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Introduction au Management

International

2005 /2006 Jacques Jaussaud / Managem 1


Plan du module

• I. Modalités de pénétration d’un marché


étranger
• II. Les 4 phases de l’internationalisation
• III. Globalisation / Mondialisation
• IV. Interculturel et activités à l’international

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I. Modalités de pénétration d’un
marché étranger
1. Sans création de
structure locale 2. Avec création d’une
– vente de savoir faire structure locale
(ou cession de licence) – filiale de
– recours à un commercialisation
importateur – filiale intégrée
– totalement contrôlée ou
en coentreprise

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1. Sans création de structure locale
a) la cession de licence
• Définition : vente du droit d’utilisation
d’une marque ou d’un savoir faire, pour une
zone géographique et une période précisées
au contrat, contre paiement d’un droit
d’entrée et de redevances périodiques
• Faible coût et rapport rapide
• Dangereux en matière de technologies
• Intéressant en matière de marques

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1. Sans création de structure locale
b) le recours à un importateur
• L’importateur a pour mission d’introduire le produit
dans son pays
– Obtention d’une licence d’importation le cas échéant
– Homologation du produit si nécessaire
– Formalités douanières
– Logistique dans le pays visé
• Faible coût
• Accès aux moyens humains, logistiques et aux
compétences commerciales de l’importateur
• Le problème du conflit marges / quantités

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2. Avec création d’une structure locale
a) Filiale de commercialisation
• La filiale de commercialisation, société de
droit local (i.e. du pays d’implantation), assure
les fonctions d’un importateur,
• mais sans le conflit d’intérêt marges / quantités
• En outre, mise en confiance des distributeurs et
des clients, notamment s’il s’agit d’entreprises
• Coût élevé cependant,
• et période d’apprentissage…

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2. Avec création d’une structure locale
b) Filiale intégrée
• Une filiale intégrée produit et vend dans le pays
d’implantation
• Coût élevé, difficultés considérables (période
d’apprentissage longue)
• Donc pourquoi se lancer dans une telle aventure ?
– certains coûts très faibles sur place peuvent le justifier
– le produit lui-même peut l’exiger
– le pays visé peut l’imposer
– le ou les client(s) visés peuvent l’exiger

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2. Avec création d’une structure locale
c) Partager coûts et risques avec un
partenaire local – la coentreprise
• Filiale de droit local, dont le capital est partagé entre
un petit nombre de partenaires, pour un projet donné
• Partage des coûts, partage des risques, réduction des
risques mêmes, accès aux ressources du partenaire
• Mais la durée de vie des coentreprises s’avère souvent
limitée, du fait de
– collaboration difficile entre cadres des deux partenaires
– divergence des objectifs des partenaires

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II. Le modèle des 4 phases dans
le processus
d’internationalisation
(5)

Approche
Approche (1) (3) (4)
marché par Intégration
purement Globalisation
marché régionale
nationale
(localisation)

(2) (6)

D'après Ellis & Williams, 1995, International Business Strategy, Pitman Publishing.

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Organisation de l’intégration
régionale et GIRH
France RFA Italie

Lave linge usine


Direction
Europe Sèche linge usine

Matériel de usine
cuisson

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III. Globalisation / Mondialisation
• Termes que l’on peut considérer comme
synonymes
• Décloisonnement des marchés du fait des
stratégies de standardisation de certaines
entreprises à la recherche d’économies d’échelle
• Selon Theodore LEVITT (1973), les
consommateurs ne résistent pas durablement à
l’offre de produits de qualité à prix réduit.

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La mondialisation :
conséquences générales
• Uniformisation des produits et services offerts à
travers le monde (mais pas toujours moindre
variété)
• Externalités négatives ?
• Stratégies : suivre ou disparaître ?
• Limite n°1 : déséconomies d’échelle
• Limite n°2 : capacités limitée à servir des
segments de marché différents (« bas de la
pyramide »), au profit d’entreprises locales dans
les pays en transition…

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Organisation des firmes
multinationales
A- Structure centralisée :
économies d’échelle !

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Organisation des firmes multinational

B- Structure décentralisée :
réactivité, adaptation
locale !

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Organisation des firmes multinationales
- les transnationales -
C- Interdépendance entre unités,
apprentissage organisationnel, transferts de savoirs et savoir-faire

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IV. Interculturel et activités à
l’international :
toutes les dimensions du management
sont affectées
• Marketing
• Vente et négociation
• GRH
• Approche concurrentielle (ex : OPA)

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1. Considérations générales
Les données du problème...
• Difficulté de décoder la grammaire des
comportements des interlocuteurs
(Birdwhistell, 1981)
• Difficulté de ne pas les perturber par nos
actions et réactions
• Difficulté d’identifier leurs objectifs
fondamentaux
• Risque très fort d’opportunisme en contexte
interculturel
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Sur le risque d’opportunisme, les
apports de la théorie de l’agence
• La théorie de l’agence (à la suite de Jensen &
Meckling, 1976) étudie la particularité de la
relation de mandat, par lequel un principal confie à
un mandataire (ou agent) une mission, sans avoir
les moyens de bien le contrôler (asymétrie
d’information, Akerlof, 1970).
• Il s’agit d’une situation courante :
– actionnaires/dirigeants
– producteur/distributeur
– exportateur/importateur
– cession de licence
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Les apports de la théorie de
l’agence
• Risque d’opportunisme de la part du mandataire
– effort limité d’une manière générale,
– « enracinement des dirigeants » : décisions des dirigeants motivées
par leur intérêt propre plus que par celui des actionnaires,
– de la part d’un distributeur étranger qui veut avoir votre produit en
référence, mais limite son effort,
– Ou d’un licencié qui galvaude votre marque…
• Nécessité de mettre place :
– des engagements crédibles de part et d’autre
– des mécanismes de contrôle
– des systèmes d’incitation

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A l’international, fort risque
d’opportunisme
• du fait d’une forte asymétrie d’information
• du fait d’un moindre risque de sanction
sociale, d’une moindre dégradation de sa
propre notoriété (tant par asymétrie
d’information que par nationalisme ou
ethnocentrisme rampants)
• du fait d’un moindre risque de sanction
juridique
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En conséquence, il convient de...
• tout négocier, rien ne doit rester dans l’ombre, tant pour
éviter le risque de malentendus que celui d’opportunisme
• prendre son temps, expliquer, se faire expliquer. Cela
permet de réduire l’asymétrie d’information, de mieux
cerner les objectifs du partenaire, ses moyens et ses
contraintes, et d’établir un climat de confiance
• recourir à l’écrit comme moyen d’éviter les malentendus
dans les discussions en cours
• veiller à la mise en place d’engagements crédibles, aux
instruments de contrôle, et à ce que chaque partie trouve
avantage au projet tel qu’il est en cours de définition

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2. Les politiques d’expatriation
• Perlmutter (1969, 1974) distingue 4 approches
différentes :
– ethnocentrisme
– polycentrisme
– géocentrisme
– régiocentrisme
• Galbraith & Edström (1977) complètent le modèle de
Perlmutter en soulignant les objectifs de formation et
de socialisation vers les USA et l’Allemagne

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Mais nos propres recherches (Jaussaud
& Schaaper, 2000) montrent que…
• Le modèle de Perlmutter enrichi des
suggestions d’Edström & Galbraith est bien
vrai pour chaque type de coentreprises
• Mais il n’est pas vrai pour les filiales 100%,
ni en conséquence pour l’ensemble des
filiales des multinationales à l’étranger.

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en effet, nous obtenons les résultats suivants
(859 filiales d’entreprises japonaises dans le
monde entier- année 1997)…
%of Japanese capital
Global
Level of development Minority 50/50 % Majority All kinds of
100 %WFOE average
JVs JVs JVs JVs
DC 2,4 (95) 1,8 (17) 3,4 (102) 2,8 (214) 4,0 (141) 3,3
NIC 0,8 (17) 1,0 (7) 2,1 (34) 1,6 (58) 4,1 (107) 3,2
IC 1,2 (15) 2,6 (11) 1,7 (22) 1,8 (48) 5,6 (291) 5,0
Of which the USA 1,3 (3) 3,4 (7) 3,6 (6) 3,1 (16) 6,6 (147) 6,0
ICwithout USA 1,2 (13) 1,3 (4) 1,1 (17) 1,2 (34) 3,8 (144) 3,3
Global average 2,1 1,9 2,9 2,4 (320) 4,9 (539) 4

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3. L’expatriation, approche
traditionnelle - approche
moderne
• Approche traditionnelle
• Le cadre conserve son salaire brut
• Il perçoit une prime d’expatriation
• Couverture des frais supplémentaires liés à
l’expatriation:
– logement
– frais de scolarité des enfants
– un aller-retour par an vers le pays d’origine
• Clause de retour
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Expatriation, approche « moderne »
• Contrat local, mais salaire élevé pour tenir
compte de l ’éloignement
– M. Dupont, Tokyo, 1996-99 : 15 million yens de salaire annuel net, soit 125000 €

• Couverture des frais supplémentaires engagés


du fait de l’expatriation
– logement : 10 million de yens, soit 83000 €
– scolarité (80%)
– un aller-retour par an pour 3 personnes
– couverture sociale de la caisse des français à l ’étranger

• Clause de retour

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3. Problèmes liés à l’expatriation

• Peu de candidats
• Coût élevé
• Difficultés d’adaptation du cadre
– adaptation générale / à l’interaction / au travail
selon la typologie de Black & Stephens (1989)
• Efficacité souvent limitée

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Préparer les cadres à la négociation
interculturelle et à l’expatriation...
• Informer sur le pays, mais attention aux
stéréotypes
• Pour Lippman (1922), qui étudiait les stéréotypes
entre groupes sociaux aux USA, ils sont souvent
négatifs car « une structure de stéréotype n’est pas
neutre. C’est la garantie de notre amour-propre ;
c’est la protection, contre le monde, du sens de
notre propre valeur, de notre propre position et de
nos propres droits... » cité dans Bosche,
Management interculturel, Nathan, 1993.
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Préparer les cadres à la négociation
interculturelle et à l’expatriation...
• Informer sur le pays, mais attention aux
stéréotypes
• Informer sur la situation de travail dans le pays
(expérience d’autres cadres)
• Former aux langues
• Former à la gestion des situations interculturelles,
à l’interaction interculturelle
• Former à la gestion du risque d’opportunisme
• Rencontre de nationaux avant le départ
• Mission(s) de reconnaissance

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4. Alternatives à l’expatriation

• Le recours à des cadres locaux


• Le recours à des « impatriés »
• Le recours à des jeunes recrues du pays
d’origine embauchées dans le pays
d’accueil

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