ASSESSSMENT DIRECTORA COMERCIAL DISTRIBUIDORA LAP

CATALINA MUÑOZ
Nueva directora comercial de la distribuidora LAP, después de haber
analizado su hoja de vida y de haber realizado la assesment center vemos su
competitividad que tiene en el análisis propuesto y en el área comercial, su
respuesta en el caso propuesto, es la más certera y acorde a las necesidades
que busca la organización, es una persona innovadora para hacer las cosas, a
un que estén, mal siempre busca la solución en la cual como expone que es
buscar la clave de llegar al éxito y la entrega que puede tener en la organización..
 INTRODUCCIÓN

El Assessment Center o Entrevistas de Evaluación Situacional, es un se implementa para

la Selección de Personal en diferentes empresas. Este proceso nos ayuda, como
selectores, a predecir conductas de los postulantes en situaciones concretas que tienen
que ver con su futuro desempeño en el puesto vacante; es decir si queremos predecir el
rendimiento de una persona ante un conjunto de tareas que puedan resultar críticas en
su puesto de trabajo, debemos observar, clasificar y evaluar con precisión su
comportamiento ante este tipo de situaciones.
Está constituido por diversos elementos, entre ellos:

Evaluación con pruebas Situacionales: las medidas de las cualidades conductuales del
postulante se realizan con pruebas en las que ha de enfrentarse en la realidad.

Referencia a la conducta concreta: la forma de evaluación se refiere a conductas concretas,

observables por diversos observadores y no a supuestos teóricos.

Intervención de la línea de mandos: los directivos más cercanos al puesto de trabajo deben
estar presentes para observar y evaluar el rendimiento de los postulantes y poder
establecer criterios de éxito a lo largo de las pruebas situacionales.

Basada en habilidades específicas: se toman como referencia las habilidades o

competencias conductuales específicas que se han identificado como críticas para el
puesto.

Referencia a conductas criterio: los parámetros de evaluación de las conductas observadas

se habrán acordado de antemano, mediante el establecimiento de conductas criterio.

Evalúa Potencial y no sólo capacidad actual: los resultados que se obtienen de la evaluación
no se centran exclusivamente en la capacidad actual del postulante, sino que también
permite la evaluación del potencial mediante procesos de aprendizaje y entrenamiento
necesarios en función de las conductas criterio.
http://unimoronhugotorrente.blogspot.com.co/2015/05/assessment-center-ii.html
 OBJETIVOS

Posibilidad de la assesment center eficaz en la situación de la

organizacional:
 La selección y el reclutamiento externo.
 Promociones de cargo con responsabilidades de gestión.
 Medición en el potencial en la gestión.
 Planificación en la carrera.
 Reclutamiento interno de candidatos (Profesionales para el cargo de
director comercial).
 Identificas las necesidades de capacitación y desarrollo de todo el nivel
gerencial.
 Seleccionar la persona con el potencial para alcanzar el cargo.
 Seleccionar la persona con las habilidades especializadas para el cargo.
 Seleccionar la persona para aprender actividades especializadas.
La evaluación eficaz de las diferentes habilidades o
competencias conductuales específicas identificadas como críticas para
el puesto a través de ejercicios desimulación que recreen las
características y exigencias del puesto a cubrir,posibilitando la oportunidad de
evaluar anticipadamente el desempeño de
loscandidatos en el rol profesional para el cual se postulan.Posibilitar la
evaluación eficaz en las siguientes situaciones organizacionales:
 Selección y Reclutamiento Externo.
 Promociones de puestos con responsabilidad de Gestión.
 Medición de Potencial de Gestión.
 Planificación de Carrera

OBJETIVO GENERAL
La assesment center es la manera eficaz de las competencias actuales y
de potencial del desarrollo de la persona que integrara la dirección comercial de
la organización Distribuidora LAP, el candidato ingresara en la misma, a partir de
las diferentes técnicas utilizadas que posibilita la detención de capacidad,
habilidades, actitudes y el conocimiento para el cargo.
Assesment center identifica las habilidades o competencias conductuales
específicas que se identifican previamente como criterio para el cargo concreto
a través de ejercicios de simulación que recreen las características y exigencias
del cargo. Así se consigue evaluar anticipadamente el desempeño del candidato
para ocupar el cargo.

OBJETIVO ESPECÍFICO
Selección adecuada de personal para las áreas gerenciales y
administrativas.
Determinar que los candidatos a estas áreas fueron elegidos
cuidadosamente de acuerdo al perfil del cargo.
Comprobar que las competencias del candidato sean las requeridas por
el cargo y se acoplen a las mismas.

MANUAL ASSESMENT CENTER DISTRIBUIDRA LAP

La evaluación eficaz de las competencias actuales y del potencial de

desarrollo de las personas que trabajan en la organización Distribuidora LAP o
de los postulantes a ingresar a la misma, a través de la aplicación de las
diferentes técnicas, individuales o grupales, de alta precisión evaluativa que
posibilitan la visualización de todo tipo de capacidades, habilidades, actitudes,
conocimientos, etc.
La evaluación eficaz de las diferentes habilidades o competencias
conductuales específicas identificadas como críticas para el puesto a través de
ejercicios de simulación que recreen las características y exigencias del puesto
a cubrir, posibilitando la oportunidad de evaluar anticipadamente el desempeño
de los candidatos en el rol profesional en el área comercial.
Posibilitar la evaluación eficaz en las siguientes situaciones organizacionales:
 Selección y Reclutamiento Externo.
 Promociones de puestos con responsabilidad de Gestión.
 Medición de Potencial de Gestión.
 Planificación de Carrera.
 Reclutamiento Interno de candidatos – profesionales para programas.
 Selección de Director Comercial.
 Selección de la Gerencia Media.
 Identificación de las necesidades de Capacitación y Desarrollo de todos
los niveles gerenciales.
 Selección de individuos con potencial para llegar a la Alta Gerencia.
 Selección de individuos con habilidades especializadas.
 Selección de individuos para aprender actividades especializadas.

ETAPAS EN EL DESARROLLO DE UN ASSESMENT CENTER

PREPARACIÓN
1. Determinación de objetivos y grupo “target”.

2. Rol y selección de observadores-evaluadores. Rol del moderador.

3. Definición del perfil demandado.

4. Estructuración de ejercicios en relación con perfiles demandados y

conductas a observar.

5. Información a los participantes. Preparación y organización de la actividad.

DESARROLLO.
1. Entrenamiento de los observadores.

2. Recepción de participantes. Explicación de objetivos y desarrollo de la

actividad.
3. Ejecución de los ejercicios y elaboración de los materiales por parte de los
participantes.

4. Observación y evaluación de las conductas.

CIERRE Y DEVOLUCIÓN
1. Discusión de las evaluaciones.

2. Información de resultados a participantes.

PREPARACIÓN
1. Determinación de objetivos y grupo “target”
En la primera etapa de la implementación de esta técnica se deberá
establecer con claridad el objetivo para el cual queremos implementarla y cuáles
son los candidatos a evaluar.
Esta determinación debe ser realizada en forma conjunta con el
profesional actuante en el proyecto y el máximo decisor de la línea en la cual se
debe satisfacer la necesidad. Se deberá confeccionar de acuerdo a los datos de
un formulario.
La definición de objetivo y “target” es de especial importancia puesto que
las características de un Centro de Evaluación son distintas; ya sea que se trate
de realizar una selección externa o interna; sea para el desarrollo o para detectar
necesidades de capacitación, para evaluar jóvenes trainers o profesionales
experimentados, empleados o vendedores.
Es necesario realizar un diseño adecuado y específico para cada caso particular.

2. Rol y selección de observadores-evaluadores. Rol del moderador

Una característica de esta técnica de evaluación grupal es su carácter
consensual. Cada uno de los observadores aporta a la evaluación sus
observaciones, comentarios y no puede excluirse de la responsabilidad por la
elaboración y recomendaciones del informe final.
Resulta importante que se tenga en cuenta la necesaria objetividad en el
desempeño del puesto y traten siempre de referir sus juicios y evaluaciones a
hechos objetivos.
Una regla fundamental que deben respetar los observadores es la de no
formular opiniones o anticipar evaluaciones en el desarrollo de la actividad. Ello
lleva a situaciones tales como abstenerse de involucrarse en situaciones
cómicas o a soportar con estoicismo ciertos planteos en el desarrollo de las
discusiones.
 El principio de igualdad en el trato y en las oportunidades para todos los
participantes debe limitar la participación de los observadores en todo momento.
Los evaluadores deberían ocupar cuadros de conducción en la misma empresa.
Idealmente debieran ser jefes o gerentes de distintos sectores y diferentes
edades.
En principio no se requiere para ser observador ninguna formación previa.
Es importante que las personas que ejerzan dicho rol conozcan perfectamente
la tarea a realizar pero no se requieren habilidades o conocimientos especiales
vinculados al área del comportamiento. Sí es importante lograr que el conjunto
de observadores afectados a cada grupo tengan una buena relación entre sí y
no arrastren prejuicios que puedan afectar las discusiones de evaluación.
Rol del moderador
El moderador será una persona con formación profesional en ciencias
sociales o una idónea del área de Recursos Humanos. Su rol consiste
esencialmente en:
Facilitar el funcionamiento del grupo. Deberá impartir y explicar las
distintas consignas, promover el caldeamiento inicial del grupo y moderar y
contener eventuales desviaciones en el proceso grupal.

No es necesario que promueva una participación equilibrada de todos los

integrantes ya que dicha participación es en sí una variable a evaluar. Sí debe
poner límites a personalidades agresivas antes que pudieran manifestarse.

Coordinar el funcionamiento del grupo de observadores y servirle de

soporte técnico. Esto no significa integrarse como evaluador.

El moderador deberá ser una persona que posea talento para la

conducción de grupos, equilibrio y ecuanimidad.
3. Definición del perfil deseado
A partir de la determinación de objetivos y el grupo “target” se deberá
construir el perfil demandado. Esta Tarea comienza por el relevamiento,
realizado individual o grupalmente.
Una vez realizada la recolección de información descripta en el párrafo
anterior, se avanzará en la tarea siguiendo los siguientes pasos:
a) Se confeccionará un listado de tareas o eventos según lo relevado en los
formularios de “Descripción de eventos y/o tareas”

b) Se hará una priorización de las tareas o eventos listados anteriormente.

c) Se definirán los conocimientos y habilidades requeridas para resolver las

tareas o eventos priorizados en el ítem anterior.
 Una vez establecidos de esta forma los requerimientos del puesto se
procederán a su dimensionamiento hasta llegar a identificar las conductas
indicativas que permitan inferir la capacidad de la persona para resolver la tarea
y/o evento considerada.
d) A partir de la definición de las habilidades requeridas se definen factores,
subfactores y conductas indicativas que permiten inferir la presencia de dichas
habilidades.
4.- Estructuración de ejercicios en relación a perfiles demandados y conductas
a observar
A partir de la tarea realizada en el punto anterior se deberán elegir los
ejercicios que se consideren más adecuados, donde los evaluados puedan
mostrar las capacidades requeridas para la tarea que se busca.
5.- Información a los participantes. Preparación y organización de la actividad.
Los participantes de la actividad deberán recibir oportunamente la
siguiente información:
· Lugar y fecha del evento

· Duración prevista del mismo

· Descripción genérica de la actividad a desarrollar

· Objetivo de la actividad

· Información de resultados que se le dará y cuándo estará disponible.

En la organización del grupo de evaluación se deberán tener en cuenta

los siguientes aspectos:
· Recepción y ubicación de los participantes.

· Indicación sobre aspectos logísticos.

· Provisión de servicios de cafetería.

· Disposición física.

DESARROLLO
6.- Entrenamiento de los observadores
Un adecuado entrenamiento de los observadores permitirá una
significativa cantidad de beneficios entre los que cabe mencionar:
· Tiempo: Un adecuado entrenamiento permitirá profundizar la percepción y
compresión del mecanismo por parte de los observadores y evitará preguntas y
dudas en el desarrollo de los grupos de evaluación.
· Calidad: Al tomar contacto con la mecánica de los grupos de evaluación en
sesiones de entrenamiento diseñadas al efecto los observadores podrán discutir
previamente a la práctica alguno de los fenómenos a observar como así también
discutirán los problemas típicos de la evaluación de personas (efecto de halo,
efectos de contraste y similitud, primera impresión, etc.)
· Ética: Tampoco parece razonable que los observadores hagan su práctica de
evaluación haciendo recaer el costo de la misma en postulantes o candidatos.
En principio el entrenamiento de los observadores deberá consistir
esencialmente en la propia vivencia de los ejercicios que constituyen el diseño
con el cual se trabajará. No hay mejor forma de aprender sobre los mismos que
vivenciándolos. Asimismo ello evitará sorpresas o distracciones en las
reuniones.
ESQUEMA DE UN PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO
1. Introducción a los grupos de evaluación.

2. Revisión del proceso de construcción del perfil deseado. Discusión del

mismo. Análisis de los indicadores seleccionados.

3. Discusión del rol observador.

4. Práctica de las técnicas que constituyen el grupo de evaluación.

Observación.

5. Discusión de las técnicas y de las observaciones.

6. Manejo de los protocolos de registro de las observaciones y de comparación

de las mismas.

7. Elaboración de informes y entrevistas de devolución.

8. Evaluación y resolución de dudas.

9. Recepción de los participantes. Explicación de objetivos y desarrollo de la

actividad
Una vez efectuadas las citaciones con indicación de lugar, fecha, hora, etc. en
que se desarrollará la tarea del grupo de evaluación, se deberá proveer la
adecuada recepción y ubicación de los participantes. Cada participante deberá
tener papel, lapicera o lápiz, carteles indicativos con su nombre (de tamaño
suficiente para que los observadores puedan leerlos a la distancia), vasos y
agua.
Al iniciar la actividad se realizará una presentación que se referirá a los
siguientes temas:
1.- Objetivo de sesión (evaluación para selección, para promoción o para
capacitación).
2.- Presentación de la empresa (en el caso de selecciones externas).
3.- Descripción de las actividades a desarrollar.
4.- Invitación a ratificar el deseo de participar (con opción a retirarse si no
desea continuar) y motivación a emprender la actividad.
En el punto 4 se brinda la opción de desertar. Esto es especialmente aplicable
en el caso de selecciones externas donde los candidatos pueden tener
resistencia a participar en el proceso. No es conveniente la permanencia a
disgusto de algún candidato. Una forma conveniente de manejar esta situación
es la de servir un desayuno (o simplemente un café) después de completada la
presentación y antes de comenzar las actividades.
10. Ejecución de los ejercicios y elaboración de los materiales por parte de los
participantes
Se procede al desarrollo de los ejercicios de acuerdo al diseño elegido.
Brindamos a continuación un ejemplo de diseño que hemos operado en
distintas situaciones.
 PERFIL DEL CARGO

GERENCIA: Comercial
CARGO: Director Comercial
FUNCIÓN GENERAL
Planificar, organizar, dirigir, controlar y coordinar eficientemente el
sistema comercial, diseñar estrategias que permitan el logro de los objetivos
empresariales, dirigiendo el desarrollo de las actividades de marketing y las
condiciones de venta de los servicios comerciales y afines.

FUNCIONES ESPECÍFICAS
1. Definir, proponer, coordinar y ejecutar las políticas de comercialización
orientadas al logro de una mayor y mejor posición en el mercado.

2. Definir y proponer los planes de marketing, y venta dentro la organización

Distribuidora LAP.

3. Representar a la Empresa en aspectos comerciales ante corresponsales,

organismos internacionales, negociar convenios y administrar los
contratos que se suscriban con éstos.

4. Implementar un adecuado sistema de venta de servicios a cargo de la

empresa y de terceros a nivel nacional.

5. Organizar y supervisar el desarrollo de políticas, procedimientos y

objetivos de promoción y venta de los servicios que ofrece la Empresa
Distribuidora LAP.

6. Investigar y prever la evolución de los mercados y la competencia

anticipando acciones competitivas que garanticen el liderazgo de la
Empresa Distribuidora LAP.

7. Consolidar el presupuesto anual de la Gerencia Comercial y controlar su

ejecución.

8. Evaluar la creación de nuevos servicios postales identificando nuevas

oportunidades de negocio.

9. Controlar que los objetivos, planes y programas se cumplan en los plazos

y condiciones establecidos.
 10. Establecer ventajas competitivas donde se ofrezcan servicios de la
Empresa Distribuidora LAP, procurando obtener las mejores
participaciones en el mercado.

11. Realizar las funciones de vocero autorizado ante los medios de

comunicación, con la autorización de la Gerencia General, generando así
corrientes de opinión favorables al desarrollo de la Empresa Distribuidora
LAP.

12. Autorizar descuentos promocionales en la venta comercial y de

productos, según la oportunidad de negocio, en coordinación con la Sub
Gerencia de Finanzas.

13. Supervisar los asuntos relacionados con los representantes comerciales

de organización Distribuidora LAP.

14. Participar en equipos de trabajo que le sean asignados, así como realizar
otras funciones afines al cargo que le sean encargadas por el Gerente
General.

LÍNEA DE AUTORIDAD
SUPERIOR: Gerente General
INFERIOR: Sub Gerente de Marketing, Sub Gerente de Ventas Personal a su
cargo.

NIVELES DE COORDINACIÓN
INTERNO: Gerencia General, otras gerencias y áreas de la Empresa
EXTERNO: Clientes

SALARIO: Confidencial
PROFESIONAL: Área comercial a fines
EXPERIENCIA: 3 Años
TIPO DE CONTRATO: Término Indefinido
 HERRAMIENTAS DE EVALUACION INDIVIDUAL
NIVEL
COMPETENCIAS
ALTO MEDIO BAJO
GENERALES
1 Adaptación
2 Ambición profesional
3 Análisis
4 Aprendizaje
5 Asertividad
6 Autocontrol
7 Autonomía
8 Creatividad
9 Delegación
10 Dinamismo
11 Flexibilidad
12 Independencia
13 Iniciativa
14 Integridad
15 Juicio
16 Liderazgo
Negociación y
17 conciliación
18 Orientación al servicio
19 Persuasión
20 Planificación y Organización
Resolución de
21 problemas
22 Sensibilidad interpersonal
23 Sociabilidad
24 Toma de decisiones
25 Trabajo bajo presión
26 Trabajo en equipo
TÉCNICAS
1 Atención al detalle
2 Atención al público
3 Auto organización
4 Comunicación no verbal
5 Comunicación oral y escrita
6 Disciplina
7 Razonamiento numérico
8 Sentido de Urgencia
 HERRAMIENTAS EVALUACIÒN DE CONOCIMIENTO

Durante el desarrollo del Assesment Center se plantean las técnicas o

simulaciones mediante las cuales nos permitiremos evaluar a los participantes.
Las siguientes técnicas a mencionar son las más utilizadas para evaluación de
competencias relacionadas con actividades laborales cotidianas, y se pueden
llevar a cabo de manera individual o grupal, aunque es más recomendable
aplicarlas en grupo debido a que podemos identificar el comportamiento del
participante ante situaciones relacionales y sociales.

Las técnicas más aplicadas en la evaluación son:

1. Juego de Roles: Es una representación en la que los participantes analizan
una situación, que frecuentemente resulta ser un problema o incidente, al cual
deben responder asumiendo un papel particular. Puede efectuarse sin ensayo
previo y en todo caso el participante debe ser informado brevemente acerca del
papel que debe representar.

2. Estudio de casos: Consiste en la descripción de un evento relacionado con

la vida real o con una situación simulada escrita, en video o película. Presenta
una serie de condiciones e instrucciones que se deben seguir. Se pueden utilizar
para analizar situaciones, presentar conclusiones y tomar decisiones o sugerir
conductas a seguir.

3. In basket: En ésta prueba se presentan una serie de documentos que simulan

aspectos de procedimientos administrativos del trabajo en los que se le pregunta
al candidato acerca de cómo trataría las diferentes situaciones existentes en esa
bandeja. Se busca evaluar su forma de trabajar, su nivel de planificación,
organización y gestión del tiempo, entre otros. En su forma más clásica simula
el tipo de material escrito u oral que una persona debe manejar en su puesto de
trabajo los evaluadores.

4. Ejercicio en grupo: Esta actividad busca observar a un grupo de

participantes interactuando entre si y discutiendo sobre un tema previamente
preparado

5. Proyectos con base en el trabajo: Es un ejercicio o investigación cuyas

limitaciones temporales son flexibles. Son prácticos, más completos y abiertos
que las tareas. Por lo general involucran una parte significativa del trabajo que
se está desarrollando sin requerir de supervisión cercana, a pesar de que el
evaluador puede facilitar apoyo y asesoría.
6. Presentaciones: Esta prueba consiste en dar a los participantes un ejercicio
o tema (o tema libre) para ser preparado en un tiempo determinado (se
acostumbra 30 minutos) y presentarlo posteriormente ante un auditorio. Se
pueden evaluar competencias como organización, comprensión, argumentación,
conocimiento de la temática, influencia y control emocional, entre otras.

7. Encontrar hechos: Esta prueba consiste en dar a la evaluada escasa

información para resolver un problema. El evaluador solamente contesta
preguntas suplementarias que cada candidato formule para encontrar la
solución. Se valoran aspectos como rapidez en encontrar la solución, capacidad
de síntesis y manejo del tema, en todos sus aspectos.

8. Ejercicios prácticos: Estas pruebas se pueden diseñar para comprobar

habilidades específicas fuera del contexto laboral. Proporcionan evidencias
válidas, pero representan una presión distinta a aquella experimentada en una
situación real. La evaluación se puede basar en el resultado final de la actividad,
en el desarrollo de la actividad o en la combinación de ambas.

9. Ejercicios de escucha: En estas pruebas se le presenta al evaluado una

grabación oral o un video, se evalúa su capacidad de asimilación y escucha por
medio de preguntas (orales o escritas) realizadas por el evaluador, valorando el
grado de exactitud de la información.
Dado que la aplicación de éstas técnicas del Assesment Center exige la
puesta en práctica de conductas situacionales, se hace necesario contar con el
ambiente propicio para ello. Así que dependiendo de la situación diseñada se
deberá estipular el ambiente y los recursos necesarios para su óptima
realización.

En muchos casos se suele aplicar en un recinto cerrado, donde no haya

interrupciones y donde se cuente con la iluminación e infraestructura necesaria
para su ejecución. Entre más compleja sea la situación, más exigente será el
ambiente y los recursos logísticos para su realización. Se recomienda que una
vez establecida la técnica y el contenido del ejercicio, se adecue la actividad al
ambiente lo más aproximado posible a la realidad. El ambiente incluye tanto la
infraestructura locativa como los recursos materiales que favorezcan el
desempeño eficaz de cada técnica
AGENDA PARA ASSESMENT CENTE DIRECTOR COMERCIAL
HORA ACTIVIDAD
9:00 Recibimiento
9:00 – 9:25 Presentación AC, Empresa y Evaluación
9:30 – 10:10 Presentación de Candidatos
10:10 – 10:30 Refrigerio
10:30 – 11:45 Ejercicio Grupal
11:45 – 12:30 Presentación de Ejercicio Individua
12:30 – 13:00 Presentación Área Comercial
13:00 – 13:30 Almuerzo
13:00 – 17:00 Desarrollo de Ejercicio Individual
17:00 Finalización

Observación y evaluación de conductas.

La observación y evaluación de conductas estará a cargo de los
observadores. Ellos participarán en la reunión en carácter de tales y su rol se
explicitará el inicio de la misma. No participarán en el proceso ni emitirán
consigna, debiéndose limitar a la observación y registración de conductas.
A tal efecto se sugiere la utilización de un protocolo de registro de
conductas que consiste en una matriz, en donde las líneas se individualizan con
el nombre de participantes y las columnas con las conductas a observar. De esta
forma el observador se puede ayudar tildando en la respectiva intersección cada
vez que emerge una conducta del tipo que se quiere evaluar. Al fin de cada
ejercicio cada observador construirá para sí un ranking de desempeño de cada
participante en ese ejercicio en base a las observaciones que realizó. Es
indispensable que las realice en ese momento a fin de tener una percepción
“fresca” y que no comparta con sus colegas observadores sus resultados antes
de la reunión de evaluación.
Obviamente es deseable que los observadores no se limiten a una tarea
como la antes descripta y que registren todos los elementos del proceso grupal
o de la conducta de los participantes que consideren de interés para la
evaluación. La matriz arriba descripta constituye un instrumento y una ayuda
para la evaluación pero no es el elemento definitorio.
Comentarios:
En el grupo de postulantes externos se prevé una comunicación escrita
en el caso de no ser aceptado el postulante, en el grupo de candidatos internos
para evaluar potencial gerencial se prevé una entrevista de feedback para
comunicar resultados y definir un plan de acción para el futuro (este plan de
acción puede ser de desarrollo, mejora u orientación según el resultado de la
evaluación)
En todos los ejercicios deberán tener oportunidad todos los participantes.
De esta forma se esperan tantas presentaciones como participantes y, en el caso
de dramatizaciones, diferentes ejemplos de dramatizaciones de forma tal que
todos tengan oportunidad de participar en una.
No es indispensable que todos los aspirantes participen en los mismos
ejercicios, sí que cada uno lo haga en cada tipo de los mismos (si hay una
dramatización o una presentación, que todos realicen una, pero no
necesariamente la misma)
CIERRE
Discusión de las evaluaciones
Una vez concluido el proceso grupal y habiéndose desarrollado todas las
actividades previstas el grupo de observadores se reunirá en forma inmediata. A
fin de orientar la discusión y comparación de evaluaciones se podrá utilizar el
formulario de comparación de evaluaciones. En este se vuelcan en las líneas el
nombre de las personas evaluadas y en las columnas la opinión de los distintos
observadores. Se completa un formulario para cada ejercicio. Esto servirá como
base de una discusión en la cual los observadores deberán decidir por consenso:
a. En el caso de una selección externa, un ranking de candidatos indicando
cuáles son candidatos para el puesto a cubrir y cuáles no.
b. En el caso de una selección interna, un ranking de candidatos para que la
línea decida, y especificando fortalezas y debilidades de cada persona.
c. En el caso de detección de necesidades de capacitación un listado de
necesidades detectadas a partir de la evaluación de las conductas observadas.
En todos los casos se elaborará asimismo un “Informe sobre actuación en el
seminario de desarrollo.
Información de resultados a participantes
En el caso se deberá dar a los participantes un mínimo de información
sobre los resultados del desarrollo de la evaluación grupal.
En el caso particular de una selección externa bastará con utilizar los
medios habituales con que la empresa notifica la suspensión del trámite de
ingreso de un postulante.
En los demás casos (selección interna y evaluación para capacitación) se
deberán programar entrevistas con los participantes. Estas estarán a cargo de
los observadores y en las mismas el entrevistador compartirá con el interesado
las observaciones del grupo, resaltando las fortalezas observadas y planteando
medidas de capacitación y desarrollo para las debilidades. En todo momento el
observador a cargo de la entrevista deberá encarar la comunicación como vocero
del grupo de observadores explicando al interesado que las conclusiones que se
le comunican son producto de un proceso de consenso evitando toda
personalización de la discusión.
 FICHA DE OBSERVACION Y REGISTRO
FECHA:
OBJETIVO DE LA ACTIVIDAD:

NOMBRE DEL OBSERVADOR O ADMINISTRADOR:

NOMBRE DEL CANDIDATO EVALUADO:
PLANTILLA DE OBSERVACIÒN Y REGISTRO
0% NO POSEE LA COMPETENCIA. 25% NIVEL ELEMENTAL. 50% NIVEL
MEDIO. 75% ALTO NIVEL. 100%
EXELENTE NIVEL DE COMPETENCIA
TECNICA DE SIMULACION 1
COMPORTAMIENTO
COMPETENCIAS EVALUADAS OBSERVADOR
NIVEL
COMPETENCI REQUERID COMPORTAMIEN 0 25 50 75 100
AS O TO % % % % %
%

TECNICAS DE SIMULACIÒN 2
COMPORTAMIENTO
COMPETENCIAS EVALUADAS OBSERVADOR
NIVEL
COMPETENCI REQUERID COMPORTAMIEN 0 25 50 75 100
AS O TO % % % % %
%

TECNICAS DE SIMULACIÒN 3
COMPORTAMIENTO
COMPETENCIAS EVALUADAS OBSERVADOR
NIVEL
COMPETENCI REQUERID COMPORTAMIEN 0 25 50 75 100
AS O TO % % % % %
%

OBSERVACIONES.
TECNICA Nª 1
TECNICA Nª 2
TECNICA Nª 3
FORTALEZAS DEBILIDADES
FIRMA EVALUADOR:
 CONSOLIDADO DE LOS PARTICIPANTES
FECHA:
NOMBRE DEL OBSERVADOR Y / O ADMINISTRATIVO
CONSOLIDADO DE RESULTADOS PARTICIPANTES
0% NO POSEE LA COMPETENCIA. 25% NIVEL ELEMENTAL. 50% NIVEL
MEDIO. 75% ALTO NIVEL. 100%
EXELENTE NIVEL DE COMPETENCIA
EVALUACION DE RESULTADOS
CANDIDAT
% 0 25 50 75 100
O COMPETENCIA
REQUERIDO % % % % %

RANKING DE POSICIONES
1ª OPCIÒN OBSERVACIONES:
2ª OPCIÒN OBSERVACIONES:
3ª OPCIÒN OBSERVACIONES:
FIRMA EVALUADOR:
 INFORME FINAL ASSESSSMENT CENTER
FECHA:
NOMBRE DEL CANDIDATO:
CARGO POR EL CUAL CONCURSA:
EVALUADORES INTERVENIENTES:
RESULTADO FINALES
NIVEL
COMPETENCIAS REQUERIDO RESULTADO FINAL

COMPETENCIAS
CRITICAS DE ESTRATEGIA DEL DESARROLLO
MEJORAMIENTO

OBSERVACIONES
FIRMA EVALUADOR:

13.Presentar claramente las semejanzas entre los candidatos evaluados

(Pantallazo)

14.Describir en detalle las evaluaciones finales de los candidatos