Profª.

Elisabete Moreira
Aula 1

A Excelência não está nas ações isoladas,

mas na constância de propósitos,
de buscar o melhor
continuadamente e repetidamente.

GESTÃO DE PESSOAS

Sumário

• Gestão de Pessoas. Conceitos e práticas.

• Gestão Estratégica de RH
• Recrutamento e Seleção.
• Treinamento, Desenvolvimento e Educação Corporativa.
• Gestão de desempenho: conceitos, objetivos, métodos.
• Motivação.
• Liderança e Chefia, estilos de liderança.
• Gestão por competência.
• Trabalho em equipe.
• Processo Decisório
• Gestão de Clima e Cultura Organizacional.
• Gestão de processos de mudança organizacional.

1. Conceitos, Práticas, Modelos e Estratégias

A área de Recursos Humanos é uma especialidade que surgiu do crescimento e complexidade das
tarefas organizacionais.
Estuda e estabelece o conjunto de políticas e práticas de uma organização para orientar o
comportamento humano e as relações interpessoais no ambiente de trabalho, oferecendo os meios e os
serviços de apoio.
É interdisciplinar, contingencial, situacional, adaptável, flexível e sistêmica (sistema aberto).

Evolução dos Modelos de Gestão de Pessoas

A área de gestão de pessoas acompanhou a evolução das organizações. Criou modelos de gestão
de pessoas voltados a alinhar os comportamentos das pessoas aos objetivos institucionais, fazendo com
que as organizações consigam a sinergia necessária à consecução de seus objetivos (Fischer, 2002).

Esses modelos são influenciados por fatores internos e externos e podem ser classificados de
várias formas.

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a) Evolução do modelo de RH conforme os “Ciclos de Administração”

 Era Industrial Clássica: de 1900 a 1950

• Fase da Abordagem Clássica e Abordagem Burocrática: Taylor, Fayol, Ford, Max Weber
• Uma na fase voltada para a relação custo-benefício e pré-jurídico-trabalhista;
• Estrutura piramidal, centralizadora, funcional, burocrática, rígida, inflexível, mecanicista;
• Cultura com foco no passado, tradicional;
• Homem motivado por recompensas materiais e econômicas; teoria X, pessoas como recursos
e instrumentos de produção e fornecedores de mão-de-obra;
• Ambiente estável, previsível, com poucas mudanças;
• Departamento de Pessoal ou de Relações Industriais.

 Era Neoclássica: de 1950 a 1990

• Foi surgindo um novo RH, com uma nova visão, com enfoque voltado mais para mudanças,
produtividade e gestão de processos;
• Estrutura matricial, com unidades de negócios, flexível, inovadora, dinâmica;
• Cultura com foco no presente, na competitividade, na mudança e transição;
• Pessoas como recursos que precisam ser administradas;
• Departamento de Recursos Humanos.

 Era da Informação: após 1990

• Uma fase de Gestão Estratégica;

• Estrutura descentralizada, virtual, em rede, equipes multifuncionais, atividades provisórias,
baseada em missões e objetivos, flexível, inovadora, dinâmica, adhocrática e orgânica;
• Cultura com foco no futuro, competitividade, mudança, transição, turbulência, conhecimento e
criatividade, teoria Y;
• Pessoas inteligentes e proativas, fornecedoras de conhecimento e competências, como parceiros;
• Departamento de Gestão de Pessoas.

b) As cinco fases evolutivas da gestão de pessoal

• Fase contábil: pré-histórica, com preocupação com os custos da organização;

• Fase legal: aparecimento do chefe de pessoal, preocupado com o acompanhamento e a
manutenção das leis trabalhistas da era getulista.
• Fase tecnicista: implantou o modelo americano e alavancou a função de RH ao status orgânico.
Fase do governo JK, a área de RH passou a operacionalizar serviços como treinamento,
recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e segurança, benefícios e outros.
• Fase administrativa: ou sindicalista, voltada para transferir a ênfase em procedimentos
burocráticos e operacionais para as responsabilidades mais humanísticas;

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• Fase estratégica: marcado pelos primeiros programas de planejamento estratégico atrelado ao

planejamento estratégico central.

c) Modelo de RH alinhado às escolas de administração, com as seguintes características:

Modelo Clássico • Comando e controle;

Taylor-Ford – Administração Científica
Modelo Motivacional
Elton Mayo – Relações Humanas
Modelo de Gestão Estratégica
Ansoff, Mintzberg, Porter – Visão • Disseminar a estratégia;
Sistêmica
• Assegurar a disciplina e o respeito às normas;
• Confirmar o poder da hierarquia e da organização;
• Integrar de modo passivo;
• Negar a mudança;
• Pessoa como “operário”;
• Gestor como “supervisor”
• Satisfazer e motivar;
• Assegurar boas relações com o pessoal;
• Melhorar o clima, sem alterar as normas;
• Integrar de modo passivo, mas paternalístico;
• Mudança como ajustamento;
• Satisfação no trabalho e fora dele;
• Benefícios e assistências diversas;
• Carreira;
• Pessoa como “funcionário”;
• Gestor como “motivador”.
• Ser um agente da estratégia;
• Criar comprometimento;
• Trabalhar a motivação;

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• Liberdade no mercado de trabalho;

• Programas de desenvolvimento diversos;
• Pessoa como “colaborador”; e
• Gestor como “estrategista”.
Modelo Competitivo • Competência / conhecimento;
Pinchot III, Ducan • Orientar desenvolvimento;
• Carreiras por competências;
• Empowerment;
• Liberdade no mercado de trabalho;
• Remuneração variável;
• Estímulos aos empreendedores internos;
• PDP – planos de desenvolvimento
Pessoais;
• Iniciativa e a realização;
• Pessoa como “parceiro”;
• Gestor como “empreendedor”

01 - (FCC - 2013 - TRT 12ª) A respeito da evolução dos modelos de Gestão de Pessoas, ao longo do
tempo,

(A) o “modelo clássico”, associado às noções de satisfazer e motivar os colaboradores tem, como um de
seus principais teóricos, Max Weber.

(B) Elton Mayo, teórico do chamado “modelo motivacional”, pode ser considerado um dos responsáveis
pela valorização da ideia de carreira e como um dos influenciadores da visão do gestor como um
motivador.

(C) a divisão do trabalho em cargos e a seleção por competência técnica são marcas do “modelo
sistêmico”, dentro do qual pode-se destacar as contribuições de Ludwig Von Bertalanffy.

(D) o “modelo da administração contingencial”, muito influenciado por Peter Drucker, prega a mensuração
dos resultados e a motivação por responsabilidade.

(E) Michael Porter, importante desenvolvedor do modelo conhecido como “estratégico”, pode ser
identificado como um dos mais importantes propositores da tomada de decisão por consenso e pela visão
do gestor como um mediador.

Gabarito: B

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Estratégias de RH – como diferencial competitivo:

Hoje, a área de RH deve realizar o planejamento estratégico alinhando-se à missão, visão, valores,
objetivos e estratégias organizacionais. Realizar análise externa e interna, integrar os cargos aos novos
perfis e desenvolver programas de treinamento, desenvolvimento e educação com vistas à obtenção de
resultados estratégicos.

As pessoas deixam de ser simples recursos (humanos) organizacionais para serem abordadas como
seres dotados de inteligência, personalidade, conhecimentos, habilidades, destrezas, aspirações e
percepções singulares.

• Visa a desenvolver:

• Capital humano – Talento que agrega valor.

• Capital social: capital humano em rede, formal ou informal, gerado através das redes de
relacionamentos entre os indivíduos e instituições (baseadas na confiança, cooperação e
inovação, facilitando o acesso à informação e ao conhecimento).

• Gestão do conhecimento: capital intelectual – ativos intangíveis da organização –

habilidades, competências e tecnologias aplicadas de forma integrada para concretizar a
missão e visão.

• Competências essenciais que atendam às demandas dos diferentes stakeholders, gerando

vantagem competitiva.

• A Gestão Estratégica de RH deve proporcionar motivação que agem no médio e longo prazo, que
afetam a maneira de encarar o trabalho, a partir das seguintes ações:

1. Estimular os trabalhadores a atingir seus objetivos pessoais e profissionais;

2. Estimular relacionamentos confiantes e colaborativos;

3. Propiciar condições financeiras, físicas e psicológicas que permitam qualidade de vida;

4. Propiciar motivação centrada no compromisso com as metas e objetivos estratégicos da

organização e da equipe.

• Uma gestão eficaz de RH satisfaz e motiva o trabalhador, pois ele pode estar satisfeito, mas não
necessariamente motivado.

• A AERH deve trabalhar os líderes e o sistema de valores com as seguintes premissas no âmbito
organizacional:

- Credibilidade: credibilidade a todos os membros da estrutura;

- Sintonia: plano bem sintonizado com as necessidades de todos os níveis da organização;
- Respeito: deve existir um sentimento de respeito mútuo.