CAPÍTULO 9. LAS ORGANIZACIONES SALUDABLES.

1.- PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL POSITIVA

1.1.- CONTEXTUALIZACIÓN: LA PSICOLOGÍA POSITIVA

Tras la llegada a la presidencia de la Asociación Americana de Psicología, Martin Selligman,

publica y coordina una serie de trabajos sobre la psicología positiva. Hasta esta década, los 90, la
psicología había dirigido su interés a la patología.

En el ámbito organizacional, el objetivo había sido paliar el malestar de los empleados, prevenir
y tratar las enfermedades profesionales y aspectos perjudiciales (estrés, burnout,…)

Pero desde el inicio del siglo XXI se produce un cambio de paradigma, que no implica el
abandono de los aspectos considerados negativos, sino la integración de la parte positiva. Las
organizaciones cada vez son más conscientes de la necesidad de centrarse, también, en las fortalezas del
empleado y en el funcionamiento organizacional óptimo.

La OMS considera la salud como: “ Un estado de bienestar físico, mental y social, y no sólo la ausencia de
enfermedad e incapacidad, sino un estado positivo que concierne al individuo en sí mismo en el contexto de su vida”

1.2.- DEFINICIÓN

Salanova, Martínez y Llorens, (2005) definen la Psicología Organizacional Positiva como el

estudio científico del funcionamiento óptimo de las personas y de los grupos en las organizaciones, así
como su gestión efectiva, cuyo objetivo es describir, explicar y predecir el funcionamiento óptimo en
estos contextos, así como optimizar y potenciar la calidad de vida laboral y organizacional.

Donaldson y Ko (2010) (similar) lo define como estudio científico del funcionamiento óptimo de
las personas y de los grupos en las organizaciones, así como su manejo efectivo, con la finalidad de
optimizar y potenciar la calidad de vida laboral y organizacional.

La psicología organizacional positiva necesitará analizar la interacción entre las personas

positivas y las organizaciones positivas o saludables, tratando no solo de comprender sino también
intervenir, anticipar y cambiar los eventos que ocurren en torno al comportamiento organizacional.

2.- LAS ORGANIZACIONES SALUDABLES.

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2.1.- QUE SON LAS ORGANIZACIONES SALUDABLES.

Se han definido como aquellas organizaciones caracterizadas por invertir esfuerzos de

colaboración, sistemáticos e intencionales para maximizar el bienestar de los empleados y la
productividad, mediante la generación de puestos bien diseñados y significativos, de ambientes sociales
de apoyo, y, finalmente, mediante las oportunidades equitativas y accesibles para el desarrollo de la
carrera y del balance trabajo-vida privada. (Wilson, DeJoy, Vandenberg, Richardson y McGrath;2004)

Desde esta aproximación, es tan importante el bienestar de las personas como la consecución
de buenos resultados por parte de las organizaciones. Además abarca una perspectiva más global e
integradora. A la perspectiva tradicional de salud en el trabajo que incluye : estrés ocupacional,
seguridad y salud; además incluyen: la conducta organizacional, la dirección de recursos humanos e,
incluso, la economía.

Estrés ocupacional
Seguridad y salud ocupacional
Promoción de la salud
Dirección de recursos humanos
y el desarrollo organizacional.
Economía
Junto al diagnóstico se pretende realizar intervención para reducir las causas de
estrés laboral de las organizaciones.
Se centra en el clima y la cultura, así como en el estudio del error tanto a nivel
humano como organizacional.
Se ha centrado en los modelos socio-ecológicos, así como los modelos de
programación multinivel o integradores.
Nos ofrecen modelos para identificar las características de las empresas saludables
explorando las características de los sistemas de trabajo denominado high-
performance (desempeño activo)
Es necesario considerar los resultados económicos de ese desempeño activo.

2.2.- ORGANIZACIONES SALUDABLES FRENTE A ORGANIZACIONES TÓXICAS.

Salanova y Schaufeli (2009) utilizan la metáfora del edificio enfermo para definir a las
organizaciones tóxicas. Su ambiente físico es poco saludable. Es aquella organización en la aque el
efecto de factores psicosociales es negativo tanto para el trabajador y su salud, como para la empresa y
sus resultados.

2.3.- CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES TÓXICAS.

Frost (2002) se refiere a un medio de trabajo tóxico aquel e el que las prácticas de la
organización y las actitudes y acciones de los directivos son emocionalmente insensibles.

Propone 5 características principales:

1. Comunicación pobre u obstaculizada. La gestión de la información y del conocimiento es

imprescindible en una organización eficiente.
2. Relaciones interpersonales frías o conflictivas (cap. de estrés laboral)
3. Conflicto y ambigüedad de rol (cap. de estrés laboral)
4. Ausencia de feedback o información sobre el propio rendimiento.
5. No identificarse con la organización. Esto es así porque las necesidades del empleado y de la
organización no son coincidentes y la organización no hace nada por resolver este conflicto.
6. Existe un sexta característica que no se recoge en la clasificación de Frost. Sus trabajadores
desempeñan su labor sometidos a un elevado grado de estrés.

En el marco teórico de los modelos de Demandas y Recursos Laborales, las organizaciones

tóxicas se caracterizan por altas demandas y pocos recursos laborales, siendo dañinas para el trabajador
porque no potencian el proceso motivacional positivo, sino que estimulan el proceso de erosión de la
salud psicosocial del trabajador.

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2.4.- CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES SALUDABLES.

Para poder estudiar las características vamos a seguir dos modelos teóricos:

 Modelo de organización saludable de Salanova (2009)

 Modelo de intervención en organizaciones saludables de DeJoy y Wilson (2003)

MODELO DE ORGANIZACIÓN SALUDABLE DE SALANOVA (2009)

La autora entiende tres elementos, dentro de las organizaciones saludables, que interaccionan
entre sí, generando procesos de mejora constante a lo largo del tiempo.

Dentro de las prácticas saludables para gestionar y estructurar los procesos de trabajo, señala
dos aspectos:

1. Recursos estructurales, pertenecen al ambiente físico o estructural, y se pueden distinguir:

a) Recusos de Tarea. Ej: claridad, autonomía, la variedad y la existencia de información y
feedback sobre las mismas.
b) Recursos de organización: prácticas de gestión de RRHH, cultura, valores, liderazgo y
objetivos organizacionales.
2. Recursos sociales. Se refieren al contexto social del trabajo. Formarían parte del llamado
“capital social” de la organización. Destacan tres aspectos:
a) Las redes sociales en el trabajo, es decir, los lazos que nos relacionan.
b) Proveen de normas sociales o normas de conducta de valores y creencias básicas.
c) La confianza, como fundamento de toda relación, se construye en un proceso basado
en el cumplimiento de compromisos.

En cuanto a los resultados, Salanova habla del “trabajador productivo y feliz” refiriéndose a
aquellos trabajadores satisfechos y que manifiestan bienestar en el trabajo que, además, son más
productivos. Ejemplos en la investigación son las relaciones entre autoeficacia y desempeño
organizacional y el bienestar psicosocial de los empleados.

El bienestar resultante puede a su vez convertirse en una nueva fuente que genera más
autoeficacia que, de nuevo, vuelve a generar más bienestar, formando las denominadas espirales
positivas

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 Uno de los objetivos de estas organizaciones es tener un impacto positivo en el ambiente local
externo a la organización, así como ofrecer una imagen positiva y saludable de la empresa hacia el
exterior (responsabilidad social corporativa), y que se puede definir como el conjunto de obligaciones y
compromisos, legales y éticos, tanto nacionales como internacionales, que se derivan de los impactos
que la actividad de las organizaciones producen en el ámbito social, laboral, medioambiental y de los
derechos humanos.

MODELO DE INTERVENCIÓN EN LAS ORGANIZACIONES SALUDABLES DE DEJOY Y WILSON (2003)

En este modelo, además de indicar una serie de resultados, como el de Salanova, se enumeran
una serie de procesos y resultados de estos procesos.

Se basa en 3 grandes marcos teóricos de la piscología organizacional:

 La gestión de la calidad total

 Las organizaciones que aprenden
 Los procesos de implicación de los empleados.

Estos marcos teóricos tienen en común enfatizar que para que se produzca el cambio
organizacional es necesario:

- La solución de problemas
- Conseguir la implicación de los empleados
- El intercambio de información

La evaluación subjetiva del diseño del puesto, el clima organizacional, y las perspectivas de
futuro, llevan a una mayor satisfacción y mejor ajuste psicológico al trabajo, siendo esto los dos
primeros resultados del modelo. Como resultados a largo plazo serían la efectividad organizacional y el
bienestar de los empleados.

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3.- EMPLEADOS SALUDABLES.

Junto al listado de características de los empleados saludables que se centran en 5 aspectos: la

autoeficacia, la esperanza, el optimismo, la resiliencia y el work engagement (solo lo recoge Salanova),
vamos a estudiar aspectos más novedosos en la investigación como el flow, los empleados con talento,
o la pasión.

La propuesta de estas 4 variables( sin contar el work engagement) se enmarca bajo el título de
Capital Psicológico, definido como ¨un estado psicológico del individuo, positivo y en desarrollo.

3.1.- AUTOEFICACIA.

Bandura (1997) Autoeficacia son las creencias en las propias capacidades para organizar y
ejecutar los cursos de acción requeridos que producirán determinados logros o resultados.

Salanova (2009) La autoeficacia afecta a nuestras conductas, pensamientos y sentimientos.

En cuanto a las conductas, influye en la elección de las mismas. Se tiende a evitar aquellas
situaciones que creemos exceden nuestras capacidades y elegimos aquellas que somos capaces de
dominar. También afecta a nuestros pensamientos y sentimientos ya que los trabajadores que se
consideran poco eficaces piensan que sus deficiencias son mayores de lo que realmente son y que las
dificultades a las que deberán enfrentarse son también mayores. Las consecuencias son que se genera
estrés y la atención se distrae, dificultando el uso de los recursos disponibles.

La autoeficacia se relaciona con las otras tres variables que componen el denominado Capital
Psicológico, ya que como señala Bandura (2008) es difícil mantener la esperanza o el optimismo si la
persona está plagada de dudas acerca de su propia capacidad para influenciar sobre los eventos.

3.2.- ESPERANZA

Es un estado motivacional positivo basado en la interacción de tres factores:

1. Objetivos
2. Agencia personal. (capacidad para influir intencionadamente las diferentes situaciones en uno
mismo, o fuerza de voluntad necesaria)
3. Planes de acción (llevarán a la consecución de los objetivos)

3.3.- OPTIMISMO

Ha sido definido en el ámbito laboral como actitud que induce al trabajador a esperar que le
sucedan cosas buenas.

Junto a la relación del optimismo con el control, es importante la orientación temporal. La

forma en que las personas interpretan el pasado se relaciona con sus expectativas de futuro. Los
optimistas atribuyen sus éxitos a sus propias capacidades, generalizables a otras situaciones futuras y
estables en el tiempo, y sus fracasos a causas externas, relacionadas con ese momento y no
generalizables de cara al futuro.

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3.4.- RESILENCIA

Salanova (2009) Atributos de las personas con alta resiliencia en el trabajo: la competencia
social, habilidad en la solución de problemas, la autonomía y la orientación al futuro. Son personas que
se desenvuelven mejor en ambientes difusos, ya que afrontan mejor los cambios, adversidades y
riesgos.

Si trasladamos este concepto a las organizaciones serían aquellas que, tras superar un período
de crisis como el actual, no solo es capaz de sobrevivir, sino que sale reforzada como empresa.

3.5.- ENGAGEMENT

El engagement es un estado afectivo positivo de plenitud que se caracteriza por:

 El vigor, es decir, altos niveles de energía y activación mental, la voluntad y predisposición de

invertir esfuerzos y la persistencia, incluso ante las dificultades.
 La dedicación. Se asocia al entusiasmo, estar orgulloso e inspirado en el trabajo. Sentimiento
de importancia y desafío.
 La absorción. Es un estado de concentración, de sentimiento de que el tiempo pasa
rápidamente y uno tiene dificultades para desligarse del trabajo.

El engagement puede considerarse el opuesto al burnout.

3.6.- FLOW

Concepto muy relacionado con el engagement. Ambos se refieren a la motivación positiva, pero
el flow es un proceso más puntual y relacionado con tareas concretas del trabajo y no tanto con el
trabajo en general.

Csikszentmihalyi (1999) lo define como una experiencia óptima de disfrute que ocurre cuando
una persona está motivada, y también capacitada para realizar una actividad que, además debe ser
desafiante. Esta actividad, además de desafiante es satisfactoria de manera intrínseca y la persona
permanece totalmente concentrada en ella hasta el punto de perder la noción temporal. En este estado,
la persona se esfuerza al máximo sin darse cuenta, empleando todas sus potencialidades y este esfuerzo
está dirigido a la consecución de metas, al tiempo que experimenta control sobre la situación y sobre sí
mismo.

3.7.- EMPLEADOS CON TALENTO.

Vanesa Latras. Decálogo para identificar al empleado con talento:

1. Motivación y pasión por la actividad que desarrolla.

2. Constancia y perseverancia, alta tolerancia a la frustración
3. Capacidad para replantearse la situación en aras de la mejora continua en búsqueda de la
excelencia.
4. Gestión del conocimiento, actualizarse, reciclarse y nutrirse de los demás.
5. Alta dedicación y dirección de esfuerzo al desarrollo de sus capacidades.
6. Adaptación a los cambios, concibe el cambio como oportunidad.

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 7. Búsqueda pro-activa de situaciones e inmersión en entornos que le permitan desarrollarse.
8. Piensa global y actúa de forma local.
9. Equilibrio emocional.
10. Divulga sus aportaciones, “vende internamente” con vocación de servicio y de beneficio
común.

3.8.- PASIÓN

La pasión como característica de empleado saludable es una línea novedosa. Ha sido definida
como una fuerte inclinación hacia una actividad que gusta a las personas y que se considera importante,
sobre la que se invierte tiempo y energía (Vallerand y Houlfort, 2003).

Estos autores diferencian entre dos tipos de pasión, la obsesiva y la armoniosa.

La pasión armoniosa se refiere a una internalización autónoma que permite a la persona elegir
abordar una actividad que le gusta. La pasión obsesiva se refiere a la internalización controlada sobre
una actividad como parte de la propia identidad, que genera una presión interna para abordar una
actividad que a la persona le gusta.

Vallerand y Houlfort identificaron dos procesos por los que una actividad laboral se convierte
en pasión:

- La valoración de la actividad
- La internalización de la actividad como parte de la propia identidad.

3.9.- ADICCIÓN AL TRABAJO.

En ocasiones resulta difícil diferenciar la aproximación positiva al trabajo que se caracteriza par
la dedicación, el esfuerzo o la implicación, del exceso de dedicación al trabajo o la adicción.

Salanova, Del Líbano, Llorens, Schaufeli, y Fidalgo, (2008) lo definen como un daño laboral de
tipo psicosocial caracterizado por el trabajo excesivo que se lleva a cabo debido a una irresistible
necesidad o impulso de trabajar constantemente.

Los adictos al trabajo, trabajan por encima de lo requerido lo que supone que descuiden otras
áreas de su vida fuera de su trabajo. El motivo por el que trabajan de esta manera es una compulsió
interna, necesidad o impulso, y no a causa de factores externos tales como recompensas económicas,
perspectivas de carrera, pobre vida personal o cultura organizacional.

CARACTERISTICAS CLAVE
1.- TRABAJO COMPULSIVO
2.- NECESIDAD DE CONTROL
3.- IMPORTANCIA Y SIGNIFICADO DEL TRABAJO
4.- VITALIDAD, ENERGÍA Y COMPETITIVIDAD
5.- PROBLEMAS EXTRA-LABORALES
6.- PROBLEMAS DE RENDIMIENTO A MEDIO-LARGO PLAZO
7.- TRABAJO EXCESIVO
8.- NEGACIÓN DEL PROBLEMA

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 CARACTERÍSTICAS IMPORTANTES
1.- REALIZACIÓN DE TAREAS INNECESARIAS
2.- COMUNICACIÓN INTERPERSONAL DEFICIENTE
3.- PROBLEMAS DE SALUD
4.- AUTOEFICACIA
5.- MANIPULACIÓN DE LA INFORMACIÓN.

Mientras el trabajador con work engagement, la sensación que tiene al trabajar es positiva, el
trabajador adicto trabaja por una necesidad obsesiva de trabajar, que nada tiene que ver con el
bienestar; trabaja para reducir el malestar que le genera no hacerlo.

4.- INTERVENCIONES BASADAS EN LA PSICOLOGÍA POSITIVA

El concepto clave para referirnos a la intervención basándonos en la psicología positiva en el

concepto de HERO (en inglés, Healthy and Resilent Organization).

Su objetivo es llevar a cabo esfuerzos sistemáticos, planificados y proactivos para mejorar

procesos y resultados tanto de los empleados como de la organización como un todo.

Cuando se propone el modelo HERO se trata de resolver dos problemas que presentaban los
anteriores modelos:

a) Los datos se recogieron a través de la misma fuente de información (empleados)con los

mismos instrumentos de medida, convirtiendo la varianza común en un sesgo potencial en los
datos.
b) Los constructos se pusieron a prueba a nivel individual de análisis.

En una HERO se interrelacionan tres componentes:

RECURSOS Y PRÁCTICAS ORGANIZACIONALES

SALUDABLES
 Recursos de tarea
 Recursos sociales
 Prácticas organizacionales.
EMPLEADOS Y EQUIPOS SALUDABLES
 Eficacia
 Engagement
 Resiliencia
 Afectos positivos
RESULTADOS ORGANIZACIONALES SALUDABLES
 Compromiso
 Rendimiento
 Resultados excelentes
 Lealtad del cliente
 Responsabilidad social

El modelo HERO tiene dos ventajas principales relacionadas con la obtención y el análisis de
datos:

1. La información se recoge a partir de diferentes agentes clave (ej: directivos, supervisores,

empleados, clientes) y a través de indicadores financieros objetivos utilizando metodologías
tanto cuantitativas (cuestionarios) como cualitativas (entrevistas)
2. Los análisis se llevan a cabo al nivel colectivo siguiendo una perspectiva multinivel.