instalación de los materiales de construcción, lo cual
será importante en el cuidado de la infraestructura
y una garantía para la sostenibilidad de la inversión
ejecutada.
Un segundo aspecto a destacar serán las nuevas
oportunidades de desarrollo para la comunidad, pues
la población toma cuenta de su capacidad de gestión en
la ejecución de un proyecto, lo cual la impulsara a ser
gestor de otras iniciativas de desarrollo y cambio para
su comunidad.
Finalmente, dado que los aportes de mano de obra no
calificada son remunerados, la población cuenta con
ingresos financieros durante el periodo de ejecución de
obra que podrían ser usados en proyectos productivos
para mejorar sus ingresos a largo plazo. Por ello, como
recomendación sugeriríamos promover talleres de
capacitación en este tipo de proyectos que puedan ser
coordinados por el Ministerio de Vivienda, Construcción
y Saneamiento a través de la sociedad civil y que puedan
ser efectuados en los Tambos.
99
 Edgar Orellana Arévalo. Especialista líder en agua y saneamiento BID
Israel Fernández Rabozo. Coordinador BID Fondo Español Agua y Saneamiento, Perú BID
Si bien no se tiene proyectos concluidos con esta
modalidad de ejecución, se puede visualizar las
siguientes fortalezas: La participación de la comunidad
es intensa y activa. Se apropia rápidamente del proyecto
y junto con el personal del NE (residente, gestor social y
supervisor), lo saca adelante dando prontas soluciones
a temas operativos que se presentan. La comunidad con
sus métodos comunitarios establece su propio control,
apoyando de esta manera la supervisión de las obras.
Se prevé que aportará mayores posibilidades para la
sostenibilidad de los proyectos, esto debido al grado
de involucramiento y apropiamiento por parte de la
comunidad al participar activamente en todo el ciclo
del proyecto. Un primer análisis está indicando que los
costos son menores en relación a la contrata, lo que
permitiría cubrir a una población mayor, con el mismo
presupuesto.
Las debilidades de esta modalidad van por el lado
técnico de los proyectos. Debe asegurarse una adecuada
y oportuna verificación del expediente, algo que en
la modalidad por contrata se realiza como primera
actividad del supervisor de obra, con la participación
de varios especialistas.
También es importante vigilar la calidad de la obra y
de sus insumos, que para el caso de la modalidad por
contrata, es responsabilidad de la empresa contratista,
mientras que para núcleos ejecutores queda reducida
a consultores individuales. La verificación de la calidad
100
de los materiales también podría tener problemas al
no contar con especialistas en cada una de las ramas
técnicas.
Igualmente, se requiere mayor y más continuo
seguimiento por parte del PROCOES.
El Núcleo Ejecutor puede ser replicado a nivel nacional
y en otros sectores con buenos resultados. Así también
tiene potencial de réplica fuera del país, pero requiere
que el programa tenga una supervisión a medida, ágil y
propositiva. Así también, guías agiles para implementar
los procesos y actividades varias. Para la aplicación en
otros países, dependiendo de su legislación, habría que
desarrollar los mecanismos legales e institucionales
que permitan ejecutar esta modalidad.
Como recomendaciones, sugerimos realizar una
revisión exhaustiva de los expedientes antes de
entregarle la gestión al NE. Debería presupuestarse los
recursos y plazo para esta tarea; igualmente elaborar
una guía de ejecución donde figuren los tiempos
por cada una de las actividades, con requisitos, con
flujograma de tiempo y responsables.
Para optimizar lo logrado y realizar una implementación
masiva es recomendable realizar un ejercicio de la
gestión integral de riesgos; y finalmente, mantener
estricta vigilancia de la calidad técnica de las obras,
de los materiales utilizados y del personal técnico y
administrativo empleado en obra.
4.2 Aprendizajes de la implementación de los núcleos ejecutores en el sector

La implementación de los núcleos ejecutores en los Sector. Como muestra el Gráfico N° 36 se traducen en
programas del MVCS durante el periodo 2014-2015 lecciones, retos y recomendaciones en torno a cinco
ha brindado significativos aprendizajes de gerencia aspectos de la gerencia de proyectos.
para esta modalidad de ejecución de proyectos en el

Gráfico Nº 36. Gerencia de proyectos con núcleos ejecutores

Control, seguimiento y monitoreo preventivo

Descentralización

LECCIONES,
RETOS Y Promoción social
RECOMENDACIONES

Fortalecimiento de capacidades de equipos NE

Sinergias institucionales

Fuente: Elaboración propia.

Destacan dos recomendaciones generales enfocadas en lo normativo y lo operativo de la implementación

de los NE en el MVCS.

1. Mantener actualizada la directiva que regula la implementación de los núcleos ejecutores de modo
que se convierta en el instrumento que recoja la retroalimentación de la implementación y la traduzca
en lineamientos y procedimientos que aporten a la mejora operativa de la gestión de los proyectos.

2. Promover periódicamente que los programas del MVCS intercambien experiencias de modo que
puedan mejorar las intervenciones en tiempo y calidad porque el desarrollo de capacidades y el
aprendizaje social son algunos de los desafíos más importantes que enfrenta la gestión de proyectos.

101
Cuadro N° 15. Retos y recomendaciones en gerencia de proyectos con NE
LECCIONES DE GERENCIA PARA LA
IMPLEMENTACIÓN DE NE EN LOS
PROGRAMAS DEL MVCS
Control, seguimiento y monitoreo preventivo
• Considerando que son los RNE y el
personal NE quienes realizarán la gestión
del proyecto (incluyendo la resolución de
problemas) es prioritario dedicar recursos
y tiempo en el diseño e implementación
de control a los productos de la etapa
de planificación (estrategia, sistema de
seguimiento, entre otros), y pre operativa
(aprobación de expediente técnico, selec-
ción de personal, entre otros). Esto porque
resulta más efectivo que cualquier cambio
o medida correctiva que se haga luego de
iniciado el proyecto.
DESCENTRALIZACIÓN DESCENTRALIZACIÓN
• La gestión comunitaria de proyectos,
al demandar acompañamiento y
seguimiento en el ámbito de las
operaciones, requiere consolidar
una descentralización efectiva de las
funciones y responsabilidades de las
distintas instancias.
• Para ser socios estratégicos y activos
en la ejecución y sostenibilidad de los
proyectos financiados por el MVCS, el
Núcleo Ejecutor y sus representantes
requieren de intervención
social estructurada, así como
acompañamiento continuo, con planes
e indicadores asociados al desarrollo
de capital humano y social. ciudadana y desarrollo local), con
Fortalecimiento de capacidades de equipos ne de los programas
• Realizar la ejecución de proyectos
rurales y acompañar la gestión
comunitaria respectiva requiere
fortalecer las competencias
operativas, estratégicas y de
comunicación asertiva de los equipos
multidisciplinarios NE.
• Por el valor agregado que representan
las sinergias institucionales, el
fortalecerlas y/o consolidarlas
(particularmente con los gobiernos
locales y el SENCICO), incrementará
la efectividad y sostenibilidad de los
proyectos ejecutados con NE.
102
Fuente: Elaboración propia.
RETOS
• Implementar un sistema de control que
asegure la calidad de los expedientes
técnicos que se entregan a los núcleos
ejecutores en la etapa operativa para
permitir el inicio oportuno del proyecto.
• Que el SSP –NE MVCS se consolide
como el instrumento de seguimiento y
monitoreo de los proyectos al proveer
información actualizada y consistente.
• Lograr una descentralización
departamental efectiva, con recursos
humanos, logísticos, entre otros, que
posibilite agilizar la gestión de los
programas y facilitar las actividades
administrativo-financieras, técnicas y
sociales de los RNE.
• Lograr sinergias entre los programas
del MVCS con acción en áreas rurales
dispersas.
Intervención social
• Fortalecer la articulación de la
intervención social del programa con
el ciclo del proyecto NE, incorporando
un marco conceptual y estrategias
de capacitación dirigidas al NE sobre
vigilancia ciudadana y desarrollo local.
• Trascender la fragmentación entre
el quehacer técnico y social en los
proyectos de infraestructura reforzando
los planteamientos para optimizar la
ejecución de intervenciones integrales.
• Incorporar la formación de equipos
multidisciplinarios en la cultura
organizacional de los programas.
sinergiaS INSTITUCIONALES
• En la etapa de planeamiento NE
identificar los actores con quienes
establecer sinergias acordando acciones
conjuntas y sostenidas que aporten a
la efectividad de la gestión del NE y la
sostenibilidad de las intervenciones.
RECOMENDACIONES
• Que el programa proporcione
oportunamente a los núcleos ejecutores
instrumentos claves de gestión tales
como expedientes técnicos con control
de calidad en sus distintas etapas de
elaboración y guías de ejecución y
liquidación.
• Otorgar un papel central a la actividad
de ingreso oportuno y consistente
de información en el SSP-NE MVCS,
reforzando responsabilidades y
procedimientos.
• Bajo procedimientos y responsabilidades
establecidas, dotar de autonomía a las
instancias departamentales para la
toma de decisiones en la aprobación de
gestiones técnicas y administrativas
relativas al proyecto y al personal del NE.
• Considerar estrategias diferenciadas
para la promoción de constitución de
los NE y elección de sus representantes,
así como para la participación y
fortalecimiento de capacidades.
• Elaborar planes de fortalecimiento de
capacidades con contenidos específicos
para los RNE (gestión) y el NE (vigilancia
indicadores de seguimiento y resultados.
• Incluir indicadores de género e
interculturalidad en los planes de
intervención social con NE.
• Fortalecer el enfoque integral de la
ejecución de proyectos en los equipos
multidisciplinarios, promoviendo la
articulación y complementariedad de los
componentes técnicos y sociales. Como
punto de partida se recomienda establecer
espacios de intercambio de experiencias
y capacitación continua sobre la temática
técnica y social de la modalidad NE.
• Optimizar las estrategias de acercamiento
y creación de sinergias con los gobiernos
locales para lograr la plena participación
del veedor NE.
• Llevar a un segundo nivel la sinergia insti-
tucional establecida con SENCICO en ma-
teria de construcción rural, dirigiéndola a
la población beneficiaria de los proyectos,
a través de la elaboración de módulos de
capacitación culturalmente apropiados.
© PNSR
NÚCLEO EJECUTOR:
Participación efectiva de la comunidad

La característica más singular y trascendente

de la modalidad es la transferencia de dinero
al NE para la gestión de un proyecto; hecho
que implica confianza en la honestidad de
la comunidad, generación de espacios de
aprendizaje, gestión y autofiscalización en
la población, y revalorar la importancia que
tiene la participación comunitaria activa en
la ejecución de proyectos.

Para garantizar una óptima gestión, el NE y

sus representantes, cuentan con asistencia
técnica y capacitación de profesionales
contratados para ese fin; así como con el
seguimiento y monitoreo del programa del
Ministerio.