Psi - Organiz - 05 - Liderazgo Autentico en Las Organizaciones

Asignatura
PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES

Tema 05 – Liderazgo auténtico en las organizaciones.

Índice.

1. INTRODUCCIÓN.

2. ORIGEN Y EVOLUCIÓN DEL MODELO DE LIDERAZGO AUTÉNTICO.

3. LIDERAZGO AUTÉNTICO Y SUS DIMENSIONES.
a. Conciencia de sí mismo.
b. Procesamiento equilibrado de la información.
c. Perspectiva moral internalizada.
d. Transparencia en las relaciones.

4. COMPARACIÓN DEL LIDERAZGO AUTÉNTICO CON LOS OTROS TIPOS DE
LIDERAZGO POSITIVO.

5. ANTECEDENTES DEL LIDERAZGO AUTÉNTICO.
a. Antecedentes personales.
b. Contexto organizacional.

6. PROCESOS DE INFLUENCIA DEL LIDERAZGO AUTÉNTICO.
a. Modelo positivo.
b. Identificación personal y social.
c. Contagio emocional.
d. Apoyo a la autogestión de los colaboradores.
e. Intercambios sociales positivos.

7. CONSECUENCIAS DEL LIDERAZGO AUTÉNTICO: ESTUDIOS EMPÍRICOS.
a. Afectos, actitudes y conductas de los empleados.
b. Capacidades de los seguidores.
c. Variables de resultado organizacional.

8. BALANCE DEL MODELO DEL LIDERAZGO AUTÉNTICO.

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1. INTRODUCCIÓN.

El liderazgo ha interesado históricamente a grandes pensadores (Platón, Aristóteles,
Confucio, Maquiavelo o Weber). No obstante, el mayor desarrollo se ha producido a
partir del pasado siglo XX. El interés por su estudio se basa en la creencia de que los
buenos líderes mejoran la satisfacción y el rendimiento de sus empleados y de la
organización.

El liderazgo ya no es una característica estática de la personalidad, sino el proceso de
influir en otras personas a lo largo del tiempo, de forma que las anima a contribuir
voluntariamente a la consecución de los objetivos organizacionales. Consiste, por
tanto, en ganarse a los empleados para que quieran hacer lo que se les pide, y que los
objetivos sean internalizados como válidos y apropiados para todos.

El liderazgo no es la fuerza bruta, ni el poder descarnado, aunque una y otro se pueden
usar para la modificar la conducta de otras personas. Así, las actividades se realizarán
con poco entusiasmo. Por ello, el liderazgo no es la influencia conseguida a través del
uso del poder coercitivo. Según el modelo de Raven (2008) de poder/interacción, la
habilidad de modificar la conducta de los subordinados se basa en los recursos que el
superior tiene a su disposición. Estos recursos emanan de dos fuentes: la organización
y la persona.

Un directivo puede contar con el poder legítimo, coercitivo y de recompensa por la
posición que ocupa; sin embargo, un verdadero líder puede influir en sus seguidores
sin necesidad de utilizar ningún tipo de poder otorgado por la organización, ya que
cuenta con otras bases de poder como son el poder del experto, el poder
informacional y el poder de referente. En una situación de crisis, y debido en gran
parte a la mala gestión de los líderes políticos y económicos, el estudio del liderazgo
auténtico ha adquirido una gran importancia.

2. ORIGEN Y EVOLUCIÓN DEL MODELO DE LIDERAZGO AUTÉNTICO.

Antonakis y House (2002) distinguen entre teorías de liderazgo tradicional y teorías de
liderazgo modernas.

• Las teorías tradicionales dominaron hasta los años 70 del siglo XX, incluyendo
el enfoque de rasgos, conductual, situacional e interactivo.

A finales de los años 70, ya era evidente una cierta desilusión por la teoría y la
investigación tradicional sobre el liderazgo. El principal motivo era que estos
modelos predecían sólo una parte de la varianza en resultados como la
productividad y la efectividad organizacional. Por ejemplo, los perfiles de
personalidad de los líderes no garantizaban una mayor eficacia; su modificación
tampoco provocaba grandes incrementos en el desempeño de los empleados.

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• Las teorías modernas han sido predominantes a partir de los años 80. Bernard
M. Bass en su libro Leadership and Performance Beyond Expectations
argumenta la superioridad del liderazgo transformacional frente al liderazgo
transaccional (el liderazgo transaccional se basa en el intercambio de
recompensas entre líderes y subordinados). A partir del nuevo modelo, el
transformacional, empiezan a desarrollarse otros modelos como el liderazgo
carismático e inspiracional que ofrecían resultados superiores. Además, estos
nuevos modelos, contaron con la confirmación empírica por lo que durante
más de una década se vivió la “edad dorada”, convirtiéndose en un nuevo
paradigma enseñado en las Universidades y Escuelas de Negocio más
prestigiosas.

Los nuevos modelos tampoco estaban exentos de críticas; por ejemplo, los crecientes
delitos financieros realizados por líderes transformacionales demostraban que
efectivamente se sobrepasaban las expectativas, pero sólo beneficiaban a ellos
mismos perjudicando a terceros, a la organización o a la sociedad en general. Estos
líderes pseudo-transformacionales usaban la motivación inspiracional y carismática
para lograr sus propios intereses. Estas circunstancias provocaron el creciente interés
por los liderazgos que tuvieran en cuenta la ética y el bien común. Entre ellos se
propone el liderazgo ético y el liderazgo de servicio.

Otro factor que propició la aparición del liderazgo auténtico fue el surgimiento de la
Psicología Positiva (Martin Seligman, 1999) basada en el desarrollo tanto de la
felicidad como del bienestar humano. Este nuevo paradigma rápidamente inundó
distintos ámbitos, como el de la Psicología Organizacional y del Trabajo. Así, se define
la Psicología Organizacional Positiva como el estudio del funcionamiento óptimo de
las personas, los grupos y las organizaciones. No se trata, por tanto, de evitar lo
negativo, sino de buscar el bienestar de las personas junto con el rendimiento de la
organización. La nueva Psicología Organizacional Positiva estudia y analiza cuáles son
las variables que permiten a los miembros de una organización sentirse mejor y
obtener rendimientos superiores en el trabajo. Una de estas variables es el liderazgo.
El liderazgo positivo se entiende como aquel liderazgo que:

a. Es capaz de obtener resultados que sobrepasan las expectativas
beneficiando a los intereses colectivos. Los líderes auténticamente
transformacionales inspiraban a los otros por medio de una visión y ética
que enfatizaban el bien común.

b. Provoca emociones positivas en su entorno. La forma de influir es por
medio de afectos como el orgullo, la satisfacción y la autoeficacia frente el
miedo, la vergüenza o la ira. Esto no significa que se ignoren los aspectos
negativos.

c. Fomenta el desarrollo y crecimiento de los miembros de la organización.
Los líderes positivos consiguen resultados superiores gracias al desarrollo
de sus seguidores.
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Se han estudiado tres tipos de liderazgo positivo: el liderazgo de servicio, el liderazgo
ético y el liderazgo auténtico.

Evolución del estudio del liderazgo en las organizaciones.
Teorías tradicionales
Enfoques de rasgos Enfoques conductuales Teorías situacionales Teorías interactivas
Años 40 Años 50 Años 60-70 Años 70-80
Teorías modernas
Liderazgo transformacional Liderazgo carismático
Bass, 1985 Conger y Kanungo, 1988
Liderazgo positivo
Liderazgo de servicio Liderazgo ético Liderazgo auténtico
Farling, Stone y Winston, 1999
Solomon, 1998
Graham, 1991 Luthans y Avolio, 2003
Treviño, Hartman y Brown, 2000
Greenleaf, 1998

El trabajo de Luthans y Avolio (2003) aparece con la finalidad de integrar los trabajos
sobre la conducta organizacional positiva y sobre el desarrollo del liderazgo y el ciclo
de vida. La conducta organizacional positiva es definida como el estudio y la
aplicación de las fortalezas y capacidades psicológicas de las personas que pueden ser
medidas, desarrolladas y gestionadas para el beneficio de la organización.

El modelo de liderazgo auténtico integra estos planteamientos al mantener que los
líderes auténticos son capaces de fomentar, entre sus seguidores, estas capacidades y
comportamientos positivos que, a su vez, predicen el rendimiento organizacional.

Luthans y Avolio (2003) definen el Liderazgo Auténtico como “un proceso que surge tanto de unas capacidades
psicológicas positivas, como de un contexto organizacional altamente desarrollado, resultando en autoconciencia
y conductas positivas autorreguladas, tanto del líder como en sus asociados, estimulando el autodesarrollo
mutuo”.

La premisa central es que los líderes
desarrollarán la autenticidad de los
seguidores, que a su vez contribuirá a su
bienestar y al logro de un rendimiento
que sobrepasa las expectativas, lo cual
produce efectos positivos en sus
organizaciones.

En 2008, Walumbwa y col., publican la
validación del Authentic Leadership
Questionnaire (ALQ) que permitirá medir
las conductas de los líderes auténticos a
través de sus propias percepciones o de sus seguidores (doble perspectiva). En 2011,
Moriano, Molero y Levy-Mangin publicaron la adaptación al castellano lo que ha
permitido su aplicación en España.

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3. LIDERAZGO AUTÉNTICO Y SUS DIMENSIONES.

Los líderes auténticos muestran un patrón comportamental característico. El ALQ mide
las conductas que deben mostrar los líderes auténticos:

Conciencia de sí mismo.
Conciencia

de sí mismo
Supone conocer las fortalezas, áreas de mejora, valores
y motivaciones, así como los aspectos contradictorios y
mecanismos de defensa.
Liderazgo
Transparencia Procesamiento
en las
auténtico
relaciones
equilibrado de
la información
Las conductas de los líderes auténticos que reflejan la

conciencia de sí mismos implicarían un mayor
Perspectiva
moral autoconocimiento. La conciencia de sí mismos estaría
internalizada
precedida de un autoconcepto positivo, de forma que
cuando se valoran adecuadamente tienen más
probabilidades de aceptar y comprender las
consecuencias tanto positivas como negativas de sus acciones, lo que permitirá
desarrollar tal autoconciencia. Además, la conciencia de sí mismo se vería facilitada
por la inteligencia emocional. Implicaría también buscar el feedback de los
colaboradores para adquirir un mayor auto-conocimiento.

La conciencia de sí mismos en los líderes auténticos les permite modificar su
comportamiento e incrementar su efectividad personal y profesional. La
autoconciencia es el elemento básico del proceso de desarrollo del Liderazgo
Auténtico.

Procesamiento equilibrado de la información.

Los líderes auténticos analizan objetivamente datos y hechos, tanto externos como
relacionados con ellos mismos, sin sesgar sus percepciones por autodefensa,
autoensalzamiento y autoprotección. La Psicología Social muestra que somos
procesadores sesgados y limitados de información, sobre todo cuando se refiere a
nosotros mismos. Los líderes que realizan un procesamiento equilibrado de la
información podrán interpretar con mayor precisión la retroalimentación de las tareas
y evaluar mejor su nivel de competencia.

Los líderes no auténticos suelen buscar oponentes inferiores y evitar situaciones que
puedan invalidar sus competencias. Los líderes auténticos buscan activamente
información tanto confirmatoria como desafiante de las capacidades propias,
generando situaciones con alto potencial de desarrollo. Por tanto, este procesamiento
equilibrado de la información estaría en la base de la integridad personal.

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Perspectiva moral internalizada.

Esta perspectiva probablemente sea la más característica del liderazgo auténtico, ya
que los comportamientos deben estar sustentados por criterios morales y éticos frente
a las posibles presiones grupales, sociales u organizacionales, y dirigidos a servir a los
intereses colectivos que, además, en ocasiones, están en conflicto con los intereses
personales.

Como hemos dicho, las conductas éticas de los líderes auténticos se ven facilitadas por
la conciencia de sí mismo. Para que los líderes auténticos puedan exhibir conductas
morales congruentes con sus valores y orientadas a la consecución de un bien común,
previamente han debido alcanzar un elevado nivel de comprensión acerca de cuáles
son sus valores y motivos y, posteriormente, identificar, al menos de forma interna,
posibles discrepancias entre ellos. Entonces, cuando los líderes auténticos han de
tomar una decisión, lo harán de acuerdo con sus valores morales; es decir, son una
forma integrada de autorregulación en la que se establece una congruencia entre
valores y acciones. Por otra parte, los líderes auténticos son más sinceros y tienen
menos reparos a la hora de reconocer sus errores.

Transparencia en las relaciones.

Se refiere a que los líderes auténticos comparten abiertamente la información y
estimulan a que sus colaboradores hagan lo mismo. Esta dimensión también se refleja
por medio de conductas que animan y refuerzan a los miembros del grupo a “criticar”
y sugerir formas para mejorar aspectos del trabajo. Esta transparencia, junto con el
procesamiento equilibrado, permitirá el aprendizaje y desarrollo de individuos y
grupos.

Otro aspecto es el hecho de que las relaciones con los seguidores se basan en la
sinceridad y honestidad, lo que supone un proceso activo de apertura y desarrollo de
la intimidad y la confianza con aquéllos, comunicando tanto lo positivo como lo
negativo.

La apertura del auténtico Yo a los demás construye confianza e intimidad, lo que va a
facilitar el trabajo en equipo y la cooperación. Gardner (2005) destaca que la
transparencia podría ser el mejor reflejo del patrón de relaciones que los líderes
auténticos establecen en la organización, al ser el componente clave propuesto para
generar confianza en los seguidores.

4. COMPARACIÓN DE LIDERAZGO AUTÉNTICO CON LOS OTROS TIPOS DE
LIDERAZGO POSITIVO.

Se puede considerar el liderazgo auténtico como un tipo relevante de liderazgo
positivo y, por tanto, comparte una serie de elementos con otros estilos (ético,
transformacional y el sirviente), pero también tienen diferencias.

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• Liderazgo transformacional (Bass, 1985). Es un tipo de liderazgo a través del
cual el líder consigue efectos en los seguidores por medio del carisma, la
inspiración, la estimulación intelectual y la consideración. En definitiva,
atiende a las necesidades individuales de sus seguidores.

Coincide con el liderazgo auténtico en el desarrollo de sus seguidores, aunque
difieren en el mecanismo de influencia. Los líderes auténticos no se basan en el
carisma, la inspiración o la utilización de símbolos para la creación de relaciones
sólidas, sino en su comportamiento, su dedicación y su conducta ejemplar y
transparente.

• Liderazgo de servicio (Graham, 1991; Greenleaf, 1998). Se fundamenta en el
deseo de querer ayudar y servir al desarrollo de las personas y grupos; es
decir, escuchar receptivamente, desarrollar un alto nivel de empatía, confiar
más en la persuasión que en la coerción.

El liderazgo Auténtico y el Servidor comparten la idea del componente ético y el
desarrollo de los seguidores, y coinciden en el modelado positivo y en el apoyo
a la autodeterminación como mecanismos de influencia. Sin embargo, el
procesamiento equilibrado no es una característica propia de los líderes
sirvientes. Así mismo, en el Liderazgo Servidor no se tiene en cuenta el papel
de los seguidores, ni al contexto organizacional como impulsores de liderazgo.

• Liderazgo ético (Solomon, 1998; Treviño, Hartman y Brown, 2000). Se apela a
las conductas normativamente apropiadas, así como refuerzo de estas
conductas entre los seguidores. Estos líderes se caracterizan por ser
considerados como “personas morales” y “directivos morales”, lo que está
relacionado con cualidades personales como la honradez, la honestidad y la
preocupación por las personas.

El liderazgo auténtico se diferencia del liderazgo ético, en que tiene en cuenta
otra serie de elementos que exceden del liderazgo ético como son la conciencia
de uno mismo y el procesamiento equilibrado de la información.

Repasando
Tipo de liderazgo Características fundamentales
Conciencia de sí mismo.
Autoconcepto positivo.
Procesamiento equilibrado de la información.
Auténtico
Perspectiva moral internalizada.
Transparencia en las relaciones.
Relaciones basadas en la sinceridad y en la honestidad.
Se basa en el carisma, la inspiración, la estimulación intelectual y la
Transformacional
consideración hacia los seguidores.
Deseo de ayudar y servir al desarrollo de las personas y de los grupos.
Escuchar.
De servicio
Alto nivel de empatía.
Persuasión versus coerción.
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Conductas normativas.
Ético Personas morales.
Directivos morales.

5. ANTECEDENTES DEL LIDERAZGO AUTÉNTICO.

Los antecedentes del liderazgo auténtico pueden clasificarse en dos categorías:

1. Personales:

a. Capital psicológico positivo, que se caracteriza por:
i. Autoeficacia: confianza en las propias capacidades para afrontar y
tener éxito en las dificultades cotidianas.
ii. Optimismo: tendencia a tener expectativas positivas en general
sobre el presente y el futuro.
iii. Esperanza: se traduce en actos de perseverar hacia los objetivos,
reorientando las acciones para tener éxito.
iv. Resiliencia: capacidad de mantenerse, mejorarse o incluso
superarse tras situaciones adversas.
b. Biografía:
i. Son las experiencias biográficas personales las que permiten el
desarrollo de capacidades psicológicas de los líderes auténticos. Se
incluyen experiencias en relaciones familiares, el entorno
sociocultural, la educación y la trayectoria profesional.
c. Eventos desencadenantes:
i. Las experiencias adversas son las que sirven como catalizador de
estas capacidades; sin embargo,
ii. Estudios posteriores también sugieren que experiencias de
aprendizaje positivas son una valiosa alternativa para desarrollar las
competencias de Liderazgo Auténtico.

2. Contexto organizacional.

Para que se desarrolle el Liderazgo Auténtico es necesaria la existencia de una
organización que proporcione el acceso a la información y los recursos e igualdad
de oportunidades para aprender y desarrollarse. Cuatro son las dimensiones que
propician el surgimiento del Liderazgo Auténtico:
a. La existencia de cierta incertidumbre.
b. Que haya un clima inclusivo donde se fomente la participación e igualdad
de todos los integrantes.
c. La existencia de una cultura basada en el aprendizaje.
d. La existencia de unos valores y estrategias que fomenten la ética y la
sostenibilidad de los resultados positivos.

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Un aspecto importante es que el contexto organizacional puede ser tanto un
antecedente como una consecuencia del Liderazgo Auténtico. Conforme estos
líderes auténticos trabajan en las organizaciones van influyendo en ellas. Esta clase
de líderes fomentan unos climas de trabajo positivos que permiten un continuo
aprendizaje y desarrollo para los miembros de la organización.

6. PROCESOS DE INFLUENCIA DEL LIDERAZGO AUTÉNTICO.

El concepto de influencia en el modelo de Liderazgo Auténtico implica una relación
recíproca entre el líder y los seguidores.

Procesos de influencia del liderazgo auténtico.
• Modelado positivo.
• Identificación personal y social.
• Contagio emocional.
• Apoyo a la autogestión de los colaboradores.
• Intercambios sociales positivos.

Modelado positivo.

Los individuos aprenden por observación (Aprendizaje Social, Bandura, 1977), por
tanto, los líderes se convierten en modelos para sus colaboradores. El modelado de
varios componentes de la autenticidad como: autoconciencia, procesamiento
equilibrado, estados psicológicos positivos, etc., es un proceso clave por el que los
líderes auténticos influyen en sus seguidores. Si en la rutina laboral, los líderes
muestran conductas autorreguladas, éticas y transparentes, es bastante factible que
los seguidores actúen de modo similar.

Identificación personal y social.

Los líderes auténticos son
capaces de incrementar la
motivación, el compromiso,
la satisfacción e implicación
de los seguidores a través
de la identificación
personal con ellos y de la
identificación social con la
organización y el grupo de
trabajo. Esto se consigue
creando un sentido de
moralidad y compromiso
para la consecución de objetivos. Por tanto, cuanto más comprometidos estén las
personas con sus objetivos, mayor será su identificación con el grupo y la organización.

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Contagio emocional.

El contagio emocional es el mecanismo por el cual los líderes auténticos ejercen
influencia en sus colaboradores. Se refiere al proceso por el cual las emociones
positivas experimentadas por los líderes son asimiladas por sus colaboradores. El
propio hecho de que sean coherentes con sus valores y actúen de forma honesta y
transparente provocará elevados niveles de satisfacción y emociones positivas al resto
del grupo.

Este efecto es bidireccional; cuando los seguidores experimentan estas emociones
también son capaces de influir sobre los líderes y sobre el resto de compañeros. Así, la
atmósfera emocional creada se mantendrá por medio del intercambio afectivo
recíproco. Por otra parte, al sentir más emociones positivas, los colaboradores están
más dispuestos a esforzarse por conseguir los objetivos.

Apoyo a la autogestión de los colaboradores.

La autogestión es la capacidad de los empleados de tomar sus propias decisiones. Los
líderes auténticos persiguen desarrollar a sus colaboradores a través del apoyo a la
autodeterminación, fomentando sus sentimientos de seguridad e independencia. Los
líderes que fomenten la autonomía, feedback positivo y faciliten el conocimiento de
otras perspectivas, tendrán relaciones de mayor calidad con sus seguidores.

Existen relaciones positivas entre el apoyo a la autodeterminación de los empleados,
su confianza en la organización y su motivación. La motivación, a su vez, está
relacionada con la autoestima, la creatividad, el aprendizaje conceptual y el logro. Así,
los líderes auténticos consiguen incrementar y mantener la motivación de sus
colaboradores.

Intercambios sociales positivos.

Cuando los líderes auténticos muestran integridad personal y orientación a las
personas, las relaciones con sus colaboradores se caracterizan por altos niveles de
respeto, afecto positivo y confianza. Por ello, la forma que tienen los colaboradores de
responder a la buena relación con sus líderes es actuando de forma positiva y
contribuyendo a la consecución de los objetivos.

Finalmente, los colaboradores de los líderes auténticos acabarán interiorizando sus
valores y empezarán a comportarse de una forma más auténtica, como resultado de
trabajar con el líder.

7. CONSECUENCIAS DEL LIDERAZGO AUTÉNTICO: ESTUDIOS EMPÍRICOS.

A través de una relación sincera, que establecen con sus colaboradores, los líderes
auténticos modelarían en los empleados un comportamiento similar encaminado a
beneficiar a la organización de su conjunto.
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En la última década los trabajos dirigidos a examinar los postulados del modelo no han
dejado de crecer. Estos trabajos se han agrupado en tres categorías que contemplan la
tipología de variables que se han asociado:

1. Afectos, actitudes y conductas de los empleados.
2. Capacidades de los empleados.
3. Variables de resultado.

Estudios sobre el liderazgo auténtico
Afectos, actitudes y conductas
Capacidades de los empleados. Variables de resultado.
de los empleados.
• Confianza en el líder. • Capital psicológico positivo. • Rendimiento y desempeño
• Sentimientos de • Autenticidad. individual y colectivo.
empoderamiento. • Creatividad. • Crecimiento en las ventas.
• Work engagement. • Virtuosismo y potencia de los • Clima de trabajo positivo.
• Compromiso. equipos de trabajo. • Innovación.
• Satisfacción laboral y • Burnout.
emociones positivas.
• Identificación con el líder.
• Identificación con la
organización y grupo de
trabajo.
• Cohesión grupal.
• VoiceBehaviour.
• Conductas de ciudadanía
organizacional.
• Conductas
intraemprendedoras.

Afectos, actitudes y conductas de los empleados.

La confianza de los empleados es uno de los aspectos que ha despertado más interés y
que han mostrado relaciones positivas del liderazgo auténtico con la confianza de los
empleados en los líderes y la percepción de justicia organizacional. Este aspecto es
importante porque uno de los motivos que provocaron el surgimiento de este estilo
de liderazgo fue la pérdida de confianza en los líderes; de este modo, cuanta mayor
es la percepción de autenticidad de los líderes, mayor es la confianza que se tiene en
ellos.

Dicha relación, entre liderazgo auténtico y confianza de los empleados, también se ha
visto mediada por su identificación con los supervisores y el capital psicológico de los
líderes.

También se ha observado que cuanto más se identifican los empleados con sus líderes,
mayor es su implicación en el trabajo. Estos estudios también muestran que cuanto
más auténticos perciban los empleados a sus líderes, mayor será la tendencia de
aquéllos a identificarse con la organización y el grupo de trabajo.

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Otras variables que se han visto positivamente influidas por el liderazgo auténtico son
las emociones positivas, la felicidad laboral, la satisfacción en el trabajo, y los
sentimientos de empowerment de los empleados.

Con respecto al comportamiento de los empleados, también diversos estudios
muestran relaciones positivas entre el liderazgo auténtico y las conductas de los
empleados en cuanto a expresar voluntariamente opiniones y compartir sugerencias
para mejorar el trabajo.

Otro aspecto que ha merecido la atención son las conductas de ciudadanía
organizacional (OCB) que son conductas voluntarias que facilitan el eficiente
funcionamiento de las organizaciones. Estas conductas pueden dirigirse hacia
individuos, como ayudar a compañeros, o hacia la organización en sí misma, como
defender la imagen corporativa fuera del entorno laboral. La influencia del liderazgo
auténtico sobre las conductas de ciudadanía es mayor cuando se dirigen hacia la
organización que cuando lo hacen hacia individuos concretos.

También se observan relaciones positivas con las conductas intraemprendedoras de
los empleados, estando esta relación totalmente mediada por el empowerment
organizacional percibido.

Capacidades de los seguidores.

Aquí los trabajos se han dirigido a examinar las relaciones entre el liderazgo auténtico
y los aspectos de competencia y capacidad de los empleados, como por ejemplo, el
capital psicológico positivo, la autenticidad y la creatividad.

Además de las relaciones positivas entre el liderazgo auténtico y el capital psicológico,
éste parece verse facilitado por el ambiente de trabajo, encontrándose que un clima
de trabajo positivo es un importante mecanismo por el que los líderes auténticos
influyen en sus seguidores.

También se ha visto cómo la creatividad era facilitada por el liderazgo auténtico, así
como indirectamente por el capital psicológico positivo de los empleados.

En el ámbito de la salud, el liderazgo auténtico ha mostrado efectos negativos sobre el
burnout de los empleados, encontrándose que cuanto más auténticos eran percibidos
los líderes, menores eran los niveles de cinismo y despersonalización experimentados
por los trabajadores.

Variables de resultado organizacional.

Las relaciones entre liderazgo auténtico y los resultados se han mostrado en varios
trabajos. En varios estudios se han mostrado relaciones positivas entre las
percepciones de liderazgo auténtico y el crecimiento en las ventas.

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Los líderes auténticos establecen relaciones de alta calidad con sus colaboradores de
forma que, conforme aumenta la calidad de las relaciones, mayor es el rendimiento de
los empleados. Además, el liderazgo auténtico predice de forma positiva el
virtuosismo, el compromiso y la potencia de los equipos.

8. BALANCE DEL MODELO DE LIDERAZGO AUTÉNTICO.

Los estudios realizados son de tipo correlacional y, dadas las limitaciones de dicha
metodología, sus resultados deben tomarse como tentativos. Son necesarios estudios
longitudinales y experimentales para concluir la existencia de relaciones causales
entre el liderazgo auténtico y los resultados. También son necesarios estudios que
comparen de forma explícita los efectos del liderazgo auténtico con otros estilos de
liderazgo y sobre variables concretas.

Al estudiar el liderazgo podemos centrarnos en los rasgos del líder, en sus conductas,
en la situación grupal u organizacional, en los empleados y en muchas otras
circunstancias. La aportación del modelo del liderazgo auténtico es que toma en
cuenta los aspectos morales del liderazgo, más allá del posible estilo concreto de dirigir
o de las características de la situación. Un líder que busca el interés común, que no
trata de atribuirse todos los méritos y que es sincero con sus empleados consigue
efectos positivos sobre sus colaboradores a través de diversas vías, como por ejemplo
despertando su confianza o constituyendo un modelo para ellos.

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