Texto Guia Prospectiva PDF

Este libro está dedicado a todos mis hermanos
PROSPECTIVA
ESTRATÉGICA
APLICADA
Aquiles Gallardo puelma

Presentación
E n primer lugar, saludamos al autor de este libro, el distinguido catedrático chileno

Ingeniero Aquiles Gallardo Puelma, amigo y maestro de esta casa de estudios, a
quien le exteriorizamos nuestra más sentida felicitación.
En el contexto actual de la mundialización del conocimiento y el vertiginoso avance

tecnológico, las organizaciones inteligentes deben reivindicar con mayor fuerza la importancia
de la planificación y prospectiva estratégica, que les permita avanzar con rumbo cierto, en me-
dio de realidades dinámicas y cambiantes, que generan enormes e incesantes desafíos, y por
lo tanto les exige la toma de decisiones que estratégicamente, les asegure un mejor porvenir.
En base a los estudios efectuados por Aquiles Gallardo, la comunidad académica tiene
a su disposición un valioso conjunto de herramientas de análisis, para describir el futuro en
variados campos de las ciencias sociales y humanas.
La magnífica obra que nos entrega el Profesor Gallardo, destaca el propósito de la

Prospectiva para ¨construir el futuro¨, no únicamente desde el ser individual sino desde el co-
lectivo, aportando de manera significativa al trabajo de las entidades gubernamentales, los
sectores productivos de bienes y servicios, la academia y la sociedad civil, para la construcción
del futuro de manera conjunta.
El enfoque aplicativo del presente libro, destaca la importancia de la prospectiva es-

tratégica que consiste en errar menos, en un futuro múltiple e indeterminado y que permita
también, desplazarse desde el porvenir hacia el presente, escudriñando el futuro para influir
sobre él.
Cuando se da esa mirada hacia el futuro estamos frente a la posibilidad de accionar los
cambios necesarios para lograr el escenario deseado, aplicando las mejores estrategias para
lograr resultados favorables y transformadores.
Precisamente, al igual que Aquiles Gallardo, varios autores coinciden en que la pros-
pectiva es la ciencia del cambio y la construcción del futuro es ante todo un acto de voluntad.
5
Presentación
Como aquella embarcación que en ocasiones se interna en un mar de incertidumbres,

así una institución que no tiene carta de navegación, puede naufragar al no disponer de meca-
nismos que permitan avizorar a corto, mediano y largo plazo los riesgos y amenazas y por otro
lado las condiciones del entorno que permitan aprovechar los vientos favorables explotando
las oportunidades presentes.
Ciertamente, la prospectiva estratégica se constituye en una disciplina académica me-

dular para la planificación estratégica, puesto que permite avizorar los escenarios futuros; en
efecto, la prospectiva cumple el rol de un vigía que orienta y guía el curso estratégico de una
determinada organización, mediante una permanente vigilancia científica, tecnológica, de in-
novación y desarrollo.
Los abundantes ejemplos presentados por el Profesor Aquiles Gallardo, permiten ge-
nerar espacios de reflexión y análisis, desde una perspectiva científica y humanista, conjugan-
do lo material y lo intangible, la teoría y la práctica, el arte, la técnica, los conocimientos, los
valores esenciales del ser humano, los principios institucionales y las tendencias mundiales,
vinculando inicialmente la prospectiva y la planificación estratégica, para luego revisar de ma-
nera detallada los diferentes métodos de prospectiva en una perspectiva analítica de los esce-
narios futuros.
Con claridad y un alto sentido pedagógico, el autor del presente trabajo, nos demues-
tra su férrea convicción en la tarea educadora y formadora, actuando con valentía y decisión,
sin esconder la cabeza como el avestruz, sino por el contrario dando la cara a los cambios que
se generan en el entorno, enseñando con claridad meridiana la metodología para la aplicación
de las mejores estrategias que permitan sortear los obstáculos, y a la vez aprovechar las opor-
tunidades, para moldear el presente a fin de lograr un futuro promisorio.
A nombre de sus estudiantes y colegas, permítame Profesor Aquiles Gallardo, mi muy

distinguido amigo, agradecer y reconocer su brillante trabajo, el mismo que cumple su come-
tido al permitirnos descubrir la otra cara de la Prospectiva, no como aquella asignatura árida y
confusa, sino más bien como una disciplina del saber, entendible, concisa, fluida y muy útil para
la planificación y ejecución estratégica.
Cordialmente,
Crnl. EMC. Carlos Rodríguez Arrieta

Rector ESPE
6
ÍNDICE
PRESENTACIÓN ........................................................................................... 5
ÍNDICE ........................................................................................... 7
PALABRAS INICIALES.......................................................................................... 13
CAPÍTULO 1: INTRODUCCIÓN......................................................................... 15
La prospectiva es un conjunto de metodologías para indagar
acerca del futuro............................................................................................. 11
Capítulo 2: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y PROSPECTIVA..................... 17

EJEMPLO 2.1: Servicio de Guarda Costas de EE.UU............................................ 24
EJEMPLO 2.2: Pista de Aterrizaje para Transbordadores Espaciales en
Isla de Pascua....................................................................................... 25
EJEMPLO 2.3: Las Cárceles Concesionadas en Chile y la Misión de
Gendarmería........................................................................................ 25
EJEMPLO 2.4: Armada de Chile................................................................................. 26
EJEMPLO 2.5: Empresa Ferrocarriles del Estado (EFE)....................................... 26
EJEMPLO 2.6: Puerto Ventanas S.A........................................................................... 27
CAPÍTULO 3: MÉTODO FAR DE CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS............... 29

EJEMPLO 3.1: El Futuro del Fútbol Chileno........................................................... 30
EJEMPLO 3.2: El Futuro de la Selección Chilena de Fútbol.............................. 40
CAPÍTULO 4: EXTRAPOLACIÓN DE LA TENDENCIA....................................... 59

EJEMPLO 4.1: Velocidades de los Aviones con Propulsión a Hélice y Jets.... 59
EJEMPLO 4.2: Extrapolación de Tendencias Cualitativas:
“Megatendencias”............................................................................... 62
EJEMPLO 4.3: Extrapolación de Tendencia Icónica. Caso de la Evolución
del Diseño de un Automóvil........................................................... 63
EJEMPLO 4.4: Contexto de la Tendencia Hacia Vehículos de Diseño más
Aerodinámico....................................................................................... 64
7
Índice
EJEMPLO 4.5: Contexto de la Tendencia a la Creciente Producción

Mundial de Petróleo.......................................................................... 65
EJEMPLO 4.6: Chile, un País en Transición Cultural el Año 2006................... 66
EJEMPLO 4.7: Tendencia a Vestimentas Adecuadas a Tecnologías de
Información y Comunicaciones. .................................................. 67
EJEMPLO 4.8: El Futuro Valor de la Electricidad en Chile Pronosticado
como Extrapolación de la Tendencia. ........................................ 68
EJEMPLO 4.9: El Precio de Tendencia del Cobre y el Futuro Gasto Fiscal
Chileno................................................................................................... 70
EJEMPLO 4.10: Tendencia a Trabajar a Distancia. . ............................................... 71
EJEMPLO 4.11: ¿Hacia el Fin del Estado Nación?................................................... 73
EJEMPLO 4.12: Los Cazadores de Tendencias......................................................... 74
EJEMPLO 4.13: Tendencia de Calentamiento Global........................................... 76
EJEMPLO 4.14: Tendencia a la Robotización de las Fuerzas Armadas........... 77
EJEMPLO 4.15: Altos Precios de los Metales: ¿Una Tendencia?........................ 79
EJEMPLO 4.16: Bolsas de Valores en América Latina........................................... 81
EJEMPLO 4.17: “Chindia”................................................................................................. 83
CAPÍTULO 5: CORRELACIÓN............................................................................ 87
EJEMPLO 5.1: Tiempo entre el Desarrollo de Materiales Compuestos y
su Aplicación en Aviones................................................................. 89
EJEMPLO 5.2: Precursores Internacionales y Estadounidenses Pos
Segunda Guerra Mundial (II GM).................................................. 90
EJEMPLO 5.3: La Venta de Pizzas y la Gravedad de la Crisis............................ 91
EJEMPLO 5.4: Popularidad Presidencial y Precio del Cobre en Chile........... 92
EJEMPLO 5.5: Comportamiento de la Bolsa de Valores y Pronóstico
Político.................................................................................................... 93
EJEMPLO 5.6: Correlación entre Denuncias por Delitos y Tasa de
Criminalidad......................................................................................... 93
CAPÍTULO 6: ANALOGÍA HISTÓRICA.............................................................. 95

EJEMPLO 6.1: Analogía Informal entre la Estrategia Submarina
Alemana en la Primera Guerra Mundial (Caso Modelo) y
la Estrategia Submarina Alemana en la Segunda Guerra
Mundial (Caso Presente).................................................................. 99
EJEMPLO 6.2: Analogía Informal entre Alemania Nazi (Caso Modelo)
y Egipto 1956 (Caso Presente)........................................................ 99
EJEMPLO 6.3: Analogía Aliada entre Posguerras (I GM y II GM)..................... 100
EJEMPLO 6.4: Uso de Analogías Históricas en Bolivia con Ocasión de la
Crisis con Chile de 1978-1979........................................................ 101
EJEMPLO 6.5: Analogía entre la Situación Internacional de Chile en 1879
(Caso Modelo) y en 1979 (Caso Presente).................................. 103
EJEMPLO 6.6: Analogía Chile-Perú (Caso Presente) con Francia-Alemania
(Caso Modelo)...................................................................................... 105

8
Índice
EJEMPLO 6.7: Plan Británico de la Segunda Guerra Aliada Contra Irak

Basado en la Analogía con Rebeliones Chiítas en Contra
de Saddam Hussein........................................................................... 105
EJEMPLO 6.8: La Política Chilena en la Patagonia y la Política
Estadounidense en Irak.................................................................... 106
EJEMPLO 6.9: Chile Tendría un PIB Per Cápita Similar a España el
Año 2030............................................................................................... 107
EJEMPLO 6.10: Temas Valóricos: Suecia (Caso Modelo) y Chile
(Caso Presente).................................................................................... 107
EJEMPLO 6.11: Analogía Entre el Cambio Valórico 1970-1985 en EE.UU.
(Caso Modelo) y el Cambio Valórico 1990-2006 en Chile
(Caso Presente).................................................................................... 110
CAPÍTULO 7: MONITOREO............................................................................... 115

EJEMPLO 7.1: Monitoreo de Tecnología UAV y Pronóstico de Alerta
sobre Escuelas de Vuelo y Fuerzas Aéreas................................. 117
EJEMPLO 7.2: Monitoreo Geofísico.......................................................................... 119
EJEMPLO 7.3: Monitoreo de Movimiento Militares en las Crisis
Internacionales.................................................................................... 121
EJEMPLO 7.4: Monitoreo de Calidad del Aire en la Ciudad de
Santiago de Chile................................................................................ 127
CAPÍTULO 8: BRAINSTORMING o LLUVIA DE IDEAS...................................... 131

EJEMPLO 8.1: Cómo Eliminar la Roca que Cayó en el Poblado...................... 133
EJEMPLO 8.2: El Camión Atrapado Bajo un Puente........................................... 133
EJEMPLO 8.3: La Última Ironía del Almirante Kimmel en Pearl Harbor....... 134
CAPÍTULO 9: MÉTODO DELIBERATIVO........................................................... 137

EJEMPLO 9.1: Aplicación de Método Deliberativo en Ejercicio para
Prospectar el Voto Chileno en ONU............................................. 138
EJEMPLO 9.2: Perdidos en el Mar. . .......................................................................... 141
CAPÍTULO 10: DIAGRAMA DE ÁRBOL............................................................... 145

EJEMPLO 10.1: Árbol de Relevancia que Muestra los Principales
Componentes de un Automóvil.................................................... 146
EJEMPLO 10.2: El Problema de la Omelet................................................................ 147
EJEMPLO 10.3: Posibilidades de Salida a una Crisis de Gobierno................... 150
CAPÍTULO 11: EL MÉTODO CIENTÍFICO Y EL MODELO MECÁNICO................. 153
CAPÍTULO 12: PROBABILIDADES Y TEORÍA DECISIONAL ESTADÍSTICA........ 161

EJEMPLO 12.1: Probabilidad que el Resultado de Lanzar dos Dados
Sume 7.................................................................................................... 166
EJEMPLO 12.2: Probabilidad de ser Asaltado en la Ciudad............................... 167
EJEMPLO 12.3: Probabilidades de Sufrir un Choque en una Esquina............ 168
9
Índice
EJEMPLO 12.4: Diagnóstico Médico Subjetivo. .................................................... 169

EJEMPLO 12.5: Valor Esperado al Lanzar dos Dados. . ........................................ 170
EJEMPLO 12.6: Cómo establecer el Nivel de Producción. ................................. 171
EJEMPLO 12.7: Cómo Establecer la Ruta de un Convoy Militar........................ 175
CAPÍTULO 13: TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS............................................... 179

EJEMPLO 13.1: Equifinalidad Animal y Organizacional...................................... 185
EJEMPLO 13.2: Sistema Antiaéreo.............................................................................. 185
EJEMPLO 13.3: Termorregulación en los Organismos Vivos............................. 187
EJEMPLO 13.4: Ejércitos Sistémicos............................................................................ 187
EJEMPLO 13.5: Cantidad de Información con N Casos Equiprobables
a Priori..................................................................................................... 191
EJEMPLO 13.6: Cantidad de Información con Posibilidades no
Igualmente Probables....................................................................... 191
EJEMPLO 13.7: El Ladrón del Rey................................................................................. 192
EJEMPLO 13.8: Las Instrucciones del Deportista................................................... 192
EJEMPLO 13.9: Condorito en su Auto Nuevo.......................................................... 193
EJEMPLO 13.10: Las Señales que Recibió Galtieri en su Viaje a
Washington Antes del Desembarco en Falkland-Malvinas.... 193
EJEMPLO 13.11: El Efecto Puzzle en Analistas Chilenos Frente a
Señales Argentinas de Desembarco en el Archipiélago
Fakland-Malvinas en 1982............................................................... 194
EJEMPLO 13.12: Efecto Puzzle en Pearl Harbor........................................................ 194
EJEMPLO 13.13: Efecto Puzzle en la Mente de un Sátiro....................................... 195
EJEMPLO 13.14: Desconfiar del Decodificador Mental Propio:
Contando Efes...................................................................................... 196
TEORÍA DE LA INFORMACIÓN Y DE LA COMUNICACIÓN......................................
EJEMPLO 13.15: El Ruido en los Procesos Operativos de las
Organizaciones Existe y Causa Estragos: el Caso del
Eclipse de Sol....................................................................................... 196
EJEMPLO 13.16: Paralelas Verticales que Parecen Curvas.................................... 197
EJEMPLO 13.17: El Jarrón Versus Dos Caras y el Conejo Versus el Ganso........ 198
EJEMPLO 13.18: La Vida del Santo................................................................................. 199
EJEMPLO 13.19: Novia y Suegra..................................................................................... 199
TEORÍA ORGANIZACIONAL.............................................................................................. 200
EJEMPLO 13.20: Una Escuela Matriz............................................................................ 206
EJEMPLO 13.21: Una Secretaría de Estado................................................................. 206
LA TEORÍA DE JUEGOS...................................................................................................... 207
EJEMPLO 13.22: Ruta japonesa para reforzar Nueva Guinea.............................. 208
FUNDAMENTOS DE INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES....................................... 210
EJEMPLO 13.23: Determinación por Simulación del número de Cabinas
de una Estación de Peaje en Autopista...................................... 211
EJEMPLO 13.25: La Investigación de Operaciones en la Defensa Sueca......... 213
10
Índice
CAPÍTULO 14: OPINIÓN DE EXPERTOS.............................................................. 217

Fuentes para Proveerse de Opinión de Expertos................................... 218
EJEMPLO 14.1: Prospectando Enfermedades del Futuro................................... 220
DISEÑOS ORGANIZACIONALES PARA CONSULTA DE EXPERTOS....................... 224
EJEMPLO 14.2: Opiniones Expertas en Pearl Harbor............................................ 228
EJEMPLO 14.3: Los Expertos en Asuntos Cubanos y la Decisión de
Desembarcar en Bahía Cochinos.................................................. 229
EJEMPLO 14.4: El Directorio Ejerciendo el Método de Opinión de
Expertos................................................................................................. 231
CAPÍTULO 15: CAJA NEGRA.............................................................................. 233

EJEMPLO 15.1: Perfil Psicológico................................................................................. 234
EJEMPLO 15.2: Tipo de Gobierno (input) y Tipo de Políticas Públicas
Esperadas (output)............................................................................. 234
CAPÍTULO 16: PERSPECTIVAS MÚLTIPLES....................................................... 235

EJEMPLO 16. 1: El Caso del Fusil M-16........................................................................ 237
EJEMPLO 16.2: Dos Policías Nacionales en Chile................................................... 240
EJEMPLO 16.3: El Avión Harrier.................................................................................... 243
EJEMPLO 16.4: La Estrategia Militar Estadounidense de Mantener
Capacidad para Ganar Dos Guerras Simultáneas................... 244
EJEMPLO 16.5: La Organización que se Sirve a Sí Misma o el Síndrome
del Peñón. Entendiendo Mejor la Perspectiva O..................... 245
EJEMPLO 16.6: Mimetismo Corporativo................................................................... 248
EJEMPLO 16.7: Blindados de la Policía Peruana Reclamados por el
Ejército.................................................................................................... 248
EJEMPLO 16.8: La Decisión de Usar la Bomba Atómica en 1945..................... 251
CAPÍTULO 17: MATRIZ DECISIONAL................................................................. 257

Caso Modelo: Selección de un Sillón Dental........................................................ 258
EJEMPLO 17.1: Prospectando el Voto Chileno en ONU....................................... 264
EJEMPLO 17.2: Intentos Metodológicos para Anticipar el Paradero
de Saddam Hussein........................................................................... 277
EJEMPLO 17.3: Cómo Proveer de Soldados a un Ejército................................... 282
EJEMPLO 17.4: Prospectando la Estrategia de Desarrollo de Chile. .............. 289
CAPÍTULO 18: MATRIZ DE CURSOS DE ACCIÓN VERSUS POSIBILIDADES...... 293

EJEMPLO 18.1: Qué Vestimenta Usar si Desconocemos el Tipo de Fiesta.... 293
CAPÍTULO 19: MATRIZ DE IMPACTOS CRUZADOS........................................... 297

EJEMPLO 19.1: Matriz de Impactos Cruzados Aplicada al Conjunto de
Objetivos Familiares.......................................................................... 298
EJEMPLO 19.2: Prospectando Prioridades Vecinales........................................... 302
11
Índice
CAPÍTULO 20: LISTAS DE CHEQUEO................................................................. 305

Ejemplo 20.1: Campos de Acción............................................................................. 306
Ejemplo 20.2: El Capítulo Prospectivo del Informe Periódico de una
Embajada. ............................................................................................ 306
CAPÍTULO 21: CASOS......................................................................................... 309

CASO N° 1: Santiago de Chile................................................................................ 309
CASO Nº 2: El Método de Monitoreo en Prospectiva................................... 320
CASO Nº 3: Prospectiva del Desenlace de la Guerra Anglo Argentina
por las Falkland-Malvinas de 1982............................................... 327
CASO Nº 4: La Segunda Guerra del Golfo Pérsico-2003.............................. 343
CASO N° 5: Futuro de la Intervención Militar Aliada en Afganistán,
2001......................................................................................................... 346
CASO N° 6: Prospectando el Diferendo Entre Perú y Chile Sobre
la Delimitación Marítima y la Posición del Ecuador al
Respecto................................................................................................ 352
BIBLIOGRAFÍA
Libros, investigaciones y trabajos académicos.................................... 361
Diarios, semanarios y suplementos temáticos
especializados (editoriales, columnas, entrevistas y
reproducciones).................................................................................. 367
Referencias electrónicas.............................................................................. 369
12
PALABRAS INICIALES
Lo que este texto es:
Este libro es una versión ampliada del “Manual de Métodos de Prospectiva:

Uso Práctico Para Analistas”, del mismo autor y publicado por el Centro de Estudios
e Investigaciones Militares (CESIM) en Santiago de Chile el año 2010.
Es un empeño docente, es un texto esencialmente pedagógico, razón por

la cual contiene extensas revisiones bibliográficas y abundante cantidad de ejem-
plos. Tiene por objetivo presentar los métodos de prospectiva más utilizados, para
que el lector comprenda cabalmente su naturaleza y practique con los ejemplos
que ilustran cada capítulo, obtenga la destreza necesaria y suficiente para familiari-
zarse con su uso y quede en condiciones de aplicar esta metodología en su queha-
cer profesional.
Básicamente, este trabajo apunta a constituirse en una herramienta de

apoyo a los analistas en funciones de inteligencia en cualquier campo, pero espe-
cialmente en el ámbito político-estratégico.
Pretende también convertirse en instrumento para inducir la instituciona-

lización del uso de la prospectiva en diversos organismos, atendiendo a la utilidad
que reporta hacerlo.
Lo que este texto no es:
No es un ensayo, no es un compendio de definiciones, no presenta más

teoría que la necesaria para comprender los fundamentos de cada modelo y faci-
litar su operatoria y aplicación práctica; y finalmente no considera los programas
informáticos que se han desarrollado para trabajar algunos de los métodos con
apoyo del computador.
No es exhaustivo en tanto no agota el tratamiento de la totalidad de los

métodos. En términos generales y sin considerar casos excepcionales, se han con-
formado en Iberoamérica dos grupos de estudiosos de la prospectiva: aquel que se
13
Palabras Iniciales
formó nutriéndose de autores o profesores estadounidenses y el otro que se instru-

yó en base a conocimientos provenientes de Francia. De manera que se habla de
la “Escuela Norteamericana” y de la “Escuela Francesa”, sin que en verdad exista
una línea clara de segregación tan categórica, pero sin duda hay ciertos sellos que
validan de alguna manera estas caracterizaciones. Este trabajo quedaría inscrito en
la “Escuela Norteamericana”.
14
CAPÍTULO 1
INTRODUCCIÓN
La prospectiva es un conjunto de metodologias para indagar acerca

del futuro.
L a prospectiva toma prestadas algunas de estas metodologías de distintas ciencias

y disciplinas, al tiempo que ha creado en el seno de su quehacer algunos métodos
propios, constituyéndose en una arena en la que convergen estos procedimientos, conforman-
do una suerte de caja de herramientas para prospectar o prever el futuro. La visión del futuro
que así se obtenga, sea como posibilidades o planteadas en términos probabilísticos, tiene
por objetivo disminuir el rango de incertidumbre acerca de lo que nos depara el devenir del
tiempo, a fin de adoptar decisiones de calidad. Es decir, la prospectiva es una herramienta al
servicio del decisor para disminuir la probabilidad de error, o, dicho de otro modo, para mejorar
su grado de eficacia decisional; para equivocarse menos.
Por otra parte, cabe recordar que los tres niveles de toma de decisiones que reconoce
la teoría decisional son: estratégico, táctico y operacional, siendo el operacional el nivel más
elemental, asociado al operador de una máquina o de un procedimiento. En terminología cas-
trense, estos niveles se reconocen como estratégico, operacional y táctico, respectivamente,
siendo el táctico el de menor jerarquía, toda vez que el operacional se refiere a los grandes mo-
vimientos de fuerzas e insumos que descargan su potencia en acciones tácticas. Se observa, sin
embargo, que a pesar de las diferentes definiciones que civiles y militares tienen de lo táctico
y operacional, existe total coincidencia en que el nivel decisional más alto y trascendente es el
estratégico.
15
Capítulo 1
Para los militares, es estratégico aquello propio del “arte de dirigir las operaciones
militares”,1 o sea, el proceso decisional adoptado para lograr el éxito por la vía de conducir estos
grandes movimientos llamados “operaciones”.
Este concepto militar de lo estratégico, es tomado desde la particularidad castrense y

adoptado por la generalidad del resto de las profesiones para referirse a los aspectos que son
propios del nivel que toma las decisiones directrices de un asunto. Así, entenderemos entonces
que algo es estratégico cuando: (a) afecta a toda la organización; (b) es de máxima importancia
porque atañe a la razón de ser de dicha organización y (c) tiene consecuencias de largo plazo.
Estratégico es, de este modo, todo asunto que sea función de tres variables: la globali-
dad de la organización; importancia y largo plazo:
Estratégico = f (global, importante, largo plazo)
Consecuentemente, hablamos de prospectiva estratégica cuando intentamos una pre-

visión del futuro en materias de suyo importantes y que afectan a la organización o a uno de
sus grandes componentes con consecuencias de largo plazo.
Para enfatizar la importancia de este nivel decisional superior, se ha fundido el con-

cepto de lo estratégico con el político, entendido este último como el “arte, doctrina u opinión
referente al gobierno de los Estados”,2 dando origen a lo político-estratégico, que en rigor podría
entenderse perfectamente como lo uno o lo otro, dado que son la misma cosa; pero juntas,
estas palabras potencian el concepto, el que ha sido aceptado y asumido.
Hemos llegado de esta manera a la prospectiva político-estratégica, que atiende los

intentos metodológicos orientados a obtener una previsión del futuro en materias de impor-
tancia nacional y que afectan su dominio integral o a una de sus grandes instituciones, con
consecuencias de largo plazo.
La prospectiva, constituida por el conjunto de métodos que sirven al propósito de

explorar el futuro sobre bases científicas, reconoce tantas especialidades como áreas específi-
cas de interés que existen: energía; demografía; economía; biotecnología; telecomunicaciones;
nanotecnología; ingeniería genética; epidemiología, etcétera.
El objetivo de este trabajo es presentar un texto compilatorio de los principales méto-

dos de prospectiva bajo dos aproximaciones fundamentales: (a) de utilidad a la función docen-
te y (b) aplicable a las instancias analíticas, asesoras y decisionales de nivel político-estratégico
nacional, especialmente en los campos de acción político, militar y de relaciones exteriores, a
fin de facilitar el tratamiento de situaciones de crisis que los puedan afectar y coadyuvar en el
proceso de planificación estratégica institucional.
1 Real Academia Española, Diccionario de la Lengua Española. Madrid, 1984.

2 Ibídem.
16
CAPÍTULO 2
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y PROSPECTIVA
“L a planificación estratégica es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis,

reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino
que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y
a las demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad de sus presta-
ciones.
Planificar es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde el presente hasta
un futuro deseable (...).
El concepto de planificación estratégica está referido principalmente a la capacidad de ob-

servación y anticipación frente a desafíos y oportunidades que se generan, tanto de las condiciones
externas a una organización, como de su realidad interna.
Podemos describir el proceso de planificación estratégica como el desarrollo de una visión

para el futuro de la organización.
En principio esta visión de futuro debe contemplar dos aspectos:
Describir lo que la organización debería ser en el futuro (...) y determinar cómo se logrará
que la organización alcance ese futuro deseado.
La planificación estratégica se convierte, de este modo, en una carta de navegación sobre

el curso que se estime más apropiado para la institución. Una de las funciones instrumentales de la
planificación estratégica es hacer un balance entre tres tipos de fuerzas, que responden a su vez a
distintas preguntas:
• La misión de la organización: ¿Cuál es el sentido de la existencia del servicio o insti-

tución?
17
Capítulo 2
• Las oportunidades y amenazas que enfrenta la organización y que provienen del

medio externo: ¿Cuáles serán las demandas que nos planteará el entorno? ¿Qué tipo
de dificultades y obstáculos pueden entorpecer nuestra capacidad de respuesta?
• Las fortalezas y debilidades del ambiente interno de la organización: ¿Qué es lo que

somos capaces de hacer? ¿Qué elementos de nuestra estructura interna podrían
mostrarse inadecuados a la hora de una mayor exigencia productiva?
Si no hay suficiente coincidencia entre la misión de la organización, sus capacidades y las

demandas del entorno, entonces estaremos frente a una organización que desconoce su real utili-
dad. Por el contrario, un claro sentido de lo que es la misión permite guiar las decisiones sobre qué
oportunidades y amenazas considerar, y cuáles desechar.
Un efectivo plan estratégico ayuda a balancear estas tres fuerzas a reconocer potenciali-
dades y limitaciones, aprovechar los desafíos y a encarar los riesgos”.3
A continuación se exponen dos representaciones esquemáticas del proceso de plani-

ficación estratégica:
Figura 2.1
Representación Esquemática del Proceso de Planificación Estratégica
3 Comité Interministerial de Modernización de la Gestión Pública, Planificación Estratégica en los Servicios Públicos en
Serie Guía Metodológica. Dirección de Presupuestos, Ministerio de Hacienda, Santiago, Chile, 1996, pp. 5-8.
18
Figura 2.2
La suma de los Análisis Interno y Externo se denomina Análisis FODA, sigla que toma
su nombre de las primeras letras de los principales aspectos que consideran ambos escrutinios
(Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas):
Fortalezas
• Lo que es capaz de hacer una organización aprovechando sus recursos, habilida-
des, competencias y potencialidades.
• Capacidades y recursos que dispone y controla la organización.
• Recursos y características que representan ventajas para la realización de los

planes y proyectos de la organización, lo que es fundamental aprovechar y po-
tenciar.
DEBILIDADES
• Aspectos de la organización que impiden el pleno aprovechamiento de sus re-
cursos y potencialidades que afectan desfavorablemente su desempeño.
• Aspectos débiles de la organización y/o de la gestión que deben ser atendidos

para mejorar el desempeño.
19
Capítulo 2
OPORTUNIDADES
• Factores o situaciones presentes o previstas en el entorno de la organización y
que pueden generar acciones que favorezcan el desarrollo de la organización, si
se decide aprovecharlas.
• Posibilidades que ofrece el entorno de la organización que pueden ser aprove-

chadas para lograr materializar con éxito su misión.
AMENAZAS
• Dificultades y obstáculos que pueden entorpecer la capacidad de respuesta de
la organización.
• Restricciones que presenta el entorno para la materialización del propósito insti-

tucional y sobre las cuales la organización tiene escaso o nulo control.4
La planificación de largo plazo (una de las tres condiciones para ser llamada estratégica)
debe atender los aspectos propios y del entorno que sean previstos a futuro. No se planifica para
hoy; eso se hizo tiempo atrás, si es que se hizo. Por lo tanto, hay que imaginar el futuro, establecer
los futuros posibles (denominados con cierta presunción académica no exenta de ridiculez como
futuribles) y, si es posible, asignar probabilidades a dichas posibilidades. La construcción metodo-
lógica de esos futuros es tarea de la prospectiva. Así se vincula la prospectiva con la planificación
estratégica. Son las dos caras de una misma moneda y no se entiende una sin la otra.
El lector puede ya, con plena licitud, sospechar que algo anda mal en aquellos procesos
de planificación estratégica en los que conspicuos y misteriosos colegas marcan el camino hacia
las tierras de ninguna parte. Son nuestros planificadores retro, si no están planificando para el pasa-
do lo están haciendo para hoy o una proyección lineal del presente, alargándolo ad eternum. La fra-
se que dice que los generales siempre están preparados para la guerra que pasó, contiene tanta ironía
como sabiduría. Ya veremos que algunos de los métodos de investigación del futuro también se
basan en el pasado (lo que recibe el contradictorio nombre de prospectiva retrospectiva), pero ello
no valida, aunque en parte explica, la existencia de lo que he dado en llamar retroplanificación.
Se debe tomar por hecho cierto, que en ausencia de prospectiva, la planificación es un

salto al vacío.
No obstante este denostoso trato ha aquellos que planifican para futuros no estableci-
dos sistemática y formalmente, hay que señalar que el concepto de planificación estratégica, de
un modo importante (y valiente, teniendo en cuenta la reticencia de los ingenieros para conside-
rar la fenomenología no cuantificable), incorpora a aquellos que lo sueñan, lo imaginan o tienen
una mística y poderosa visión de él, lo que solidifica una convicción tan arraigada en los indivi-
4 Apuntes del curso Planificación Estratégica. Universidad Mayor, Santiago, Chile, 1998.
20
duos que viven esta experiencia, que los mueve a materializarlo. Esta es la razón por la que, antes
de la Misión, se considera la Visión, como elemento genético de todo proyecto humano.
Vaya el punto anterior para los soñadores, anotación que de paso, casi con inocencia,
representa el mayor y muchas veces insalvable obstáculo para las técnicas de prospectiva: na-
die sabe cuándo aparecerá alguien soñando algo nuevo ni qué será.
Aunque resulte una perogrullada, las visiones son experiencias personales. No es po-
sible imaginar a los miembros de un directorio tomados de las manos y con sus ojos cerrados
a la espera de una revelación futurista. Sería mal visto, también, en esferas decisionales de otro
tipo. Por ello, la Visión tiene una segunda lectura, una corporativa que transforma la Visión en
una expresión de valores y principios que habrán de iluminar la propia existencia de la organi-
zación y consustanciar su Misión, Objetivos y Estrategias.
A continuación se observa un diagrama del proceso de planificación estratégica en

plenitud,5 incorporando este concepto organizacional de Visión:
Figura 2.3
Visión
Valores, Principios
Misión
Propósito, Razón de Ser
Análisis Externo
Análisis Interno
Oportunidades, Amenazas
Fortalezas, Debilidades
Usuarios externos
Capacidades Internas
Grupos de interés
Habilidades
Entorno Legal
Cultura Organizacional
Factores Políticos, Tecnoló-
Recursos Humanos
gicos,
Procesos Funciones
Económicos y Sociales
Objetivos Estratégicos
Prioridad de Gestión
Énfasis Programáticos
Áreas Claves de Desempeño

Mejoramiento de Gestión
Calidad, Eficacia, Eficiencia, Economía
Metas
Planes, Programas, Proyectos
Indicadores de Desempeño
5 Ibídem.
21
Capítulo 2
La bibliografía reconoce una tercera aproximación a esta Visión, la que consiste en una
“declaración formal de lo que la institución espera lograr en el futuro (...) es una declaración de
actitud y perspectiva”,6 conceptualización que coloca a la Visión subordinada a la Misión, en un
segundo nivel, compartiendo el escalón con el análisis externo, tal como lo expone el siguiente
modelo:7
Figura 2.4
La peculiaridad de este modelo es que las organizaciones se crean con un propósito

que la dinámica de los acontecimientos suele desfigurar, resultando que al cabo de un tiempo
esa razón inicial debe reorientarse según se perciban los signos de los nuevos tiempos, los
tiempos por venir. Aquí, el esfuerzo prospectivo se ve más ordenado, presentado en el segundo
escalón (Visión y Entorno), donde la Visión debe interpretar a la Misión, debe transformarla en
algo a la vez deseable y alcanzable. Esta es la razón de los “futuros deseables” que se encuentran
en los estudios de prospectiva.
Es claro que no todos los futuros deseables son alcanzables y no todos los futuros
posibles son deseables. “El diablo está en todas partes” sentenció Goethe, de modo que hay que
estar preparados también para futuribles alternativos. He aquí la madre de la “Planificación de
Contingencias”. Como el lector puede apreciar, el rol de la prospectiva se funde con la instru-
mentalidad de la Misión. Es el caso de los picapedreros, uno definía su Misión como “picar pie-
dras”, mientras otro, iluminado por una Visión explícitamente declarada y asumida, percibía que
su rol era “ayudar a construir una catedral”. La Visión es en este último caso un futuro deseable.
6 Castillo Urtubia, Eliana. Apuntes del curso Planificación Estratégica y el Programa de Mejoramiento de la
Gestión (PMG). Ministerio de Relaciones Exteriores, Santiago, Chile, 2005, p. 11.
7 Ibídem, p. 22.
22
Esta conceptualización tiene el riesgo de llevar las cosas, aparentemente, demasiado

lejos y confundir la prospectiva con wishful thinking (algo así como querer es poder).
Veamos un ejemplo: “Planificar es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar
desde el presente hasta el futuro deseable. No se trata de hacer predicciones acerca del futuro, sino
de tomar decisiones pertinentes para que ese futuro ocurra”.8
Pero no siempre es posible imponer el futuro. Por esta razón, este último modelo tiene
una puerta de escape: hay que tener presente que cuando las cosas no andan bien, hay que
optar por el mal menor. De este modo, un futuro deseable puede ser en verdad un futuro muy
malo: “El concepto de planificación estratégica está referido principalmente a la capacidad de ob-
servación y anticipación frente a desafíos y oportunidades que se generan, tanto de las condiciones
externas a una organización, como de su realidad interna”.9 Podemos visualizar un futuro apoca-
líptico, en cuyo contexto el futuro deseable podría limitarse a salvar unos cuantos cientos de
personas para asegurar una remota posibilidad de repoblar el planeta.
El lector podrá percibir ya, que la vinculación entre prospectiva y planificación estra-
tégica se puede establecer en distintos modelos, pero en todos ellos dicho lazo es indisoluble.
Los chispazos de futuro o visiones que tienen los individuos, desde los mandamientos
revelados a Moisés; el sueño de las vacas flacas que devoraban a las vacas gordas que José
interpretó al faraón; la voz de advertencia que el otro José escucha mientras dormía ordenán-
dole tomar a María al niño Jesús y huir inmediatamente; hasta el “yo tengo un sueño” de Martin
Luther King, toman un esquema racional y metodológico cuando se trata de prever el futuro de
las organizaciones: la prospectiva. Así como el plan de Dios y el devenir de los hombres suelen
ser revelados en forma de visión, el de las organizaciones lo debe ser de manera menos mística
y más rigurosa, ya que sólo el rigor del método científico puede iluminar los procesos decisio-
nales corporativos en entornos inciertos.
Recapitulando, la esencia de la relación entre planificación estratégica y prospectiva ra-

dica en que esta última provee del insumo futuro para decidir hoy acerca del mañana (planificar).
Un plan es un proceso decisional por adelantado, es la asignación de medios para el futuro.
La no aplicación de métodos prospectivos aumenta significativamente la probabilidad

de estar preparado para algo que no ocurrirá. Al revés, la prospectiva ayuda en la definición de
la Misión, en la planificación y el diseño de estrategias y aumenta la tasa de éxitos (eficacia en
el logro de los objetivos), en cuanto orienta el quehacer de la organización en el sentido de es-
cenarios con mayor probabilidad de materializarse. Más vale un soldado preparado para lo que
ocurrirá, que cien preparados para lo que jamás habrá de suceder y es la prospectiva lo que nos
ayuda a echar un vistazo al conjunto de futuros posibles.
8 Illanes Frontaura, Pablo. El Sistema Empresa. Una Visión Integral de la Administración. 5ª edición, Edito-
rial Universitaria, Santiago, Chile, 1995, p. 5.
9 Ibídem, p. 6.
23
Capítulo 2
Una organización pequeña que emprende una iniciativa y no acierta en ligar su plan
con el contexto que determinan los acontecimientos, simplemente fracasa y pierde su peque-
ño esfuerzo. Si esa organización es grande y también se preparó para un escenario errado,
pierde en grande. Si esa organización grande es un ejército o una cancillería, entonces pierde
todo el país.
Una organización en transición hacia un futuro diferente del pasado, como es el caso
de muchas en Chile (2006), puede beneficiarse de un trabajo de prospectiva político-estraté-
gica de manera importante. Un futuro mal avistado implica una asignación equivocada de los
recursos, una decisión estratégica errónea.
Cuando una institución pierde la claridad inicial respecto de su Misión, cae en lo que se
suele llamar: crisis de misión. Un proceso reflexivo con visión de futuro, vale decir, un proceso de
planificación estratégica, puede ayudarla a reencauzarse.
A continuación se presentan ejemplos sobre la base de casos reales, en que visiones

de futuro (a menudo competitivas y excluyentes) ayudan a redefinir la Misión.
EJEMPLO 2.1: Servicio de Guarda Costas de EE.UU.

Hasta la década de 1970, el United States Coast Guard (USCG) tenía por misión, básica-
mente, la búsqueda y el rescate de naves y tripulaciones náufragas, al garete o en dificultades
(Search and Rescue –S.A.R.–) y el rol de policía marítima.
Producto de un ejercicio prospectivo institucional, se llegó a concluir que a fines del

siglo XX deberían desenvolverse en un escenario completamente diferente, marcado por el
tráfico de estupefacientes hacia el territorio estadounidense; por la necesidad de contener de-
rrames de hidrocarburos de alto impacto y de ejercer control sobre las actividades humanas
que dañan los distintos ecosistemas marinos de la nación.
Como consecuencia de haber visualizado futuros aconteceres en el mar, muy distin-

tos de los que hasta entonces habían ocurrido, el Servicio de Guarda Costas se reorientó para
desenvolverse con efectividad en funciones de policía antidrogas, cuidado del medioambiente
y S.A.R. Una redefinición de la misión en organismos de ese tamaño no permite equivocarse
de futuro, ya que su reclutamiento, sus escuelas, sus medios navales y aéreos y su doctrina, ha-
brían sido un total desperdicio. Tal podría ser el caso de algunas fuerzas navales de Europa del
Sur que se prepararon para hacer frente a la ex Unión Soviética y deben enfrentar, sin embargo,
una ola inmigratoria del Norte de África (naves oceánicas y misilísticas deteniendo bongos); en
este caso, falló la prospectiva o no sintieron necesidad de practicarla ¡cómo podría desaparecer
la Unión Soviética!
24
EJEMPLO 2.2: Pista de Aterrizaje para Transbordadores Espaciales en

Isla de Pascua.
En 1980, un novelista imaginó una simple historia futurista: un trasbordador espacial

sufre una emergencia y debe ingresar al planeta Tierra en un punto tal, que lo obligaba a ate-
rrizar en el medio del Pacífico Sur, donde solamente hay un punto posible: la Isla de Pascua.
La leyeron en la NASA y se percataron que la creativa mente del autor había identificado una
posibilidad real y que, además, era catastrófica.
Como consecuencia de haber tomado en serio esta Visión, EE.UU. firmó un convenio
bilateral con Chile, mediante el cual ese país asumió el costo de una prolongación de la pista
del aeropuerto de Mataveri y puede, en casos especiales, trasladar temporalmente equipos y
personal a dicha isla.
EJEMPLO 2.3: Las Cárceles Concesionadas en Chile y la Misión de

Gendarmería.
En el año 1998 se diagnosticó una crisis en el sistema carcelario chileno y la necesidad

de construir una importante cantidad de recintos penitenciarios. El volumen de la inversión
que se requería excedía con creces la más optimista posibilidad fiscal, de modo que el debate
derivó hacia consideraciones de capital privado, desde concesiones hasta privatizaciones.
En este contexto, Gendarmería de Chile, entidad pública encargada de operar el sis-

tema carcelario, quedó en el ojo del análisis reflexivo de esta cuestión y, de pronto, los analis-
tas descubrieron que no conocían la Misión de Gendarmería: “¿Qué se persigue con las penas
privativas de libertad? Es una de esas preguntas capaces de incomodar a nuestra sociedad y que a
menudo quedan sin respuesta, especialmente, cuando se analiza la política carcelaria.
De tal suerte que, mientras el clima de inseguridad ciudadana reclama más represión y las
autoridades fortalecen los métodos de persecución criminal, la discusión pública olvida el fin último
del encierro y los efectos que el combate a la delincuencia produce en el sistema penitenciario
Hoy no parece estar del todo claro para qué se aplica el poder punitivo del Estado, sobre
todo cuando decide colocar tras las rejas a una persona. No se sabe si se ejerce para castigar a quien
viola la ley; si por el contrario busca resocializar al autor de un crimen; si es una forma de mantener
encerrados a los más peligrosos o, simplemente, su único propósito es aleccionar a la sociedad y
brindar una señal ejemplarizadora de que en el país delinquir no es gratis. Definir lo anterior es un
presupuesto necesario al proyectar el sistema penitenciario(…)”10.
10 Echeverría, Germán. El Real Talón de Aquiles en la Lucha contra el Delito, en el diario El Mercurio, 2 de
septiembre, 1998, Santiago, Chile.
25
Capítulo 2
La definición de la Misión es muy importante, porque si es castigar, habría que edificar

algo tenebroso; pero si es resocializar, tendría que hacerse justamente lo contrario; si es ence-
rrar, hay que centrarse en celdas, rejas, muros y barreras; si, finalmente, la Misión es enviar una
señal a la sociedad, cabría difundir y publicitar las desventajas y rigores del encierro. Por otro
lado, ¿hacia qué futuro se encamina esta sociedad?, ¿qué tipo de sociedad queremos como
futuro deseable?
La Misión de Gendarmería y el plan de cárceles (finalmente construidas en modalidad

de concesión) deberán validarse en el futuro que hemos visualizado. Ojalá no resulten contra-
dictorios.
EJEMPLO 2.4: Armada de Chile.

La Armada de Chile sostiene el siguiente escenario futuro: Chile depende significativa-
mente de sus exportaciones, las que se hacen en su mayoría por mar. Chile es el cuarto usuario
a nivel mundial del Canal de Panamá y tiene intereses comerciales y políticos legítimos en sus
mercados y puntos estratégicos como el canal centroamericano, de modo que su Marina de
Guerra debe proteger o ayudar a proteger las líneas de comunicaciones que le resultan vitales.
Amenazadas estas líneas, quedarían también bajo amenaza el comercio exterior y la red de
acuerdos y tratados que Chile ha suscrito, en particular con sus socios ribereños del océano
Pacífico, ante lo que imagina actuando con ellos en operaciones navales combinadas.
Como consecuencia de este panorama futuro proyectado por la Marina, la institución

solicita y obtiene de la república, una flota oceánica.
Se escogió un futuro, en este caso, defender profundas líneas de navegación en el Pa-

cífico y puntos en ultramar, y se planificó sobre esa base.
EJEMPLO 2.5: Empresa Ferrocarriles del Estado (EFE).

EL plan trienal 2003-2005 de Ferrocarriles del Estado (Chile) implicó, no solamente una
inversión de US$ 950 millones, sino que la redefinición de su Misión. El negocio obvio de los
ferrocarriles era vender pasajes de trenes. Sin embargo, una nueva Visión del negocio y lo que
podría ser en el futuro dio origen a un escenario completamente diferente del pasado.
Las modernas autopistas, las aerolíneas, la creciente tasa de motorización y los buses
en recorridos paralelos a los del tren, no hacían sostenible seguir proyectando un pasado cuasi
monopólico y esplendoroso, ni un futuro pensado en competir con el automóvil o el bus inter-
urbano. Las Amenazas del automóvil, del bus y del avión eran incontrarrestables en una mirada
de competencia como modo de transporte.
26
El futuro visualizado para la empresa de ferrocarriles tenía que ver con los servicios y
las soluciones intermodales a personas y empresas, más que con la persistencia en hacer pre-
valecer el modo ferrocarril sobre los demás.
Ello generó “un cambio estratégico que tiene por propósito hacer las cosas de una manera
distinta a como se hacían antes (...). Así, todas las combinaciones de servicios transforman a EFE en
un ente distinto a lo que es el vendedor de pasajes de trenes, nosotros lo que vamos a ser es el arti-
culador de soluciones de transporte”.11
EJEMPLO 2.6: Puerto Ventanas S.A.

“Los puertos de San Antonio, Valparaíso y Ventanas son hoy completamente diferentes de
lo que fueron. El país y su definición por un modelo económico que se basa en el comercio exterior,
hicieron cambiar los sistemas portuarios para adecuarlos a las formas operativas de este tiempo. La
globalización se funda en una competencia aplicada con máxima objetividad y los terminales por-
tuarios tienen que aplicarse para dar respuestas eficaces a ese desafío que se renueva día a día”.12
Cuando Chile cambió su estrategia de desarrollo y desreguló el sistema portuario para

integrarse al comercio global había cambiado su paradigma del futuro. Otro era el escenario y
los puertos tuvieron que imaginar su rol en este nuevo futuro.
Generaron una nueva Visión y redefinieron su Misión. Tal fue el caso del puerto de Ven-
tanas en la magnífica bahía de Quintero (Puerto Ventanas S.A.), creado como puerto privado
en 1991. El puerto está orientado a: “desarrollar una sociedad estratégica con sus clientes (...) Esto
consiste en ofrecer un servicio integral que comprende la desestiba, estiba, transferencia, porteo,
almacenamiento en bodega o descubierto, Servicio de Aduana, Servicio Agrícola y Ganadero, recin-
to extraportuario, control de carga y despacho vía tren o camión (...) El futuro de Puerto Ventanas
está orientado a realizar inversiones en infraestructura y equipamiento que mejoren la calidad del
servicio, y a la vez le permitan seguir ampliando la cantidad de graneles sólidos y especialmente
líquidos, en un futuro cercano. En particular, el tema graneles líquidos está basado en el convenci-
miento de que la bahía de Quintero debería ser en el futuro la bahía de los graneles líquidos por lo
que nos estamos preparando para convertirnos en el principal puerto de Chile en movilizar este tipo
de carga”.13
El detalle de los servicios que presta el puerto nos indica que: (a) estos son de amplio
espectro; (b) que esos servicios están cambiando desde una especialidad de graneles sólidos
a otra de graneles líquidos, en el “convencimiento de que la bahía de Quintero debería ser en el
futuro la bahía de los graneles líquidos”; y (c) que este es un futuro deseable, razón por la que se
están “preparando para convertirnos en el principal puerto de Chile” en ese tipo de carga.
11 Wasaff, Wilson en el diario El Mercurio. 1 de abril, 2004, Santiago, Chile.

12 “Nuestro Mar”, suplemento del diario La Segunda, Nº 222, 28 de marzo, 2002, Santiago, Chile, p. 10.
13 Villalobos, Gamaliel, Gerente General de Puerto Ventanas S.A., “Nuestro Mar”, Nº 222, Suplemento del diario
La Segunda, 28 de marzo, 2002, Santiago, Chile, p. 11.
27
Capítulo 2
Puerto Ventanas S.A., luego, puso manos a la obra para materializar el futuro previsto y
aprovechar las oportunidades que lo convertían en un futuro deseable, actuando de consuno
con la empresa especializada en graneles líquidos: Petróleos Marinos de Chile Ltda. (PMC); vea-
mos:
“PMC Chile nació de una alianza estratégica entre Puerto Ventanas y Glencore, en donde
PMC es responsable de la comercialización del bunkering (combustibles marinos) y Puerto Venta-
nas de los servicios logísticos de almacenamiento, preparación y distribución.
Ambas empresas, Puerto Ventanas y PMC, operan el terminal de bunkering más moderno
de Sudamérica, el cual cuenta con una capacidad de almacenamiento de más de 100.000 tonela-
das métricas, desde donde abastecen, vía cañerías conectadas con cada sitio, a todos los buques
atracados al puerto de Ventanas, mientras el buque está en faena de desestiba o estiba. Además,
mediante los buques tanqueros Pacsa I y Pacsa II (…) se abastecen a todos los buques que se en-
cuentran en los puertos de San Antonio, Valparaíso, Quintero y Los Vilos.
La operación del negocio de combustibles consiste en importar materias primas, mezclar-

las produciendo los distintos tipos de IFOS o combustibles marinos que utilizan las naves. Todo esto,
es realizado bajo un estricto control de calidad y de acuerdo a las normas Nch 2286 e ISO 8217.
Como resultado de la operación de este terminal de bunkering, Chile ha llegado a considerarse
como un centro de abastecimiento de primer nivel dentro del ambiente marítimo internacional,
ubicándose a la altura de Panamá, Estados Unidos o Singapur.
Para los años que vienen se proyecta que el mercado del bunkering en Chile seguirá au-
mentando (...)”.14
14 Souza, Edgard, Gerente General de PMC Chile, Ibídem.

28
CAPÍTULO 3
MÉTODO FAR DE CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS
E l método FAR toma su nombre de Field Anomaly Relaxation, que funde dos con-
ceptos. El primero es el de la “relajación” tomados de ingeniería matemática, en el
que ajustes iterativos de anomalías (relajación) van conduciendo a un entendimiento cada vez
más refinado y acabado de un asunto en función de un patrón de circunstancias (condiciones
de campo - field conditions). Al eliminarse combinaciones ilógicas (anomalías) van quedando
aquellas factibles, hasta completar un conjunto coherente y, tan importante como lo anterior,
limitado. El otro concepto que aporta al método FAR proviene de la Teoría de Campo Social (So-
cial Field Theory), referido al campo del cual se desea investigar el futuro.
El contexto es importante en todo análisis decisional reflexivo, y las subsecuentes po-

líticas deben decidirse en función de contextos futuros. Ello explica la búsqueda de un tipo par-
ticular de prospección que genere escenarios bien establecidos, más que la descripción de un
conjunto de eventos. Se requiere un contexto o estado futuro coherente, en el que los eventos
tomen sentido. El método FAR provee esos contextos holísticos: los escenarios. Ellos muestran
estados en evolución y no se limitan tan sólo a describir las condiciones de campo (field) en un
momento dado.
Así, los escenarios tienen el propósito de comunicar imágenes de contexto y privile-

giar ese sentido de contexto por sobre la exactitud, por ello es tan importante que sean relata-
dos en lenguaje coloquial.
El analista prospector debe modelar la realidad, por lo que tiene que identificar un con-
junto de variables que la describan: lo que mueve al mundo en aquellos aspectos atingentes
a la materia que se desea prospectar. De las infinitas variables de la realidad podemos llegar
a identificar, por ejemplo, treinta, las que en su conjunto explicarían aceptablemente esa rea-
lidad. Pero ocurre que cada variable puede tomar muchos valores, los que también es conve-
niente acotar (se recomienda una cantidad entre tres y once, aunque usualmente no se ocupan
más de siete), hasta tener un número de variables y sus posibles valores que hagan del análisis
de sus combinaciones una tarea posible de ejecutar. Sobre siete variables con siete posibles
29
Capítulo 3
valores para cada una, la combinatoria crece exponencialmente y el análisis enfrenta niveles de
complejidad que hacen desaconsejable intentarlo,15 además que el analista debe mantener
en mente escenarios compuestos por estas siete variables y “muy pocos seres humanos pueden
retener más de siete ítemes en la memoria de corto plazo”.16
De manera que la convención adoptada es considerar una cantidad máxima de siete

fuerzas mayores (las variables, que en el método FAR se denominan Sectores ) que expliquen la
realidad en un campo particular. El campo completo está dado por la combinatoria total, pero
eliminando aquellas sin sentido lógico (anomalías) se llega a obtener un conjunto internamen-
te coherente de combinaciones, cada una de las cuales representa un estado futuro posible.
Naturalmente, reducir estas fuerzas principales implica el riesgo que algunos de ellos sean muy
inclusivos y sinteticen una gran cantidad de conceptos disímiles, pero el pensamiento sintético
agrada al ser humano, y esta desventaja pronto es sublimada: (a) redefiniendo o afinando el
Sector y (b) utilizando un lenguaje simbólico y metasintáctico en la presentación analítica de
los escenarios.
Finalmente, se denominan Factores los estados alternativos que cada Sector puede to-
mar. Teniendo los Sectores y Factores, se disponen en forma matricial, donde cada Sector enca-
beza una columna, la que se completa hacia abajo con sus respectivos Factores.
A los efectos de probar al lector novato que este método está al alcance de todos, pese
a la aparente dificultad de la descripción anterior, veamos de inmediato algunos ejemplos.
EJEMPLO 3.1: El Futuro del Fútbol Chileno.

El campo social que nos concierne, es entonces el conjunto de quehaceres que deter-
mina la realidad del fútbol. Este ejercicio fue desarrollado el año 200217; y se pedía prospectar
el estado de este deporte en Chile al año 2006.
PASO Nº 1:
Identificación de las fuerzas principales (definición de las principales variables
que modelan la realidad - Sectores).
Hay distintas variables que nos ayudarán a ver el panorama del fútbol. Se ha considera-
do que ellas, denominadas SECTORES, con sus respectivas descripciones sumarias, en este caso
serían las siguientes:
15 Rhyne, Russell. “Technological forecasting within alternative whole futures projections”, en Technological
Forecasting and Social Change, 1974, p. 139 y 339, en Guy A. Duczynsky en “A Practicioner’s Experience
of Using Field Anomaly Relaxation (FAR) to Craft Futures”, Faculty of Business an Public Management, Edith
Cowan University, Australia, 2002.
16 Rhyne, Russell. “The FAR Meted Revisited” en Projecting Future Contextual Scenarios, California. 1998, p. 7.
17 Trabajo grupal semestral, Cátedra de Prospectiva (Profesor Aquiles Gallardo Puelma). Universidad Gabriela
Mistral, Departamento de Ciencias Sociales, Licenciatura de Ciencia Política, Santiago, Chile, 2002.
30
• Demanda de televisión en el fútbol (T): de la venta de los derechos de TV para

transmitir los partidos depende parte importante de los ingresos de los clubes,
la difusión del fútbol y la promoción de los jugadores.
• Seguridad en los estadios (S): una cantidad sustancial de dinero viene dada
por la recaudación por entradas vendidas, razón por la cual resulta fundamental
brindar seguridad al espectador; de lo contrario no asiste al estadio.
• Gestión de organismos vinculados con el fútbol (G): la influencia de los orga-

nismos vinculados con el fútbol es trascendental, motivo por el que su gestión
será relevante al momento de evaluar el funcionamiento de toda la actividad.
• Probidad de los jueces (J): una de las cosas esenciales para que el fútbol sea
atractivo y creíble para el espectador, es que los jueces, independientemente de
su calidad, sean honestos y que, con ello, se haga limpio y vendible el deporte.
• Condiciones laborales (L): las remuneraciones y la infraestructura con la que

cuentan los futbolistas son esenciales para lograr un rendimiento adecuado a
sus capacidades.
• Rentabilidad del fútbol (R): esta variable nos indica la calidad del producto y la
capacidad de generar recursos económicos. O sea, si el fútbol significa un nego-
cio o no para aquellos que quieren invertir en él.
• Calidad de los futbolistas (C): quizás lo más importante para hacer que el fútbol
sea un deporte redituable desde el punto de vista económico y atractivo para el
espectador, es que los futbolistas que el país vaya generando sean de calidad.
COMENTARIO:
Queda definido así el conjunto de no más de siete sectores. Como se puede apreciar,
la sucinta descripción de cada sector, que involucra amplísimas aristas, da cuenta
del carácter sintético antes señalado, que exige el método FAR.
PASO Nº 2
Establecimiento de los estados alternativos de cada Sector (Factores).
• Demanda de televisión en el fútbol (T):
– T1 Grande: las empresas de televisión se interesan en comprar los derechos de

transmisión del fútbol nacional y dan gran rentabilidad a este.
– T2 Mediana: las empresas televisivas se interesan por transmitir solo algunos

partidos, los que sirven para sustentar al deporte.
31
Capítulo 3
– T3 Poca: la TV apenas se interesa por algunos eventos específicos y el dinero re-

caudado por este concepto es mínimo.
– T4 Nula: la TV no quiere hacer ningún negocio en relación con el fútbol.
• Seguridad en los estadios (S):
– S1 Total: el hincha tiene plena confianza de asistir al recinto deportivo con la familia.
– S2 Parcial: el hincha se siente tranquilo para asistir al estadio, pero no tanto como
para llevar a toda su familia en toda ocasión.
– S3 Regular: el hincha siente relativa confianza respecto de la seguridad cuando

evalúa asistir al estadio.
– S4 Precaria: el hincha se siente con muy poca confianza para asistir al estadio.
– S5 Nula: el hincha no tiene ningún resguardo de seguridad, lo que se traduce en

una mínima convocatoria al recinto deportivo.
• Gestión de organismos vinculados al fútbol (G):
– G1 Muy buena: gestión que garantiza el excelente funcionamiento de los organis-

mos dirigenciales del fútbol, dando así fortaleza y claridad a la actividad.
– G2 Buena: los organismos funcionan bien, pero sin llevar el fútbol a un nivel in-
ternacional de excelencia.
– G3 Regular: gestión donde los organismos evidencian frecuentes irregularida-

des, lo que influye negativamente en la actividad, debilitándola.
– G4 Mala: la inoperancia de los organismos socava la actividad, al punto que los

clubes se ven directamente perjudicados.
– G5 Muy mala: gestión que perjudica radicalmente a la actividad, tanto a los clu-
bes como a las otras entidades vinculadas al fútbol.
• Probidad de los jueces (J):
– J1 Muy alta: los jueces son idóneos en su función y la gente vinculada al fútbol
cree plenamente en ellos.
– J2 Alta: la gente cree en su honestidad, pero no descarta alguna parcialidad en

sus cobros.
32
– J3 Mediana: la gente no cree mucho en su honestidad, lo que provoca una mala

imagen de la competencia.
– J4 Baja: la credibilidad de los jueces es muy poca, lo que significa que la actividad
pierde un claro valor por su escasa competitividad.
– J5 Muy baja: los jueces no gozan de credibilidad, por lo que se vislumbra un cam-
peonato manipulado e injusto.
• Condiciones laborales (L):
– L1 Muy buenas: a todos los futbolistas se les brinda, tanto en infraestructura

como en el ámbito económico, las garantías para que ser profesional de este
deporte sea una buena alternativa de vida.
– L2 Buenas: a los futbolistas se les brinda las suficientes garantías para que desa-
rrollen su potencial y tengan una calidad de vida aceptable. Da tranquilidad.
– L3 Regulares: los futbolistas ven garantías mermadas, viendo en cierto riesgo su

futuro, estado que influye en su juego.
– L4 Malas: hay poca infraestructura y malos contratos, sin reales posibilidades de

proyectar una carrera como futbolista.
– L5 Muy malas: prácticamente no hay infraestructura ni sueldos que sean dignos

de un profesional.
• Rentabilidad del fútbol (R):
– R1 Muy rentable: resulta un negocio magnífico para quienes quieren invertir en

la industria del fútbol, sea en cualquier ámbito.
– R2 Rentable: invertir en el fútbol se traduce en una buena ganancia, pero no es-

pectacular.
– R3 Regular: el producto fútbol no es muy bueno para aquel que quiere invertir.
Las ganancias serán aceptables, pero no buenas.
– R4 Poco rentable: las inversiones traerán consigo ínfimas utilidades.
– R5 Nula: no hay ganancias al invertir en la industria del fútbol.
– R6 Negativa: la industria del fútbol sufre pérdidas.
33
Capítulo 3
• Calidad de los futbolistas (C):
– C1 Excelente: con un nivel internacional, lo que significa que hay mucha deman-
da por ellos.
– C2 Buena: el nivel es suficiente para que sean observados por otros clubes del
mundo, pero no son catalogados como figuras.
– C3 Regular: el nivel queda restringido a un ámbito puramente nacional y hay

poca oferta del extranjero.
– C4 Mala: nivel deficiente, el que queda manifestado en el momento en que emi-

gra al fútbol internacional y vuelve al poco tiempo rechazado por el club contra-
tante o, incluso, cesante.
– C5 Pésima: el nivel del futbolista es paupérrimo y queda reflejado en la mala

calidad del espectáculo. Al futbolista nacional ni siquiera se le propone como
posibilidad el traspaso fuera del país.
COMENTARIO:
Esta breve definición de cada concepto es imprescindible para aclarar las eventuales
dudas que puedan surgir en el receptor o lector del documento.
PASO Nº 3:
Construcción de la Matriz Sectores/Factores.
34
COMENTARIO:
Note el lector que se ha definido el campo en función de un lenguaje simbólico. Es
importante representar cada Sector con la letra que lo caracteriza mejor, a efectos de
facilitar la memorización del concepto.
PASO Nº 4:
Calibración de la Matriz.
COMENTARIO:
En esta fase ponemos a prueba la matriz. ¿Cómo probarla si no conocemos el futuro?
Exigiéndole que al menos sea capaz de representar el presente (tiempo cero: T0).
No es infrecuente que el analista se encuentre con la sorpresa de que ello no es posi-

ble, lo que significa que su modelación ha sido inadecuada, ya sea que la elección de algunos
Sectores resultó equivocada, o que los Factores no consideraron el espectro total de los esta-
dos posibles. Es importante enfatizar que los Factores deben incluir todas las posibilidades, por
improbables que pudieran parecer en el presente. No se pide en esta fase pensar en términos
de la factibilidad de que se materialice en el futuro cada posibilidad, sino imaginar todo lo que
podría ocurrir en cada Sector.
T0 (2002): T3; S4; G5; J3; L4; R4; C3
COMENTARIO:
La conceptualización construida es capaz de representar el presente. Consecuente-
mente, genera suficiente confianza para intentar con ella visiones a futuro. El arre-
glo matricial queda así dispuesto para el ejercicio prospectivo de construcción de
escenarios futuros.
PASO Nº 5:
Construcción de Escenarios.
COMENTARIO:
La matriz contiene cuatro Factores en el Sector T; cinco Factores en S; cinco en G; cin-
co en J; cinco en L; seis en R y cinco en C. Las combinaciones posibles (configuracio-
nes del campo) son, por ende, 75.000 (4x5x5x5x5x6x5). De ellas, la mayoría no tiene
sentido lógico porque no tienen consistencia interna. Tal es el caso, por ejemplo, de
T1 con C5: no es posible sostener que habrá una gran demanda de la TV por el fútbol
si se prevé que la calidad de los futbolistas será pésima. Así, las combinaciones que
no cuadran se descartan (proceso de relajación).
35
Capítulo 3
A continuación construiremos el escenario considerado como el más probable:
T4 (2006): T3; S4; G4; J3; L4; R4; C3
COMENTARIO:
Como se puede inferir, hemos considerado previamente tres escenarios de transición
(T1, T2 y T3, correspondientes a los años 2003, 2004 y 2005, respectivamente), los que
no se presentan aquí, pero que el analista debe considerar en su reflexión acerca del
modo en que la situación evoluciona desde T0 (2002). Esa trayectoria debe ser creíble,
no puede haber una dinámica con saltos inexplicables o inverosímiles.
Coetáneamente, en esta fase es exigible construir como mínimo dos escenarios más:
uno optimista y otro pesimista. Ello y esto es de fundamental importancia, porque debemos
planificar y estar adecuadamente preparados para tres circunstancias a lo menos: (a) enfrentar
lo más probable (obvio); (b) protegernos de lo más peligroso, evitarlo o minimizar su impacto,
y, (c) estar en condiciones de aprovechar óptimamente las oportunidades que se nos presen-
tan. Veamos:
Escenario Optimista 2006: T1; S1; G1; J1; L1; R1; C1

Escenario Pesimista 2006: T4; S4; G5; J4; L4; R5; C4
COMENTARIO:
Estos escenarios no deben ser extremos, sino explicables secuencialmente. Deben
tener, de nuevo, lógica y consistencia interna.
A continuación se presenta la forma y nomenclatura que estos tres escenarios míni-

mos deben exhibir en el reporte de la investigación:
T S G J L R C
Gestión de
Demanda Seguridad Probidad Calidad
organismos Condiciones Rentabilidad
de TV por el en los de los de los
vinculados laborales del fútbol
fútbol estadios jueces futbolistas
con el fútbol
R1
T1 S1 G1 J1 L1 C1
Muy
Grande Total Muy buena Muy alta Muy buenas Excelente
rentable
T2 S2 G2 J2 L2 R2 C2
Mediana Alta Buena Alta Buenas Rentable Buena
T3 S3 G3 J3 L3 R3 C3
Poca Regular Regular Mediana Regulares Regular Regular
R4
T4 S4 G4 J4 L4 C4
Poco
Nula Precaria Mala Baja Malas Mala
rentable
S5 G5 J5 L5 R5 C5
Nula Muy mala Muy baja Muy malas Nula Pésima
R6
Negativa
36
COMENTARIO:
Las complejidades del campo de nuestro interés y los tres escenarios han sido ex-
puestos “utilizando lenguaje simbólico y metasintáctico”, tal como fuera señalado
anteriormente. Incluso las gráficas le dan ese carácter simbólico. Se obtiene de este
modo una especie de visión de futuro, no una descripción de eventos. Se privilegia
el sentido de contexto por sobre la exactitud.
PASO Nº 6:
Narración del Escenario Más Probable.
Como se indicara con anterioridad, para lograr el sentido de contexto (la visión ho-
lística deseada), el escenario más probable ha ser relatado, expuesto en prosa y en lenguaje
coloquial, indicando las secuencias que marcan la trayectoria desde el presente (2002) hacia el
futuro (2006). Una versión aceptable de esa narración sería la siguiente:
La precaria seguridad que la industria del fútbol en Chile es capaz de proveer en los
estadios, no ha variado desde el año 2002, tanto porque el fútbol sigue siendo un espectáculo
deslucido, como porque los organismos que lo gerencian no han mejorado sus niveles de ges-
tión de modo significativo. El espectáculo en la cancha se mantiene en un nivel regular, en razón
de que el desorden y la corrupción gerencial aleja a los jóvenes con talento futbolístico o son
vendidos rápidamente a clubes extranjeros que ofrecen mejores condiciones laborales, las que
en Chile siguen siendo malas.
Un país considerado el menos corrupto de la región produce árbitros que, aún en un medio
tan desmerecido como es el del fútbol, son medianamente probos, constituyéndose en lo mejor del
balompié chileno.
Este panorama, bastante más cerca de lo peor que podría ocurrir al fútbol, mantiene aleja-
da a la televisión de este deporte.
PASO Nº 7:
Identificación de Oportunidades y Amenazas.
Hecho el ejercicio de visualizar el contexto más probable al año 2006, cabe explotar los
beneficios del método FAR que permitieron construir este escenario. Para ello recurriremos a la
vinculación entre la prospectiva y la planificación estratégica, tratada en el capítulo 2.
Cuando un Factor es coincidente entre el escenario más probable y el escenario pesi-

mista, lo que estamos observando es que, lo más probable es que ocurra lo peor. Es el caso de S4
y L4 (en este ejemplo se destacan en líneas punteadas estas coincidencias).
37
Capítulo 3
De manera similar, la lectura que debe hacerse de las coincidencias entre los escena-
rios más probable y optimista, es que lo más probable es que ocurra lo mejor que cabía esperar
(en este ejemplo no hay ninguna de tales coincidencias).
En terminología FODA se tiene, por lo tanto, que se identifican dos amenazas (en S
y en L) y ninguna oportunidad para el fútbol nacional al 2006. Peor todavía, todos los Fac-
tores del escenario más probable están, si no coincidiendo con el peor (como en el caso de
S y L), más cercanos del escenario pesimista que del optimista. Ello significa, simplemente,
que el grupo de trabajo acertó a lo que ocurrió efectivamente el año 2006: el horizonte
dibujaba amenazas y cuasi amenazas. El panorama era una desgracia.
Un registro recomendable para esta fase de “Identificación de Oportunidades y Ame-

nazas” sería el siguiente:
Identificación de oportunidades, cuasi oportunidades, cuasi amenazas y amenazas:
a) Oportunidades: luego de comparar la combinación optimista con la más pro-

bable, no se vislumbran oportunidades para el fútbol nacional en los próximos
cuatro años.
b) Cuasi Oportunidades: luego de comparar el arreglo optimista con el más proba-

ble, tampoco se ven cuasi oportunidades en nuestro escenario. Lo más cercano
corresponde a J1-J3, lo que es bastante malo.
c) Cuasi Amenazas: luego de comparar el esquema pesimista con el más probable,

se observan cuasi amenazas en los siguientes factores: T3; G4; J3; R4 y C3.
d) Amenazas: luego de comparar el esquema pesimista con el más probable, se ob-

servan dos amenazas, las que corresponden a J4 y L4, es decir, que la seguridad
en los estadios y las condiciones laborales de los futbolistas se prevén malas.
PASO Nº 8:
Conclusiones y Recomendaciones.
Todo ejercicio prospectivo debe concluir y recomendar, ya que el fin último de todos
los métodos, incluyendo el método FAR de construcción de escenarios, es ilustrar el proceso
decisional.
Se presenta a continuación el acápite “Conclusiones y Recomendaciones” del grupo

que elaboró este trabajo de prospectiva.18
18 Buseta, Sebastián; Guerrero, Jorge y Hurtado, Cristián, alumnos de la Cátedra de Prospectiva (Profesor
Aquiles Gallardo Puelma). Universidad Gabriela Mistral, Departamento de Ciencias Sociales, Licenciatura de
Ciencia Política, Santiago, Chile, 2002.
38
“Luego de observar el fútbol chileno actual y analizarlo con el fin de intentar ver a futuro, lo
que ocurrirá, nos hemos dado cuenta de un escenario pesimista, que se explica claramente en cuasi
amenazas y amenazas.
• Una cuasi amenaza pasa por la demanda de las empresas televisivas por el fútbol,
donde lo más probable es que la situación se mantenga como hasta hoy, en que la
demanda es poca y los ingresos generados no son suficientes para ser repartidos
entre los clubes. La solución para mejorar esa variable pasa por el mejoramiento del
espectáculo en general, es decir, por los otros Sectores.
La siguiente cuasi amenaza está dada por la probidad de los jueces (solo mediana).
En otra cuasi amenaza se constata una mala gestión de los organismos vinculados al fút-
bol, que podría empeorar. Los motivos parecieran ser dos: primero, porque los organismos están
controlados por personas no aptas para dirigir una organización. Segundo, porque se buscan bene-
ficios personales, por lo que la corrupción es muy frecuente. La solución para evitar que se convierta
en amenaza pareciera estar en cambiar a las personas que conforman los organismos más impor-
tantes, ya que han demostrado inoperancia (...).
• Otro punto de cuasi amenaza se observa con la rentabilidad del fútbol, en el límite de
llegar a ser lo peor que se puede esperar. La solución que cabe recomendar es un plan
serio a largo plazo donde se trabaje con juveniles y que no solo tenga como meta
lograr habilidades (que, por cierto son fundamentales), sino además, educación, de
tal forma que si llega el momento de partir al extranjero, reporte utilidades significa-
tivas. También se sugiere cambiar la estructura del fútbol, y ¿por qué no?, el sistema
completo.
• La última cuasi amenaza dice relación con la mala calidad de los futbolistas, y es
lógico que sea así, ya que los contratos no se cumplen, ni tienen infraestructura
adecuada para entrenar (la mayoría de los clubes). Por consiguiente, es razonable
que los jugadores tengan sus preocupaciones puestas en cosas más importantes,
como la familia. Asimismo, y lo que pareciera peor, es que quienes demuestran
aptitudes para el fútbol optan por desempeñar otros oficios. Por ello, estimamos
que la solución para anular esta cuasi amenaza pasaría por otorgar seriedad a los
contratos.
• La primera amenaza propiamente tal se observa en la seguridad que otorgan los

estadios al espectador. Esta hoy (2002) es precaria y se vislumbra igualmente pre-
caria en el año 2006. Esto pasa por una política pública bien definida al respecto,
un marco legal preciso y un sistema judicial ejecutivo y riguroso, básicamente.
También hay un componente cultural y educacional importante.
• La segunda amenaza dice relación con las condiciones laborales de los jugadores.
No cambia su precaria situación, la que se traduce en huelgas y paros. Nuestra so-
lución pasa por la creación de las sociedades anónimas, las que tienen un marco
39
Capítulo 3
legal en el cual deben navegar y del que no debieran salirse, por lo que tanto el fut-
bolista como el empresario estarían dentro de una legalidad distinta, beneficiosa
para ambos”.
COMENTARIO:
De estas conclusiones y recomendaciones planteadas por el grupo de trabajo, se
percibe que varias falencias quedarían solucionadas con un par de herramientas
legales: (a) un marco jurídico que provea seguridad de modo sistemático, y (b) un
marco jurídico que regule de otro modo la gestión del fútbol. Se desprende del aná-
lisis anterior que ello remolcaría mejoramiento en todos los Sectores que dieron ba-
samento a sus escenarios.
Por último, el método FAR considera la presentación de un conjunto de escenarios

probables, a los efectos de producir una imagen lograda sobre la base de variadas visiones.
Esta fase, en verdad, queda hecha en el período en que el analista reflexiona o en que el grupo
debate y delibera, así que es frecuente que esta multiplicidad no se exponga en el informe fi-
nal, debido a que resultaría engorroso y podría confundir en vez de ayudar a la entrega de un
panorama futuro creíble considerado por el decisor.
Una manera opcional y útil para obtener escenarios alternativos que ayuden a visua-
lizar el futuro en un campo social, se obtiene dividiendo a los asesores, especialistas, analistas
o alumnos (en este caso) en diferentes grupos de trabajo. Constituir grupos de tarea que sean
independientes y de poca influencia mutua como resulte posible. Mediante este expediente el
decisor tendrá a su haber varios trabajos igualmente estructurados, pero con visiones diferen-
tes.
Si esos escenarios apuntan a un mismo contexto, ese futuro avistado se valida de ma-
nera importante. Si resultaren disímiles, cabría seguir prospectando o bien prepararse para va-
rios futuros probables (planificación de contingencias).
A continuación19 se presenta un segundo trabajo elaborado en el año 2002, relativo al

futuro del fútbol, elaborado sobre la base de un segundo grupo.
EJEMPLO 3.2: El Futuro de la Selección Chilena de Fútbol.

1. Introducción:
Fueron 15 millones de fanáticos los que vibraron con cada gol que anotó la selección
chilena en el mundial de fútbol de Francia en 1998. En esa época, la situación del balompié
19 Cortez, María Cristina; Infante, Catalina y Reyes, Sebastián, alumnos de la Cátedra de Prospectiva (Profesor
Aquiles Gallardo Puelma). Universidad Gabriela Mistral, Departamento de Ciencias Sociales, Licenciatura de
Ciencia Política, Santiago, Chile, 2002.
40
criollo auguraba mayores logros a nivel mundial. Fue así como llegó a obtener la medalla de
bronce en los juegos olímpicos de Sydney en el año 2000.
Sin embargo, al año 2020 la situación de la Selección Chilena de fútbol iba en picada,
llegando a tocar fondo en el proceso clasificatorio para el Mundial de Corea y Japón, durante el
que hubo una serie conflictos internos y un bajo apoyo de los chilenos, lo que pe terminó con la
penúltima ubicación en el torneo sudamericano. Hoy, se busca revivir esos tiempos, en los que
el optimismo y el apoyo a la selección eran invariables. Todos se ponían la Roja y luego de un
partido salían a celebrar. A pesar de esto, la directiva del fútbol chileno aún no lograba poner de
acuerdo ni siquiera en quien dirigiría técnicamente la selección.
2. Objetivo del trabajo:
Prospectar en el año 2002, la situación de la selección chilena al año 2006, utilizando

el método FAR.
3. Definición de los Sectores:
Corresponde al desarrollo de la Selección Nacional, para cuyo análisis se hace necesa-

rio tomar en cuenta las siguientes variables:
• Preparación física (F): corresponde al entrenamiento, tanto aeróbico como técni-

co.
• Rotación de jugadores (J): corresponde a la cantidad de jugadores disponibles

en cada posición que el técnico puede convocar a la selección. Mientras mayor
sea la rotación, más competencia existirá para ganarse el puesto en la escuadra,
lo que redundará en una mayor calidad de los deportistas citados.
• Rotación de entrenadores (E): corresponde a la cantidad de entrenadores que

un equipo tiene durante la clasificación al mundial. El ideal es que se mantenga
el mismo técnico durante todo el período para que se logre completar el proceso
iniciado por este.
• Ingresos (I): corresponde a la cantidad de dinero que dispondrá el equipo nacional

para pagar sus gastos, tales como el hotel de la concentración, la contratación de
partidos amistosos y los premios a pagar por la participación y los resultados, entre
otros.
• Apoyo de la hinchada chilena (H): corresponde a la motivación que dan los

hinchas a los jugadores y al cuerpo técnico. Ellos manifiestan tanto su conformi-
dad como su disconformidad acerca del proceso, lo que influirá directamente en
el estado anímico del plantel.
41
Capítulo 3
• Alimentación (A): si un deportista se alimenta de mala forma, esto influirá direc-

tamente en su desempeño, ya que se necesita un consumo de calorías acorde a
las que se van a quemar por el esfuerzo físico. Además, es necesario ingerir una
cierta cantidad de nutrientes y vitaminas ad hoc.
• Moral (M): corresponde al nivel de motivación que tiene el equipo. Esto influirá
directamente en el desempeño del plantel.
4. Breve descripción de cada Factor:
• Preparación física (F):
- F1: muy buena preparación, los deportistas se encuentran en un nivel físico óptimo.
- F2: buena preparación, los deportistas se encuentran bien preparados, pero po-
drían estar mejor.
- F3: regular preparación, no es mala, pero aún deja mucho que desear.
- F4: mala preparación, falta mucha preparación para estar en un nivel competitivo.
- F5: muy mala preparación, casi no han tenido preparación física o esta no ha
sido la correcta, por lo que no están en las condiciones mínimas para disputar un
encuentro.
- F6: nula preparación, no han tenido preparación.
• Rotación de jugadores (J):
- J1: muy alta rotación, el entrenador dispone de un gran número de jugadores

para una misma posición.
- J2: alta rotación, el entrenador dispone de un número más que razonable de

jugadores para una misma posición.
- J3: regular rotación, el entrenador dispone de un número razonable de jugado-

res para algunas posiciones y limitado para otras.
- J4: poca rotación, el entrenador dispone de un número limitado de futbolistas

para cada posición.
42
- J5: muy poca rotación, el entrenador dispone de un número muy limitado de

futbolistas para cada posición.
- J6: nula rotación, el entrenador no dispone de alternativas para cada posición.
• Rotación entrenadores (E):
- E1: muy alta rotación, los entrenadores son cambiados en muy cortos períodos.
- E2: alta rotación, los entrenadores son cambiados cada cortos períodos.
- E3: regular rotación, los entrenadores son cambiados cada cierto tiempo, no corto.
- E4: poca rotación, los entrenadores duran un período considerable en su cargo.
- E5: muy poca rotación, los entrenadores duran un período muy largo en su cargo.
- E6: nula rotación, el entrenador se mantiene durante todo un proceso o más.
• Ingresos (I):
- I1: significativos, la selección tiene muy buenos ingresos, gran holgura.
- I2: más que suficientes, la selección tiene los aportes necesarios, pero con peque-
ña holgura.
- I3: regulares, solo tiene los aportes necesarios para cubrir los gastos. No hay holgura.
- I4: pocos, no tiene suficientes ingresos.
- I5: muy pocos, los aportes financieros no cubren los requisitos mínimos.
- I6: nulos, la selección no recibe ningún financiamiento.
• Apoyo de la hinchada (H):
- H1: mucho apoyo, el plantel tiene mucho aliento de la hinchada.
43
Capítulo 3
- H2: apoyo más que satisfactorio, el plantel tiene un buen aliento por parte de la
hinchada, pero podría ser mayor.
- H3: regular apoyo, los deportistas son tanto apoyados, como criticados por los
chilenos.
- H4: poco apoyo, los futbolistas son más criticados que apoyados.
- H5: muy poco apoyo, los deportistas son criticados por la hinchada.
- H6: nulo apoyo, los deportistas no cuentan con ningún apoyo de la hinchada,
siendo criticados constantemente.
• Alimentación (A):
- A1: muy buena alimentación, los futbolistas cuentan con una dieta óptima y
equilibrada para las necesidades de un deportista.
- A2: buena, los deportistas cuentan con una dieta suficiente para cubrir sus nece-
sidades físicas.
- A3: regular, la dieta cubre en su mayoría las necesidades básicas.
- A4: mala, la dieta cubre solo algunos aspectos básicos de sus necesidades.
- A5: muy mala, la alimentación entregada a los deportistas no cubre ninguna de

sus necesidades.
- A6: nula, los deportistas no reciben alimentación institucional.
• Moral (M):
- M1: muy buena, los deportistas están en un nivel motivacional muy alto.
- M2: buena, los futbolistas están suficientemente animados.
- M3: regular, los deportistas están medianamente motivados.
- M4: mala, los futbolistas demuestran poca motivación.
- M5: muy mala, los deportistas no tienen ningún tipo de motivación.
44
5. Construcción de la matriz Sectores/Factores:
6. Calibración de la Matriz:
Mediante la definición de la situación actual de la selección chilena (año del análisis:

2002); la matriz será puesta a prueba.
7. Construcción de Escenarios al 2006:
Cabe expresar aquí, algo más acerca de la nomenclatura: un sector X cualquiera puede
tener un estado claramente definido (X1, por ejemplo); o estar situado estáticamente en un
45
Capítulo 3
límite (X 2/3, por ejemplo) o; finalmente, estar evolucionando de un estado a otro (X 34), por
ejemplo – Si está involucionando se anota al revés: X 43.
Los estados dinámicos se pueden anotar en el gráfico sobre la matriz con una flecha
indicando el sentido del cambio en curso.
Asimismo, resulta pertinente hacer notar la presencia de Factores nulos. Podrá parecer
una insensatez colocar esta alternativa en un país futbolizado, pero recordemos que el método
exige cubrir todo el espectro de alternativas en la fase de elaboración del arreglo Sectores/Fac-
tores; es con posterioridad que el analista reflexiona el contexto y decide o no su consideración.
Un escenario sin selección no es imposible y, en ocasiones, ha llegado a tomar una probabili-
dad nada despreciable.
COMENTARIO:
La matriz anterior contiene un error propio de principiantes y he querido dejarlo
expuesto con fines ilustrativos: la idea general de este grupo fue ordenar los Facto-
res de mejor a peor, de más a menos, sin advertir que la variable E tiene un sentido
inverso: a mayor rotación de entrenadores, peor es el estado. Esta es la razón por la
que la curva optimista (verde) cae, como empeorando (de expectativas muy bajas),
y la optimista sube. En estos casos deben ordenarse al revés para facilitar la lectura
de las gráficas.
La correcta presentación debiera haber sido, entonces, la siguiente:

F J E I H A M
Preparación Rotación de Rotación de Ingresos Apoyo de la Alimentación Moral
física jugadores entrenadores hinchada
Muy Muy Mucho Muy Muy
1 Nula Significativos
buena alta apoyo buena buena
Muy Más que Más que

2 Buena Alta Buena Buena
poca suficiente satisfactorio
Regular Regular Poca Regulares Regular Regular Regular

3
4 Mala Poca Regular Pocos Poco Mala Mala
Muy Muy Muy Muy Muy Muy

5 Alta
mala poca pocos poco mala mala
Muy
6 Nula Nula Nulos Nulo Nula
alta
46
COMENTARIO:
Se observa con toda claridad que el escenario más probable se encuentra entre el
optimista y el pesimista y resulta mejor la proyección de la selección nacional que
el del estado general del fútbol chileno visto en el Ejemplo 3.1, lo que confirma una
realidad avalada por el pasado: la selección es más que la suma de sus partes.
8. Narración del Escenario más Probable:
Al 2006 la preparación física ha mejorado levemente con respecto del año 2002, bási-
camente debido a la puesta a punto para el Campeonato Mundial , llegando a un buen estado
general.
Los jugadores de nivel apropiado para integrar la selección han sido siempre pocos,
pero al 2006 ello ha mejorado. Hay otra generación, razón por la que la rotación o disponibili-
dad de individuos por puesto en la cancha es entre regular y alta, bastante bueno, casi lo mejor
que se podía esperar.
La rotación de entrenadores, sin embargo, es poca, lo que en el medio futbolístico na-

cional representa la plena materialización de un escenario optimista.
El apoyo de la hinchada es más que satisfactorio, pero el perfil socioeconómico del

hincha medio no permite fijar precios altos a las entradas al estadio, motivo por el cual los
ingresos del fútbol resultan solo más que satisfactorios. El desencanto masivo con el estado ge-
neral del fútbol no genera gran publicidad tampoco, pero la economía de 2006 es mejor que la
de 2002 y la alimentación del futbolista se está desplazando de buena en el 2002 a muy buena
el 2006, es apoyada por nutricionistas y un seguimiento médico personalizado, aunque heren-
cias culturales asociadas al hot dog y al alcohol impiden que sea derechamente muy buena.
Por último, la idiosincrasia pendular del chileno ha llevado a que la moral sea buena, auto-
insuflada por el apoyo de la hinchada y las campañas de los medios con ese objetivo. Si no somos
los mejores del mundo, somos los peores. Este 2006 los jugadores se creen casi de los mejores.
9. Identificación de Oportunidades y Amenazas:
Oportunidades: se detecta una en F2, preparación física, la que se proyecta como

buena, que se considera como lo mejor a que un futbolista formado en Chile puede optar.
Otra en E2, representada por una baja rotación de entrenadores, frecuencia que para
el medio chileno se debe considerar una situación optimista.
Amenazas: los ingresos de la selección se avistan regulares, atendiendo a los cambios

de entrenador y de estilos, la limitada disponibilidad de jugadores y un apoyo del público que
solo resultaría más que satisfactorio.
47
Capítulo 3
10. Conclusiones y Recomendaciones:
La situación al 2006 se prevé más auspiciosa que en el año actual (2002). No obstan-
te, al no existir ningún cambio estructural que la justifique (son unos pocos jugadores, más
los mismos entrenadores de siempre, que se rotan, y la misma hinchada). En consecuencia,
solo se explica este mejor contexto en función de la moral.
Cabría entonces; (a) apoyar psicológicamente a los jugadores, de modo extraordina-

rio, para potenciar esta circunstancia, y, (b) intentar influir de algún modo sobre la dirigencia
del fútbol para disminuir en lo que resulte posible la rotación de entrenadores. Es muy poco
más lo que se puede hacer hoy para tener una mejor selección de fútbol el año 2006. Entre
las medidas menores que se pueden adoptar, es del caso señalar las siguientes:
• Debido a que se detectó una cuasi fortaleza en cuanto a la alimentación, las au-
toridades pertinentes deberían potenciarla, mejorando la asistencia de nutricio-
nistas en el ámbito deportivo.
• Se puede incrementar la preparación física de los jugadores, disponiendo mayor

disciplina y rigurosidad en los entrenamientos.
• En cuanto al ingreso, se debe tener en cuenta que los resultados obtenidos, tan-
to en partidos amistosos como en competiciones internacionales, son una vitri-
na para los auspiciadores, por lo que se deberá invertir en la participación de la
Selección Nacional en torneos de esta índole.
Finalmente, en lo que respecta a medidas de fondo y de largo aliento (estratégicas), se

recomienda tener presente la rotación de jugadores como una cuasi oportunidad, ya que este
es un aspecto que ha venido mejorando con el tiempo.
Existe gran cantidad de jugadores jóvenes que no tienen oportunidad de llegar a ex-
plotar a plenitud sus capacidades. Habría que ver el modo de potenciar los semilleros de juga-
dores, lo que requiere políticas específicas en el campo del deporte.
COMENTARIO:
Aunque resulte trivial señalarlo, a la fecha del ejercicio (2002) el 2006 era futuro,
de modo que se podía levantar la curva del escenario más probable, trabajando el
optimista como el futuro deseable. Se identificó la brecha a cerrar entre el año 2002
y el 2006.
El lector debiese estar, en este punto, con un nivel de familiaridad más que aceptable
respecto de la filosofía y dinámica del método FAR de construcción de escenarios y, en conse-
cuencia, resulta pertinente enfatizar ciertos aspectos metodológicos y ampliar el marco con-
ceptual de esta herramienta prospectiva.
48
Russell Rhyne, padre del método FAR, señala algunos aspectos de este procedimiento:
• “El método FAR es pura dedicación a pensar, con poco tiempo gastado en aritmética.
• El contexto siempre es importante en todo acto de juicio.
• La selección de políticas públicas usualmente debiera realizarse en referencia a con-
textos futuros.
• En consecuencia, lo que se requiere es un tipo particular de proyección futura que
genere escenarios marco, más que una mera descripción de eventos (...).
• Sobre todo: tanto como sea posible (...) se debe enfatizar la transmisión de imágenes
de contexto por sobre la exactitud, porque la predicción futura exacta continuará
siendo imposible”.20
Los escenarios deben ser internamente consistentes. No pueden coexistir dos factores
mutuamente incompatibles (estado de “guerra civil” en el Sector “Política Interna” y “tranquilidad
en el orden” en el Sector “Clima Social”, por ejemplo). Este tipo de consistencia se denomina “late-
ral” (en razón de la horizontalidad de su secuencia de chequeo dentro de la matriz).
De esta manera, podemos repasar el proceso del método y confirmarlo en unos pocos
pasos o fases que lo definen:21
Figura 3.1
Fases Principales del Método FAR de Construcción de Escenarios
20 Rhyne, Russell. Projecting Future Contextual Scenarios. The FAR Method Revisited. Estados Unidos. 1998,
pp. 1-2.
21 Ibídem, p. 6.
49
Capítulo 3
Pero, por otra parte, los escenarios describen condiciones de campo y su evolución en
el tiempo; son más comparables a una película que a una fotografía. Ese paso de cuadro en cua-
dro, la marcha de los acontecimientos de un tiempo a otro en un estudio prospectivo, debe fluir
convincentemente, debe exigirse también una consistencia interna en la flecha del tiempo. Eso
se denomina “consistencia secuencial”. Es recomendable construir escenarios secuencialmente
consistentes cuando se trata de conseguir visiones a los 15 años o más, jalonando la evolución
con escenarios intermedios que hagan aceptable el contexto final. Sin escenarios intermedios
que nos conduzcan desde el principio hasta el fin, el último escenario, resultaría inexplicable
y no marcaría ninguna diferencia con una visión o profecía, salida de la nada y sin vinculación
aparente con la realidad inicial.
Los escenarios otorgan un cuadro general y tienen un costo inferior a los ejercicios de
simulación, no tienen sus limitaciones ni buscan predicciones estadísticamente exactas. Se tra-
bajan partiendo de lo macro y derivando luego hacia lo micro; desde lo simple al detalle.
Naturalmente, a menor plazo, el escenario será más preciso, en razón de que es posible
incorporar otro método como herramienta prospectiva auxiliar: la extrapolación de tendencias,
de un modo que queda graficado en la Figura 3.2:
Figura 3.2
Las Tendencias y su Rol en Escenarios Futuros
Un escenario muestra las interacciones entre las tendencias y variables actuando en con-
junto, circunstancias que generan comportamientos que no necesariamente son los que cabría
suponer de cada una, actuando aislada e individualmente. Se genera un patrón específico de con-
junto, de mutua influencia, observable cuando se consideran agrupadas.
Permítaseme ejemplificar con un caso asociado a la jardinería: si consideramos el com-

portamiento futuro del pasto (del tipo bermuda o chépica) e imaginamos una pradera donde
plantarlo, el futuro de esa variable es que comience a tupir hasta que el pasto, arrastrando sus
tentáculos a ras de suelo, lo cubra por completo. Por otra parte, el futuro de un arbusto será un
crecimiento vertical, probablemente en forma de copa. Asimismo, el futuro de una buganvilia
imaginada como único árbol en un terreno demarcado por un muro perimetral divisorio, debiera
ser vertical con ramas cayendo, al estilo de un sauce. El comportamiento en conjunto de estos
50
elementos, es diferente al proyectado por cada uno independientemente. El pasto, en su avance

horizontal por el suelo se encuentra con el arbusto y con la buganvilia y se enrosca en sus ramas;
el arbusto es jalado hacia abajo por las hebras del pasto y deforma su volumetría, alterando la
copa; y la buganvilia tiene la tendencia a posarse y descansar sobre el muro, con pereza, avanzan-
do horizontalmente encima de él, mutando su comportamiento de árbol a enredadera. Esta es
la diferencia entre un escenario que considera el comportamiento futuro de ciertas tendencias y
una simple extrapolación lineal de tendencias consideradas de una en una, sin la mutua interac-
ción que impone la realidad de las cosas.
“En ocasiones, el analista prospector dispone de un conjunto de pronósticos relacionados

entre sí de alguna manera (...). Tomados juntos, ellos proveen una visión global de un ambiente y no
de la pequeña parte de ese ambiente, que podría capturar cada pronóstico en forma individual. Los
escenarios se usan para combinar esos pronósticos individuales al interior de un todo compuesto e
integrado (...) y chequear la consistencia interna de ese conjunto de pronósticos”.22
La cita anterior corresponde a Joseph Martino, especialista en prospectiva tecnológi-

ca, quien plantea recomendaciones y consideraciones inherentes a las tendencias, necesarias
de considerar a la hora de construir un escenario: el analista debe preguntarse ¿qué tendencias
considerar en cada Sector?, ¿ellas cambiarán o continuarán su patrón actual? Si han de revertir-
se o cambiar; ¿cuándo, por qué y hacia dónde?, ¿existen puntos de toma de decisiones?, ¿quién
las tomará?, ¿se prevé una nueva tecnología?, ¿para cuándo?, ¿en qué escala se adoptará? y
¿qué impacto tendrá?
Cuando el analista prospector anticipa cambios en las tendencias actuales, debe ser
convincente al momento de explicar esa evolución; debe dar buenas razones para justificar la
hipótesis de tendencia en cambio o reversa.
Figura 3.3
Representación Gráfica de Escenarios como Futuros Alternativos
22 Martino, Joseph P. Technological Forecasting for Decision Making. University of Dayton Research Institute,
Ohio. North-Holland. Elsevier Science Publishing Co., segunda edición, New York, Estados Unidos, 1983, p. 148.
51
Capítulo 3
Existen también los “escenarios de fin a principio”.
Este último tipo de escenario comienza por el futuro y se desenvuelve hacia el pre-
sente, requiere explicarse al revés, en sentido opuesto a la flecha del tiempo. Un ejemplo
clásico es la catástrofe planetaria planteada por los ecologistas. Se parte de un mundo des-
truido, sin vida, con la civilización acabada y sobreviviente que han vuelto a la más primitiva
barbarie, para luego comenzar hacia atrás, hacia el presente, intentando explicar tendencias
o cadenas de eventos que pudiesen explicarlo, hasta conectarse con las tendencias obser-
vables en el presente. Así es posible identificar decisiones equivocadas que conduzcan a tan
catastrófico escenario y, en consecuencia, sugerir las correctas y plantear un plan estratégi-
co que impida el final profetizado. Igualmente clásicos son los escenarios apocalípticos de
guerra nuclear, sobrepoblación, criminalidad, etcétera, planteados en novelas y películas de
tipología “de fin a principio”.
También se ocupa la técnica de escenarios “de fin a principio” en diagnostico y planifica-

ción. Conociendo la situación del presente y plantando un escenario futuro “ideal” establecido
como deseable (escenario objetivo), podemos establecer la brecha existente entre ambos, que
representa la tarea a cumplir en el tiempo que separa ambos escenarios y una vez establecida
y dimensionada esta tarea, se procede a la planificación del caso.
Por último, además de los “escenarios de procesos”, ya vistos, existen los “escenarios
estáticos”, que no requieren ser explicados evolutiva ni involutivamente, sino que su valor in-
trínseco está en ser planteado a un tiempo determinado. Por ejemplo, un Ministerio de Salud
Pública debiera estar interesado en proyectar la evaluación de una pandemia como el SIDA, a
fin de planificar la distribución de sus futuros presupuestos financieros (¿cuántos recursos en
medicamentos?; ¿cuántos en infraestructura? o ¿cuántos especialistas de esa enfermedad?).
Valiéndonos de otro método prospectivo tratado en este texto, un DELPHI, a través de un
debate anónimo e iterativo, un panel de expertos en vacunas (insisto en que es un ejemplo)
podría llegar a establecer que el entorno del año 2030 la probabilidad de disponer de una
vacuna de uso masivo será altamente significativa. Ese escenario es el que buscamos, sin
importarnos cómo ni porqué; sabremos que hasta el 2030 deberemos lidiar con la enferme-
dad y que el tiempo que resta es lo suficientemente largo como para construir hospitales y
asilos especializados. Por el contrario, sin el escenario por el que preguntamos se pronostica
materializado en cinco años más, planificaremos atención médica y suministro de medicinas,
básicamente; ya que inversiones mayores resultarían un despropósito. Este sería un escena-
rio “estático”.
52
Figura 3.4
Tipología de los Escenarios
El Método FAR de construcción de escenarios es un método “de proceso” y “de principio

a fin”.
Debe quedar establecido con nitidez, que en la construcción de escenarios es impor-

tante identificar las tendencias y analizar su proyección, lo que resulta bastante más fácil de-
cir que hacer. Lo usual es que tengamos la evidencia ante nuestros ojos todos los días y no
veamos que se trata de una tendencia, sino que hagamos una lectura del tipo de evento, de
hechos aislados e inconexos. Es del caso relatar el cuento de la rana: si se arroja una rana a una
cacerola de agua hirviendo, ella sentirá el calor y saltará, escapando. Pero si colocamos la rana
en una cacerola con agua fría y luego la calentamos a fuego lento, la ranita morirá cocida. Los
cambios infinitesimales se leen como eventos, y es verdaderamente difícil interpretarlos como
tendencias, aun luego de años de manifestación. Afortunadamente hay gente que lo hace por
nosotros. Veamos algunas tendencias que identifica el “futurólogo” (como se da en llamar él a
sí mismo) Alvin Toffler:
“¿Dónde se sitúan países como la India que son pobres, pero cuentan con un importante
nivel de desarrollo tecnológico?
Desde un punto de vista geopolítico, el cambio más importante que estamos enfren-
tando es una transformación de la estructura del poder global. Durante los últimos cien años,
el mundo ha estado dividido en dos niveles. El inferior, en el cual se encontraban los países
pobres que han sido casi siempre agrarios o han basado su economía en la producción de ma-
terias primas. En el nivel superior estaban los países industrializados. En nuestra terminología
(la de Toffler y su esposa), denominamos a estas etapas: la primera y segunda ola. El poder en
el mundo estaba dividido en dos. Pero ahora está apareciendo un tercer nivel, ocupado por la
economía basada en el conocimiento, la razón por la cual mi esposa y yo utilizamos la palabra
‘ola’ para denominar cada etapa, es por la metáfora que oculta este concepto. Al pensar en el
oleaje, es fácil darse cuenta de que uno puede tener más de una ola de cambio en el mismo país
paralelamente.
53
Capítulo 3
En el caso de la India se observan las tres olas de cambio simultáneamente, ya que cuenta
con una población campesina, una industrial, y otra basada en el conocimiento. Es así como los
países pueden tener en su interior más de una ola de cambio aplicándose a la vez.
¿Crée que los Estados van a perder poder?
Eso es verdad y corresponde a uno de los mayores cambios. Las naciones ya no son los
únicos jugadores en este teatro. Ahora son fuerzas importantes, mucho más que en el pasado, las
corporaciones multinacionales, las ONG’s y las religiones. Hay muchas fuerzas diferentes operando
globalmente, a lo que se suma el hecho de que ahora los individuos tienen acceso a la información,
incluso para hacer armas terribles. Dado esto, el debate entre las naciones es solo una parte muy
pequeña de lo que está ocurriendo, ya que hay varias más fuerzas en acción.
Por lo tanto, el poder del Estado se va reduciendo.
Creo que sí. Actualmente los Estados ya no mantienen el fuerte control que tenían en sus
fronteras. Hay inmigrantes, contaminación, monedas, informaciones y crímenes que están cruzan-
do las fronteras. Las naciones ya no están cerradas, sino que son sistemas abiertos. Y los gobiernos
no han aprendido todavía cómo operar en ese ambiente.
¿Se perderá el control?
Necesitamos prevenir que el conflicto se vuelva fuera de control. Estamos entrando en un

período de mucha turbulencia, ya que no se tiene una revolución global sin turbulencia. Esto va a
ser, al menos, tan grande como la Revolución Industrial”.23
¿O sea que la inmigración que se observa en Chile desde el año 2000 podría no ser
ocasional ni coyuntural? ¿Esta movilidad transfronteriza llegó para quedarse? Si es una tenden-
cia global, tal como lo entiende Toffler, entonces hay que repensar ciertas políticas públicas.
El Canciller del Perú, en agosto de 2005, contextuó las relaciones con Chile de un modo
muy similar al señalado por Toffler:
“La interconexión física y energética, la libre circulación de personas, bienes y capitales, la

estrecha coordinación política, la mayor comunicación e intercambio entre las sociedades civiles,
entre otros procesos, vienen afirmando a pasos acelerados la integración de nuestro continente.
Este es el contexto en el que se inscriben las actuales relaciones entre Perú y Chile (…). En Chile hoy
radican alrededor de 100.000 peruanos, quienes en su amplia mayoría son esforzados trabajadores
que han salido de su país a labrarse un futuro mejor para sus familias. Perú valora la hospitalidad
con que son recibidos en Chile, lo cual es una muestra más de que nuestros pueblos avanzan socie-
dades será que tengamos visión de Estado y de futuro para erradicar absolutamente todo aquello
23 Toffler, Alvin, “La Bola de Cristal de Alvin Toffler” en entrevista de Cindy Rivera en el diario El Mercurio,
21 de junio, 2001, Santiago, Chile, p. 17.
54
que nos pueda separar y así poder transitar juntos el camino hacia el destino común que une a
nuestros pueblos”.24
Tal vez, la dificultad para identificar tendencias radique en que resulta demasiado na-
tural pensar en que mañana será como hoy, con algunas particularidades más o menos. Lo
primero que viene a la mente del analista es proyectar el presente. Ello dificulta leer lo nuevo
del día siguiente. Lo natural es pensar en situaciones cuasi estáticas, en constantes proyectadas
en el tiempo.
“ El fondo Monetario Internacional (FMI) actualiza semestralmente sus proyecciones ma-

croeconómicas para todas las regiones del Mundo. Estas proyecciones constituyen una fuente de
información en extremo relevante para analistas privados e instituciones públicas que toman mu-
chas veces decisiones basadas en los escenarios delineado por el FMI. El pasado 13 de septiembre, el
FMI dio a conocer sus más recientes proyecciones para la economía mundial.
En ellas se describe un escenario en el que las economías desarrolladas aceleran su ex-

pansión en 2006 (crecimiento de 2.7%vs. 3.1% en 2005), pero entran a una nueva etapa de desace-
leración en 2007 (crecimiento de 2.7% vs.3.1% en 2006). Por su parte, las economías emergentes
mantendrían tasas de expansión bastante estables en 2006 (7.3%) y 2007 (7.2%) en relación a las
de 2005 (7.4%). No obstante, América Latina aceleraría su crecimiento en 2006 (4.8% v/s 4.3% en
2005), para finalmente, desacelerarse en 2007 y alcanzar un registro cercano al de 2005.
En términos netos, este es un escenario en el que la alta tasa de expansión global se des-
acelera apenas marginalmente en 2007 (4.9% vs. 5.1% en 2006), consolidando la visión de un aún
robusto ciclo de dinamismo mundial. No obstante, parece razonable preguntarse; hasta qué punto
son confiables las habilidades predictivas del FMI (…). El FMI efectivamente comete errores de pro-
yección del PIB, tanto para las economías desarrolladas como para las emergentes. Sin embargo,
la calidad de estas proyecciones es bastante superior a pronosticar simplemente que el crecimiento
del PIB se mantendría constante en relación al último registro.
Las conclusiones que se derivan resultan ser similares al caso de las proyecciones del PIB:
el FMI predice tasas de inflación de una manera más precisa que simplemente asumir que estas se
mantendrán constantes. Sin embargo, la brecha de confiabilidad de proyecciones entre economías
desarrolladas y emergentes tiende a acentuarse en el caso de los pronósticos inflacionarios. De esta
forma, mientras que la probabilidad de que el FMI subestime la inflación en 1 punto porcentual,
para las economías desarrolladas apenas alcanza a un 15%, en lo referido a los países emergentes,
esta probabilidad se empina hasta el 57%, reflejando la escasa capacidad del FMI para predecir los
‘shocks’ inflacionarios en dicho caso (…). El FMI en los últimos cinco años ha sido razonablemente
eficaz en proyectar variables fundamentales en las economías desarrolladas (eminentemente más
estables), pero tal eficacia tiende a diluirse al considerar un conjunto de economías emergentes
(eminentemente más volátiles).
24 Maurtua de Romaña, Óscar, columna de opinión en el diario La Tercera, 21 de agosto, 2005, Santiago, Chile,
p.16.
55
Capítulo 3
Una explicación para ello deriva de la fuerte dependencia de las economías emergentes,
tanto en inflación como en crecimiento de los precios de los commodities. Al analizar la capacidad
del FMI de proyectar el curso futuro de los precios de los commodities se puede constatar que esta es
muy limitada. Durante el período 1999-2005, el FMI cometió grandes errores de proyección en tales
precios (acentuados en el caso de los precios de los metales). Es posible observar años en los cuales
el FMI predecía una desaceleración en el ritmo de crecimiento de los precios de los metales del orden
de 5 puntos, cuando finalmente se registró una aceleración de más de 25 puntos.
En definitiva, las buenas perspectivas 2006 y 2007 que el FMI ha delineado en su último in-
forme para las economías emergentes (en particular, América Latina) deben ser tomadas con cau-
tela, ya que la historia reciente demuestra un moderado éxito en predecir crecimiento e inflación
en estos países y un gran fracaso a la hora de proyectar precios de commodities, a cuyos ciclos son
particularmente sensibles. En cuanto al pronóstico de una desaceleración muy suave de las econo-
mías desarrolladas en el 2007, podemos estar más confiados”25.
Aunque sea una perogrullada, el método FAR ilustra fácilmente a los no especialistas,
pero debe ser elaborado por especialistas. Es frecuente que se den por sentados escenarios,
especialmente del tipo profético, sin que exista evidencia empírica de respaldo, o incluso exis-
tiendo evidencia en sentido contrario.
Podría ser el caso del cambio climático: “Debido a su carácter global, los gases inver-
nadero son el mayor problema de contaminación del aire que la humanidad haya enfrentado. Y
porque el uso de combustibles fósiles es ineludible al menos por un buen tiempo, el mejor escenario
para las próximas décadas solo aminora el ritmo de acumulación de dichos gases, con el objetivo
de evitar un cambio climático descontrolado.
En todo caso, el patrón básico observado en otros desafíos ligados a la polución del aire
–rápido progreso a bajo costo– debiera repetirse para enfrentar el asunto de los gases invernadero.
Sin embargo, un enfoque negativo sigue predominando cuando los políticos se aproximan al tema.
Los ambientalistas describen el cambio climático como un proceso ya en marcha, catastrófico e
imposible de detener; los escépticos retrucan diciendo que se trata de un problema imaginario o
ruinosamente caro de enfrentar.
Una explicación para este pesimismo de lado y lado radica en que ‘el cambio climático tie-
ne una magnitud tan amplia, que la gente no tiene una manera sencilla de entender cuáles podrían
ser las soluciones, por lo que los políticos tienden a hablar del efecto invernadero de una manera
depresiva’, dice Mandy Grunwald, consultora política norteamericana.
Al mismo tiempo, buena parte del público ignora los éxitos de la lucha contra la contami-
nación del aire y, por el contrario, está seguro de que esa batalla se está perdiendo, debido a que la
cobertura mediática raramente se dedica a los casos exitosos. Pocos norteamericanos saben que la
lluvia ácida y el esmog han seguido retrocediendo durante el gobierno de George W. Bush.
25 Artículo “La Capacidad de Predicción del FMI”, en “Tendencias Económicas”, en el diario La Tercera, 17 de
septiembre, 2006, Santiago, Chile, p. 50.
56
Estas visiones fatalistas no ayudan y hacen más difícil abordar el problema. La experiencia
muestra que las soluciones existen. El convertidor catalítico, las mejoras en la refinación del petró-
leo y la creación de un mercado de bonos de carbono son avances aplicados en vastas regiones
del planeta. El esmog y la lluvia ácida siguen presentándose en distintos lugares, pero la tendencia
hacia su declinación es evidente, incluso en naciones en desarrollo. Por ejemplo, Ciudad de México
ha conseguido disminuir la polución del aire pese a que su población continúa creciendo.
Hasta hace poco la idea de un logro así era impensable, como lo es hoy la noción de que es
posible reducir la emisión de gases invernadero. Pero la historia de la contaminación del aire es una
muestra de que la única razón para que el calentamiento global parezca imparable es que nadie ha
intentado seriamente detenerlo”.26
Tenemos entonces el caso de que las tendencias apuntan a la descontaminación y las

“analogías históricas” (otro método prospectivo) más recientes y pertinentes, señalan en direc-
ción contraria a la “profecía apocalíptica”.
Se podría señalar, por otra parte, que la tendencia en el comportamiento de las ma-
sas de hielo en el planeta se origina en la dirección de un derretimiento acelerado y resultaría
igualmente válido, pero el asunto que interesa en lo que a metodología se refiere, es que el
analista preste mucha atención a los fundamentos que sustentan las tendencias que considere
y que afectarán la visión o el contexto futuro al que llegue (su escenario).
El analista encontrará en sus fuentes de información, abundantes referencias a “esce-

narios” que en verdad no lo son o están pobremente construidos, o simplemente se trata de
una tendencia, o son intensamente cuantitativos y acotados a un Sector. El método FAR, a dife-
rencia de las visiones propuestas en las últimas citas aquí referidas, asegura al menos la consi-
deración sistemática de siete Sectores.
En tanto, otros “escenarios” construidos con pocos elementos adoptan también este
nombre, pero no tienen la consistencia de un ejercicio FAR. Por ejemplo: “Son tres los escenarios
que proyecta la economía mundial. El primero dice relación con un nuevo paradigma: el gran triun-
fo de la globalización. En el segundo escenario –que él llama ‘aterrizaje perfecto’ (...). Todos hacen
armoniosamente y en el momento adecuado lo que tienen que hacer: Estados Unidos endurece su
política monetaria y fiscal, China flota y Europa encara sus reformas institucionales y microeconó-
micas. Asimismo, en el último escenario (‘aterrizaje forzoso’), los desajustes se acumulan, existiendo
errores de política económica y un ajuste por las malas”.27
26 Easterbrook, Gregg, investigador de Brookings Institution, reportaje “Verdades Convenientes sobre el Cam-
bio Climático”, en el diario La Tercera, 2006, Santiago, Chile, p. 13.
27 Prat, Gay en el diario El Mercurio, 14 de agosto, 2005, Santiago, Chile.
57
Capítulo 3
En otro caso se habla de los “escenarios del Chile exportador” 28, en que varios panelistas
opinan respecto a las estrategias que Chile debiera seguir a contar del año 2007, desde expor-
tar insumos industriales hasta innovar, diversificarse y desarrollar servicios anexos a cada indus-
tria. Ello, por cierto, ayuda a moldear contextos futuros y de alguna manera, menos pulcra que
el método FAR, pueden asumirse como métodos alternativos de construcción de escenarios.
28 Diario El Mercurio, 9 de octubre, 2006, Santiago, Chile, p. 6.

58
CAPÍTULO 4
EXTRAPOLACIÓN DE LA TENDENCIA
E ste método prospectivo se toma del estudio del comportamiento de tecnologías,

las que tienen ciclos similares al de los organismos vivos, de ahí el término de “cur-
vas de crecimiento”, que describen las características de distintos modelos tendenciales.
De esta manera, por ejemplo, el número de televisores crecerá rápido y madurará

hasta hacerse constante en torno a un número (se estabilizará) que podría ser la cantidad de
habitaciones de una casa promedio. Lo mismo ocurre con la tasa de motorización de un país;
con la estatura promedio de sus habitantes y con el rendimiento de ciertas máquinas. Otras
tecnologías nacen, crecen, maduran y mueren, como el caso de las máquinas de escribir o el de
las máquinas a vapor.
Distintas curvas se adaptan a distintos fenómenos. Determinadas curvas modelan cuan-

titativamente muy bien cierto tipo de proceso y saben identificar esta correlación, así como diag-
nostican el momento que vive el fenómeno y asociarlo correctamente a la curva, lo que permitirá
inferir el futuro de la realidad con la lectura de lo que resta de la curva a contar del presente.
Cada tecnología tiene un límite superior que la acota y cuando llega a ese límite, una
nueva tecnología lo traspasa, hasta alcanzar un nuevo límite superior, cadena que se repite
en una línea de progreso bien establecida e identificable. Toda nueva tecnología tiene, en sus
comienzos, rendimientos inferiores a la tecnología madura que está llamada a desplazar, hasta
que la alcanza y la supera.
EJEMPLO 4.1: Velocidades de los Aviones Con Propulsión a Hélice y Jets.

El Gráfico 4.129 muestra dos curvas de crecimiento: la dibujada sobre la evolución
de aviones a hélices cada vez más veloces, cuyos puntos están representados por pequeños
29 Martino, op. cit., p. 70.

59
Capítulo 4
círculos; y la curva de la evolución de la velocidad de los aviones de propulsión jet (en cuadra-
dos). Se puede observar ahí que cuando la velocidad de los aviones a hélice se estabilizaba
(cerca de las 500 millas por hora), la tecnología jet comenzaba con rendimientos muy inferio-
res, hasta igualar a la tecnología de hélice en tan solo dos años y superar significativamente
su límite en los próximos cinco (1943-1948).
De modo que sabemos que la curva de los jets tendrá una velocidad límite superior
a los aviones de hélices, y que es la tecnología que la sustituyó (estas curvas de sustitución ad-
quieren a menudo la forma de una curva de crecimiento). Pero prospectar en un plazo signifi-
cativamente largo, más allá de la curva de crecimiento de la tecnología actual (jet, en este caso),
requiere una visión del avance tecnológico elevada con holgura sobre el límite superior de la
última tecnología, proyección que las curvas de crecimiento no pueden entregar.
El Gráfico 4.230 muestra las velocidades máximas de los aviones de combate estado-
unidenses desde 1910 hasta 1968 y se puede observar que las curvas de crecimiento del grá-
fico anterior no aparecen, expuesto al revés: desaparecen. Así, la tendencia de la velocidad se
aprecia en el segundo gráfico con una pendiente bien definida, dando cuenta de un proceso
en progresión estable.
Gráfico 4.1
Velocidades de Aviones a Hélice y Jets
30 Ibídem, p. 71.
60
Gráfico 4.2
Velocidades Máximas de los Aviones de Combate de EE.UU. 1910-1968
Lo que ha ocurrido es que un conjunto de soluciones técnicas específicas se han suce-

dido en el tiempo, dando a la industria de la aviación una tasa de progreso global reflejada en
el gráfico de velocidades máximas: una tendencia de largo plazo.
COMENTARIO:
dy/dt=ky ; con k=constante de proporcionalidad
La solución de la ecuación diferencial anterior es:
y = y0ekt
Aplicando logaritmos se obtiene la siguiente ecuación líneal:
lny=Y=lny0 +kt ;
con lny0= constante de la regresión

k= pendiente de la regresión (tasa de crecimiento)
Al ajustar la tendencia al a información histórica se está ejecutando lo que se denomi-

na “regresión lineal” de una variable dependiente (velocidad en el caso del ejemplo
4.1) de una sola variable independiente (tiempo en este caso). Se “regresa” el logarit-
mo de los valores reales ( las distintas velocidades) de la tendencia exponencial usan-
do la expresión lineal y programas de computación ad hoc.
61
Capítulo 4
La regresión tiene por objeto establecer la relación funcional entre ambas variables.
La “variable independiente” es aquella que no es influenciada por la otra variable. Por
ejemplo, la cantidad de bañistas en una piscina al aire libre y el clima están relacio-
nados, pero es el número de bañistas el que depende de la temperatura y no al revés
(pueden ingresar muchos bañistas al agua y no por ello la temperatura ambiente cam-
biará aquel día)
Las tendencias exponenciales se grafican en escalas semilogarítmicas (caso del Gráfi-
co 4.2), en los que toman la forma de líneas rectas.
Estas tendencias de largo plazo permiten efectuar prospectiva por sobre los límites
superiores de la curva de sustitución contemporánea (de la última, la que observa el analista).
Se puede así prospectar proyectando la tendencia, sin conocer especificidades de la tecnología
que permitirá aquello. El analista prospector debe aquí limitarse a advertir acerca de la tenden-
cia y extrapolarla a un tiempo determinado.
También existen tendencias informalmente descritas, no matemáticamente, no en

forma cuantitativa. La prospectiva basada en la extrapolación de tendencias cualitativas sig-
nifica contar con un modelo no matemático, lo que es mejor que no disponer de una herra-
mienta de prospectiva en absoluto. Si el analista puede utilizar una tendencia de este tipo y
es capaz de exponerla y fundamentarla de modo adecuado, le resultaría metodológicamen-
te lícito utilizarla.
EJEMPLO 4.2: Extrapolación de Tendencias Cualitativas:

“Megatendencias”.
Un ejemplo de tendencias cualitativamente establecidas es el de Megatrends, libro que

en la década de 1980 planteó diez “megatendencias” que su autor (John Naisbitt) proyectó hacia
el futuro. Naisbitt pronosticó que Estados Unidos pasaría: (1) “De una sociedad industrial a una
sociedad de la información; (2) de tecnología forzada a alta tecnología y humanización; (3) de una
economía nacional a una economía mundial; (4) de pensar en el corto plazo a condiciones de largo
plazo; (5) de la centralización a la descentralización; (6) del auxilio institucional a la autoayuda; (7)
de la democracia representativa a la democracia participativa; (8) de las jerarquías a las redes; (9)
del Norte al Sur (en EE.UU.) y (10) de dos opciones a múltiples opciones”.31
Por último, existen las tendencias que son representadas por medio de imágenes (mo-
delos icónicos), resultando intuitivamente muy fáciles de entender y asimilar. Su extrapolación
es, igualmente, expresada icónicamente. Este tipo de especulación predictiva se basa en los
patrones de evaluación establecidos como elementos centrales de la serie histórica de imá-
genes, que jalonan la tendencia que se intenta proyectar hacia el futuro y que constituyen el
fundamento de la propuesta futurista que se extrapola.
31 Naisbitt, John, Megatrends. Ten New Directions Transforming Our Lives. Warner Books Inc., New York, 1984, p.
xvii.
62
EJEMPLO 4.3: Extrapolación de Tendencia Icónica. Caso de la Evolución

del Diseño de un Automóvil.
Particularmente interesante resulta el uso de imágenes para mostrar los modelos de

automóviles del pasado que caracterizaron su respectiva época, con el fin de establecer una
descripción predictiva sobre un aspecto general de los vehículos del futuro, ilustrada en el si-
guiente gráfico de evolución de su diseño:
“A continuación se muestra el comienzo de la serie de modelos de automóvil que se analizó

como base para determinar una tendencia:
A partir de la observación de esta evolución, Loewy reconstruyó la tendencia de la se-

rie entera, ‘interpretando‘ ciertamente esa tendencia principal como movimiento gradual hacia
un diseño más aerodinámico”.32
32 Loewy, Raymond, “Industrial Designs”, citado por J. Rivera en su trabajo Extrapolación disponible en http://
sunwc.cepade.es/ jrivera/org_temas/metodos/prospectiva/extrapolacion.htm, p. 74.
63
Capítulo 4
Efectivamente, los automóviles adquirieron diseños más aerodinámicos. Loewy extra-

poló correctamente este fenómeno, aunque falló en identificar una discontinuidad ocurrida en
las décadas de 1950 y 1960, como veremos luego.
Recapitulando lo señalado hasta aquí, en este método prospectivo, la extrapolación de

la tendencia consiste en proyectar hacia el futuro la evolución de un fenómeno en estudio, bajo
el supuesto que la tendencia no cambiará. En esa suposición radica la debilidad del método.
Para establecer la validez de tal condición, el analista debe estudiar el contexto, debe pensar
en términos más amplios y considerar entornos económicos, tecnológicos, sociales y políticos
(entre otros), a fin de establecer los condicionamientos que sustentan la presunción de cambio
a velocidad constante y en la misma dirección.
EJEMPLO 4.4: Contexto de la Tendencia Hacia Vehículos de Diseño más

Aerodinámico.
El caso anterior tiene su punto de partida en automóviles primitivos: a los carruajes se

les reemplazó la tracción animal por un motor. Diligencias autopropulsadas; manteniéndose
el concepto de carruaje prácticamente hasta 1930. De ahí en más, la tecnología del automóvil
maduró y tomó diseños en función de su propia naturaleza, distanciándose de su carrocería
madre. Pero, Raymond Loewy no previó que pronto el diseño de los automóviles, ya fuera de
la influencia de los antiguos carros, entraría en la órbita de una nueva influencia: los cohetes
de la era espacial y los aviones de la era del jet: durante años se diseñaron autos con colas de
cohete, luces que imitaban chorros, escapes que parecían toberas y tableros tipo nave espacial.
La tendencia se había roto, había un nuevo contexto cultural y tecnológico; el supuesto básico
había dejado de ser válido.
64
Fuente imagen: www.pictures-of-cars.com
Fuente imagen: www.pictures-of-cars.com
Es del caso señalar que estos autos estilo cohete lucen aerodinámicos, pero no lo son,
sus alerones y superficies protuberantes aumentan el roce con el aire y obstaculizan su avance.
Por razones de seguridad y rendimiento de combustible, los automóviles incorporaron

a fines del siglo XX aerodinámicas más definitivas y su diseño dejó de ser imitativo.
EJEMPLO 4.5: Contexto de la Tendencia a la Creciente Producción

Mundial de Petróleo.
El gráfico siguiente 4.333 muestra dos curvas: una que registra la evolución de los des-
cubrimientos de nuevos campos petrolíferos (aceleradamente decreciente a contar de los pri-
33 Ivanhoe, L.F. Get Ready For Another Oil Shock!, en Futurist, Enero-Febrero, 1997. http://dieoff.org/page
90.htm, p. 5.
65
Capítulo 4
meros años de la década de 1960) y la otra registra la producción (en línea continua) y la pro-
yecta hacia el futuro (en línea punteada).
Gráfico 4.3
Suministro de Petróleo: Descubrimiento y Producción 1920-1994 y Extrapolación de la Producción al
Año 2050
Si extrapoláramos la curva de producción, necesariamente tendríamos que hacerlo

proyectando la pendiente de la trayectoria más reciente (1980-1994). Si así lo hiciéramos, de-
biésemos pronosticar una producción cercana a los 38 billones de barriles al año 2050. Sin
embargo, una mirada de contexto nos obliga a observar lo que ocurre con la exploración y
descubrimiento de nuevos yacimientos: la curva de los descubrimientos impone sus términos
en el largo plazo. La producción es dependiente de las existencias y las existencias son depen-
dientes de los descubrimientos. Al final, las curvas de descubrimientos y producción deben
tener la misma pendiente, tal como se observa en el gráfico en los últimos tramos de ambas.
La caída en la línea de producción pronosticada a partir del año 2010, siguiendo con retraso la
línea de descubrimientos, se obtiene al examinar el contexto y no de extrapolar linealmente la
fase más reciente de la curva de producción.
EJEMPLO 4.6: Chile, un País en Transición Cultural el Año 2006.

“Los chilenos se manifiestan hoy (2006) respecto de temas cuya sola discusión parecía im-
pensable en 1990 (…) y sobre los cuales se suponían actitudes tan enraizadas en la matriz cultural,
que se creían virtualmente inmutables.
Así, hace 16 años existía un repudio consensuado al divorcio, al aborto, la homosexuali-

dad, la prostitución, el suicidio y la eutanasia. Hoy la mayoría de los chilenos (60%) justifica ‘plena-
mente’ el divorcio y ‘medianamente’ la homosexualidad (49%). Por otra parte, la justificación de la
eutanasia pasó de 27 a 38%, la del aborto de 18 a 26% y de de la prostitución de 18 a 35%. Además,
66
hoy la valoración del tiempo libre es más alta que la de la religión. El politólogo norteamericano
Ronald Inglehart ofrece un modelo para entender el proceso que vive Chile. En su Mapa de Valores
distingue dos ejes: el tradicional/secular y el de los valores de sobrevivencia (como la seguridad fí-
sica) hacia los de expresión, consistentes con una sociedad más tolerante y que valora la libertad
individual, requisitos de la democracia. La transición cultural -a diferencia de la política- aún no ha
terminado. En el trayecto los chilenos deben ir construyendo el tipo de sociedad que desean para el
futuro”.34
En términos del método prospectivo objeto del presente capítulo, podemos afirmar
que el ejemplo anterior nos ha descrito un cambio en la tendencia cultural de Chile. La situa-
ción del Chile conservador que parecía congelada (fenómeno sociológico con un patrón “li-
neal” de comportamiento), cambió. Fue extrapolable por mucho tiempo, hasta el año 1990.
Los cambios culturales habidos de ahí en más, dejan fuera de la realidad todas las proyecciones
realizadas sobre el supuesto de la continuidad en el tiempo del patrón preexistente. Este diag-
nóstico, empíricamente establecido (Estudio Mundial de Valores 2006, realizado en Chile por la
consultora Mori), nos muestra una nueva tendencia, con 16 años de trayectoria, que apunta a
un país más rico, más educado, incorporando crecientemente a las mujeres al trabajo, valoran-
do factores de calidad de vida y registrando una disminución en la disposición a pelear en una
guerra, entre otras cosas.
Para determinadas instituciones públicas esta nueva tendencia podría representar el

contexto, casi un escenario, en el cual revisar estrategias y políticas públicas inerciales, basadas
en la extrapolación y en supuestos de continuidad de los factores sociales que justificaron en el
pasado su diseño e implantación.
EJEMPLO 4.7: Tendencia a Vestimentas Adecuadas a Tecnologías de

Información y Comunicaciones.
Hasta hoy, las damas usan carteras y los bolsillos de las chaquetas de caballero (nótese
que la tendencia de montar caballos declinó casi hasta cero hace mucho tiempo pero quedó
la terminología), igual que el caso de las carteras, tienen bolsillos para portar un sobre tamaño
carta, pero ya nadie envía ni recibe cartas (otra tecnología que llegó a su fin y que está siendo
sustituida por internet y la telefonía móvil).
Tímidamente, algunos diseñadores han sustituido carteras por bolsos y mochilas con
un portacelular y adecuados al tamaño de un computador portátil. Otros fabricantes de cha-
quetones juveniles han incorporado en la capucha, a la altura de los oídos, audífonos con un
enchufe para conectar el reproductor musical que seguramente lleva el muchacho consigo.
Asimismo, el “proyecto My Heart, integrado por 33 compañías de Europa y Estados Unidos y lide-
34 Editorial del diario La Tercera, 30 de septiembre, 2006, Santiago, Chile, p. 3.

67
Capítulo 4
rado por Phillips, en una red de monitoreo en tiempo real de signos vitales, que incluirá ropa con
sensores y una red de transmisión inalámbrica de datos (…)”35
Lo que estamos observando es una tendencia: el vestuario se está adaptando a las

nuevas tecnologías de transmisión de datos. Como es usual, la primera fase es de mimetismo,
sirve a lo nuevo pero aparenta ser lo antiguo, tal como los primeros automóviles aparentaban
ser carruajes hipomóviles y los uniformes militares contienen símbolos de tecnologías ya en
desuso. Pronto las transformaciones serán más auténticas hasta alcanzar un diseño que con-
jugue tecnologías de vestuario y tecnologías de la información de modo natural. Es probable,
incluso, que se establezcan alianzas estratégicas entre empresas de ambas industrias y que
una prenda de vestir sea una verdadera estación de trabajo portable, debidamente cableada
y dispuesta a contener todos los equipos de uso frecuente en la sociedad conectada en la que
estamos ingresando.
EJEMPLO 4.8: El Futuro Valor de la Electricidad en Chile Pronosticado

como Extrapolación de la Tendencia.
“Los hogares deberán acostumbrarse a que la boleta mensual por el cobro de la luz no dis-
minuirá al menos en los siguientes cinco años. El costo del servicio incluso podría subir. ‘Los precios
que tenemos ahora son parecidos a los que tendremos en el mediano y largo plazo. No deberían
variar mucho, quizá podrían subir un poco más’, , afirma Sebastián Bernstein, ex secretario ejecu-
tivo de la Comisión Nacional de Energía (CNE) y socio de Synex Ingenieros Consultores. Además de
la falta del gas natural ‘barato’ que Chile compraba a Argentina para producir electricidad, hoy
los precios están dados por los altos valores que presentan los productos sustitutos a ese insumo:
petróleo y carbón.
A futuro, el costo de esos insumos también marcará la senda del valor de las tarifas que
pagan las personas. Cristián Ramírez, analista senior de Larraín Vial pronostica que en un escenario
de cinco años los precios de las cuentas de la luz dependerán de los sustitutos del gas argentino
faltante. ‘De aquí a fines del 2010 inclusive, los costos de esos combustibles no serán bajos, sobre
todo el carbón marcará la pauta en los precios, porque las centrales hidráulicas tienen un ritmo de
desarrollo que es lento’.
Ramírez agrega que una oferta de energía más barata, asociada a la hidroelectricidad,
recién se incorporará al sistema a contar de 2011, lo que podría empujar a la baja los precios de la
luz. Concuerda con ese horizonte el economista Alexander Galetovic: ‘Los costos para los usuarios
residenciales deberían bajar hacia el 2011, si es que se materializan todas las inversiones y proyec-
tos (…) Si bien Chile espera la llegada del gas natural licuado (GNL) para el 2009, ese insumo sigue
de cerca del valor del petróleo y en la medida que este continúe alto, el GNL que se usará en las cen-
trales eléctricas no considerará precios bajos”.36
35 Revista PC World, citada en el diario La Tercera, 8 de octubre, 2006, Santiago, Chile, p. 39

36 Marticorena, Jessica, “Negocios”, en el diario La Tercera, 7 de octubre, 2006, Santiago, Chile, p. 55.
68
Gráfico 4.4
Valor Mensual Promedio de un Hogar de Santiago de Chile que Consume 150 KWH , en el Periodo 2000-
2006, en Pesos
La pendiente de la curva es suavemente ascendente. Si se extrapola más allá del año

2006, proyectaremos un valor en alza. Eso nos dice la gráfica y eso nos dicen los expertos.
Ello, porque el valor de la energía depende del valor del petróleo y se nos dice que el petró-
leo nunca más será barato. Si nada cambia y las inversiones en centrales hidroeléctricas se
materializan, ellos comenzarán a operar el 2011, año en que podría cambiar la tendencia del
precio del KWH.
Sin embargo, es posible que muchas otras cosas también cambien; que el país crezca
y la demanda aumente más allá de lo previsto y que la nueva oferta de energía que se espera
para el 2011 ya sea insuficiente para la mayor demanda; o que entren en servicio tecnologías
para aprovechar fuentes de energía renovables; etcétera. Ello, sin considerar una catástrofe en
algún centro productor estratégico.
COMENTARIO:
Las extrapolaciones, entonces, deben contextuarse (recordemos que la técnica
más utilizada y diseñada especialmente para proveer esos contextos es la de cons-
trucción de escenarios) , y para atender esa necesidad se requiere monitorear los
elementos que inciden en el fenómeno de nuestro interés . En este caso se monito-
rea el nivel de inversiones en la producción de energía, la disponibilidad de ener-
gías alternativas y el calendario de puesta en marcha de las centrales hidroeléctri-
cas. El panorama global que logre observar el analista le indicará si puede utilizar
el método de extrapolación de la tendencia y hasta cuándo puede proyectar si así
fuese.
69
Capítulo 4
EJEMPLO 4.9: El Precio de Tendencia del Cobre y el Futuro Gasto Fiscal

Chileno.
Chile mantiene una política fiscal bien diseñada para mantener un superávit estructu-
ral, lo que requiere prospectar el comportamiento de la economía y el precio del cobre (princi-
pal fuente de ingresos fiscales) en el largo plazo.
“La definición que se haga sobre el precio del cobre de tendencia, tendrá un fuerte impacto
sobre las posibilidades de gasto fiscal en conformidad con la regla de política establecida. Según los
cálculos de Libertad y Desarrollo (un think tank), aceptar un precio del cobre de tendencia de 1,05
dólar por libra permitiría una expansión del gasto fiscal del 7% real en el 2007, mientras que aceptar
un precio del cobre de tendencia de 1,2 dólar por libra abriría espacio para un incrementa real del
gasto del gobierno central de 10,7% real en el 2007. La corrección en la estimación del precio del
cobre de largo plazo abriría una gran posibilidad de incremento de gasto fiscal en 2007, a un ritmo
muy distante del crecimiento potencial de la economía que, según diferentes estimaciones, podría
situarse más cerca de 5% o hasta 5,5% anual, pero de ninguna manera en exceso de 7% anual.
Grafico 4.5
Gasto Fiscal Bajo Distintos Escenarios de Precio de Cobre de Largo Plazo
El Gráfico ilustra cómo algunas alternativas de incremento del gasto fiscal para el 2007
significarían un cambio drástico en la relación entre gasto fiscal y PIB, y un distanciamiento de los
niveles para dicha relación observados antes de la crisis asiática y que sólo recientemente pudieron
ser restablecidos.
Los riesgos de un incremento excesivo en el gasto fiscal
Lo primero es que nada asegura un precio del cobre sobre 1 dólar por libra en cinco
años más. Existen importantes expertos en el mercado del cobre que estiman que, desde el
punto de vista de la oferta, el precio de largo plazo no podrá distanciarse mucho de 1 dólar por
libra. Incluso temen que, con algún rezago, los altos precios actuales puedan generar aumen-
tos de oferta que lleven el precio sustancialmente bajo ese nivel de tendencia en un horizonte
70
de 5 años. Segundo, (…) una expansión fiscal excesiva respecto del crecimiento del PIB haría
necesario ajustar más las tasas de interés, desincentivando directamente otros gastos en la
economía.
Por último, como muestra el Grafico 4.5, la regla fiscal ha permitido que el gasto fiscal,
que creció fuertemente como porcentaje del PIB entre 1999 y 2003, haya vuelto en el 2006 a
niveles más cercanos a lo que existían antes de la crisis asiática. Sin embargo, la aceptación de
un precio de tendencia elevado para el cobre llevaría el gasto fiscal del 2007 de vuelta a niveles
elevados (…) lo que ha querido evitarse con el esfuerzo fiscal de muchos años.
Alternativas a discutir
Se han conocido distintos enfoques. Algunos, dentro de la regla del 1% estructural, propo-
nen simplemente corregir al alza el precio del cobre y gastar en consecuencia; su única preocupa-
ción es en qué gastar. Otros, todavía en la regla fiscal, piensan estimar el precio del cobre sostenible
para un período de 20 años y diluir el impacto del periodo de altos precios. Todavía otros, pensando
en una nueva regla fiscal, proponen mantener el antiguo precio del cobre de tendencia, acumular
los excedentes e incrementar el gasto en lo que permitan los intereses ganados sobre los recursos
acumulados, que sí serían permanentes.
Más allá de si los nuevos criterios fortalecen o sustituyen las actuales reglas de política fis-
cal, lo importante es que las políticas concretas garanticen, como mínimo, que el gasto fiscal pueda
evolucionar en forma estable, predecible y sin necesidad de eventuales retrocesos, en el marco de la
actual estructura tributaria”.37
COMENTARIO:
Este ejemplo nos ilustra acerca de las dificultades que existen para proyectar la ten-
dencia a futuro. El método está muy bien establecido, pero su aplicación no es cosa
fácil. Para inferir la pendiente futura del gasto fiscal debemos conocer el “precio ten-
dencia” del cobre y hacia allá derivó el análisis procedente. Como ha podido apreciar
el lector, el analista no concluyó y nos dejó el trabajo a nosotros, cosa que un lector
de diarios puede aceptar (si es que se percata del paseo que le dieron sin llegar a nin-
guna parte), pero que un director de planificación, un jefe de análisis o el encargado
de una unidad de inteligencia no podrían permitir.
EJEMPLO 4.10: Tendencia a Trabajar a Distancia.

El computador personal, el celular e internet fueron las tecnologías que en la década
de 1980 impulsaron la tendencia del “teletrabajo” o trabajo a distancia. Sus beneficios se perci-
bían enormes y sobrepasaban los de la economía de la empresa: menos consumo de combusti-
ble, menos congestión, menor demanda por infraestructura de transporte y estacionamientos,
37 “Tendencias Económicas”, en el diario La Tercera, 9 de julio, 2006, Santiago, Chile, p. 60.

71
Capítulo 4
mayor tiempo disponible, mayor cohesión familiar, barrios más dinámicos, descentralización y
otros.
Sin embargo, la tendencia declinó, tanto por factores de gestión como por razones
culturales. “Antes de los ataques, el teletrabajo era visto como una tendencia estancada. Los em-
pleadores se dieron cuenta de que era demasiado difícil dirigir una red de trabajadores dispersos
en distintos lugares y algunos empleados se sentían estigmatizados si no se aparecían por las
oficinas”.38
Los ataques a los que se refiere la cita anterior, son los del 11 de septiembre de 2001
contra las Torres Gemelas de Nueva York. Distintos reportes señalan el retorno de esta tenden-
cia se retomó a contar de dicho evento.
COMENTARIO:
A menudo eventos singulares detonan una tendencia, ya sea generándola, modifi-
cándola o dándole término. Es por esta razón que como complemento de técnicas
como construcción de escenarios y extrapolación de la tendencia, muchos analistas
generen una batería de eventos con significativa probabilidad de ocurrencia o de
significativo impacto. Es común utilizar eventos simulados en el desarrollo de un
juego (Teoría de Juegos) o en talleres de simulación, a los efectos de establecer con-
secuencias.
Un concepto desarrollado por Yehezkel Dror específicamente para evaluar la signifi-
cancia de eventuales ocurrencias en el sistema internacional, es el de “Significancia
del Impacto Esperado” (SIE), que se define como la probabilidad de ocurrencia multi-
plicada por el impacto si tal evento ocurre:
SIE = pi
Este concepto pone de relieve la necesidad de pensar no solo en términos de pro-

babilidades, sino también del impacto que podrían tener eventos extremadamente
poco probables. De hecho, uno piensa en esto cuando se sube a un avión, estadís-
ticamente establecido como el modo de transporte más seguro, pero que si se cae,
significa la muerte. Igualmente desagradable es la idea de vivir cerca de un reactor
nuclear o en un edificio en altura dentro de una zona sísmica, intuitivamente las per-
sonas calculan el SIE39. A no olvidar: una batería de eventos de alto SIE será siempre
bienvenida en prospectiva.
39
38 Berman, Dennis K., “The Wall Street Journal”, en el diario El Mercurio, 4 de octubre, 2001, Santiago, Chile, p. B-11.
39 Dror, Yehezkel, Crazy States. A Counterconventional Stategic Problem. Kraus Reprint. Millwood, New York,
1980, p. 97.
72
EJEMPLO 4.11: ¿Hacia el Fin del Estado Nación?

Kenichi Ohmae plantea que los Estados Nacionales estarían encaminándose a su fin,
que han perdido control, que ya no generan actividad económica y que se han convertido en
ineficaces agentes redistributivos de riqueza. Ohmae observa el nacimiento de “Estado Regio-
nales” con poblaciones entre cinco y veinte millones de personas, que interactúan más entre sí
que con sus Estados Nacionales.
“Cuando el Secretario General de las Naciones Unidas llama al orden a la Asamblea Gene-
ral, cada uno de los delegados presentes en la sala, ciento ochenta y cuatro en total, tiene un voto en
las deliberaciones de la asamblea. Representan a Estados Nación cuyas dimensiones oscilan entre
los mil doscientos millones de kilómetros cuadrados de Rusia, que se extienden por once husos ho-
rarios, por una parte, y los ocho mil habitantes de Nauru, que viven en un atalón de apenas veinte
kilómetros cuadrados. Importantes economías del mundo no están representadas directamente:
los dos ejemplos más notorios, son por supuesto, Hong Kong y Taiwán. La región que se encuentra
en torno a Tokio, la tercera economía del mundo (sin incluir a Japón), se halla presente solo por
delegación. Igual que California. Igual que Cataluña. Hay pueblos importantes que no están repre-
sentados directamente, como los kurdos, o los zulúes o los palestinos. Las más importantes agru-
paciones de interés tampoco están directamente representadas: el NAFTA, por ejemplo, la Unión
Europea, o la APEC.
Como las únicas entidades oficialmente visibles para la ONU son los Estados Nación
tradicionales (…) no queda más remedio que respetar su veredicto. En la práctica, esto significa
que las cuestiones que no encajan en el perfectamente delimitado concepto de conflicto entre
un país y otro no pueden ser objeto de debate en la ONU, hasta que alcanza unas proporciones
catastróficas tales - una hambruna, una masacre, una plaga, un genocidio sistematizado- que
ni siquiera los burócratas internacionales pueden desviar la mirada.
Cada vez es mayor el número de cuestiones que requiriendo la atención de la comuni-

dad mundial, no se pueden subsumir convenientemente dentro de las fronteras de los Estados
Nación, ni de los mandatos de las instituciones multilaterales o mundiales que vinculan entre
sí a esos Estados Nación. Se trata, en su mayor parte, de problemas que no tienen nada que ver
con la realpolitik, o el equilibrio de poder, sino con las vidas cotidianas- y la calidad de vida coti-
diana- de personas ordinarias en lugares ordinarios. La óptica que emplean los Estados Nación
tiende a marginar estos problemas. Por regla general, la gente no vive ni trabaja en países. Día
tras día, su ámbito primordial de vida es local o regional”.40
Ohmae ha sintetizado dos eras (la industrial y la de la información) como sigue a conti-
nuación, poniendo entonces en el centro de su tesis la existencia de una nueva tendencia que
apunta a la nueva era.41
40 Ohmae, Kenichi, El Fin del Estado – Nación. Editorial Andrés Bello, Santiago, Chile, 1997m oo, 159-160.
41 Ibídem, p. 194
73
Capítulo 4
EJEMPLO 4.12: Los Cazadores de Tendencias.

“Cada día le estamos haciendo caso - sin darnos cuenta, más encima- a una minoría de
personas que no conocemos, pero que desde su subjetividad deciden lo que hoy es cool y mañana
puede ser una moda que invada el mercado. Estas personas son los coolhunters, o cazadores de
tendencias, hombres y mujeres casi siempre jóvenes que gracias a su buen olfato y agudo punto
de vista han convertido el simple hecho de estar al día en una buena manera de ganarse la vida.
¿Cómo? De la manera más fácil y ondera que uno se pueda imaginar: recogiendo de la misma calle
las nuevas ideas que pueden convertirse en tendencias y, a la larga, en una moda que se incorpore
por un rato a los hábitos de consumo de esa masa informe que suele llamarse mercado.
Aunque en Chile su aplicación es muy marginal y el focus group sigue imperando como
método favorito para el estudio de hábitos de consumo, el rastreo de tendencias o ‘coolhunting’ ya
ha sido usado por algunas marcas de cigarrillos y de bebidas alcohólicas. Pero en el mundo, o sea en
los grandes mercados, las empresas que la llevan y sus marcas principales cada vez le están dando
más importancia al análisis cualitativo de lo que (sin ofender) es cool y puede dar que hablar.
¿Cómo averiguan? Interpretando los informes entregados por sus coolhunters. Sí claro,
suena vago e incluso un poco ridículo. Pero como en esta vida todo tiene explicación, la ‘tendencio-
logía’ también tiene la suya.
74
La cadena de las tendencias culturales se parece bastante a la cadena alimenticia. En la par-

te inicial están los ‘bleeding edgers’ o innovadores extremos, tipos que buscan donde nadie mira y que
vienen a ser algo así como tipos capaces de cortarse un dedo de la mano con tal de no ser como el res-
to. Ellos crean las tendencias y son los primeros en abandonarlas, cuando notan que están empezan-
do a pegar. Luego están simplemente los ‘innovadores’, que son los primeros en adoptar- y adaptar- la
nueva tendencia. La adaptan, porque (siguiendo el ejemplo) si bien comparten el principio de utilizar
el cuerpo como, digamos ‘vehículo de expresión’, no están dispuestos a llegar al extremo de automu-
tilarse con tal de verse distintos. Entonces, en lugar de eso se ponen un tatuaje, se hacen un piercing
o se tiñen el pelo. En tercer lugar vienen los “innovadores tardíos’, que son los últimos en subirse al
carro antes de que el público masivo, el cuarto eslabón de esta cadena, lo haga atraído por la idea de
estar a la moda. El círculo se cierra cuando los innovadores extremos, los vanguardistas, al ver que su
comportamiento ha sido imitado hasta convertirse en una moda- y lo que es peor, suavizando para
cautivar a las grandes masas- abandonan la tendencia y buscan una nueva.
Lo anterior no deja de ser interesante, si pensamos que el camino es largo y sinuoso entre
el origen de una tendencia y su versión masiva definitiva. En el mundo, el origen del coolhunting se
remota a mediados de los años setenta, cuando una legendaria mujer llamada Faith Popcom se
apropió del tema de la previsión de tendencias y fundó la empresa Brain Reserve, cuyo primer gran
acierto fue pronosticar la progresiva tendencia de la masa a quedarse en la casa y recibir el mundo
a domicilio. Algo que hoy parece tan evidente como decir ‘pizza’, pero que a comienzos de los ochen-
ta todavía no estaba tan claro.
Desde entonces, las consultoras especializadas en cazar tendencias y ponérselas en ban-

deja a los grandes fabricantes de artículos masivos han proliferado: Youth Intelligence (EE.UU.),
The Future Concept Lab (Milán), Kafee Coolhunters (Dinamarca) son algunas de las más importan-
tes. Publican informes mensuales o trimestrales por los que las empresas como Coca Cola, Nike y
McDonald’s pagan miles de dólares y mantienen un contingente de coolhunters en las principales
ciudades del mundo (…) en general se les paga por informes periódicos que complementan con
‘misiones especiales’ solicitadas por un cliente en particular.
 Los coolhunters (…) rastrean e informan de las tendencias que van adoptando los
grupos sociales culturalmente más avanzados.
 Los coolhunters solo actúan como válvulas de información, la interpretación de los

informes que entregan queda a criterio de las empresas para las que trabajan.
 Algunas empresas consultoras de tendencias realizan exámenes periódicos de reclu-

tamiento de coolhunters, otras los cazan al vuelo en la misma calle.
 Los coolhunters trabajan con un amplio margen de libertad, pero la curiosidad es el

denominador común a todos los coolhunters.
La gente, los lugares, los planes y los proyectos son los cuatro motores que mueven a una
sociedad, incluyendo sus comportamientos culturales. Estas cuatro áreas y su expresión primaria,
la urbana, constituyen el ámbito de observación de un coolhunter.
75
Capítulo 4
A la misma velocidad con que nacen y mueren las modas a nivel masivo, los cazadores de
tendencias están redactando sus informes para advertir a las grandes compañías sobre lo que está
empezando a ser. La siguiente lista rescatada del informativo online semanal de la agencia Youth
Intelligence, adelanta algunas novedades que en materia de alimentación se anuncian para el fu-
turo cercano:
 El sushi, símbolo actual de la dieta sana, moderna y con estilo, no va más. El ceviche
es el que la lleva ahora, como opción gastronómica sofisticada.
 El anticuado ‘grill’ para cocinar carnes perderá terreno frente a la nueva sensación; el
ahumado al té, una antigua técnica china de preparación de alimentos.
 La comida rápida irá quedando cada vez más aislada frente al creciente movimiento
cultural antagónico; la comida lenta.
 La llamada cocina fusión, hoy acusada de mezclar peras con manzanas en términos
culinarios, está dando paso a un regreso a las raíces de la cocina regional”.42
EJEMPLO 4.13: Tendencia de Calentamiento Global.

El cambio climático ha sido medido y se ha establecido como tendencia. No hay dudas
al respecto. Si (condición) seguimos quemando petróleo y carbón, la tendencia es extrapola-
ble. Y si la extrapolamos, podemos predecir el futuro nivel del mar, el futuro de los glaciares y
de los hielos polares, tal como lo proyectan las gráficas.43
Gráfico 4.6
Nivel del Mar (en milímetros)
42 “Coolhunters o Cazadores de Tendencias”, en suplemento “Zona de Contacto”, en el diario El Mercurio, 15

de junio, 2001, Santiago, Chile.
43 Méndez, Rafael, revista Qué Pasa, Nº 1852, 6 de octubre, 2006, Santiago, Chile, p. 48.
76
Gráfico 4.7
Hielo en el Ártico (millones de Km2)
Gráfico 4.8
Descenso de los Glaciares (miles de kg. m2)
EJEMPLO 4.14: Tendencia a la Robotización de las Fuerzas Armadas

Las Fuerzas Armadas occidentales enfrentan un escenario de soldados caros y escasos,
además de una opinión pública con bajo umbral de tolerancia a la pérdida de vidas en actos
de guerra.
Los vehículos voladores sin piloto (misiles) aparecieron en la Segunda Guerra Mundial
(las bombas voladoras alemanas). Les siguieron los vehículos pilotados a distancia (Remotely Pi-
77
Capítulo 4
loted Vehicles -RPV) en Vietnam y los vehículos aéreos no tripulados (Unmaned Aerial Vehicles
-UAV) de la actualidad, usados en Yugoslavia, Afganistán e Irak. Los nuevos UAV tienen, además
de gran autonomía y capacidades de reconocimiento muy potentes, la capacidad de ataque.
Ya existen robots terrestres para uso de fuerzas de infantería y policía, y pronto entrarán en
servicios submarinos de combate no tripulados.
Se planea, asimismo, la entrada en servicio de vehículos terrestres no tripulados (Un-

maned Ground Vehicles- UGV) que suministrarán agua, munición y apoyo logístico general a
las tropas en combate y evacuarán a los heridos. Pero lo más espectacular es el futuro vehículo
no tripulado de combate, al más puro estilo guerra de las galaxias.
Todo indica que estamos frente a una tendencia que llegó para quedarse y que fuera
anunciada con mucha anticipación por la ciencia ficción. Se presentan a continuación imáge-
nes de algunas de estas armas robot.
Fuente imagen: www.boening.com/uavs
Fuente imagen: Juan Antonio Guerrero
78
Fuente imagen: Juan Antonio Guerrero
EJEMPLO 4.15: Altos Precios de los Metales: ¿Una Tendencia?

Los altos precios internacionales de los commodities metálicos en el año 2006 “siempre
resultan sospechosos en mercados como estos, en los cuales sabemos que el progreso tecnológico
(mejores procesos extractivos, aparición de sustitutos baratos, etc.) genera una tendencia decre-
ciente en los precios. No obstante, a pesar de la tendencia a la caída general en el nivel de precios,
cambios inesperados en la demanda o en la oferta por metales bien pueden genera efectos impor-
tantes en los precios. ¿Qué ocurre entonces?
Cuando los inventarios físicos de metales son tan bajos, la probabilidad de quedarse sin
el metal requerido en el futuro crece rápidamente, lo cual implica que los futuros demandantes de
metales asignan un gran premio por mantener inventarios físicos. Un productor de cañerías de co-
bre dará gran valor a sus inventarios con tal de no verse sujeto al riesgo de que en el futuro no exista
cobre para entrega física y se vean en la obligación de paralizar su producción y cerrar su industria.
Por lo tanto, si hoy el precio del cobre para entrega en un año más es sustancialmente más
bajo que el precio para entrega inmediata, es porque el premio asignado por mantener inventarios
debe ser tan grande que más que compensar el costo de almacenar y transportar cobre hasta su
punto final de entrega. Esto último resulta de una lógica sorprendente al considerar los bajos nive-
les de stock registrados en la Bolsa de Metales de Londres. Es cierto, los inventarios registrados en
bolsa no tienen porqué coincidir con los inventarios efectivos, ya que nadie obliga a los gobiernos y
privados a registrar sus tendencias físicas en las bolsas internacionales.
Todo el análisis previo resulta completamente consistente con un escenario como el actual
2006, en que, ante uno de los mejores ciclos de expansión económica mundial del último medio si-
glo, un incremento en la demanda futura y una oferta incapaz de cerrar la brecha con la demanda
genera altos precios, bajo stocks y exorbitados premios por mantener inventarios. ¿Existe entonces
espacio para validar la tan mentada burbuja en el mercado de los metales?
A mi juicio, sí. Basta con considerar dos hechos: (1) los precios de los metales con entrega
dentro de los tres próximos meses se transan hoy a precios considerablemente más altos que los
79
Capítulo 4
precios spot, asumiendo la existencia de un descuento y no un premio por mantener inventarios

durante los próximos meses y (2) observar lo que ocurre con las cifras recientes de producción y con-
sumo de cobre en el mundo. Desde que se gatilla la pronunciada alza de precios en 2005, lo único
real que ha ocurrido en el mercado es que se han aculado importantes cantidades de inventarios
de cobre.
Las cifras oficiales señalan que en el período noviembre 2005 a febrero 2006 ya se habían
acumulado sobre las 200 mil toneladas métricas de cobre en el mundo, cifra no observada desde
principios del 2003. ¿Qué ocurre en ese mismo período con el premio exigido por acumular inven-
tarios de cobre a un año plazo? Que en vez de corregirse rápidamente a la baja ha permanecido
relativamente constante en niveles que a toda luces parecen desajustados. Con 200 mil toneladas
extras de inventarios y la perspectiva de que éstos solo tenderán a recuperarse, los precios de los
metales en sus actuales niveles no hacen sentido práctico y por lo tanto, la corrección de la ‘burbuja’
se tendrá que producir más temprano que tarde”44.
El análisis precedente se ve avalado por la tendencia de largo plazo histórica del precio
del cobre desde 1960, ver gráfico 4.945 claramente a la baja. El peak del año 2006 sería entonces,
una singularidad, algo temporal, una burbuja que tendrá que reventar y desaparecer como
una ilusión en cualquier momento, idea que el autor de la cita presenta como tendencia más
probable en el Gráfico 4.10.
Gráfico 4.9
Precio de la Libra de Cobre 1960-2006
44 Cerda N., Sebastián, sección “Negocios”, en el diario La Tercera, 5 de junio, 2006, Santiago, Chile, p.26.
45 Sommer, Martin, The boom in Norguel Commodity Prices Can It Last? Preparado por Martin Somer, Departa-
mento de Estudios, Septiembre 2006, reproducido en “Tendencias Económicas”, en el diario La Tercera, el 1
de octubre, 2006, Santiago, Chile, p. 60.
80
Gráfico 4.10
Proyección Para el Precio del Cobre 2006-2010
EJEMPLO 4.16: Bolsas de Valores en América Latina.

Las bolsas de valores latinoamericanas tuvieron un muy buen comportamiento en el
período 2003-2006. El gráfico 4.11 muestra dos curvas: (a) el cuociente entre el precio de las
acciones (Pacc) y el PIB, ambos de América Latina y medidos en dólares y (b) el precio de los
commodities corregidos por la inflación. La pregunta del analista de tendencia es: ¿están caras
o baratas las bolsas? o de otro modo, ¿se mantendrá el peak de alza 2003-2006?
“Si aceptamos la hipótesis de que nada ha variado a partir de 2003 y que la mejor referen-
cia para saber si las bolsas están ‘caras’ o ‘baratas’ en la región es su valor promedio entre 1992 y
2006, deberíamos asignar una probabilidad mayor a que la corrección a la baja siga en el futuro
próximo. Por cierto que si creemos que las cosas han cambiado y hoy hace sentido un Pacc/PIB más
alto que el promedio de los últimos 15 años, podemos mirar el futuro de las bolsas de la región más
tranquilamente”.46
Como el lector podrá apreciar en la Gráfico 4.11, el alza en las bolsas latinoamerica-
nas coincide con el alza en los precios de los commodities. Como es evidente que la variable
dependiente es el comportamiento de las bolsas (dependen del estado general de economías
fuertemente basadas en commodities), lo que en verdad hay que proyectar es el futuro de los
precios de los commodities. Si ellos se pronostican a la baja, entonces las bolsas están “caras” y
si el alza es una tendencia a futuro, no lo están. ¿Cómo saberlo? ¿Hacia dónde observar? “Frente
a lo anterior hay una visión alternativa: el crecimiento de China, India, Rusia y, eventualmente, de
Brasil, serían capaces de sustentar una fuerte demanda de commodities por largo tiempo. De aquí
46 Artículo “Bolsas en América Latina”, en sección “Tendencias Económicas”, en el diario La Tercera, 25 de Ju-
nio, 2006, Santiago, Chile, p.48.
81
Capítulo 4
surge la idea de bolsas de América Latina aún baratas, no respecto de los valores históricos, sino que
respecto del ¿eventual? futuro promisorio de la Región”.47
Gráfico 4.11
Índice Bursátil / PIB de América Latina y Precios de Commodities
COMENTARIO:
Una vez más, el ejemplo ilustra al estudiante acerca del dilema del analista respecto del
método de extrapolación de la tendencia: ¿Estoy frente a un cambio de tendencia o en-
frento simplemente una singularidad pasajera? La importancia del contexto queda en
evidencia nuevamente. Adelantaré una idea central en prospectiva: esta permanente
duda se repite bajo distintas formas en cada método y es por ello el analista debe uti-
lizar más de uno a la vez. Las herramientas de su caja son más útiles cuando se ocupan
varias en un mismo trabajo. Debe ser claro ya el lector novato que el método de extra-
polación de la tendencia está estrechamente vinculado al método de construcción de
escenarios. Un escenario provee el contexto que el analista de tendencias necesita para
hacer su apuesta acerca del futuro de cada tendencia, el que nunca es uno solo (sería
demasiado fácil prospectar así). Hay varios “futuribles”.
Los ejemplos anteriores han dado cuenta del estudio de tendencias en plazos que se
miden en decenios. Pero, recordemos, el método de extrapolación de la tendencia está
diseñado para establecer una línea envolvente de curvas de sustitución, sin preguntar-
nos cómo ello podría ocurrir.
La idea central de proyectar tendencias en el largo plazo es que “de algún modo” las
cosas son bastante lógicas y estables en el tiempo, idea que toma este método. Nos dice
algo así como “observa la trayectoria de la historia porque hacia allá continuará, un poco
más, un poco menos y no te preguntes la razón de tanta inercia, porque tu vida es muy
corta para entender los largos tiempos que demandan procesos mayores”.
El próximo ejemplo es clarificador a este respecto, aunque podría producir cierta des-
orientación, en cuanto aplicaciones del método de extrapolación de tendencia en muy
largo plazo (siglos), sea cualitativa o cuantitativamente, se funden con los escenarios.
47 Ibídem.
82
EJEMPLO 4.17: “Chindia”.

En 1750, a punto de iniciarse la Revolución Industrial en Europa y Estados Unidos, Chi-
na e India en conjunto reunían la mitad de la población mundial y el 54% de la producción
manufacturera global.
Doscientos años después, su población era todavía la mitad, pero la producción era el
5% de las manufacturas mundiales, diez veces menos. Pero cuando China e India adoptaron la
receta occidental, la situación empezó a revertirse rápidamente. China ha crecido al 9% anual
en los últimos 25 años, tasa que duplica el tamaño de la economía cada ocho años, y se proyec-
ta al 2050 como la principal economía mundial. India comenzó su repunte diez años más tarde
(a comienzos de la década de 1990) y mantiene tasas de crecimiento del 7% anual.
Hacia el 2020 se proyecta que “Chindia” represente el 11% del PGB mundial y el 40%
de su población; consumirá el 50% de los recursos naturales del planeta (30% el 2006) y será
el mayor exportador mundial. En lo que a commodities se refiere, el cobre específicamente, la
demanda de China pasaría de 3 a 20 millones de toneladas desde el 2005 al 2020.
Pero es interesante notar que la Revolución Industrial incorporó toda la abundancia de

tierras y materias primas de Norteamérica, situación que no se da en “Chindia”, cuyo crecimien-
to debería presionar los precios al alza.
“Fuera del cobre y demás minerales, otras de las industrias chilenas que más se deberían
beneficiar del crecimiento chino, son las de la madera y celulosa. Entre 1990 y el 2003 la demanda
por celulosa creció 9,3% anual promedio en dicho país. Sin embargo, las importaciones lo hicieron
a una tasa de 26%. En ese mismo período, la demanda por papel de diario creció 12% anual (las
importaciones un 25%), la de papel tissue 13,4% (las importaciones un 15%), la de cartón corru-
gado 14% (las importaciones un 12%). La relativa escasez de bosques en China hace prever que las
importaciones seguirán creciendo más rápido que la demanda. Las de celulosa podrían crecer entre
tres millones de toneladas de aquí al 2010. Una de las plantas grandes de Celulosa Arauco produce
entre 750.000 y un millón de toneladas.
Las consecuencias
En definitiva, estamos presenciando la mayor reestructuración económica del mundo des-

de la Revolución Industrial, la madre de todas las privatizaciones. Algunas consecuencias predeci-
bles para el mundo y, en particular, para Chile son:
• La sobreoferta de mano de obra barata pondrá presión sobre los salarios del mundo
e incrementará radicalmente la oferta de mano de obra no calificada, semicalifica-
da e incluso profesional. Por lo tanto, no es el momento de rigidizar el mercado del
trabajo ni de encarecer artificialmente la mano de obra que compite con indios y
chinos.
83
Capítulo 4
• A su vez, la relativa escasez de tierra, agua, energía y minerales de China (e India)

presionará permanentemente al alza los precios de las materias primas. Para países
relativamente ricos en ellas –como Chile, Argentina, Brasil y parte de África– esto
puede ser una bendición (si se administra bien) o la peor de las maldiciones si se
trata sólo de una fuente de riqueza fácil que se desvanecerá cuando los altos precios
incentiven la sustitución o nuevas tecnologías reemplacen al cobre, petróleo u otros
productos básicos.
• China tiene un excedente de ahorro: esto ayudará a financiar su desarrollo, pero

también contribuirá a mantener bajas las tasas de interés reales en el mundo.
• La otra cara de la medalla del punto anterior es una permanente tendencia a produ-
cirse una sobreoferta en aquellos bienes que manufactura China, presionando a la
baja sus precios. Ojo con los países o industrias que compiten con China.
• Por lo tanto, para Chile no es el momento de desarrollarse ‘poniéndole valor agrega-

do a sus materias primas’ (industria), sino más bien desarrollar al máximo su actual
matriz exportadora (minerales, agroalimentación, madera y celulosa) y usar los ex-
cedentes de esta para producir un gran salto en educación que le permita desarrollar
un polo de servicios regional (financieros, de salud, de educación, de retail y de apo-
yo a sus industrias de escala mundial).
• Pero sin duda lo que no le corresponde hoy a Chile es dudar del exitoso rumbo eco-
nómico que inició a mediados de la década del setenta (en paralelo con China) sino
más bien perseverar en él y profundizarlo”.48
Comentario:
Este analista, en contraposición a otros anteriores que, o no concluyeron nada o con-
cluyeron que el mayor precio del cobre sería temporal, nos presenta una tendencia
de 250 años y nos dice que la Revolución Industrial deformó la realidad por un tiem-
po, pero que las cosas están en curso de normalizarse. El autor del artículo reprodu-
cido en este ejemplo nos dice algo bastante lógico: la mitad de la población tenderá
a producir la mitad de los bienes y servicios. Ello cuando se equilibre la expansión
de las condiciones que beneficiaron a los que dieron inicio a la Revolución Industrial.
Si eso fuese así, si se logra esta proporcionalidad lógica, entonces los precios de los
commodities (y por ende, del cobre), no son una burbuja y se mantendrían altos.
Haga cada quién su apuesta y chequee sus resultados a futuro.
Pretendo haber dejado establecida la naturaleza, utilidad y dificultades del método de

extrapolación de la tendencia. He elegido un conjunto de ejemplos para ilustrar la naturaleza
de las distintas variantes de este método prospectivo y un subconjunto de ellos asociados a
48 Silva, José Manuel, “El Nacimiento de Chindia”, en revista Qué Pasa, 15 de septiembre, 2006, Santiago, Chile,
p. 42.
84
varios aspectos relativos al futuro precio del cobre (su precio tendencia), dejándolos para el final
de este capítulo, vinculándolo así con el próximo.
El lector debe intuir que Chindia tiene que ver con los precios de los commodities, y
ellos con el valor de las bolsas y todo esto con el gasto fiscal. Pareciera que todos estos ele-
mentos, objetos de distintas proyecciones, podrían estar relacionados entre sí. Podría ser, y la
posibilidad se aprecia significativamente probable. Ese pensamiento intuitivo (y que podría ser
cierto) es el tema de nuestro próximo método prospectivo.
85
Capítulo 4
86
CAPíTULO 5
CORRELACIÓN
L a prospectiva es un intento por predecir el futuro. Matemáticamente, la prospec-

tiva más elemental es el intento de predecir el valor que tomará una variable a un
plazo determinado.
Por otra parte, la prospectiva retrospectiva consiste en pronosticar el futuro sobre la

base de observaciones históricas.
El método prospectivo retrospectivo y cuantitativo más sencillo (y muy útil en peque-

ñas empresas) es el simple promedio o media. Por ejemplo, si una panadería desea un jueves
pronosticar las ventas del viernes y sabe que los viernes ha vendido 20, 18, 19, 15, 21 y 20 panes
de campo, bastaría con calcular el promedio para realizar una buena prospectiva:
20+18+19+15+21+20 = 18.8
6
Este promedio simple es la media de una distribución de frecuencia y, en consecuen-

cia, la mejor estimación de un número elegido al azar en esa distribución. Si (a) la varianza de
la distribución respecto de la media no es grande (caso del ejemplo de los panes, con todos los
valores cercanos a 18.8) y, (b) si no existe una tendencia que cambie el rango de la distribución,
entonces el promedio simple es método prospectivo lo suficientemente bueno y válido para
ser aplicado.
Sin embargo, en general y como hemos visto, las cosas son dinámicas y hay tendencias,
en cuyo caso se puede aplicar la técnica de “promedio móvil” para calcular valores futuros sobre la
base de datos del pasado. Ello consiste en calcular el promedio en base a una cantidad de datos
recientes y no ocupando todos los datos históricos disponibles. En el caso de los panes, por ejem-
plo, se podría calcular cada jueves el promedio de los últimos cuatro viernes.
87
Capítulo 5
De este modo se calcularía la media, pero siguiendo la tendencia. Lógicamente, a ma-

yor tasa de cambio en la tendencia (pendiente de la curva), menor el tamaño de los períodos de
tiempo (período móvil) a considerar. Si la tasa de cambio de la tendencia es muy pronunciada,
se puede calcular un promedio ponderado, en el que los valores más recientes tienen un peso
mayor que los más antiguos de la base móvil.
La debilidad de este método es que si la panadería vende cien productos distintos,

serán cien los cálculos a realizar y si se trata de un supermercado, la tarea es demasiado grande
y se requiere de métodos que agreguen el análisis. Se vuelve conveniente preguntarse de qué
variables dependen las ventas, establecer la profundidad de esa relación e inferir el valor de las
ventas en función de la información que tengamos de la otra variable.
Así, por ejemplo, y en vinculación con los últimos casos de estudio del capítulo ante-
rior, en vez de hacer cálculos y buscar promedios de algún tipo con la información histórica del
gasto fiscal, tal vez sea mejor prospectarlo en función del precio del cobre, en tanto el cobre sea
una fuente de ingresos principal del Estado de Chile.
Si tal relación es establecida entre las variables, tendremos otra herramienta de pros-
pectiva a nuestra disposición. Esa técnica es la de correlación, un método de prospectiva indi-
recto y no retrospectivo.
La correlación es una técnica estadística diseñada para medir qué tanto dos o más va-
riables están relacionadas. En esencia, consiste en medir matemáticamente el grado de relación
entre los valores de una variable y los valores de otra (u otras).
COMENTARIO:
La estadística usada para medir dicho grado de vinculación se denomina “coeficien-
te de correlación” (r), que toma valores máximos de +1 y –1, donde +1 significa una
relación directa total y –1 una relación inversa total o perfecta. Como es de suponer,
r=0 implica ausencia de correlación.
Luego de haberse calculado este coeficiente, generalmente se practica un test esta-
dístico de “significancia” y, finalmente y si fuera necesario, se interpreta el resultado
del valor del coeficiente de correlación:

n∑xy–(∑x)(∑y)
r = ———————————————————————
√[n∑x2–(∑x)2][n∑y2–(∑y)2]
Hay distintos tipos de variables asociadas a la variable que se desea prospectar o pro-
nosticar. Uno de ellos está constituido por indicadores o variables concurrentes, que ocurren
simultáneamente con la variable de pronóstico. Por esa razón, no sirven al propósito de pros-
pectar la variable correlacionada.
Otra clasificación es la de variables con retraso, cuya tendencia va con un desfase a

posteriori, tipología que, como es obvio, tampoco sirve para prospectar.
88
CORRELACIÓN
Finalmente, están las variables líderes o por adelantado, cuya tendencia va con desfa-
se apriorístico, apareciendo con antelación a la tendencia que se intenta prospectar. Como es
lógico, se busca este tipo de indicador para anticipar un pronóstico acerca de una tendencia
correlacionada que aparecerá con algún retraso.
Cuando un fenómeno es precursor de otro, podemos medir la variable retrasada ha-

ciendo lecturas de la variable líder. “Su tendencia, curva de crecimiento u otra historia en el tiempo
serán similares, excepto que una irá detrás de la otra. Se prospecta la retrasada proyectando los
valores (...) que ya ha alcanzado la variable líder”.49
EJEMPLO 5.1: Tiempo entre el Desarrollo de Materiales Compuestos y

su Aplicación en Aviones.
El Gráfico 5.1, tomado de Martino50 señala que transcurren diez años entre que se de-
sarrolla un material compuesto específico y se aplica en partes y piezas de aviación, las dos
variables tiene la misma forma, una detrás de otra con diez años de diferencia.
Gráfico 5.1
Tiempo entre Desarrollo y Aplicación de Compuestos en Aviación.

50 Ibídem, p. 99
89
Capítulo 5
Una debilidad de los estudios del futuro es la incapacidad o poca habilidad para incor-
porar actitudes y valores en cambio o mutación, los que en su conjunto establecen el contexto
social en el que una prospectiva específica habrá de ser realizada, ya que la proyección lineal
lleva en su propia naturaleza la negación de un cambio tendencial.
Esta debilidad se subsana con el método de correlación con una variable líder a través
del uso de un prototipo o sociedad que adopta los cambios con una cierta anticipación. Los
ejemplos ilustran acerca de la difusión de innovaciones y los tiempos entre cada adopción.
EJEMPLO 5.2: Precursores Internacionales y Estadounidenses Pos

Segunda Guerra Mundial (II GM).51
Los gráficos que se presentan aquí ejemplifican la difusión innovadora. El eje vertical
registra la actividad en un área determinada (como el número de leyes por año aprobadas en
relación al tópico), en tanto el eje horizontal registra el tiempo, medido en años. Suecia es un
ejemplo particularmente consistente en el rol de nación precursora. Cabe señalar que Francia,
Noruega, Finlandia y Dinamarca han utilizado a Suecia como indicador de cambio y ejemplo a
seguir.
Gráfico 5.2
Precursores internacionales en Período Pos II GM.
51 Cetton, Marvin J. y Clayton, Audrey “Investigating Potential Value Changes”, en Futures Research: New Di-
rections, Edited by Harold A. Linstone (Portland State University and W.H. Clive Simmonds (National Re-
search Council of Canadá), Addison-Wesley Publishing Company, Ma, 1977, p.215..
90
CORRELACIÓN
Gráfico 5.3
Precursores en EE.UU. Pos II GM.
Al igual que lo señalado en el capítulo de extrapolación de la tendencia, se puede

trabajar el concepto de correlación en términos cualitativos, modo más usual de aplicación en
análisis político. El analista debe, para legitimar el uso cualitativo del método (que relaja sus
condiciones estructurales matemáticas y es, en consecuencia, menos riguroso), fundamentar
convincentemente la existencia de la correlación que le permitirá prospectar una variable en
función de valores y estados cualitativos monitoreados en otra.
Una asociación cualitativa universalmente aceptada es que el Producto Interno Bruto

(PIB) de una nación está correlacionado con el número de automóviles, por ejemplo, y con el
número de televisores y con la cantidad de teléfonos, etcétera. El PIB, a pesar de ser un indi-
cador que (como todo promedio) esconde diferencias en el ingreso, ha sido correlacionado a
variables como las mencionadas a niveles de significación estadística, de tal manera que po-
demos suponer correlación con indicadores así, con comodidad, sin detenernos a establecerlo
matemáticamente. Resulta fundamental que el analista sepa que está ocupando el método de
correlación y lo señale explícitamente en su informe.
EJEMPLO 5.3: La Venta de Pizzas y la Gravedad de la Crisis.

“La primera noche de combates de la ‘Determined Force’, contra Yugoslavia, provocó un
récord de entregas de pizzas en el Pentágono. Lo dijo el propietario de la pizzería Domino’s de Ar-
lington, Virginia, la más cercana al cuartel general de la defensa norteamericana. ‘Las órdenes de
pizza estuvieron en el mismo nivel que la primera noche de la Guerra del Golfo’, dijo Frank Mece a la
cadena televisiva ABC.
91
Capítulo 5
La frecuencia de las entregas de pizzas en los edificios del gobierno es considerada por los
medios de comunicación en Estados Unidos como un índice de la gravedad de una crisis”52
Es un excelente indicador, mientras la contrainteligencia no lo utilice para introducir

ruido. En efecto, el 24 de marzo de 1999, las potencias europeas de la OTAN y Estados Unidos
comenzaron los ataques aéreos contra blancos serbios en la antigua Yugoslavia, en un esfuerzo
de gran magnitud, tal como lo diagnosticó el dueño de la pizzería, poniendo en tal campaña
una fuerza aérea expedicionaria de 430 aviones.
EJEMPLO 5.4: Popularidad Presidencial y Precio del Cobre en Chile.

“Además del efecto real en el Producto Nacional, el precio del cobre siempre ha sido una
‘señal’ sobre las condiciones económicas de Chile, y -dado que no puede ser manipulado fácilmen-
te- es atractivo como índice para inversionistas internacionales.
Pero, ¿qué ocurre con la relación entre el precio del cobre y el apoyo político al Presidente
de la República? Si se analizan los niveles de popularidad presidencial que entrega la encuesta del
Centro de Estudios Públicos (CEP) desde la vuelta a la democracia y se toma el promedio del pre-
cio del cobre en el bimestre anterior a la medición del CEP, se ve una importante correlación entre
ambas variables. Obviamente, el precio del cobre no explica por sí mismo el apoyo que recibe un
Presidente en Chile, ya que existen muchas otras variables. Pero sí se debe tener en cuenta, porque
muchas de las pifias y los aplausos que han recibido los presidentes están ‘enchapados’ en cobre.53
El lenguaje de esta cita resulta impecable: identifica una correlación entre ambas varia-
bles, la que presenta además graficada como sigue, dejando el analista sólidamente estableci-
do su punto.
EVOLUCION HISTORICA
52 Diario La Tercera, 25 de marzo, 1999, Santiago, Chile.

53 Covarrubias P. Francisco José. “Evolución Histórica: popularidad presidencia y cobre”, en el diario El Mercurio,
Santiago, Chile.
92
CORRELACIÓN
EJEMPLO 5.5: Comportamiento de la Bolsa de Valores y Pronóstico

Político.
Las elecciones presidenciales peruanas del 2006 dieron como resultado preliminar dos
mayorías que debieron batirse en segunda vuelta: el candidato nacionalista Ollanta Humala y
el socialdemócrata y ex presidente (APRA), Alan García. La prospectiva política consistía enton-
ces en predecir quién ganaría.
Un método es atender la pregunta indirectamente, monitoreando una variable corre-

lacionada, como la Bolsa de Valores de Lima, una fuente bien informada y muy interesada en
obtener una acertada información del futuro “(…) La Bolsa de Lima aumentó su alza a un 4,05%
y el sol ganó terreno frente al dólar, cerrando con un alza de 0.72%. El mercado reacciona al alza,
porque el riesgo político ha bajado, los inversionistas ven que en cualquier escenario Humala per-
dería en una segunda vuelta”.54
Correlacionando el comportamiento de la Bolsa con la más sofisticada inteligencia po-

lítica peruana, el analista prospector pudo saber lo que pensaban los círculos más ilustrados
respecto del devenir político en ese país, simplemente mirando la variable de los valores de la
Bolsa.
EJEMPLO 5.6: Correlación entre Denuncias por Delitos y Tasa de

Criminalidad.
El primer trimestre del año 2006 se registró la primera disminución de las denuncias
por los delitos más graves en Chile, las que bajaron 1.6% respecto del año 2005.
“El subsecretario del Interior (…) dijo que las cifras a nivel nacional ‘reflejan una tendencia
a la estabilización y se inicia un proceso de decrecimiento en las tasas de denuncia por delitos de
mayor connotación social’. El gerente general de Paz Ciudadana (un think tank) (…) considera que
las cifras no representan un quiebre en la tendencia vista hasta ahora. ‘El menos 1.6% de variación
lo interpreto dentro de un marco de estabilización. Porque un cambio de 1% ó 2% al alza o a la baja
dentro del agregado, no es significativo estadísticamente. Como fenómeno delictivo, no creo que
el 1.6% dé para hablar de tendencia a la baja’. Pese a que las denuncias por delitos han disminuido
en el país, una encuesta realizada por Libertad y Desarrollo arrojó que un 55% de las víctimas no
acude a las policías o a las autoridades para informar de delitos que, por ende, quedan en completa
impunidad”.55
54 Tapia C. Alejandro. “Mercado augura derrota de Humala frente a García en segunda vuelta”, en el diario La
Tercera, 13 de abril, 2006, Santiago, Chile, p.7.
55 Morales, Ana María y Aguirre, Mauricio, “Delitos disminuyen por primera vez en nueve años en el país”, en el
diario La Tercera, 18 de mayo, 2006m Santiago, Chile.
93
Capítulo 5
Lo que tenemos aquí es una autoridad del gobierno interior, a cargo de la seguridad
pública, defendiendo la correlación entre denuncias y comisión de delitos y, por otra parte, un
think tank de oposición señalando que un 1.6% de variación no marca tendencia por ser esta-
dísticamente no significativa y que, por lo demás, el 55% de las víctimas de delitos no registra
la denuncia, poniendo en duda la correlación.
Como sea, debemos convenir en que la criminalidad debe medirse indirectamente (de
lo contrario se debería monitorear a toda la población para saber el número de delitos que se
comete en un período).
94
CAPÍTULO 6
ANALOGÍA HISTÓRICA
E l método de analogía histórica es cualitativo. Se fundamenta en la hipótesis que, a

veces, la historia se repite o que las dinámicas fenomenológicas de la historia tie-
nen patrones subyacentes en tipologías reconocibles, repetibles y por eso, predecibles.
Naturalmente, este método nace de la historia; aunque probablemente apasiona a

más personas en relación a otras ciencias de códigos matemáticos, es menos rigurosa. La his-
toria pertenece al grupo de las llamadas ciencias blandas, reconociendo los méritos de la frase
laplaceana: “lo cualitativo no es sino algo cuantitativamente imperfecto”. Pero ahí está la historia,
disponemos de ella y debemos sacarle provecho, si se puede. Las lecciones de la historia obvia-
mente tienen sentido si esta última repite ciertos patrones, de lo contrario serían inaplicables,
por ende, inútiles y no tendría caso prestarles atención con afanes prospectivos.
A veces la historia se repite y en ocasiones lo hace en el mismo lugar. Sin embargo, el

método de analogía histórica está pensado en un plano general: si lo que ocurrió en algún lu-
gar (situación o caso modelo) tiene isomorfismos estructurales con los sucesos de la actualidad
(situación o caso presente), podemos, por analogía, ver el futuro como reflejo de lo que sucedió
en esa situación pasada, ocurrirá algo similar, porque la situación es la misma, solo han cambia-
do el tiempo, el lugar (a veces no) y los actores (en ocasiones son también los mismos).
El método de analogía histórica se esquematiza como lo muestra la figura siguiente,

transformando tiempo en espacio (viendo el futuro en otro lugar) para luego traerlo, en el aho-
ra, desde allá hasta aquí. Por ejemplo, para estudiar el futuro de Valparaíso pienso en Barcelona
(transformo tiempo en espacio) y luego lo traigo desde allá hasta acá en imágenes de televisión
o por internet y veo así el futuro aquí y ahora.
95
Capítulo 6
Figura 6.1
Esquema Espacio-Temporal del Método de Analogía
El método de analogía histórica es muy útil cuando se aplica correctamente y muy

dañino cuando se utiliza con desaprensión y falta de rigurosidad. Sus peligros deben ser cono-
cidos por el analista prospector.
El primer peligro se visualiza al no existir una lógica tautológica del tipo A implica B
entre la situación histórica modelo y la situación que se desea prospectar. Puede ocurrir que a
pesar de las similitudes, el resultado del caso estudiado (caso presente) no se comporte como
lo predecía el caso modelo. Es que la vida es más extraña de lo que suponemos, no hay com-
portamientos “normales” ni una lógica establecida a todo evento. Lo increíble y sorprendente
también ocurre y lo hace frecuentemente.
El segundo problema, es que nunca dos situaciones históricas son iguales en todo.
Sólo se puede optar a lo “suficientemente parecidas” y legitimar el uso de la analogía.
El tercer peligro está en la alerta sesgada de las personas frente a la historia. Si la

condición actual es análoga a otra anterior, y el resultado final de lo ocurrido en la situación
pasada es indeseable, las personas actuarán a fin de evitar el mismo resultado. El desenlace
anterior nos sirve de alerta y nuestra decisión se orientará a la consecución deotro estado
final. Entonces, pese a las analogías (y por ello debiese percibirse un resultado similar), dos
situaciones tendrán resultados diferentes, contradiciendo el resultados normales y causalida-
des estructurales.
Sin embargo, aunque estos problemas no pueden evitarse completamente, es posible

minimizarlos usando un método sistemático y riguroso. Martino sugiere validar la analogía (tra-
bajando en prospectiva tecnológica) mediante el expediente de someterlo a un filtro de nueve
dimensiones:
1.- Tecnológica 4.- Política 7.- Intelectual

2.- Económica 5.- Social 8.- Ético-Religiosa
3.- Gerencial 6.- Cultural 9.- Ecológica
96
1. “Dimensión Tecnológica: las tecnologías no existen en aislamiento

(…) Descansan en tecnologías de soporte (...) y deben también com-
plementarse con tecnologías que realizan otras funciones (...).
2. Dimensión Económica: la tecnología tiene por objetivo realizar una

función. Será usada para tal función solo si hay alguien dispuesto a
pagar por ella (...) En adición a la comparación de los costos relativos
entre dos proyectos análogos, debemos observar los mecanismos fi-
nancieros disponibles para movilizar los recursos. ¿Es posible obtener
el dinero en la escala suficiente? (...) También es necesario comparar
el mercado en ambos casos, esto es, comparar la demanda por esa
tecnología en términos de tamaño del mercado. La historia está lle-
na de casos de dos tecnologías esencialmente similares, de las cuales
una tuvo éxito porque contó con un mercado adecuado y la otra falló
por no tenerlo (...).
3. Dimensión Gerencial: la introducción de cambios tecnológicos no

es que simplemente suceda; sino que debe ser gestionada. En con-
secuencia es necesario comparar las capacidades de gestión en las
situaciones modelo y real, en términos de tamaño y complejidad de
la tarea (...).
4. Dimensión Política: el Diccionario Webster define política como

una ‘competencia entre grupos de interés o individuos por el poder
y el liderazgo en un gobierno u otro grupo’ (...) Las preguntas bási-
cas acerca de la interacción entre política y cambio tecnológico son
entonces ¿quién se beneficia? y ¿quién se perjudica? (...) Luego, es
necesario comparar el poder relativo de los que se benefician y per-
judican, entre la situación modelo y la presente (...).
5. Dimensión Social: el analista prospector debe comparar la situa-

ción modelo con la situación presente en términos de la sociedad en
que una innovación habrá de ser introducida. La comparación debe
incluir las personas, sus instituciones, tradiciones y costumbres (...) y
debe ser caracterizada en términos de población total, distribución
etaria, geográfica, del ingreso, urbano-rural (...).
6. Dimensión Cultural: esta dimensión tiene que ver con los valores,
actitudes y metas de la sociedad en la cual se introducirá la innova-
ción (...) Algunos valores: salud, comodidad, seguridad física, seguri-
dad económica, honestidad, justicia, caridad, cortesía (...) Diferentes
sociedades (...) en diferentes tiempos y lugares han ponderado estos
valores en distinto orden de importancia (...).
97
Capítulo 6
7. Dimensión Intelectual: esta dimensión se refiere a los líderes inte-

lectuales de la sociedad, incluyendo decisores de organizaciones pú-
blicas y privadas (...) y líderes de opinión (...) Si el liderazgo intelectual
difiere entre la situación modelo y la situación presente, la analogía
queda invalidada (...).
8. Dimensión Ético-Religiosa: la mayoría de las personas juzga (...)

sobre la base de cierto estándar lo que está bien o está mal (...) Esta
dimensión tiene dos componentes: (1) las creencias que guían el jui-
cio ético y (2) las instituciones que promulgan o formulan creencias
éticas (...).
9. Dimensión Ecológica: en el pasado, las consideraciones ecológicas

no tuvieron efectos significativos sobre el cambio tecnológico. Sin
embargo, ahora existe una gran preocupación por el impacto ecoló-
gico de las nuevas tecnologías” (...).56
Cabe insistir en que estas son consideraciones que Joseph Martino recomienda para
prospectar el futuro de una innovación tecnológica (ejemplos: la televisión digital, la incorpo-
ración de un nuevo sistema de armas o la puesta en operaciones de un sistema nacional de
autopistas). Otra batería distinta de dimensiones se necesitará para realizar la prospectiva de la
política exterior o de la política de defensa.
Lo importante de estas sugerencias, es que el analista debe establecer metodológi-

camente dimensión por dimensión y punto por punto, la existencia de la analogía pretendida
para prospectar el caso presente con el caso modelo. Debe ser convincente la conveniencia del
uso de la analogía histórica para el resultado del trabajo. Esto se denomina analogía formal.
Se infiere entonces, que existen las analogías informales, tipología que agrupa los ca-
sos, donde se relaja el uso protocolar de pruebas (dimensiones), haciéndose pasar el caso mo-
delo y el caso presente, asumiendo la existencia de la analogía en razón de contextos o coinci-
dencias muy notorias y trascendentes como para exigirles pruebas de menor cuantía. El riesgo
de este modelo relajado del método es evidente, y los costos al equivocarse han sido enormes.
Los estrategos suelen sustentar sus conocimientos de la historia desde donde extraen
lecciones excelsas. De ser así, consideran una ofensa la duda de un analista al someter sus ana-
logías a pruebas técnicas. Por esta razón, los decisores políticos y militares actúan bajo la in-
fluencia de las enseñanzas de la historia, y a menudo enfrentan los problemas en términos de
analogías con el pasado.
Las trampas de ver el futuro como un paralelo histórico o como una tendencia extrapo-
lable del pasado, suelen tener consecuencias catastróficas si de estrategia se trata.
56 Martino, op. cit., pp. 41-48.

98
EJEMPLO 6. 1: Analogía Informal entre la Estrategia Submarina

Alemana en la Primera Guerra Mundial (Caso Modelo) y la Estrategia
Submarina Alemana en la Segunda Guerra Mundial (Caso Presente).
“Durante los primeros dos años de la Segunda Guerra Mundial, Hitler repetidamente des-
oyó a los almirantes que le propusieron expandir la ofensiva submarina. Lo hizo, entre otras razo-
nes, porque creía que evitando incidentes como los que llevaron a Estados Unidos a entrar en la
Primera Guerra Mundial, mantendría a Estados Unidos fuera de la Segunda Guerra Mundial”.57
EJEMPLO 6.2: Analogía Informal entre Alemania Nazi (Caso Modelo) y

Egipto 1956 (Caso Presente).
En 1956, el gobierno británico enfrentó la captura del Canal de Suez por Egipto. El
Primer Ministro Anthony Eden, registró que tanto él como los miembros de su gabinete habían
percibido la toma del canal, análoga a las capturas alemanas causantes en Europa de la crisis
en la década de 1930, que, finalmente, terminaron por detonar la Segunda Guerra Mundial en
1939. Debían, según su percepción, aprender esa durísima lección de la historia y no dar esta
vez señales que pudiesen interpretarse como de debilidad y falta de compromiso.
Eden señaló: “El éxito en un número de aventuras, incluyendo la violación de acuerdos

en Abisinia, en la zona del Rhin, en Austria, en Checoslovaquia, en Albania, persuadieron a Hitler y
Mussolini que las democracias no tenían voluntad de resistir, que ellos podrían marchar con la cer-
teza de que el éxito jalonaría su ruta a todo lo largo hacia (...) el dominio del mundo (...) Ese también
fue el cuadro que mis colegas y yo vimos esos meses de otoño de 1956, acordando con determina-
ción que ello no volvería a ocurrir”. 58
Esta reflexión por analogía llevó al Primer Ministro a un fiasco político y militar al inten-
tar recapturar el canal en una operación militar combinada con Francia. Ambas naciones fueron
humilladas por las superpotencias que habían surgido luego de la Segunda Guerra Mundial.
La historia no se había repetido, sino que por el contrario, comenzaba a escribir un capítulo
absolutamente distinto.
Ernest R. May en su magnífico libro “Lessons of the Past. The Use and Misuse of History”,
expone su tesis en orden a que “los decisores políticos hacen mal uso de la historia. Cuando echan
mano a una analogía, tienden a asirse de lo primero que se les viene a la mente. No investigan más
allá. Tampoco se dan el tiempo para analizar el caso, chequear su grado de ajuste y preguntar si de
algún modo pudiese esa analogía estar llevándolos a un equívoco. Ven una tendencia corriendo
57 May, Ernest R., Lessons of the Past. The Use and Misuse of History in American Foreing Policy. Oxford Uni-
versity Press, 1979, p. 10.
58 Ibídem, p. 10.
99
Capítulo 6
hacia el presente y tienden a suponer que continuará hacia el futuro, sin detenerse a pensar qué la
produjo o por qué una proyección lineal podría ser un error”.59
EJEMPLO 6.3: Analogía Aliada entre Posguerras (I GM y II GM).

Mientras Estados Unidos y el Reino Unido luchaban en la Segunda Guerra Mundial,
preparaban las condiciones económicas de posguerra, pensando evitar la deflación y la Gran
Depresión originada por los gobiernos totalitarios en Japón, Italia y Alemania después de la
Primera conflagración. Se atendieron los errores cometidos en 1918 y se diseñó un plan futuro
en retrospectiva (es como conducir un vehículo hacia delante, mirando el espejo retrovisor). No
obstante, el problema después de 1945 fue la inflación y no la deflación.
Roosevelt se propuso evitar los errores cometidos al final de la década de 1910, y

20 años después, junto con la rendición de Alemania, diseñó una organización que hacía
un todo, un paquete completo, extrapolando el pasado: el Fondo Monetario Internacional, el
Banco Mundial y las Naciones Unidas, fueron parte de este paquete, esperando la continui-
dad del problema alemán, motivo por el cual consideraba clave las relaciones amistosas en-
tre los Estados Unidos y la Unión Soviética. Los problemas futuros percibidos por Roosevelt,
ya los había vivido dos veces; dos guerras mundiales contra el mismo enemigo en una sola
vida es demasiado.
Roosevelt sentía la urgente necesidad de instaurar un sistema internacional en pre-

visión al estallido de una tercera guerra, similar en causas y consecuencias a las anteriores,
porque pensaba que su nación pronto retomaría su política pacifista y aislacionista. Pronosticó
un rápido retiro de Europa luego de terminada la guerra: “en gran parte debido a la simple pre-
sunción de que el futuro sería igual que el pasado inmediato. Resulta entendible, por cierto, de Ro-
osevelt y sus colaboradores, que se apoyaran en la historia al hacer estimaciones acerca del futuro
y con ello, planificarlo. Lo que resulta sorprendente, es el modo en que toda su planificación para la
posguerra fue controlada por un puñado de analogías y paralelos, todas contemporáneas a su pro-
pia vida. Si Roosevelt o alguno de sus consejeros hubieren considerado las Guerras Napoleónicas
como ejemplo histórico alternativo, habrían podido prever la posibilidad de que Alemania, como la
Restauración Francesa, pudiese volverse una fuerza débil por un largo período (...) Si hubiere recor-
dado al zar Alejandro I, habrían anticipado y comprendido un posible esfuerzo de Stalin por obtener
el dominio de Europa Central y Europa del Este y de extender la influencia de Rusia hacia Europa
Occidental, el Mediterráneo, Asia e incluso al Hemisferio Occidental.
Aunque los acontecimientos posteriores a la Segunda Guerra Mundial resultaron en los

hechos más parecidos a aquellos que resultaron de las Guerras Napoleónicas que de la Primera
Guerra Mundial, Roosevelt y las personas que lo rodeaban nunca sintieron que podría haber moti-
vos para pensar en ello como algo probable (...) Tampoco reconocieron que el futuro (...) público po-
tencialmente interesado en los asuntos exteriores, bien podría incluir significativamente más judíos
y católicos romanos, especialmente de ascendencia italiana y polaca, y que estos grupos podrían
59 Ibídem, p. 10.
100
no exhibir las mismas actitudes de los grupos de raíz inglesa protestante noreuropea y católica ir-
landesa que antes habían predominado”.60
EJEMPLO 6.4: Uso de Analogías Históricas en Bolivia con Ocasión de la

Crisis con Chile de 1978-1979.
En la Guerra del Pacífico (1879-1884), Chile enfrentó a la alianza de Perú y Bolivia. En

1904 se firmó el Tratado de Paz con Bolivia, el que implicó el dominio definitivo de Antofagasta
por parte de Chile. Con el tiempo se gestó en Bolivia un anhelo de acceder al océano Pacífico, el
que ha tomado distintas formas de canalización, marcadas todas por una fuerte presión unila-
teral en los foros internacionales. En 1962, Bolivia rompió las relaciones diplomáticas con Chile
y en medio de la gravísima crisis chileno-peruana de 1975, Chile aceptó tratar una propuesta
boliviana de acceder al mar a través de un corredor al sur de la frontera de Perú y Chile, al norte
de Arica.
En conformidad al Tratado entre Chile y Perú de 1929, una salida de este tipo debe
consultarse al Perú, país que respondió un año después, proponiendo una fórmula propia, que
frustraba el acceso boliviano al Pacífico en forma soberana a través del corredor. Sobreviene
la crisis chileno-argentina de 1978, que casi lleva a estos países a la guerra, y Bolivia decidió
quedar en situación de adoptar un curso de acción diferente, en el contexto del casi seguro
e inminente ataque militar argentino a Chile, por lo que rompió nuevamente las relaciones
diplomáticas, dando por terminada toda tratativa y truncando la posibilidad más cierta de su
historia para obtener su anhelada salida al mar.
Perú no les otorgó su visto bueno a la fórmula propuesta para salir al mar y Argentina
no materializó el ataque militar a Chile que abría la posibilidad de un escenario alternativo a
la pretensión marítima de Bolivia, sin embargo los bolivianos volvieron a culpar a Chile, el que
una vez más fue visto como el “enemigo de siempre”. Veamos.
“La estereotipia en el caso boliviano resulta un factor decisivo en el rechazo a la idea del
corredor. En verdad hay un rechazo mucho más profundo y primero: el rechazo a la idea de que
Chile sea un interlocutor sincero. La imagen de Chile que describen los textos bolivianos de la época
era tremendamente negativa e imponía restricciones cognitivas que se tradujeron en las presiones
a Banzer que resultaron imposibles de soportar y que, consecuentemente, determinaron el fin del
acercamiento y el aborto del proyecto del corredor. En apoyo a lo que estoy señalando, expongo a
continuación algunos pasajes del libro “El Enclaustramiento No será perpetuo”, de Jorge Ovando
Sanz, que perfila la percepción de la izquierda boliviana respecto de los objetivos chilenos:
1) ‘En las concepciones de la camarilla militarista de Chile está siempre presente la po-
sibilidad de ensanchar el territorio chileno a expensas de sus vecinos del norte y, es-
pecialmente, de Bolivia’.
60 Ibídem, p. 10.
101
Capítulo 6
2) ‘Chile tiene una tradición militarista de terrible crueldad, similar a la prusiana, a la

que le gusta de imitar y superar. La cúspide de las clases dominantes de Chile, la
burguesía y los latifundistas, hacen gala de su crueldad y de su sed de sangre y se
complacen en las represiones terroristas contra su propia población, así como en el
pasado se complacían de su ferocidad en los territorios ocupados de la Araucanía,
de Bolivia y del Perú’.
3) ‘En (…) septiembre de 1973, Pinochet hizo pública su tesis de llegar a la ‘poloniza-
ción’ de Bolivia, es decir, de provocar un conflicto bélico que permita obtener la mejor
tajada en un eventual reparto de Bolivia entre sus vecinos’.
4) Chile prepara una guerra de conquista que va en la línea de las conquistas nazis. ‘La
preparación de la guerra internacional prosigue por el camino de la proclamación
de consignas de tipo hitleriano: conquistar un rol hegemónico en América Latina, la
‘gran nación chilena’, etc. Aparte de medidas en que, aduciendo argumentos simila-
res al del espacio vital hitleriano, se invoca una suerte de soberanía sobre un gigan-
tesco triángulo geográfico que va desde el Polo Sur y Arica hasta la Isla de Pascua
en la Polinesia. A eso se suma que en julio de 1977, el régimen pinochetista había
publicado un mapa oficial que extiende sus límites hasta las 200 millas al este y al
sur del Canal de Beagle, sobre espacios marítimos argentinos, con lo cual pretende
considerarse también ‘potencia atlántica’. ”61
Comentario:
El uso de analogías es muy frecuente en la visión de política exterior y percepciones
del futuro por parte de historiadores, analistas políticos y de la defensa en América
del Sur. Constantemente, estamos escuchando que la historia se repite y resulta en
ocasiones casi antipatriótico sugerir que tal vez ello podría no ocurrir en el futuro, o
al menos que hay escenarios diferentes y analogías que apuntan a otras realidades
y a las cuales también se podría recurrir.
En este ejemplo, específicamente, los decisores y la sociedad boliviana no pudieron
escapar a sus preconcepciones basadas en analogías con la situación vivida 100 años
antes, en la Guerra del Pacífico contra Chile. Entre otras razones, la carga emocional
colectiva les impidió tomar una oportunidad real de lograr su objetivo de acceder al
océano Pacífico a través de un corredor.
61 Crespo, Alfonso y Ovando Sánz, Jorge en Gallardo Puelma, Aquiles, en Crisis Internacionales en Sudaméri-
ca: Teoría y Análisis. Academia Nacional de Estudios Políticos y Estratégicos, N°3, Santiago, Chile, 2005, pp.
256-257.
102
EJEMPLO 6.5: Analogía entre la Situación Internacional de Chile en

1879 (Caso Modelo) y en 1979 (Caso Presente).
El 13 de diciembre de 1978, en el momento más intenso de la crisis chileno-argentina

(1978-1982), dos oficiales navales del buque petrolero “Beagle” de la marina chilena, que se
encontraba en Talara (Perú), fueron detenidos bajo acusación de haber sido sorprendidos foto-
grafiando instalaciones militares. Con ello se iniciaba una crisis con el Perú que resultaba para
Chile tan indeseable como inoportuna y que se prolongaría hasta coincidir con el centenario
del inicio de la Guerra del Pacífico librada por Chile contra El Perú y Bolivia (1879-1884).
“El Centenario
‘El gobierno de Santiago no se hacía ilusiones sobre la gravedad de las resoluciones adop-
tadas. Chile se encontraba entonces en una de esas situaciones en que se impone la audacia y en
que la fortuna prodiga sus favores según el grado de vitalidad de un pueblo, la habilidad de su
gobierno y el coraje de sus soldados. No tenía solamente que temer la coalición del Perú con Bolivia,
tenía que temer también a la República Argentina, con la que sus relaciones diplomáticas eran cada
día más tirantes, a causa de una profunda desinteligencia y que podía, aprovechando la ocasión,
venirse en contra de Chile, crear una situación difícil o por lo menos hacer pagar su neutralidad a un
precio muy subido’.
Este juicio corresponde a un observador francés que el año 1881 escribió sus impresiones
sobre la guerra que en ese entonces azotaba al Cono Sur americano. Con muy pocas variaciones,
la apreciación era también válida en 1979, cien años después. En efecto, el 12 de febrero de 1979,
precisamente para el centenario del inicio de la guerra, Chile se encontraba en una situación inter-
nacional extremadamente difícil, demasiado similar a la del 12 de febrero de 1879. A diferencia de
aquella oportunidad, solo se podía señalar que Buenos Aires y Lima habían trocado papeles, toda
vez que era ahora la Argentina la que encabezaba las tratativas de acuerdo contra Chile, mientras
que el Perú, como la Argentina en 1879, tomaba la posición de potencia requerida.
Esta similitud es tan evidente que entre quienes se han ocupado de la cuestión en Chile,
no hay divergencia alguna. Para unos, sin embargo, la situación cambia radicalmente cuando se
considera que en el año 1879 el gobierno chileno era respetado por todas las naciones, y específi-
camente por el gobierno de Washington, en circunstancias que en 1979 el régimen militar contaba
con el repudio casi general de la comunidad internacional.
Sucede, empero, que esta afirmación es más bien superficial. Es cierto que en 1979 el go-
bierno del Presidente Pinochet estaba harto a mal traer con los gobiernos ‘progresistas’ del mundo y
muy especialmente con la administración Carter. Pero, en verdad, la situación internacional del país
en el último cuarto del siglo pasado tampoco era la más confortable.
Más allá de los problemas vecinales conocidos y que llevaron a la Guerra del Pacífico, den-
tro del concierto sudamericano Chile no contaba con simpatía alguna. Los extraordinarios avances
del gobierno de Santiago como consecuencia de un experimento político original, que dio forma a
103
Capítulo 6
un sistema estable que levantó al país por sobre el estado de postración que la anarquía y la dema-
gogia liberal y revolucionaria mantenía al resto del continente, sobredimensionó el peso interna-
cional de Chile en el sistema regional americano. Y ello, evidentemente, dio lugar a un sentimiento
antichileno de cierta envergadura en los círculos ´progresistas’ de la época y a una fuerte odiosidad
de las cancillerías americanas.
En la guerra de 1836, que puso fin al experimento de reconstruir el antiguo Virreinato del
Perú; en la de 1866, llamada también primera Guerra del Pacífico, en la que España tuvo que renun-
ciar a cualquier reivindicación en América del Sur; y en la de 1879, el poder de Chile fue tan deter-
minante que produjo una situación internacional totalmente nueva y propicia para el gobierno de
Santiago.
Esa era la época también en que EE.UU. comenzaba su segunda etapa de crecimiento en
vistas de abarcar un gran imperio americano. Para ello había que romper todo obstáculo, en es-
pecial los que impidieran el avance a través del hemisferio occidental. En el último cuarto de siglo
pasado esta política agresiva e imperialista fue liderada por Theodore Roosevelt, quien se mostraba
convencido de la necesidad de ir a la guerra con Chile, además de México, Gran Bretaña y España
cuando se diera la ocasión, para decidir en definitiva a favor de Washington la cuestión del poder
en América del Sur en particular. De modo, pues, que por muy distintas que fueran las motivaciones
de la administración norteamericana en una u otra época, es un hecho evidente que el gobierno de
Santiago tenía en Washington un serio adversario. Antes había estado incluso dispuesto a terminar
con el creciente poder nacional chileno a través de la guerra, ahora hacía lo imposible por aislar
al régimen chileno, y si bien rechazaba categóricamente cualquier enfrentamiento en el Cono Sur,
dejaba también en claro que se podrían aprovechar las circunstancias para producir un cambio
político interno que Washington viera con buenos ojos. Dos manifestaciones, en definitiva, de una
misma política de poder”.62
Comentario:
Esta analogía es de particular interés para un lector de nacionalidad chilena y qui-
siera referirme al modo en que sirve a los propósitos de ejemplificar las dificultades
del analista y del decisor para observar las posibles fallas del método. Es fácil ver en
toda su dimensión el error de Franklin D. Roosevelt o discrepar con la visión de los
decisores bolivianos en 1978. Nosotros, a la distancia, no tenemos las aprensiones
ni pagamos el precio de los estadounidenses respecto de sus relaciones con Alema-
nia, marcada a fuego con dos enormes guerras en menos de medio siglo.
Pero cuando se trata de nuestras aprensiones, nos resulta muy difícil no pensar en
términos analógicos en función de nuestra historia internacional y, específicamen-
te, de la vecinal.
La cita del ejemplo 6.5 contiene algún grado de análisis, pasa revista a un par de
“dimensiones”, pero no valida formalmente la coincidencia fenomenológica entre
el “caso modelo” de 1879 y el “caso presente” de 1979. Sin embargo, me atrevo a ase
62 Varigny, Charles en Goñi Garrido, Carlos M. en Crónica del Conflicto Chileno Argentino. Ediar Editores Ltda.,
Santiago, Chile, 1984, pp. 128-129.
104
gurar que muy pocas personas en Chile son capaces de evadir el peso de la historia y
ver la crisis de 1979 como un suceso desvinculado de los ocurridos en 1879.
Este ejemplo ilustra muy bien acerca de las dificultades del método de analogía his-
tórica. Es un ejercicio verdaderamente difícil saber qué tan objetivamente se está
aplicando cuando el analista o el decisor está sicológicamente implicado en las con-
secuencias, lo que generalmente resulta ser el caso (a excepción de los encargados
del escritorio de la Cochinchina, quienes pueden desplegar toda la objetividad del
mundo).Por último, llama a reflexión que, sin desconocer a priori los factores co-
munes de lo ocurrido en 1879 y 1979, hay dos elementos importantísimos que los
vuelven diferentes: (a) en 1879 hubo una guerra y en 1979 no la hubo y (b) en 1879 la
crisis principal se produjo entre Chile y Bolivia en tanto que en 1979 la crisis princi-
pal era entre Chile y Argentina, y el Perú no es geográfica, cultural ni históricamente
equidistante de Bolivia y Argentina, sino mucho más cercano a Bolivia. A lo que ca-
bría agregar, una tercera diferencia: en 1879 había un instrumento de alianza formal
entre Perú y Bolivia y en 1979 no. Estas diferencias tienen un peso importante en
retrospectiva que nos indican que en lo más trascendente, la historia no se repitió.
EJEMPLO 6.6: Analogía Chile-Perú (Caso Presente) con Francia-

Alemania (Caso Modelo).
El Presidente del Perú, señor Alan García Pérez, dio un paso más allá del que se ha seña-
lado en el comentario del ejemplo anterior y abandonó esa analogía para plantear otra distinta.
En junio de 2006, siendo Presidente electo: (…) “comparó a Chile y Perú con Francia y Alemania:
dos países que en el pasado tuvieron múltiples enfrentamientos bélicos, pero que hoy son el eje de
articulación de la Comunidad Europea, el ejemplo más claro de integración en el mundo”63
EJEMPLO 6.7: Plan Británico de la Segunda Guerra Aliada Contra Irak

Basado en la Analogía con Rebeliones Chiítas en Contra de Saddam
Hussein.
El coronel Ben Hadges, comandante de la Brigada 101”comenta que ‘todas nuestras re-
ferencias están cambiando, ya que peleamos con un enemigo real y no contra los planes que hi-
cimos. Personalmente, subestimé la disposición de los fedaiyines a pelear y tal vez sobrestimé la
voluntad de los chiítas de sublevarse contra Saddam’.
Sobre la tensión entre el deseo político de asaltar rápidamente Irak y la realidad de la cam-
paña bélica, Wallace comentó que era su deber dar su ‘mejor juicio militar, considerando factores
como el clima y nuestra siempre creciente línea logística. Debemos tomar una pausa para reflexio-
nar, porque seguimos peleando contra el enemigo noche tras noche’. En tanto, el periódico Times
63 Diario El Mercurio, 25 de junio, 2006. Santiago, Chile.

105
Capítulo 6
de Londres cita a un experto en seguridad cuyas advertencias sobre los peligros de la guerra fueron
desechadas por los militares ingleses.
‘Los altos mandos de inteligencia subestimaron seriamente lo que iban a hallar en Irak’,
afirma esta fuente que agrega que el optimismo previo británico se basaba en las rebeliones de
1991, donde miles de chiítas se alzaron contra Saddam y fueron brutalmente reprimidos. Según Ti-
mes, fuentes del gobierno ya admitieron que se habían formado ‘muchas expectativas’ de que este
pueblo ‘volvería a sublevarse contra Saddam’. El experto dijo que los chiítas pueden odiar al Presi-
dente iraquí pero tampoco aprecian a los estadounidenses ni a los británicos, quienes los dejaron a
su suerte hace 12 años. ‘Los chiítas pelearon duro contra Irán en los ’80 y demostraron que primero
son iraquíes y luego chiítas’”. 64
Otra analogía: “El pueblo iraquí entiende de qué se trata esta crisis. Al igual que el pue-
blo de Francia en los ’40, ellos nos ven como sus libertadores y portadores de esperanza para esa
nación”.65
EJEMPLO 6.8: La Política Chilena en la Patagonia y la Política

Estadounidense en Irak.
Además de las analogías informales que se pueden establecer erróneamente en

razón de percepciones cognitivas profundas, está la aplicación intencionadamente torcida
con el fin de apoyar una posición interesada, ya sea para favorecer una estrategia o para
obtener utilidades nacionales, corporativas o personales. En tal caso el analista necesita
ubicar esos intereses y establecer si se está manipulando la analogía para utilizarla como
caballo de Troya.
Veamos el caso del millonario ecologista norteamericano Douglas Tompkins, quien lle-
gó a Chile en 1990 y adquirió grandes extensiones de tierras en la Región de Aysén, Patagonia
chilena. Nacía así el Parque Pumalín, que Tompkins desea mantener intacto y despoblado. Este
objetivo personal se contrapone con algunos objetivos nacionales chilenos, entre otros el de la
conectividad terrestre en la zona a través de la carretera austral. El gobierno dispuso un trazado
(que atraviesa el Parque Pumalín) pero Tompkins lo rechazó. A favor de su posición, Douglas
Tompkins echó mano a la siguiente analogía: “me recuerda un poco a Estados Unidos y su política
de derrotar a Saddam Hussein, donde usan el pretexto de sacar a un dictador involucrado con armas
de destrucción masiva, cuando todo el mundo sabía que esto se relacionaba con el abastecimiento de
petróleo. Con esto justificaron la guerra”. Según él, lo anterior implica que la conectividad es “una
justificación para que pasen las líneas de transmisión eléctrica, pues sería la forma más barata, en vez
de optar por un cableado submarino”66 dice refiriéndose a las líneas de alta tensión que deberán
64 Artículo “Guerra en Irak”, en el diario La Tercera, 29 de marzo, 2003, Santiago, Chile. p. 4.

65 Wolgowitz, Paul, Subsecretario de Defensa de EE.UU., en el diario La Tercera, 29 de marzo, 2003, Santiago,
Chile, p. 4.
66 Fernández, Oriana, en el diario La Tercera, 8 de octubre, 2006, Santiago, Chile, p. 21.
106
llevar la energía que producirán las futuras centrales hidroeléctricas de Aysén a la zona central de
Chile, cuyo tendido lógico es paralelo a un camino, siendo más barato si el camino es más corto.
El proyecto del Gobierno es más corto que el propuesto por Tompkins. ¿Cuántos caballos de Troya
podrían observarse aquí? ¿Ninguno, uno o dos?
EJEMPLO 6.9: Chile Tendría un PIB Per Cápita Similar a España el Año
2030.
“Si todos (los países latinoamericanos) crecieran como lo está haciendo Chile (2006), ten-
drían un PIB per cápita (…) de US$ 26 mil (…) a un horizonte de 25 años plazo (…) Chile crece a una
tasa de tendencia entre 5% y 5,5% (…)67
¿Queremos ver al Chile del año 2030? Pues, veamos la España del año 2006. En eso
consiste prospectar mediante el método de analogía histórica. Luego, el analista deberá cali-
brar su prospección, haciendo los ajustes que demandan las especificidades de España que no
son aplicables a Chile (como que está en Europa, que existe una moneda única, etc.), es decir
legitimar formalmente por dimensiones (según un modelo en la línea del planteado por Jose-
ph Martino).
EJEMPLO 6.10: Temas Valóricos: Suecia (Caso Modelo) y Chile (Caso

Presente).
“Treinta años serían necesarios, al ritmo actual, para que Chile pudiera considerarse una
sociedad desarrollada, en donde primen valores como la imaginación, la innovación, la confianza
y el ahorro, según se desprende de la encuesta mundial especializada realizada el año 2001.
El estudio revela que los chilenos concentran su atención en el desarrollo y bienestar eco-
nómico, mientras que la evolución hacia grados más altos de racionalidad, los que se evalúan a
partir de la importancia que se les otorgan a valores como el trabajo duro y no ser egoísta, ha regis-
trado retrocesos.
A partir de estos antecedentes, Chile se encuentra debajo de Costa Rica, Uruguay y Argen-
tina (...) pero supera a Brasil, Perú y Venezuela.
Las naciones que logran los mejores estándares de bienestar y racionalidad son los países
de la Europa protestante como Finlandia, Noruega y Suecia, la mejor ubicada”.68
67 Ruiz, José Juan, economista jefe de América Latina del Banco Santander, en el diario La Tercera, 11 de julio,
2006, Santiago, Chile.
68 Instituto para la Investigación Social de la Universidad de Michigan. Encuesta gestionada en Chile por la con-
sultora MORI, analizada por Marta Lagos en el diario El Mercurio, 26 de abril, 2001, Santiago, Chile, p. A-10.
107
Capítulo 6
En Suecia, según el estudio de la cita, el 67% de la población considera el matrimonio

una institución pasada de moda, y el 73% aprueba que una mujer soltera sin una relación esta-
ble conciba un hijo. En Chile, los niveles de aceptación son menores, igual al aborto, la homose-
xualidad y la fe religiosa. La socióloga Marta Lagos infiere de los antecedentes del estudio, que
Chile: “avanza en la dirección correcta, pero demasiado lentamente” y, en consecuencia, existiría
un “retraso valórico”.
Si se logra establecer metodológicamente, no la tendencia (que es lo que mide esta

encuesta mundial), sino los fundamentos para suponer una analogía entre el caso nórdico y el
chileno, la afirmación de la socióloga resultaría atendible en términos predictivos. Un plazo pa-
recido lo entrega el ejemplo anterior, en que Chile estaría a 25 años de España.
El mismo estudio, realizado por Ronald Inglehart (Universidad de Michigan) cada cin-
co años, arrojaba al año 2006 una aceleración en la tendencia hacia la secularización y valores
asociados a la calidad de vida y libertad individual en Chile.
“Al ‘observar estos cambios en Chile, recuerdo la época en que España era considerada la
sociedad más conservadora de Europa’, dice Inglehart. Se refiere a los bruscos cambios culturales
que vivió ese país en menos de 30 años, desde la muerte del general Franco en 1975, en que aún era
un país pobre y conservador, hasta hoy, en que con la legalización de los matrimonios gay, el aborto
y otras políticas se ha situado entre lo más liberales.
En el Mapa
Inglehart desarrolló un Mapa de Valores global, en el que considerando 10 variables princi-

pales de la encuesta fue situando a los 80 países en que se aplica el estudio según dos ejes. El primero
es si corresponden a sociedades tradicionales (en que la religión, la familia y la autoridad son valores
clave) o seculares (en que esos atributos pierden fuerza). El segundo es si son sociedades ‘de la sobre-
vivencia’ (países pobres, generalmente más intolerantes y homogéneos) o ‘de la expresión personal’
(países con altos estándares de bienestar económico, enfocados en economías del conocimiento, con
altos grados de diversidad y tolerancia, en el que la escasez dejó de ser una preocupación).
En 1990, cuando el estudio se hizo por primera vez, Chile estaba casi justo al medio del
mapa. Es decir, no era particularmente tradicional, ni particularmente intolerante. Pero en los últi-
mos 15 años se ha ido describiendo una diagonal, acercándose, aunque aún a una amplia distan-
cia, hacia países como España y Francia, o a Estados Unidos e Irlanda (...)’ A no ser que se produzca
algún quiebre que provoque una divergencia profunda, Chile se aproximará gradualmente al perfil
valórico de las sociedades angloparlantes o de la Europa católica’, dice”.69
El mapa de Inglehart que se presenta a continuación, registra el desplazamiento del

perfil valórico de Chile en la dirección del nivel europeo, lo que: (a) establece claramente la ten-
69 Encuesta Mundial de Valores 2006, Universidad de Michigan, gestionada en Chile por la consultora MORI,
en el diario La Tercera, 1º octubre, 2006, Santiago, Chile, p. 13.
108
dencia (que parece ser extrapolable, “a no ser que se produzca algún quiebre”) y (b) da pie a que
la analogía entre Chile y esos países deba ser considerada seriamente.
Valores Valores Valores de la “sobre- Valores de la expre-

tradicionales Seculares vivencia” sión personal
• Gran importancia • Relevancia decre- • Seguridad física y • Bienestar personal
de la religión y la ciente de la religión económica • Calidad de vida
familia y la familia • Desconfianza hacia • Libertad individual,
• Respeto a la autori- • Tolerancia al los extranjeros respeto a la diver-
dad divorcio, el aborto, sidad, igualdad de
• Nacionalismo la eutanasia y las género
minorías sexuales
Figura 6. 2
Desplazamiento del Perfil Valórico de Chile 1990-2006
109
Capítulo 6
La tendencia hacia mayores niveles de tolerancia de los chilenos en relación al divor-

cio, homosexualidad, eutanasia, prostitución y aborto de la encuesta MORI 2006, es graficada
en el siguiente cuadro:70
Figura 6.3
Evolución de Niveles de Tolerancia de los Chilenos
EJEMPLO 6.11: Analogía Entre el Cambio Valórico 1970-1985 en EE.UU.

(Caso Modelo) y el Cambio Valórico 1990-2006 en Chile (Caso Presente).
Los conceptos del presente capítulo y los ejemplos de aplicación del método de pre-
dicción por analogía histórica, sientan las bases para aventurar una última propuesta. Brian C.
Twiss nos proporciona un perfil de cambio del sistema de valores ocurrido en Estados Unidos
entre los años 1970 y 1985. A continuación, se presenta la tabla:71
70 Diario La Tercera, 29 de septiembre, 2006, Santiago, Chile, p. 25.

71 Twiss, Brian C. Social Forecasting For Company Planning. The Macmillan Press Ltd. 1982, Hong Kong, p.
216.
110
Figura 6.4
Desplazamiento del Perfil Valórico de EE.UU. 1970-1985
111
Capítulo 6
Los ejemplos anteriores referidos al perfil valórico de Chile (elaborado sobre la base de
la Encuesta Mundial de Valores), bien podrían estar señalando un paralelo con lo ocurrido en
Estados Unidos en el período expuesto como caso modelo.
Si las dimensiones o factores que nos muestra Twiss se graficaran en el caso chileno,
es altamente probable que se obtuviera algo muy parecido (la analogía sería formalmente es-
tablecida). Si así fuere, políticos, planificadores sociales, urbanistas, diseñadores de políticas
públicas y militares chilenos podrían aprender mucho de nuestro futuro mediante el relativa-
mente simple expediente de observar éxitos y fracasos en EE.UU. (fin del ejemplo 6.11).
Entonces y concluyendo, el típico análisis cortoplacista basado en la lógica de la situa-

ción (análisis situacional) puede ser apoyado haciendo uso de la comparación con situaciones
análogas ocurridas en el pasado, teniendo presente los riesgos del caso y las medidas para
evitarlos.
“El analista usa su comprensión del ejemplo histórico para llenar las lagunas en su com-
prensión de la situación actual (...) El razonamiento por comparación es un atajo útil para un ana-
lista que no puede encontrar suficientes datos o una teoría adecuada.
Primero indica los elementos claves de la situación actual, y entonces encuentra uno o más
ejemplos históricos. Sin embargo, a menudo el ejemplo histórico es tan vívido que domina el pensa-
miento del analista desde el principio y lo obliga a ver el presente, principalmente, en términos de su
similitud con el pasado. Esto puede ser un problema si los dos casos no son realmente comparables.
En resumen, la comparación puede ayudar a crear hipótesis que pueden guiar la búsque-
da de más datos (para confirmar o refutar estas hipótesis). Sin embargo, la comparación no debe
constituir la única base para llegar a conclusiones a menos que un análisis meticuloso de ambos
casos confirme que ambos casos son verdaderamente comparables”.72
Si el analista se dedica a los asuntos militares, el uso de la analogía resulta particular-

mente útil, porque es una parte de la actividad humana en la que sí se pueden encontrar aspec-
tos repetitivos, a pesar de las singularidades y especificidades de los eventos de la historia, con-
tradiciendo el proverbio que reza “la historia no se repite, son los historiadores los que la repiten”
“La cuestión de entrar en los pensamientos de otras generaciones, de apreciar lo que el

profesor Geyl ha llamado ‘la otredad general de las épocas anteriores’, es difícil y requiere larga ins-
trucción y estudio profundo. Pero el historiador que cree que ha adquirido esa facultad puede mos-
trar una excesiva renuencia a admitir que tenga provecho alguno la colación o comparación de
distintas épocas y acontecimientos de ella, lo que acaso no sea un error menos grave.
El segundo motivo para que el historiador académico dude de la historia militar es su con-
vencimiento de estar estudiando no lo que aconteció en el pasado, sino lo que los historiadores
72 Predicción por Analogía. Manual de Capacitación Para Análisis Superior. Gobierno de Estados Unidos,
1999, p. 75.
112
dicen que aconteció (...) Todos estos son motivos razonables para ser precavidos cuando se ‘use’ la
historia militar. Son buenos motivos para considerar como un monstruoso ‘abuso’ de la historia mi-
litar (que ya ha llegado demasiado lejos) esas generalizaciones metódicas y dogmáticas de algunos
falsarios de las escuelas de Estado Mayor.
Pero a mí no me parece que sean motivos para tener por inútil la historia militar. Admitidas
todas esas advertencias académicas, la guerra es, no obstante, una forma singular y repetitiva del
comportamiento humano. A distinción de la política, de la administración o de la actividad econó-
mica, que están en continuo e ininterrumpido proceso de evolución, la guerra es intermitente, está
definida con toda claridad y se halla regida por criterios bien delimitados de éxito o fracaso. No
podemos afirmar dogmáticamente que Inglaterra está mejor gobernada hoy o que su economía es
más floreciente que en 1761. Podemos disentir de que ciertos acontecimientos históricos, la Refor-
ma, la Glorious Revolution o la Great Reform Act, hayan sido triunfos o desastres.
El historiador de la paz solo puede describir y analizar el cambio. Pero el historiador militar
sabe lo que es victoria y lo que es derrota, lo que es éxito y lo que es fracaso. Cuando hay actividades
que recurren constantemente y se puede evaluar su éxito según un patrón directo, no parece que
sea excesivo optimismo suponer que podemos hacer juicios sobre ellas y extraer conclusiones de
valor permanente (...) El militar, marino o aviador profesional se encuentra con dos grandes dificul-
tades para capacitarse en el mando. La primera es la singularidad de su profesión, porque puede
ocurrir que no ejerza prácticamente más que una vez en su vida, si es que eso ocurre. Puede compa-
rarse con la de un cirujano que durante toda su existencia tuviera que experimentar con maniquíes
para llegar a hacer una operación real; o con un abogado que apareciera solo una o dos veces
ante un tribunal al final de su carrera, o con un nadador profesional que se hubiera pasado la vida
practicando en terreno seco para participar en un campeonato olímpico del que dependiera todo
el éxito de su nación.
La segunda, es que el complejo problema de mandar un ejército puede ocupar su pensa-

miento y sus facultades hasta el punto de hacerle olvidar fácilmente para qué lo manda. Las difi-
cultades que tiene la administración, disciplina, mantenimiento y suministros de una unidad del ta-
maño de una ciudad media son suficientes para ocupar a un mando superior hasta hacerle excluir
de sus preocupaciones el problema real: la conducción de la guerra.
No puede sorprendernos que haya habido tantos y tan frecuentes fracasos entre los man-
dos superiores al principio de cualquier guerra. Estos hombres desafortunados pueden tardar de-
masiado en adaptarse a la realidad por falta de una rigurosa reflexión sobre cómo sería de verdad
la guerra, o por haber conformado de tal modo su mentalidad, a fuerza de pura administración,
que han dejado de ser militares a todos los fines prácticos. La ventaja de que gozan los marinos a
este respecto es muy destacada, porque nadie que tenga el mando de una nave en el mar, lo mismo
si es un buque de guerra que un chinchorro, está absolutamente en paz.
Si ahora no hay guerras en las que el militar profesional pueda aprender su oficio, está
prácticamente obligado a estudiar las del pasado. Porque, dejando a un lado todas las diferencias
históricas, las guerras se siguen pareciendo entre sí más que a cualquier otra actividad humana.
Todas se hacen como, decía Clausewitz, en un elemento especial de peligro, temor y confusión. En
113
Capítulo 6
todas intervienen grandes masas humanas, cada una de las cuales trata de imponer su voluntad
a la otra por la violencia; y en todas ellas se producen acontecimientos que no son concebibles en
ningún otro campo de experiencia. Por supuesto, las diferencias que establecen entre una y otra
guerra los cambios sociales o tecnológicos son inmensas, y estudiar torpemente la historia militar
sin tener en cuenta esos cambios puede ser más peligroso que no estudiarla en absoluto. Como el
estadista, el militar tiene que singlar entre el peligro de repetir los errores del pasado por ignorar que
se han cometido y el de mantenerse sujeto a unas teorías deducidas de la historia pasada aunque
los cambios de las condiciones las hayan puesto en desuso. Podemos ver, por una parte, analogías
deprimentemente estrechas entre los errores cometidos por los jefes británicos en el Desierto Occi-
dental durante sus operaciones contra Rommel en 1941 y 1942 y aquellas otras en que incurrieron
los comandantes austriacos contra Bonaparte en Italia, en 1796 y 1797; generales experimenta-
dos y acreditados, al mando de tropas valerosas y bien equipadas, pero lentos en sus reacciones,
obsesionados por la seguridad y dispersando sus unidades para no correr riesgos. Por otra parte,
tenemos al Estado Mayor General francés, estudiando diligentemente en 1914 y 1939 las lecciones
de la ‘vez anterior’ y, por ello mismo, cometiendo desaciertos estratégicos y tácticos de consecuen-
cias lamentables: en 1914, conduciendo las operaciones con una ferocidad ofensiva que les podría
haber dado victoria en 1870, pero que ahora no se traducían más que en una matanza; y en 1939,
preparándose para la lenta y concienzuda ofensiva metro a metro que hubiera sido eficaz a fines
de la Primera Guerra Mundial, pero que ahora estaba totalmente anticuada. Las lecciones de la
historia nunca son claras. Clío es como oráculo de los Delfos: sólo en retrospectiva, y casi siempre
demasiado tarde, podemos entender lo que intentaba decir”. 73
73 Howard, Michael. Las Causas de las Guerras y Otros Ensayos. Colección Ediciones Ejército, Madrid, 1987,
pp. 240-245.
114
CAPÍTULO 7
MONITOREO
Y a me he referido a las dificultades para ver aquello que ocurre frente a nuestros
ojos. Debiera ser un poco menos difícil para un observador ilustrado, alguien que
sabe lo que busca y que no se limita a ver en actitud neutral y desinteresada.
Las primeras señales de una nueva tendencia o atisbos del surgimiento de un nuevo
contexto, observados a tiempo y seleccionados con el fin de ser utilizados en el análisis pros-
pectivo, resultan altamente redituables en tanto marcan el camino como eventos precursores
del futuro que se busca.
La prospección temprana de nuevos contextos exige la oportuna identificación de

eventos precursores.
El monitoreo “es un medio sistemático para identificar precursores y usarlos para proveer
aviso por adelantado”.74Este método se define en cuatro pasos: recolección de información, fil-
trado, evaluación y definición de umbral.
a) Recolección: este paso entrega información al sistema. Debe existir un diseño

organizacional establecido, habilitado con medios para cubrir las fuentes de in-
formación esencial y pertinente. Como es natural, lo primero es definir cuáles
son dichas fuentes.
b) Filtrado: deben entrar al sistema aquellos datos relevantes al asunto a prospec-

tar, descartándose el resto, incluso aquellos de valor histórico (que pueden cons-
tituir archivos específicos, pero separados del material que contiene información
útil a la prospectiva de interés). La fase de filtrado es necesariamente institucio-
nal, en la que deben participar tantas instancias organizacionales como sea po-
sible, en función de sus especialidades.

115
Capítulo 7
c) Evaluación: habiéndose descartado la información considerada como no rele-

vante, aquella que pasó por el filtro de la relevancia debe ser evaluada a fin de
establecer su importancia y posible impacto (¿afecta a nuestra organización?,
¿señala una nueva tendencia?, ¿modifica una tendencia?, ¿deja obsoletos algu-
nos de mis equipos, procesos o planes?, ¿confirma un patrón concordante con
las señales anteriores?, ¿se distancia de ellos?).
Como se puede apreciar, en base a las interrogantes, que cabe hacerse en la fase de
evaluación, también se requiere el apoyo analítico por parte de la organización. Los eventos no
cuentan en sí mismos, sino en la medida que sustenten distintas hipótesis acerca de su signifi-
cación y proyección en una secuencia lógica a futuro. Con el tiempo, y a medida que se recaba
más información, algunas hipótesis se fortalecen y otras se debilitan y, como el objetivo es pros-
pectar, hay que emitir las alarmas del caso antes de que una de esas hipótesis se vea confirmada
por su materialización, por los hechos. Ese es el sentido de la cuarta y última fase.
d) Definición de umbral: en la trayectoria de cada hipótesis, se debe establecer un

punto, considerado como umbral de alarma, cuya función es comunicar el valor
de la hipótesis en el análisis prospectivo. Por cierto, existe el riesgo de imponer
un umbral débil o inestable y prospectar equivocadamente, como el cuento del
lobo, pero se debe tener presente el riesgo de no anunciar oportunamente la
presencia del lobo a la espera de eventos que fortalezcan la hipótesis.
Estos cuatro pasos son interactivos y no lineales; constituyen un continuo ajustado

permanentemente bajo la supervisión del analista, quien debe revisar la hipótesis a la luz de la
nueva información y someter a juicio crítico cada umbral.
Los sectores de búsqueda son del mismo espectro ocupado en otros métodos como el
de construcción de escenarios (sectores) y analogía histórica (dimensiones).
Un sistema de monitoreo suele mantener una estructura clásica que la hace fácilmente
distinguible en organizaciones gubernamentales y no gubernamentales de análisis político y
de inteligencia. Un subsistema de recolección de información bien establecido, debe contener
los siguientes elementos: (a) contar con un presupuesto y medios para proveerse de fuentes
abiertas (diarios, revistas especializadas, libros, televisión); (b) tener una estructura operativa
intra e interorganizacional para acceder a fuentes cerradas. Cancillerías, Ministerios de Defen-
sa y agencias de seguridad suelen intercambiar algún grado de información entre ellos y tie-
nen dispositivos, nunca completamente satisfactorios ni sistémicos, formales e informales de
cooperación entre unidades propias en su interior; y c) contar con un subsistema de análisis
compuesto por profesionales especialistas. Es usual en las cancillerías que las capacidades ins-
titucionales de análisis se encuentren dispersas, atendiendo materias por áreas geográficas y
en las propias embajadas, ejecutando con más o menos apego al método, las cuatro fases del
monitoreo. Otro tanto se puede decir de los organismos de la Defensa, aunque en estos últi-
mos hay unidades que se denominan formalmente como de análisis y que tienen definida su
misión y calendarizada la entrega de informes relativos a las materias que monitorean.
116
MONITOREO
Por último, think tanks y universidades operan asimismo pequeños (y grandes tam-
bién) centros de estudios o núcleos de seguimiento y análisis sobre materias específicas en los
que el monitoreo es un método principal.
EJEMPLO 7.1: Monitoreo de Tecnología UAV y Pronóstico de Alerta

sobre Escuelas de Vuelo y Fuerzas Aéreas.
En el ejemplo 4.14 se señaló la aparición de vehículos voladores alemanes sin pilotos

en la Segunda Guerra Mundial. A las bombas voladoras V1 y V2 se sumaron varias configu-
raciones de bombarderos y cazas que caían sobre blancos preestablecidos. El desarrollo de
giroscopios eficaces, de cohetería de gran alcance, de sistemas cibernéticos de de orientación
y de impulso jet, ha seguido una trayectoria clara hasta los Unmaned Aerial Vehicles (UAV) con
capacidades que ya están alcanzando a los de la tecnología de los vehículos aéreos tripulados.
Aparatos voladores de efecto estratégico, de gran autonomía y capacidad de monito-

reo, UAV tácticos potentes y con capacidad de combate y reconocimiento ya están entrando
en servicio en Estados Unidos. Esta tendencia proyecta una proliferación de estas capacidades
aéreas, manejadas a control remoto por personal con instrucción muy básica y sin arriesgar
vidas humanas ni equipos de alto costo. Unidades tácticas muy pequeñas ya están equipadas
con estos pequeños avioncitos sin piloto.
No hay vuelta atrás y, evidentemente, los umbrales de pronóstico temprano ya deben

haberse cruzado en las potencias de primera línea y deben estar anunciándose en las de se-
gunda.
Veamos las fases del método prospectivo de monitoreo en este caso.
a) Recolección de información: la Agregaduría Aérea a la embajada del país X en

Estados Unidos constituye uno de los principales puntos de captación del subsis-
tema de recolección de información de medios, doctrinas y políticas de defensa
y aeronáutica militar en ese país, tendencias y visión de futuro. A ello agréguense
visitas de alto nivel, estudios de Estado Mayor, asesores en materias de defensa,
libros e internet consultados por unidades en el país X.
Todo ello en conjunto, no podría dejar de avistar lo que se viene en la aviación y el

impacto de los ingenios UAV en las Fuerzas Armadas, como asimismo en su orgánica, procedi-
mientos, doctrinas de empleo, cultura organizacional e intereses corporativos.
b) Filtrado: a los efectos de monitoreo, debe haberse establecido previamente un

conjunto de elementos a monitorear, entre los que tiene que estar incluido el
monitoreo del desarrollo de los UAV, con una unidad responsable de hacerlo y de
informar periódicamente al respecto. Todo lo demás se omite y no se remite al
sistema encargado del análisis. Así, el primer filtro lo constituye la misma agrega-
117
Capítulo 7
duría en Washington, al enviar a X solo aquella información pertinente y no todo

el material de prensa que recopila; no envía uno, dos o más periódicos enteros,
sino que selecciona y recorta o copia lo que sea materia de los asuntos a moni-
torear (más aquellos aspectos que no están en la lista, pero que se evalúan como
temas emergentes o de interés trascendente).
Estando ya la información en el país X, entra al sistema de monitoreo UAV solamente

aquel material relacionado, filtrando todo el resto, inclusive lo novedoso o emergente, que se
deriva a otras instancias que, a su turno, pueden descartarla o agregarla a la lista de objetivos
de monitoreo prospectivo.
Normalmente, es una pequeña unidad de análisis o de inteligencia la encargada de

efectuar el monitoreo, pero es recomendable que esa unidad o el analista responsable tenga
acceso a consejos especializados e intercambios de opiniones con otras unidades de la orga-
nización, con el fin de profundizar el filtrado. Entonces, los aspectos de personal, por ejemplo,
debieran ser revisados por un experto, para saber si la información recibida en este ámbito es
relevante o puede descartarse. La información relevante muchas veces no es clara, viene con
ciertas claves o códigos que esconden intereses personales, grupales o corporativos con gran
mimetismo semántico, de modo que solamente algunos expertos son capaces de leer esas
sutiles señales en un mar de ruido.
c) Evaluación: los distintos filtros a los que se sometió la información entrante al

sistema monitor (investigación y desarrollo, finanzas, aeronáutica, producción,
política, etcétera) ya constituyen una evaluación, aunque no formalmente. Lo
que se realiza en esta etapa es una evaluación del impacto a nuestra organiza-
ción (a la del país X). En este ejemplo, el informe de evaluación del monitor pros-
pector debe orientarse a responder cuestiones como:
-¿Qué subsistemas se verán afectados? (por ejemplo, las escuelas que producen pilo-
tos y las unidades de reconocimiento aéreo en una primera fase).
-¿Cómo afecta a la misión de la organización? (Por ejemplo, la fuerza Aérea del país X
enfrentará una severa competencia por parte de las demás fuerzas en la medida que puedan
operar sus propios UAV sin requerir las cuasi-monopólicas competencias de las que actual-
mente disfruta la Fuerza Aérea, obligando a redefinir su misión institucional y buscar un nuevo
nicho de negocios en el ámbito de la Defensa Nacional).
d) Definición de umbral: finalmente, las distintas hipótesis acerca del futuro de los
UAV y de los posibles cursos de impacto en la organización son revisadas a la luz
de este nuevo ciclo analítico donde se fijan condiciones de umbral, las que una
vez cumplidas, darán origen a una alerta prospectiva temprana que permita: (a)
iniciar acciones para prevenir efectos indeseables, (b) intentar evitarlos si ello
fuese posible, (c) prepararse para enfrentarlos si ello fuese inevitable o (d) alistar-
se para aprovechar los beneficios si se previese una oportunidad.
118
MONITOREO
El umbral podría estar determinado, por ejemplo, por los siguientes eventos:
- UAV con alcance subcontinental.
- UAV con precios y proyección de venta tales que lo volverán, en menos de un de-
cenio, en un arma al alcance de sus potenciales adversarios (podrán adquirirlos y
operarlos).
- UAV ha vencido en combate (real o simulado) a aviones con características simi-

lares a los de nuestra propia Fuerza Aérea.
- UAV probado con éxito con algunos roles que actualmente nuestra propia Fuer-
za Aérea desarrolla con aviones.
Cuando estas cuatro cosas hayan ocurrido, sonaré la alarma para que mi Fuerza Aérea
comience a abandonar el ciclo tecnológico, organizacional y financiero actual y se prepare para
otro que explote en todo su potencial la nueva tecnología robótica, transitando el doloroso
camino de dejar atrás hábitos, modos de vida y tradiciones.
Se puede dar el caso que los UAV sean para una Fuerza Aérea, amenazas y oportuni-
dades a la vez. Podría ser que marquen el fin de los pilotos, pero que signifiquen un boom para
unidades de ingeniería aeronáutica o fábricas militares. Si se llega a tiempo (o sea, previsto con
anticipación el cambio y planificada la transición) las mutaciones de la Fuerza Aérea del país
X (así como del resto de sus ramas) pueden ser menos traumáticas y menos riesgosas para la
nación en su conjunto.
Comentario:
Es trascendente considerar que el esfuerzo de monitoreo, como cualquier trabajo
analítico prospectivo, de nada sirve si el escalón decisional no lo lee. Por eso los in-
formes de cualquier naturaleza, pero especialmente los de análisis de prospectiva
estratégica, deben ser muy resumidos y expuestos en no más de dos o tres carillas.
Todo el resto de los antecedentes, cálculos y registros deben ir en apéndices anexos.
¿Por qué?, porque los decisores están abrumados atendiendo urgencias administra-
tivas y tienen muy escaso tiempo disponible para ejercer la función que se supone
deben ejercer a tiempo completo (las organizaciones delegan hacia arriba y no ha-
cia abajo, como debería ser según los teóricos).
EJEMPLO 7.2: Monitoreo Geofísico.

Predecir terremotos es vital. Los esfuerzos prospectivos descansan en el método de mo-
nitoreo, pese a que en China se utiliza el método de correlación con una variable líder o pre-
cursora: los pájaros y ciertos animales. Cuando cambian de comportamiento, minutos e incluso
horas después se produciría un terremoto. Hay un caso particularmente exitoso en que se salvó
una ciudad completa, cuyos habitantes fueron obligados a abandonar sus casas una noche y el
119
Capítulo 7
terremoto que sobrevino no dejó ninguna en pie, así como hay también fiascos y falsas alarmas
producto de pájaros malhumorados o perros enamorados.
Dejando el ejemplo chino aparte, la prospectiva sismológica ha descansado en un mé-

todo más directo: el monitoreo de la actividad sísmica y el mucho más eficaz monitoreo de la
actividad volcánica.
Para ello se define una zona de características geológicas y sismológicas bien acotadas
(la Falla de San Andrés, por ejemplo) y se coloca una red de sensores especiales (sismómetros)
capaces de medir los movimientos que resultan imperceptibles al hombre (pero sí a los pájaros
y perros, según los chinos), conectados a una central de análisis de datos, los que a su vez pasan
como insumo principal a los centros locales y remotos de análisis. Si existe un volcán cercano
como principal sospechoso, se monitorea un conjunto de variables que proporcionan gran pre-
dictibilidad acerca de su futuro comportamiento, entre las que se cuentan: geoquímica de ga-
ses, geoquímica de aguas, deformación superficial, cambios de temperatura, microsismicidad,
variaciones en el contenido de frecuencia de los sismos (si son lentos, hay desplazamiento de
magma), alteraciones en la flora y fauna del entorno y otras por el estilo.
Tenemos entonces, tres fases del método: (a) la recolección de datos a través de la red
sismológica y los dispositivos de observación vulcanológica; (b) el filtrado automático de los
sismómetros (no registran otra cosa que movimientos subterráneos. No confunden un temblor
de tierra con la vibración de las ventanas producto de la resonancia de un avión, por ejemplo)
y el filtrado de los analistas (sismólogos, vulcanólogos, geólogos y geofísicos), quienes inter-
pretan las lecturas registradas y son capaces de distinguir una explosión atómica subterránea
de un evento tectónico natural y espontáneo; y (c) la evaluación del dispositivo de análisis de
la tendencia sísmica. Finalmente, cuando se observa que los datos apuntan hacia una curva
ascendente, y que al extrapolar su curso más probable llevaría a un escenario de terremoto, los
científicos suenan las alarmas del caso. El umbral está preestablecido, entre otras cosas, porque
las curvas de registro sísmico se comparan con los comportamientos anteriores (analogía), y los
programas de computación (como los del clima) tienen algoritmos de calibración y proyección
que permiten simular el comportamiento futuro en términos probabilísticos, cada vez más cer-
teros.
Comentario:
Un caso muy similar plantean los centros de monitoreo de maremotos o tsunamis,
que mediante boyas conectadas vía satélite a centrales monitoras leen permanen-
temente los niveles del mar. Cuando una ola anormalmente grande, cruza los um-
brales específicos, se activan alarmas costeras, por ejemplo, el Centro de Alerta de
Tsunamis de Hawai avisa a la costa oeste norteamericana cuando sus sistemas le
indican que una determinada onda no desaparecerá en el Pacífico, sino que llegará
a tierra, y esa alarma temprana la activará, en función de las condiciones determina-
das previamente (el umbral).
120
MONITOREO
Las fallas del monitoreo no se refieren al método propiamente tal, sino a las deficien-
cias organizacionales que lo operan en su interior. Volveré sobre este importante as-
pecto más adelante, pero veamos ahora un ejemplo de ello en relación al maremoto
que afectó principalmente a Indonesia el año 2004: “Ayer salieron a luz los intentos
desesperados de tres monitores sísmicos estadounidenses para advertir a las naciones
del océano Índico de la aproximación de un tsunami. Los geofísicos, miembros del Cen-
tro de Alerta de Tsunamis en el Pacífico en Honolulu, estaban de turno el día de navidad
cuando se produjo el enorme terremoto subterráneo frente a Sumatra. Ellos supieron
durante horas de la catástrofe inminente. Solo 18 minutos después del sismo, las auto-
ridades emitieron una alerta de tsunami por e-mail a través de todo el Pacífico, pero se
dieron cuenta que las víctimas más potenciales no estaban entre sus clientes, naciones
de esta cuenca, porque el impacto mayor estaría en el océano Índico.
Las autoridades en Honolulu sabían que se aproximaba un desastre, pero también sa-
bían que en el océano Índico, donde los tsunamis son extremadamente raros, no tienen
ningún sistema de detección de tales fenómenos ni ningún sistema de alerta. Los fun-
cionarios señalaron que vieron con consternación que no tenían forma de alertar a las
víctimas potenciales, porque no sabían con qué autoridades contactarse en los países
objetivos. Charles McCreery, director del Centro de la Administración Nacional Oceá-
nica y Atmosférica, en Honolulu, declaró: ‘Tratamos de hacer lo que estuvo a nuestro
alcance. No tenemos contactos en nuestra agenda con nadie en esa parte del mundo’.
La frustración era saber que aunque se pudiera ubicar a los líderes de gobierno, una
mayoría de países no tiene un mecanismo de defensa civil eficaz para difundir la alar-
ma a la población. Los geofísicos trabajaron por horas emitiendo la alarma mientras la
ola mortal seguía su curso”.74
75
EJEMPLO 7.3: Monitoreo de Movimiento Militares en las Crisis

Internacionales.
Entre las condiciones para que las crisis vecinales puedan ser definidas como tales,
está que deben existir desplazamientos y maniobras militares. A veces son movimientos y de-
mostraciones de fuerza para presionar dentro de la crisis y a veces son escaladas que se con-
vierten en ataques, pasando así a la guerra. El problema para el país que defiende el statu quo,
es saber si la maniobra del país desafiante obedece al primero o al segundo objetivo. ¿Hasta
cuándo avanzará una gran fuerza militar del otro país hacia el nuestro, sin arriesgarnos a ser
atacados por sorpresa? Ese es el umbral de alerta.
Por esta razón, una escuela desaconseja mantener fuerzas mayores en presencia muy
cerca de la frontera. Una unidad perdida se puede acercar a la línea incluso cruzarla y estalla
el conflicto. El umbral no solamente es físico, sino que también procedimental y cuantitativo.
No da lo mismo que el otro país movilice mil que cien mil reservistas, ni resulta indiferente que
75 Artículo “Inútil Monitoreo”. Diario El Mercurio, 30 de diciembre, 2004, Santiago, Chile.

121
Capítulo 7
acuartele el 20% de sus pilotos o el 95% de ellos. Son señales muy distintas y proyectan peligros
muy diferentes.
El monitoreo de los maniobras militares en tiempos de crisis, es esencial. El país desa-

fiante tiene dos posibles cursos de acción a su disposición: (a) amenazar y anunciar el ataque
(alternativa de muy frecuente uso) y (b) atacar por sorpresa. En ambos casos debe haber reali-
zado exactamente los mismos preparativos:
- Concentrar el material de guerra

- Completar unidades
- Distribuir munición
- Distribuir combustible
- Desplegar logística y fuerzas en orden de batalla
- Aumentar el tráfico de las telecomunicaciones
La inteligencia militar monitorea estos y otros aspectos y, además, sabe interpretar

cuándo el ataque podría ser inminente. Pasado ese umbral, las fuerzas propias deben preparar-
se para recibir un ataque, sea que este se materialice o no. Otro tanto, hacen los niveles político
y diplomático, monitoreando sus propias variables y registrando minuto a minuto si sus lectu-
ras se tornan críticas (llegando al umbral).
Veamos parte de las experiencias de monitoreo prospectivo aplicadas por Chile en la

crisis con Argentina (1978-1982): “La situación estuvo bajo análisis y la flexibilidad en el uso de
las posibilidades por parte de Chile se debe a ello. En la cancillería, por ejemplo, el ministro Cubillos
‘acostumbraba a reunir diariamente al comité asesor, a veces a solas, otras con asistencia de la
plana mayor del ministerio. En cierta oportunidad nos llegó la información de que el ministro de
Relaciones Exteriores de Brasil haría (…) una visita oficial a Estados Unidos. Ernesto Videla sugirió
entonces que yo viajara a entrevistarme (…) con el canciller Azeredo da Silveira para informarle
(…) de la grave tensión existente con Argentina’. El canciller del Brasil consultó con el Presidente la
posibilidad de incluir este asunto en las conversaciones con Washington, cosa que decidió favora-
blemente (…) y ‘no tardamos en saber que la gestión realizada por Azeredo da Silveira había sido
exitosa. Desde varias capitales latinoamericanas y europeas, también del Vaticano, llegaron noti-
cias de que los embajadores de Estados Unidos habían expresado su preocupación por un posible
conflicto armado entre Chile y Argentina’”76
“Durante la evolución de la crisis, el monitoreo fue permanente y con rigurosa disciplina se

analizaron las alternativas que se abrían para manejar la crisis. Y se decidía de conformidad a un
criterio de optimalidad, con muy poco o nulo ruido organizacional. Así cuando a fines de 1978, la
guerra se venía encima (…) se monitoreaban las variables que permitían leer las señales argentinas
y se hacía rigorosamente. Se llevaban, por ejemplo, estadísticas de la información aparecida en la
prensa vecinal y mundial, y estadísticas de las violaciones argentinas al espacio aéreo, marítimo y
76 Bernstein Carabantes, Enrique. Recuerdos de un Diplomático. Representante ante el Papa Mediador

1979-1982. Volumen IV, Editorial Andrés Bello, Santiago, Chile, 1989, p. 14.
122
MONITOREO
terrestre de Chile. Su curva se consideraba en el análisis situacional. Esto constituye un mecanismo

cibernético casi puro”.77
El Gráfico 7.1 es la representación lineal de esa crisis bilateral según los modelos pro-
porcionados por la Teoría de Crisis, en la que se explicita el concepto de “umbral crítico”78
Gráfico 7.1
Gráfico de la Crisis entre Chile y Argentina
Finalmente, la máquina militar argentina se reorienta hacia otro objetivo, al este, y

descarga toda su energía en las Islas Falkland-Malvinas en abril de 1982. Un simple monitoreo
de la prensa argentina permitía observar señales clarísimas de lo que se avecinaba (otra cosa es
que no hayan sido, eventualmente, consideradas). En marzo de 1982, el semanario argentino
Siete Días adelantaba en un ejercicio de “periodismo de anticipación” lo que ocurriría pocos días
después, en un extenso artículo de diez páginas titulado “Argentina Recupera las Islas Malvinas”.
Comenzaba así: “La decisión la toman tres comandantes, el Jefe de Estado Mayor Conjunto plani-
fica la estrategia, define el plazo y asigna las fuerzas. El canciller se encarga del costado político y
diplomático. Y un comando conjunto de las tres fuerzas ejecuta el objetivo final de la misión: recu-
perar la soberanía argentina en las Islas Malvinas. El gobernador británico en Puerto Stanley, Rex
Hunt, organiza la resistencia. Margaret Thatcher, en reunión permanente con su gabinete, ordena
una respuesta enérgica. Los representantes ingleses ante las Naciones Unidas negocian, porque se
dan cuenta que la postura británica no podrá reunir los votos mínimos en una reunión del Consejo
77 Gallardo Puelma, Aquiles, op. cit. pp. 195-196

78 Ibídem, p. 180
123
Capítulo 7
de Seguridad. Y el contralmirante Mackenzie, comandante de Gibraltar, manda unidades para de-

fender las ‘Falkland Islands’.
Esta historia, por supuesto, no sucedió. Es una ficción periodística armada sobre un fondo
de verosimilitud. Que muy bien pudo haber sucedido o podrá suceder en el futuro, tal cual la conta-
mos. Quizá con otros protagonistas, quizá de otra manera. Los nombres, los escenarios, los elemen-
tos, están al alcance de la mano. No hay ningún informe secreto y misterioso en este texto. Lo que
sí hay, es una cuidadosa elección de apasionantes circunstancias, que entremezclan la ficción y la
realidad hasta confundirlas. Siete Días imaginó esta historia”.79
El gobierno militar argentino hizo exactamente lo que anunciaba el artículo, resultan-

do de alto valor prospectivo para cualquiera que monitorease el tema. El resultado final de la
operación militar, sin embargo, no resultó el esperado, por cuanto el Reino Unido recuperó el
archipiélago. Es evidente que el plan de desembarco fue filtrado para tantear las reacciones
políticas, principalmente de Washington y Londres, en la certeza de que sus sistemas de moni-
toreo sonarían las alertas del caso. Las islas no recibieron refuerzos y Estados Unidos no entregó
a Buenos Aires ningún ultimátum, con lo que los sistemas argentinos de monitoreo, a su turno,
aparentemente evaluaron esas señales como una luz verde para proceder a la ocupación.
Comentario:
La prospectiva falló para los ingleses, estadounidenses y argentinos. Todos los deci-
sores se equivocaron. ¿Qué falló? De seguro no fue el método de monitoreo. Fueron
los filtros sicológicos de los decisores.
He aquí que el drama del analista prospector no difiere del drama del asesor, porque
en general son la misma persona. El aviso de que viene el lobo no implica que la au-
toridad competente deba considerarlo en su propio análisis decisional.
“Existen impedimentos para materializar un buen diagnóstico. Los decisores evalúan sus
alternativas y resuelven en base a lo que ellos creen que saben acerca de la naturaleza de sus opo-
nentes y de los instrumentos a disposición de estos (tales como disuasión, manejo de crisis, diplo-
macia coercitiva, manejo de alianzas, conciliación, escalada, detente, etc.). Por lo tanto la calidad
de la ‘imagen del oponente’ resulta fundamental. Una equivocada percepción de sus motivaciones,
capacidades, objetivos, estrategias y tácticas dará origen a un mal modelo de él, la información
que obtengamos será distorsionada, el diagnóstico de la situación será pobre y la evaluación de las
alternativas y posteriores decisiones serán defectuosas.
La política exterior no solo requiere construirse en base a valores o criterios de interés na-
cional, sino que demanda también capacidades analíticas para establecer un adecuado cuadro de
la situación. El diagnóstico depende más de la interpretación de la información disponible, que de
su cantidad, de manera que disponer de un buen modelo del ‘estilo de comportamiento’ del opo-
79 Interesante resulta la presentación que hace la revista de los autores del reportaje: H.A. Investigación Perio-
dística: “en Buenos Aires: O.M. y Roque Escobar. En Malvinas: I.C. y O.L. En Nueva York: Héctor D’Amico. En
Londres: Juan Estigarribia”. Revista Siete Días, marzo 1982, Buenos Aires, Argentina.
124
MONITOREO
nente es clave para un buen uso de la información disponible. Existe un abundante constructo teó-
rico descriptivo que permite identificar las causas que determinan una imagen desperfilada y este-
reotipada del oponente en una crisis, pero se ha avanzado poco en términos prescriptivo y resulta
difícil sustraerse a esas fallas. Estas dificultades para comprender con más fidelidad a la contraparte
tienen orígenes colectivos (culturales), organizacionales, grupales e individuales.
El etnocentrismo es considerado como el principal causante de un mal diagnóstico. El et-

nocentrismo es un fenómeno social por el cual las comunidades observan al mundo teniendo como
centro de él a su propio grupo; perciben e interpretan a otras sociedades de conformidad a su propio
marco de referencia, e invariablemente los juzgan interiores (…). En el sistema internacional cada
actor posee en su mente un ‘filtro psicológico’ que interpreta, categoriza, rechaza, asimila e incluso
modifica la información que recibe. El filtro psicológico considera imágenes, creencias, intenciones,
expectativas, experiencias, etc.
Las principales hipótesis de percepción errónea por causas psicológicas planteadas en el

campo de las relaciones internacionales son:
1. Los decisores tienen a situar la información entrante en el contexto de sus propias

conceptualizaciones e imágenes preexistentes, influenciando éstas su interpreta-
ción.
2. Las personas ven lo que esperan ver en función de sus expectativas y evitan procesar
información discrepante.
3. Los actores no se percatan de que una evidencia consecuente con su concepción teó-
rica de la situación, puede serlo también con otros modelos mentales e interpretarse
de un modo distinto.
4. Los decisores tienen poca disposición a alterar sus imágenes y preconcepciones y a

dar una lectura distinta a la información que reciben.
5. Las imágenes que se desea proyectar, a través de determinadas acciones, no se lo-

gran porque las acciones no se ejecutaron a la perfección (generaron ruido).
6. Los actores tienden a percibir el comportamiento de terceros como más centraliza-

dos, planificados y coordinados de lo que realmente son, no considerando situacio-
nes accidentales y ruido no deseado.
7. Los actores tienen a atribuir la hostilidad de terceros a motivaciones de esos terceros

y no a considerarla como reacción al propio comportamiento.
8. Los actores tienden a ver a otros países como más hostiles de lo que realmente son.
9. Al revés, a un actor le cuesta creer que el otro pueda percibirlo como una amenaza.
125
Capítulo 7
10. Los actores creen que cuando hablan claro se les entiende igual de claro, sin consi-
derar que pueden estar proyectando una imagen mucho menos favorable de la que
desean proyectar o creen que están proyectando.
11. Un actor tiende a creer que lo que es importante para él, es importante para el otro
(…)
Como hemos visto, la percepción errónea tiene amplio espectro causal, pero su peligro
estriba en que puede conducir a un diagnóstico equivocado. Una situación de conflicto grave, en
plena crisis, en una etapa prebélica, obviamente puede terminar en guerra. El lugar y el momento
del ataque constituirán una sorpresa situacional. Por eso es que suele ironizarse al respecto, cuando
se dice que la teoría de sorpresa es útil solamente en análisis ex pos facto y pos mortem. La teoría de
sorpresa es una poderosa herramienta explicativa, pero muy ineficaz como instrumento predictivo,
pero a efectos de reforzar el argumento de que el proceso decisional a nivel estratégico ocupa poca
información, viene al caso señalar que las señales entrantes a un sistema decisional tienen básica-
mente tres fuentes de ruido:
a) Las barreras de ruido generadas por el comportamiento del otro país en conflic-
to;
b) El medioambiente conflictivo en que se desarrolla la crisis: los actores regionales

y el telón internacional de fondo a través de los cuales se interpretan las señales;
y
c) El ruido autogenerado: conceptos, percepciones, doctrinas, estructuras organi-

zacionales, políticas burocráticas, etc.
La sorpresa ocurre en presencia de información de alerta, siempre, en todos los casos.

‘Cualquier proceso decisional o trabajo de inteligencia puede (…) dividirse en tres niveles de análi-
sis (AAA):
a) Adquisición
b) Análisis
c) Aceptación
Las dificultades o problemas crecen en el mismo orden. Es relativamente fácil adquirir in-
formación, más difícil analizarla y lo más difícil, convencer a los que toman las decisiones o a los
políticos para que acepten el análisis.
Casi todas las fallas ocurren en el nivel de aceptación, menos en el nivel de análisis y casi
ninguna en el nivel de adquisición”.80
80 Handel, Michael I. en Gallardo Puelma, op. cit. pp. 66-70

126
MONITOREO
EJEMPLO 7.4: Monitoreo de Calidad del Aire en la Ciudad de Santiago de

Chile.
La ciudad de Santiago se ha desarrollado en una anomalía geográfica del valle cen-

tral. Los cerros que la rodean, ocasiona escasez de vientos y de ventilación, concentrándose
en el centro de la ciudad y sectores aledaños, los gases que se producen por diferentes moti-
vos. Durante los meses de invierno, se genera un fenómeno bautizado como inversión térmica
que impide la salida de los gases, con las consecuencias para la salud. Esta situación obliga a
tener una batería de medidas de control de emisiones muy estrictas, con niveles restrictivos
de graduación creciente dependiendo de la carga de contaminantes que tenga la atmósfera
santiaguina. Pero las restricciones, tanto prohibiciones de circulación a vehículos motorizados,
como paralización de los procesos productivos deben anunciarse con anticipación. La policía
no puede de un momento a otro salir a detener automóviles o cerrar fábricas. Hay que sonar
la alarma un día antes. Finalmente, entonces, el asunto se reduce a prospectar con un día de
anticipación si habrá necesidad de tomar medidas restrictivas o no.
(a) Recolección: para ello, la ciudad cuenta con una red de censores de gases y material
particulado que nutren de información a un sistema. Éste los recoge e ingresa a un programa
de computación denominado “modelo predictivo”, proyectándolos en función de las variables
de pronóstico meteorológico y que calibra según la información histórica.
(b) Filtrado: los analistas deben reconocer las lecturas anormales en alguna estación
de monitoreo, para evitar generar una falsa alarma. Es usual que la gente de la periferia queme
ramas en la noche o fabrique ladrillos utilizando neumáticos como combustible. También están
quienes pasan por fuego los cables de cobre, para remover su cubierta plástica y quedar en
condiciones de ser vendido. Estos actos pueden elevar severamente las lecturas del monitor
local, pero no representan un peligro general, más bien dan cuenta de una fuente local intensa
y lo más probable es que al amanecer ya no exista. Todas las anomalías son filtradas.
(c) Evaluación: el modelo predictivo arroja su pronóstico y la decisión pasa a una fase
de evaluación de varios criterios, como ser, técnicos, económicos y políticos. Si la Intendencia
metropolitana lanza una alerta y dispone un cierto nivel de restricciones habrá costos econó-
micos. ¿Qué sucede si resulta falsa alarma y al día siguiente la contaminación medioambiental
se desvanece? Se deberá enfrentar la crítica y el descrédito del modelo predictivo, la idoneidad
profesional de los encargados del sistema de monitoreo, y el gobierno se disgustará con el
Intendente.
Una situación inversa, es decir, no lanzar la alerta y encontrarse de bruces con un día
imposible de respirar, tendrá como actores a una población enojada, a los gremios de la salud
pública y a los medios de comunicación mostrando gente asfixiándose en los hospitales. No es
una decisión fácil.
127
Capítulo 7
(d) Definición de umbral: el sistema ha definido tres umbrales de episodio crítico,

cada uno de los cuales da origen a tres medidas de reacción correctiva: alertas, preemergencias
y emergencias.
Comentario:
El monitoreo cumple aquí su función: observar y alertar acerca de un probable epi-
sodio crítico por contaminación. Si las medidas paliativas se adoptan o no, deja de
ser responsabilidad del método prospectivo.
Los médicos insisten en que al modelo predictivo (o sea al programa de computa-
ción) hay que agregarle la variable consultas médicas por enfermedades respirato-
rias, lo que parece bastante lógico (si mis variables meteorológicas y de material
particulado están en una línea justo en el límite inferior de alerta, la autoridad de-
bería observar la tendencia de la curva de enfermedades respiratorias, si es baja no
decreta alarma y si es alta, la declara). Pero el decisor político teme, con razón, que
el umbral del nivel inaceptable de enfermedades que exigirían los médicos sería bajo
y la inclusión de esta variable significaría aumentar el número de episodios críticos
anuales y consecuentemente, mostrar estadísticas políticamente indeseables. En-
tonces, cuando sube la contaminación, los intendentes culpan al clima y a la falta
de combustibles limpios (gas suministrado por Argentina) y si baja lo atribuyen a la
buena gestión de los organismos del Estado a cargo del asunto. Además, cualquier
falla es cargada al sistema de monitoreo y no al proceso decisional de la Región Me-
tropolitana.
Finalmente, los umbrales también son establecidos en base a una suerte de polino-
mio de criterios, el que resulta en un límite sospechosamente alto y permisible de
contaminación para el nivel definido como emergencia, el más grave y paralizante de
los tres, de modo que siempre se exhibe un mínimo número de emergencias, que-
dando la estadística anual conformada casi exclusivamente por alertas y emergen-
cias, lo que suena bastante benigno.
Debo, al tiempo de hacer una aclaración, preparar el terreno para los métodos pros-
pectivos que se presentan en capítulos posteriores y que se basan en la Teoría Orga-
nizacional y Teoría Decisional, que aquí no se está formulando cargos a los gremios
involucrados ni a los políticos. Un médico tiene sus propios intereses y convicciones,
al igual que un político y un administrador de una agencia gubernamental medio-
ambiental. El analista debe entender con meridiana claridad cómo reaccionarán es-
tos actores, porque en prospectiva es deber indicar lo que habrá de ocurrir y no lo
que idealmente debiese ocurrir o lo que parece correcto anunciar. Cada actor inter-
viene en el juego desde su propia perspectiva y conciliando sus propios intereses,
con lo que se aprecia sería el interés general, cosa bastante difícil de definir. Alguien
podría pensar que ese interés general sería respirar aire limpio, lo que se logra fácil-
mente: no hagamos nada, suspendamos todas nuestras actividades. ¡Ah! diría otro,
es que también es de nuestro interés ganarnos la vida, así que hay que transar. Eso,
transar, es exactamente lo que se hace, por ello es que el criterio decisional es un
polinomio: considera muchas variables y varias de ellas no se pueden explicitar (va
en contra de los intereses que quedan conciliados en la transacción).
128
MONITOREO
De la misma manera que el guardia al observa desde el atalaya el entorno de su for-

taleza tiene por instrumentos para su defensa el cuerno y la campana, el monitoreo se debe,
tal como el vigía a su ciudad, a un sistema mayor que lo contiene y al que ha de nutrir con su
información para efectos de producir alertas.
El monitoreo es el método primero y fundamental, sin éste, ningún otro método pros-
pectivo podría existir. Es la madre de todos los métodos. Sin la observación, el método científico
deja de serlo, cosa que no ocurre en otros métodos, como magia, por ejemplo, donde basta
disponer de la varita adecuada para predecir con acierto total que un príncipe llevará vida de
sapo; o como la astrología, arte que permite predecir los detalles del porvenir en base a una
categorización de fechas y paquetes prospectivos estándar, un futuro para cada signo. El mago
no necesita saber de príncipes para batraciarlos ni el operador del horóscopo necesita saber
de usted para decirle que tendrá suerte en el amor. En ambos métodos la observación no es
relevante y es por eso que la prospectiva los deja de lado, aun pudiendo ser, eventualmente
eficaces.
El monitoreo es entonces observación y aviso. Por eso los guardias observan moni-
tores que le muestran lo que las distintas cámaras del circuito cerrado de televisión (CCTV)
distribuidos en el edificio están captando. No lo hacen sólo para informarse mejor, sino porque
es el insumo necesario para su tarea del alertar. ¿Alertar para qué? Para que el sistema, al que
pertenece y del cual es parte, adopte las medidas del caso. Es por eso que las instancias moni-
toras deben estar clara y directamente conectadas con las instancias de reacción del sistema,
tal como la campana y el cuerno cumplen su función con contundente eficacia (contactados
directamente con los oídos de la población).
Así, el monitoreo acompañado de los dispositivos de corrección, en dupla, toma el

nombre de control. Si el dispositivo es automático, como es el caso de un sistema de climatiza-
ción regulado por un termostato, se llama control automático. Si el dispositivo automático de
control es efectuado por un sistema informático digital, se llamará control automático digital
(CAD).
Un edificio inteligente tendrá monitores que revelen el estado de los ascensores, la

temperatura, las bombas hidráulicas, los ventiladores, los sensores de humo y el calor, las puer-
tas y los demás subsistemas del CAD, más el CCTV, operando en tándem con computadores,
de modo que el operador que monitorea pueda intervenir, desconectar, reprogramar o hacer
sonar las alarmas. Esta sala recibe el nombre de sala de control.
Para los decisores militares están las salas CCCC (comando, control, comunicaciones y
computación); en los buques está la CIC o central de información de combate; para los decisores
de nivel político-estratégico están las salas de situación; para el administrador están los indica-
dores que le permiten monitorear la gestión y mantenerlos con lecturas en los rangos compro-
metidos, a través de sus instrumentos de control de gestión; y así sucesivamente.
129
Capítulo 7
En todos los casos, el control no existiría sin el monitoreo.
Por último, y para cerrar el presente capítulo, valga como corolario que de las fallas
organizacionales que anulan los buenos trabajos de monitoreo, se desprende que el decisor
político-estratégico debe preocuparse de tener contactos ineludibles con las instancias de mo-
nitoreo de sus unidades de prospectiva estratégica, en un diseño tan efectivo como el del vigía
y la campana.
130
CAPÍTULO 8
BRAINSTORMING o LLUVIA DE IDEAS
E n un método grupal que aprovecha la imaginación y promueve la creatividad. Los

participantes lanzan ideas espontáneamente con el fin de identificar posibilidades
no exploradas.
El nombre original en inglés y su traducción no literal al español, reflejan fielmente

el concepto central, esto es, que nadie sabe de dónde provienen las ideas. La denominación
en idioma inglés sugiere que el cerebro, producto de algún insondable intercambio eléctrico
entre sus neuronas, ordena algo y de la tormenta nace una luminosa idea. En tanto el título en
español sugiere menos confianza en nuestros medios y propone que caen del cielo. Como sea,
me parece que ambos bautismos son exagerados, atendida la naturaleza de algunas ideas, las
que no alcanzan siquiera a un chispazo en la primera definición y parecen de día soleado en la
segunda.
Empero, ambos conceptos resultan coincidentes e igualmente enfáticos en recoger

la esencia de este método: las ideas se generan afuera, sea en los cerebros o en desconocidas
fuentes exógenas. Hay que cazarlas de modo igualmente dinámico y repentino. El brainstor-
ming o lluvia de ideas es un excelente motor prospectivo. Su producto es similar al del monito-
reo: captura información y la hace entrar al sistema, echando andar el análisis a través de otros
métodos. Por esta razón, he colocado estos dos métodos en capítulos contiguos.
Aunque muy simple, tiene reglas que deben seguirse, porque en razón de ser grupal y
abierto, si no es conducido con disciplina, deriva con facilidad en una reunión poco seria.
El conductor de un ejercicio de lluvia de ideas no debe olvidar que tal vez lo que busca,
es tan sorprendente y poco probable, que parecería una locura o una ridiculez. Recuerden que
lo trivial ya ha sido pensado.
El brainstorming o lluvia de ideas no es un método analítico, sino un método generador

de ideas. El análisis prospectivo se realiza mediante otros métodos. Es un error frecuente que
131
Capítulo 8
el conductor de un ejercicio de lluvia de ideas permita la discusión y el debate entre los partici-
pantes, con los enojos e inhibiciones del caso.
Las ideas se deben anotar tal como surgen, sin exigir relación entre ellas, aunque algu-
nas surjan de otras y muchas veces parezcan o sean la misma con distintos nombres. El propó-
sito es recoger variadas ideas, y si resultan divergentes, tanto mejor.
Los pasos del método son:
1. Elegir y convocar un grupo reducido (máximo 15 personas; en números supe-

riores a ese, los grupos generan comportamientos asambleísticos), idealmente
multidisciplinario y proveniente de varias unidades dentro de la organización.
2. Elegir un lugar aislado, idealmente con un pizarrón visible a todos (una sala de
clases o una sala de reuniones).
3. Anunciar el objetivo de la convocatoria, en este caso la realización de un ejercicio

de lluvia de ideas, describir en qué consiste y explicitar el problema específico.
4. Advertir: (a) que se espera aflore el ingenio y la creatividad de los convocados,

sin reprimir el impulso de lanzar ideas aparentemente extravagantes o fuera de
contexto y (b) que no se permitirán burlas, so pena de ser reprendidos por aten-
tar contra el objetivo.
5. El conductor debe observar las directrices del punto anterior. Una burla o una
ironía de parte del jefe que dirige el ejercicio, hacia un subalterno que confiado
aportó una idea que le causó público , romperá su relación de confianza con él
para siempre.
6. Designar una persona en el rol de secretario. Éste debe anotar las ideas en el pi-
zarrón.
7. Ofrecer la palabra por tiempos muy cortos. Cada participante expone su aporte
de modo sintético.
8. No permitir contra argumentos, críticas o debates. Sí se debe permitir el uso de

una idea lanzada, con el fin de agregar o derivar de ellas, otras ideas.
9. La batería de ideas al final del ejercicio es el conjunto registrado en el pizarrón.
10. Anunciar el fin del ejercicio y agradecer la sinceridad e ingenio de los participan-
tes.
11. De presentarse dudas respecto de alguna idea, el conductor puede solicitar aclara-
ciones al respecto.
132
12. Después del proceso aclaratorio, las ideas repetidas, pero presentadas bajo dis-
tintos enfoques, pueden fundirse y reformularse.
13. Transcribir las ideas a un documento, el que se convertirá en el insumo para la

discusión, evaluación, consideración o descarte por parte de la unidad de análi-
sis.
EJEMPLO 8.1: Cómo Eliminar la Roca que Cayó en el Poblado.

En un pueblo ubicado a los pies de un cerro, rodó una roca hasta quedar situada en la
plaza central, espacio público principal del poblado y lugar de las más representativas activida-
des comunitarias y sociales del lugar. El alcalde, según se dice, reunió a los miembros más ca-
racterizados y reconocidos de la comunidad, solicitándoles ideas para remover la gran piedra:
1. Dinamitarla: parece una idea clásica, pero implica daños colaterales y riesgos
mayores (volaría parte del pueblo y los restos de la roca le caerían encima).
2. Llevársela de ahí (¿cómo?).
3. Trozarla y transportarla por partes (es caro, se requieren taladros neumáticos,

grúa, camiones y personal especialista).
4. Dejarla ahí y rebautizar al pueblito como La Roca (actos administrativos difíciles

y altos costos en membretes, letreros y mapas, además de los inconvenientes
asociados a los actos legales y de registro civil).
5. Que la comunidad, por turnos, excave un hoyo inmediatamente al lado de la

roca y la arrojen en él. Esto es barato y la tierra se puede esparcir encima o trans-
portar a los jardines aledaños. Ésta era la idea que se buscaba.
Comentario
Este ejercicio ilustra lo difícil de mantener la compostura ante ciertas ideas, que más
bien parecen chistes. Uno se imagina el escenario de la dinamita y es casi imposible
no reírse. Más aún, es probable que la mayoría de los habitantes del pueblo hayan
sufrido ataques de hilaridad al escuchar la propuesta Nº 5 (finalmente adoptada)
y la cantidad de comentarios cargados de humor que deben haber hecho de esa
asamblea una de las más memorables reuniones edilicias.
EJEMPLO 8. 2: El Camión Atrapado Bajo un Puente.

Un camión transportando un contenedor, excedió la altura máxima de un puente. La
parte superior de la carga topó con esa estructura caminera, atascándose, produciendo la con-
133
Capítulo 8
gestión vehicular del caso. Espontáneamente se congregó un grupo creativo, generando una
suerte de lluvia de ideas para sacar el camión:
- Retirar el contenedor, sacar el camión, arrastrar el contenedor más allá del puen-
te y subirlo nuevamente.
- Eliminar parte del contenedor, cortándolo con una cierra o un soplete.
- Eliminar la suspensión del camión.
- Levantar el puente.
- Rebajar el nivel de la carretera.
- Subirse todos al camión para que baje.
Un niño observador, dio con la genialidad requerida: desinflar las ruedas del camión.
Al igual que el ejemplo anterior, este tampoco es un ejercicio de brainstorming en pro-

piedad, pero así como en el primer caso expuse los peligros de utilizar mal el método, en am-
bos se muestra cómo un grupo de personas puede aportar una solución diferente, ingeniosa
y eficaz a los especialistas (que no tienen todas las respuestas). El método busca este mismo
resultado, evitando los efectos colaterales perniciosos para la organización.
EJEMPLO 8.3: La Última Ironía del Almirante Kimmel en Pearl Harbor.

En 1941, la tensión entre Estados Unidos y Japón había escalado hasta llegar a un es-
tado de guerra inminente. El 24 de noviembre, el Jefe de Operaciones Navales en Washington
D.C. despachó la siguiente alerta:
“Probabilidades de resultado favorable de las negociaciones con Japón muy dudosas. Esta
situación, junto con declaraciones del gobierno japonés y movimientos de fuerzas navales y milita-
res, indican en nuestra opinión que un movimiento agresivo en cualquier dirección, incluyendo un
ataque a las Filipinas o Guam es una posibilidad (…)”.81
Semanas atrás, la flota japonesa, incluyendo la totalidad de sus portaviones, había des-
aparecido de sus puertos habituales y había quedado fuera del alcance de la red de monitoreo
(espías y observadores) de los norteamericanos. La flota mantenía un estricto silencio radial,
siendo una señal preocupante, pero, los japoneses utilizaban frecuentemente este método,
acostumbrando a la inteligencia naval estadounidense. El teniente coronel Edwin T. Layton,
oficial jefe de la inteligencia de la Flota del Pacífico, a cargo del almirante Kimmel, explicaba al
81 Wohlstetter, Roberta. Pearl Harbor: Warning and Decision. Stanford University Press, Stanford, California,
1978, p. 44.
134
Comité del Congreso la investigación del desastre de Pearl Harbor, el 7 de diciembre de 1941.
Los buques japoneses, tanto los portaaviones como los acorazados, cruceros y destructores
solían fondear en aguas internas del Japón (home waters), y se comunicaban con puntos de la
costa con medios de bajo poder e instalaban líneas telegráficas para evitar la escucha.
Así se llegó al 1 de diciembre. El almirante Kimmel, preocupado por la prolongada pér-

dida de contacto radial con la fuerza aeronaval japonesa, pidió a su jefe de inteligencia, volver a
chequear los antecedentes para conocer la ubicación de la flota, junto con disponer las consul-
tas al Comando del Lejano Este. Al día siguiente, en una reunión para generar ideas acerca del
posible paradero de los portaviones japoneses, Kimmel hizo un comentario burlesco a Layton:
“¿Qué, así que no sabe dónde están los portaviones? Usted quiere decir que podrían estar
rodeando Diamond Head (Honolulu) y no lo sabría? (...) Lo que se estaban diciendo en realidad era:
‘de acuerdo con el manual deberíamos observar con extremo cuidado para ver si los portaviones
japoneses que han desaparecido están navegando hacia Pearl Harbor, pero obviamente no tene-
mos necesidad de preocuparnos’ ”,82 porque ninguno de nosotros cree eso. Y si alguien lo pensó,
el chiste irónico le señaló que era un pensamiento que no iba en la línea de agrado del jefe
máximo.
Comentario:
Este ejemplo ilustra la necesidad de no contaminar al grupo con opiniones que, de
algún modo, ponen límite a las ideas, encuadrándolas en un rango. Al excluir Pearl
Harbor como posibilidad, Kimmel perdió una oportunidad para evitar el ataque sor-
presivo de los japoneses días más tarde. El método de brainstorming o lluvia de ideas
demanda total libertad de expresión y exige que el conductor la promueva y no,
como en este caso, que la inhiba.
82 Janis, Irving L. Victims of Groupthink. Houghton Mifflin Company, Boston, 1972, p. 91.
135
Capítulo 8
136
CAPÍTULO 9
MÉTODO DELIBERATIVO
E l proceso decisional empieza incluso antes de definir el problema, comienza con

decidir qué se debe decidir, y termina más allá de lo que finalmente se haya decidi-
do. El seguimiento y correcciones a la solución diseñada resulta importante, por cuanto podría
surgir una nueva situación y nuevos problemas, y cabría aplicar nuevas soluciones, conforman-
do un ciclo de ensayo y error, de aproximaciones sucesivas, propio del método científico.
Este proceso acaracolado y espiral no se realiza en el vacío, ni en la solitaria mente

del decisor, sino que en el interior de una organización con intereses dispersos y personas con
perspectivas diferentes. Se requieren reuniones y conversaciones para considerar las ventajas,
desventajas y los posibles impactos que tenga cada escenario, tendencia, posibilidad y deci-
sión, de modo de acordar colectivamente un curso de acción.
Este proceso deliberativo-administrativo, consumidor de tiempo y recursos, basado en

la interacción entre entidades, personas e intercambios de opiniones y puntos de vista, corazón
de todo análisis, se denomina método deliberativo.
Así entonces, al no permitir la discusión y las exposiciones argumentales de ningún

tipo en el método de brainstorming, ese método se puede mantener puro, sin mezclarlo con el
método deliberativo. Las ideas surgidas de una lluvia de ideas son tratadas luego, en una segun-
da fase, en el marco del método deliberativo.
El proceso deliberativo, con sus consideraciones técnicas, políticas y económicas debe

ser asumido como un modelo de aprendizaje, en que las partes aportan flexibilidad y adap-
tación, hasta llegar a un resultado, sino óptimo, al menos cuasi-óptimo, distante del criterio
generalmente aceptado de satisfactoriedad.
137
Capítulo 9
El método deliberativo consiste en ir descubriendo las variantes futuras de un árbol de-

cisional. “El árbol decisional no puede ser previsto, se hace crecer en la medida que se sube por él.83
Se debe establecer límites de sentido común a las deliberaciones, tales como: los cos-
tos no deben superar los beneficios de un trabajo prospectivo; y el tiempo utilizado no puede
sobrepasar el evento o fenómeno a prospectar.
Existen algunas causales reconocidas de fallas en la aplicación del método deliberati-

vo, como por ejemplo:
- Excesiva aversión al riesgo: la discusión en busca de mayores niveles de certi-

dumbre conduce a la híper deliberación con los subsecuentes riesgos de superar
los umbrales de rentabilidad y tiempo.
- Tendencia a la gestión conservadora: la práctica organizacional propende, a me-

nudo, a desalentar a los niveles decisionales superiores para elegir nuevas opcio-
nes de cambio. Hay resistencia al cambio, porque a menudo se hacen más visible
los errores que los aciertos, hecho que afecta a los individuos y a su búsqueda de
óptimos personales, lo que no siempre coincide con la optimización organiza-
cional.
- La ilusión de los números: hay una tendencia natural a favorecer estrategias que
tienen ventajas posibles de cuantificar, por sobre aquellas que tienen ventajas
intangibles y cualitativas. Ante la incertidumbre, las personas son propensas a
priorizar los efectos medibles en desmedro de los no medibles.
EJEMPLO 9.1: Aplicación de Método Deliberativo en Ejercicio para

Prospectar el Voto Chileno en ONU.
Un ejercicio académico de análisis prospectivo orientado a predecir, metodológica-

mente, la posición del decisor chileno respecto del voto para elegir al miembro no permanente
en el Consejo de Seguridad de la ONU en octubre del 2006, fue resuelto identificando los méto-
dos utilizados en cada fase del desarrollo, entre las que el alumno incluyó la determinación de
una batería de criterios decisionales o criterios de selección que el decisor probablemente ten-
dría en mente para analizar la conveniencia de cada curso de acción. A continuación se trans-
cribe la parte pertinente al método deliberativo, correctamente aplicado en el caso que se cita:
1. “(…) Respecto a los criterios de selección, el primer paso a seguir y más fácil, es la uti-
lización del método de Lluvia de Ideas, con el fin de determinar cuáles serán los dis-
tintos criterios de selección que se someterán a ponderación. Este método se utiliza
83 Mack, Ruth P. Planning on Uncertainty. Decision Making in Business and Govermment Administration.
The Institute of Public Administration, Wiley – Interscience, John Wiley & Sons, Inc., New York, 1971, p. 202.
138
(…) en grupos, donde se aceptan distintas ideas respecto de una misma situación,
sin crítica (…).
2. Una vez establecida una lista de criterios(…) se utilizó el método Deliberativo para
eliminar, refundir y, por último, seleccionar criterios de manera que aquellos que fi-
nalmente serían sometidos a ponderación fueran criterios independientes y sustan-
ciales (…)84
Otra alumna respondió como sigue a continuación:
“El problema consiste en presentar al decisor, la alternativa más rentable para la votación
que habrá de elegir al próximo miembro no permanente del Consejo de Seguridad de la ONU. Se ha
analizado este proceso de toma de decisiones en diversas etapas, señaladas a continuación:
- Establecimiento de los posibles cursos de acción.
- Establecimiento de los criterios de selección, mediante el método de Lluvia de Ideas.
- Utilización del método Deliberativo para establecer la lista de los criterios probables,
mediante una discusión y un análisis de los mismos, con el fin de determinar las de-
pendencias, ordenar y priorizar.
A continuación se presenta la lista de criterios obtenida del método de Lluvia de Ideas, y el

resultado de su ordenamiento y priorización utilizando el método Deliberativo. Durante el proceso,
se eliminaron criterios dependientes o contenidos en otros, y se reformularon algunos. El resultado
final son doce criterios”.85
Criterios Obtenidos de la Lluvia de Ideas Criterios Ordenados y Priorizados (Método Deliberativo)
• Reinserción regional • Paz y estabilidad regional e Internacional.

• Paz y estabilidad regional e internacional • Coherencia con los principios de la política exterior de Chile.
• Coherencia con los principios de políticas de Estado • Factor de política interna.
Chileno. • Principio de Reciprocidad.
• Promoción y difusión de los derechos humanos. • Reinserción regional.
• Responsabilidad democrática • Factor energético.
• Calidad de las instituciones políticas. • Percepción de EE.UU.
84 Rojas Badilla, Ana E., alumna de la asignatura Metodología de Análisis del Diplomado en Estudios Políticos
y Estratégicos (profesor Aquiles Gallardo Puelma), Academia Nacional de Estudios Políticos y Estratégicos,
2° semestre, Santiago, Chile, 2006.
85 Alamos, Priscilla, alumna de la asignatura Metodología de Análisis del Diplomado en Estudios Políticos y
Estratégicos (profesor Aquiles Gallardo Puelma), Academia Nacional de Estudios Políticos y Estratégicos, 2°
semestre, Santiago, Chile, 2006.
139
Capítulo 9
• Calidad de las instituciones económicas. • Respaldo del MERCOSUR.

• Concordancia con la línea del conductor político • Calidad institucional.
• Estabilidad política de gobierno • Concordancia del margen de libertad de acción del grupo
• Principio de reciprocidad. Cuba-Bielorrusia-Irán-Corea del Norte.
• Imagen de autodeterminación de Chile en la arena • Imagen de autodeterminación de Chile en la arena interna-
internacional. cional.
• Fortalecimiento de la política y foros multilaterales.
• Factor energético.
• Evitar tensiones bilaterales con países que apoyan a
uno de los candidatos.
• Factor de política interna.
• Percepción de EE.UU. sobre decisión
• Respaldo de la CAN.
• Cooperación regional
• Libertad de acción del grupo Cuba-Bielorrusia Irán-
Corea del Norte.
Por último, se presenta la respuesta de un tercer alumno, que expone de modo igual-
mente esquemático, cómo aplicó los métodos de Lluvia de Ideas y deliberativo. Los resultados
que obtuvo se indican a continuación.86
Objetivos en Desorden Objetivos Ordenados y Priorizados

(Lluvia de Ideas) (Método Deliberativo)
• Relaciones con EE.UU. • Relaciones con EE.UU.

• Relaciones con Guatemala. • Relaciones con la Región (Argentina, Brasil).
• Relaciones con Venezuela. • Relaciones con Venezuela.
• Relaciones con la Región (Argentina y Brasil). • Relaciones al interior de la Concertación
• Relaciones con Perú-Ecuador-Colombia. • Relaciones con la Alianza.
• Relaciones Concertación (en el gobierno).
• Relaciones Alianza (oposición).
• Imagen internacional
• Impacto en la imagen interna del gobierno.
86 Alfaro Bravo, Emilio A. , alumno la asignatura Metodología de Análisis del Diplomado en Estudios Políticos
y Estratégicos (profesor Aquiles Gallardo Puelma), Academia Nacional de Estudios Políticos y Estratégicos,
2° semestre, Santiago, Chile, 2006.
140
EJEMPLO 9.2: Perdidos en el Mar. 87

Este ejemplo constituye un ejercicio ideal para ser desarrollado en clases, como
prueba, casi siempre efectiva, de que la deliberación mejora la calidad del análisis. El resultado
grupal es, en la inmensa mayoría de los casos, más acertado que los resultados individuales.
Primeramente, el conductor del ejercicio debe entregar a los miembros del grupo la
Hoja de Trabajo Individual que se presenta enseguida:
EJERCICIO: PERDIDOS EN EL MAR

Hoja de Trabajo Individual
Usted se encuentra en un yate a la deriva en el Pacífico Sur. Un incendio de origen

desconocido ha destruido buena parte del yate y su contenido, y se hunde lentamente. Su po-
sición no es clara debido a la destrucción del equipo esencial de navegación y porque usted y
la tripulación estaban ocupados tratando de controlar el fuego. Usted estima que se encuentra
aproximadamente 1.600 kilómetros al sur-oeste de la isla más cercana.
A continuación se presenta una lista con los 15 elementos que se encuentran intactos
y sin daño por el fuego. En adición a estos artículos, usted cuenta con una balsa de goma con
remos, de un tamaño suficiente para albergarlo a usted, la tripulación y todos los elementos de
la lista. En total, los sobrevivientes en su conjunto cargan en sus bolsillos un paquete de cigarri-
llos, algunas cajas de fósforos y cinco billetes.
Su tarea consiste en ordenar estos ítemes en importancia para sobrevivir. Asigne el

número 1 al ítem más importante, el 2 al segundo más importante, y así, hasta el número 15 al
menos importante.
- Sextante
- Espejo
- Bidón de 20 litros de agua
- Red antimosquitos
- 1 caja de raciones de combate del ejército
- Mapas del océano Pacífico
- 1 asiento inflable
- Una lata de 8 litros de mezcla de aceite y bencina
- Pequeña radio (receptor)
- Repelente de tiburones
- 20 metros cuadrados de plástico oscuro
- Una botella de ron caribeño
- 5 metros de cuerda de nylon
- 2 cajas de barras de chocolate
- Un kit de pesca
87 Pfeiffer & Jones. Annual Handbook for Group Facilitator, University Associates Publisher Inc. , 1975.
141
Capítulo 9
Cada persona debe desarrollar una respuesta individual.
Seguidamente, en grupos de tres o cuatro personas (idealmente tres), tan heterogé-

neos como le resulte posible configurarlos, se debe repetir el ejercicio, esto es, ordenar los 15
ítemes en términos de su importancia para sobrevivir, pero acordando el orden de los elemen-
tos entre los integrantes del grupo. Deliberando, el grupo debe llegar a un solo resultado. Aho-
ra la unidad decidora es el grupo y no el individuo.
Como tercer paso, se entrega la Hoja de Respuestas Correctas que se presenta a conti-
nuación:
EJERCICIO: PERDIDOS EN EL MAR

Hoja de Respuestas Correctas:
De acuerdo con los expertos, los elementos básicos que se necesitan cuando una per-
sona se encuentra a la deriva en el medio del océano son los artículos para llamar la atención
y para favorecer la supervivencia hasta la llegada de los rescatistas. Los artículos para la nave-
gación son de poca importancia, aún si la pequeña balsa fuera capaz de alcanzar tierra, sería
imposible almacenar agua y comida suficiente para subsistir durante ese período.
El raciocinio básico para considerar los artículos de señales, por encima de los ítemes
de soporte vital, es que sin las señales casi no hay posibilidad de ser ubicados y rescatados. Más
todavía, la mayoría de los rescates ocurren durante las primeras 36 horas, y una persona puede
sobrevivir ese tiempo sin agua ni comida.
Cada explicación que acompaña a las respuestas correctas que se enumeran a conti-
nuación, no representa todos los usos potenciales para el ítem específico, sino la importancia
más trascendente de cada una:
- Nº 1 Espejo: crítico para hacer señales de rescate a aviones o barcos.

- Nº 2 Mezcla: crítico para hacer señales (especialmente nocturnas).
- Nº 3 Agua: contrarresta pérdidas por traspiración, etc.
- Nº 4 Raciones de combate: proveen alimentación básica.
- Nº 5 Plástico: colector de agua y refugio.
- Nº 6 Chocolates: provisión alimenticia de reserva.
- Nº 7 Kit de pesca: ranqueada por debajo del chocolate porque no garantiza pesca.
- Nº 8 Cuerda de nylon: para amarrar el equipo.
- Nº 9 Asiento inflable: sirve de salvavidas si alguien cae por la borda.
- Nº 10 Repelente tiburones: obvio.
- Nº 11 Ron: potencial antiséptico; causa deshidratación si se ingiere.
- Nº 12 Radio receptor: de poca utilidad, dado que no hay emisoras cerca.
- Nº 13 Mapas: inútiles sin equipo de navegación adicional.
- Nº 14 Red antimosquitos: no hay mosquitos en el medio del Pacífico.
- Nº 15 Sextante: relativamente inútil sin tablas y un cronómetro.
142
Con estos datos, se debe calcular la diferencia absoluta entre el número de orden que
cada uno asignó para cada elemento en su respuesta individual y el número entregado en la
hoja de respuestas correctas. Por ejemplo, si una persona colocó al sextante en el Nº 1 de su
ranking, la diferencia es uno menos quince, lo que resulta ser menos catorce, pero el número
absoluto es catorce; o si puso los chocolates en el lugar Nº 7, la diferencia neta es 1 (dado que
la respuesta correcta es Nº 6). Así, se tendrán 15 cifras (resultado de 15 restas) y todas positivas
(valores absolutos, ninguno de signo negativo). La suma de esos 15 números marca el error
global individual.
El mismo procedimiento se repite con los resultados grupales y se obtiene el error

global de cada grupo.
Finalmente, se compara el error individual con el error grupal. Frecuentemente ocurre

que las respuestas grupales son más acertadas que las individuales, salvo que el grupo haya
inhibido al individuo que tenía las mejores respuestas, quien dejó de aportar al colectivo.
Al cerrar el ejercicio, se debe enfatizar la ventaja del proceso deliberativo desarrollado

por cada grupo: cuando el diálogo es bien administrado, se cumple el adagio que dice: “dos
cabezas piensan más que una”. Técnicamente hablando, aumenta la eficacia analítica.
143
Capítulo 9
144
CAPÍTULO 10
DIAGRAMA DE ÁRBOL
E l diagrama de árbol es la expresión gráfica de un problema, de los cursos de acción

disponibles y de sus posibles consecuencias. Deja a la vista aquellos aspectos que,
expresados en prosa no se habrían puesto al descubierto tan evidentemente.
El diagrama de árbol es un modelo que despliega una secuencia de soluciones y pro-

blemas, en un proceso expansivo de posibilidades futuras descritas en forma de ramas, toman-
do la forma de un árbol. De ahí su nombre.
Las reglas del método son las siguientes:
1. Cada ítem del árbol se denomina rama y el punto del cual nacen (dependen) se
llama nodo.
2. La cantidad de ramas dependientes de un nodo puede ser infinita. Para efectos

prácticos debe haber un número limitado de posibilidades originadas en cada
nodo. Usualmente el conjunto se acota por acuerdo, convención o decisión in-
dividual, a riesgo del analista, excluyéndose las posibilidades consideradas no
relevantes.
3. Las ramas dependientes de cada nodo, deben ser mutuamente excluyentes y

colectivamente exhaustivas (se aclaran estos conceptos en un ejemplo al final
del capítulo).
Este método, al igual que todos los anteriores es exploratorio, en cuanto, es un vehí-
culo para plantear estimaciones acerca del futuro, sustentándose en el pasado y el presente.
145
Capítulo 10
Si se trata de prospectar el progreso tecnológico, el diagrama de árbol prospecta “ca-

pacidades que estarán disponibles bajo el supuesto que las necesidades serán satisfechas”.88 Esta
concepción del modelo lo transforma, para este propósito, en uno de los tres métodos norma-
tivos más usuales: árbol de relevancia, modelos morfológicos y los diagramas de flujo de misión,
todos basados en la representación gráfica de una situación identificando niveles sucesivos
de complejidad. Estos métodos tienen su origen en el análisis de sistemas, especialidad de la
ingeniería con aplicaciones de amplísimo espectro, como veremos en los próximos capítulos.
EJEMPLO 10.1: Árbol de Relevancia que Muestra los Principales

Componentes de un Automóvil.89
Figura 10.1
Árbol de relevancia de un automóvil
El futuro de todo automóvil queda descrito en el árbol de la Figura 10.1; ¿Cuál será
la rama futura en propulsión? El analista tiene todos los futuros a la vista, y si algo relevante
hubiese quedado fuera, lo podrá apreciar, cosa que resulta bastante más complicada de hacer
mediante una descripción relatada.
Cuando la secuencia de soluciones y de problemas que despliega un árbol, dice relación

con un proceso decisional, estamos frente a una secuencia de decisiones y consecuencias.
Desde principios de la década de 1960, se ha utilizado un método bautizado como

análisis decisional para enfrentar problemas que implican decisiones secuenciales, donde la
incertidumbre es un factor relevante. El análisis está diseñado para ayudar a identificar la mejor
decisión, aquella opción que ofrezca el mayor crédito (por ello el análisis decisional es llamado
también análisis de utilidad).
88 Martino, op, cit., p. 159

89 Ibídem, p. 160.
146
DIAGRAMA DE ÁRBOL
El lenguaje cuantitativo (las matemáticas) que trata la incertidumbre es el de las pro-

babilidades y la estadística (asunto que veremos más adelante) razón por la cual el análisis
decisional se inscribe en la Teoría Decisional Estadística.
El primer paso del análisis decisional es diagramar la secuencia de: (a) posibles decisio-
nes, y, (b) posibles estados de naturaleza que podrían resultar de ellas. Dicho diagrama recibe el
nombre de árbol decisional. “Un árbol decisional es, entonces, un diagrama de flujo que muestra
la estructura lógica de un problema decisional”90 y contiene nodos de decisión y nodos de estado,
acontecimiento o posibilidad. Los nodos de decisión marcan el punto de partida de los cursos de
acción a disposición del decisor, y los nodos de posibilidad generan los posibles eventos resul-
tantes.
Todo árbol se inicia con un nodo decisional seguido del primer nivel de ramas, cada
una de las cuales llega a un nodo de posibilidad, el que se abre en un tercer nivel de ramas. Cada
una, a su turno, finaliza en un acontecimiento posible. Todos ellos terminarán en un nuevo nivel
de nodos decisionales y así sucesivamente.
EJEMPLO 10.2: El Problema de la Omelet.91

Una persona está preparando una omelet y ya tiene cinco huevos perfectamente bue-
nos en una fuente. Ahora está considerando agregar un sexto huevo, el que no ha quebrado
todavía. Este sexto huevo puede estar sano (S) o podrido (P). Esta persona debe tomar una
decisión para la cual tiene tres cursos de acción: vaciarlo directamente en la fuente junto a los
otros cinco (F), vaciarlo previamente en una taza (T), o no correr ningún riesgo y arrojarlo de
una vez a la basura (B).
La siguiente matriz muestra: (a) las posibles decisiones, (b) los dos estados de natura-
leza y (c) las seis consecuencias (resultados) posibles del ejercicio. La Figura 10.2 representa el
árbol decisional del caso:
ESTADO
ALTERNATIVA S (sano) P (podrido)
F (fuente) R1: omelet de 6 huevos. R2: sin omelet y 5 huevos sanos perdidos.
R4: omelet de 5 huevos y una taza que

T (taza) R3: omelet de 6 huevos y una taza que lavar.
lavar.
R5: omelet de 5 huevos y 1 huevo sano

B (basura) R6: omelet de 5 huevos.
desperdiciado.
90 Stokey Edith and Richard Zeckhauser. A Primer for Policy Analysis, Kennedy School of Government, Har-
vard University, W.W. Norton & Company Inc., New York, 1978, p. 203.
91 Robertshow, Joseph E.; Stephen J., Mecca; Mark N., Rerick. Problem Solving: A Systems Approach, Petro-
celli Books Inc., New York, 1978, p. 146.
147
Capítulo 10
Figura 10.2
Árbol decisional del problema de la omelet.
Comentario:
En este árbol decisional se aprecia la secuencia de decisiones primero y los estados
de naturaleza después. Así, el primer nivel de ramas (F, T y B) nace del primer nodo
decisional (D) y el segundo nivel de ramas nace del segundo nivel de nodos (nodos de
estado o posibilidad).
El diagrama de árbol ha representado gráficamente los futuros posibles más re-
levantes. Este aspecto es de la máxima importancia: se han dejado fuera posibles
decisiones y posibles estados considerados no relevantes, por ejemplo: la persona
confunde el estado del sexto huevo y creyendo que está sano lo agrega a la omelet,
generando como resultado final, una omelet tóxica.
El método de diagrama de árbol es un estupendo método, tanto en razón de su utili-

dad como por su simplicidad. Los árboles de relevancia son de especial utilidad para prospec-
tar tecnología, al tiempo que los árboles de decisión lo son en las ciencias sociales, economía e
ingeniería. Es en razón de esta suerte de ventajas especializadas en políticas públicas, relaciones
exteriores y defensa, que el instrumento que usará el analista cuando utilice el diagrama de
árbol será su versión árbol decisional.
Del comentario derivado del ejemplo anterior se deduce, en contrapunto, la debilidad

del método: al desconsiderar opciones o posibilidades no relevantes, ellas no quedan diagra-
madas (trivial), pero al no quedar a la vista (pese a que existen) el analista piensa cada vez
menos en ellas y el sistema en sus fases subsecuentes ni siquiera las considera, simplemente
porque las desconoce (el analista que generó el informe con el árbol no las señaló y probable-
mente nunca más tenga la oportunidad de hacerlo). Esta debilidad se transforma en un peligro.
Pero hay más trampas: “al dibujar las ramas de un nodo de acción se definen todas las acciones
potencialmente relevantes que el decisor puede adoptar. La enumeración de estos cursos de acción
148
DIAGRAMA DE ÁRBOL
a menudo depende del razonamiento y creatividad del decisor. Una persona creativa puede visua-
lizar acciones que otros no notan”.92
Lo anterior significa que los analistas en Washington y la inteligencia a disposición del

almirante Kimmel, en 1941, tuvieron en un hipotético árbol de posibles ataques japoneses, op-
ciones como: posesiones holandesas o británicas; Australia; Nueva Zelanda; Guam y otras, pero
no pensaron expresa y explícitamente en Pearl Harbor y como nadie nunca mencionó esa posi-
bilidad, por ser considerada una locura, quedó excluido del análisis.
La gran virtud del diagrama de árbol es que presenta el problema a la vista con toda
claridad y su defecto es que aquello que omite y no presenta, también existe (porque el futuro
tiene infinitas posibilidades). El número de ramas es acotado, limite que suele adoptarse en la
fase de análisis para ilustrar al decisor respecto de las posibilidades más relevantes, corriéndose
entonces el riesgo de dejar fuera aquella que finalmente ocurrirá. Por esta razón, los analistas
prefieren prosa vaga, general e inclusiva. No es inusual que los analistas sean conminados a
disminuir su espectro de opciones. Todo jefe de análisis debe administrar en profundidad el
análisis, y controlar la tendencia de los analistas de evadir pronunciamientos difíciles y de alto
costo personal.
Problemas con excesivas posibilidades implican que el proceso analítico sea arduo, com-
plejo y tedioso. El diagrama de árbol pasa a ser, en esos casos, el método más fácil de aplicar, más
rápido de ejecutar, de mayor utilidad para encontrar la mejor decisión a tomar y más fácil de co-
municar.
Para terminar, volvamos a la obligatoriedad que impone el método en cuanto a que los
eventos y opciones sean mutuamente excluyentes y colectivamente exhaustivos. Supongamos
que necesitamos adoptar una resolución cuyos resultados dependen del clima y que, por simpli-
ficación, hemos limitado a cuatro estados meteorológicos: con lluvia, sin lluvia, frío o calor.
Figura 10.3
Representación errónea del problema
92 Hill, Percy H. et al. Making Decisions: A Multidisciplinary Introduction, Addison-Wesley Publishing Com-
pany, Massachusetts, Estados Unidos, 1981, p. 136.
149
Capítulo 10
La Figura anterior, presenta un diagrama de árbol mal confeccionado. No da cuenta de

la combinatoria posible. Las Figuras siguientes sí presentan todas las combinaciones posibles.
Siendo ambas correctas representaciones del problema, es más puro y recomendable el árbol
de la Figura 10.4.
Figura 10.4
Diagrama correcto de dos niveles de ramas
Figura 10.5
Diagrama correcto de un solo nivel de ramas
EJEMPLO 10.3: Posibilidades de Salida a una Crisis de Gobierno.

Un ejercicio prospectivo para utilizar el diagrama de árbol se basó en un caso real: una
crisis política que desestabilizaba un gobierno latinoamericano. Se trataba de especular acerca
de los posibles desenlaces, metodológicamente. Una respuesta simple, limpia y clara se pre-
senta en el siguiente diagrama:
150
DIAGRAMA DE ÁRBOL
Figura 10.6
Diagrama Árbol de los escenarios
Posibilidades más probables: el grupo de analistas, luego de debilitar acerca de la

factibilidad de cada opción del presidente y de los posibles resultados de esas opciones, des-
cartó las que se consideraron menos probables y se limitó a las que se representan en el diagra-
ma de árbol.
De ellas, las que a juicio de los analistas representaba la mayor utilidad para esa nación,
estaba dada por la trayectoria de nodos OAB. Entonces, de algún modo los agentes políticos
involucrados debiesen diagnosticar lo mismo y adoptar ese camino de salida de la crisis.
Finalmente, los hechos se precipitaban aceleradamente, por lo que el desenlace cabía

esperarlo en el corto plazo.
Comentario:
Es del caso mencionar que el grupo de análisis eliminó una gran cantidad de posi-
bilidades, por considerarlas no relevantes (en rigor: poco probables). Por ejemplo,
un golpe de Estado seguido por un gobierno netamente militar. La situación que se
vivía hacía de esta una opción en verdad muy poco probable. A riesgo de resultar
majadero, cabe reiterar que esta valentía analítica se encuentra con mucho mayor
frecuencia en ejercicios académicos que en trabajos formales, ya que en primer caso
el analista no arriesga nada, situación muy diferente cuando se trata de un informe
conducente a una decisión.
Cuando las consecuencias de un error de apreciación se perciben grabes, el analis-
ta (a) tiende a presentar híper creatividad, exponiendo todas las posibilidades que
surjan, e intenta (b) no pronunciarse sobre cuál de esas sería la más probable, deján-
dole esa tarea al jefe (esto se conoce como el ve tú, que técnicamente en este caso
correspondería a un proceso de delegación hacia arriba, o sea un vea usted).
151
Capítulo 10
Si este no hubiese sido un ejercicio académico, sino el resultado de un análisis pros-

pectivo institucional realizado por un tercero interesado en el resultado de la crisis,
ese tercero debería haber concluido algo como: lo más probable es que el actual go-
bierno entregue el poder luego de lo cual habría un llamado a elecciones para sincerar
la situación política, hechos que debieran ocurrir en el corto plazo, en un periodo medi-
do en meses. Las consecuencias de prospectar dicho futuro son muy importantes. La
principal es que dicho tercero, actor racional, debiese haber resuelto algo parecido
a: mi mejor opción es suspender el tratamiento de los asuntos de interés de largo plazo
hasta que asuma el nuevo gobierno que surja de las elecciones que mi unidad de pros-
pectiva estratégica ha previsto como salida más probable de la crisis actual en ese país.
Esto sería verdaderamente un proceso decisional ilustrado. Por último, el lector apre-
ciará que el árbol termina prontamente, pero que podría seguir con otros ciclos de
decisiones y consecuencias. Efectivamente, el árbol podría crecer, situación que lle-
varía a estados que comenzarían a repetirse (“gobierno estable”, “guerra civil”, ”nue-
vas elecciones”, etcétera). Sin embargo los analistas decidieron terminarlo antes y
hacerlo corto, corriendo el riesgo de que su trabajo fuese juzgado como pobre, in-
completo y simple. Pero en verdad bastaba con llegar hasta donde llegaron, ya que
más allá de eso en un caso como este, es muy difícil planificar las decisiones propias,
objeto final de todo ejercicio prospectivo.
Repito: el fin último de la prospectiva es apoyar al decisor. Si el decisor no accede a
los informes prospectivos o no los lee, todo el esfuerzo se ha perdido y la organiza-
ción que la produce no tiene razón de existir.
Para finalizar el presente capítulo e introducir el próximo, es preciso señalar que para
avanzar en el tratamiento de los restantes métodos de prospectiva que he seleccionado en este
trabajo, es menester recordar algunos conceptos, objetivo de las síntesis teóricas que siguen
a continuación. “Nada hay más practico que una buena teoría”, reza el dicho (académico no po-
pular).
152
CAPÍTULO 11
EL MÉTODO CIENTÍFICO Y EL MODELO MECÁNICO
¿C uál es la verdad de las cosas que observamos y cómo se establece? La

humanidad ha intentado muchos caminos diferentes para dar respuesta a
estas preguntas.
La autoridad es una fuente de verdad, ya sea autoridad sagrada que proviene de una
dimensión ubicada más allá de lo que observamos y establece razones y reglas, o la que se im-
pone en función de la sapiencia de sabios iluminados, autoridades en distintos campos y fuen-
tes de consulta permanente por el conocimiento que se les atribuye respecto de la naturaleza
del hombre y de las cosas del universo.
Otra fuente de verdad que se ha considerado es la tradición, basada en una sabiduría

acumulativa fundada en modelos que resultaron efectivos en el pasado y que se prescriben
como fórmulas válidas para todos los tiempos.
Otra es el sentido común, concepto que fundamenta muchas verdades sin saber sido
jamás definido. Es menester señalar que muchas de las verdades establecidas por esta vía han
resultado ser en realidad, falsedades.
Un constructo elaborado sobre la base de especulaciones racionales acerca de la ver-

dadera naturaleza de las cosas es la filosofía, con exponentes de la talla de Aristóteles, presen-
tando modelos magníficamente elaborados hace dos mil años.
A estos métodos podemos sumar la astrología, la interpretación de los sueños, la bru-

jería, la lectura de vísceras y tantos otros.
Es el método científico, sin embargo, el que en los últimos trescientos años ha entrega-
do al hombre más conocimiento que el obtenido en todo su pasado mediante otros métodos.
153
Capítulo 11
Así como los primeros filósofos son los naturalistas, los primeros científicos que atien-
den asuntos observables fascinantes como el cielo, los planetas y las estrellas, son los físicos.
Ahí donde el modelo cosmológico aristotélico se planteaba geocéntrico, metafísico y

cualitativo, una pequeña avanzada de hombres de capacidad de observación y valentía titáni-
cas, irrumpió con un modelo diametralmente opuesto (heliocéntrico, físico y cuantitativo).
Eran inmensamente observadores, porque donde todos habían visto una verdad evi-
dente: el sol sale por un costado y se pone por el otro (por ende gira circularmente alrededor
de la tierra al igual que toda bóveda celeste), ellos vieron otra: es la tierra la que gira en torno al
sol; y eran inmensamente valientes, porque su modelo contradecía a la Iglesia Católica, la que
había hecho suyo el modelo de Aristóteles en razón a considerar que si el hombre era la criatu-
ra predilecta de Dios y a cuya disposición había puesto todas las cosas, era lógico que fuera el
centro de todo el universo, agregándole el detalle de que si alguien pensaba lo contrario, se iba
a la hoguera, asunto que vuelve valientes a estos precursores de la nueva era .
Aristóteles planteaba que las leyes que gobiernan el universo eran deducibles a tra-
vés del pensamiento puro, justo lo contrario de estos nuevos cosmólogos que exigían razonar
sobre la base de antecedentes fundados en la observación y la comprobación. En el mundo
puro de Aristóteles, las órbitas del sol, la luna, los planetas y las estrellas debían ser circulares,
por ser una figura perfecta. Pero ¿cómo se sostenían en el cielo?, pues en esferas (volumetría
igualmente pura) cristalinas.
Todo perfecto y la razón de todo estaba fuera del modelo, la explicación era metafísi-
ca y obviamente, no necesitaba ser probada, simplemente eran así las cosas por designios de
insondable naturaleza.
Como nunca faltan aquellos que observan extrañezas, tempranamente quedó esta-
blecido que los planetas tenían distintos tamaños en distintos tiempos, lo que obligó a imagi-
nar unos ingeniosos contrapesos que complementaban los modelos físicos del universo (astro-
labios), haciendo que la concepción cosmológica defendida por la Iglesia pasara de lo simple a
lo complicado y siempre con preguntas incómodas sin responder.
El modelo simple llegó en el siglo XVI con la propuesta del sacerdote Nicolás Copér-
nico: los planetas girando en órbitas igualmente circulares alrededor del sol. Pero este modelo
también fallaba en explicar las variaciones periódicas que era posible observar en el tamaño
de los planetas.
En el siglo XVII Johannes Kepler ratificó la teoría del Copérnico, pero introduciendo dos
novedades: (a) las órbitas son elípticas y no circulares, lo que explica la variación del tamaño de
los planetas (a veces están más lejos, se achican, y luego se acercan y se ven más grandes); y (b)
presenta una expresión matemática de los movimientos planetarios. Esto último es de la más
extraordinaria importancia y cambiaría el modo de expresar las ideas acerca de la naturaleza
de los fenómenos para siempre: lo observable era pensado en términos de un modelo (cosa
154
que hace también la filosofía), pero este modelo era conceptualizado a un nivel cuantitativo
(modelación matemática), el que era, además de descriptivo, predictivo.
Para ilustrar la representación matemática, recordemos la tercera ley de Kepler: “para

todos los planetas, la razón entre el cubo del radio de la órbita y el cuadrado de su período de revolu-
ción es la misma”. Con esto Kepler describía la cinemática del sistema solar, pero sin explicar sus
causas. “Aspiro a demostrar, escribió Kepler en una carta, que la máquina celeste no es una especie
de ser divino, sino una especie de relojería (y quien cree que un reloj tiene alma, puede atribuir la
gloria al hacedor de la obra), ya que todos sus movimientos proceden de una fuerza sencillísima, así
como todos los movimientos del reloj son producidos por una sencilla pesa. Demostraré también
cómo deben formularse aritmética y geométricamente estas causas físicas”. 93 La física de las cosas
más grandes se volvió comprobable. De ahí en más, los astrónomos dirían que tal día futuro
habría un eclipse y el eclipse ocurría, lo que probaba la validez del modelo.
En 1609, Galileo Galilei, colocando dos cristales pulidos de forma especial en un tubo
inventó el telescopio, instrumento que trae más cerca la imagen de una cosa objetivamente
más lejana y nace la óptica, otra rama de la naciente física, que atiende la magia de trabajar con
la información que transporta la luz. Galileo ocupa esta capacidad para observar los planetas
y ofrece un testimonio irrefutable acerca de la pertinencia del modelo de Kepler (copernicano
en concepción), y destruye los supuestos aristotélicos: los planetas nos son esferas livianas y
perfectas, son pesadas y llenas de valles, cráteres y montañas; no son ígneas sino opacas; no
son incorruptibles sino degradables; el sol tiene manchas y no es fuego perfecto; y en las capas
superiores, donde según Aristóteles no había nada sino vapor, hay millones de estrellas. Como
si fuera poco, además Galileo descubrió nuevos planetas. El modelo antiguo quedaba así he-
cho trizas y la realidad quedaba literalmente a la vista. Naturalmente, los sustos de estos y otros
estudiosos frente el clero fueron intensamente vividos, salvándose el pobre Galileo por muy
poco de las llamas, recluido y excomulgado. Pero el perdón, cualidad cristiana fundamental,
llegó casi cuatro siglos después, con el Papa Juan Pablo II. Así, son connaturales a la ciencia: las
creencias, la aventura, el descrédito, el error, el tesón y todas las pasiones del alma humana. No
imagine nadie a estos pioneros como jóvenes sanos y de delantal blanco rodeados de medios
tecnológicos a estos hombres, sino con frío en la brumosa y lluviosa Europa, sin más medios
que papel tinta y un bien emplumado ganso a la mano como provisión de lapiceros.
Paralelamente, mientras Europa vivía la intensísima retrospección de la Edad Media

que llegaba ahora a su fin, en la huella transitada antes por la geometría de los griegos, pasan-
do por las matemáticas contables de apoyo administrativo de los distintos imperios, ahora los
árabes brillaban con nuevas nomenclaturas y lenguajes matemáticos, destacando el álgebra. El
universo conocido comenzaba a ser explicado, a quedar bien determinado y cuantitativamen-
te modelado. Restaba explicar qué movía a los planetas y toda la máquina del cielo quedaría
develada. Esta, la mecánica celeste es el primerísimo y más importante fruto de la física y de
ahí recibe su nombre la mecánica. La física es la más grande creación, hasta hoy, del método
científico.
93 Kepler en Papp, Desiderio en Ideas Revolucionarias en la Ciencia. Su historia desde el Renacimiento has-
ta promediar el siglo XX, Tomo I. Editorial Universitaria S.A., 1975, Santiago, Chile, p. 74
155
Capítulo 11
Muchos más contribuyeron a elaborar un completo cuerpo teórico de la mecánica ce-

leste, sus movimientos y sus causas, hasta que a fines del siglo XVII, Isaac Newton presentó un
modelo completo y perfectamente coherente, incluyendo un conjunto de nuevas herramien-
tas matemáticas para modelarlo cuantitativamente: el cálculo infinitesimal compuesto por el
cálculo integral y el cálculo diferencial, y planteó su “Ley de Gravitación Universal”, que explicaba
que todo cuerpo en el universo ejercía atracción sobre los demás en función de su masa y la
distancia entre ellos. La causa del movimiento, tanto en la tierra como en el cielo, queda esta-
blecida y se explica en la física, no necesita echar mano a un motor metafísico. La gran Mecá-
nica había concluido (casi) su trabajo. El hombre, por primera vez, conocía el funcionamiento
de la máquina celeste, le había arrancado sus secretos al creador del universo y podía predecir
su comportamiento como un reloj. El mundo de lo inmenso quedaba develado. Todo tenía
un orden y cada cosa estaba en su lugar. La posición y velocidad de un cuerpo en un tiempo
cualquiera quedaban determinadas por su posición y velocidad en el tiempo inmediatamente
anterior.
De este modo, si conociéramos todas las posiciones y velocidades de todos los cuer-
pos, podríamos computar el estado futuro, ya que estaba determinado. El determinismo en
toda su expresión, iluminando con su exquisito orden a todo en quehacer de la humanidad. Los
griegos, con su geometría, habían modelado matemáticamente una serie de figuras perfectas
o puras y habían especulado acerca de la naturaleza de las cosas con su filosofía. Al llegar al
siglo XIX se había modelado matemáticamente el universo conocido. ¡Qué gran triunfo de un
método!
La potencia de la mecánica, avalada por su éxito indiscutible, se proyectó sobre los

demás campos del conocimientos y es así como comienzan a proliferar otras ciencias como la
química y la biología, en las que todos los procesos se explican mecánicamente: la planta es
una sucesión de estructuras hidráulicas y el animal es una máquina de tensores (músculos) y
estructuras (huesos) con diseños funcionales específicos, como las manos y las alas, es decir,
máquinas (orgánicas).
Hasta nuestros días tenemos evidencia de la influencia de la mecánica en otras áreas

del quehacer humano, la cual se puede apreciar, simplemente, poniendo atención a los con-
ceptos tomados prestados de ella y que han sido aplicados en campos muy distintos. Ejemplos:
- Centro de gravedad de las fuerzas: término utilizado por los militares
- Masa y masa crítica: utilizados por casi todas las ciencias
- Momentum, vector, palanca de desarrollo, eje, pivote, punto de apoyo, mecánica de-
cisional, etc.
Luego vienen más y más ciencias, restándose de la artes en cuanto se basaban en las
características que le habían dado tanto éxito a la física. Hasta el arte de la guerra ha dado paso
a las ciencias militares mientras que el arte de gobernar se inclina ante la ciencia política.
156
Pero hay una suerte de cinismo intelectual y poca convicción en la transformación de

las artes en ciencias. Rescatando el sentido común que he despreciado antes, algo en el aire nos
dice que el modelo mecánico y tal vez el mismísimo método científico reconoce límites cuando
hablamos de ciencias duras como la física y la química y de ciencias blandas como la sociología
y la antes mencionada ciencia política. Estas últimas no han logrado obtener del método un
modelo descriptivo y prospectivo tan claro como el de la mecánica en física. En física podemos
predecir con exactitud un alineamiento planetario en nuestro sistema solar, pero en ciencia
política es muy difícil predecir un alineamiento de naciones en nuestro propio planeta.
Pero sean duras o blandas las ciencias, potentísimos o no tanto los modelos de la reali-
dad que genere, ¿en qué consiste el famoso método científico?
Es un método mediante el cual se establecen y sistematizan los hechos, principios y

procedimientos, utilizando hipótesis y experimentación para producir conocimiento derivado
de la observación, el estudio y la experimentación, con el fin de determinar la naturaleza o los
principios de lo que está en estudio.
Se formulan hipótesis desde donde se obtienen, sistemática y objetivamente, los da-

tos y luego se someten a prueba.
Hipótesis: es una conjetura, suposición, presunción o teoría no probada, pero ten-

tativamente aprobada para explicar ciertos hechos y proveer bases para deducir una serie de
proposiciones, las que son objeto de consiguientes investigaciones o argumentos.
Además de ser considerada como un método para obtener conocimientos organiza-

dos y verificados, la ciencia también puede ser entendida como el conjunto de conocimientos
organizados y verificados, obtenidos a través de la investigación científica.
“La ciencia difiere de las otras fuentes de verdad en que:
1) Puesto que la verdad está basada en una evidencia que se puede comprobar, la ciencia
estudia solo aquellos problemas en que se puede llegar a la evidencia verificable, sin intentar dar
una respuesta a muchas preguntas importantes acerca del valor, del fin o de la significación última
de las cosas; es más, la ciencia admite que toda verdad científica es de tipo experimental y está su-
jeta a revisión a la luz de una nueva evidencia.
2) La ciencia es neutral desde el punto de vista ético, pues trata de descubrir los conoci-
mientos, pero no de dirigir el uso que se ha de hacer de ellos.
La técnica básica de la investigación científica es la observación. La observación científica

se diferencia de la simple contemplación de las cosas en que la observación científica es: 1) cierta,
pues busca descubrir lo que realmente existe; 2) tan precisa y exacta como sea necesario; 3) sistemá-
tica, en un intento por encontrar los datos pertinentes; 4) registrable en todos los detalles lo más rá-
pidamente posible; 5) objetiva, libre, hasta donde es humanamente posible, de las tergiversaciones
que traen los intereses creados, los prejuicios o las creencias fundadas en los deseos más que en los
157
Capítulo 11
hechos; 6) dirigida por observadores experimentados, que saben lo que buscan y cómo lo pueden
reconocer; 7) dirigida bajo condiciones controladas que disminuyen el peligro de fraude, autoenga-
ño o interpretación equivocada.
Los grados de un proyecto de investigación científica son: 1) formular el problema; 2) bos-

quejar el objeto de la investigación; 3) reunir los datos: 4) analizarlos; 5) sacar conclusiones”.94
De modo que la ciencia es experimental, intrínseca y profundamente experimental.

Observa, hace proposiciones y plantea modelos de la realidad. Esos modelos se llaman teorías.
Una teoría se modifica o desecha cuando no puede explicar nuevos fenómenos. Hay teorías
particulares y grandes modelos o teorías generales. Se observa una parte del todo (un fenó-
meno) y se infiere del modelo o teoría lo que debiese ocurrir en la totalidad (nómeno). Si logro
probar que una piedra cae con una aceleración g= 9.8 m/seg2 y creo que esa es una ley natural,
puedo, sin conocer el resto de las piedras, suponer que caerán a la tierra con igual aceleración.
Mientras se siga probando experimentalmente que ello ocurre, el modelo mantendrá su vali-
dez.
El método científico tiene una dimensión cultural enorme, pues no solamente rom-
pe una cosmovisión milenaria, sino que plantea una nueva actitud, una contraposición con
la metafísica. La ciencia construye técnicas y no enuncia verdades absolutas. “El nacimiento de
la ciencia experimental guarda relación con el descubrimiento, nada simple, aunque hoy pueda
parecernos obvio, de que existen técnicas muy precisas para dominar racionalmente el curso de la
experiencia, es decir, para provocar ciertos fenómenos que pueden repetirse a voluntad y medirse
con exactitud matemática, en condiciones controladas por nuestro intelecto. Fue necesario un pro-
fundo cambio filosófico para inducir a los espíritus cultos a estudiar ordenada y seriamente dichas
técnicas, es decir, para superar el doble prejuicio de que toda actividad práctica resultase demasia-
do inferior para ser digna de investigación racional, o demasiado recóndita y misteriosa para ser
accesible a las fuerzas humanas.
La antigüedad, describe Charles Adam caracterizando la nueva actitud de Descartes, ( y

podemos agregar: de Galileo y de los demás creadores de la ciencia moderna) había creído dema-
siado, confiaba en la palabra de Aristóteles, que la ciencia no debía ser sino una actividad del espíri-
tu en sí y por sí, por encima de todas las demás, contemplación pura, sin efecto práctico alguno (…)
La Edad Media, en cambio, había creído sobre todo en el arte, en el gran arte: arte secreto en el que
no se temía la invocación de los poderes sobrenaturales; el objeto era actuar sobre la naturaleza ,
transformar los cuerpos, acaso crearlos (…) pero se imaginaba que este objeto podía alcanzarse a
tientas; se investigaba al azar, sin método. Esto ocurría en todas las artes particulares: cada una po-
seía sus propios procedimientos y sus ingredientes y, a veces, lograba realizar obras maestras, pero
(…) era necesario para ellos el genio de un artista o, por lo menos, la habilidad de un artesano. No
se pensaba que la ciencia pudiera prescribir reglas al trabajo humano, que pudiera hacerlo al mis-
mo tiempo más simple y más fecundo, que lo colocase, con un poco de estudio, al alcance de todos
(Oeuvres de Descartes, ed. Adam-Tannery, vol. XII, París, Cerf. 1910). El ideal de Galileo, Descartes,
etcétera, será el de unir íntima y definitivamente la concepción de la ciencia de la antigüedad con
94 Sociología y Sociedad. No se dispone de más antecedentes acerca de este libro, de autor español.
158
la del arte de la Edad Media, es decir, edificar un saber fundado sobre nuevas técnicas, racionales,
válidas ya no sólo en el campo de la ideas abstractas, sino en el campo mucho más rico de las expe-
riencias concretas.
No es difícil comprender el supuesto social que posibilitó este cambio filosófico: se trata de
la consolidación victoriosa, decidida, de nuevas riquezas directamente vinculadas con el trabajo y,
por tanto, del surgimiento de grupos cada vez más numerosos de científicos profundamente sensi-
bles a los intereses de la producción y capaces de darse buena cuenta de la unidad indisoluble entre
la práctica y la teoría. Y la propia organización nueva del mundo político-económico fue la que im-
puso originales problemas a la investigación científica, apartándola de las discusiones generales,
de orden metafísico, para vincularla a cuestiones concretas”. 95
95 Geymonat, Ludovico. El Pensamiento Científico, EUDEB S.E.M, Editorial Universitaria de Buenos Aires, Ar-
gentina, 1994pp. 33-34.
159
Capítulo 11
160
CAPÍTULO 12
PROBABILIDADES Y TEORÍA DECISIONAL ESTADÍSTICA
E l método científico considera la necesidad de comprobar la validez de una hi-

pótesis, aspiración imposible para las protociencias de la antigüedad, como la
medicina galena y la alquimia. Ellas no eran demostrativas y solamente se podían limitar a
observar e identificar signos o señales en la naturaleza, que hacían creer con mayor o menor
grado que ocurría tal o cual cosa (si alguien se ponía amarillo era señal que emergería una
enfermedad gástrica y si tenía tos era signo premonitorio de fiebre). La mecánica, en cambio,
se encumbró a la realidad del universo, atendiéndolo cuantitativamente y planteándolo de-
terminísticamente.
Así como los griegos demostraban geométricamente sus teoremas, la ciencia demos-
traba matemáticamente sus hipótesis. No había entonces al interior de esta gran y autovalente
ciencia nueva, ninguna necesidad de generar matemáticas para atender asuntos probabilísti-
camente presentados. Esto era una necesidad propia de las actividades menos encumbradas y
más cercanas al mundo práctico, como el de la medicina, la guerra, la economía, la producción
y la administración. Mucho menos para actividades impías como los juegos de azar. Los ilustra-
dos científicos no estaban, al principio, para esas cosas.
Pero la práctica del juego y la consulta a los dioses a través de dispositivos alea-
torios es tan antigua como el hombre. Los dispositivos para producir azar van desde piedras
y huesos lanzados al aire, hasta aleatorizadores sofisticados como los dados homogéneos y
maravillosamente bien balanceados que han producido distintas civilizaciones.
Desde la invención de los números, el álgebra y el albur, todos aportes árabes a las
matemáticas, los cómputos aritméticos que requieren las probabilidades se hicieron posibles.
Faltaba conceptuar la probabilidad, una alternativa por debajo de la importante, sólida y es-
pectacular presencia de la mecánica. Sin embargo, curiosamente la teoría sobre frecuencias
y azar surgió en Europa y lo hizo junto con el determinismo mecánico del siglo XVII. ¿Cómo
pensamientos tan diferentes nacen en un mismo tiempo? ¿O es que el pensamiento probabi-
lístico atiende los mismo asuntos que lo determinístico, pero ahorrándose el trabajo de elabo-
161
Capítulo 12
rar interpretaciones (teorías y modelos matemáticos) para dejar que la divinidad se manifieste
directamente a través del modo en que ordena los huesos y los dados (aleatoriamente)? Un
boleto de lotería bien premiado es, después de todo, una clara manifestación de Dios. Veamos
a continuación de qué se trata realmente la probabilidad y cómo llegó a establecerse en pro-
piedad como un legítimo campo de la ciencia.
La raíz etimológica de la palabra probabilidad, se encuentra en el latín, probabilis,

utilizada para describir algo digno de aprobación o aprobabilidad de una opinión, en razón de
contener una verdad o sostenerse en evidencia y no en especulación, acepción que se man-
tuvo hasta el siglo XVIII. Esa opinión, desde luego, debe ser ilustrada, algo probable es algo
que cuenta con aprobación, aprobada por los sabios o por la sabiduría, porque los sabios son
agudos en observar evidencias sobre las cuales se pueden fundar creencias verosímiles.
Por otra parte, los aleatorizadores tienden a generar patrones de comportamiento so-
bre la base de frecuencias relativas estables.
Así, la probabilidad tiene que ver con: (a) la creencia basada en evidencia y (b) con la
tendencia de artificios de azar a producir frecuencias relativas estables. Esta es la llamada dua-
lidad de la probabilidad.
La primera de las dos caras de la probabilidad tiene que ver con la creencia fundada en
la evidencia, es decir, la probabilidad sería una relación entre una hipótesis y la evidencia a su
favor, una evidencia inductiva que razona desde los efectos para llegar a las causas hipotéticas
(de la fenomenología a la ley o principio). La relación entre señal y evidencia resulta entonces
crucial.
Esta relación entre señal y evidencia no la proveen los físicos y su conocimiento de-
mostrativo, sino los observadores de la ciencia que Ian Hacking denomina “baja”, aquellos que
no poseen modelos matemáticos y que atienden los asuntos menores del universo; los ob-
servadores de la vida, los proveedores de opinión experimentada, o sea, los sabios. Entonces,
lo probable es aquello aprobado por los que saben, pero eso derivaba en un compendio de
opiniones de los mismos de siempre (galeno en medicina, por ejemplo), lo que aseguraba que
sus errores se repitieran ad eternum. Una nueva corriente, sin embargo, coincide con los funda-
mentos del método científico: la observación. Recopilemos señales que nos lleven a la eviden-
cia que nos permita establecer una probabilidad, pero directamente donde Dios las provee: en
la naturaleza. Leer en el libro de la vida, en medicina, implica capítulos como el de leer la orina
en busca de señales, tal como hoy se lee un aparato para testear el embarazo. Las señales que
se repiten nos llevan a lo probable por el camino de la frecuencia (casi siempre sopla viento sur
en Santiago de Chile antes de una lluvia, por lo tanto, si hay viento, es probable que llueva), por
el camino de la regularidad observable en los fenómenos de la naturaleza. Así se agregó como
elemento que otorga la probabilidad, el testimonio de la naturaleza.
Desde este punto, la probabilidad toma la evidencia tanto de los sabios como de la na-
turaleza y ambas constituyen las fuentes de opinión que sustentarán las hipótesis (creencias).
“Hobbes pudo (…) registrar (…) la conexión entre las señales naturales y la frecuencia de su exacti-
162
tud. Hacia 1640 escribió: Esta adopción de las señales por parte de la experiencia es lo que, de ordi-
nario, los hombres consideran la diferencia entre un hombre y un hombre con sabiduría, mediante
lo cual interpretan la capacidad total del hombre o su poder congonscitivo; pero esto es un error,
pues, las señales no son más que conjeturales; y según hayan fallado frecuentemente o rara vez, su
certidumbre será mayor o menor; pero nunca completa y evidente: porque aunque el hombre siem-
pre haya visto el día y la noche sucederse uno a otro, hasta ahora, no puede concluir de ello que se-
guirá ocurriendo o que así fue eternamente: la experiencia no concluye nada en forma universal. Si
las señales ocurren veinte veces pero una vez están ausentes, se puede hacer una apuesta de veinte
a uno sobre el suceso; pero no se lo puede aceptar como una verdad (naturaleza humana, WV.10).
Aquí, en un texto publicado en 1650, la probabilidad ha surgido en todo menos en el nom-

bre. La nueva evidencia interna y el conocimiento intencional de la frecuencia van de la mano en
una envoltura que tiene una palabra: ‘seña’. El espacio en el cual el concepto de probabilidad debía
surgir está, ahora, completo”.96
Pascal sienta luego las bases de la teoría de las decisiones, basada en una aritmética
de la aleatoriedad que comienza a dar cuerpo a un campo nuevo, el “arte de la conjetura”, el que
trata de las decisiones cuando el resultado es incierto. Pascal introduce el concepto de “espe-
ranza” y recomienda adoptar el curso de acción de mayor esperanza matemática (utilidad pro-
medio de una serie del mismo juego), para lo cual debe conocerse el universo de posibilidades,
en tanto, Leibniz trabaja los “grados de probabilidad” para establecer grados de certeza. Laplace,
Leibniz y Bernoulli definen probabilidad como la tasa de casos favorables sobre el número total
de casos igualmente posibles (probabilidad aleatoria).
Es en 1713, con Bernoulli, que “las probabilidades surgieron con el brillante augurio de
todas las cosas que sabemos acerca de ella hoy en día: su profundidad matemática, sus aplicacio-
nes prácticas ilimitadas, su intratable dualidad y su constante invitación a la filosofía. La probabili-
dad había surgido completamente”.97
El teorema del límite de Bernoulli aborda la estabilidad estadística y la hace conciliarse

con el determinismo: “¿Cómo es posible, a través de meras reglas y ciegos actos de la naturaleza,
que haya una proporción tolerable, por ejemplo, entre hombres y mujeres?”.98 “A partir de las obser-
vaciones podemos (…) inferir que la factibilidad de producción de los dos sexos está casi en una
relación de igualdad; de modo que de esta proporción, una vez descubierta y que manifiestamente
sigue a un sabio propósito, concluimos que la propia tasa o, si ese quiere, la forma del dado, es un
efecto de la inteligencia y del diseño”.99
Junto con la teoría de la utilidad, nace y se desarrolla la estadística, como disciplina

que trata metodológicamente la información registrada de los asuntos de la administración
96 Hobbes, Thomas citado por Hacking, lan en El Surgimiento de la Probabilidad. Editorial Gedsa S.A, Barce-
lona, España, 1995, 9.66.
97 Hacking, op. cit., p.177.
98 Darham, Abraham citado por Hacking, op. cit., p.208
99 De Moivre, Abraham citado, ibídem, p.208
163
Capítulo 12
del Estado (economía, demografía, logística, salud pública, etc.), tomando cuerpo la Teoría De-
cisional Estadística.
Con las probabilidades surge un nuevo tipo de lógica. El determinismo se funda en el

conocimiento, pero el probabilismo se basa en la transformación de la opinión y crea el pensa-
miento inductivo en contraposición al demostrativo.
Pero sigamos estrechando lazos entre estas dos aproximaciones científicas en apa-
riencia tan disímiles: el determinismo y el probabilismo: “Sea lo que fuere lo que Newton pensare
acerca de la gravedad, los teólogos de la Royal Society dieron mucha importancia a la noción de
que las leyes de gravedad eran meramente artefactos de computación, predicción y descripción de
regularidades permanentes. No mencionan las causas eficientes por las que los cuerpos se atraen
entre sí; son meramente conjunciones constantes basadas en la experiencia. Es, por lo menos, plau-
sible que no podamos saber qué constituye la atracción gravitacional; es, por lo menos, posible que
la causa eficiente real, cuyos efectos conocemos a través de la sucesión constante y regular de los
hechos, sea el mismo Dios. Dios no solo dio cuerda al reloj del universo. También está permanente
reuniendo todos los objetos, según ciertas leyes fijas. En la época de La Place todo esto parecía irre-
levante. Las causas eficientes no son otra cosa que las leyes de la naturaleza. Pero, para De Moivre,
la causa eficiente era la acción regular de la ‘energía divina’. Ésta se aplicaba igualmente al azar y
a la gravedad. Tenemos leyes estadísticas, que, por los teoremas del límite implican que con toda
probabilidad se observarán proporciones constantes. Pero decir que la posibilidad del nacimiento
de un varón es 18/35 es describir los hechos de la naturaleza de un modo compacto; no es explicar
los nacimientos individuales que revelan esta posibilidad regular. Como la gravedad, las leyes del
azar son ‘meramente descriptivas’. Las causas residen en la energía divina (..)
Aún cuando la importancia de las cuestiones teológicas declinó, esta actitud posnewto-
niana tuvo en efecto poderoso. Se oponía a una comprensión subjetiva del azar. Las leyes del azar
afirman el verdadero curso de la naturaleza. Sin embargo, son meramente descriptivas y son, en un
sentido, leyes groseras que ignoran la estructura fina de la naturaleza. Necesitamos un mecanismo
causal que pueda generar las leyes estadísticas. Comprendemos que una posibilidad de digamos,
18/35 implica cierta estabilidad estadística, pero no comprendemos qué, en la estructura fina del
universo, crea la estabilidad estadística resumida por el número ‘18/35’ (…). Solo la aparición de
de la teoría cuántica hizo posible concebir la regularidad estadística como un hecho bruto e irre-
ductible de la naturaleza. Y todavía existe un programa pequeño, pero valeroso, de los teóricos de
las ‘variables ocultas’, que sostiene que las leyes estadísticas groseras deben ser la manifestación de
leyes determínisticas aún no especificadas.
Así, la creencia en una deidad omnipresente que mantiene los valores de las medias esta-
dísticas tiene un efecto fuerte y duradero sobre el costado aleatoria de la probabilidad. La doctrina
central es que las leyes estadísticas meramente describen las regularidades constantes. Como la
gravedad, no llega a las causas eficientes. Esta concepción de ‘mera regularidad’ es importante no
solo para el costado aleatorio de la probabilidad, sino también para el costado epistémico”.100
100 Ibídem, pp. 212-213

164
Como se puede observar estamos en el campo de lo fenomenológico, de las señales,

puesto que las causas eficientes, las razones primeras, siguen en Dios, en el diseño universal y
en lo metafísico.
La frecuencia y creencia están relacionadas, por cuanto se excede la probabilidad y se

pueden inducir evidencias de nivel superior.
Si siempre ha salido el sol, por inducción esperamos que eso ocurra mañana también,
pero ¿por qué cabría asegurarlo? Por las señales, un razonamiento que no difiere de la demos-
tración determinista de las causas.
Una quemadura es el signo y el fuego su causa eficiente. Pero el fuego es signo de una
voluntad, inteligencia o ley universal. Aquí coinciden el determinismo y el probabilismo, ningu-
no atiende las causas finales, tarea de la filosofía o de la religión (ambas metafísicas). La opinión
o probabilidad, tomada de sabios o directamente de la expresión testimonial de la naturaleza,
atiende las mismas regularidades constantes de las altas ciencias.
Después de todo, como dice Berkely, “no es (…) tarea de la física y la mecánica estable-
cer causas eficientes, sino solo las reglas de las impulsiones o atracciones y, en una palabra, las leyes
del movimiento y, a partir de las leyes establecidas, asignar una solución, no una causa eficiente, a
los fenómenos particulares”.101
Esta conciliación entre determinismo y probabilismo parece quedar confirmada den-

tro de la misma mecánica: la mecánica clásica que atiende con álgebra y cálculo infinitesimal
algunos asuntos y la mecánica cuántica que atiende probabilísticamente otros, todos tratados
fenomenológicamente, porque nadie ha provisto una razón final (causa eficiente) de las cosas
que suceden.
Establecido el cuerpo matemático de las probabilidades y la estadística, aquí ha de ser

tratado solamente en sus formas simples pero esenciales e inmensamente útiles para un ana-
lista dedicado a la prospectiva en política exterior, asuntos de defensa y políticas públicas en
general. Para los requerimientos que excedan este nivel, se deberá buscar apoyo en expertos
matemáticos y en profesionales de la estadística.
La probabilidad se refiere, al final del camino, a una acción o experimento que puede
terminar en dos o más resultados posibles. Veamos la operatoria.
Bien definido el experimento, el conjunto de todos los resultados posibles y mutua-

mente excluyentes, constituye el espacio muestral. Por ejemplo, si el experimento es lanzar una
moneda al aire, los resultados posibles y mutuamente excluyentes, son cara y sello (abreviados
c y s, respectivamente) pasando a ser los elementos del espacio muestral (conjunto E): E= {c, s}.
Las probabilidades toman valores entre cero (nula probabilidad) y uno (certeza).
101 Berkeley, George citado, ibídem, p. 211

165
Capítulo 12
Por definición, la suma de todos los valores de probabilidad en el espacio muestral

resulta 1 (probabilidad total o certeza). Lo que estamos diciendo, es que al sumar las proba-
bilidades de cada resultado posible, hasta haberlos sumados todos, el resultado es 1. En otras
palabras, el resultado, cualquiera que sea, saldrá del conjunto del espacio muestral.
En el caso de la moneda, o sale cara o sale sello, nada más puede ocurrir, porque la
probabilidad de cara es ½ y la de sello también es ½. La sumatoria de resultado 1 nos asegura
que ninguna posibilidad ha sido dejada fuera del espacio muestral.
En el caso de Pearl Harbor, Estados Unidos no fue considerado parte integrante del
conjunto E de todos los países que Japón podía atacar, quedando incompleto el espacio mues-
tral de los analistas, en consecuencia, las probabilidades no sumaban 1.
EJEMPLO 12.1: Probabilidad que el Resultado de Lanzar dos Dados Sume 7.

El espacio muestral lo podemos tabular, colocando en la primera columna todos los
resultados posibles del primer dado, y en la primera fila todos los resultados posibles del se-
gundo dado, completando esta matriz con las sumas del caso:
Resultados posibles del segundo dado

1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6 7
Resultados 2 3 4 5 6 7 8
posibles del
3 4 5 6 7 8 9
primer dado
4 5 6 7 8 9 10
5 6 7 8 9 10 11
6 7 8 9 10 11 12
Cada dado tiene seis resultados posibles (1, 2, 3, 4, 5, 6) y por combinatoria los casos
posibles son 36, tal como se observa en la tabla, en la que también podemos ver fácilmente
que los casos que suman 7 son seis. Es decir, tenemos seis casos favorables sobre un total de 36
casos posibles, lo que en matemáticas se expresa como 6/36, igual a 1/6 simplificado. Conse-
cuentemente:
P (7) = p (1,6) + p (2,5) + p (3,4) + p (4,3) + p (5,2) + p (6,1) = 1/36 + 1/36 + 1/36 + 1/36 + 1/36 + 1/36 = 1/6
Habiendo ejemplificando con este ejercicio el concepto de probabilidad y su simbolo-

gía elemental, veamos ahora los tres métodos de asignación de probabilidad: igual probabili-
dad, frecuencia relativa y asignación subjetiva.
1) Método de Igual Probabilidad: es la técnica más simple y se aplica cuando

cada resultado o posibilidad del espacio muestral es igualmente probable, como
en los casos de la moneda y del dado, donde la probabilidad de un resultado i
166
cualquiera, es uno entre n resultados posibles: P (ri) = 1/n. En la moneda, la pro-

babilidad de cara es P(c) = ½ = 0.5. En un dado, la probabilidad de cualquiera de
los seis números es 1/6.
El inconveniente de este simple método, es que, en la vida real es difícil conocer el

número de posibilidades (n). Usualmente es infinito o indeterminable. Lleva entonces a buscar
ayuda en el otro aspecto de la dualidad de la probabilidad: la regularidad identificable a través
de la estadística.
2) Método de Frecuencia Relativa: este segundo método de asignación de pro-

babilidad se vale de la información obtenida en las observaciones del pasado. La
probabilidad de un resultado es definida como el límite de la frecuencia relativa
de dicho resultado.
Volviendo al caso de la moneda, la probabilidad de cara se obtiene lanzando la mo-

neda al aire muchas veces. Finalmente el resultado del experimento ha dado n caras. Así, la
probabilidad aproximada de cara es n/N (o sea, la proporción de caras sobre el total de los
resultados). El concepto de aproximado se lleva al límite, como si el número N de experimentos
fuese infinitamente grande.
P(c) = lim n , con N  ∞

N

En el ejemplo de la moneda, si la lanzamos cien veces y obtenemos 54 caras (N=100

y n=54), la probabilidad de cara sería 0.54. Al lanzarla más y más veces, ese número se irá acer-
cando a 0.50; valor que toma en el límite cuando N tiende a infinito (N∞).
El problema con este método está en disponer de la información estadística del

caso. A veces se cuenta con ella, pero en la mayoría de las ocasiones no es así, menos en
ciencias sociales. Las estadísticas se deben construir con tiempo y recursos; se deben vali-
dar en un contexto cultural o tecnológico (en balística, por estadística se sabía la cantidad
de tiros disparados por cada uno en el blanco, determinando el stock de munición). Con el
advenimiento de la misilística, el contexto tecnológico le quitó el piso a las estadísticas la-
boriosamente construidas para la artillería de cañones. Las estadísticas también se pueden
construir indirectamente, como es el caso de los delitos:
EJEMPLO 12.2: Probabilidad de ser Asaltado en la Ciudad.

La probabilidad de ser asaltado, sería el número de asaltos en un día dividido por la po-
blación total de la ciudad (n asaltos sobre N población). Pero, ¿cuántos asaltos hay en un día? Se
desconoce. No obstante, se pueden establecer indirectamente si se prueba una correlación con
las denuncias presentadas a la policía o a la justicia, debidamente calibrada. Más aún, podría
no ocuparse el mismo guarismo para toda la ciudad, sino por sectores, porque obviamente, los
167
Capítulo 12
trayectos son usuales. Así, las estadísticas de denuncias en el sector donde podría ser asaltado,
son las que proveerán el promedio diario que habrá de ocupar en su cálculo.
Pero las estadísticas pueden apoyarse mutuamente y ser capaces de entregar probabi-
lidades buscadas más difíciles de obtener. Los métodos de cálculo indirecto son muy utilizados
en la ciencia (para medir distancias en astronomía, nos valemos de lo constante de la velocidad
de la luz, mientras que en paleontología para medir el tiempo se utilizan los átomos de carbono).
Veamos otro caso en el ejemplo que sigue.
EJEMPLO 12.3: Probabilidades de Sufrir un Choque en una Esquina.

Nuevamente acudimos a las estadísticas policiales que señalan la ocurrencia de n cho-
ques al día en la intersección i. Si deseamos calcular la probabilidad de un choque en esa esqui-
na y solamente disponemos del numerador (número de casos favorables), nos resta conocer el
denominador: N de casos posibles. Buscamos, la estadística conocida por su sigla TMDA (Trán-
sito Medio Diario Anual), que es el denominador N. Entonces, la probabilidad de choque en una
esquina i será la siguiente:
ni
P (chocar en la esquina i) =
TMDAi

3) Método de Asignación Subjetiva: recordemos una cuestión teórica fundamen-

tal: el método de probabilidad es otro modo de obtener respuestas acerca de la
naturaleza de las cosas, complementario al camino determinístico donde no se
puede aplicar en función de la complejidad que existe para modelar matemáti-
camente el fenómeno y predecir con certidumbre el resultado.
Pero si esto último se logra, abandonamos la vía probabilística. En el caso de una mo-
neda que se lanza al aire, la probabilidad que sea cara es uno entre dos (1/2), o sea, 0.5. Pero
si en un experimento de lanzamiento absolutamente controlado, se pudiesen conocer todos
los factores dinámicos de la moneda (peso, posición inicial, fuerzas, distancias y ángulos), po-
dríamos establecer determinísticamente que el resultado será, por ejemplo, sello. Así, la proba-
bilidad de cara no era 0.5, sino cero. ¿Qué ocurrió? El método de aproximarse al conocimiento
por la vía probabilística es complementario y alternativo al de aproximarse predictivamente
mediante la determinación de una ley que podamos utilizar. Así, un evento no tiene una única
probabilidad, sino que depende del conocimiento que tengamos del caso.
Si usted observa a un hombre pedir matrimonio a una señorita en un bus, asignaría

una bajísima probabilidad a que ella le responda favorablemente, pero si luego le informan que
son novios, la probabilidad aumenta dramáticamente (si el lector es soltero debe limitarse a en-
tender el aumento como “significativo”). La probabilidad es entonces función del conocimiento
que se tenga del caso.
168
“Toda asignación de probabilidad depende de lo que se sepa acerca del espacio muestral,
y lo que se sabe nunca es invariable”.102
Un analista político, un prospector en asuntos internacionales o una persona dedicada

a la inteligencia militar, probablemente usará este método de asignación subjetiva de proba-
bilidad con mayor frecuencia que los dos anteriores, y ello es válido si el analista es un experto.
Esta condición, exigible si se han de asignar probabilidades subjetivamente, la de ser experto,
vuelve este modo da asignar probabilidad equivalente a la técnica de frecuencia relativa. Sola-
mente un experto, puede vincular lo que observa con lo aprendido de casos pasados, y esta-
blecer, en base a esa historia, una probabilidad.
EJEMPLO 12.4: Diagnóstico Médico Subjetivo.

Relataré el caso de mi hermana cuando vivíamos en un pueblo de la Patagonia chilena,
en el que solamente había un par de médicos. Ella tenía un año de edad y era maravillosa: no
hablaba. Pero esta ventaja se convirtió en una fuente de incertidumbre un mal día que se en-
fermó y comenzó a llorar, lo que duró uno, dos y tres días, hasta que los doctores, sin tener más
elementos de diagnóstico que su experiencia, señalaron a mis padres que de los hechos obser-
vados (aparente dolor abdominal, fiebre creciente y persistencia de los síntomas) se infería: (a)
que lo más probable era que se tratara de un estado infeccioso o de inflamación de un órgano
interno (nótese que el análisis descarta una gran cantidad de posibilidades, hasta establecer un
espacio muestral bien acotado) y (b) que el origen más probable, y a su vez más peligroso, era
una apendicitis, si ya no una peritonitis, y que siendo esa su apreciación de los hechos (asigna-
ción subjetiva de probabilidades) y no teniendo medios tecnológicos para establecerlo de otro
modo, recomendaban una inmediata cirugía. Así se salvó, efectivamente, su apéndice había
reventado y su peritoneo estaba contaminado.
Comentario:
Solamente la condición de expertos de esos doctores valida la especulación proba-
bilística subjetiva. Si los setenta carpinteros del pueblo hubiesen sido consultados,
el ejercicio se invalida automáticamente.
Un concepto de primerísima importancia en la teoría decisional estadística, es el de

valor esperado o esperanza, el que pondera los resultados y sus respectivas probabilidades y
que entrega una suerte de valor promedio por adelantado.
102 Hill, Percy et al. Making Decisions. A Multidiciplinary Introduction. Addison-Wesley Publishing Company,
Massachusetts, Estados Unidos, 1981, p. 135.
169
Capítulo 12
EJEMPLO 12.5: Valor Esperado de Lanzar dos Dados.

Al lanzar dos dados simultáneamente, la suma total de ellos puede ser 2, 3, 4, (…), 12,
pero estos resultados no son igualmente probables. El valor esperado en este caso es:
E(n) = 2(1/36) + 3(1/18) +4(1/12) + 5(1/9) + 6(5/36) + 7(1/6) + 8(5/36) + 9(1/9) + 10(1/12) + 11(1/18) + 12(1/36) =7
Entonces, si tuviésemos que prospectar un número, antes de lanzar los dados, debiese ser 7.
Así como la media y la esperanza son medidas de tendencias, también hay instrumen-
tos para medir la dispersión (tales como el rango, la varianza y la desviación estándar), muy útiles
en ciencias como la economía.
El cuerpo teórico de probabilidad y estadística es amplio y profundo, y avanza desde

estos conceptos y herramientas vistos aquí, en grados de complejidad creciente y que el ana-
lista en prospectiva política raramente ocupará. Si llegase a necesitar estas herramientas en
un grado mayor, tendrá que contratar el servicio a un proveedor especializado de soluciones
matemáticas. Por esta razón, he decidido que los conocimientos de probabilidades y estadísti-
ca que deben ser de total dominio de un analista dedicado a la prospectiva, son los expuestos
hasta este punto. En más, deberá profundizar en textos especializados o simplemente obtener
el concurso de terceros. Pero este mínimo debe ser aprendido y dominado con total soltura.
Pasemos entonces de probabilidad y estadística (o probabilidad empírica) a las solu-

ciones que estos instrumentos proveen al decisor en el contexto de la teoría decisional esta-
dística.
Pero antes, recojamos en último concepto que debe quedar muy claro al analista.
El estudio de la probabilidad lleva a distinguir riesgo de incertidumbre. La incertidumbre es la
existencia de resultados imposibles de predecir, en cambio, el riesgo es cuando conocemos el
conjunto de resultados imposibles de predecir, en cambio, el riesgo, es cuando conocemos el
conjunto de resultados posibles y podemos calcular o estimar la probabilidad de ocurrencia de
cada uno. La diferencia entre ambas situaciones es enorme, y para el decisor en su rol ejecutivo,
tanto como para el analista que intenta establecer por adelantado cuál será esa decisión, en su
rol prospectivo, es una gran ventaja pasar de un escenario de incertidumbre (totalmente ciego)
a cada uno de riesgo (trabajando con la información tratada probabilísticamente). Las unida-
des de análisis e inteligencia que desaprovechan una herramienta tan potente, quedan en una
situación de grave desmedro y pierden un importante instrumento para obtener eficacia ana-
lítica (y a los decisores a los que sirven, les resta certidumbre estratégica).
Seré directo y crudo para establecer el punto: conozco no uno, sino muchos centros
de análisis en que los profesionales declaran sufrir de un paralizante horror-pánico ante las
matemáticas y creen que con esa declaración quedan exentos de la conveniencia de superarlo,
libres de la obligación de aprovechar el conocimiento disponible, e inimputables en el error
estratégico subsecuente. Eso como si un diplomático tuviese horror a los idiomas. Pues en tal
170
caso dedíquense, analistas y diplomáticos, a algo que les evite tal pánico y ahorre las nefastas
consecuencias de su ineptitud al país que sirven.
Resultaría difícil de entender que las unidades de análisis político no incorporaran per-
sonas con formación matemáticas o que los estados mayores no tuviesen en su seno ingenie-
ros militares. Personas de pensamiento estructurado y en dominio de técnicas cuantitativas
resultan de mucha utilidad cuando van en apoyo de unidades compuestas por profesionales
de las denominadas ciencias blandas, las que hasta hace poco integraban el campo de las artes.
Veremos a continuación y como objetivo principal de este capítulo, un par de reglas

decisionales: la regla del valor esperado y la regla del valor más probable, cosa que haremos in-
mediatamente por la vía de los ejemplos.
EJEMPLO 12.6: Cómo establecer el Nivel de Producción.103

Supongamos que una empresa está pensando lanzar un nuevo producto al mercado,
para lo cual define ciertos umbrales de ventas que permitan pronosticarlas en tres categorías:
buenas, regulares y malas. Pasadas experiencias con otros programas similares (estadísticas) se-
ñalan que en estos casos las ventas han sido buenas el 30% de las veces, regulares el 50% de los
lanzamientos y malas el restante 20% de las oportunidades.
El problema del decisor es establecer el nivel de producción.
Naturalmente, si las ventas son buenas, conviene establecer el máximo nivel de pro-
ducción (full); si son regulares habría que tener un nivel parcial de producción; y si son malas,
habría que producir un mínimo. Si se produce al mínimo y las ventas son buenas, habrá una
demanda insatisfecha y la decisión no habrá sido la adecuada. Si se produce a full y las ventas
son malas, habrá pérdidas por acumulación de existencias (materiales, gastos generales, bo-
degaje, etc.) y también habrá sido una mala decisión. Así, hay una combinación de decisiones
acerca del nivel de producción y respuestas del mercado (ventas) que determina el conjunto de
utilidades que resume la Tabla 12.1.
Tabla 12.1.
Utilidades en Función de las Ventas Potenciales y el Nivel de Producción
Nivel de Producción
Ventas Potenciales Full Parcial Mínimo
Buenas (B) $600.000 $330.000 $150.000
Regulares (R) $240.000 $330.000 $150.000
Malas (M) -$180.000 -$ 90.000 $0
103 Ibídem, p. 129.

171
Capítulo 12
Solución:
Primeramente, nos valemos del diagrama de árbol en su versión árbol decisional, cuyo
gran secreto está en que la primera partida de ramas surge de un nodo decisional, esto es: el
decisor juega primero; más tarde juega el otro partido o el destino (el mercado en este caso).
Sobre el árbol anotamos toda la información del problema.
El problema has sido traducido, ha pasado de formato matricial a uno de árbol en el

que resulta mucho más fácil visualizar todos los posibles resultados.
Seguidamente, se calcula el valor esperado o esperanza de cada una de las tres decisio-
nes acerca del nivel de producción:
VE (Full) = ($600.000) (0.3) + ($240.000) (0.5) + (-$180.000) (0.2)

= $180.000 + $120.000 - $36.000
= $264.000
VE (Parcial) = $246.000
VE (Mínima) = $120.000
Según esta regla o criterio decisional del valor esperado, debemos adoptar un nivel full
de producción porque maximiza las utilidades (es la opción con la mayor utilidad esperada, es
un verdades máximo).
Este valor es un promedio esperable, un argumento válido en el largo plazo, tenden-

cial, más allá de los altos y bajos que en el tiempo se anularán hasta llegar a este promedio.
Pero todo emprendedor sabe que, si bien es cierto que los eventos de baja se com-
pensarán a la larga con los eventos del alta, el primer evento de baja puede liquidar el negocio,
caso que podría ocurrir si decide producir a toda máquina y resulta que las ventas son malas
(perdería $180.000). En tal caso no hay futuro compensatorio, porque la empresa se quedó sin
futuro. ¿Qué criterio alternativo existe entonces?
172
El criterio decisional del valor más probable podría ser el que acomode a una pequeña
empresa. Consiste en identificar el resultado más probable en casa curso de acción y maximizar
en este sentido. Veamos:
- El resultado más probable si se adopta un nivel full de producción es $240.000

(porque tiene una probabilidad de 0.5, mayor a las probabilidades de los otros
resultados posibles, que tienen 0.3 y 0.2, respectivamente).
Atención: $600.000 es mayor que $240.000, pero es menos probable (0.3 versus 0.5).
Lo que se busca es el valor más probable, aquel que tiene la mayor probabilidad de ocurrencia.
- El resultado más probable, si se adopta el curso de acción de producir a un nivel

parcial, es de $330.000, pues tiene una probabilidad de 0.8 (por un lado se obtie-
nen $330.000, si las ventas son buenas, con una probabilidad de 0.3, y por otro se
obtiene igual cantidad con una probabilidad de 0.5, si las ventas son regulares) o
sea, se ganarán $330.000 con una probabilidad de 0.8 y se perderán $90.000 con
una probabilidad de 0.2, tal como se aprecia en el árbol.
- Igual que en último caso, si se adopta la decisión de instalar un nivel mínimo de

producción, el valor más probable es una utilidad de $150.000, con una probabi-
lidad de 0.8.
Llegamos así a la conclusión de que lo más conveniente es adoptar un nivel de

producción parcial, pues reportará una utilidad de $330.000 con una probabili-
dad de 0.8.
Además del obvio riesgo de perder lo poco que se tiene un mal negocio inicial, ¿cuán-
do, en general, debiera adoptarse el criterio del valor esperado y cuándo el criterio del valor
más probable, al trabajar estadísticamente?
La respuesta a esta trascendental pregunta es la siguiente: adopte el criterio decisional

del valor más probable cuando la probabilidad asociada a dicho valor sea intrínsecamente alta.
Este es el caso presente, la probabilidad de $330.000 es de 0.8, vale decir, un 80%, muy alta en
sí misma.
Pero si las ramas de casa posible decisión, en vez de ser tres (B, R y M) fuesen 11, cada
una con probabilidad de 0.14, 0.10, 0.12, 0.14, 0.15, 0.08, 0.05, 0.06 y 0.07, el resultado más pro-
bable tendría tan solo una probabilidad de 0.15, demasiado baja como para apostar todo a ella.
En estos casos se recomienda aplicar el criterio decisional del valor esperado.
Para concluir con este ejemplo, cabe recomendar al analista la conveniencia de desa-
rrollar todo el ejercicio horizontalmente, a continuación del árbol, para aprovechar las ventajas
comunicacionales del método, tal como se presenta a continuación:
173
Capítulo 12
Conclusiones y Recomendaciones:
a) Los dos criterios decisionales apuntan a dos decisiones diferentes. El criterio del
valor esperado sugiere adoptar una producción full y el criterio del valor más
probable sugiere una producción parcial. Uno de estos dos cursos de acción de-
bería adoptarse, descartándose como opción el nivel mínimo de producción.
b) Atendiendo a la alta y significativa probabilidad involucrada (0.8), se recomienda

adoptar el criterio del valor más probable y no el criterio del valor esperado.
c) Según el criterio del valor más probable, la mejor opción la representa el

nivel de producción parcial, con una rentabilidad de $330.000 y una probabi-
lidad de 0.8.
Comentario:
Con una respuesta así de precisa y escueta basta. Si el decisor opta por otra cosa (ins-
taurar el nivel de producción mínima, por ejemplo) no habrá actuado racionalmente
y deberá responder por su necio acto, en tanto la organización y el analista tienen
como respaldo el informe (de no ser el caso que se opte por hacer desaparecer los ar-
chivos y computadores, alternativa ocasionalmente utilizada por los decisores que
se equivocan con grosería).
La dimensión prospectiva de este método puede no resulta evidente, así que la expli-
caré a continuación.
Si se desea prospectar la decisión que tomará la empresa del ejemplo 12.6 (podría ser
el caso de una empresa competidora) y suponiendo que se trata de un actor racional, ilustrado
e inteligente, el análisis de la unidad de inteligencia económica de ese tercero será exactamen-
te el mismo análisis de la parte que debe decidir, o sea, el que se acaba de presentar en dicho
ejemplo. Cualquier otra resolución sería una mala decisión y no la adoptará porque el nombre
del juego es maximizar utilidades o maximizar rentabilidad o beneficio (si se adopta el concepto
de un modo amplio, más allá del dinero).
174
EJEMPLO 12.7: Cómo Establecer la Ruta de un Convoy Militar.

Usted debe enviar una columna desde el punto A hasta el punto B, para lo cual se pre-
sentan tres posibilidades:
1) Ocupar una ruta principal, pavimentada.

2) Ocupar una ruta secundaria, de tierra.
3) Avanzar a campo traviesa, sin ocupar vías preparadas.
Se dispone de la siguiente información:
El adversario estima que lo más probable es que usted elija el camino principal, razón
por la cual ha destinado una determinada cantidad de fuerzas militares para atacar la columna.
En este caso, las bajas serán ALTAS.
Además, en planificación de contingencia, el adversario ha destinado fuerzas menores

a las vías secundarias, de modo que si usted opta por alguna de ellas debe esperar bajas ME-
DIAS.
Si opta por no ocupar ningún camino sorprenderá al adversario y su reacción para

impedir el desplazamiento de la columna será más tardía y débil que los dos casos anteriores,
razón por la cual debe esperar pérdidas BAJAS.
Asimismo, usted dispone de un pronóstico meteorológico que señala que existe un

30% de probabilidad de lluvia en el trayecto. La lluvia no afectará la marcha en la ruta pavimen-
tada, sin variar el número de bajas. Sin embargo, los caminos de tierra se transformaran en lodo
y la menor velocidad elevaría sus pérdidas desde MEDIAS a MUY ALTAS. A campo traviesa, las
pérdidas subirían de BAJAS a ALTAS.
Finalmente, suponga que tiene los medios como para llegar al destino y que dispone
de holgura de tiempo suficiente como para elegir la ruta que estime conveniente. ¿Cuál elige?
Solución:
En primer lugar, el analista familiarizado con la teoría de probabilidad y el uso de las

herramientas decisionales estadísticas, sabrá identificar de inmediato que puede superar la in-
certidumbre y pasar a trabajar con riesgo, mediante el simple expediente de observar que están
los dos ingredientes básicos: (a) existen probabilidades, y, (b) hay consecuencias (resultados o
pagos) asociados a cada curso de acción.
Esta observación le indicará que puede realizar un análisis cuantitativo: si puede lle-
ga a multiplicar las probabilidades por los resultados podrá calcular valores esperados. Pero,
¿Cómo multiplicar números (de las probabilidades que llueva o no llueva) con palabras como
las que describen los niveles de pérdidas humanas en cada caso? Transformándolas en una
escala cuantitativa, pasando cada concepto cualitativo a un número que respete esos niveles.
175
Capítulo 12
Entonces, el primer paso es definir esa escala. La más simple es la siguiente:
Expresión Cualitativa Expresión Cuantitativa
1
B Bajas
M Medianas 2
A Altas 3
MA Muy Altas 4
Lo que busca el decisor es, según esta escala, minimizar las pérdidas. Si hubiese plan-
teado su escala al revés (Bajas = 4, Medianas = 3, Altas = 2 y Muy Altas = 1), debiera maximizar.
Nunca la escala será un problema en estos casos (sí lo puede ser en otros métodos,
como el de la Matriz Decisional. como se verá más adelante). Y si elabora una escala más grande
(10, 20, 30, 40, por ejemplo) , solamente implicará la obtención de utilidades infladas, pero cuyo
efecto será igualmente discriminante, sin significar un inconveniente.
Hecho esto, se dibuja el árbol decisional y se realizan los cálculos.
NOTA:
Si la probabilidad de lluvia es de un 30% (0.3), la probabilidad de que no llueva es
de un 70% (0.7), es decir, la probabilidad total menos la probabilidad de lluvia (1
menos 0.3).
176
Conclusiones y Recomendaciones:
a) En este caso de análisis, ambos criterios decisionales apuntan a la misma op-

ción: campo traviesa. Estamos en presencia de una estrategia dominante. Campo
traviesa representa el curso de acción más rentable y es la decisión que se reco-
mienda adoptar porque minimiza las pérdidas del convoy.
b) Cualquier otra decisión no es óptima y por lo tanto se desaconseja.
Para finalizar el capítulo Probabilidades y Teoría Decisional Estadística, cabe señalar

un par de aspectos relativos al lenguaje que resulta propio a un analista y aquel que resulta
impropio.
Partiré por lo impropio. Jamás señalar muy posible o altamente posible. Todo es posible.
El grado de factibilidad debe referirse en términos de probable.
Si usted lee un escrito con terminología mal utilizada, inferirá en ese mismo momento
que no es de un profesional especialista y el valor del trabajo se depreciará de inmediato (es
como si un médico escribiera en la revista de cirugía que rebanó una panza y salieron tripas ju-
gosas, debiendo decir algo así como que la incisión abdominal expuso las vísceras del paciente).
Siguiendo la línea de los improperios conceptuales, señalaré que si bien es cierto la

probabilidad toma valores entre 0 y 1, puede resultar inefectivo y hasta pedante (en ambos
casos un despropósito al fin de ilustrar el receptor del informe o de la exposición) hablar de cero
punto cuarenta y siete. En situaciones que el sentido común, la intuición y sus distintos sensores
socioculturales le indiquen que debe expresarse en lenguaje coloquial, usted debe preferir el
término probabilidad de 47 por ciento, eso lo entenderán todos. Recuerde el lector que puede
referirse coloquialmente a las probabilidades en términos de porcentaje, pero para operar ma-
temáticamente con ellas debe expresadas entre cero y uno.
Finalmente, también resulta de suyo propio referirse a una escala cualitativa cuando la
asignación de probabilidad ha sido subjetiva. En ese caso, por no ser una probabilidad formal
(matemática), no cabría decir que se estima la probabilidad de tal evento en es 0.47, porque
podría ser 0.46, 0.48 o incluso números bastante más alejados. Si se trata de una estimación,
ésta se refiere a rangos y no a puntos específicos del espectro de la probabilidad.
La expresión cualitativa de probabilidades es válida y se recomienda la siguiente escala:
- Seguro
- Muy probable (o altamente probable)
- Probable
- Equiprobable
- Poco probable
- Muy poco probable (o altamente improbable)
- Nula probabilidad
177
Capítulo 12
Es altamente improbable que alguna vez usted ese los términos seguro o imposible,
porque nadie lo contrataría para cosas tan fáciles, así es que prepárese para ocupar la escala a
partir de muy probable hasta muy poco probable.
178
CAPÍTULO 13
TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS
H emos visto que la mecánica atiende el universo y matematiza las leyes que lo ri-
gen generando una potente capacidad predictiva sobre la base de modelos de-
terminísticos. Pero, si bien es cierto que estudia las cosas más grandes, ellas son también las
menos organizadas, ya que después de todo, el movimiento de cada planeta puede calcularse
haciendo abstracción de todo lo demás, como si sólo existiera el sol y dicho planeta.
Algo parecido se puede decir de la probabilidad y la estadística, que si bien atienden

asuntos más difíciles (o imposibles) de modelar determinísticamente, son relativamente des-
organizados.
Entonces, el éxito de la ciencia clásica se debe al desarrollo de teorías acerca de la com-

plejidad no organizada.
Pero la complejidad organizada, extraña a la física convencional, aparece por todas

partes en las ciencias, desde la biología hasta la sociología. Conceptos como organización, to-
talidad, jerarquización, comportamiento con propósito, adaptación, control, autorregulación,
aprendizaje, sobrevivencia, cooperación, competencia y otros de su tipo, no son tratados por
los enfoques clásicos de corte mecanicista.
Por otra parte, el exitoso reduccionismo mecánico (análisis), que explica el comporta-
miento de la totalidad mediante la explicación del comportamiento de cada una de sus par-
tes, deja fuera del escrutinio el objeto mismo de estudio: el todo, su función y su propósito.
No quedaba espacio para el direccionamiento, el orden o el telos aristotélico. El mundo de los
organismos vivos, lo organizado, era considerado producto del azar y de las mutaciones, y era
explicado en términos de máquinas. Era demasiado lo que quedaba sin explicar; el modelo
mecánico definitivamente estaba resultando inadecuado como modelo universal.
179
Capítulo 13
En el siglo XX aparece el concepto de sistema, que puede ser definido como: “un con-
junto de partes coordinadas y en interacción para alcanzar un conjunto de objetivos”.104 Así, cuan-
do se dice que “el todo es más que la suma de sus partes” se está haciendo referencia a que, en
adición a los elementos involucrados, hay una estructura que los relaciona.
Tal arreglo tendría entonces características, no solo sumativas, sino que también cons-
titutivas. Por ejemplo, el reloj: por la vía de explicar el comportamiento de las partes se llega a
entender cada movimiento, pero no es posible explicar la única cosa importante, que se trata
de un artefacto diseñado para medir el tiempo y comunicar la hora.
En cambio, una visión orgánica parte de la totalidad, es holística, sintética (no analítica)
y sistémica.
La Teoría General de Sistemas constituye un nuevo enfoque científico que explica el

comportamiento de la complejidad organizada.
“La Teoría General de Sistemas como se plantea en la actualidad, se encuentra estrecha-

mente relacionada con el trabajo del biólogo alemán, Ludwing von Bertalanffy, especialmente a
partir de la presentación que hizo de la Teoría de los Sistemas Abiertos. Desde este punto de vista
podríamos decir, entonces, que la idea de la Teoría General de Sistemas nació allá por 1925, cuando
Bertalanffy hizo públicas sus investigaciones sobre el sistema abierto.
Pero parece que este nacimiento fue prematuro, ya que el mismo autor reco-
noce que sus ideas no tuvieron una acogida favorable en el mundo científico de esa
época. Solo en 1945, al término de la Segunda Guerra Mundial, el concepto de la Teoría
General de Sistemas adquirió su derecho a vivir. A partir de entonces, este derecho se
ha ido profundizando cada vez más, y hoy día se encuentra sólidamente asentado y así
acogido por el mundo científico actual.
Sin duda, esta aceptación fue apoyada por los trabajos que otros científicos
realizaban y publicaban en esa época y que se relacionaban estrechamente con los sis-
temas. Entre otros están los estudios de N. Wiener que dieron origen a la cibernética,
de Ashby sobre el mismo tema, el surgimiento de la investigación de operaciones y su
exitosa aplicación al campo administrativo de los diferentes sistemas sociales, etc.
La Teoría General de Sistemas, a través del análisis de las totalidades y las in-
teracciones internas de estas y las externas con su medio, es, ya en la actualidad, una
poderosa herramienta que permite la explicación de los fenómenos que suceden en la
realidad y también hace posible la predicción de la conducta futura de esa realidad.
Es pues, un enfoque que debe gustar al científico, ya que su papel, a nuestro

juicio, es, justamente, el conocimiento y la explicación de la realidad o de una parte de
104 Johansen Bertoglio, Óscar. Introducción a la Teoría General de los Sistemas. Editorial Limusa S.A., México,
1994, p. 54.
180
ella (sistemas) en relación al medio que la rodea y, sobre la base de esos conocimientos,
poder predecir el comportamiento de esa realidad, dadas ciertas variaciones del medio
o entorno en el cual se encuentra inserta. Desde este punto de vista, la realidad es única,
y es una totalidad que se comporta de acuerdo a una determinada conducta. Por lo
tanto, la Teoría General de Sistemas, al abordar esa totalidad debe llevar consigo una
visión integral y total. Esto significa (…) que es necesario disponer de mecanismos inter-
disciplinarios, ya que de acuerdo al enfoque reduccionista con que se ha desarrollado
el saber científico hasta nuestra época, la realidad ha sido dividida y sus partes han
sido explicadas por diferentes ciencias; es como si la realidad, tomada como un sistema,
hubiese sido dividida en un cierto número de subsistemas (independientes, interdepen-
dientes, traslapados, etc.) y cada uno de ellos hubiese pasado a constituir la unidad de
análisis de una determinada rama del saber humano.
Pero resulta que la realidad (el sistema total) tiene una conducta que, general-
mente, no puede ser prevista o explicada a través del estudio y análisis de cada una de
sus partes, en forma más o menos interdependiente. O, lo que es lo mismo, el todo es
mayor que la suma de las partes. Así, la Teoría General de Sistemas es un corte horizon-
tal que pasa a través de todos los diferentes campos del saber humano, para explicar y
predecir la conducta de la realidad”.105
Hay dos grandes maneras de clasificar los sistemas: (a) por una parte se agrupan en na-
turales (físicos y biológicos) y artificiales (con participación humana), y, (b) por otra, se clasifican
en abiertos y cerrados.
Un sistema abierto tiene un medio ambiente o entorno que lo contiene y con el cual
interactúa de una manera que le resulta esencial para “su viabilidad, su capacidad reproductiva
o continuidad y su capacidad de transformación (...) La respuesta típica de los sistemas naturales
y cerrados a la intrusión de los hechos ambientales es una pérdida de organización (...) En cambio,
la respuesta típica de los sistemas abiertos a tales intrusiones es el desarrollo o cambio de la propia
estructura para alcanzar un nivel superior o más complejo”.106
Figura 13.1
Esquema de Sistema Cerrado
Sistema
105 Ibídem, pp. 13-14.

106 Buchly, Walter. La Sociología y la Teoría Moderna de los Sistemas, Amorrortu Editores, Buenos Aires, Ar-
gentina, 1977, p. 83.
181
Capítulo 13
Figura 13.2
Esquema de Sistema Abierto
INPUT OUTPUT
Sistema
FEEDBACK
O RETROALIMENTACIÓN
El sistema cerrado está totalmente aislado del medioambiente, en tanto el sistema

abierto sí interactúa con su entorno a través de una corriente de entrada (input) mediante la
cual importa insumos para sus procesos, y a través de una corriente de salida (output) a través
de la que exporta los resultados.
La retroalimentación negativa es un dispositivo de estabilización, de control de error,

y es negativa porque tiende a minimizarlo por la vía de reintroducirlo al sistema como infor-
mación (el feedback positivo, en cambio, es aquel que aumenta la desviación). El proceso es
circular y como tal no tiene principio: el sistema se pregunta constantemente cómo va respecto
de su propósito y permanentemente corrige los errores de proceso, para lo cual está continua-
mente efectuando lecturas de las variables críticas Un sistema contiene subsistemas y es parte
de un suprasistema que tiene una frontera que delimita su dominio.
A continuación: se presentan sumariamente (a) los conceptos más básicos asociados a

los sistemas, y, (b) a las principales características del comportamiento de los sistemas.
Conceptos Básicos Relativos a los Sistemas:
1) Estado: matemáticamente, un sistema es una parte del universo que presenta

valores específicos para un conjunto de variables por un tiempo determinado.
La totalidad de esos valores constituye el estado de un sistema.
2) Estado uniforme: es el flujo balanceado entre el input y el output. Es el estado

invariable (mantenimiento del balance metabólico en un organismo) que un
sistema abierto mantiene por un período, tal como la temperatura corporal de
las personas, la que independientemente de la temperatura medioambiental, se
mantiene constante.
182
3) Estado transiente: se denomina al estado que cambia, de transición desde un

estado anterior a otro posterior.
4) Homeostasis: un sistema es homeostático cuando su estado no cambia, a pesar

de tener elementos y un medioambiente dinámicos. Es la condición de lograr un
estado de balance dinámico que tienen los organismos vivos.
5) Equilibrio: es el equivalente al estado estable, pero referido a un sistema cerrado.

Aquí el estado no cambia y no existe interacción con el medioambiente.
6) Equifinalidad: principio según el cual un sistema abierto alcanza un mismo esta-

do final, independientemente de su estado inicial, y lo hace de distintas maneras.
7) Comportamiento con propósito (o teleológico): sentido de dirección, holístico

y no de origen metafísico de los sistemas, bautizado también con el nombre de
comportamiento adaptativo.
8) Comportamiento adaptativo: habilidad para reaccionar al medioambiente de un

modo que favorezca la continuidad operativa del sistema.
9) Organización: tendencia a la progresiva complejización o mecanización.
10) Control cibernético: estabilización de acciones o direccionamiento de acciones

hacia una meta, mediante el uso de la retroalimentación negativa.
11) Estabilidad: es la capacidad de los sistemas para mantener sus variables con va-
lores dentro de ciertos límites.
Principales Características de los Sistemas:
- Los sistemas se orientan al cumplimiento de metas, tienen propósito y dirección.

- Los sistemas tienen capacidad de adaptación.
- Los sistemas se organizan constituyendo jerarquías entre subsistemas.
- Los sistemas tienden a maximizar su dominio (crecen tanto como pueden).
- Los sistemas tienden a mantener estados estables.
- Los sistemas tienden a generar redundancia en funciones críticas.
- Los sistemas operan subsistemas de comunicaciones.
- Los sistemas operan dispositivos de control.
- Los sistemas tienen capacidad de aprendizaje.
- Los sistemas generan capacidad de autoreparación.
- Los sistemas generan capacidad de reproducción.
- Los sistemas adoptan estrategias de cooperación y competencia.
Volvamos sobre el significado de la Teoría General de Sistemas en la ciencia y señale-

mos dos aspectos de contexto de suma importancia :
183
Capítulo 13
1) La “Teoría General de Sistemas, o al menos sus aspectos matemáticos, puede ser vis-
ta como un esfuerzo para fundir las aproximaciones mecanicista y organicista, de
modo de aprovechar las ventajas de cada una”.107
2) Constituye un puente integrador entre las distintas ciencias, identificando iso-

morfismos estructurales que dan cuenta de un mismo principio con expresiones
fenomenológicas en campos diferentes.
“La ciencia moderna se caracteriza por la especialización siempre creciente, impuesta por
la inmensa cantidad de datos la complejidad de las técnicas y de las estructuras teóricas dentro de
cada campo. De esta manera, la ciencia está escindida en innumerables disciplinas que sin cesar ge-
neran subdisciplinas nuevas. En consecuencia, el físico, el biólogo, el psicólogo y el científico social
están, por así decirlo, encapsulados en sus universos privados, y es difícil que pasen palabras de uno
de estos compartimientos a otro.
A ello, sin embargo, se opone otro notable aspecto. Al repasar la evolución de la ciencia
moderna topamos con un fenómeno sorprendente: han surgido problemas y concepciones simila-
res en campos muy distintos, independientemente.
La meta de la física clásica era a fin de cuentas resolver los fenómenos naturales en un
juego de unidades elementales gobernadas por leyes ‘ciegas’ de la naturaleza. Esto lo expresaba el
ideal del espíritu laplaciano que, a partir de la posición y momentos de sus partículas, puede prede-
cir el estado del universo en cualquier momento. Esta visión mecanicista no se alteró, antes bien, se
reforzó, cuando en la física las leyes deterministas fueron reemplazadaspor leyes estadísticas.
Con la relación de Heisenberg y la física cuántica se hizo imposible resolver los fenómenos
en acontecimientos locales, surgen problemas de orden y organización, trátese de la estructura de
los átomos, la arquitectura de las proteínas o los fenómenos de interacción en termodinámica. Pa-
recidamente la biología, a la luz mecanicista, veía su meta en la fragmentación de los fenómenos
vitales en entidades atómicas y procesos parciales. El organismo vivo era descompuesto en células,
sus actividades en procesos fisiológicos y por último fisicoquímicos, el comportamiento en reflejos
condicionados y no condicionados, el sustrato de la herencia en genes discretos, u así sucesivamen-
te.
En cambio, la concepción organísmica es básica para la biología moderna. Es necesario

estudiar no sólo partes y procesos aislados, sino también resolver los problemas decisivos hallados
en la organización y el orden que los unifican, resultantes de la interacción dinámica de partes y
que hacen el diferente comportamiento de estos cuando se estudian aisladas o dentro del todo (…)
Finalmente, en las ciencias sociales el concepto de sociedad como suma de individuos a

modo de átomos sociales, el modelo del hombre económico, fue sustituido por la inclinación a con-
siderar la sociedad, la economía, la nación, como un todo superordinado a sus partes. Esto trae
107 Rapoport, Anatol en The General Theory of Systems Applied to Management and Organization, The Sys-
tems Inquiry Series. Intersystems Publications, California, Estados Unidos, Volume I, 1980, p. 37.
184
consigo los grandes problemas de la economía planeada o la deificación de la nación y el Estado,

pero también refleja nuevos modos de pensar.
Este paralelismo de principios cognoscitivos generales en diferentes campos es aún más

impresionante cuando se tiene en cuenta que se dieron independientemente, sin que casi nunca
interviniera nada de la labor e indagación en campos aparte (…) Así, existen modelos, principios
y leyes aplicables a sistemas generalizados o a sus subclases, sin importar su particular género, la
naturaleza de sus elementos componentes y las relaciones o ‘fuerzas’ que imperen entre ellos.
Parece legítimo pedir una teoría no ya del sistema de clase más o menos especial, sino de
principios universales aplicables a los sistemas en general (…) Para las ciencias que se ocupan de
‘todos organizados’, tendría significación análoga a la que disfrutó la teoría de probabilidad para
ciencias que se las ven con ‘acontecimientos aleatorios’; la probabilidad es también una disciplina
matemática formal aplicable a campos de los más diversos, como la termodinámica, la experimen-
tación biológica y médica, la genética, las estadísticas para seguros de vida, etcétera.108
EJEMPLO 13.1: Equifinalidad Animal y Organizacional.

Independientemente de si el animal nace prematuro, de su peso y su tamaño original,
si sobrevive, será un adulto normal (estadísticamente). Este será el argumento de los vitalistas
para plantear en su tiempo que la vida contradecía a la física (a la segunda ley de la termodiná-
mica, que indica que el sentido de los acontecimientos es hacia el desorden molecular). Expe-
rimentos embrionarios con ejemplares prematuros demostraron que de un huevo entero, o de
una mitad, o de una fracción menor, o de la fusión de dos huevos, se obtenía siempre el mismo
resultado final: un individuo completo.
Algo similar se observa con la historia de las naciones, ya sean nacidas de la nada,
de una escisión pacífica, de una guerra, de una fusión, en cualquier lugar, cualquier tiempo y
cualquier cultura, desarrollan estructuras similares y regidas por los mismos principios (jerar-
quizadas, con dominios, etcétera). Podemos apreciar entonces que el principio sistémico de la
equifinalidad se hace presente en el mundo animal y el mundo organizacional, como una ley
transversal.
EJEMPLO 13.2: Sistema Antiaéreo.

Un sistema antiaéreo está compuesto por tres subsistemas principales: (a) el subsis-
tema de adquisición de blancos, conformados por los observadores y radares que identifican
aviones adversarios; (b) el subsistema de control (cibernético) de tiro que toma en su corriente
de entrada (input) la información del radar, calcula la ubicación del avión, hace correcciones
por velocidad del avión, velocidad del proyectil y otras variables ; y (c) el subsistema de ata-
108 Von Bertalanffy, Ludwig. Teoría General de los Sistemas. Fondo de Cultura Económica S.A México, 1991, pp
30-37.
185
Capítulo 13
que compuesto por el cañón o el misil. El radar retroalimenta permanentemente al sistema de

control de tiro de modo que el ajuste cibernético es constante, lo que es de utilidad tanto si la
unidad de ataque es balística como si es misilística.
El misil, a su vez, es subsistema del sistema de defensa antiaérea, pero si el estudio se

centra en él, pasa a ser el sistema y se considerarán subsistemas (a) su propulsión, (b) su dispo-
sitivo de guía y (c) su carga explosiva. El supersistema (o suprasistema) sería la unidad militar a
la que pertenece este sistema antiaéreo, en tanto todo el resto puede considerarse medioam-
biente.
Si nuestro interés está en el algoritmo de guía, podemos sentarlo a su vez como el

sistema y atender como subsistemas (a) el monitoreo del blanco (radar, infrarrojo, radar); (b)
el control cibernético que calcula permanentemente el error, o sea la distancia entre el misil y
la nave que tiene como objetivo o propósito destruir, y hacer cálculos rapidísimos (gracias al
computador a bordo) de los ajustes que debe hacer para disminuir ese error o sea, acortar la
distancia y (c) el subsistema de aletas y propulsores que obedecen los comandos del subsiste-
ma de control. El misil obtiene así un comportamiento dirigido, con propósito y adaptativo por
cuanto persigue al blanco, se adopta a su trayectoria y circunstancia en la persecución.
Comentario :
Los tres casos anteriores (el sistema antiaéreo, el misil y el algoritmo de guía), ade-
más de ejemplificar como un sistema tiene cabida en un suprasistema y se descom-
pone en subsistemas, dejan en claro que es el analista quien decide lo que conside-
rará el sistema.
Comentario :
Estos sistemas de control automático se llaman servomecanismos. El primer meca-
nismo moderno de control automático es el gobernador de Watt, un mecanismo de-
sarrollado por James Watt en 1978 para “regular el número de revoluciones de un
motor a vapor independientemente de la carga. Por primera vez se volvió posible
la utilización del motor a vapor en gran escala. El principio del gobernador de Watt
fue desarrollado matemáticamente por Maxwell en 1868. Su operación se basa en
la retroalimentación negativa. Este principio fue aplicado por Farcot en 1873 en un
mecanismo de timón para los barcos. El gran salto tecnológico se produjo cuando
Nyquist y Black diseñaron el amplificador electrónico basado en feed back negativo,
en 1931”.108
109
109 Kramer, Nic J.T.A y de Smith, Jacob. Systems Thinking. Martinus Nijhoff Social Sciences Division. Leiden,
Países Bajos, 1977, p. 100.
186
Figura 13.3.
El Gobernador de Watt
Cuando el vapor aumenta su flujo, la turbina aumenta su poder y el mástil aumenta

sus revoluciones, por lo que la fuerza centrífuga eleva las dos masas, levantando el émbolo
conectado a la barra a-b, la que se inclina y obstruye el paso de vapor disminuyendo su flujo.
A menor flujo, menor fuerza centrífuga, bajan las masas y se levanta la barra a-b aumentando
el paso del vapor y así sucesivamente. Este mecanismo de control mantiene en equilibrio diná-
mico el sistema. Lo mismo opera en un sistema de climatización controlado por un termostato,
etcétera.
EJEMPLO 13.3: Termorregulación en los Organismos Vivos.

La termorregulación homeostática en los animales de sangre caliente funciona ciber-
néticamente: al enfriarse la sangre se estimula un centro cerebral de control que activa los
mecanismos de calentamiento sanguíneo, haciendo uso de una serie de subrutinas operativas
cada vez más extremas para mantener una temperatura estable, incluyendo el tiritar y la des-
conexión de las extremidades como recurso último de supervivencia.
EJEMPLO 13.4: Ejércitos Sistémicos.

Un ejército interrelacionado y comunicado es más sistémico que uno simplemente
agrupado, en el que sus entidades componentes están pobremente vinculadas entre sí. Hasta
hace pocos años existían unidades militares agrupadas en función de su respectiva especiali-
dad, privilegiando principios regimentales por sobre los funcionales de conjunto. Si había poco
presupuesto para maniobras y una pobre interacción entre ellas, al momento de operar en con-
junto la situación se volvía bastante complicada. La Teoría General de Sistemas ha impuesto sus
187
Capítulo 13
conceptos y terminología, hoy se habla de sistemas de armas, de control de gestión, integración

multidisciplinaria, fuerzas de tarea, etcétera.
Comentario
a) b)
La agrupación (a) tiene tres elementos, en tanto la agrupación (b) tiene, además de
la misma cantidad de elementos, características constitutivas, relaciones entre ellos.
Ello hace que (b) sea más sistémico que (a), vale decir, más organizado.
La Teoría General de Sistemas ha dado origen a un conjunto de teorías y disciplinas

particulares asociadas a aspectos específicos de los sistemas. Así, de las interrelaciones entre los
elementos y los subsistemas nace la Teoría de la Información y de la Comunicación; del principio
de la retroalimentación y estados uniformes surge la Cibernética (ciencia de la comunicación y
el control en animal y máquina); del estudio del antagonismo entre sistemas nace la Teoría de
Juegos, que atiende las estrategias a disposición de entidades optimalistas; la Teoría Organiza-
cional nace del estudio de procesos decisionales en organizaciones humanas; la Investigación
de Operaciones atiende la toma de decisiones a través del control científico de los sistemas hu-
manos, financieros y mecánicos en grandes sistemas de administración, gobierno y defensa; la
Ingeniería de Sistemas que se encarga de diseñar y operar sistemas hombre-máquina-recursos
en sus niveles: operativo, táctico y estratégico y otras áreas como Teoría de Redes y Teoría Colas
están vinculadas a la Teoría General de Sistemas.
Para la prospectiva son particularmente útiles: (a) la teoría de la información y de la

comunicación (b) de la teoría organizacional (c) de la teoría de juegos y (d) la investigación
operativa.
Teoría de la Información y de la Comunicación
Con el advenimiento de la Revolución Industrial, el uso de la energía disponible (prin-

cipalmente combustibles fósiles) pasa a ser de fundamental importancia y nace una nueva
rama de la física: la termodinámica. El primer principio de la termodinámica establece que la
energía se transforma pero permanece constante (el carbón de la locomotora mueve un tren,
así, la energía calórica se transforma en energía cinética). En tanto el segundo principio señala,
empero, que la energía disponible para efectuar el trabajo disminuye y que un concepto de
desorden (entropía) tiende a maximizarse, en suma, indica que la dirección de los eventos es el
desorden.
Esta segunda ley entró en contradicción con los vitalistas, quienes hicieron notar que
la naturaleza simplemente la contradecía día a día, pues las plantas crecen, las especies ani-
188
males se desarrollan y el planeta rebosa de vida y organización. Objetivamente el mundo se

complejiza y no se desordena, lo que se prueba desde la botánica hasta la paleontología.
James C. Maxwell propuso, en el siglo XIX, el siguiente problema: si en un recipiente

cerrado y lleno de gas introdujéramos un pequeño demonio capaz de identificar las partículas
rápidas y separarlas de las lentas, podría ubicar todas las partículas rápidas a un lado y las lentas
al otro, maximizando el orden (o sea minimizando la entropía), con lo que creía probar que el
segundo principio de la termodinámica no estaba presente.
Sin embargo, este argumento lleva consigo una falacia que fue aclarada solo en 1929:
si el demonio interviene desde fuera, el recipiente no está cerrado, y si interviene desde dentro,
el cálculo del cambio entrópico total debe incluir también al proceso computacional aportado
por el demonio para identificar y separar las partículas. Es decir, el sistema de partículas estaba
recibiendo una inyección de información. Es esa información acerca de la velocidad de las par-
tículas la que permite ordenar el sistema y revestir el que de otro modo habría sido un estado
de distribución uniforme del gas al interior del recipiente, es decir de máximo desorden, de
máxima entropía.
Por primera vez se introdujo el concepto de información y se relacionó con la entropía.

Se concluyó un asunto trascendental: la información mata la entropía. El segundo principio de
la termodinámica es válido siempre, pero los sistemas abiertos se pueden organizar y comple-
jizar en vez de degradar, porque importan (input) energía e información.
Los vitalistas habían perdido el punto. La vida crece en la tierra porque del cielo llegan
luz, piedras y tal vez agua y semilla de vida. Sin luz no habría fotosíntesis y toda la cadena de
vida de la superficie planetaria desaparecería.
Así como la energía es a la ciencia clásica, la información es a la cibernética e ingeniería

de la comunicación.
Wiener introdujo el concepto de cantidad de información en la teoría estadística de la

información, desarrollada por Shanon en 1948, que resulta ser formalmente (matemáticamen-
te) idéntica a la fórmula de entropía desarrollada en física estadística y que provee un nexo
entre la teoría cinética de los gases y la termodinámica. Stefan Boltzmann, ante la dificultad de
aplicar el concepto de entropía en algunos sistemas abiertos, produjo una fórmula más general
para la entropía, asociándola a la probabilidad de que el sistema se encuentre en un estado
determinado. Se puede hablar del estado más probable.
189
Capítulo 13
Comentario :
La teoría matemática de la información desarrolló una unidad de medida de infor-
mación: BIT (Binary y Digit). Así, podemos medir la cantidad de información I:
I = K Log2 N (bits), (K multiplicado por logaritmo base 2 de N), con:
I = Información (medida de organización en un sistema)

K = constante (usualmente 1)
N = número de posibilidades (Pi = 1/N)
Notemos que a menor probabilidad, mayor información.
En física, por otra parte, la entropía es la división del calor entregado a una sustancia
para que cambie de estado, por la temperatura absoluta a la que se suministró (Cal/°C). En física
estadística la entropía tiene la siguiente expresión:
E = K Logn D
Siendo:
E = Entropía (medida de desorganización en un sistema)

K = Constante de Boltzmann
D = Medida de Desorden atómico
Logn= logaritmo natural
Notemos que Logn D crece con D. Por ejemplo, el azúcar en el agua: mientras más se
disuelve mayor es el Desorden (D) y por ende es mayor la Entropía (E). Otro ejemplo: el calor
aumenta el grado de agitación de las partículas, lo que implica mayor entropía.
Si D es desorden, entonces el inverso (1/D) es Orden. Luego, si E = K Logn D, tenemos

que E = K Logn (1/D) = Orden.
Siendo pi la probabilidad de ocurrencia de un microestado atómico- molecuar.
La Información Media (Im) es: Im = K ∑(pi)(Log2 pi)
Para la Entropia Media (Em): Em = - K ∑(pi)(Logn 1/pi)
Ello implica que I = -E
Información y entropía tienen isomorfismo estructural, es el mismo modelo matemá-

tico pero con distinto signo. Es decir, la entropía es una medida de información, por lo que se
mide también en bits. Entonces la información (o entropía negativa) es una medida de organi-
zación.
190
Se ha observado que mientras más complejos son los sistemas, mayor es la energía
empleada en el tratamiento de la información (obtención, procesamiento, decisión, almacena-
miento y/o comunicación).
EJEMPLO 13.5: Cantidad de Información con N Casos Equiprobables a

Priori.
Sea un mazo de 32 cartas. Encuentre una en particular, haciendo la menor cantidad

posible de preguntas a ser contestadas con un sí o un no (sistema binario).
Respuesta :
En este caso todas las cartas tienen la misma probabilidad (pi = 1/N), ya que tenemos
N casos (36) equiprobables a priori.
Las preguntas son: ¿ está entre las primeras 16 ? La respuesta será sí o no. Si es sí, vuel-
ve a preguntar, esta vez si se encuentra entre las 8 primeras y así sucesivamente. Lo mismo si
las respuestas son no. Se necesita hacer cinco preguntas. El participante ha recibido 1 bit de
información por pregunta, 5 en total. Veámoslo matemáticamente: según nuestra fórmula I = K
Log2 N, o sea, I = Log2 32 = Log2 2 = 5 bits, la cantidad de información que necesita.
EJEMPLO 13.6: Cantidad de Información con Posibilidades no

Igualmente Probables.
Supongamos que un novio pide finalmente matrimonio a su prometida. Lo hará es-

tando bastante seguro de la respuesta, por lo tanto la cantidad de información que realmente
recibirá será muy pequeña. Supongamos que la probabilidad de que la novia acepte sea 0.95.
En este caso la cantidad de información que provee la respuesta (Ir) de la novia es:
Ir = Log2 0.95 = 0.074 bits.
Fin del ejemplo 13.6.
La información debe transmitirse entre los elementos de un sistema para lograr su

organización. La teoría de las comunicaciones da cuenta de un modelo del proceso de comu-
nicaciones que el analista debe dominar a cabalidad.
191
Capítulo 13
Figura 13.4
El Proceso de las Comunicaciones
El modelo de la Figura 13.4, originalmente diseñado para las comunicaciones en má-

quinas, resultó de validez casi universal y constituye un potente referente conceptual en análi-
sis político.
De la práctica de las telecomunicaciones, junto a las señales objeto del mensaje, llega-
ba también al receptor un ruido estático. Esta idea de señal versus ruido, asunto de la semiótica
(teoría de los signos) tiene implicaciones en los sistemas y en la psicología, porque no solamen-
te el canal es fuente de ruido, hay ruido en la mente del emisor y en la mente del receptor (en
su decodificador) lo que lleva a las interpretaciones del mensaje, donde radica el peligro.
EJEMPLO 13.7: El Ladrón del Rey.

Esta es una frase con mucho ruido que tiene al menos tres interpretaciones:
- El que roba al Rey.
- El que roba para el Rey.
- El mismísimo Rey.
EJEMPLO 13.8: Las Instrucciones del Deportista.

Cuéntase que un acaudalado deportista multifacético que entre sus disciplinas favori-
tas se contaban el trecking y la equitación, instruyó a su joven sirviente: tengo el calzado muy
sucio, por favor límpiame las zapatillas y las botas. El muchacho limpió las zapatillas y luego las
botó.
192
EJEMPLO 13.9: Condorito en su Auto Nuevo.

Iba Condorito luciendo un estupendo auto nuevo en dirección a la casa de su novia
Yayita para mostrárselo e impresionarla, cuando su amigo Jorge Rojas se lo encuentra en una
detención por semáforo y le pide que lo lleve a bordo de su flamante vehículo. Condorito, no
deseando subir a su amigo, pero tampoco queriendo decirle directamente que no, preguntó al
policía de la esquina: mi cabo, ¿puedo pasar con roja? a lo que el policía contestó ¡por supuesto
que no! - ¿Viste Rojitas? no te puedo llevar (astuta inducción de ruido). (fin del ejemplo 13.9).
El ruido más peligroso es aquel generado por las preconcepciones del analista. Esto
se denomina en prospectiva el modelo del puzzle o rompecabezas, porque cada información
entrante a la mente ocupa un lugar en el cuadro mental del analista. El peligro radica en que en
la realidad que desea prospectar, probablemente esa información ocupa otro lugar y significa
otra cosa.
Finalmente, está el ruido generado por el adversario, competidor o contraparte, con

el propósito de engañarnos y ocultar su verdadero objetivo. Ello, sin mencionar las culturas
nacionales y las organizacionales, las que obligan a decodificar actitudes en función de ellas.
Se dice que si un diplomático dice sí es un tal vez, si dice tal vez significa no, y si dice que no, no
es un diplomático.
Si en Chile usted quiere un jugo de frutas debe ordenar una vitamina, porque de lo
contrario le dan un químico. Si en Chile usted al mesero le dice señor entiende garzón y si le
dice garzón lo interpreta como don nadie, y como nadie tampoco desea sorpresas en el plato,
los meseros son todos señores (ruido sociocultural).
EJEMPLO 13.10: Las Señales que Recibió Galtieri en su Viaje a Washington

Antes del Desembarco en Falkland-Malvinas.
Chile y Argentina se encontraban “en un atolladero sin salida () A mediados de 1978 la
Argentina vivía la última fase de la preparación de una guerra contra Chile (). Un joven diplomático
argentino hizo llegar al canciller Pastor la idea de hacer un viaje secreto a Washington, la Santa
Sede y Moscú. La gravedad de la situación () hacia justificable la necesidad de ‘alertar’, pues la Ar-
gentina no era un país periférico al equilibrio político y militar del mundo (sin embargo)… Estados
Unidos (…) advirtieron que junto a sus aliados de la OTAN tratarían a los argentinos como agreso-
res y que transmitieran ‘este mensaje con absoluta claridad a Buenos Aires’.
Este fenómeno () se vuelve a presentar pocos años más tarde con Galtieri (). El gobernante
militar argentino, general Leopoldo Galtieri, no entendió que su relación de cooperación con Es-
tados Unidos en Centroamérica no era comparable ni siquiera remotamente a la vinculación de
Washington con el Reino Unido, tanto en el marco de la OTAN, como en el de las empresas que esas
dos naciones han llevado conjuntamente en todo el mundo. Si Norteamérica tenía que optar lo ha-
ría a favor de Londres, cosa que ocurrió (). Cuando dicho alto oficial (Galtieri) visitó al Secretario de
193
Capítulo 13
Defensa de Estados Unidos, Gaspar Weinberger, mereció de este que lo calificara admirativamente
en la televisión norteamericana como una ‘majestic figure’ ”.110
El presidente argentino de la época, general Leopoldo Galtieri, aparentremente inter-

pretó el trato a su persona, calificada de “figura majestuosa”, como un visto bueno estadouni-
dense a sus planes militares. Ruido generado por su decodificador mental y cultural.
EJEMPLO 13.11: El Efecto Puzzle en Analistas Chilenos Frente a Señales

Argentinas de Desembarco en el Archipiélago Fakland-Malvinas en 1982.
En marzo de 1982, tal como se expuso en el Capítulo 7, la prensa argentina adelanta-

ba los detalles de la operación militar para el desembarco en las Islas Fakland-Malvinas en un
ejercicio de periodismo de anticipación. En Chile esta información entraba como input a los
analistas que monitoreaban la entonces crisis chileno-argentina que estaba en pleno curso.
La idea de que Argentina preparaba un movimiento militar importante se reforzaba con otra
información entrante, que comunicaba movimientos en los puertos, acuartelamientos y otras
actividades anunciatorias de una operación importante.
Sin embargo, muchos analistas chilenos estuvieron convencidos de que las señales
provenientes desde Argentina respecto a que el ataque sería contra los ingleses y no contra los
chilenos, era una maniobra distractiva, vale decir, un ruido internacional. Los hechos probaron
que fueron víctimas de su decodificador de chilenos, de su propio ruido cultural.
EJEMPLO 13.12: Efecto Puzzle en Pearl Harbor.

Luego del sorpresivo ataque japonés sobre Pearl Harbor, el almirante Kimmel debió
responder ante el Congreso por su desempeño como jefe máximo de las fuerzas estadouni-
denses en el Pacífico. En su defensa Kimmel señaló que nunca se le dijo que Pearl Harbor era
una posibilidad y que la prensa habló de negociaciones con el Japón hasta el último momento,
argumentos que no le fueron aceptados.
La investigadora Roberto Wohlstetter concluyó que la defensa del almirante estuvo

mucho más cerca de la verdad que las acusaciones en su contra. Kimmel y su equipo no fueron
indolentes, sino que se prepararon responsablemente y entrenaron a sus hombres para una
larga y difícil guerra en el Pacífico, en otra parte pero no en Pearl Harbor. Ese poquito de opti-
mismo (no en Pearl Harbor) nunca se alteró con los mensajes porque todos fueron lo suficiente-
mente ambiguos acerca de la situación táctica, de modo que podían interpretarse en la misma
línea del supuesto de que Pearl Harbor no sería el blanco.
110 Gallardo Puelma, Aquiles. Crisis Internacionales en Sudamérica: Teoría y Análisis. Academia Nacional de
Estudios Políticos y Estratégicos (ANEPE), segunda reimpresión, Santiago, Chile, 2005, pp. 202-203.
194
Junto con los mensajes cruciales, venían muchas señales irrelevantes, que Wohlstetter
las refiere como ruidos. Los japoneses cambiaron sus señales y mensajes navales para ocultar
el plan secreto a sus propios diplomáticos. Todo esto significó que, como en las películas de de-
tectives, solo al final cuadran todas las piezas del rompecabezas (el silencio radial, el humo en el
consulado, etcétera). Este desastre afecta a “(…) hombres honestos, dedicados e inteligentes”.
Concluye: “la explicación de la falla descansó en la muy humana tendencia a poner atención a las
señales que apoyan las hipótesis acerca del comportamiento del enemigo () Para cada señal que
entró en la red de información en 1941 hubo usualmente varias explicaciones alternativas, y no
debe sorprender que nuestros observadores y analistas se inclinaron por seleccionar aquellas que
calzaban en las hipótesis populares”111.El efecto puzzle en acción.
EJEMPLO 13.13: Efecto Puzzle en la Mente de un Sátiro.

Este caso es significativamente ilustrativo respecto de la idea que la imagen que el
analista crea con la información disponible no es en verdad reflejo de la realidad, sino una ima-
gen mental deformada por un gran conjunto de razones psicológicas cognoscitivas.
Figura 13.5
Analista Fauno Víctima de su Filtro Sicológico
111 Wohlstetter, Roberta. Pearl Harbor. Warning and Decision. Stanford University Press. 1962, pp. 392-393.
195
Capítulo 13
EJEMPLO 13.14: Desconfiar del Decodificador Mental Propio: Contando

Efes.
Se trata de contar el número de efes (F) que hay en el texto escrito en mayúsculas que
se presenta a continuación. Lea el párrafo en 30 segundos y deje de mirarlo. ¿ Cuántas vio ?
Luego otórguese 30 segundos y, finalmente, 1 minuto completo (mucho más de lo

que dispone cualquier observador en la vida real.
FINISHED FILES ARE THE RE-

SULT OF YEARS OF SCIEN-
TIFIC STUDY COMBINED WITH THE
EXPERIENCE OF YEARS
EJEMPLO 13.15: El Ruido en los Procesos Operativos de las
Organizaciones Existe y Causa Estragos: el Caso del Eclipse de Sol.
Refiero a continuación un cuento que ha circulado por generaciones en los cuarteles

del mundo y que da cuenta con humor de los estragos que causa el ruido en la comunicación
de las órdenes a través de los escalones organizacionales:
- El coronel (LLAMANDO): ¡ Ayudante !
- Ayudante (ENTRANDO SE CUADRA Y SALUDA A LO MILITAR):
¡ a la orden mi coronel !
- El coronel: mañana, a las nueve habrá un eclipse de sol, fenómeno que no ocurre
todos los días. Ordene que salga la tropa a la calle en traje de faena para que pue-
da observar esta rareza natural, y yo estaré presente para explicársela. En caso de
que llueva no podrá verse nada, así es que usted ordenará que se lleve a la tropa
al gimnasio.
- El ayudante del coronel al capitán (LLAMANDO): ¡ Capitán !
Por orden del coronel, mañana a las nueve habrá un eclipse de sol; si acaso llo-
viera no podrá verse desde la calle y por consiguiente, en traje de faena el eclipse
tendrá lugar en el gimnasio, cosa que no ocurre todos los días.
- El capitán al teniente (LLAMANDO): ¡Teniente!
196
Por orden del coronel, en traje de faena, mañana a las nueve tendrá lugar en el
gimnasio una inauguración del eclipse de sol, el coronel dará la orden si acaso
llueve, cosa que no ocurre todos los días.
- El teniente al sargento (LLAMANDO): ¡Sargento!
Mañana a las nueve en traje de faena, el coronel eclipsará al sol en el gimnasio,
cosa que ocurre todos los días cuando hay buen tiempo, si llueve tendrá lugar en
la calle.
- El sargento al cabo (LLAMANDO): ¡Cabo!
Mañana a las nueve el eclipse del coronel en traje de faena por el sol tendrá lugar
en el gimnasio; si llueve allí, cosa que no ocurre todos los días, la tropa se formará
en la calle.
- Comentarios de la tropa: Mañana, si llueve, parece que el sol eclipsará al coronel
en el gimnasio. Lástima que esto no ocurra todos los días.
Nota :La respuesta correcta al caso del Ejemplo 13.14. es seis letras F. Lo usual es
observar tres, porque al cerebro le cuesta procesar las F de la palabra OF (ruido
mental, el peor enemigo del analista).
EJEMPLO 13.16: Paralelas Verticales que Parecen Curvas.

Las líneas verticales centrales son rectas paralelas, sin embargo el medioambiente de
estos dos sistema de rectas paralelas deforman la percepción que el ojo humano obtiene de
ellas, pareciendo así curvas.
Figura 13.6.
Ilusión Óptica de las Rectas Centrales
197
Capítulo 13
EJEMPLO 13.17: El Jarrón Versus Dos Caras y el Conejo Versus el Ganso.

La Figura 13.7. muestra dos imágines posibles en un mismo cuadro. Usted puede ver
(a) un jarrón blanco o (b) dos caras humanas en negro. Es interesante cuando la figura se mues-
tra durante 1 a 2 segundos a un grupo, atender los intentos de comunicarse entre dos grupos
de personas que vieron cosas totalmente diferentes. Otro tanto ocurre con la Figura 13.8 (co-
nejo y ganso).
Figura 13.7.
Jarrón VS. Dos Caras
Figura 13.8.
Conejo VS. Ganso
198
EJEMPLO 13.18: La Vida del Santo.

El siguiente ejercicio ilustra cómo pequeñísimos cambios en los símbolos causan enor-
me ruido en los mensajes :
- Una frase en clave debe ser enviada por A a B y por B a C.

- El mensaje que A emite es el siguiente :
Comía como vestía y dormía sobre una vieja estera. La vida del Santo.
- Sin embargo, el mensaje que B anota es:
Comía como bestía y dormía sobre una vieja estera. La vida del Santo.
- B retransmite a C quien finalmente registra:
Comía como bestia y dormía sobre una vieja. Estera la vida del Santo.
“Sucede igual, decía, en lo que concierne a todas las ciencias, en las grandes cuestiones que
las atañen, las básicas, no se pueden penetrar. Las leyes de la naturaleza se defenderán ellas solas;
pero el error (añadía muy serio a mi madre) el error, caballero, se desliza a través de las diminutas
aberturas y las pequeñas grietas que la naturaleza humana deja desprotegidas”.112
EJEMPLO 13.19: Novia y Suegra.

La reina de la Figura 13.9 es una novia que al pasar los años se convertirá en suegra
(gire el texto en 180 grados y obsérvela así, al revés). Circula una versión todavía más preocu-
pante y que cabe consignar: se trataría de retratos con tan solo días de diferencia, antes y des-
pués del matrimonio.
Figura 13.9
Apreciaciones Acerca del Género Femenino
112 Sterne, Laurence. The Life and Opinions of Tristan Shandy citado por Ken Alder en La Medida de Todas las
Cosas. Ed. Taurus Santillana, Bogotá, Colombia, 2003, p. 225.
199
Capítulo 13
Teoría Organizacional
Tiene relación con el comportamiento que exhiben las organizaciones humanas y el

proceso de toma de decisiones que opera en ellas.
Las grandes organizaciones burocráticas (la bibliografía utiliza esta denominación

como sinónimo de organización pública), objeto principalísimo de un analista en funciones
prospectivas, tienen muchas características sistémicas, tales como el sentido de perpetuidad,
equilibrio, dominios, jerarquización, etcétera. Pero además tienen peculiaridades con las que
hay que estar familiarizado:
• Su criterio decisional suele ser el de satisfactoriedad y no el de optimalidad.
• Suelen suboptimizar en el sentido de permitir el crecimiento de subsistemas pri-

vilegiados u objeto de favoritismos en desmedro del sistema total.
• Existe cortesía interinstitucional cuyas normas implican que hay ciertas verdades
que no se dicen.
• Las fallas en la estructura formal se solucionan a través de la estructura informal.
Las organizaciones tienden a autogenerar objetivos y mutar la naturaleza de su

misión (comportamiento adaptivo y sentido de supervivencia).
• Compiten y cooperan, aún siendo subsistemas de un sistema vital (como las ra-
mas de la defensa, por ejemplo).
• Solamente una parte de las decisiones se adoptan según el paradigma decisional

racional. Los decisores de nivel estratégico suelen decidir en conformidad al para-
digma cognitivo (cognoscitivo), el que descansa en un sistema valórico, en creen-
cias, independientemente de la evidencia empírica. Finalmente, las organizacio-
nes más estables y complejas operan procedimientos operativos estándar en base
a leyes y normas que se adoptan automática y mandatoriamente, por ende buena
parte de sus decisiones se modelan a través del paradigma decisional cibernético,
que sostiene que las organizaciones eliminan incertidumbre llevando las variables
que monitorean, a lecturas normales, sin interesarse en el problema específico.
• Los intereses personales, grupales, parroquiales y corporativos suelen no tener

expresión formal y se canalizan disimuladamente en disfraces que los hacen to-
mar la apariencia de intereses globales de la empresa o nacionales, en el caso de
las secretarías de Estado o las agencias gubernamentales.
• Las organizaciones generan una identidad propia, un modo de ser y hacer que
trasciende las operaciones del sistema y condiciona en muchos aspectos su que-
hacer, que se denomina cultura organizacional.
200
• Las organizaciones pueden entenderse como sistemas que sobreviven en equili-

brio dinámico entre demandas y apoyos como input, y políticas y acciones satis-
factorias, como output, descansando en enraizados procesos del propio sistema
y usando o amenazando usar la fuerza.
• La literatura identifica dos grandes modelos en el estudio de las organizaciones:

aquellas que siguen una (a) estrategia de sistema cerrado y (b) las que adoptan
una estrategia de sistema abierto.
a) Estrategia de Sistema Cerrado: la Búsqueda de Certidumbre.
Si queremos predecir adecuadamente el estado futuro de un sistema, ayuda que sea

determinístico. Ello requiere fijar las circunstancias presentes, lo que a su vez implica considerar
un número pequeño de variables para controlar el modelo y poder predecir. O sea, que el siste-
ma sea cerrado o, si no es completamente cerrado, que las fuerzas exteriores sean predecibles.
Además, existe una tendencia natural a no pensar en la incertidumbre, a reducirla anulando los
factores que la producen.
Así, mucha de la literatura acerca de las organizaciones es subproducto de la búsque-

da por mejorar la eficiencia, objetivo del modelo racional, asumiendo condiciones de un sis-
tema cerrado. El gerenciamiento científico, el gerenciamiento administrativo y la burocracia (ad-
ministración pública) son tratados así. Los elementos de la organización son deliberadamente
elegidos por su contribución al objetivo, y las estructuras establecidas son aquellas deliberada-
mente creadas para obtener mayor rendimiento.
- Gerenciamiento científico: se aplica principalmente en procesos manufacture-

ros. Emplea la eficiencia económica como criterio fundamental. Intenta maximi-
zarla mediante la planificación, fijando estándares y controlando su cumplimien-
to. Este modelo de gestión logra conceptualmente un cierre de la organización
asumiendo que los objetivos son conocidos, que las tareas son repetitivas, que
los outputs del proceso de producción desaparecen y que los recursos necesa-
rios están disponibles, es decir, se asume un sistema cerrado.
- Gerenciamiento administrativo: la literatura existente al respecto se centra en

las relaciones estructurales entre producción, personal, abastecimiento y otras
unidades de servicios de la organización.
También emplea como criterio central la eficiencia económica, que se logra especiali-
zando tareas y agrupándolas por departamentos, fijando responsabilidades, controlando y pla-
nificando. Asume conceptualmente un sistema cerrado al suponer que el plan estratégico es
conocido y que la especialización, departamentalización y control están determinados; que las
tareas son conocidas; que los outputs desaparecen y que los recursos están automáticamente
disponibles.
201
Capítulo 13
- Burocracia: también se preocupa fundamentalmente de la eficiencia, la que se

lograría definiendo jurisdicciones y jerarquías, motivando el logro de estándares
de productividad con incentivos dentro de la carrera. Cierra el sistema conside-
rando al individuo sólo como funcionario, dejando fuera todo lo demás.
El modelo racional de una organización implica que todo es funcional, que todo contribu-
ye a un resultado final, y que toda acción es apropiada y predecible. Se intenta mejorarla encami-
nándola hacia un óptimo. No es casualidad que casi toda la literatura existente en administración de
organizaciones complejas, se centre en conceptos como planificación y control. Tampoco es coinci-
dencia que esta visión no sea compartida por los que usan la estrategia de sistema abierto.
Cabe indicar otro conjunto de características del comportamiento de las organizacio-

nes burocráticas:
- Cada unidad organizaciónal participa en la identificación y evaluación de sus

opciones de políticas públicas, sesgada por sus propios intereses parroquiales y
puntos de vista (análisis partisano).
- Cada unidad organizacional tiende a concentrarse en la adquisición de informa-

ción acerca de los temas que puedan ayudarle a proteger o servir sus propios
intereses y su propia visión del interés nacional
- La calidad del debate político, en el proceso de asesoría, se distorsiona por la ten-

dencia burocrática a descansar en la exageración retórica. Para ganar la atención
del Ejecutivo, los actores burocráticos inflan las ventajas de su alternativa favorita
y desinflan las opciones rivales.
- Los actores burocráticos tienden a emplear cualquier ventaja en el proceso de

negociación (regateo) a fin de manipular el flujo de asesoría para influenciar la
elección política del Ejecutivo.
- Aunque el juego burocrático político es generalmente competitivo, los actores a ve-

ces tratan de restringir esa competencia entre ellos, en orden a proteger mutuamen-
te sus intereses más importantes. Se comprometen en trato entre ellos, así las políti-
cas a veces no nacen del Ejecutivo, sino que son producto de cooperación lateral.
- Contrario al estereotipo que presenta a los burócratas como individuos que

abarcan tanto como puedan, no siempre actúan para expandir sus dominios. Por
la naturaleza de sus intereses, a veces evitan responsabilidades o disminuyen su
grado de participación en el campo de las políticas públicas (ejemplo: la dismi-
nución de gastos militares suele ser iniciativa del Ejecutivo).
- Las unidades organizacionales bien establecidas tienden a descansar en políti-

cas rutinarias y procedimientos operativos estándar que han desarrollado en el
pasado. Esas rutinas pueden ser inapropiadas para nuevos problemas.
202
- La política en la burocracia puede consumir mucho tiempo, energía y atención, y

resultar un estorbo para dedicarse incisivamente, por ejemplo, a la política exte-
rior. Se pasa desde el tema específico a resolver, a posiciones, demandas y pers-
pectivas de los participantes en la maquinaria política (la política administrativa
tiende a reemplazar a la política exterior).
- Las decisiones que emergen de la política intragubernamental en el Poder Eje-

cutivo pueden responder más a la dinámica interna del proceso que a los reque-
rimientos de la política exterior u otras políticas públicas.
- Producto de este tipo de comportamientos surgen distintos tipos de políticas

distorsionadas: (a) ninguna política; (b) de compromiso (indefinida, poco clara);
(c) inestable o ciega (cuando cambia continuamente); (d) contradictoria o sin
liderazgo (cuando distintas organizaciones pugnan por distintos cursos de ac-
ción); (e) de papel; y (f ) lentas.
El comportamiento burocrático es significativamente distinto del comportamiento de

las personas. Los intereses burocráticos se pueden entender observando lo que enfatizan: la
estabilidad, la disciplina, los resultados, la racionalidad formal, la igualdad formal, etcétera. En
contraste, los individuos priorizan asuntos como la felicidad, la libertad, las emociones, etcéte-
ra. Un funcionario de una organización burocrática es un elemento del sistema, de modo que
su interlocutor no trata con una persona, sino con una estructura que tiene un sistema con
subsistema operativo propio y que impone sus términos a los deseos personales del empleado.
Las organizaciones burocráticas suelen desarrollar comportamientos patológicos.

Veamos algunos identificados con ironía como leyes:
• Ley de Parkinson: el trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible.
• Ley de Peter: en una jerarquía los individuos tienden a subir hasta alcanzar el
nivel de su incompetencia.
• Ley del conservadurismo creciente: las burocracias requieren rutinas y las rutinas
se oponen al cambio, por lo tanto se vuelven conservadoras.
• Ley del control imperfecto: nadie puede controlar totalmente el comportamien-

to de una organización grande.
• Ley de contracontrol: a mayor esfuerzo del jefe por controlar una organización,
mayor es el esfuerzo de sus subordinados por evitar o contrarrestar ese control.
• Ley de la duplicación del control: todo intento por controlar una gran organiza-
ción tiende a generar otra organización (ejemplo: Congreso versus Ejecutivo).
203
Capítulo 13
b) Estrategia de Sistema Abierto: la Aceptación de la Incertidumbre.
Si asumimos que el sistema tiene más variables de las que podemos manejar o que al-
gunas de ellas están sujetas a influencias que no podemos predecir, entonces requerimos otro
tipo de lógica. Nuestro incompleto entendimiento del sistema nos obligará a esperar sorpresas
o intrusión de incertidumbre. Aquí aplicamos un modelo de sistema natural. Si se adopta esta
visión, la organización se percibe como un compuesto de partes interdependientes que en su
conjunto hacen un todo, el que a su vez funciona en un medio ambiente más grande. El objeti-
vo es la supervivencia del sistema. Las partes y sus relaciones toman forma a través de un pro-
ceso evolutivo. La ocurrencia de errores y fallas son posibilidades concebibles, pero la parte que
funciona mal se debe ajustar hasta producir una contribución positiva, ya que de lo contrario
el sistema se resiente. Un concepto central en los sistemas naturales es el de homeostasis, que
hace que el sistema sea viable en presencia de disturbios provenientes del medioambiente.
Un ejemplo de ello es la percepción de las organizaciones informales como sistemas naturales.
Cada uno de estos modelos (sistema cerrado y sistema abierto) entrega algo de ver-
dad, pero ninguno entrega un adecuado entendimiento de las organizaciones complejas.
Existe una tercera visión, la que intenta evadir el dilema del sistema abierto - sistema
cerrado: la organización es vista como un fenómeno que enfrenta y soluciona problemas. En
un medioambiente en que no es posible establecer todos los cursos de acción ni evaluar todas
sus consecuencias, la organización desarrolla un proceso de búsqueda, aprendizaje y decisión.
No puede enfrentar toda la incertidumbre y toma decisiones en un sentido racional con limita-
ciones. Reemplaza el criterio de máxima eficiencia por uno de logro satisfactorio.
Esto representa un gran avance, ya que no somos capaces de pensar en la racionali-

dad y lo indeterminado simultáneamente; son conceptos incompatibles. O es el concepto de
sistema cerrado que ignora la incertidumbre para ver la racionalidad, o es el sistema abierto
que ignora la racionalidad para ver procesos espontáneos. Esta nueva escuela concibe a las
organizaciones complejas como sistemas abiertos, por ende no determinísticos, que enfrentan
incertidumbre y al mismo tiempo, están sujetos al criterio de racionalidad. Por lo tanto, requie-
ren certidumbre y determinación (determinística).
Se sugiere que las organizaciones tienen tres niveles de responsabilidad y control:
1) Técnico (altamente racional, en el que es válido el concepto de sistema cerrado).
2) Gestión media.
3) Institucional (estructura institucional que vincula las distintas agencias y la co-

munidad. Nivel de máxima incertidumbre, marco legal, prácticas informales,
interés público, competencia, alianzas, etcétera. Aquí es válido el concepto de
sistema abierto).
204
Entonces, ciertas partes de la organización estarían diseñadas para trabajar en un am-

biente de certidumbre o cuasi-certidumbre (el nivel técnico); en tanto otras (nivel institucional)
deben estar preparadas para desenvolverse en medios cambiantes y afrontar la incertidum-
bre como algo connatural a su desempeño. Por último, el nivel intermedio de gestión (gestión
media), debe por una parte satisfacer los requerimientos del nivel técnico y mantenerse, por
otra, en actitud flexible y adaptable a las exigencias del entorno; asimila y amortigua las fluc-
tuaciones que provienen del medioambiente a través del escalón institucional y promueve las
modificaciones necesarias de llevar a efecto en el nivel técnico, para responder a la dinámica
del entorno.
Un excelente modelo del proceso decisional al interior del gobierno federal estado-
unidense, se basa en los estudios de Wallace S. Sayre al respecto, e ilustra significativamente
acerca de las fuerzas (visión mecanicista) a las que está sometido un jefe institucional. Se le
conoce como el Modelo de Sayre, se presenta en la Figura 13.10, y es extrapolable a toda nación
moderna y sólidamente institucionalizada.
El jefe de una institución ubicado en el centro del modelo es el decisor en estudio, que
puede ser un ministro, un director de algún servicio o agencia gubernamental, un comandante
en jefe, un director nacional, etc..
Figura 13.10
Modelo del Sistema Decisional Federal (EE.UU.) Elaborado por Wallace S. Sayre113
113 Sayre, Wallace S., Walter G. Held en “Decision Making in the Federal Government: The Wallace S. Sayre Mod-
el” en “Current Issues in Public Administration”, Frederick S. Lane. St. Martin’s Press, New-York, segunda
edición, 1982, p. 40.
205
Capítulo 13
La decisión racional de este jefe institucional (decisor) no puede evadir la considera-

ción de las líneas de interacción y debe conjugar la calidad técnica de su decisión con las aristas
e intereses propios y ajenos, corporativos y nacionales, personales y grupales que surgen del
medioambiente o de la arena interorganizacional en la que se desenvuelve. Solo así es posible
entender una decisión y, respecto del análisis prospectivo: solamente así puede el analista ade-
lantarse a una decisión.
EJEMPLO 13.20: Una Escuela Matriz.

Las escuelas institucionales de formación tienen una misión central: formar oficiales,
suboficiales, carabineros, diplomáticos, etcétera.
La institución (el suprasistema) o la sociedad (el medioambiente) proveerán a las es-

cuelas el insumo alumno (no hay, entonces, que preocuparse del input) y cuando el producto
(el egresado) está terminado, la institución lo reclama y se hace cargo de él (tampoco hay que
preocuparse del output). De modo que la tendencia universal es de administrar estos institutos
como sistemas cerrados: un dominio específico, dominio territorial demarcado con cierre pe-
rimetral, normas de régimen interno, usualmente alumnos en régimen sin salida (internados),
y otra serie de características. Ejecutan sus rutinas operativas como si el mundo no existiera.
Pero, claro está, el director tiene que interactuar con sus jefes (en el suprasistema) y
con distintos tipos de público (padres, postulantes, visitas, intercambios, etcétera), de modo
que ese nivel institucional sí entiende su rol en la academia como un sistema abierto. Además,
el encargado de la logística tiene una aproximación de sistema abierto también, debe asegurar
diariamente una serie de inputs (agua, vestuario, alimentación, jardineros, equipos de mante-
nimiento, vehículos, etcetera).
Aunque las visiones no son estrictas, es evidente que en lo que hace a lo esencial de
una escuela de este tipo, el modelo administrativo de sistema cerrado es más adecuado.
EJEMPLO 13.21: Una Secretaría de Estado.

Una Secretaría de Estado, en cambio, representa un paso hacia el modelo de sistema
abierto. Es altamente improbable que alguno de sus subsistemas no tenga relaciones con en-
tidades externas. Por cierto que hay unidades especializadas en operar rutinas internas para
mantener los sistemas vitales de la organización, pero ellas también tienen un grado de con-
tacto con el medioambiente.
Sin embargo, los intereses corporativos, la doctrina institucional y la cultura organi-

zacional son factores centrípetos siempre activos. Al menor descuido del gestor central, estos
sistemas se cerrarán y entregarán al público el producto que la institución decida y no lo que
la población demanda. Sirvan o no, tienen el presupuesto asegurado. Hay muchos ejemplos:
cuando la ciudadanía paga impuestos para tener seguridad pública, se provee de una fuerza
206
policial, pero si los controles fallan, esos policias preferirán hacer su carrera como equitadores
en concursos internacionales de salto y campeonatos de polo (es bueno para el prestigio de la
institución, argumentarán). Y así, los intereses corporativos se sobreponen a los de la comuni-
dad que los creó y que los financia.
La Teoría de Juegos
La prospectiva está ligada a la planificación y la planificación es un proceso decisional.

La prospectiva, por asociatividad, está vinculada a la toma de decisiones en dos corrientes: (a)
¿qué futuro me espera y cual es mi mejor decisión en él? y (b) ¿qué decidirán los otros juga-
dores de una partida estratégica determinada? Adelantar respuestas a estas dos preguntas es
tarea de la prospectiva y ambas son cuestiones de decisión.
Por lo tanto, conocer las leyes que rigen las decisiones (concepto absolutamente cien-
tífico) resulta de máxima importancia. Ya hemos visto que las probabilidades y el árbol decisio-
nal aportan conceptualización y técnica respectivamente, que nos permiten avanzar en este
sentido, al permitirnos evolucionar desde de lo incierto a lo riesgoso. Veremos ahora los funda-
mentos de una nueva teoría decisional: la teoría de juegos.
La teoría de juegos tomó forma en el siglo XX y complementa a otra teoría que preten-
de modelar la dinámica de las decisiones humanas: la economía. Las coincidencias matemáti-
cas entre ciertos juegos de estrategia y determinados comportamientos económicos dieron
origen a este nuevo constructo teórico, especialmente aplicable en la psicología, sociología y
ciencias políticas, campos poco fértiles en modelos completos, coherentes y potentes como
el construido por la economía en el mundo social. La teoría de juegos es una teoría eminen-
temente prescriptiva en razón de imponer acciones racionales atendiendo a los resultados de
cada curso de acción, igual que la estrategia.
Un juego es una situación de conflicto definida sin ambigüedades. La característica

fundamental de la teoría de juegos es que existen varios actores decidiendo simultáneamente
en función de sus propios intereses y haciéndolo racionalmente. Nuestra decisión debe ser
evaluada en dicho contexto, conjugando intereses en común e intereses contrapuestos, adop-
tando estrategias de cooperación y/o de competencia.
Cuando usted adopta ciertas medidas de seguridad en su casa y refuerza ciertos luga-
res e ilumina otros, es porque se está adelantando a las posibles decisiones de un ladrón, por lo
tanto está intentando pensar como él.
La teoría de juegos trabaja la dinámica de las voluntades que están involucradas en un

proceso de toma de decisiones, con trucos, alianzas, errores y aciertos, modelando muy bien el
comportamiento humano. Además, esta Teoría tiene la grandísima virtud de ser perfectamen-
te entendible sin requerir conocimientos especiales, es simple y útil. Entremos en materia de
inmediato:
207
Capítulo 13
Ejemplo 13.22: Ruta japonesa para reforzar Nueva Guinea.

“En febrero de 1943, el general George Churchill Kenney, Comandante en Jefe de las fuer-
zas aéreas aliadas en el sur del Pacífico, tuvo que enfrentarse al siguiente problema. Los japoneses
estaban intentando reforzar su ejército en Nueva Guinea, y para ello tenían que decidirse por trans-
portar sus fuerzas por dos rutas alternativas. Podían navegar o bien al norte de Nueva Bretaña,
donde el tiempo era lluvioso, o por el sur de la misma, en que el tiempo era generalmente bueno.
En cualquiera de ambos casos el viaje duraba tres días. El general Kenney tenía que decidir
dónde debía concentrar el grueso de sus aviones de reconocimiento. Los japoneses, por su parte,
deseaban que su flota estuviese expuesta el menor tiempo posible al bombardeo de sus enemigos.
El general Kenney, por supuesto, deseaba lo contrario. La matriz indica el número de días de expo-
sición al bombardeo que podría sufrir la flota japonesa, según las elecciones conjuntas realizadas
por ambos contendientes (...).
ELECCIÓN JAPONESA
Ruta Norte Ruta Sur
Ruta Norte 2 días 2 días
ELECCIÓN ALIADA
Ruta Sur 1 día 3 días
Ambos jugadores deben decidir simultáneamente, de tal forma que ninguno de ellos co-
noce la decisión del contrario cuando tiene que adoptar la suya. Sin embargo, el análisis de este
caso concreto es bastante sencillo. En primer lugar, resulta evidente que la mejor solución para los
aliados sería escoger la misma ruta que los japoneses, pero su problema consiste en que para tomar
esa decisión necesitarían saber con anterioridad cuál es la ruta japonesa. El problema, no obstante,
tiene una rápida solución cuando se tiene en cuenta el punto de vista de los japoneses. Para ellos,
la elección de la ruta norte minimiza el tiempo de exposición, cualquiera que sea la decisión que
tomen los aliados, por tanto su decisión será clara. Una vez que se ha concluido que los japoneses
escogerán la ruta norte, la decisión de los aliados resulta inmediata: acudir al norte también.
Este ejemplo constituye un caso de juego bipersonal de suma cero con puntos de equili-
brio. El término ‘suma cero’ (o su equivalente, ‘suma constante’) indica que ambos jugadores tie-
nen intereses diametralmente opuestos. La expresión procede de los juegos de salón como el póker,
donde solo hay una cantidad de dinero fija sobre mesa. Así, cualquiera que gane alguna cantidad,
tiene que ser porque otro de los jugadores la haya perdido. Por el contrario, cuando dos naciones
establecen intercambios comerciales, están participando en un juego de suma no nula, ya que am-
bas pueden beneficiarse simultáneamente. Un punto de equilibrio representa la existencia de un
resultado estable del juego, asociado a un par de estrategias. Se considera estable porque cualquier
jugador que modificase unilateralmente su estrategia, se vería perjudicado con el cambio.”114
114 Davis, Morton. Introducción a la Teoría de Juegos. Alianza Editorial S.A. Madrid, España, 1986, pp. 33-34.
208
La teoría de juegos atiende (a) juegos bipersonales y n-personales, (b) las estrategias
y (c) lo que cabe esperar dadas las características estructurales de cada tipo de juego. No es de
interés para el objetivo de este texto presentar toda esta teoría, la que como las otras, puede ser
profundizada de modo independiente, asunto que queda a discreción del analista El objetivo
central de presentar los fundamentos de la teoría de juegos es colocar la idea que los decisores
adoptan estrategias de cooperación y de competencia, y en prospectiva hay que leer con anti-
cipación si las condiciones predisponen a una u otra decisión.
Así, tenemos una fuente de sustento teórico (porque formaliza los problemas del jue-
go) que explica (y pronostica) casos tan familiares como:
- Si hay dos cuerpos policiales, cooperarán en algunos casos y competirán en

otros.
- El Ejército y la Marina no compartirán todos sus secretos.
- Los Ministerios de Relaciones Exteriores y Defensa cooperarán, pero no siempre

ni con toda su voluntad.
- La infantería y la caballería de un mismo ejército cooperarán en el campo de

batalla pero competirán por obtener el mejor personal y la mayor asignación
presupuestaria.
- Los partidos políticos de una alianza competirán por votos y cargos al interior de
ella.
Los juegos de suma cero, aquellos en que lo que un jugador gana, lo pierde el otro, ha-
ciendo que la utilidad del conjunto sea cero, pese a su simplicidad, dejan a la vista los aspectos
fundamentales del conflicto. También existen juegos de suma no nula. El más famoso de los
juegos bipersonales de suma no nula es el Dilema del Prisionero, el que ha significado un aporte
considerable al conocimiento acerca de la naturaleza del conflicto, su análisis y clasificación.
Este juego toma su nombre del caso de dos hampones, sospechosos de haber cometido un
delito, quienes son interrogados por separado y a los que se les plantea la misma proposición: si
confiesas y tu socio no lo hace, intercederemos ante el juez y estarás un año en la cárcel. Si confiesas
y tu compañero también, el argumento de relativa menor culpa que esgrimiremos ante el juez se
debilita y te sentenciarán a cinco años. Si no confiesas y tu compañero tampoco, los acusaremos de
porte ilegal de armas y les darán dos años de presidio. Finalmente, si no confiesas pero tu socio sí lo
hace, se te adjudicará el grueso de la culpa y estarás diez años en prisión.
Los juegos bipersonales de suma no nula exigen presentar los pagos de ambos juga-
dores, dado que lo que gana uno no necesariamente es lo que pierde el otro. Tabulando los
pagos de cada prisionero en cada caso, el análisis toma forma matricial, en que los triángulos
inferiores de cada cuadrante contienen los pagos (años de cárcel) del individuo A y los triángu-
los superiores los del prisionero B:
209
Capítulo 13
Estando incomunicados, como lo están, ambos resolverán confesar, porque al compa-

rar los pagos de No Confiesa y Sí Confiesa, en todos los casos confesar es más rentable que no
confesar. Veamos al prisionero A: 1 es mejor que 2 y 5 es mejor que 10. Para el prisionero B el
análisis es exactamente el mismo.
Nótese que en ambos casos la decisión fue competir (confesar e implicar al socio), sien-
do evidente que habría sido mejor para los dos seguir una estrategia de cooperación entre ellos
(no confesar y no implicar al cómplice). Ambos meditaron y adoptaron racionalmente una es-
trategia que no era la mejor, de lo que se infiere que “la racionalidad individual no conduce a la
racionalidad social, lo cual es una conclusión perturbadora (...) Dos personas, actuando según las
reglas del propio interés individual, acaban las dos, si siguen este criterio, obteniendo un resultado
peor que el que habrían alcanzado si hubieran violado tales reglas”.115
Si este modelo se aplica en un conflicto internacional, se puede observar que dos na-
ciones en equilibrio militar pueden iniciar una carrera armamentista para terminar en otro pun-
to igualmente equilibrado, pero más caro para ambos, como resultado de los gastos en que han
incurrido y el costo de mantener en pie sistemas de defensa más grandes.
Cuando Karl von Clausewitz define la guerra como la continuación de la política por
medios violentos, está negando tres de los cuatro cuadrantes de la matriz del juego bipersonal
de suma cero, identificando solo una estrategia para cada jugador: competir, ya sea en paz o en
guerra.
Fundamentos de Investigación de Operaciones
La probabilidad atiende funciones aleatorias llamadas distribuciones de probabilidades

que representan (modelan, reflejan, traducen, expresan) muy bien la naturaleza o comporta-
mientos de ciertas tipologías fenomenológicas. Por ejemplo, la distribución exponencial tiene
la particularidad de modelar muy bien procesos que no se deterioran con el tiempo. Esto es,
si la vida de cierto artículo tiene una distribución exponencial y si ha estado funcionando por
115 Nicholson, Michael. Análisis del Conflicto. Instituto de Estudios Políticos, Madrid, España, 1974, p. 132.
210
diez horas, es tan bueno como uno nuevo. Así, podemos calcular de antemano el número de
ampolletas que fallarán en un periodo determinado, sin necesidad de conocer cuánto tiempo
ha estado encendida cada una de ellas.
De igual manera, un proceso estocástico se dice que es un proceso de conteo (distri-

bución Poisson) si N (t) representa el número total de eventos ocurridos hasta el tiempo t. Por
ejemplo: el número de personas que entra a una tienda en un día.
Para determinar el tiempo entre un evento y otro se ocupa la distribución Gamma; el

tiempo entre eventos se modela con la distribución exponencial, etcétera.
Por otra parte, las cadenas de Markov representan procesos estocásticos (procesos
aleatorios que se desarrollan en el tiempo) y su comportamiento estadístico, ilustrando acerca
de los posibles estados futuros del proceso en términos probalísticos. Estas probabilidades se
calculan con diversas cantidades de interés, haciendo que la teoría desarrollada pueda ser uti-
lizada en la toma de decisiones relativas a la operación del sistema.
La llamada teoría de colas resuelve analíticamente los problemas de operación de siste-

mas en colas. Sin embargo, en razón de las características del servicio, o por la complejidad del
sistema o por la disciplina de la cola, a veces no es posible dar analíticamente con la solución.
En estos casos se usa la simulación. La simulación ofrece una salida a los problemas analíticos
complejos. La simulación es comparable con un análisis por experimentación y tiene asociados
todos los problemas usuales del diseño y del experimento para inferir soluciones en el mun-
do real. Por ejemplo, un taller de hidráulica que crea pequeñas olas a escala, permite estudiar
cómo los distintos tipos de olas afectan barcos también a escala y construcciones portuarias
igualmente reducidas. Se simula así (esta vez físicamente) una serie de situaciones, se observan
las consecuencias y se introducen soluciones, hasta dar con una respuesta óptima ante el com-
portamiento marino. Luego, se infiere hacia el mundo real.
EJEMPLO 13.23: Determinación por Simulación del número de Cabinas

de una Estación de Peaje en Autopista .
Supongamos que existe la posibilidad de incluir cabinas de pago automático y de

pago manual. El problema es determinar el número de cabinas de cada tipo que es convenien-
te utilizar.
Se sabe que el tiempo de servicio de la cabina es determinístico, en tanto que la aten-

ción manual queda representada por la distribución de probabilidades normal truncada. Tam-
bién se sape que los conductores se colocan en la cola más corta.
Estadísticamente, se ha establecido que el 40% de los casos tiene pago exacto. El 60%
restante no puede ponerse en la pista de la cabina automática. Cerca del 2% de los vehículos
que estaban en la cola de pago exacto, tienen que requerir un servicio especial porque no
211
Capítulo 13
tenía tal pago exacto que creía tener, con lo que el tiempo de servicio en esos casos es alto
y se modela con la distribución de probabilidades Bernoulli. Finalmente, el tiempo entre las
llegadas tiene una distribución exponencial.
Esta situación puede ser extremadamente difícil de resolver mediante un mode-

lo analítico, pero si se generan observaciones sistemáticas de tiempo entre las llegadas y
los tiempos de servicio, podemos contar con los datos necesarios para nutrir las funcio-
nes aleatorizadoras (la distribución exponencial para las colas de llegada y distribuciones
normal truncada y Bernoulli para los tiempos de servicio). Entonces, el proceso puede
ser estudiado en papel o, como se hace desde 1940, en un computador. La situación se
simula.
Volviendo al mecanismo newtoniano, digamos que el cálculo infinitesimal creado

para su teoría cosmológica funciona cuando: la realidad se puede modelar matemáticamente,
mediante una función que determina una curva continua, suave y de buen comportamiento.
Solo entonces se puede optimizar, ya sea encontrando máximos o mínimos (cabe recordar que
los procesos discontinuos encontraron recién tratamiento matemático en el siglo XX con la teo-
ría de catástrofes). La función a optimizar y sus restricciones constituyen el modelo matemá-
tico, modelos que son determinísticos, ya sean lineales o no lineales, pero es la programación
lineal la que permite optimizar los procesos con ayuda del computador (algunas funciones no
lineales se pueden linealizar). Si se trata de modelos estocásticos, se obtiene el valor esperado
y se optimiza dicha esperanza.
Así que, recapitulizando, la investigación de operaciones se vale de distintas técnicas

para llegar a establecer la mejor manera de realizar una tarea, para optimizar el resultado de
una operación. Entre esas técnicas están la identificación, la calibración y el uso de distribucio-
nes de probabilidades, teoría de colas, simulación y programación lineal. El uso de matemáti-
cas determinísticas y probabilísticas constituyen la fase de modelación de un sistema operati-
vo, el que con los datos estadísticos o con aquellos generados por el método de Monte Carlo
permiten copiar la realidad en el proceso de simulación. No hay simulación sin modelación, y
no hay modelación sin matemáticas.
La investigación de operaciones (o investigación operativa) nace en la Segunda Gue-

rra Mundial como un aporte del mundo científico y técnico a las operaciones militares. Tareas
típicas de esos primeros estudios fueron el diseño de tácticas de convoy, tácticas antisub-
marinas, formación óptima de unidades de bombardeo aéreo, operación de estaciones de
mantenimiento de vehículos, mimetismo y otras de su tipo. A esta nueva disciplina se le llamó
análisis operacional en el Reino Unido e investigación de operaciones en los Estados Unidos,
disciplina caracterizada por constituir grupos multidisciplinarios en la línea de asesoría directa
a los decisores.
La investigación de operaciones constituye un paso al lado de las ciencias tradi-

cionales, así como un producto derivado, la ingeniería de sistemas, da un paso al lado
de la ingeniería tradicional. Estas esferas del quehacer científico centran su interés en los
sistemas con la actividad a escala humana y atienden a la necesidad de diseñar procesos
212
eficaces y eficientes de toma de decisiones, maximizando los resultados. Su característica

fundamental radica en su metodología: además de centrarse en los objetivos y resultados,
desarrolla medidas de rendimiento y modela el comportamiento de modo que la medida
del rendimiento sea función de variables, tanto bajo control directivo, como de variables
que escapan a dicho control. Así se determina el rango que deben ocupar para optimizar
el resultado.
EJEMPLO 13.25: La Investigación de Operaciones en la Defensa Sueca.

A la luz de los exitosos resultados obtenidos por los aliados en la Segunda Guerra Mun-
dial, Suecia comenzó a contratar consultores para estudios de investigación operativa, a contar
de la década de 1950, hasta disponer de un Instituto Nacional de Investigaciones en Defensa y
Grupos de Investigación Operativa al interior de los estados mayores de las fuerzas y del Estado
Mayor Conjunto, entre otras organizaciones (ver Figura 13.11).
Los resultados de esta capacidad analítica instalada, no solamente tuvieron relación

con el diseño de tácticas y sistemas de armas, sino que constituyó también una alternativa al
proceso de negociación y regateo (tira y afloja) en los distintos comités que deciden los asuntos
del sector de la defensa.
Estos grupos contribuyeron a la planificación de largo plazo respecto de materias con-

cernientes a la “evaluación de armamentos, balance presupuestario, evaluación de estrategias de
defensa y problemas similares (...) El Instituto Nacional de Investigaciones en Defensa servía como
agencia central de metodología y administración a cargo de:
- Emplear y pagar al personal asignado a los estados mayores.
- Actuar como intermediario para proveer el conocimiento experto necesario.
- Organizar el entrenamiento y proporcionar la información a los servicios que lo requirie-

sen.
- Coordinar el trabajo relativo a la tecnología y metodología.
- Por último, llevar a efecto la investigación respecto de los asuntos metodológicos”.116
116 C.G Jennergren, S. Schwarz & O. Alvfeldt, editores. Trends in Planning. A collection of essays from the Plan-
ning Department of the Swedish National Defense Research Institute (FOA). Korrekt Repro AB, Estocol-
mo, Suecia, 1977, p. 7.
213
Capítulo 13
Figura 13.11
Organización de los grupos de investigación de Operaciones y del Instituto Nacional de
Investigaciones en Defensa en Suecia al año 1974.
Como resultado del tratamiento científico de los asuntos de la defensa, el Parlamen-

to sueco redefinió la misión de sus Fuerzas Armadas expresándola en términos típicos de
un planteamiento de ingeniería de sistemas: “nuestra defensa deberá tener una fortaleza tal
que un agresor encuentre que el costo de su agresión es alto en comparación a las ventajas que
ganaría”. Desde ese entonces su defensa, “dado un marco presupuestario deberá componerse y
organizarse para maximizar el ‘costo’ estimado para que un potencial agresor logre el propósito
de su agresión”.117
117 Ibídem, p. 114.

214
Comentario:
Esta misión está formulada en términos de programación lineal, una herramienta
reciente de análisis cuantitativo que consiste en optimizar una función objetivo, sa-
tisfaciendo un conjunto de restricciones (como el presupuesto en este caso). Podría
parecer una mera formalidad, pero no lo es.
Es totalmente diferente a proveerse de una organización encargada de la defensa de
la nación pidiéndole algo tan indeterminado como garantizar la soberanía nacional.
¿Qué es eso? ¿Cómo se puede garantizar o asegurar una cosa así? Lo que los suecos
plantean resulta bastante más lógico: maximizar el daño al potencial agresor, Sue-
cia cuesta X cantidad de divisiones. Si un adversario está dispuesto a pagar ese pre-
cio, el país será agredido, no lo puede evitar más allá de ese punto en consideración
a sus restricciones. Y cuando dice que lo maximizará, lo hará, porque tiene un diseño
racional y científico para asegurarlo, no es un argumento discursivo tan elegante
como vacío de verdad, como suele ocurrir en otras latitudes (cuántos discursos lle-
nos de palabras como optimizado y maximizado son dirigidos por personas que no
tienen la posibilidad de diagnosticar tal estado de cosas en sus organizaciones, las
que marchan sin indicadores y casi a ciegas hacia donde creen que deben llegar o
quieren llegar por otras razones, distintas a la verdadera naturaleza de su misión,
con niveles de calidad, eficiencia y eficacia muchas veces lamentables).
La investigación de operaciones ha dado paso, con sus técnicas, al análisis de sistemas

y en las últimas décadas al análisis de políticas públicas.
Estas herramientas constituyen un valioso aporte al proceso decisional y su potencia

analítica es un magnífico aporte a las unidades de inteligencia, de investigación y de prospec-
tiva.
Las ventajas de contar con equipos multidisciplinarios de este tipo al interior de las
instituciones se pierden en parte con el tiempo, pues estos especialistas terminan subsumidos
en la cultura organizacional y en las doctrinas de la organización que los cobija, perdiéndose
así parte del fresco aporte inicial.
Cualquier departamento de ingeniería industrial de prestigio, puede proporcionar

este tipo de ayuda.
Nada más sea dicho en este extenso capítulo, el que he estimado necesario para com-
prender de mejor forma los métodos prospectivos que se expondrán en los siguientes capítu-
los.
215
Capítulo 13
216
CAPÍTULO 14
OPINIÓN DE EXPERTOS
E n el Capítulo IX hemos visto el método deliberativo, que consiste en presentar ar-

gumentos, analizar aspectos a favor y en contra de cada posibilidad e ir penetrando
en los futuros posibles por medio de un proceso de intercambio de ideas. Normalmente esta
deliberación se da en conversaciones cara a cara en un grupo o comité, en el que participan
analistas y sus niveles jerárquicos superiores, o sea, los que aportan el método e información y
los que contribuyen con la dirección y visión organizacional, respectivamente.
Pero, ¿Cómo obtener un input especializado, cuando la materia a tratar excede las for-
talezas específicas de cada integrante del grupo? Trivial: consultando expertos. Pero buscar
expertos no es una opción frecuente, porque demanda tiempo, dinero y el desgaste de con-
vencer a los que se oponen a consultar a outsiders (los que no siempre son expertos, outsider y
experto no son sinónimos, pero, hay una definición de experto que irrita a los insiders o personal
de la casa: experto es cualquier persona que trabaje en otra parte, idealmente lejos). De este modo,
hay que recurrir a este método sólo cuando la ocasión lo amerita. Esas circunstancias son de
tres tipos:
a) Cuando no existe información histórica. En estos casos un experto dedicado al

asunto constituye la única fuente de prospectiva disponible.
b) Cuando, existiendo información histórica, las nuevas características del medio-

ambiente sugieren que una decisión propia adoptada anteriormente, ahora
debe revisarse, dado que se percibe de una manera diferente.
c) Cuando se trata de asuntos subjetivos, donde los factores éticos o morales son
los elementos dominantes del análisis.
En estos casos podemos proveernos de la opinión experta por medio de distintas vías.
217
Capítulo 14
Fuentes para Proveerse de Opinión de Expertos

1) Comisión o Comité:
Constituir una comisión de expertos tiene las siguientes ventajas: (a) agregar miem-
bros no resta información, (b) las consideraciones de tal grupo serán iguales o mayores a las
que puede aportar un individuo, y (c) es relativamente rápido y permitirá al organizador ob-
tener una visión bastante más acabada del futuro que investiga, respecto al obtenido con sus
propios conocimientos.
Las desventajas son: (a) existe mayor o igual desinformación o ruido que la de cual-
quiera de sus miembros, (b) sí resta información, porque una opinión acertada se anula con una
desacertada, (c) existe presión social y psicológica sobre los individuos (algunos temen hablar
porque se sienten en el bando de las opiniones minoritarias, otros se apoderan de la reunión,
algunos ejercen influencias, en tanto otros gustan de escucharse a sí mismos), (d) las comisio-
nes privilegian la adopción de una decisión y no la producción de una prospectiva útil, (e) di-
cha decisión se construye sobre la base de la cortesía, sin ofender a ninguno de sus miembros,
con lo que suele ser transaccional y, finalmente, (f ) existe el riesgo de que el grupo contenga
una comunión cultural que impida o disminuya visiones novedosas y posibilidades difíciles de
apreciar desde esa particular perspectiva.
Esta última desventaja es particularmente peligrosa, pues suelen producirse graves

errores en las decisiones que se toman en el seno de grupos pequeños y bien cohesionados.
“La dinámica de grupo, como aporte de la psicología social, ha arrojado luz al respecto,
identificando una importante alteración de los patrones analíticos al interior de los pequeños gru-
pos. Esa patología se ha bautizado como ‘groupthink’, que se refiere ‘al deterioro de la eficiencia
mental, de la capacidad para contrastar percepciones con la realidad y de los juicios, que resulta de
las presiones intragrupales’. Los grupos muy cohesionados priorizan el consenso y favorecen una
atmósfera de unión y entendimiento entre los individuos que los conforman, al tiempo que repri-
men el disenso, afectando negativamente la calidad de su diagnóstico y la correcta evaluación de
las alternativas”.118
2) Cuestionario:
Otra manera de consultar a expertos, es solicitarles que contesten un cuestionario, cu-

yas respuestas debieran constituir el insumo especializado que requiera el analista o el grupo
deliberativo.
118 Gallardo Puelma, Aquiles. Crisis internacionales en Sudamérica: Teoría y Análisis. Academia Nacional de
Estudios Políticos y Estratégicos. Santiago, Chile, 2005, p. 32.
218
3) Convenio con una Institución de Estudios Superiores:
Una unidad orgánica de prospectiva puede suscribir un contrato con una universidad,
think tank, doing tank o centro de estudios superiores, mediante el que se provea de informa-
ción especializada en distintos campos. Naturalmente, esta opción no queda al alcance de los
esfuerzos individuales de análisis prospectivo.
4) Delphi:
Este método, desarrollado entre otros por Harold Linstone en la Rand Corporation, es
una suerte de sucesión de cuestionarios a un grupo de expertos, pero evitando los defectos de
la discusión cara a cara de las comisiones. Presenta las siguientes características: (a) es anónimo,
(b) es una secuencia iterativa y retroalimentada de cuestionarios y (c) presenta estadísticamen-
te las respuestas del grupo.
El método Delphi tiene muchos usos, pero el primordial es el prospectivo (de hecho
toma su nombre del oráculo de Delfos) y consiste en constituir un grupo de expertos, llamado
panel y una unidad de conducción del ejercicio a cargo de un moderador, que tiene la tarea de
entregar información y contextos o escenarios al panel, así como de plantear las preguntas.
De modo que el cuestionario, además de solicitudes específicas de opinión, debe contener las
posturas y los argumentos de los panelistas.
Los miembros del panel no saben quién más lo integra y no saben de quiénes son los
argumentos que el moderador les provee en cada ronda de cuestionarios. El anonimato permite
que los expertos interactúen atendiendo ideas e información y no personalidades ni jerarquías
(aspectos que no se pueden desatender en una reunión grupal que se realiza cara a cara).
Ronda a ronda, el moderador toma las respuestas, las resume, agrupa por tipologías
o tendencias, y las entrega a los miembros, orientándose siempre hacia el asunto que desea
prospectar, evitando que el grupo se desvíe del objetivo original y derive en debates de su
propio interés.
El ejercicio Delphi termina cuando entre una ronda y otra, las opiniones no muestran
una variación significativa, es decir, cuando el tratamiento del tema decantó en opiniones bien
definidas y que ya no cambian.
Se concluye con un perfil estadístico de las respuestas obtenidas que incluye a todos
los panelistas. Se presenta un núcleo de opinión mayoritario o centro y la dispersión de opinio-
nes de minoría en torno a él. Nótese que esto no ocurre en las conclusiones de una comisión,
que normalmente es una idea de consenso (los que disienten callan o se suman al acuerdo
para evitar conflictos interpersonales y/o interorganizacionales y, por último, en beneficio del
tiempo).
Es importante que la primera ronda transmita un cuestionario completamente abierto,

de modo que el moderador no acote la materia a prospectar y deje, en razón de haber estruc-
219
Capítulo 14
turado muy estrictamente esta encuesta, fuera del rango de opiniones asuntos trascendentes
de los cuales el moderador debió haber tomado conocimiento. Cuando el moderador recibe
de vuelta las respuestas del primer cuestionario, agrupa los argumentos y orden ala lista de
tendencia o eventos que se pronostican, dejando de lado aspectos que no son de interés para
su objetivo, ejerciendo su rol orientador y de conducción de este debate anónimo.
En la segunda ronda, el moderador hace entrega de la lista consolidada de eventos y

tendencias en el área a prospectar y pregunta por los tiempos en que los panelistas creen que
tales eventos o tendencias ocurrirán o se consolidarán.
Los panelistas pueden sostener sus estimaciones iniciales o bien modificarlas en razón
de los argumentos que el consolidado ha resumido y entregado para su conocimiento. Los
panelistas están libres de aportar antecedentes y de plantear objeciones, tal como lo harían en
una reunión, solo que el proceso se realiza de manera anónima. Y así sucesivamente.
El moderador calcula en cada ronda la media estadística y el nivel de desacuerdo, has-

ta que la diferencia entre una ronda y otra deja de ser significativa o derechamente deja de
existir, cosa que ocurre usualmente en la cuarta ronda.
El moderador, finalmente, entrega una lista de eventos y tendencia, con sus fechas
probables y un resumen de aquellos aspectos que los panelistas encontraron dignos de ser
considerados, output que provee el método Delphi y no el método de comité.
El método Delphi tiene además la ventaja de no requerir un período de concentración

de los expertos en un solo lugar, opción casi siempre muy difícil y de alto costo.
Si como resultado del ejercicio no arroja una opinión central, potente y mayoritaria,
sino que, por ejemplo, dos opiniones centrales, usted sabrá que se enfrenta a dos escenarios
altamente probables y tendrá, en consecuencia, que diseñar un plan flexible para enfrentar
ambas contingencias, además de contener medidas para enfrentar los pronósticos de mino-
ría que resulten particularmente críticos o de alto impacto esperado.
Una variación del Delphi consiste en que el moderador pregunta por fechas, en tér-
minos de probabilidades. Por ejemplo: indique cuando cree usted que el evento en materia
alcanza un 50% de probabilidad de ocurrencia. También puede preguntar por otras probabi-
lidades (10% y 90%, por ejemplo). Así se adquieren fechas medias, obtenidas en términos
de estimaciones probabilísticas, siendo la media el año del 50% y la dispersión (o grado de
desacuerdo entre los panelistas) obtenida calculando las fechas medias para las fecha de
baja probabilidad y las fechas medias para las fecha de alta probabilidad.
EJEMPLO 14.1: Prospectando Enfermedades del Futuro.

Supongamos que estamos a cargo de la planificación estratégica del Ministerio de Sa-
lud de un país cualquiera, y debemos decidir acerca de las principales líneas de acción para los
220
próximos treinta años, diseñar los aspectos troncales de asignación de los recursos, y estruc-
turar la dotación de las distintas especialidades y recursos humanos que habrán de prepararse
para el futuro.
Entonces, es esencial conocer de antemano qué tipo de enfermedades habremos de

enfrentar. ¿Para qué estar preparados?
En un caso así, cabe realizar un Delphi e invitar a participar a los jefes de clínicas em-
blemáticas, laboratorios de investigación, directores de hospitales y científicos en dominio del
estado del arte.
a) Como resultado final, se podría obtener el escenario representado a continua-

ción, por los siguientes problemas masivos (centro) de salud pública a futuro:
– Pandemia de gripe aviar.

- Pandemia de ébola.
- Pandemia de SIDA.
– Obesidad.
– Cáncer por radiación solar.
– Crecimiento de enfermedades bacterianas por resistencia a los antibióticos.
De ellas, imaginemos que los expertos han señalado que lo más probable es que
exista una vacuna efectiva contra la gripe aviar en un año más; que se desarrollará una vacu-
na y tratamientos ambulatorios efectivos contra el SIDA en diez años más; que la resistencia
de las bacterias a los antibióticos es una tendencia irreversible; que de no mediar políticas
públicas y un cambio cultural, la obesidad continuará aumentando, al igual que el cáncer a la
piel; y finalmente, que no habrían medidas efectivas contra el ébola antes de cincuenta años.
En ese caso, debería considerarse un presupuesto para: (a) adquirir y mantener stocks
de vacunas y medicinas para combatir las pandemias; (b) fondos para campañas anti obesidad
y campañas multiorganizacionales de prevención y educación respecto de los peligros de la ex-
posición al sol; (c) fondos para infraestructura y equipamiento para tratar pacientes con cáncer
cutáneo y para capacitar personal en el tratamiento de esa patología; presupuesto para explo-
rar e instalar capacidad de medicinas antiinfecciosas alternativas (no antibióticos), y considerar
presupuesto para contar con recintos aislados para pacientes que padecen de ébola, medios
químicos móviles de desinfección, stocks de vestuarios de protección y planes de cuarentena.
Es interesante verlo de otra manera: no debiera seguirse con los presupuestos iner-
ciales en desnutrición; no debiera considerarse presupuestos inerciales en antibióticos: habría
que diseñar y construir hospitales para tratar pacientes con cuadros infecciosos que hoy se
tratan ambulatoriamente con antibióticos; no debiera invertirse en hospitales para pacientes
con SIDA; ni debiera construirse ninguna estructura para el tratamiento de la gripe aviar que no
sea otra que una organización capaz de activarse rápidamente en procesos vacunatorios ante
una alarma temprana.
221
Capítulo 14
b) Sin embargo, podríamos en cambio obtener del Delphi opiniones empatadas,

por ejemplo, respecto al SIDA. Supongamos que un grupo de especialistas cree
que pronto habrá una vacuna y otro grupo no la espera en el lapso de 30 años.
En ese caso, sí debemos considerar la infraestructura hospitalaria y la formación
de personal médico para atender grandes números de pacientes por largos pe-
ríodos de hospitalización, y el presupuesto en infraestructura debiera ser signi-
ficativo. Habría que diseñar un plan de construcciones para proveer, al menos
durante treinta años más, tratamiento para el SIDA.
Comentario:
Es importante no perder de vista el fin último de la prospectiva: ilustrar el proceso de-
cisional. En este caso, la planificación, que no es otra cosa que decidir hoy el uso de
recursos futuros.
Si un país declara que la aviación militar es cada día más importante, pero observamos
que el presupuesto de su Fuerza Aérea ha mantenido el mismo porcentaje del presu-
puesto global de defensa por decenios, el analista debe inferir que se trataba de ora-
toria sin respaldo empírico. Ese país no cree que la aviación sea más importante hoy
que en el pasado, porque si así fuese, la habría potenciado en términos relativos. Y si lo
cree y no ha hecho nada al respecto, entonces el analista debe buscar otras razones y
probablemente las encuentre a la luz de la teoría organizacional.
Igualmente, si una cancillería declara que su política exterior se centrará prioritaria-
mente en África y la dirección de Asuntos Africanos ha tenido dos oficinas y tres fun-
cionarios durante los últimos treinta años, no se han potenciado las oficinas en dicho
continente y la situación no varía, entonces es solo discursiva y no existe tal énfasis ni
tal plan; solo han cambiado los discursos. O es que la prospectiva no existió, o es que
no se utilizó. Las abuelas llamaban a esto armar castillos en el aire. Yo las llamaría pros-
pectiva espontánea y planificación imaginaria. Si un decisor prospecta que le 20% de
sus intereses de política exterior están en África, el presupuesto de su cancillería debe
destinarse aproximadamente en esa proporción a sus asuntos en África. El resto son
palabras. Por eso el mejor plan es el presupuesto institucional. Eso es lo primero que
debe observar un analista si desea inferir la visión de futuro de esa organización (dime
en qué gasta y te diré qué te interesa).
El método Delphi ofrece tanta certidumbre, como certeros sean los pronósticos de los
expertos del panel. Sus ventajas están en que (a) introduce menos ruido que el tratamiento en
comisión o comité y (b) permite integrar expertos que no pertenecen a la propia organización
(opción rara vez disponible o utilizada). Nunca se debe despreciar la oportunidad de consultar
a outsiders.
En todo Delphi, se pueden identificar otros cuatro objetivos secundarios:
1. Explorar o exponer suposiciones no explícitas o información que permita un dis-

cernimiento ilustrado.
222
2. Sacar a la luz información que pueda generar consenso en el grupo de partici-

pantes.
3. Correlacionar opiniones bien informadas en un tema que abarque un gran nú-

mero de disciplinas.
4. Ilustrar al panel de participantes acerca de los diversos e interrelacionados as-

pectos de la materia que se está tratando.
Además de su uso prospectivo, el método Delphi se ocupa en un amplio espectro de

fines específicos, tales como el diagnóstico, la medición de impacto y el análisis de políticas
públicas. No obstante lo anterior, todos tienen un conjunto de características en común:
– Todos los Delphis usan paneles de expertos para obtener información (están ba-
sados en la premisa que dos cabezas piensa más que una).
– Todos los Delphis se realizan por escrito mediante un conjunto de cuestionarios

secuenciales cuidadosamente diseñados, los que se agregan a los datos dispo-
nibles, debidamente resumidos, y a la retroalimentación de las opiniones deriva-
das de rondas anteriores.
– Todos los Delphis Intentan producir un consenso de opinión de modo sistemáti-

co tanto como identificar divergencias de opiniones.
– Todos los Delphis garantizan el anonimato de los expertos convocados y por

ende de sus respuestas durante el ejercicio.
– Todos los Delphis son iterativos con retroalimentación controlada, vale decir, los par-
ticipantes pueden revisar y ajustar sus respuestas tras haber leído las del resto de los
panelistas participantes.
– La conducción de todos los Delphis se lleva a efecto en una serie de vueltas o

rondas, entre cada una de las cuales se entrega a los participantes un resumen
de los resultados de la vuelta anterior, para su evaluación. Usualmente a partir
de la segunda vuelta comienza a disminuir el espectro inicial de opiniones, hasta
estabilizarse. Si no emerge un consenso, al menos quedan en evidencia explícita
las opiniones o posiciones dispares.
- Los Delphis usualmente resultan una mejor técnica que otros métodos, para
identificar y procesar elementos de juicio debido a que ellos:
a) Mantienen directa atención al tema que se trata.
223
Capítulo 14
b) Poseen un marco dentro del cual distintas personas, con diversos tipos de
capacitación y áreas de experticia, y desempeñándose en distintos lugares, pue-
den trabajar juntas en los mismos problemas.
c) Dan como resultado antecedentes precisos y bien documentados.
El Delphi permite establecer las principales posiciones que existen en relación a algu-
na materia específica y los argumentos más relevantes a favor o en contra de esas posiciones.
Además, facilita la participación de un número de expertos significativamente más grande y
heterogéneo del que efectivamente puede ser utilizado mediante la técnica de comité.
Una vez terminado el Delphi, un pequeño comité de trabajo puede utilizar sus resul-
tados para formular la o las políticas del caso. Así, un Delphi puede operar como un elemento
precursor de la actividad de comité o comisión.
Pero no todo es bueno en el método Delphi. Su desventaja radica en el peligro de que

el panel termine creando el futuro, más que pronosticándolo. Puede convertirlo en una profe-
cía autocumplida. Además de este riesgo importante, existe un inconveniente práctico que, a
pesar de lo conocido que es el método, lo vuelve poco utilizado y es que requiere dos recursos
escasos: tiempo y gente.
Un ejercicio Delphi es lento y difícil. Representa como método, la antítesis del brains-
torming y se ubica en el extremo opuesto. El trabajo del moderador y su equipo de apoyo suele
ser abrumador. El analista debe advertir de estas dificultades antes de proponer o aceptar la
ejecución de uno de estos ejercicios. Además, probablemente requiera apoyo informático y
estadístico especial, no siempre disponible en unidades de análisis (pero sí en equipos de in-
vestigación operativa).
Diseños Organizacionales para Consulta de Expertos
La literatura reconoce tres modelos administrativos a disposición de un decisor para

proveerse de opinión experta: (a) el modelo formal, (b) el modelo competitivo y (c) el modelo
colegiado.
A continuación veremos modelos de cada tipo ocupados en el proceso decisional pre-

sidencial estadounidense en política exterior.
a) Modelo Formal:
Es aquel en que la información especializada sube desde la base, a través de la estruc-

tura organizacional formal (organigrama), hasta el decisor.
224
Figura 14.1
Modelo Formal de Truman119
Figura 14.2
Modelo Formal de Eisenhower120
119 George, Alexander L. Presidential Decision Making in Foreign Policy: The Effective Use of Information
and Advice. Vestview Press, Boulder, Colorado, Estados Unidos, 1981, p. 152.
120 Ibídem, p. 154.
225
Capítulo 14
Figura 14.3
Modelo Formal de Nixon
b) Modelo Competitivo:
Preferido por decisores que no se sienten incómodos con el conflicto y el desacuerdo.

Este modelo implica procedimientos informales y la introducción deliberada de procesos que
induzcan la competencia entre las distintas organizaciones a disposición del decisor, a fin de
obtener sus mejores esfuerzos por proveer una asesoría especializada.
Figura 14.4
Modelo Competitivo de Roosevelt121
121 Ibídem, p. 150.

226
C) Modelo Colegiado:
Este es el modelo preferido por los decisores que valoran la diversidad y el debate en-
tre sus asesores, como factores que aumentan la probabilidad de recoger la opinión experta,
que de otro modo tal vez no obtendrían (como veremos en los ejemplos, nada asegura que ello
ocurra).
Figura 14.5
Modelo Colegiado de Kennedy122
Como una reflexión hecha a la luz de los aportes provenientes de la teoría organiza-
cional y referente a la consulta de expertos al interior de una gran organización, cabe hacer
presente que los modelos o las estructuras de comunicación que un decisor utiliza, están seña-
lando una cosa de la que poco se habla: es difícil saber dónde, en la propia organización, está
el conocimiento experto que se necesita. Si fuese tan fácil saberlo, el decisor lo requeriría direc-
tamente y no necesitaría intentar diferentes estructuras burocráticas para llegar a esas fuentes.
Así entonces, este capítulo habrá de dejar una carga de frustración y pesimismo: ana-
lista de prospectiva, los que te necesitan no saben que existes y si lo sospecharan, los filtros
organizacionales le impedirían ubicarte. No es cierto que cada soldado lleva en su mochila el
bastón de mariscal.
122 Ibídem, p. 158.

227
Capítulo 14
EJEMPLO 14.2: Opiniones Expertas en Pearl Harbor.

La presunción de que los japoneses jamás se atreverían a atacar Pearl Harbor, se debi-
litaba a medida de que se descendía desde los escalones del alto mando naval y se alejaba del
círculo de asesores del almirante Kimmel. No fue por casualidad que, aún siendo de los últimos
buques en ser bombardeados y con diez minutos para reaccionar, la respuesta a bordo del
acorazado California, buque insignia del almirante Pye, Comandante de la Flota del Pacífico,
resultó ser casi nula.
Pero oficiales subalternos menos influenciados por la prospectiva oficial o institucio-

nal, habían considerado seriamente esta posibilidad y se habían preparado para ella. Tal es
el caso del acorazado West Virginia, que recibió mucho más castigo, pero sufrió significativa-
mente menos bajas y menos daño, porque tenía un dispositivo de alerta temprana gracias
a “un grupo de oficiales jóvenes bien entrenados, quienes habían discutido seriamente la posi-
bilidad de un ataque aéreo a la flota con anterioridad al 7 de diciembre y, previéndolo, habían
preparado una serie de medidas de control. Cuando la primera bomba estalló en un hangar cerca
de la Isla Ford, uno de los oficiales más jóvenes del ‘West Virginia’ alertó a su nave; los otros, a
bordo, pusieron en acción rápidamente las medidas antiaéreas que tenían preparadas. Mientras
el buque se hundía, la tripulación evitaba que la nave se tumbara sobre un costado al tiempo que
mantuvieron permanentemente el fuego antiaéreo mientras eran repetidamente torpedeados y
atacados por bombarderos en picada.
Ninguno de los oficiales responsables de esta hábil preparación en el ‘West Virginia’ era
miembro del grupo de oficiales de alto nivel encabezado por el almirante Kimmel. No sabemos
cuántos oficiales del no preparado buque insignia del almirante Pye sostuvieron privadamente la
misma actitud vigilante de los del ‘West Virginia’, pero que se sintieron incapaces de decir o hacer
algo al respecto. Tampoco sabemos cuántos hombres en los escalones superiores del mando naval
tuvieron dudas acerca del mito dominante. Todo lo que sabemos es que ninguno de los oficiales de
alta graduación puso sobre la mesa el asunto de la nula preparación de la flota para enfrentar un
ataque aéreo, ni adoptó precauciones especiales al interior de sus propios dominios, como aquellos
que sí adoptaron los jóvenes oficiales del ‘West Virginia’ ”.123
Los que habían prospectado correctamente y sabían como enfrentar ese futuro, nunca
fueron consultados.
Hasta este ataque a Pearl Harbor, las marinas privilegiaban a los acorazados como las
máquinas que decidían las batallas y las guerras en el mar (en inglés los acorazados se llaman
warships o buques de guerra). En tanto, el portaviones era un híbrido advenedizo y revoluciona-
rio que desafiaba todo lo conocido en la historia naval. Nótese que el nombre no es guerrero,
sino técnico, porque al warship bien podría habérsele denominado portacañones muy grandes.
Los jóvenes, libres de la influencia doctrinaria, del pensamiento institucional y de la cultura
organizacional, veían probablemente con mayor claridad el potencial de esta nueva arma (el
portaviones).
123 Janis, Irving L. Victims of Groupthink. Houghton Miffin Company, Boston, Estados Unidos, 1972, pp. 93-95.
228
Para todo efecto práctico, estos jóvenes oficiales estaban en la periferia organizacional
y decisional. Eran, en verdad, afuerinos u outsiders. Eran oficiales navales que percibían mejor la
naturaleza de la guerra del futuro, que pronto se haría evidente, pero no tenían cómo llegar a
Kimmel, y a su vez Kimmel, a través de su estructura formal de Estado Mayor, no tenía modo de
recoger esta visión fresca que la situación requería.
EJEMPLO 14.3: Los Expertos en Asuntos Cubanos y la Decisión de

Desembarcar en Bahía Cochinos.
A sugerencia del vicepresidente Richard Nixon, en marzo de 1960, la CIA recibió ins-
trucciones del Presidente Eisenhower de unificar un movimiento político en contra de Fidel
Castro, organizando exiliados cubanos en Estados Unidos y proporcionando entrenamiento
militar a quienes quisieran retornar a su isla e iniciar una lucha de guerrillas contra Castro. Pero
la CIA organizó una brigada de exiliados cubanos, pensando en un desembarco típicamente
militar, clásico, y no para actuar como guerrilleros e infiltrados.
Recién asumido el Presidente Kennedy, el director de la CIA le explicó el plan de inva-

sión que preparaban. Tres meses después, en abril de 1961, la brigada de 1.400 cubanos, con
ayuda de las FF.AA. de Estados Unidos y de la CIA desembarcó en Bahía Cochinos (Cuba). Al ter-
cer día, 1.200 de ellos habían sido muertos o capturados, dejando en los anales la decisión de
Bahía Cochinos como uno de los peores fiascos de la historia. Simplemente, todo salió mal en
la operación estadounidense y los errores de apreciación fueron groseros. Como consecuencia,
Castro pidió presencia soviética y se produjo la Crisis de los Misiles que casi termina en la prime-
ra (y probablemente última) guerra nuclear total.
¿Qué pasó con los expertos?
Sin buscar evidencia, Kennedy y sus asesores aceptaron el cuadro optimista que
les presentaron Allen Dulles y Richard Bisel, director y subdirector de la CIA, respectiva-
mente, “quienes describieron el Ejército de Castro como pobremente equipado, mal entrenado,
desunido e incapaz de enfrentar incluso una invasión de pequeña escala. Estas seguridades re-
sultaron ser justo lo contrario a los reportes acerca de la fortaleza militar de Castro, elaborados
por expertos en el Departamento de Estado y al interior del Servicio de Inteligencia Británico.
Los planificadores de la CIA optaron por ignorar los informes de los expertos, y los asesores
políticos de Kennedy no pidieron información lo suficientemente profunda como para advertir
la existencia de apreciaciones contradictorias, las que habrían revelado la debilidad de las pre-
sunciones de la CIA”.124
Pero la CIA no solo informó equivocadamente acerca del verdadero poder militar
cubano, sino que hizo creer a Kennedy y a su grupo de asesores que decenas de miles de
cubanos se levantarían en armas contra Fidel Castro apenas se supiera la noticia del des-
124 Ibídem, p. 23.

229
Capítulo 14
embarco de la brigada: “una vez más los máximos representantes de la CIA habían orientado
erróneamente al resto del comité en la Casa Blanca al no decir que ellos estaban al tanto de po-
derosas razones para no aceptar este supuesto. Como partidarios del plan de la CIA, Allen Dulles
y Richard Bisel se limitaron a resaltar el lado positivo del cuadro (...) Mucho después de que los
acontecimientos demostraron que la hipótesis del levantamiento popular cubano era completa-
mente equivocada, Allen Dulles reveló que desde el principio, la CIA no esperó mucho apoyo de
la resistencia cubana. De hecho, la CIA no tenía estimación de inteligencia que apuntara a que
un desembarco iniciaría una revuelta en Cuba. La rama de inteligencia de la agencia nunca fue
consultada acerca de la probabilidad de que una invasión fuera apoyada por movimientos popu-
lares de resistencia detrás de las líneas.
Tampoco se consultó a ninguno de los expertos del Escritorio de Cuba en el Departamento

de Estado respecto de su apreciación, quienes mantenían un monitoreo diario sobre las actividades
políticas en Cuba. La mayoría de los participantes de las reuniones en la Casa Blanca no sabía esto
y simplemente asumió que las estimaciones presentadas por Dulles y Bisel tenían tras de sí la total
autoridad de la agencia gubernamental de inteligencia.
Si los asesores de política exterior hubiesen hecho preguntas más punzantes, algunos
de los expertos excluidos podrían haber sido consultados. Ante la ausencia de presentaciones
imparciales y sin sesgo organizacional que podrían haber aportado los expertos en asuntos de
Cuba, nadie recordó al grupo los resultados de una cuidadosamente ejecutada encuesta, repor-
tada el año anterior, que mostraba que la abrumadora mayoría de los cubanos apoyaba al régi-
men de Castro. Esta evidencia fue, ya sea ignorada u olvidada por los expertos políticos del grupo
asesor”.125
Pero la CIA había asegurado a la mesa de análisis, presidida por Kennedy, que de fraca-
sar en su objetivo principal y no generar el alzamiento del pueblo cubano contra Fidel Castro,
se podría obtener un objetivo secundario al incorporarse esta brigada a los grupos guerrilleros
anticastristas, para lo cual bastaba, luego del desembarco, subir a la sierra del Escambray, desde
donde podrían operar. Pero resulta que nunca hubo tal plan y tampoco había guerrillas, ya que
se habían descontinuado con el proyecto de desembarcar la brigada. “En todo caso, el escape
a las montañas Escambray era una opción realista solo si seguía vigente el plan original de des-
embarcar en Trinidad, a los pies de tal montaña. Cuando, como resultado de las deliberaciones del
grupo asesor de la Casa Blanca, Trinidad (...) fue reemplazado por Bahía Cochinos, no había ya po-
sibilidad de que los invasores se retiraran a las montañas (...) Esta omisión podría haberse corregido
si alguien en el grupo asesor se hubiera tomado el trabajo de mirar el mapa de Cuba, disponible en
cualquier atlas”.126
Cabe recordar al lector, que el modelo para analizar y decidir la política exterior del
Presidente Kennedy era participativo (colegiado), administración que venía a hacerse cargo
del gobierno estadounidense con una promesa de juventud, apertura y cambio. Aun así, la
burocracia (Teoría Organizacional) lo atrapó y no pudo llegar a los expertos. El secretismo
125 Ibídem, pp. 24-25.

126 Ibídem, p. 29.
230
natural de los organismos de inteligencia, por otra parte, dificultaba, si no impedía derecha-
mente, las consultas orgánicas hacia los niveles en que se encontraban los expertos, porque
se trataba de una operación militar clandestina. Finalmente, los individuos del grupo de la
Casa Blanca vivieron en carne propia las debilidades del método de comisión o comité: sin-
tieron temor de disentir.
En dos ocasiones, el Presidente Kennedy incorporó outsiders. El más importante

fue el senador Fullbright, quien se opuso tenazmente al proyecto de invadir Cuba (del
cual se había enterado: ¡por la prensa!). Fullbright “predijo correctamente muchos de los
efectos dañinos que la invasión acarrearía a las relaciones exteriores de Estados Unidos”,127
pero luego Kennedy pidió una votación final y nadie se atrevió a disentir. La decisión es-
taba tomada.
Pocos días antes, otro experto outsider podría haber cambiado las cosas, pero no tuvo
la oportunidad de hablar. Se trataba del subsecretario de Estado, Chester Bowles, quien disen-
tía con el plan. Pero resulta que Kennedy no le ofreció la palabra y Bowles se sintió inhibido de
solicitarla. “Bowles se mantuvo sentado y en completo silencio durante toda la reunión. Sintió que
no podía quebrar el protocolo burocrático formal, que impide a un subsecretario entregar volun-
tariamente su opinión a menos que le sea solicitada expresamente por su jefe o por el Presidente.
Bowles se comportó como es debido y del modo prescrito, y limitó sus protestas al Departamento
de Estado mediante un memorando dirigido al Ministro (Dean Rusk), el cual (...) no fue comunicado
al Presidente”.128
Comentario:
Hay tres antídotos para facilitar la inyección de opinión de expertos en un grupo
decisional y combatir la patología de groupthink: (a) instituir formalmente instan-
cias heterogéneas como un Consejo de Política Exterior, por ejemplo, (b) asignar un
abogado del diablo dentro del grupo, con instrucciones de contraargumentar cada
idea lanzada a la mesa, a objeto de abrir el debate, desinhibir a los participantes e
impulsar el debate, y (c) invitar outsiders y escucharlos con atención.
EJEMPLO 14.4: El Directorio Ejerciendo el Método de Opinión de

Expertos.129
A propósito de humor, en una ocasión halagué a un amigo tratándolo de experto, a lo

que con simpatía respondió: “dime perto nomás, pues sigo plenamente vigente”.
127 Ibídem, p. 44.

128 Ibídem, p. 45.
129 Contribución de José M. Pavez Ahumada, alumno de la asignatura Metodología de Análisis del VI Magís-
ter en Seguridad y Defensa, Academia Nacional de Estudios Políticos y Estratégicos, Santiago, Chile, 2006.
231
Capítulo 14
Por último, cabe advertir que el rol de los expertos no es todo lo determinante que
se pudiera pensar: “existe una diferencia fascinante entre la valoración que el experto tiene de su
propio trabajo de prospectiva y la valoración que el usuario de dicha prospectiva tiene de ese pro-
ducto. Casi todos (…) los expertos en prospectiva de importancia y presumiblemente con mayor
acceso a los decisores que implementan las políticas, son muy escépticos acerca del impacto de
sus esfuerzos en los decisores relevantes. Sin embargo, los usuarios de esa prospectiva parecen en
general muy convencidos de la utilidad e influencia de la prospectiva provista por esos expertos (…)
Una explicación (…) es que la diferencia se debe a nociones distintas acerca de lo que el impacto
de la prospectiva es y lo que debería ser (…) La perspectiva del prospector se centra en posicionar e
implantar firmemente a la prospectiva en la rutina del proceso de toma de decisiones, empeño que
se ve reforzado (pero no garantizado), incorporando prospectiva basada en fuentes expertas (…)
En contraste, la perspectiva del decisor político valora la utilidad de la prospectiva (y de la experien-
cia técnica en general) en su quehacer, pero no deja que ella reduzca su flexibilidad para maniobrar
entre las opciones políticas a su disposición”.130
130 Archer, William. Forecasting. An Appaisal for Policy – Makers and Planners. The Johns Hopkins University
Press, Baltimore, Maryland, Estado Unidos, 1979, pp.16-17
232
capítulo 15
CAJA NEGRA
L a caja negra corresponde al modelo de sistema abierto, sin considerar retroalimen-

tación:
Figura 15.1
Modelo de Caja Negra
Este modelo analítico se ocupa en las siguientes condiciones: (a) cuando no interesa
conocer la estructura operativa del sistema (ya sea, porque no existe disponibilidad de tiempo
o los recursos necesarios para hacerlo, o porque no es relevante a la naturaleza del asunto bajo
estudio) y (b) cuando, independientemente de nuestra intención de conocer o no el modo en
que funciona el sistema en estudio, simplemente no sabemos cómo lo hace.
En tales casos, el estudio se centra en el comportamiento de un sistema que no pode-

mos abrir. Es entonces el analista el que provee el feedback, estudiando el modo en que la caja
negra reacciona (output) ante ciertos estímulos (input). Además de ir estableciendo relaciones
estímulo-respuesta, el analista puede ir construyendo un mapa operativo del sistema e inferir
outputs bajo condiciones específicas. Este proceso es el que permite establecer respuestas pre-
determinadas y anticipar outputs: prospectar.
Pero esta prospectiva es funcional. Pueden ser muchas las estructuras que arrojen
como resultado final el mismo comportamiento, de modo que nunca podremos estar seguros
233
Capítulo 15
del modo en que ese sistema se estructura en realidad. Como nunca lo sabremos si no abrimos
la caja y considerando que no podemos o no queremos ver su interior, nos limitamos a predecir
su comportamiento en determinadas circunstancias y acotamos nuestra meta a ello.
EJEMPLO 15.1: Perfil Psicológico.

El método de la caja negra es particularmente útil y muy usado en neuropsicología, en
el estudio del cerebro. Un estricto protocolo de inputs permite obtener un conjunto de reac-
ciones que dan cuenta de las zonas que se activan en cada caso y de lo que cabe esperar como
respuestas normales en cada caso.
Algo parecido se hace con los perfiles psicológicos de los decisores que construyen
los profesionales de la psicología y los profesionales de la prensa. Hay periodistas que se espe-
cializan en un personaje de sus tiempos a tal grado, que saben anticipar sus movimientos en
función de las circunstancias. Tal es el rol de los perfiles psicológicos en inteligencia.
De tal manera que si el analista de prospectiva recurre al perfil psicológico de un deci-

sor cualquiera para predecir lo que resolverá, está ocupando el método de la caja negra.
EJEMPLO 15.2: Tipo de Gobierno (input) y Tipo de Políticas Públicas

Esperadas (output).
En general, las personas prospectan el período de un gobierno recién asumido, uti-

lizando el método de caja negra: si es un gobierno de derecha, esperarán más economía de
mercado, liberalización del mercado del trabajo, mayor crecimiento económico, menos regu-
lación estatal y otras medidas por el estilo. Si es de izquierda, pronosticarán lo contrario: más
regulación, mayor intervención estatal, etcétera. Es cierto que este modelo mental es estereo-
tipado, pero el método que la población está ocupando al hacer estas proyecciones es el de la
caja negra. Un analista profesional ocupará el mismo método (con mejores relatos entre inputs
y outputs, probablemente), en paralelo con analogía histórica, escenarios, extrapolación, etc.
234
Capítulo 16
PERSPECTIVAS MÚLTIPLES
E l Concepto de las Perspectivas Múltiples131 fue desarrollado por Harold Linstone,

como un paso analítico adelante del modelo de distintos actores presentes en las
decisiones estratégicas elaborado por Graham T. Allison en su ya clásico libro Esencia de Deci-
sión. Este nació de un esfuerzo apuntando al uso de modelos decisionales alternativos para
la evaluación de los impactos tecnológicos llevado adelante por el director del Instituto de
Investigaciones del Futuro, dependiente de la Portland State University y por la División de
Investigación de Políticas y Análisis de la Fundación Nacional para la Ciencia de Estados Unidos.
La aplicación de este modelo requiere la comprensión por parte del analista, de las
enseñanzas de la Teoría Organizacional y de las limitaciones del paradigma decisional racional.
La ciencia es a la tecnología lo mismo que la ciencia es a la metodología, y recordemos

que la prospectiva es metodológica, operando al amparo de algunas teorías que el método
científico ha permitido elaborar. De la prospectiva se exige adelantar el futuro. Salvo eventos
impredecibles, una de las cosas que específicamente se le pide es anunciar con anticipación
decisiones ajenas que nos afectarán. A su turno, en ese cuadro de lo que se viene (conjunto de
decisiones ajenas en mutua interacción) nosotros deberemos adoptar las nuestras.
Casi sin excepción, esas decisiones a prospectar son adoptadas al interior de sistemas
u organizaciones: un país, un ejército, una cancillería, una agencia gubernamental, un comité,
un estado mayor o un decisor individual (jefe de gobierno, comandante general, alcalde, etcé-
tera). De los decisores se espera racionalidad. Ahí donde aparentemente no la hay, se colocan
discursos que la reemplazan. Hablamos de que el problema está resuelto, que hemos optimi-
zado el uso de los recursos, que hemos maximizado la productividad de nuestra organización,
que hemos sido objetivos en nuestros análisis, y volcamos al papel todo lo cuantificable que
hayamos podido reunir, sobrellevando en silencio y con la complicidad del resto de la institu-
131 Linstone Harold A. The Multiple Perspective Concept. Futures Research Institute. Portland State University.
Portland, Oregon, Estados Unidos, 1981.
235
Capítulo 16
ción, una carga de frustración y sentimientos culposos porque sabemos que poco de eso es
cierto. Sabemos que las decisiones han sido tomadas considerando otros aspectos además de
la racionalidad administrativa, que no ha habido tal gerenciamiento científico al interior de la
organización.
El método de las Perspectivas Múltiples constituye un magnífico atajo para entender

procedimientos decisionales institucionales y resulta un práctico complemento analítico al
→modelo de Sayre.
Linstone postula que el paradigma racional es el que se apoderó de nuestras concien-

cias, impidiéndonos observar motivaciones diferentes, bajo prismas diferentes. Eso hace este
método: observa los procesos decisionales desde tres perspectivas y de pronto vemos des-
de cada punto de observación, muy buenas razones (racionales también, aunque sirviendo a
otros objetivos) para adoptar resoluciones aparentemente inexplicables (no necesariamente
buenas, pero al menos con un sentido). Así es como las malas decisiones no son simplemente
malas para servir a un determinado propósito (por desgracia usualmente es el propósito prin-
cipal), sino que muchas veces resultan buenas para servir a otros fines.
El método prescribe lo siguiente:
Analice simultáneamente una decisión desde tres perspectivas:
– Técnica (racional)  Perspectiva T
– Organizacional  Perspectiva O
– Personal  Perspectiva P
En la perspectiva T: utilice todas sus técnicas de análisis racional. Identifique la opción

tecnológicamente correcta, matemática y económicamente adecuada, orientándose a selec-
cionar su mejor respuesta al problema planteado. El paradigma dominante en esta perspectiva
es el paradigma racional, llevado a los límites de la excelencia por el análisis de sistemas y que
considera la siguiente secuencia: defina su problema, genere alternativas, evalúelas científi-
camente, cuantifíquelas, sométalas a un criterio de selección y elija la mejor (la más rentable
según la naturaleza del asunto). Este camino debiera llevarlo a la solución que busca.
En la perspectiva O: debe entender la organización que provee el contexto para la

decisión, identifique los grupos de interés, prevea los conflictos y áreas de cooperación, consi-
dere los objetivos e intereses corporativos y tenga presente las capacidades, procedimientos
operativos, cultura, tradiciones y contexto político de la organización.
En la perspectiva P: póngase en el lugar de los principales actores individuales (los

decisores), adivine sus objetivos personales, considere sus ambiciones personales (casi nun-
ca explicitadas ni confesadas) y sus aprensiones en el plano estrictamente individual, el perfil
236
valórico del decisor, su perfil psicológico, su modo de entender las cosas, y el medioambiente
político y moral en que ese decisor se desenvuelve.
La recomendación de ver simultáneamente el proceso decisional desde estas tres pers-

pectivas se cumple analizando la materia objetivo desde la perspectiva T, luego desde la pers-
pectiva O y, finalmente, desde la perspectiva P, sin saltarse ninguna, como una lista de chequeo.
EJEMPLO 16. 1: El Caso del Fusil M-16.

Veremos un caso en que nos muestra Linstone: “la actitud de una organización depen-
diente del Ejército se mostró consistente frente a innovaciones tecnológicas generadas externa-
mente, por un período de más de cien años. Sus acciones en defensa de su posición parecen haber
sido extremas.
El fusil es el sistema de armas más básico de cualquier ejército. Así, las decisiones para re-
emplazar un fusil constituyen un asunto muy serio. La historia del fusil del ejército de EE.UU. desde
la Guerra Civil es muy interesante y se nos presenta con aspectos tecnológicos, organizacionales y
personales (...) Los últimos cien años pueden ser vistos como una lucha de conceptos de armas entre
el tirador de larga distancia y el soldado ciudadano, o entre el viejo establishment de la Dirección de
Armamentos del Ejército/Arsenal Springfield y las organizaciones más jóvenes representadas por la
Comisión de Infantería/Ministerio de Defensa (...) Cuando comenzó la Guerra Civil, las tropas de la
Unión usaban un pesado e incómodo fusil de avancarga (carga por la boca del cañón).
Un joven inventor llamado Spencer, quien provenía de fuera del establishment de Arma-
mentos del Ejército (o sea, un ‘outsider’), había desarrollado un rifle de repetición. Desde que no
logró llamar la atención del Ejército, solicitó un encuentro con el Presidente Lincoln. Fueron detrás
de la Casa Blanca y el Presidente, que era un buen tirador, disparó el rifle. El ministro de Guerra ha-
bía sido invitado pero declinó asistir. Lincoln le envió más tarde una nota ordenándole al Ejército
adquirir el rifle. El Ejército compró la cantidad mínima, asignándola en su mayoría a la caballería,
señalando que el arma no era adecuada para el uso de la infantería. Sin embargo, varios regimien-
tos entre aquellos que no los recibieron, optaron por comprar estos fusiles Spencer con su propio di-
nero, en lugar de seguir con el fusil oficialmente dispuesto como reglamentario. Luego del asesinato
de Lincoln, el jefe del Cuerpo de Armamentos rápidamente declaró obsoletos los fusiles Spencer y
ordenó su venta (irónicamente, muchos de estos estupendos rifles fueron vendidos a los indios y
usados contra Custer en Little Bighorn). Nota: en esa batalla murieron todos los integrantes del
Séptimo Regimiento de Caballería, incluido el general Custer.
Después de la Guerra Civil, el mito del recio tirador del Oeste y la formación de la Aso-
ciación Nacional del Rifle pasaron a ser el reflejo del desarrollo de una tradición de tiro de larga
distancia, típicamente estadounidense. Un tirador de larga distancia necesitaba una bala grande
y pesada para maximizar su estabilidad en vuelo y minimizar su sensibilidad al viento. El Cuerpo
de Armamentos del Ejército, responsable de proveer las armas pequeñas, adoptó este concepto de
tirador como su propio credo. Su arsenal Springfield produjo el primer fusil de recámara (carga del
cañón en su extremo de inicio, pegado a la culata) según sus propias indicaciones en 1867.
237
Capítulo 16
Nuevamente, en la guerra contra España, los soldados de Theodore Roosevelt con su fusil
de reglamento dispuesto por Armamentos se encontraron a sí mismos enfrentando tropas equipa-
das con un fusil superior, el Mauser. Cuando Roosevelt se convirtió en Presidente, ordenó al poco
entusiasta Ministerio de Guerra la compra de mausers.
Cada nuevo conflicto ha levantado dudas acerca del criterio del Cuerpo de Armamentos,
esto es, qué tan apropiado es un fusil para tiradores calificados en un contexto de ciudadano lla-
mado a las armas (el ‘soldado ciudadano’). La Primera Guerra Mundial introdujo la ametralladora,
a la que le siguió el fusil semiautomático (...) Entró en servicio en Europa un fusil semiautomático
más chico, calibre 276 y un comité especialmente designado aprobó en EE.UU. una versión similar
en 1932. Pero el Jefe de Estado Mayor, general MacArthur, tomó partido por los tradicionalistas y lo
desaprobó. En su lugar, el M-1 calibre 30 se designó como fusil estándar del Ejército en 1936.
En la Segunda Guerra Mundial, las tácticas de asalto descansaban más en el volumen de

fuego que en la puntería. El general Patton pedía ‘fuego sobre la marcha’: unos cuantos pasos y una
descarga, otros pasos, otra descarga. Se estableció como hecho demostrado que la letalidad es cau-
sada por la velocidad de la bala más que por su tamaño, haciendo claramente de un fusil de menos
calibre el arma favorita. También se descubrió que muy pocos soldados disparaban sus fusiles a ob-
jetivos más allá de 300 metros de distancia. De hecho, cerca del 80% de los soldados combatientes
nunca disparó sus armas en combate. La excepción a esta regla fueron grupos que portaban el rifle
Browning, una ametralladora portátil que podía rociar un área con fuego continuo.
Terminada la Segunda Guerra Mundial, los británicos desarrollaron un pequeño y liviano

fusil de asalto calibre 276. El Comité de Infantería estadounidense sometió a pruebas y aceptó esta
arma británica; existía el argumento adicional relativo a la estandarización dentro de la OTAN. Pero
una vez más la tradición pasó a llevar la recomendación y, en 1957, el Estado Mayor y el Cuerpo de
Armamentos (más precisamente el Comando de Material del Ejército) respondieron con el M-14. Era
el descendiente automático de su M-1 calibre 30.
Al mismo tiempo, Eugene Stoner de la Armalite Corporation completaba el diseño de su

AR-15 que utilizaba balas calibre 22, más rápidas, más pequeñas y más letales y dentro de un car-
gador de plástico; en consecuencia era más liviano. Un soldado podía portar el triple de munición
que uno con el M-14.
Largas pruebas en terreno y análisis llevados a cabo por el Ejército llevaron a la embarazo-
sa conclusión que el AR-15 era superior al M-14. Los individuos de la organización, como era previsi-
ble, ignoraron estos resultados y ordenaron la producción a máxima escala del M-14 y su munición.
Un individuo que no siguió la línea oficial fue el general Curtis LeMay de la Fuerza Aérea. En
1962, la Fuerza Aérea de Estados Unidos declaró al AR-15 su fusil estándar y dispuso su producción.
Otro individuo entra a estas alturas en escena: el ministro de Defensa McNamara, un ‘actor
racional’ por excelencia. Las pruebas en Vietnam efectuadas por la Agencia de Proyectos de Inves-
tigación Avanzada (la que no era parte del Ejército), concluyeron: ‘En general la letalidad potencial
del AR-15 es 5 veces mayor que la del fusil M-14. (El AR-15) puede ser producido con menor dificul-
238
tad, con mayor calidad y a un menor costo que el M-14. En confiabilidad, durabilidad, robustez,
funcionamiento en condiciones adversas y facilidad de mantenimiento, el AR-15 representa una
mejora significativa sobre cualquiera de los fusiles estándar, incluyendo al M-14’.
El establishment de Armamentos llevó a cabo sus propias pruebas y encontró que el M-14
era un modelo ‘radicalmente mejor’. Más tarde se descubrió que las pruebas habían sido adultera-
das.
El ministro McNamara hizo caso omiso de las órdenes del Ejército y envió más AR-15 a
Vietnam; los reportes que llegaron de vuelta resultaron ser muy alentadores. El AR-15 fue rebauti-
zado, pasando a ser el M-16. En el intertanto, Armamentos atacó con una táctica distractiva, desa-
rrollando un ‘arma de infantería de propósito especial’. El Cuerpo de Infantería de Marina, por otra
parte, requirió M-16 y para evitar otra confrontación el Estado Mayor del Ejército propuso un nuevo
estudio (...) Pero antes de tener sus resultados se realizó una simulación que ‘probó’ que el ‘arma de
propósito especial’ era superior a cualquier otro fusil. McNamara respondió a la movida creando
la Oficina de Análisis y Planificación de Fuerzas, la que revisó las pruebas del arma de propósitos
especiales del Ejército y concluyó que la simulación llevada a efecto era lógicamente inconsistente.
Sus pruebas de campo probaron nuevamente que el M-16 era superior.
Quizá la fase más pasmosa de la lucha organizacional fue la de la súbita epidemia de fallas
en el funcionamiento del M-16 en Vietnam. El arma más galardonada ahora se trababa y no dispa-
raba. La causa se encontró en las ‘modificaciones’ impuestas al M-16 por el Cuerpo de Armamentos.
Se le agregó un botón de cierre manual que no prestaba ninguna utilidad, por orden personal del
Jefe del Estado Mayor del Ejército; se modificó el estriamiento al interior del cañón, disminuyendo
su letalidad; y lo más importante de todo, la munición original de Stoner fue reemplazada por pól-
vora granulada inadecuada, la que causó un incremento en las fallas de 600%. ‘Las modificaciones
del Ejército poco tenían que ver con la guerra, pero tenían mucho que ver con lograr puntos para la
organización’.
Cuando más y más soldados escribían a casa acerca del poco confiable M-16, el Congreso
entró en acción y llevó adelante una exhaustiva investigación. Su reporte final concluyó con el car-
go que el M-16 había sido saboteado por el Cuerpo de Armamentos del Ejército (...) ‘Sus testimonios
(se basaron en) una cuidadosa lógica burocrática que sustentaba el razonamiento de cada paso
que habían dado’ (...) La perspectiva O es absolutamente evidente (...).
De este ilustrativo caso se obtuvieron varias conclusiones:
– El actor racional que elige ‘la mejor’ opción difícilmente refleja los procesos decisio-
nales de la vida real. La perspectiva T no es suficiente para entender el control sobre
el cambio tecnológico. En este caso la perspectiva O es central.
– El Ejército no opera como un decisor unitario. Por ejemplo, el Comité de Infantería y

el Estado Mayor tenían posiciones encontradas al respecto.
239
Capítulo 16
– Los individuos juegan un rol fundamental en el proceso. Por ejemplo, civiles en el

Ministerio de Defensa –McNamara, Hitch y Vance– tanto como ciertos generales –
LeMay y Giman– fueron instrumentos fundamentales en la modificación de las deci-
siones.
– Las motivaciones escondidas y premeditadas de cada acción en el proceso decisio-

nal deben ser claramente identificadas para entenderlo. Ejemplos: el proyecto del
Sistema de Armas Pequeñas ordenado por el Ejército y la creación de la Oficina de
Análisis y Planificación de Fuerzas, de McNamara, fueron medios indirectos para el
logro de ciertos objetivos.
– Los actores organizacionales pueden llegar increíblemente lejos con tal de obte-
ner objetivos parroquiales”.132
EJEMPLO 16.2: Dos Policías Nacionales en Chile.

Las comunidades se proveen de seguridad pública, la que en general reconoce tres
tipos: municipal, estadual y federal (si este último fuera el caso). En Chile no hay policías munici-
pales y por ser una república unitaria, no hay policía federal, obviamente. Pero hay dos policías
del Estado, nacionales: Carabineros de Chile y Policía de Investigaciones de Chile. ¿Por qué?
Para la población, esta organización no tiene lógica. Basta observar que de tanto en
tanto ambas policías sostienen roces mutuos y la competencia por prestigio e intereses corpo-
rativos es evidente, al grado de producir molestia ciudadana (la que no tiene ningún control
sobre ninguna de las dos). Es fácil ilustrar el punto respecto del esfuerzo perdido en la compe-
tencia (los recursos sociales que son a fin de cuentas una pérdida colectiva neta); he aquí un
caso recogido por la prensa: “Carabineros creó el Departamento para la Investigación del Crimen
Organizado (OS-9), con el propósito de compatibilizar la prevención con la investigación y al mis-
mo tiempo, racionalizar las funciones del personal. Así, el OS-9 investigará delitos de connotación
pública y prestará asesoría técnica a las Secciones de Investigación Policial (SIP), las que pasan a
depender de las distintas comisarías, para atender las pesquisas dirigidas por los fiscales del minis-
terio público.
Durante el año que termina, los carabineros asignados a las SIP fueron capacitados en el
nuevo sistema de persecución criminal por oficiales del OS-9 especializados en criminalística. Fin a
los líos policiales. En la nueva justicia, la fiscalía dirige las investigaciones criminales y trabaja indis-
tintamente con equipos de detectives o de carabineros.
También puede formar equipos conjuntos, terminando con las descoordinaciones y rivali-
dades profesionales entre las policías u otros servicios auxiliares en la administración de justicia.”133
132 Linstone op. cit. 73-80.

133 Ávalos, Hernán. “Carabineros perfila su Rol ante Reforma Penal”. Artículo del diario El Mercurio Santiago,
Chile, 28 de diciembre, 2004.
240
Es decir, las dos policías pueden investigar indistintamente y/o hacerlo en conjunto.
No hay respuesta a la pregunta de porqué existen dos policías.
Pero la promesa de evitar la rivalidad policial hecha en tantas oportunidades y una vez
más el año 2004, con ocasión de la puesta en marcha de un nuevo sistema de justicia, seguía
pendiente el 2006. Sin embargo, ahora llegaba ayuda extranjera (outsider): “La llegada a Chile
de especialistas del FBI para capacitar a policías nacionales en el manejo del ‘sitio del suceso’ y en
manipulación de las evidencias trae a colación la frecuente disputa que se genera entre efectivos de
Carabineros e Investigaciones cuando llegan en forma coetánea al lugar donde se ha perpetrado
un delito.
El tema de las evidencias en nuestro país ha creado situaciones complicadas entre agentes
de las dos policías en algunos sitios del suceso en los que se cometieron delitos. Detectives y Cara-
bineros se han culpado unos a otros de contaminar o alterar elementos; lo que a veces ocurre sin
intencionalidad, por prematura o intervención de terceros que no son profesionales”.134
Las teorías Organizacional y de Juegos nos indican que la estrategia de competencia

es siempre una opción, de modo que, incluso en un ambiente general de cooperación y corte-
sía interinstitucional, cabe esperar instancias puntuales en que dicha cooperación deje paso a
la competencia. No esperar eso es no aplicar el conocimiento teórico disponible y es fallar en
prospectiva. Habiendo dos cuerpos policiales, habrá roces entre ellas.
Desde la perspectiva T, no se observa racionalidad en la existencia de dos organiza-

ciones haciendo lo mismo en vasta áreas de trabajo de sus respectivos dominios, como el de la
investigación policial, por ejemplo. Hago notar al lector que la Perspectiva Técnica (T), puede
en casos como este, pensarse como Perspectiva Racional, observando las decisiones desde un
punto de vista estrictamente lógico. En este caso, T no entrega luces sobre la decisión de tener
dos policías.
Desde la perspectiva O, sin embargo, hay razones de peso: la Teoría General de Siste-
mas y la Teoría Organizacional nos enseñan que los organismos tienden a preservarse, a sobre-
vivir, a mantener estados estables y a aumentar sus dominios. Tanto Carabineros de Chile como
la Policía de Investigaciones tienen escuelas de formación, presupuestos, doctrinas, tradiciones
e intereses corporativos propios de organizaciones grandes, con peso estratégico, a los que no
renunciarán fácilmente.
“El doctor en historia de la Universidad Católica, Roberto Hernández Ponce (…) declaró
que ambas policías tienen misiones convergentes, pero técnica y jurídicamente son distintas, aña-
diendo que en sus procesos de consolidación institucional ‘la policía preventiva o de orden adoptó
el modelo castrense e Investigaciones se convirtió progresivamente en policía civil’”.135
134 Undurraga M., Beatriz. “Buscan Evitar la Rivalidad Policial”. Articulo del diario El Mercurio, 5 de junio, 2006,
Santiago, Chile.
135 Miranda Becerra, Diego, citado por el diario El Mercurio, 30 de abril, 1993, Santiago, Chile.
241
Capítulo 16
Pero el profesor Diego Miranda Becerra, coronel en retiro de Carabineros y miembro

de número del Instituto Histórico de Carabineros de Chile, da cuenta de un proceso de fusiones
y asociación de la denominación de Carabineros a Policía, el que comienza en 1829 y termina
en 1927, con un solo cuerpo policial denominado “Carabineros de Chile”, y señala que más tar-
de se hicieron dos policías de una, siendo que “la policía, en esencia, es una sola, e innominada
aún, usó un distintivo que la identificara ante la población. Es el caso, a manera de ejemplo, de los
alguaciles, existentes ya en España a comienzos del siglo XIV, cuando aún no se usaba uniforme ni
siquiera por las tropas de ejército. Pues bien, los alguaciles usaban como símbolo de su cargo y au-
toridad la vara de la justicia, ‘la que deben llevar siempre descubierta, en señal de serlo, a excepción
de aquellas diligencias en las que, para el logro de su fin, conviniera ir disfrazado”.
‘He aquí el quid del asunto. Sólo eventualmente, y dependiendo el éxito de alguna determi-
nada diligencia del factor sorpresa o de la reserva o secreto de su realización, los policías ocultaban
su condición de tales, vistiendo (…) de civil. Es éste el origen de la policía civil de Chile. En un comien-
zo se destinaron sólo algunos individuos del Cuerpo de Policía único para cumplir tales diligencias
secretas, siempre los mismos, para aprovechar la experiencia que iban adquiriendo en ellas, y solo
con el tiempo se organizaron con ellos secciones dentro de las comisarías. Como su propio nombre
lo indica, secciones, formaban parte de un todo, y al separarlas de él, éste quedo mutilado’”.136
La perspectiva O nos ayuda a entender el hecho de que los detectives de la Policía de

Investigaciones, que visten de civil y sin evidenciar su condición de oficiales de la ley en la ma-
yoría de los casos (a los efectos de facilitar su función indagatoria), se desplacen en vehículos
pintados con los colores institucionales, con insignias en las puertas y una enorme leyenda de
DETECTIVE que cubre todo el ancho del vehículo. El concepto de imagen corporativa en acción.
Pero es la perspectiva P, la que en verdad responde nuestra pregunta esencial y que

Diego Miranda descubre nítidamente cuando señala que “los motivos que se mantuvieron en
vista para cercenar Carabineros de Chile fueron exclusivamente políticos y no técnicos. En las elec-
ciones presidenciales de 1932 triunfó don Arturo Alessandri, quien debía asumir el poder el sábado
24 de diciembre. Entre tanto, circulaban en el país rumores atribuyéndolo haber declarado que, al
asumir el mando de la nación, Carabineros de Chile – criatura del ex Presidente Carlos Ibáñez del
Campo – sería disuelto para formar nuevamente el antiguo Cuerpo de Carabineros y las Policías
Fiscales. Los rumores tomaron tanto cuerpo, que el Presidente electo declaró (…) que tanto la insti-
tución, consideraba como colectividad, así como los jefes y la oficialidad, le merecían la más com-
pleta garantía y tenía en ellos plena confianza, y que por consiguiente no sólo mantendría su actual
organización, sino que propendería, con el mayor interés, a su perfeccionamiento’.
Concluye el análisis que ‘el hecho concreto es que, una vez que asumió el poder, el primer
Decreto Supremo que el Presidente Alessandri firmó después de los nombramientos de sus minis-
tros, en la misma tarde del sábado 24 de diciembre, fue el N° 5115, que separaba de Carabineros de
Chile al Servicio de Investigaciones, y al de Identificación y Pasaportes’”.137
136 Ibídem.
137 Ibídem.
242
Tenemos aquí la rivalidad política del Presidente Arturo Alessandri con el ex Presidente
Carlos Ibáñez del Campo. Sería el objetivo personal del Presidente Alessandri, entonces, el que
mejor explica una decisión difícil de entender técnicamente.
Por último, es interesante observar los paralelismos con el Ejemplo 16.1: (a) la creación
de organizaciones como medios indirectos para lograr ciertos objetivos, (b) el rol fundamental
que juegan los individuos, y (c) la importancia de objetivos corporativos o parroquiales de las
organizaciones públicas.
EJEMPLO 16.3: El Avión Harrier.

En la década de 1960, el mundo vivía a plenitud la Guerra Fría. Sus características fun-
damentales eran la superioridad soviética en el teatro de operaciones principal: Europa, y la
mutua amenaza de destrucción mediante armas nucleares.
Dado que la guerra nuclear era el último recurso, el esfuerzo de la OTAN para mantener
fuerzas convencionales resultaba fundamental. Pero desde la invención de las tácticas de primer
ataque (first strike) en modalidad de guerra relámpago (blitzkrieg) por parte de los alemanes en la
Segunda Guerra Mundial, la protección de los aviones propios pasó a ser un asunto de la máxima
importancia. Sin aviación propia, una guerra convencional moderna puede darse por perdida.
Las bases aéreas, entonces, eran siempre un blanco vulnerable, porque los aviones se encuentran
ahí, en torno a las pistas que requieren para despegar y aterrizar.
Pero los británicos desarrollaron un avión con capacidad de despegar y aterrizar verti-
calmente o en pistas cortas, el Harrier, cazabombardero que obedecía al concepto VSTOL (Ver-
tical and Short Take Off and Landing). Este avión tenía estupendas capacidades tácticas, no so-
lamente de ataque a tierra (bombardeo), sino también de combate aire-aire (caza), tanto, que
se desenvolvió con éxito contra aviones más modernos en la guerra de las Falkland-Malvinas
en 1982, cuando ya era vetusto y bordeaba su obsolescencia.
Técnicamente, era una magnífica respuesta convencional para anular los catastróficos
resultados de un primer ataque de las fuerzas del Pacto de Varsovia, ya que en tiempo de crisis
los escuadrones podían desconcentrarse, abandonar sus bases aéreas y esconderse en cual-
quier parte, dispersándose por ciudades, bosques y campiña. Sin embargo, ninguna Fuerza Aé-
rea lo adquirió. Solamente fue comprado por fuerzas navales, que tienen la natural limitación
de pistas cortas en sus portaviones, y por el Cuerpo de Infantería de Marina de Estados Unidos.
Un interesante estudio inglés nos revela las causas de este desaprovechamiento, que no
son otras que las que iluminan las perspectivas O y P del Método de las Perspectivas Múltiples.
Perspectiva O: toda Fuerza Aérea lleva en su historia, tradiciones y cultura, el concep-

to de guarnición central, la base aérea, el hogar de los aviadores. Ahí se hace la vida cotidiana,
ahí están los dormitorios, el club, las instalaciones que dan señorío y glamour a la profesión. La
ciudad, la familia, lo conocido y lo grato están cerca. En la base se pueden hacer desfiles y vida
243
Capítulo 16
de cuartel como todos los uniformados deben hacerlo. La base aérea es connatural a la vida de
regimiento, al quehacer y al alma de una organización militar.
Vivir en carpas en un bosque al lado de un solo avión (recordemos que la idea es dis-
persarlos) con unos pocos mecánicos no es una idea que concuerde con los principios corpora-
tivos. Hagamos memoria: durante la II GM mientras los techos de las bases aéreas inglesas esta-
ban camuflados y los aviones pintados en mimetismo, los camiones y vehículos de la RAF eran
azules (el color institucional) y los jeeps de la Marina estadounidense en las selvas del Pacífico
eran grises (el color institucional). Nada de lógico. Vehículos terrestres color cielo y color mar.
Perspectiva P: ¿Qué clase de mando es no tener a nadie cerca para mandar? No hay
cuartel, no hay saludos, no hay concepto de unidad militar debidamente concentrada ni como-
didades de ningún tipo. Vivir como un comando no es para los caballeros del aire.
Resulta muy interesante que, al final de la historia, estas hayan sido las razones de ma-
yor peso para descartar al Harrier. Es cierto que también hubo razones lógicas (capacidad de
ataque en profundidad y otras, asociadas a un mayor costo logístico), pero no fueron ellas las
que definieron la decisión de seguir operando aviones convencionales (se parece a la historia
del fusil Springfield).
EJEMPLO 16.4: La Estrategia Militar Estadounidense de Mantener

Capacidad para Ganar Dos Guerras Simultáneas.
El año 2001, Estados Unidos comenzó a revisar su estrategia militar, consistente en

mantener una capacidad tal, que les permita pelear y ganar dos guerras convencionales simul-
táneamente, en cualquier lugar del mundo, concepto que mantienen desde el término de la
Guerra Fría y que reconoce antecedentes desde mucho antes, cuando ese país luchó contra
Japón en el Pacífico y contra Alemania en el Atlántico, al mismo tiempo. Es la estrategia que
recoge la visión convencional del Pentágono.
Perspectiva T: “ la tradicional estrategia bélica de EE.UU. supone la utilización, en primera

instancia, de grandes fuerzas navales y de tierra durante algunas semanas para, luego, con la ven-
taja que dan las bases avanzadas y el predominio aéreo, desatar una batalla mucho más intensa.
Los críticos a esa forma de entender los escenarios de guerra argumentan que es muy im-
probable que se desarrolle un conflicto de esas caraterísticas.
Las guerras del Golfo (1991) y de Kosovo (1999) han enseñado a los enemigos de EE.UU.
que no pueden enfrentarse a la principal potencia del mundo de un modo tradicional. Por lo tanto
numerosos expertos en defensa predicen que esos países tratarán de impedir que fuerzas estado-
unidenses lleguen al campo de batalla mediante la utilización de misiles, minas y ´armas de des-
trucción masiva` como bombas bacteriológicas y químicas.
244
Si este punto de vista demuestra ser correcto, EE.UU. necesitaría menos tanques pesados,
junto a unidades de artillería y escuadrones de combate de corto alcance. En cambio, si requeriría
más equipos veloces e invisibles, además de mayor capacidad de fuego a distancia: bombarderos
de larga distancia, municiones de precisión, aviones sin piloto y barcos que sean difíciles de detectar
y atacar.
Ya en 1997, una comisión designada por el Congreso solicitó que el Panel de Defensa Na-
cional propusiera que el Pentágono abandonase la estrategia de dos guerras simultáneas. Y el año
pasado, un estudio que encargo el jefe del Estado Mayor Conjunto, General Henry Hugh Shelton,
llegó a algunas de esas mismas conclusiones.”138
Perspectiva O: “hasta el momento, las FF.AA. se han mostrado muy ambiguas respecto de
si abandonar o no su estrategia clásica, postura que se explica por su interés en asegurar el futuro
de las misiones y presupuestos tradicionales. Cualquier cambio en la estrategia bélica de EE.UU.
afectaría las misiones y presupuestos militares. El Ejército es el que más se juega, ya que la doctrina
de los dos frentes respalda la necesidad de fuerzas de tierra poderosas.
Pero una modificación también podría implicar el desperfilamiento de los grandes porta-
viones y recortar el número de cazas.”139
Perspectiva P: cabe especular con que los decisores y jefes militares cooperarán de
buena gana con estrategias alternativas del tipo gatopardo, que no afecten sus propios valores,
creencias y tradiciones. Mientras se ocupen tanques, aviones y grandes buques, toda estrategia
racionalmente planteada les parecerá razonable. Pero, evidentemente, la perspectiva predomi-
nante en este caso es O. Los intereses organizacionales en juego aquí son gigantescos.
EJEMPLO 16.5: La Organización que se Sirve a Sí Misma o el Síndrome

del Peñón. Entendiendo Mejor la Perspectiva O.
“En uno de los tantos estrechos existentes en los mares de Asia, el cual estaba flanqueado
por un alto y abrupto peñón y era considerado un paso estratégico, la Armada de S.M. decidió insta-
lar un vigía permanente a fin de contar y registrar todos los navíos que por allí cruzaran. Se le dio la
misión de desembarcar un hombre e instalarlo en el peñón al buque de guerra H.M.S. Courageous,
el cual operaba en el sector.
Así se hizo y a la vuelta de una semana el buque regresó al peñón a retirar los informes que
el marinero debía tener. Este se presentó con su libro de registro y manifestó que debido a que tenía
que dormir algunas horas, el informe no era completo. Fue atendible su situación y para remediarla
el comandante dispuso que se asignara un segundo hombre a la tarea.
138 Artículo “Estados Unidos estudia cambiar su estrategia bélica”, citado de Los Angeles Times y The Washing-
ton Post, por el diario El Mercurio, 9 de mayo, 2001, Santiago, Chile.
139 Diario El Mercurio, op.cit., 2001
245
Capítulo 16
Al volver a la semana siguiente, el comandante se percató del estado de enemistad latente

entre los dos marineros y luego de investigar comprobó que habían tenido fuertes discusiones por
los turnos de vigilancia. Para solucionarlo desembarcó un suboficial que se haría cargo del pequeño
destacamento.
Pasando algunas semanas el suboficial le planteó al comandante, que además de dispo-

ner y controlar las tareas, su principal labor consistía en preparar los alimentos para los vigías, ya
que éstos, o estaban de guardia o durmiendo, lo que no le correspondía en virtud de su grado y
especialización. La solución no se hizo esperar; desembarcaron un ranchero.
Como se avecinaba la estación de lluvias y el destacamento estaba en instalaciones cam-

pales, decidieron construir un pequeño cuartel, el cual dotarían de radio para evitar tener que acer-
carse cada vez a retirar los informes. Se construyó la instalación, se dotó de un aparato de radio y se
destinó un radiooperador y un mecánico a cargo del generador eléctrico.
A raíz de una seria intoxicación del suboficial a cargo, se estimó procedente destinar un
enfermero y con esto superar emergencias de esta índole. Luego de ésto, el oficial de personal del
buque se presentó al comandante y le expuso que de acuerdo a la ordenanza de la Marina, cual-
quier destacamento que superara las 7 personas debía ser mandado por un oficial.
Se cumplió la ordenanza y se desembarcó un teniente segundo y un marinero de segunda

clase como su asistente. Pasado un mes el comandante del buque realizó una visita al peñón y el
teniente le expuso los siguientes problemas:
La capacidad del rancho estaba sobrepasada, no se contaba con una bodega apropiada,
no había cámara frigorífica y faltaba un ayudante de ranchero.
El acceso al peñón era muy abrupto y precario, por lo que se hacía urgente instalar un pe-
queño teleférico para subir al personal y abastecimientos.
Era necesaria una pequeña embarcación para acercarse al buque que los abastecía ya que
en los botes de éste, resultaba lento y riesgoso cuando el oleaje era fuerte.
Como la solución de estos problemas excedía con mucho las atribuciones y capacidades
del comandante del H.M.S. Courageous, éste planteó el problema a la Dirección del Litoral, que era
organismo del cual dependían las bases, faros y puestos de observación del Almirantazgo. Se re-
solvió traspasar el Destacamento del Peñón a la Dirección del Litoral y se procedió a solucionar los
problemas. Se instituyó un rancho apropiado, se instaló un teleférico y se asignó una lancha. Para
operar todo esto, se destinó un ayudante de ranchero, un operador de teleférico y un patrón para la
embarcación.
Pasado algunos años y siguiendo la política que existía para las bases y destacamentos
de ultramar, la Dirección dispuso al departamento de personal estudiar la posibilidad de llevar e
instalar las familias del personal que servía en el peñón, ya que no era adecuado el aislamiento en
246
que éstos vivían. Se acogió la idea y se procedió a implementarla. Se dio comienzo a la construcción
de 14 casas.
Instaladas las familias se dio comienzo a la segunda etapa que consistía en construir una
pequeña escuela que sería atendida por dos profesores ya contratados. El aumento significativo de
la población y la presencia de niños exigieron la construcción de una clínica y dotarla de un médico
y matrona, ya que había tres señoras embarazadas. También se estimó aconsejable que este desta-
camento fuera mandado por un capitán de corbeta.
Luego de construidas las instalaciones, tomó el mando el nuevo comandante, el que llegó
con su plana mayor. Una de sus primeras gestiones fue mejorar la moral y calidad de vida del perso-
nal. Organizó una comisión de bienestar social (centralizada) y dispuso la creación de una central
de compras que permitiera mayor opción en la alimentación. La pequeña enfermería se amplió y se
instaló una clínica dental que sería atendida una vez a la semana por el dentista de los buques que
patrullaban el sector.
Se presentaron problemas de agua potable, luz y comunicaciones, esto último debido a

que la única radio existente era anticuada y poco potente. Se construyó una red de agua potable,
se instaló un nuevo generador y se construyó una moderna central de comunicaciones operada por
tres hombres y un oficial de telecomunicaciones a cargo. Además se logró la destinación de un gas-
fíter y de un suboficial que se hiciera cargo de todos los suministros básicos. La oficina de personal
gestionó la destinación de una asistente social, una educadora de párvulos y de un operador de
cine: única entretención en la época de lluvias.
La crisis que precedió a la Segunda Guerra Mundial obligó a tomar precauciones en ma-
terias de seguridad, por lo que se destinó una sección de infantería de marina reforzada con ar-
mas antiaéreas y un oficial de inteligencia naval apoyado por tres especialistas. La importancia
de la instalación y el esfuerzo que imponía una adecuada administración de su dotación que
era de aproximadamente 140 personas, sin contar las familias, llevó a considerar que el nuevo
comandante fuera un capitán de fragata, quien se instaló rápidamente con su familia. Luego de
escuchar una exposición de todas las funciones y organismos del destacamento, dispuso al S-3
que enviara un télex al Almirantazgo solicitando se le eximiera de la misión de contar y registrar
buques, ya que los dos marineros encargados de la tarea eran necesarios para cubrir las activi-
dades de seguridad de la instalación, aspecto muy importante habida consideración de la crisis
que se vivía.
Imagine usted la respuesta del Almirantazgo y medite sobre lo que llamaremos el ‘Síndro-
me del Peñón’, ya que esto es algo susceptible de ocurrir a cualquier organismo que descuide la
misión para la cual fue creado (...)”.140
140 Archivos de la Real Armanda Británica. Clásico reproducido permanentemente por innumerables medios,
como el más ilustrativo ejemplo de autogeneración de objetivos por parte de las organizaciones.
247
Capítulo 16
EJEMPLO 16.6: Mimetismo Corporativo.

Los miembros de una Fuerza Aérea que trabajan en tierra pueden hacer uso de ropa
camuflada para no ser distinguidos por el adversario. Pero algunas instituciones usan mimetis-
mo colores cielo y nube para ese personal de tierra.
Perspectiva T: no nos explica la decisión. No tiene lógica táctica. Aparece como una
decisión sin sentido militar.
Perspectiva O: explica completamente la decisión. Los colores son emblemáticos y

resaltan la imagen corporativa (Fuerza Aérea). Claramente se ha privilegiado el interés por la
diferenciación como un subsistema de la Defensa.
Perspectiva P: no aporta mayores argumentos a la decisión.
Comentario:
Un caso parecido, el de los aviones del escuadrón alemán comandado por el Barón
von Richthofen en la Primera Guerra Mundial, pintados de colores llamativos ante
la orden superior de camuflarlos, se explica desde la perspectiva P: somos caballeros
y los hidalgos no se ocultan del enemigo. Hemos recibido una orden con lógica militar,
pero no la hemos cumplido en el sentido en que fue impartida porque nuestros valores
personales nos lo impiden hacerlo.
EJEMPLO 16.7: Blindados de la Policía Peruana Reclamados por el

Ejército.
En abril de 1989, la insurgencia del movimiento Sendero Luminoso en el Perú cau-

saba estragos. La Encuesta Peruana de Opinión Pública señalaba que 87 por cierto de los en-
trevistados opinaba que las Fuerzas Armadas se habían empleado poco o nada en la lucha
antisubversiva, lo que daba cuenta de una realidad: el peso de la lucha era soportado por las
fuerzas policiales.
En la zona del Alto Huallaga habían sido asesinados más de cien policías en siete
años y buena parte de bajas se producían al ser emboscados los vehículos que transportaban
a los policías hacia las zonas en las que debían intervenir. La prensa hacía presente la preca-
riedad de los medios materiales a disposición de la Policía.
248
Así entonces, se gestó la compra en marzo de 1988 de 102 vehículos blindados del
tipo semiorugas, adquiridos por el Ministerio del Interior en Israel, para la policía. Estos vehí-
culos fueron producidos en la Segunda Guerra Mundial y su obsolescencia militar en 1988 era
total. No tenían valor militar y por ello se dieron de baja de las reservas israelitas. El Ejército del
Perú operaba blindados de origen soviético y no había cabida para lentos y anticuados camio-
nes blindados sin protección superior (el blindaje es lateral, no tienen techo). Pero era lo que
necesitaba la policía, blindaje lateral, Sendero Luminoso no los atacaría con explosiones en
altura porque no tenían artillería ni aviones.
Veamos lo que ocurrió según denuncia la revista peruana Caretas: “los vehículos blin-
dados semiorugados (...) iban a ser destinados a la zona del Alto Huallaga. Cada uno de estos vehí-
culos costó 6.000 dólares. El Comando Conjunto por alguna extraña razón, puso el grito en el cielo y
logró que el presidente Alan García se los entregara. Fueron depositados en la División Blindada del
Rimac y allí siguen, sin que nadie los use.
Sólo con la mitad de esos vehículos se hubieran podido cubrir las necesidades de transpor-
te de tropa en el sector de riesgo (...) ¿cómo nos damos el lujo de dejar abandonados 102 vehículos
de transporte de tropa?
No se trata de un camión cualquiera, como los que en estos momentos las fuerzas de segu-
ridad deben ‘prestarse’ de transportistas civiles, sino de un vehículo blindado.
Una pregunta final. ¿No resulta inexplicable que el Ejército (...) deje abandonados vehícu-
los blindados para ese fin?”141
Ante esta denuncia del semanario, se levantó presión para que se adoptara la decisión
original y de todo lógica: la entrega de los blindados a la Policía: “Hace 15 días, CARETAS puso
en evidencia que 102 vehículos blindados y semiorugados, adquiridos por la Policía Nacional para
utilizarlos en la zona del Alto Huallaga, fueron depositados, -por decisión del Comando Conjunto-
en la División Blindada, sin que finalmente se les diese uso alguno.
La semana pasada, empero, fuentes militares filtraron la noticia que 40 de esos vehículos
habían salido con destino al Alto Huallaga, pero haciendo la salvedad que, en caso de malograrse,
a lo mejor se quedaban plantados, pues no se contaría con los repuestos necesarios para volverlos
a poner en condiciones.
141 Revista Caretas, N° 1054, Lima, Perú, 24 de abril, 1989 pp. 32-33
249
Capítulo 16
Esta versión parece poco creíble, ya que toda adquisición de material de guerra se hace
obligatoriamente con un stock de repuestos que impidan su rápida inutilización, además de saber-
se que, estos semiorugados y blindados israelitas, vinieron con un lote de 20% de repuestos y 2 grúas
especiales”. 142
Apliquemos el método de las perspectivas múltiples para entender la situación:
Perspectiva T: no es lógico que una cantidad de vehículos para la Policía queden sin
uso en una guarnición del Ejército. Esta perspectiva no aporta antecedentes para el buen en-
tender del caso.
Perspectiva O: los carros fueron adquiridos por el Ministerio del Interior para la
Policía. Pero el Ejército “puso el grito en el cielo” y logró que le fueran entregados, para ser
depositados en la División Blindada. Todo indica, que existieron obstáculos interinstitucio-
nales.
Por otra parte, los camiones son “blindados” y se asocian, consecuentemente con
el dominio tecnológico, cultural, profesional y nominal de un área de asuntos del Ejército
(la especialidad de blindados). Probablemente para dejar en claro la dimensión de la ofen-
sa y la invasión de dominio (teoría organizacional y teoría general de sistemas) por parte
de Interior y de la Policía, los blindados fueron depositados en una división blindada del
Ejército.
Esta perspectiva es clarísima en mostrarnos la lógica organizacional, la que en este

caso, aparentemente prevaleció por unos días sobre la racionalidad del objetivo global.
Perspectiva P: Los militares deben haber sentido que se invadía un dominio propio,
poniendo el grito en el cielo. Luego que la revista Caretas pusiera su propio grito en el cielo inter-
pretando la voz popular, se revirtió la decisión, o se transó (40 de los 102 camiones).
Comentario:
Hago notar tres similitudes con el caso del M-16. La primera es la fortaleza de la co-
rriente convencional que señala que los blindados deben ser de uso del ejército (así
como las fuerzas aéreas se oponen a que los ejércitos y las marinas operen aviones
de combate y tal como a las policías no les gusta para nada el asunto de las policías
militares), y para sostener la doctrina, se arriesga el objetivo (proveer el mejor fusil
a las propias tropas y evitar bajas republicanas en la guerra antisubversiva).
El segundo parecido lo representa el rol del outsider en cada caso. Lincoln, T. Roose-
velt y Mcnamara en el caso del fusil M-16 y la revista Caretas, en el caso de los semio
142 Ibídem, p. 22.

250
rugas peruanos. La prensa ha sido siempre un buen outsider.

La tercera similitud se observa en la persistencia de oponerse a las instrucciones del
escalón estratégico por parte de las organizaciones. Se compró un mínimo de Spen-
cer y luego se vendieron y si del M-16 se trata, bueno, vaya, pero saboteado. En el
caso peruano, vayan los camiones, pero con la advertencia de que si fallan, ahí que-
darán.
Finalmente, es del caso recordar que a principios de los años 1970 el Ejército de Chile
estaba equipado con pobreza franciscana. La cantidad de vehículos de transporte
blindado para el personal era ínfima. Entonces, Carabineros de Chile adquirió un pe-
queño lote de estos vehículos (nuevos), causando indisimulado celo en los jóvenes
oficiales del Ejército en aquella época, y rápidamente le imaginaron roles militares
a esos blindados policiales.
EJEMPLO 16.8: La Decisión de Usar la Bomba Atómica en 1945.

Aquí se estudia la decisión de usar o no el arma más letal de todos los tiempos: la
bomba atómica. En junio de 1945, Truman era Presidente desde hacía siete semanas, luego de
la muerte del Presidente Roosevelt. “Había heredado no sólo la guerra, sino también la organiza-
ción, los planes y las capacidades para ganarla. Alemania se había rendido incondicionalmente el
8 de marzo y Japón, era, de hecho, una nación casi derrotada. Se demandaba del Japón la misma
rendición incondicional; la opinión pública estadounidense, encendida por Pearl Harbor y alimen-
tada por años de propaganda, no aceptaría nada menos que eso. Aun que su marina y aviación ha-
bían sido destruidas, Japón todavía no estaba dispuesto a aceptar la humillación de una rendición
incondicional.
La bomba atómica había sido desarrollada en una atmósfera de secreto e incertidumbre.

El secreto había sido un hecho primordial en el desarrollo de esta arma. El 1° de junio, aún no había
sido probada y nadie sabía de seguro si funcionaría o no.
Perspectiva Técnica: El artículo de Henry L. Stimson, ‘La decisión de usar la bomba ató-
mica’, es un caso modelo del enfoque técnico de toma de decisiones. Retrata a un decisor unitario, el
Presidente Truman, con Stimson como su asesor experto.
El problema estaba bien delimitado y el objetivo era claro: ‘el principal objetivo político,
social y militar de Estados Unidos en el verano de 1945 era la rápida y completa rendición del Japón’.
Este objetivo debía lograrse tan rápido como fuera posible, con el mínimo costo, destrucción física y
pérdida de vidas aliadas y japonesas. Se establecieron las alternativas y sus consecuencias (las que
se presentan en la tabla 16.1).
251
Capítulo 16
Tabla 16.1.
La Perspectiva Técnica en la Decisión de la Bomba Atómica
Perspectiva Organizacional: si Stimson vio la utilización de la bomba atómica como el

único medio lógico para dar término a la guerra, P.M.S Blackett, un ganador del Premio Nobel, vio
en ello algo muy diferente: ‘el lanzamiento de la bomba atómica no fue en sí la última acción militar
de la Segunda Guerra Mundial, sino la primera gran operación de la diplomática Guerra Fría con
Rusia’.
252
La perspectiva organizacional nos ayuda a entender su frase y proveer una segunda mira-
da a la decisión.
Las principales potencias aliadas eran Estados Unidos, Gran Bretaña y la Unión Soviética,
lideradas por Truman, Churchill y Stalin. En la medida que su supervivencia demandaba la destruc-
ción del Eje, estas naciones fueron capaces de trabajar juntas. Pero con la rendición de Alemania en
Europa y la retirada del Japón en el Pacífico, su meta común quedaba en gran medida lograda. La
atención giraba entonces hacia nuevos objetivos, los que eran reflejo de los intereses, prioridades y
percepciones parroquiales de cada país. Rusia quería asegurar (…) una expansión imperialista en
Europa (Rumania, Bulgaria, Yugoslavia, Checoslovaquia, Polonia y Hungría) (…) además de obje-
tivos en Corea, China y el Pacífico Norte (…) Gran Bretaña, en función de su cercanía al continente,
estaba preocupada de la expansión soviética en Europa. Churchill apoyó con entusiasmo el uso de
la bomba (…) Mucho más que Truman, Churchill desconfiaba y temía a los rusos. Las percepciones
de EE.UU. cambiaban también. La entrada de Rusia a la guerra en el Pacífico (…) no era diplomáti-
camente bienvenida (…) EE.UU. deseaba contener la expansión rusa en el Lejano Este (…) y la bom-
ba era vista (…) no para ser usada para derrotar al Japón, sino más bien para ‘volver a Rusia más
manejable en Europa’. La Perspectiva O ‘ve’ la amenaza soviética (…) y su detonación (…) como
una demostración de poder y para acelerar la rendición japonesa antes de la entrada soviética a la
guerra en el Pacífico.
Una perspectiva organizacional puede aplicarse también en diferentes niveles. En esta

perspectiva vemos a la nación como una organización y nos enfocamos en algunas de sus unida-
des componentes: (1) el Ejecutivo, incluyendo al Presidente, sus asesores, el Ministerio de Guerra y
las Fuerzas Armadas; (2) el Congreso; (3) el público, representado por la prensa; y (4) los científicos
del Proyecto Manhattan. El examen de las relaciones entre estas unidades, cada una con sus pro-
pias prioridades, percepciones y prerrogativas, proveerá otra mirada a la decisión.
Empecemos con la relación entre el Congreso y el Ejecutivo. El sistema político de contra-

pesos le otorga al Congreso autoridad sobre la asignación de los recursos financieros. El carácter
secreto del Proyecto Manhattan requirió que grandes sumas fueran obtenidas sin la aprobación de
los legisladores. Los procedimientos empleados pueden ser definidos muy caritativamente como
altamente irregulares. Por ello es que el Ejecutivo estaba preocupado por las posibles repercusio-
nes de post-guerra: ‘si tenemos éxito, ellos no nos investigarán; si fallamos, el Congreso se tomará
su tiempo para investigarlo todo’ (general Leslie Graves, Jefe del Proyecto Manhattan). ‘Sé que a
Roosevelt le habría tomado menos de un minuto probar que no desperdiciaron dos billones de dó-
lares’ (almirante Wiliams Leahy, Jefe del Estado Mayor de los Presidentes Roosevelt y Truman) (…)
Una característica importante de las organizaciones, es su propensión al cambio incre-

mental (cambios pequeños) en el tiempo (…) algunas declaraciones de los actores principales dan
una idea general del fuerte impulso que había alcanzado el proyecto: ‘nunca, de 1941 a 1945, escu-
ché jamás que el Presidente o cualquier otro miembro del gobierno sugiriera que la energía atómica
no debería usarse en la guerra’ (Henry L. Stimson, Ministro de Guerra).
‘Siempre asumimos que de necesitarse, ellos la usarían’ (S. Robert Oppenheimer, Físico
Jefe del Proyecto Manhattan). ‘La decisión de usar o no usar la bomba atómica para lograr la ren-
253
Capítulo 16
dición del Japón nunca más fue un tema. Había acuerdo unánime, automático e incuestionado
(…) ni tampoco escuché la más mínima sugerencia de que debiéramos hacer otra cosa’ (Winston
Churchill) (…)’. Respecto a la bomba como arma militar, nunca dudé en usarla’ (Harry S. Truman)
(…) Truman (…) heredó la guerra (…) ¿Para qué agregar incertidumbre cambiando políticas que
habían probado ser adecuadas? (…) Truman delegó autoridad y responsabilidad en sus asesores
-los mismos que habían trabajado con Roosevelt (…) que incluían militares. Es opinión popular, al
menos, que la mentalidad militar es sinónimo de tradición, mantenimiento del statu quo, y de pro-
cedimientos operativos estándar (…) la política estadounidense no iba a ser alterada por el nuevo
Presidente (…) y ninguna información en sentido contrario podría haber fluido hacia el gobierno
(porque la prensa y la ciudadanía clamara ‘victoria completa’ y ‘eliminación total’ de la fuerza ene-
miga).
Al interior del grupo de individuos involucrados con el arma, solamente entre los cientí-
ficos no existía apoyo unánime para su utilización (…) pero el reporte del Comité del Laboratorio
Chicago (el Reporte Frank) que se oponía a un ataque al Japón sin aviso (…) nunca llegó a Truman
y probablemente no fue visto tampoco por Stimson (…) y el sistema de comunicaciones también
falló en hacer llegar a Truman la información relativa a los sentimientos de los pacifistas japoneses
y los contactos ruso-japoneses para acordar la paz (…) estos son los factores que la perspectiva
organizacional proporciona al análisis.
Perspectiva Personal: esta perspectiva es muy útil para explicar cómo algunos de los re-
sultados vistos aquí llegaron a materializarse.
Una de las razones por las cuales la información del Reporte Frank no llegó al Presidente,
fue la tendencia de la mente humana a filtrar las imágenes inconsistentes. El Presidente era nuevo
en el cargo y un outsider en el establisment de 12 años montado por Roosevelt. No podía permitirse
efectuar cambios tan tempranamente. La información de inteligencia acerca de las movidas hacia
la paz por parte del Japón no llegó a los funcionarios a cargo en el gobierno, en parte por su propia
incapacidad para procesar información y por las limitadas capacidades de procesamiento del sis-
tema.
El artículo de Stimson muestra la voluntad de centrarse sólo en una meta posible (rendi-
ción incondicional) más que en buscar alternativas (como un arreglo negociado).
Hay evidencia de que en varias ocasiones, miembros de jefaturas conjuntas y del Comi-
té Interino silenciaron sus desacuerdos personales en orden a presentar al Presidente una opinión
unánime (…) (Grupo de pares reforzando la visión general aceptada).
La Perspectiva P también explica la continuación, por parte de Truman, de las políticas es-
tablecidas por Roosevelt. Estaba presente en él un elemento de miedo al cambio y a lo desconocido
(…).
También estaba la necesidad de todo nuevo Presidente de aparecer como sólido y con ca-
pacidad de decisión (…) la decisión de no lanzar la bomba podría haber sido interpretada por los
historiadores como una señal de debilidad.
254
Stimson escogió a los miembros del Comité Interino que asesoraban al Presidente en ma-
terias de política nuclear. Se ha sugerido que los escogió porque pensaban como él. Tal vez hay
intereses personales en juego”.143
Esta extensa transcripción del magnífico trabajo del doctor Linston, permite extraer
varias lecciones:
• El planteamiento racional presentado en la Tabla 16.1, está elaborado bajo los

parámetros del paradigma decisional racional: identifica las alternativas, cuan-
tifica ahí donde es posible hacerlo, cuando trabaja cualitativamente lo hace en
escalas bien elaboradas (aunque no las especifica) y en correcto lenguaje proba-
bilístico y, por último, elige la mejor (optimiza).
• Sin embargo, la tabla dejó fuera de análisis otras alternativas, como la de una paz
negociada con el Japón.
• La Perspectiva O nos da buenas razones para esa omisión. Además, terminada

la guerra en Europa y con un hiperdesarrollo industrial en casa, EE.UU. proyecta-
ba una demanda por energía eléctrica que solamente la energía nuclear podía
proporcionar. En defensa, ya se vislumbraba la época de buques movidos con
reactores nucleares y un arsenal nuclear estratégico compuesto por mucho más
de dos bombas. Había intereses organizacionales muy potentes para lanzar la
bomba, en adición a los que presenta Linstone.
• Además de las creencias de Roosevelt, de lo correcto que era la decisión de arro-

jar la bomba A sobre Japón, hay consideraciones muy íntimas y humanas, como
el miedo a equivocarse, el temor a introducir cambios en las políticas del único
presidente de Estados Unidos en ocupar el cargo por tres períodos consecutivos
(Franklin Roosevelt) y quien, además, tomó el país en la crisis más profunda de
su historia, lo llevó a ganar la guerra más grande jamás vista y dejar, a su muerte,
a la nación convertida en una superpotencia mundial.
• Es fácil entender los miedos de Truman. El único que no tenía nada que ver en
el gobierno era él, de hecho es calificado como un outsider. Es más, “Truman no
tenía ni una pista sobre lo que estaba pasando, más allá del hecho que era un tipo
inteligente y leía los diarios (…) Truman tomó las decisiones más importantes de
la historia. Pese a no haber sido informado sobre la existencia del desarrollo de la
bomba atómica, fue quien decidió usarla en el frente del Pacífico”.144 O sea, ¡Roose-
velt ni siquiera se había dado la molestia de informarle a su vicepresidente de la
existencia de la bomba! Pobre Truman, no tenía manera de oponerse aunque lo
hubiese considerado cosa que tampoco ocurrió (nunca dudó en lanzarla).
143 Linstone, op. cit., pp. 80-89.

144 Mossier, John, historiador experto en la Segunda Guerra Mundial. Artículo “El Factor Harry S. Truman” en el
diario El Mercurio, 26 de abril, 2006, Santiago, Chile.
255
Capítulo 16
• Las necesidades de muchos individuos y de muchas organizaciones sugieren

que se creó una red que generó un momentum organizacional incontrolable a
favor de detonar la bomba, sin aviso.
• En este ejemplo, todas las perspectivas resultaron de utilidad y las tres apunta-
ron a lo mismo: lanzar la bomba.
Finalmente, me permito volver una vez más a la tarea pedagógica de puntualizar el

valor prospectivo de un método. En este caso, el enfoque metodológico de las perspectivas
múltiples, permite al analista identificar e investigar (o imaginar) argumentos a favor y en con-
tra de cada posibilidad o curso de acción a disposición de un decisor.
En el caso de la decisión acerca del lanzamiento de la bomba atómica, un analista en

conocimiento de la existencia del arma, debía concluir que sería ocupada, ya que las tres pers-
pectivas indicaban que era la opción más rentable a los distintos propósitos que revisa (racio-
nalidad, organización y decisor).
Por lo tanto, todo análisis racional debe considerar la evaluación de aspectos en adi-
ción a la lógica objetiva, desinteresada y neutra. El análisis prospectivo racional debe incorpo-
rar las dimensiones organizacional y personal. Hacerlo mejora la eficacia analítica.
La lección del método de las perspectivas múltiples, refuerza el modelo de Sayre y

prueba la validez de los principales conceptos de la Teoría General de Sistemas, Teoría Organi-
zacional y Teoría de Juegos. Este método se vale de esas teorías para constituirse en una herra-
mienta rápida, fácil y efectiva de análisis.
Prospecte siguiendo la naturaleza de las cosas, a la luz de los buenos modelos dispo-
nibles de esas naturalezas (teorías) y haciendo uso de los excelentes atajos o algoritmos analí-
ticos diseñados a su luz (los métodos).
256
CAPÍTULO 17
MATRIZ DECISIONAL
La Tabla 16.1 es una matriz que evalúa las opciones abiertas al decisor respecto del
modo de concluir militarmente la guerra con el Japón, en función de una batería
de consecuencias.
Todas las opciones son evaluadas según sus consecuencias en los mismos criterios de
la primera columna (qué promete cada opción respeto a: (a) la rendición incondicional, (b) el
plazo de rendición, (c) la pérdida de vidas aliadas, (d) la pérdida de vidas japonesas, (e) el costo
y (f ) la dimensión del daño o destrucción).
Cabe hacer notar que las consecuencias de la matriz son en verdad objetivos y que es-
tos objetivos son utilizados como criterios para evaluar cada opción y seleccionar la que resulte
mejor (la más rentable a los fines de lograr la meta).
El concepto de las perspectivas múltiples nos dice que debemos considerar, adicio-
nalmente, criterios (u objetivos en este caso) organizacionales y personales, porque así explici-
tamos los elementos de decisión que, pudiendo estar presentes, lo están implícitamente. Por
ejemplo, podría haberse agregado un séptimo criterio (g) impacto en el futuro político de Tru-
man y un octavo criterio (h) impacto en los intereses del establishment. Esto es lo que se reco-
mienda en el antepenúltimo párrafo del capítulo anterior: “el análisis prospectivo racional debe
incorporar las dimensiones organizacional y personal. Hacerlo mejora la eficacia analítica”.
La tabla 16.1 presenta (a )las opciones a evaluar, (b) los criterios según los cuales serán
evaluadas para adoptar la decisión que nos ocupa, y (c) todo presentado en una matriz.
Sin embargo, le falta incorporar tres elementos para que pueda ser llamada en pro-
piedad una matriz decisional: el primero es el peso relativo de cada criterio de evaluación: no
tienen la misma importancia el criterio de minimizar la pérdida de vidas propias que el de mi-
nimizar las del enemigo. Los dos son objetivos establecidos, pero su peso específico es muy
diferente, el primero pesa muchísimo y el segundo pesa muy poco (en este caso al menos).
257
Capítulo 17
Tampoco tienen el mismo valor relativo el costo (pagado por los propios) que la destrucción
(pagada por el enemigo), etcétera. Por esta razón la Tabla 16.1 incorpora (al margen de la matriz
Opciones-Consecuencias) el concepto de Factores de intercambio, que intenta decirnos qué es
una cosa por otra, en combinaciones no explicitadas. Pues bien, al asignar un peso específico a
cada criterio de evaluación (las Consecuencias de la tabla 16.1), el analista pone proporciones
exactas de una cosa y de otra y establece explícitamente la importancia relativa de cada criterio,
es decir, su real contribución porcentual a la evaluación global de cada alternativa (que tampo-
co aparece explicitada en la Tabla 16.1, el lector debe hacer sus propios cálculos mentales para
inferir que la opción más rentable es la de Bomba-A sobre Japón, sin aviso).
Habiendo incorporado los pesos a cada criterio, es necesario introducir una escala
cuantitativa única para medir, en función de ella, la eficacia de cada opción o alternativa frente
a cada criterio de evaluación. Se les pone nota. Este es el segundo elemento que le falta a la
Tabla 16.1 para considerarse una matriz decisional.
El tercero y último, es la operación aritmética de ponderar las notas por su peso

específico y sumar estas notas relativas hasta obtener la utilidad global (absoluta) de cada
opción.
Entonces la decisión es fácil: se adopta la de mayor utilidad. Veamos paso a paso la

construcción de una matriz decisional, directamente a través de un ejemplo muy simple.
Caso Modelo: Selección de un Sillón Dental145

A continuación se desarrollará un ejercicio tomado de Percy H. Hill. Supongamos que
una institución de sanidad debe adquirir un sillón de atención dental, para lo cual ya se le han
aprobado los fondos necesarios. En la fase de cotización, varias empresas quedaron preselec-
cionadas en razón de estar dentro del rango presupuestario aprobado y con valores muy simi-
lares, de modo que la selección de los modelos se hará en consideración de criterios puramen-
te técnicos, sin considerar el precio. Así, el problema está claramente definido.
PASO 1: Identifique alternativas
Cabe entonces iniciar el proceso decisional identificando las alternativas en materia de

sillones dentales que razonablemente sirvan a la práctica, espacio y preferencias generales de los
dentistas. Supongamos que el dentista jefe se ha ilustrado concienzudamente respecto de las
principales características de cada sillón preseleccionado y ha identificado cinco unidades que le
pueden servir, entre las que deberá seleccionar la silla que se habrá de adquirir. Ellos son:
- Sillón A
- Sillón B
- Sillón C
145 Hill, Percy H. et al, op. cit., pp. 120-127.

258
MATRIZ DECISIONAL
- Sillón D
- Sillón E
PASO 2: Establezca los criterios de selección
El segundo paso de la construcción de una matriz decisional consiste en establecer el

conjunto de criterios que se utilizará para evaluar las alternativas y seleccionar la mejor silla.
No hay criterios universales ni modo de establecer absolutos. Estos criterios varían de persona
en persona y es recomendable utilizar métodos complementarios para establecerlos (lluvia de
ideas, método deliberativo, opinión de expertos y perspectivas múltiples, son los más utiliza-
dos a este efecto).
Para este caso modelo, supongamos que nuestro dentista, de acuerdo a sus preferencias
personales, considera los nueve criterios de selección que se presentan a continuación (recorde-
mos que el costo no es discriminante, razón por la que no se le ha considerado como un criterio
de selección). Hay dos maneras de determinar la importancia relativa de los criterios:
a) Determinación por orden:
Como hay nueve criterios, se asigna el número 9 al más importante y un 1 al conside-

rado menos importante. Así, se ha asignado un número a cada uno, ordenados en función de
su importancia relativa, siendo el más relevante el que recibe el puntaje más alto. El peso es-
pecífico de cada criterio se obtiene al dividir su puntaje, por el total resultante de sumar todos
los puntajes:
CRITERIO ORDEN PESO ESPECÍFICO
Comodidad 9 9/45=0.20
Durabilidad 8 8/45=0.18
Confiabilidad (tiempo fuera de servicio) 7 7/45=0.16
Electrónica 6 6/45=0.13
Facilidad para repararlo 5 5/45=0.11
Simplicidad 4 4/45=0.09
Flexibilidad (distintas posiciones) 3 3/45=0.07
Facilidad para su aseo (esterilización) 2 2/45=0.04
Estilo (que no parezca anticuado en el tiempo) 1 1/45=0.02
Suma 45 45/45=1.0
259
Capítulo 17
El analista debe asegurarse de que la suma de los pesos específicos sea exactamente
1.0, es decir, que ha considerado la totalidad del espectro de opciones en sus pesos relativos
(que la suma de los criterios desagregados sea igual a la totalidad del conjunto de ellos, al cri-
terio agregado).
Si uno o más criterios tienen la misma importancia, se les debe asignar el mismo pun-
taje. Por ejemplo, si tres de ellos fueran igualmente importantes, podríamos tener la siguiente
tabla de pesos específicos:
6 6/29 = 0.21
5 5/29 = 0.17
4 4/29 = 0.14
4 4/29 = 0.14
4 4/29 = 0.14
3 3/29 = 0.10
2 2/29 = 0.07
1 1/29 = 0.03
29 29/29 = 1.0
b) Determinación porcentual directa:
Otro método para fijar la importancia relativa de los criterios de selección es asignar
sus pesos específicos directamente. Para tal efecto, divida 100 puntos porcentuales entre ellos
y expréselos en fracciones de 1 (por ejemplo, un criterio recibe un 10% de importancia, enton-
ces su peso específico será 0.10).
PASO 3: Construya la matriz
Habiendo identificado las alternativas, establecido los criterios de selección y determi-

nado sus pesos específicos, se construye la estructura de la matriz decisional.
260
MATRIZ DECISIONAL
Figura 17.1
Estructura de la Matriz Decisional
Criterios de
CONFIABILIDAD
Selección
DURABILIDAD
ELECTRÓNICA
FLEXIBILIDAD
SIMPLICIDAD
COMODIDAD
REPARACIÓN
FACILIDAD
FACILIDAD
ESTILO
SUMA
ASEO
.20 .18 .16 .13 .11 .09 .07 .04 .02 1.0
SILLÓN A
SILLÓN B
SILLÓN C
SILLÓN D
SILLÓN E
PASO 4: Defina una escala de notas
Para evaluar cada alternativa con respecto a los criterios de selección, es necesario de-
finir una escala común para aplicarla en conformidad a la opinión o el mejor criterio del decisor.
Definamos una escala de notas o de valoración de 1 a 10, de peor a mejor respectivamente.
PASO 5: Evalúe las alternativas
Evalúe las alternativas por cada criterio a la vez (como en la Figura 17.2) Esta modali-
dad es mejor que hacerlo horizontalmente, por alternativas, porque no se pierde la idea de la
comparación.
261
Capítulo 17
Figura 17.2
Alternativas evaluadas en el primer criterio
Criterios de
CONFIABILIDAD
Selección
DURABILIDAD
ELECTRÓNICA
FLEXIBILIDAD
SIMPLICIDAD
COMODIDAD
REPARACIÓN
FACILIDAD
FACILIDAD
ESTILO
SUMA
ASEO
.20 .18 .16 .13 .11 .09 .07 .04 .02 1.0
3
SILLÓN A
9
SILLÓN B
10
SILLÓN C
6
SILLÓN D
2
SILLÓN E
Repetir el proceso en cada criterio, hasta haber evaluado el desempeño de cada al-
ternativa respecto a todos los criterios, con notas absolutas de la escala previamente definida:
Figura 17.3
Alternativas evaluadas en todos los criterios
Criterios de
CONFIABILIDAD
Selección
DURABILIDAD
ELECTRÓNICA
FLEXIBILIDAD
SIMPLICIDAD
COMODIDAD
REPARACIÓN
FACILIDAD
FACILIDAD
ESTILO
SUMA
ASEO
.20 .18 .16 .13 .11 .09 .07 .04 .02 1.0
3 9 9 10 7 8 2 9 3
SILLÓN A
9 6 7 10 9 7 7 7 9
SILLÓN B
10 7 8 10 10 7 8 7 8
SILLÓN C
6 9 9 10 6 8 2 9 3
SILLÓN D
2 3 3 10 5 9 9 2 7
SILLÓN E
262
MATRIZ DECISIONAL
PASO 6: Calcule el resultado y decida
Finalmente, pondere cada nota absoluta por su peso específico, lo que se logra multi-
plicándolas por su respectivo peso específico. Por ejemplo, el sillón A, evaluado con nota 3 en
el criterio comodidad, multiplicado por el peso específico de ese criterio (0.20), relativiza la nota
llevándola a su verdadero valor 3 x 0.20 = 0.60 =.60, cifra que se anota en el triángulo inferior
de la correspondiente celda de intersección entre la fila sillón A y la columna comodidad de la
matriz.
Obtenidos todos estos números, la nota o evaluación final del sillón A se obtiene su-
mando todos estos valores ponderados (.60 + 1.62 + 1.44 + 1.30 + .77 + .72 + .14 + .36 + .06
= 7.01). Note que esta sumatoria arroja valores dentro de la escala de 1 a 10. Si la suma de los
pesos específicos no sumara 1, jamás se podría obtener la nota 10, por ello es importante ase-
gurarse que sume 1 y explicitarlo en la última columna (suma).
Obtenidos todos los valores finales, se debe elegir la alternativa de mejor evaluación
final, es decir la de valor más alto de la columna suma, en este caso, el sillón C (ver Figura 17.4).
Figura 17.4
Matriz Decisional completa
Criterios de
CONFIABILIDAD
DURABILIDAD
ELECTRÓNICA
FLEXIBILIDAD
SIMPLICIDAD
COMODIDAD
REPARACIÓN
selección
FACILIDAD
FACILIDAD
ESTILO
SUMA
ASEO
.20 .18 .16 .13 .11 .09 .07 .04 .02 1.0
3 9 9 10 7 8 2 9 3
SILLÓN A 7.01
.60 1.62 1.44 1.30 .77 .72 .14 .36 .06
9 6 7 10 9 7 7 7 9
SILLÓN B 7.87
1.80 1.08 1.12 1.30 .99 .63 .49 .28 .18
10 7 8 10 10 7 8 7 8
SILLÓN C 8.57
2.00 1.26 1.28 1.30 1.10 .63 .56 .28 .16
6 9 9 10 6 8 2 9 3
SILLÓN D 7.50
1.20 1.62 1.44 1.30 .66 .72 .14 .36 .06
2 3 3 10 5 9 9 2 7
SILLÓN E 4.93
.40 .54 .48 1.30 .55 .81 .63 .08 .14
Este método es un magnífico complemento de otros cuatro métodos ya revisados en

este texto: monitoreo, lluvia de ideas, deliberativo, opinión de expertos, y perspectivas múl-
tiples: una batería inicial de criterios decisionales suele obtenerse mediante la lluvia de ideas,
para luego seleccionar el conjunto final a utilizar, mediante método deliberativo. Algunas eva-
263
Capítulo 17
luaciones pueden ser encomendadas a expertos y, finalmente, se pueden incorporar criterios

que representen aspectos organizacionales y personales relevantes.
Cabe señalar por último, la excelencia comunicacional del método. Su sintética pre-
sentación ahorra mucha prosa y su condición rectangular acota la discusión a lo que está ahí
contenido, pudiendo revisarse y modificarse, ya sea actuando sobre los criterios, sus pesos es-
pecíficos, las evaluaciones y sus alternativas.
Además, cada nivel jerárquico puede hacer su propia matriz, según su propia percep-
ción del asunto, introduciendo cambios como los antes señalados. Todos los argumentos del
proceso de evaluación pueden acompañarse (si existiera la necesidad de hacerlo) en un anexo,
como elemento optativo de consulta por parte del decisor.
EJEMPLO 17.1: Prospectando el Voto Chileno en ONU.

Recordemos que el Ejemplo 9.1 presenta tres respuestas en que los analistas (estudian-
tes graduados, en este caso) iniciaron su proceso mediante una lluvia de ideas y siguieron con
el método deliberativo, en un ejercicio académico de análisis prospectivo orientado a predecir
metodológicamente la posición del decisor chileno, respecto al voto para elegir el miembro no
permanente al Consejo de Seguridad de la ONU, en octubre de 2006. Así, ellos establecieron en
cada caso una batería de criterios de selección que el decisor probablemente tendría en mente
para analizar la conveniencia de cada curso de acción.
Luego, el paso siguiente era construir una matriz decisional. Se exigía todo el proceso,
desde la descripción de los métodos utilizados, su aplicación, sus conclusiones y el memorán-
dum conductor del caso, según una pauta orientada a entrenar al alumno en el sentido de fa-
cilitar la práctica de análisis de inteligencia político-estratégica en el rol de analista asesor. Los
informes deben ser simples, claros, cortos y amigables. De lo contrario, se corre el riesgo de que
ingresen a la fase de archivo sin pasar por la fase de la lectura.
He seleccionado tres respuestas para ilustrar el uso de la matriz decisional y el modo

en que se complementa con otros métodos analíticos para uso en prospectiva.
264
MATRIZ DECISIONAL
Primera Respuesta146
MEMORANDO
ANT: Su solicitud N° 1 del 5 de octubre de 2006.
MAT: Informe evaluación solicitando prospectar

decisión.
Santiago, 10 de octubre de 2006
A: Sr. Aquiles Gallardo, Profesor de la asignatura “Metodología de Análisis”
De: Priscilla Alamos Concha, Cientista Político
Estimado Señor:
Tengo el agrado de dirigirme a Ud. con el objeto de hacerle entrega de las evaluaciones
de las diversas alternativas o cursos de acción que dispone el decisor para la próxima votación del
miembro no permanente del Consejo de Seguridad de la ONU, para la cual hay dos candidatos:
Venezuela y Guatemala.
De acuerdo con las instrucciones señaladas en la solicitud referida en el Antecedente, in-

formo a Ud. que el resultado de la evaluación indica que el curso de acción más rentable o conve-
niente corresponde a la ‘Abstención Activa’, entendida como la acción, junto con abstenerse en la
presente votación, de promover a un tercero candidato. Dicha opción tiene una ponderación signi-
ficativamente mayor que la segunda, que corresponde a ‘Votar por Venezuela’.
Los métodos utilizados en el análisis son: Lluvia de Ideas, Opinión de Expertos, Deliberativo
y Matriz Decisional.
Se adjunta la matriz elaborada para la toma de decisiones, en la que, como es de su cono-

cimiento, se distinguen los siguientes elementos:
- Cursos de acción por filas.

- Criterios de selección y sus pesos específicos por columnas.
- Puntajes brutos en escala de -7 a +7, y ponderados de cada criterio para cada curso
de acción en cada celda.
- Suma de puntajes ponderados en la columna derecha.
146 Alamos Concha, Priscilla, alumna de la asignatura Metodología de Análisis del Diplomado en Estudios Po-
líticos y Estratégicos, Academia Nacional de Estudios Políticos y Estratégicos. Santiago, Chile. 2° semestre
2006.
265
Capítulo 17
- Conclusiones que incluyen un análisis comparativo y los cursos de acción más renta-
bles.
Saluda atentamente a usted,
Priscilla Alamos Concha
Cientista Político
PAC/pac
ANEXO
Planteamiento del problema
El problema consiste en presentar al decisor la alternativa más rentable para la votación

del próximo miembro no permanente del Consejo de Seguridad de la ONU.
Se han desarrollado en este proceso de toma de decisiones las etapas que se señalan a
continuación:
- Establecimiento de los posibles cursos de acción.
- Establecimiento de los criterios de selección, mediante el método de lluvia de ideas.

Complementariamente, se utilizó el método Delphi como método de opinión de ex-
pertos.
- Utilización del método deliberativo para establecer la lista de los criterios probables,
mediante una discusión y análisis de los mismos, con el fin de determinar las depen-
dencias, ordenar y priorizar.
- Para poder utilizar el método de la matriz decisional, se asignó un peso específico a

cada uno de los criterios.
- Seguidamente, se definió una escala de evaluación: de -7 a +7.
- Cálculo del puntaje ponderado de cada combinación de curso de acción y criterio.
- Suma de los puntajes ponderados para cada curso de acción.
- Determinación del curso de acción con mayor suma de puntaje ponderado.
- Conclusiones.
266
MATRIZ DECISIONAL
A continuación, se presenta la lista de criterios obtenida del método de lluvia de ideas y el

resultado de su ordenamiento y priorización. Durante el proceso se eliminaron criterios dependien-
tes o contenidos en otros y se reformularon algunos. El resultado final son doce criterios.
Cabe agregar que para la búsqueda y selección de los criterios señalados en la lista, fueron
consultados expertos politólogos de la Pontificia Universidad Católica de Chile.
• Reinserción regional • Paz y estabilidad regional e Internacional.

• Paz y estabilidad regional e internacional • Coherencia con los principios de la política exterior de Chile.
• Coherencia con los principios de políticas de Estado • Factor de política interna.
Chileno. • Principio de Reciprocidad.
• Promoción y difusión de los derechos humanos. • Reinserción regional.
• Responsabilidad democrática • Factor energético.
• Calidad de las instituciones políticas. • Percepción de EE.UU.
• Calidad de las instituciones económicas. • Respaldo del MERCOSUR.
• Concordancia con la línea del conductor político • Calidad institucional.
• Estabilidad política de gobierno • Concordancia con la línea del conductor político.
• Principio de reciprocidad. • Control del margen de libertad de acción del grupo Cuba-
• Imagen de autodeterminación de Chile en la arena Bielorrusia-Irán-Corea del Norte.
internacional. • Imagen de autodeterminación de Chile en la arena
• Fortalecimiento de la política y los foros internacional.
multilaterales.
• Factor energético.
• Evitar tensiones bilaterales con países que apoyan a
uno de los candidatos.
• Factor de política interna.
• Percepción de EE.UU. sobre decisión.
• Respaldo del MERCOSUR
• Respaldo del CAN.
• Cooperación regional
• Libertad de acción del grupo Cuba-Bielorrusia Irán-
Corea del Norte.
Luego, para cada criterio, se asignó un peso en escala de 1 a 100, y después se calculó su
peso específico, dividiendo su peso por la suma de todos ellos.
267
Capítulo 17
La suma de los pesos específicos es uno. Se utilizó una escala de 1 a 100 para tener más
granularidad en la asignación del peso, y porque es más intuitiva.
Criterios de decisión Orden (Escala 0 a 100) Peso específico
Paz y estabilidad regional e internacional. 100 100/890 = 0,112
Coherencia con principios de política exterior

95 95/890 = 0,107
de Chile.
Reinserción regional. 85 85/890 = 0,096
Factor de política interna. 80 80/890 = 0,090
Factor energético. 80 80/890 = 0,090
Percepción de EE.UU. 75 75/890 = 0,084
Principio de reciprocidad. 70 70/890 = 0,079
Respaldo del MERCOSUR. 70 70/890 = 0,079
Control del margen de libertad de acción del

65 65/890 = 0,073
grupo Cuba-Bielorrusia-Irán-Corea del Norte.
Calidad institucional. 60 60/890 = 0,067
Concordancia con la línea del conductor

60 60/890 = 0,067
político.
Imagen de autodeterminación de Chile en la

50 50/890 = 0,056
arena internacional.
Total 890 1,000
Matriz Decisional
En una tabla hemos colocado por columnas los cursos de acción y en cada fila los criterios
de selección.
268
MATRIZ DECISIONAL
CURSOS DE ACCIÓN
ABSTENCIÓN ACTIVA
ABSTENCIÓN PASIVA
GUATEMALA
VENEZUELA
VOTAR POR
VOTAR POR
CRITERIOS DE
SELECCIÓN
-5 2 0 4
Paz y estabilidad regional e internacional.
0,112 -0.562 0.225 0 0.449
1 1 2 0
Coherencia con principios de política
exterior de Chile. 0,107 0.107 0.107 0.213 0.427
7 1 -2 0
Reinserción regional.
0,096 0.669 0.096 -0.191 0
-3 -1 0 5
Factor política interna.
0,09 -0.270 -0.090 0 0.449
6 -4 0 1
Factor energético.
0,09 0.539 -0.360 0 0.090
-7 7 -3 2
Percepción de EE.UU.
0,084 -0.590 0.590 -0.253 0.169
4 4 -2 1
Principio de reciprocidad.
0,079 0.315 -0.315 -0.157 -0.079
5 -5 -2 1
Respaldo de Mercosur.
0,079 0.393 -0.393 -0.157 0.079
-6 5 0 2
Control de margen de libertad de acción del
eje Cuba-Bielorrusia-Irán-Corea del Norte. 0,073 -0.438 0.365 0 0.146
-2 -2 0 4
Calidad institucional.
0,067 -0.135 -0.135 0 0.270
-3 1 0 2
Concordancia con la línea del conductor
político. 0,067 -0.202 0.067 0 0.135
5 -4 -1 1
Imagen de autodeterminación
de Chile. 0,056 0.281 -0.225 -0.056 0.056
Suma
1 0.107 -0.067 -0.601 2.191
Escala: de -7 a +7
269
Capítulo 17
Conclusiones
- El curso de acción ‘Abstención Activa’ aparece como el más rentable o conveniente.
- El curso de acción ‘Votar por Venezuela’ es más rentable que una ‘Abstención Pasiva’.
- La diferencia en conveniencia entre ambas abstenciones es enorme, lo que sugiere

que, junto con abstenerse, Chile proponga un tercer candidato.
- Si se comparan los cursos de acción de votar por Venezuela o por Guatemala, la op-
ción que es más rentable, de acuerdo a los criterios utilizados, es Votar por Venezue-
la, aunque la diferencia entre ambas no es significativa.
——————
Segunda Respuesta147
MEMORANDO
Estimado Profesor:
Mediante el presente documento le presento mis consideraciones y conclusiones, respecto

al análisis dispuesto por Ud. en la asignatura Metodología de Análisis.
Comencé optando por la utilización de una matriz decisional, estableciendo primero los
posibles cursos de acción del decisor, consignando como tales: votar por Venezuela, votar por Gua-
temala o abstenerse. Estos tres cursos de acción fueron definidos conforme a información de prensa
(opinión de expertos).
El siguiente paso fue establecer los criterios de decisión, planteando una serie de opciones
basadas en las consecuencias que tendría la decisión para Chile, respecto de las relaciones inter-
nacionales con los actores involucrados. Para tal efecto utilicé el método de lluvia de ideas con un
grupo de apoyo, pasando posteriormente al método deliberativo, logrando así dismiuir el número
de objetivos y dejar los que consideré independientes.
Es así como dejé afuera las relaciones con Guatemala y las relaciones con Perú, Ecuador
y Colombia, considerando que la opción Relaciones con EE.UU. los conglomera, al ser Guatemala
el candidato apoyado por EE.UU. y porque los otros países, que había consignado en atención a la
proyección político estratégica hacia el Pacifico que debe adoptar Chile, ya anunciaron su voto a
favor de Guatemala. También eliminé la opción imagen internacional, por el hecho de que conside-
ré la posibilidad de dos visiones al respecto; las de aquellos países que apoyan a Venezuela y la de
147 Alfaro, Bravo, Emilio A, alumno de la asignatura Metodología de Análisis del Diplomado en Estudios Po-
líticos y Estratégicos, Academia Nacional de Estudios Políticos y Estratégicos, Santiago, Chile. 2° semestre
2006.
270
MATRIZ DECISIONAL
aquellos que están con Guatemala y su posición afín a EE.UU. Finalmente, eliminé Imagen Interna,
porque consideré que al no ser una sola visión, la de gobierno y oposición, era más objetivo consi-
derarlas por separado.
A continuación, procedí a definir el peso específico de los cinco criterios u objetivos a través
de un ranking. Otorgué el valor 5 (peso específico 0,33) a Relaciones con EE.UU., considerando que
se trata del principal socio comercial de Chile y que votar por Venezuela sería perjudicial para la
imagen del país ante ellos y también ante Europa y los países de Sudamérica con mayor proyección
hacia el Pacífico, además porque votar por el país de la región con mayor contacto y cercanía con
Irán y Corea del Norte, actuales factores de desequilibrio respecto al poder nuclear, que tienen como
contraparte a EE.UU., sería contrapuesto con la política exterior de Chile. El valor 4 (peso específico
0,26), se lo asigné a la Relación Argentina-Brasil, entendiéndola como la relación con el resto de
Sudamérica, considerando la idea de la Presidenta respecto a la reinserción regional de Chile, el que
es visto por gran parte de los países de esta área como una isla. A Relaciones con Venezuela le otor-
gué el valor 3 (peso específico 0,20), considerando principalmente el factor reciprocidad respecto
del voto de Venezuela por Chile en la OEA y por el factor de energía, ante la necesidad de Chile de
incorporarse a un anillo energético sudamericano, donde Venezuela posee la mayor reserva de gas
natural. A relaciones dentro de la Concertación (gobierno) le asigné el valor 2 (peso específico 0,13),
basado en la división interna que se ha generado entre los partidos y que podría tener consecuen-
cias para la gobernabilidad y unidad del conglomerado a futuro.
Finalmente, a las Relaciones con la Alianza (oposición) le otorgué el valor 1 (peso específi-
co 0,08), basado principalmente en la incidencia que un voto contrario a lo expuesto por esta podría
tener para la imagen interna y el impacto político de la decisión presidencial, considerándola sí,
menos relevante que la relación entre los partidos de la Concertación.
Utilizando una escala de -7 a +7 procedí a aplicar el modelo de la matriz decisional, cru-

zando los cursos de acción con los criterios de selección (y sus pesos específicos). Asigné un puntaje
bruto (de la escala -7 a +7) a cada uno de los criterios de selección respecto de los cursos de acción.
Al multiplicar cada puntaje bruto por los respectivos pesos específicos, obtuve el puntaje pondera-
do, procediendo a sumarlos en la última columna de la derecha para obtener un valor ponderado
final para cada curso de acción.
La matriz indica que la opción ABSTENERSE tiene un valor ponderado final de 3.08, corres-
pondiendo a la más alta, la cual se encuentra 1,15 puntos sobre la opción que le sigue.
Los bajos valores ponderados finales, consecuencia de la asignación de puntajes brutos

negativos, señalan en opinión del analista que suscribe, la dificultad y complejidad de la decisión.
El hecho de realizar el análisis, dirigiéndolo al nivel decisional individual (decisor- Presiden-

ta de la República), en este caso específico, le permitió al analista ver como se refleja la influencia de
otros niveles decisionales (grandes organizaciones, país, comunidad internacional, ministros, Con-
certación, Alianza), en el curso de acción a elegir.
271
Capítulo 17
En consecuencia, la opción que probablemente adopte la Presidenta de la República de

Chile respecto del voto para elegir el próximo miembro no permanente del Consejo de Seguridad de
la ONU es ABSTENERSE .
Saluda atentamente a usted,
EMILIO A. ALFARO BRAVO

Alumno DEPE 2006
El alumno presenta a continuación, como anexo, las fases y los cálculos de su análisis.
ANEXO
Caso planteado
Intente colocarse en la posición del decisor respecto del próximo voto para elegir el miem-
bro no permanente del Consejo de Seguridad de la ONU. Plantee su análisis en una página y sus
consideraciones y conclusiones en otra. Sea explícito en señalar los métodos que ha utilizado.
Análisis
Curso de Acción Posibles: votar por Venezuela; votar por Guatemala; abstenerse.
Criterios de Selección:
Objetivos en desorden (lluvia de

Objetivos seleccionados y priorizados
ideas)
(método deliberativos)
-Relaciones EE.UU. -Relaciones EE.UU.
-Relaciones Guatemala. -Relaciones Región (Argentina, Brasil)
-Relaciones Venezuela. -Relaciones Venezuela.
-Relaciones Región (Argentina, Brasil). -Relaciones Concertación.
-Relaciones Perú-Ecuador-Colombia. -Relaciones Alianza.
-Relaciones Concertación.
-Relaciones Alianza.
-Imagen internacional.
-Imagen interna.
272
MATRIZ DECISIONAL
Definición del peso específico de cada objetivo, considerado como criterio de

selección:
Criterio (objetivo) Orden Peso
Relaciones EE.UU. 5 5/15= 0,33
Relaciones Región (Argentina, 4 4/15= 0,26

Brasil).
Relaciones Venezuela 3 3/15 = 0,20
Relaciones Concertación. 2 2/15 = 0,13
Relaciones Alianza 1 1/15 = 0,08
Suma
15 1,00
Matriz Decisional
Escala: -7 a +7
Conclusión
La opción que muy probablemente adopte la Presidenta de la República de Chile respecto

del voto para elegir el próximo miembro no permanente del Consejo de Seguridad de la ONU es
ABSTENERSE.
——————
273
Capítulo 17
Tercera Respuesta148
MEMORANDO
Para: Señor Aquiles Gallardo Puelma

Profesor de Metodología de Análisis ANEPE
De: Mabel Fernández Téllez
Analista
Tengo el agrado de dirigirme a usted en relación al análisis sobre la opción de voto chileno
más probable en la elección del miembro no permanente que integrará el Consejo de Seguridad de
Naciones Unidas, que me fuera requerido.
Para este efecto, en el Anexo N° 1 presento el caso analizado según el método de Matriz
Decisional, que como usted ya conoce, consiste en evaluar cada uno de los cursos de acción o al-
ternativas en función de un conjunto de criterios de selección, a los que se ha asignado distintos
grados de importancia.
De dicha matriz se desprende que el curso de acción más rentable es abstenerse, por lo
que se infiere que es la alternativa que tiene la mayor probabilidad de constituirse en la decisión
gubernamental de Chile.
Atentamente,
Mabel Fernández Téllez
ANEXO N° 1
El método utilizado para prospectar la opción de votación más probable es el de matriz

decisional, que establece los siguientes pasos:
Establecer los cursos de acción posibles y los criterios de selección
148 Fernández Téllez Mabel, alumna de la asignatura Metodología de Análisis del Diplomado en Estudios Políticos y Estra-
tégicos, Academia Nacional de Estudios Políticos y Estratégicos, Santiago, Chile. 2° semestre 2006.
274
MATRIZ DECISIONAL
Para identificarlos se utilizaron los métodos de consulta a expertos, específicamente, la

revisión de prensa, y el método deliberativo (presumiendo que somos expertos en la materia) para
establecer los cursos de acción y criterios más importantes.
Los cursos de acción disponibles en primera instancia en el proceso de votación, corres-

ponden a:
- Apoyo a Venezuela
- Apoyo a Guatemala
- Abstención
En cuanto a los criterios de selección, se consideraron:
1 Inserción regional: ya que salvo Perú y Colombia, el resto de Sudamérica y el Ca-

ribe respaldan la candidatura de Venezuela.
2 Reciprocidad: en tanto Venezuela fue clave en la elección del chileno José Miguel
Insulza en la OEA, esta votación tiene una connotación especial desde la pers-
pectiva de la reciprocidad.
3 Factor energético: Venezuela, además de poseer las principales reservas de combus-

tibles fósiles en la región, ejerce una fuerte influencia sobre Bolivia, por lo que el pa-
pel de ese país sería fundamental para avanzar en la creación de un anillo energéti-
co regional.
4 Imagen ante Europa y EE.UU.: si el voto chileno fuese para Venezuela, se vincula-
ría a Chile con una línea política de sesgo antiestadounidense que no tiene y que
no parece convenirle.
5 Coherencia: frente al planteamiento de Chile de fortalecer los foros multilatera-

les, no sería coherente un voto a favor de una nación que sustenta la revisión de
sus políticas.
6 Gesto hacia Estados Unidos: ya que el Congreso de ese país debate la aprobación
del Tribunal Penal Internacional, las circunstancias determinan una lectura muy
sensible de este voto como una declaración de la línea política bilateral por parte
de Chile.
7 Factor interno: la abstención desactivaría el conflicto al interior de la coalición de

gobierno, el que amenaza ser grave y podría ponerla en riesgo (puesto que una
parte de ese conglomerado está a favor de votar por Venezuela y otra lo está a
favor de inclinarse por Guatemala).
Posteriormente, se confeccionó una tabla en la que a cada criterio se le otorgó un peso

en función de su importancia, estableciéndose un orden de las prioridades.
275
Capítulo 17
Algoritmo del
Criterio (Objetivo) Orden Peso
Peso
Inserción regional 6 6/23 0,26
Reciprocidad 2 2/23 0,09
Factor energético 3 3/23 0,13

Imagen frente a
2 2/23 0,09
Europa y EE.UU.
Coherencia frente al
fortalecimiento de 4 4/23 0,17
foros internacionales
Gesto a Estados
1 1/23 0,04
Unidos
Factor interno 5 5/23 0,22
TOTAL 23 23/23 1,00
Matriz Decisional
Se usó el método de matriz decisional para cruzar los cursos de acción con los criterios de
decisión, en una escala de -7 a +7. En la primera columna se ubican las opciones evaluadas. En las
celdas de la matriz se anotaron los valores otorgados en cada caso (según escala de -7 a +7) y el
resultado de multiplicar ese valor por la ponderación del criterio. En la última columna aparece la
suma de los valores ponderados de cada opción.
Puede observarse que la opción ‘Abstención’ tiene el mayor valor ponderado final (0,29) y
representa la opción más rentable, por ende, la decisión más probable.
276
MATRIZ DECISIONAL
——————
Comentarios:
A) Escala:
Primeramente, llamo la atención respecto de las escalas de evaluación utilizadas en
estos tres casos: de menos a más. La consideración de una escala centrada en el cero
permite evaluar adecuadamente los impactos negativos, cosa imposible cuando la
escala comienza con el número 1. Es altamente recomendable, casi prescriptivo, uti-
lizar escalas que contengan un segmento negativo, el neutro (cero) y un segmento
positivo. A mayor tamaño de la escala, mayor es la capacidad para discriminar. Esca-
las muy pequeñas no permiten medir pequeñas diferencias.
(B) Presentación de los Trabajos de Análisis:
El documento conductor, en todos los casos es breve, ilustrativo y contiene explícita-
mente la conclusión del análisis. Siempre tenga presente que los decisores rara vez
tienen tiempo y paciencia para leer más de dos páginas.
(C) Perspectivas Múltiples:
Todos los trabajos incluyeron, además de las consideraciones “técnicas” concernien-
tes a los aspectos propios de política exterior, consideraciones organizacionales,
apoyados en el concepto de las perspectivas múltiples.
(D) El Analista no siempre es informado de las decisiones o políticas propias:
en general, se puede decir que los métodos prospectivos utilizados para vaticinar
decisiones políticas, se ocupan para predecir acciones de terceras partes (de otro
país, por ejemplo). No obstante, con mucha frecuencia el analista se encuentra en
la incómoda posición de trabajar para anticipar la propia decisión. En este caso, al-
gunos alumnos asumieron el rol de asesor, en tanto otros asumieron derechamente
una posición prospectiva. Este es el típico trabajo que muy probablemente debie-
ron haber elaborado los encargados del escritorio Chile en otras cancillerías del con-
tinente. Siempre hay que pensar que otros están intentando, metodológicamente,
adelantar nuestras decisiones.
En efecto, Chile se abstuvo de votar por Guatemala o por Venezuela en esa ocasión.
EJEMPLO 17.2: Intentos Metodológicos para Anticipar el Paradero de

Saddam Hussein.
En abril de 2003, producto de la Segunda Guerra del Golfo Pérsico, las fuerzas de la
Coalición habían ocupado Irak y el paradero del entonces buscado ex presidente iraquí era
desconocido.
Aprovechando este como caso propicio para la aplicación de técnicas analíticas, los
alumnos de la asignatura de Metodología de Análisis, del Diplomado en Estudios Políticos y
Estratégicos de la Academia Nacional de Estudios Políticos y Estratégicos (ANEPE), fueron so-
metidos al siguiente examen:
277
Capítulo 17
Caso planteado
Haga un análisis respecto al paradero de Saddam Hussein, indicando los lugares en

que podría encontrarse y señale un orden de probabilidades entre ellos, utilizando los métodos
vistos en clases que usted estime pertinentes, los que debe listar al final de su presentación,
señalando brevemente porqué los usó y dónde (etapa de análisis).
Pauta de evaluación
La nota final será función de los cuatro criterios que se señalan a continuación, cada
uno ponderado de acuerdo al peso relativo que se indica entre paréntesis:
a) Habilidad en el uso de los métodos, pertinencia (40%).
b) Explicaciones relativas al listado de los conceptos, modelos y/o técnicas utiliza-

das, fundamentando su inclusión (30%).
c) Calidad del análisis (15%).
d) Presentación; estética, lenguaje, facilidad de lectura, etc. (15%).
Ejemplo:
El profesor corrigió el trabajo de la señora Elba Lazo Matta y le puso nota en cada cri-
terio según figura en la tabla, obtiene nota 5,9, ya que:
Criterio Nota Ponderador Nota Final
(a) Habilidad 7 0.4 2.80
(b) Explicaciones 4,5 0.3 1.35
(c) Calidad 5,5 0.15 0.83
(d) Presentación 6,2 0.15 0,93
SUMA ----- 1.00 5.9
No fuerce la utilización de los métodos, si un método no le sirve, no lo use.
A continuación, se presenta una respuesta149 tomada del grupo (significativamente

mayoritario) que acertó en anticipar que el señor Hussein se encontraría en Irak, como posibi-
lidad más probable.
149 Respuesta elaborada sobre la base del trabajo de Mario Quiroz y Claudio Ortiz.
278
MATRIZ DECISIONAL
Respuesta
Se parte del supuesto que Saddam Hussein se encuentra vivo.
Las variables (criterios) que creemos que Saddam seleccionaría para definir su escon-
dite son las siguientes:
- Que en el lugar haya familia o amistades.

- Que tenga acceso a los recursos económicos que le permitan subsistir.
- Que sean aliados de su gobierno.
- Que haya afinidad cultural.
- Que tenga afinidad religiosa.
También se han definido las siguientes alternativas que hemos creído verosímiles y
que el señor Hussein podría considerar si estuviera en la necesidad, como lo está, de salvar su
vida:
- Irak
- Siria
- Jordania
- Arabia Saudita
- Turquía
- Rusia
- América Latina
- Europa
- Estados Unidos
Para llegar a seleccionar los criterios, el proceso se inició con: (a) una lluvia de ideas,
para luego considerar aspectos organizacionales y de interés personal ocupando (b) el método
de las perspectivas múltiples en un contexto (c) deliberativo y (e) de monitoreo del caso, a tra-
vés de fuentes abiertas.
El proceso de selección de las alternativas se basó en el uso de los métodos (a) delibe-
rativo y (b) de monitoreo de fuentes abiertas, además de (c) analogía histórica, discutiendo el
caso de los jerarcas nazis que luego de la ocupación de Alemania en la Segunda Guerra Mun-
dial por parte de los Aliados, debieron enfrentar una decisión similar, caso en que muchos de
ellos se decidieron por opciones de riesgo aparentemente mayor, desplazándose hacia áreas
más cercanas a Estados Unidos e incluso, entrando subrepticiamente a ese país, donde la pro-
babilidad de búsqueda se consideró menor.
A continuación se elaboró una matriz decisional, método seleccionado por ser una
herramienta pertinente, sencilla y eficaz para evaluar una gama de alternativas. Esto debiera
conducir a establecer prioridades con ventajas metodológicas y no en base a especulaciones
inconsistentes basadas en la mera intuición. De esta forma la conclusión que se obtenga estará
fundada en la calidad de un raciocinio lógico y en el método científico.
279
Capítulo 17
Tabla de Criterios de Selección y sus Pesos Específicos
Criterios de Selección Orden Peso
Familia o amistades 5 5/15 = 0.33
Recursos económicos 4 4/15 = 0.27
Aliados 3 3/15 = 0.20
Afinidad cultural 2 2/15 = 0.13
Afinidad religiosa 1 1/15 = 0.07
SUMA 15 1,00
Escala de Evaluación: notas de -5 a +5.
280
MATRIZ DECISIONAL
Matriz de Decisión
Conclusión
El resultado de nuestra matriz nos muestra que el orden de prioridades del señor Hus-
sein, probablemente sería el siguiente:
1. Irak
2. Siria
3. Arabia Saudita
4. Afganistán
5. Jordania
6. Rusia
7. Turquía
Por arrojar un resultado final negativo, se descartaron las siguientes opciones:
- América Latina
- Europa
- Estados Unidos
En el transcurso del proceso, aparecieron alternativas que eventualmente podrían ha-

ber obtenido una rentabilidad positiva para Saddam Hussein, pero el ulterior proceso analítico
las descartó.
Comentario:
Cabe explicitar la utilidad de un ejercicio de prospectiva como este. De haber sido
realizado por expertos de la coalición y con apoyo institucional de analistas profesio-
nales (muy probablemente los métodos utilizados fueron exactamente los mismos
usados en este ejercicio académico), los guarismos de la matriz decisional debieron
determinar la distribución porcentual de los medios de inteligencia asignados para
dar con el paradero del señor Hussein.
De la columna suma de la matriz decisional, se obtienen las rentabilidades de las
alternativas o cursos de acción a disposición de Hussein:
Irak 4.67
Siria 3.33
A. Saudita 2.93
Jordania 2.33
Afganistan 2.34
Turquía 0.40
Suma de rentabilidades 16.0
281
Capítulo 17
Luego, podemos calcular el porcentaje de la utilidad de cada destino sobre la suma

de las utilidades:
Irak 4.67/16 = 0.29 = 29%

Siria 3.33/16 = 0.21 = 21%
A.Saudita 2.93/16 = 0.18 = 18%
Jordania 2.33/16 = 0.15 = 15%
Afganistan 2.34/16 = 0.15 = 15%
Turquía 0.40/16 = 0,02 = 2%
1.00 100%
De esta manera, el criterio más lógico y metodológicamente fundado para la asig-

nación de los recursos de búsqueda disponibles, debería seguir dichas proporcio-
nes, así el 29% de los medios de inteligencia debiesen destinarse a operar en Irak,
el 21% en Siria, y así sucesivamente, dado que cabe presumir que Hussein ordenará
sus opciones en la misma secuencia. Esto significa, en términos metodológicos, que
es válido inferir que existe una correlación entre la utilidad percibida en cada curso
de acción y la probabilidad de que sea adoptado. Por ende, esos porcentajes pueden
interpretarse como probabilidades.
Queda así establecida, nuevamente, la estrecha vinculación entre análisis y planifi-
cación. Desgraciadamente, ocurre con frecuencia que la asignación de recursos se
hace independientemente de lo prospectado.
Solamente la condición de expertos de esos doctores valida la especulación probabilística
EJEMPLO 17.3: CÓMO PROVEER DE SOLDADOS A UN EJÉRCITO.

La siguiente pregunta debía ser respondida metodológicamente:
El gobierno de un país P le encomienda a usted realizar un estudio sobre las posibles ma-
neras de proveer a su Fuerza Armada Nacional del insumo soldado, evaluarlas y concluir una reco-
mendación. Para tales efectos, debe elaborar dicho análisis.
Respuesta 150
I. Introducción
En el lejano país de Kalmosedán, su Presidente planteó a su Primera Ministra la señora Rita

Linn su inquietud por la realidad de su cuerpo de Defensa.
150 Arriaza E., Lorena y Espinoza V., Sergio, alumnos de la asignatura Metodología de Análisis del Diplomado
en Estudios Políticos y Estratégicos, Academia Nacional de Estudios Políticos y Estratégicos. Santiago, pri-
mer semestre 2005.
282
MATRIZ DECISIONAL
Considerando que el último tiempo no se habían presentado conflictos con su vecino Ner-
viokastán, a cargo del presidente señor Tenso Dox, el presidente encomendó a la señora Rita Linn
la tarea de efectuar un análisis respecto de la mejor manera de proveer a sus sistema militar del
insumo Hominio Ordenatus (soldado) con el fin de estar cubiertos en caso de tener que activar su
sistema de de seguridad.
En consideración a lo anterior, la señora Rita Linn se reunió con su asesor militar el señor Paul
Vorita, creándose además la comisión CHPU (Cerebral High Potencial Unit), los que se avocaron a la
tarea.
II. Planteamiento del Problema
Determinar la mejor forma de proveer a las FF.AA. del país, del insumo soldado.
III. Metodología de Análisis
A. Lluvia de Ideas (Brainstorming)
A través de esta metodología se han establecido diferentes alternativas de solución,

como también los diferentes criterios para la evaluación de cada una de ellas. A continuación,
se detalla cada una de las alternativas de solución, como también los criterios con las respecti-
vas definiciones operacionales.
B. Alternativas de Solución
a. SMO: Servicio Militar Obligatorio (conscripción universal)
b. SMO c/ incentivos: servicio militar de tipo obligatorio pero con el incentivo de un
sueldo mínimo.
c. SMV c/ incentivos: inscripción voluntaria pero con incentivos de capacitación y
sueldo mínimo.
d. SMO Alternativo 1: servicio militar que se efectuaría en forma obligatoria, duran-
te los fines de semana en el periodo de un año.
e. SMO Alternativo 2: servicio militar que se efectuaría en forma obliga, durante los
meses de verano.
f. SP Profesionales: soldados profesionales, con instrucción militar inserta dentro
de la planta de las instituciones de las FF.AA.
g. Mercenarios: contratación de fuerzas militares conforme a la necesidad.
C. Criterios de Selección
a. Criterio 1: incentivo económico.
Criterio que hace referencia al salario percibido por el individuo que ingresa a cum-
plir funciones de soldado.
283
Capítulo 17
b. Criterio 2: gasto del Estado.

Criterio que hace referencia al gasto en el que incurre el Estado por concepto de
formación y mantención del soldado.
c. Criterio 3: tiempo sirviendo.
Criterio que hace referencia al período de permanencia de un soldado en la Fuerza.
d. Criterio 4: educación.
Criterio que hace referencia al tiempo destinando a preparar al individuo en
aquellas materias de utilidad para el desarrollo de su función en las FF.AA.
e. Criterio 5: capacitación.
Criterio que hace referencia al tiempo destinado a preparar al individuo en aque-
llas materias de utilidad para el desarrollo de su función en las FF.AA.
f. Criterio 6: alistamiento operacional.
Criterio que hace referencia al grado de preparación del soldado en materias mili-
tares (táctica y técnicas de empleo, uso de armamento o sistemas de armas, etc.).
g. Criterio 7: poder de disuasión.
Criterio que hace referencia a la percepción de eventuales adversarios respecto
de la conformación de las fuerzas militares nacionales.
h. Criterio 8: compromiso cívico del soldado.
Criterio que hace referencia a la percepción del soldado respecto de su rol en la
defensa y seguridad nacional.
i. Criterio 9: proyección institucional.
Criterio que hace referencia a la posibilidad de proyectar un desarrollo laboral en
las instituciones militares.
j. Criterio 10: acogida ciudadana.
Criterio que hace referencia a la percepción del entorno familiar del individuo al
integrar y comprometerse con los valores doctrinarios de las FF.AA.
D. Criterio de Jueces (Opinión de expertos vía encuesta)
Con el fin de determinar los pesos de los criterios definidos para la matriz, se solicitó a un
grupo de expertos que realizaran un ranking de dichos criterios (aquí los alumnos dan a conocer
el panel de expertos consultados).
Para esto se les proporcionó una plantilla con los criterios y las instrucciones necesarias
para priorizar dentro del conjunto de criterios de selección, los que finalmente se agruparon y refun-
dieron para obtener los pesos de cada uno de estos ( Ver Anexos N° 1 y N°2).
284
MATRIZ DECISIONAL
E. Matriz de Decisión
Una vez acotadas (brainstorming y deliberación) las alternativas para proveer del insumo
soldado, así como los criterios para la evaluación de cada una de estas, se procedió a la configura-
ción de la matriz propiamente tal (Ver Anexo N° 3).
IV. Conclusiones y recomendaciones
El problema presentado a la señora Rita Linn, en orden a determinar la mejor forma de

proveer de soldados a las FF.AA. del país, fue encomendado para su análisis a la comisión CHPU,
presidida por el Ministro de Defensa señor Paul Vorita.
Los informes entregados por la CHPU arrojaron los siguientes resultados:
A. En relación a las alternativas de solución:
Los resultados fueron concluyentes y definitorios respecto de las alternativas:
SP Profesionales 4.72
SMV c/ Incentivos 2.15
SMO c/ Incentivos 1.98
B. En relación a los criterios de selección
Es importante hacer notar que el análisis, en lo que respecta a los criterios de selección,
consideró los pesos específicos aportados por expertos, quienes consideraron como factores
preponderantes los criterios: Gasto del Estado (0,163); Alistamiento Operacional (0.125); Capa-
citación (0.113); y Poder de Disuasión (0.113).
C. Recomendación
Se recomienda adoptar la decisión, en el orden de prioridades que arroja la matriz decisio-

nal. No obstante lo anterior, cabría efectuar otro nivel de análisis decisional por parte del conductor
político con, entre otros, el ministro de Hacienda, a fin de determinar di el Estado se encuentra en
condiciones de implementar la alternativa mejor ponderada y/o financiar los cursos de acción más
rentables para la nación.
V. Anexos
1) Anexo N° 1: ‘Definición de Pesos de los Criterios’ (Encuestas).
2) Anexo N° 2: ‘Gráfico de puntajes asignados y Pesos Específicos’ (Resultado de la En-

cuesta).
3) Anexo N° 3: ‘Matriz de Decisión’.
285
286
Anexo N° 1
Capítulo 17
DEPE, Junio de 2005

CriterioS DE JUECES
Para efectos de realizar un trabajo cuyo requerimiento es “Determinar las formas de proveer a las FF.AA. del país P del insumo
soldado”, se solicita distribuya 30 puntos en total en todos los criterios que se han definido, La asignación deberá obedecer a la
importancia que le asigne a cada criterio para proveer del insumo soldado (mayor importancia = mayor puntaje).
Puntaje Criterios Definición Operacional
Incentivo económico. Criterio que hace referencia al ingreso percibido por el individuo que ingrese a cumplir funciones de soldado.
Gastos del Estado. Criterio que hace referencia al gasto en el que incurre el Estado por concepto de formación y mantención del soldado.
Tiempo sirviendo. Criterio que hace referencia al período de permanencia necesario para la formación de un soldado.
Educación. Criterio que hace referencia al tiempo destinado a nivelar en áreas que no son propias de la función militar.
Criterio que hace referencia al tiempo destinado a preparar al individuo en aquellas materias de utilidad para el desarrollo
Capacitación.
de su función en las FF.AA.
Criterio que hace referencia al grado de preparación en materias militares (táctica y técnica de empleo, uso de armamento
Alistamiento operacional.
o sistema de armas, etc.) del personal que cumple con su Servicio Militar.
Criterio que hace referencia a la percepción de potenciales adversarios respecto de la conformación de las fuerzas
Poder de disuasión.
militares nacionales.
Compromiso cívico del soldado. Criterio que hace referencia a la percepción del soldado de su rol en la defensa y seguridad nacional.
Proyección institucional. Criterio que hace referencia a la posibilidad de proyectar un desarrollo laboral en las instituciones militares.
Criterio que hace referencia a la percepción del entorno familiar del individuo al integrar y comprometerse con los valores
Acogida ciudadana.
doctrinarios de las FF.AA.
Total puntos
MATRIZ DECISIONAL
287
Capítulo 17
Anexo N° 3
METODOLOGÍA DE ANÁLISIS MATRIZ DE DECISIÓN
SP PROFESIONALES
SMO ALTERNATIVO
SMO ALTERNATIVO
Alternativas
SMO e/Incentivos
SMV e/Incentivos
MERCENARIOS
SMO
2
Criterios
de Selección
-5 4 5 -5 -5 6 7
INCENTIVO
0,100
ECONÓMICO -0,28 0,28 0,28 0,14 0,14 0,50 -0,50
3 1 -4 -3 -3 -6 -7
GASTO DEL
0,163
ESTADO -0,30 -0,30 -0,30 0,15 0,15 0,53 -0,53
4 4 3 2 2 6 7
TIEMPO
0,071
SIRVIENDO
0,19 0,29 0,48 0,38 0,38 0,67 -0,67
1 1 3 5 5 7 7
EDUCACIÓN 0,075
0,11 0,34 0,56 0,45 0,45 0,79 0,68
2 3 3 2 2 7 5
CAPACITACIÓN 0,113
0,25 0,25 0,50 0,50 0,50 0,88 0,75
2 2 4 4 4 7 6
ALISTAMIENTO
0,125
OPERACIONAL
0,23 0,34 0,34 0,23 0,23 0,79 0,56
1 3 5 4 4 7 6
PODER
0,113
DISUASIÓN 0,08 0,08 0,23 0,38 0,38 0,53 0,53
2 3 5 4 4 7 -7
COMPROMISO
0,096
CÍVICO
0,28 0,28 0,21 0,14 0,14 0,43 0,50
-4 -4 -4 2 2 7 -7
PROYECCIÓN
0,075
INSTITUCIONAL
0,19 0,16 -0,65 -0,49 -0,49 -0,98 -1,14
-4 2 4 2 2 7 -7
ACOGIDA
0,071 ∑
CIUDADANA
-0,50 0,40 0,50 -0,50 -0,50 0,60 0,70
∑ 1,00 0,54 1,98 2,15 1,38 1,38 4,72 0,88 13,02
PROBABILIDAD DE
4,2% 15,2% 16,5% 10,6% 10,6% 36,2% 6,8% 100 %
OCURRENCIA
RANKING 7 3 2 4 4 1 6
Escala: (-7, 7)
Nota: El valor ubicado en la parte superior de la casilla corresponde a la valorización que se le dio en
la escala definida anteriormente.
El valor ubicado en la parte inferior de la casilla corresponde al producto entre el peso de cada criterio y la
valorización que se le dio en la escala definida.
288
MATRIZ DECISIONAL
Solamente la condición de expertos de esos doctores valida la especulación prob
Comentario:
El conjunto de criterios contiene elementos tomados de varias perspectivas, como
los intereses del soldado y las consideraciones organizacionales, distintas de los as-
pectos puramente inherentes a la defensa.
Una vez más, se hace ver que el valor prospectivo del ejercito radica en que la deci-
sión del país P al respecto ( el país de Kalmosedán, según el grupo autor de la respues-
ta), puede ser inferida por adelantado (prospectada) si los analistas del vecino país
de Nervioskastán hacen el mismo análisis.
EJEMPLO 17.4: Prospectando la Estrategia de Desarrollo de Chile.

Supongamos que en la década de 1990, a una unidad de análisis político- estratégico
de una tercera potencia le hubiese sido encomendada la tarea de prospectar la línea estratégi-
ca central de desarrollo que seguiría Chile en el futuro, debiendo anticipar si Santiago sentaría
gravedad principalmente, en el subcontinente Sudamericano, en Norteamérica o bien si adop-
taría una línea con centro fuera de esas regiones.
Básicamente, entonces la tarea de esos analistas sería establecer anticipadamente si

Chile diseñará una estrategia fundamentalmente sudamericana, para lo que se identifican dos
opciones principales: (a) definirse con vocación Andina o (b) alinearse con el MERCOSUR; o si
preferirá (c) una línea apuntada a América del Norte caracterizada por un Tratado de Libre Co-
mercio (TLC) con EE.UU. y el sesgo extracomercial que eventualmente pudiera conllevar; o si ,
por último, (d) seguirá la ruta del libre comercio que ha seguido por cerca de una década.
Para simplificar, supongamos que esas son las cuatro alternativas que esos analistas
identifican como las principales a disposición de Chile, las que podemos sintetizar como sigue
a continuación:
a) Integrarse a la Comunidad Andina de Naciones (CAN); ex Pacto Andino.
b) Integrarse al MERCOSUR.
c) Firmar un TLC con EE.UU. (y demás miembros del NAFTA).
d) No integrarse ni vincularse estructural y profundamente con ninguno de los blo-

ques multinacionales existentes o en formación.
Esos mismos analistas sabrán inferir rápidamente que cualquier nación adopta una
decisión de esa naturaleza en base a un polinomio de consideraciones, de tal manera que asu-
mirán que Chile deberá elegir en función del potencial de cada opción para servir en forma
sostenida y estable, objetivos propios y factores de proyección en el tiempo.
289
Capítulo 17
Imaginemos que esa unidad de análisis construye la siguiente batería de criterios de

selección:
- Potencial para las exportaciones chilenas.
- Potencial de transferencia de tecnologías hacia Chile.
- Potencial aporte a la seguridad nacional de Chile.
- Afinidad cultural.
- Estabilidad del bloque.
- Compatibilidad con la estructura de la economía chilena (factibilidad operativa

o afinidad entre los modelos económicos).
Esos analistas asignan a cada uno de esos criterios, los siguientes pesos específicos:
CRITERIO PESO ESPECÍFICO
Exportar 0.30
Afinidad modelos 0.25
Estabilidad bloque 0.20
Seguridad nacional 0.15
Transferencia tecnológica 0.03
Afinidad cultural 0.07
SUMA 1.00
La matriz Decisional, consecuentemente, sería de la siguiente forma:
290
MATRIZ DECISIONAL
Criterios de
TRANSFERENCIA
TECNOLÓGICA
Selección
ESTABILIDAD
SEGURIDAD
NACIONAL
EXPORTAR
CULTURAL
AFINIDAD
AFINIDAD
PE
MODELO
BLOQUE
SUMA
S
O
ES
PE
CÍF
IC
Alternativas O 0,3 0,25 0,2 0,15 0,03 0,07 1
3 3 3 5 -2 5
CAN 3,4
0,90 0,75 0,60 0,75 -0,06 0,49
4 3 4 6 2 4
MERCOSUR 4
1,20 0,75 0,80 0,90 0,06 0,28
7 7 6 4 7 1
TLC EE.UU. 5,9
2,10 1,75 1,20 0,60 0,21 0,07
7 7* 5 0 5** -3
NO INTEGRARSE 4,7
2,10 1,75 1,00 0 0,15 -0,21
ESCALA: de –7 a +7
* La nota 7 se debe a que se considera que el planeta tiene suficientes países con modelos afines como para
asegurar la interacción del comercio chileno.
** Siempre es posible obtener transferencia tecnológica en el mundo, el costo varía.
Los resultados de la matriz (columna SUMA) reflejan exactamente lo que Chile consoli-
daría en el decenio por venir: priorizó y firmó un TLC con EE.UU.; siguió un camino de indepen-
dencia, operando en la economía global, con barreras arancelarias cercanas a cero y firmado
TLCs ahí donde ese camino parecía más rentable; se incorporó al MERCOSUR como miembro
no pleno, y recién el 2006 tuvo acercamiento a la CAN.
En consecuencia, este simple ejercicio habría sido una herramienta prospectiva de

peso estratégico y habría provisto al conductor de ese país una visión de la línea troncal de
desarrollo que adoptaría Chile y de la política exterior asociada.
Invito al lector a completar la matriz de este ejemplo con sus propios números e in-
cluso modificarla según su propio criterio. Es altamente probable que el resultado final sea el
mismo o que cambie muy poco.
291
Capítulo 17
292
Capítulo 18
MATRIZ DE CURSOS DE ACCIÓN VERSUS POSIBILIDADES
L as propias opciones o alternativas de decisión reciben también la denominación

de cursos de acción, los que a veces deben ser evaluados de conformidad a un solo
criterio sintético principal, para estimar su eficacia frente a los escenarios o las alternativas de-
cisionales de un segundo jugador (también llamadas posibilidades).
En estos casos, como alternativa al árbol decisional, se puede construir una Matriz que
cruce nuestros cursos de acción, con las posibilidades del otro jugador (que son las mismas posi-
bles jugadas a la que mi curso de acción elegido habrá de enfrentarse).
EJEMPLO 18.1: Qué Vestimenta Usar si Desconocemos el Tipo de Fiesta.

Usted recibe el siguiente mensaje:
Te llamo rapidito porque se me acaba la batería del teléfono. Ven a la fiesta que ofrece uno
de mis cuñados, el que vive en Europa y que no conoces. Te esperamos, adiós.
Usted tiene algunas referencias de ese cuñado: es inglés y formal. Sin embargo, suele
también disfrutar de la informalidad de los criollos asados y, por último, se sabe que ha organi-
zado fiestas de disfraces en su casona de Yorkshire.
Se le pide indicar su orden de preferencias.
Respuesta
Las referencias le permiten a usted reflexionar y establecer probabilidades subjetivas

a cada posibilidad: (a) lo menos probable es que sea de frac, porque el visitante extranjero
conoce América Latina y sabe que ese nivel de formalidad es poco usual, pero no se puede
descartar que desee hacer notar su condición de flemático inglés; (b) luego, le sigue en orden
293
Capítulo 18
de probabilidad la posibilidad de que sea una fiesta de disfraces, porque eso no complica a
los latinos y constituye una opción simpática y del agrado de este británico; (c) finalmente, se
podría pensar que lo más probable sería un asado a la parrilla, posibilidad coherente con una
visita a estas tierras y concordante con los gustos de este visitante; parece más lógico organizar
un tipo de fiesta que no ve en largo tiempo, un buen asadito. Así, usted asigna probabilidades
a cada posibilidad:
Tipo de Fiesta Probabilidad
Formal 0.2
Disfraces 0.3
Asado 0.5
Suma 1.0
Por otra parte, y respecto de sus cursos de acción, usted puede optar por vestirse de
diferentes maneras, a saber:
- De frac.
- De terno y corbata.
- Deportivo casual.
- Francamente “atorrante”.
- Disfrazado de hamburguesa.
El problema ya puede resolverse en el marco de la Teoría Decisional Estadística, pero

planteado en forma matricial, donde la columna final (SUMA) da lugar al verdadero concepto
que contiene cuando representa la sumatoria de utilidades multiplicadas por sus correspon-
dientes probabilidades de ocurrencia: el valor esperado.
294
MATRIZ DE CURSOS DE ACCIÓN VERSUS POSIBILIDADES
CRITERIO:
Maximizar utilidad, medida en términos de aceptabilidad social.
* Un frac es una indumentaria que sirve también al propósito de disfrazarse.
Comentario:
El uso de métodos de análisis tiene tres ventajas:
(a) Incrementa la eficacia analítica (se prospecta mejor, con menos error).
(b) Facilita la comunicación. Constituyen en sí mismos buenas herramientas co-
municacionales, al enfocar el análisis dentro de los límites de los métodos y
evitar la dispersión deliberativa.
(c) Permite visualizar soluciones no obvias.
Permítaseme centrar este comentario en la última de las tres virtudes de los méto-
dos: la de desnudar ante la vista del analista, soluciones no obvias.
Esto ocurre frecuentemente y suele sorprender al analista, al punto que cree que ha
planteado consideraciones erróneas o que se ha equivocado en algún cálculo, pero
una y otra vez el método repite el resultado, contrariando a la intuición o idea aprio-
rística dominante. El ejemplo encarna el caso. Cualquier persona parte pensando
que terno y corbata es solución infalible, y sorprende observar que en verdad es la
opción menos rentable en este ejercicio, donde solamente hay dos cursos de acción
con utilidades esperadas positivas (ir disfrazado de hamburguesa o deportivo ca-
sual, en ese orden). Los restantes cursos de acción deben ser descartados, porque
son neutros (frac) o generan una pérdida neta (terno/corbata y atorrante).
295
Capítulo 18
Nótese que si consideramos el criterio decisional del valor más probable, la alterna-
tiva Disfrazado de Hamburguesa, resulta ser también la que cabría adoptar o pre-
decir como decisión del decisor racional, ya que tiene una probabilidad de 80% de
obtener una máxima rentabilidad (5):
Curso de acción Valor más probable
Frac -5 (p = 0.5)
Terno y corbata -3 (p = 0.5)
Deportivo casual 5 (p = 0.5)
Atorrante -3 (p = 0.5)
De hamburguesa 5 (p = 0.8)
Ir disfrazado de hamburguesa es la opción que cabría esperar de un invitado a esta

fiesta. Ambos criterios decisionales indican que este es el mejor curso de acción.
296
capÍtulo 19
MATRIZ DE IMPACTOS CRUZADOS
“L a técnica de impacto cruzado fue desarrollada con la intención de afinar concep-

tualmente un aspecto específico del método Delphi. Cuando el Delphi se usa para
prospectar acontecimientos futuros, tales aspectos tienden a examinarse aisladamente unos de
otros. En los hechos, sin embargo, los eventos se relacionan a través de una intrincada red de cuali-
dades e influencias mutuas, y el concepto de impacto cruzado representa un intento por incorporar
la adecuada consideración de tales interrelaciones en el proceso de estimación de probabilidades
de ocurrencia”.151
Así entonces, se trata de una herramienta que relaciona en formato matricial, todas
las variables constitutivas o estructurales de un análisis (análisis estructural), con la finalidad de
identificar las variables influyentes y las dependientes.
“Dos elementos de toda prospectiva son el tiempo y la probabilidad. Sin embargo,

la prospección del tiempo y de la probabilidad de cualquier suceso se basa en supuestos acerca de
eventos que aún no han ocurrido, pero que podrían hacerlo entre el presente y el tiempo prospec-
tado para el suceso de nuestro interés (...) Los modelos de Impactos Cruzados son una herramienta
para tomar en cuenta la dependencia de algunas estimaciones prospectivas, de otras estimaciones
prospectivas”.152
Los cómputos de combinatoria para establecer un gran número de historias futuras

o escenarios, requieren el apoyo de simulación e informática. La frecuencia que se obtiene de
cada evento es una estimación de sus probabilidades.
El uso más frecuente y práctico, sin embargo, es el de analizar un conjunto pequeño

de variables críticas y observar el grado de mutua influencia. Una técnica que opera con este
151 Helmer, Olaf en Nazli, Chaucri y Thomas W., Robinson. Forecasting in International Relations. Theory,
Methods, Problems, Prospects. W.H. Freeman and Company. San Francisco, Estados Unidos, 1978, p. 119.
297
Capítulo 19
concepto es la de Construcción de Escenarios. Otra es la Matriz de Impactos Cruzados. Ambos

métodos relacionan las predicciones de cada variable y las integran en un todo, combinación
que pone de relieve comportamientos que solamente en estado de mutua interacción, las va-
riables tienen a bien revelar (recuerde el caso del jardín, en que solamente la experiencia de
interacción entre especies, hace posible observar comportamientos imposibles de prever, al
prospectarlas de manera individual).
El entendimiento de esas relaciones entrega al analista una nueva visión y le permite

predecir cuáles deberán alcanzar primero ciertos estados, para que otras variables vean facili-
tado el avance hacia sus valores objetivos. Lo mismo ocurre con los eventos, la ocurrencia de
algunos tiene consecuencias sobre la ocurrencia de otros, lo que debe analizarse en el contexto
de un todo, en combinatoria.
EJEMPLO 19.1: Matriz de Impactos Cruzados Aplicada al Conjunto de

Objetivos Familiares.
Pongámonos en un caso fácil de entender: el lugar de un padre o una madre respecto

de los objetivos de largo plazo que ellos han establecido para sus hijos.
Paso 1: Identifique el universo de variables, objetivos o sucesos
Por simplificación, asumamos que el conjunto de objetivos que los padres seleccionan
respecto del futuro de sus hijos, tomados al considerar un banco de opciones, está compuesto
por los siguientes:
• Salud. Los padres desean que sus hijos crezcan sanos, libres de enfermedades
que limiten sus posibilidades de desarrollo en la vida.
• Valores. Supongamos a continuación que los progenitores pretenden que su

prole se desenvuelva en un contexto de valores positivos, tales como generosi-
dad, solidaridad, responsabilidad, honestidad, ética de trabajo, justicia, etcétera.
• Educación. Se asume que los padres asignan una importante proporción de sus
esfuerzos a la educación de sus hijos y a encauzarles en carreras basadas en co-
nocimientos específicos.
• Prosperidad. Otro objetivo de largo plazo de los padres sería el éxito material de
sus hijos, vale decir, que sean económicamente prósperos y que logren evadir las
carencias materiales que suele imponer la vida.
• Felicidad. La felicidad de los hijos se considera un objetivo fundamental.
298
Luego de establecer el conjunto de objetivos, el analista procede a construir la matriz

de Impactos Cruzados en base a ellos.
Paso 2: Construya la Matriz
Figura 19.1
Estructura de la Matriz de Impactos Cruzados
Sucesos
Consecuencia
Salud Valores Educación Prosperidad Felicidad SUMA
Sucesos Causa
Salud
Valores
Educación
Prosperidad
Felicidad
Paso 3: Defina escala de evaluación de impactos
Con el fin de evaluar el impacto de un suceso en otro, se requiere una escala cuantita-
tiva. Es altamente recomendable el uso de rangos que se centren en el cero, de modo de poder
calificar un impacto negativo con un valor igualmente negativo.
Definamos una escala de -10 a +10 puntos.
Paso 4: Evalúe el impacto de cada “suceso causa” en cada “suceso consecuencia”
Este procedimiento se lleva a efecto preguntándose cuál sería el impacto de cumplir

el “suceso causa”.
Veamos como se llenaría la primera fila. En este caso, el “suceso causa” de la fila impac-
tará a todos los demás objetivos (“sucesos consecuencia”), a excepción de sí mismo. Por ende, la
primera celda no tiene evaluación y se anula dibujando en ella una diagonal. Evidentemente,
toda la diagonal es nula, puesto que el logro de un objetivo ya es absoluto, no tiene impacto
sobre sí mismo.
299
Capítulo 19
Luego, si los padres orientan toda su energía a proveer y asegurar un estado de buena
salud física a sus hijos, ¿cómo afecta ello al objetivo (suceso consecuencia) de entregarles va-
lores positivos? Supongamos que el analista califica dicho impacto de “Salud” en “Valores” con
nota 2.
La tercera celda de la primera fila corresponde a la pregunta ¿cómo impacta el hecho

de haber tenido hijos saludables en el objetivo de proveerles educación? (cómo impacta “Sa-
lud” en “Educación”). Un hijo sano debiere tener puntos a favor respecto de la ecuación por
diversas razones (puede asistir a un centro educacional, sus habilidades físicas e intelectuales
debiesen optimizar el aprovechamiento de la instrucción obtenida y otras del estilo). Suponga-
mos que el impacto es calificado con nota 3.
La cuarta celda corresponde al impacto de “Salud” en el objetivo de que el hijo dispute

de futura “Prosperidad”. El analista asigna nota 4.
Respecto de la quinta celda, cabe hacer la reflexión que un hijo saludable no necesa-
riamente lo habrá de convertir en un hijo feliz, pero debiera influir positivamente: nota 3.
La suma de la evaluación de impacto del primer suceso causa es de 12 puntos. La pri-

mera fila de la matriz de impactos cruzados queda como se señala en la Figura 19.2.
Figura 19.2
Evaluación del Impacto del Primer “Suceso Causa”
Sucesos
Consecuencia
Sucesos Causa
Salud 2 3 4 3 12
Valores
Educación
Prosperidad
Felicidad
300
Se repite luego el procedimiento con los restantes objetivos de la columna “sucesos

causa”, hasta completar la matriz. La Figura 19.3 nos presenta la evaluación completa del caso.
Figura 19.3
Matriz de Impactos Cruzados Completa
Sucesos
Consecuencia
Sucesos Causa
Salud 2 3 4 3 12
Valores 5 10 -1 9 23
Educación 5 8 9 5 27
Prosperidad 9 -2 1 4 12
Felicidad 4 0 0 -2 3
Paso 5: Concluya
• Los objetivos de mayor impacto neto (valor de la Suma) son los de mayor “motri-
cidad”. Su logro “arrastra” la consecución de los restantes.
• La optimización de los medios disponibles (los familiares, en este caso) exigi-

ría concentrarse en los objetivos de más alta motricidad. Así, nuestro analista
concluiría que los objetivos parentales más rentables en términos de motricidad
(según los números de este ejemplo), son la Educación y los Valores.
• No debe sorprender que la menor motricidad la tenga el objetivo de propender

a la Felicidad del hijo. Un hijo mimado suele resultar un mal producto en el largo
plazo.
• De este modo, el analista debiese prospectar que con una alta probabilidad, la
familia bajo análisis habrá de concentrar sus esfuerzos en dos objetivos principa-
les en el largo plazo: Educación y Salud.
301
Capítulo 19
Comentario:
• El método ajusta probabilidades y tiempos en función de la interacción entre los

sucesos.
• Resulta pertinente señalar que la matriz de impactos cruzados no tiene que ser
simétrica en torno a la diagonal nula, de hecho, casi nunca lo es.
Para finalizar, el método de la matriz de impactos cruzados es magnífico para evi-

denciar situaciones no obvias (la tercera “virtud” del análisis metodológico). El
ejemplo ilustra al respecto, cuando considera a priori un conjunto de objetivos apa-
rentemente rentables, pero que considerados en su conjunto facilitan la asignación
de tiempos relativos y probabilidades de ocurrencia.
EJEMPLO 19.2: Prospectando Prioridades Vecinales.

Sean dos países vecinos A y B, que sostienen una disputa por un territorio que ambos
reclaman como propio. Suponga que A tiene el siguiente conjunto de objetivos estratégicos
respecto de B, todos inscritos en una intención general de buena vecindad y entendimiento
como aspiración de largo plazo:
• Integración Energética: A depende energéticamente del exterior, en tanto B es

un exportado neto de energía. A está dispuesto a integrar su matriz energética
con B y asumir una posición de dependencia en ese aspecto relevante, respecto
de B.
• Integración Física: no obstante ser naciones contiguas, la integración física es

pobre y A desea mejorarla significativamente, abriendo camino a procesos de
mayor interacción bilateral con B a niveles regional y local.
• Comercio Bilateral: A tiene como objetivo estratégico incrementar el volumen de

su comercio bilateral con B.
• Ganar el Territorio en Disputa: A estima que el territorio que disputa con B le

pertenece y su objetivo al respecto es ganarlo e incorporarlo definitiva e incues-
tionablemente a su territorio nacional.
• Participación Combinada: A desea participar en distintas iniciativas internacio-

nales actuando junto a B, sea en operaciones de paz, en maniobras militares, en
campañas humanitarias, etc.
¿Cuál es el orden de prioridades dentro de ese conjunto de objetivos que un analista

debiese prospectar para A?
La respuesta la proporciona la siguiente matriz de impactos cruzados:
302
Sucesos
Consecuencia Ganar
Integración Integración Comercio Participación
territorio en SUMA
Energética Física Bilateral Combinada
disputa
Sucesos Causa
Salud 3 7 0 7 17
Valores 7 10 2 3 15
Educación 8 4 2 2 16
Prosperidad -3 -2 -1 -3 -9
Felicidad 1 1 1 2 5
Escala: de -10 a +10
De la matriz anterior el analista prospector infiere:
- Muy probablemente A concentre sus esfuerzos de política exterior con B en lle-

var adelante iniciativas de integración energética y física, propendiendo a incre-
mentar el comercio bilateral con medidas de fomento complementarias.
- A también propiciará iniciativas tendientes a materializar la participación en

conjunto con B en la arena internacional, pero este objetivo es considerado se-
cundario y no se prevé que A empeñe esfuerzos particularmente intensos en
ello.
- Finalmente, es altamente probable que A no solamente no haga un casus belli

del conflicto territorial con B, sino que será de su interés congelarlo y postergar
su tratamiento para cuando los objetivos anteriores se hayan logrado y la rela-
ción bilateral descanse sobre bases más sólidas y maduras.
303
Capítulo 19
304
Capítulo 20
LISTAS DE CHEQUEO
C uando se intenta prospectar una materia específica, “la primera preocupación del
analista será seleccionar los factores que habrán de merecer una investigación más
profunda. Para ello es útil tener una lista de chequeo de todos aquellos ítemes que podrían ser rele-
vantes. Sería tedioso e innecesario crear una nueva lista para cada estudio sobre lo mismo cuando
se podría aprovechar la experiencia obtenida, simplemente elaborando y conservando una lista
de chequeo. Así, la compilación de una lista de chequeo puede entenderse como una inversión de
largo plazo, cuya magnitud irá en incremento con la experiencia acumulada”153
Las fortalezas del método se basan en que un ordenamiento previo de las variables a
considerar, tiene ventajas prácticas sobre aquellos que las escogen sin tal disciplina o simple-
mente en forma discrecional o aleatoria. Esas fortalezas son cuatro: (a) su extrema simplicidad
y utilidad, (b) la garantía de que la mayoría de los aspectos importantes a considerar en un ejer-
cicio de prospectiva, sobre un asunto recurrente o bajo estudio permanente, será considerada,
(c) nos previene de olvidar soluciones obvias y (d) las listas son útiles para adoptar soluciones
del pasado a problemas del presente.
Su debilidad consiste en que, aunque de baja probabilidad, existe la posibilidad de

que algo importante no haya sido considerado.
Así es que, además del uso aludido en la cita bibliográfica de Twiss, que se refiere a
construir una lista para delinear o estructurar un problema, también se usa para listar las posi-
bles soluciones.154
153 Twiss, Brian C. Social Forecasting for Company Planning.The MacMillan Press Ltd, Londres, Inglaterra,
1982, pp. 20-21.
154 Van Gundy, Arthur B. Techniques of Structured Problem Solving. Van Nostrand Reinhold Company, Nueva
York, Estados Unidos, 1981, p. 82.
305
Capítulo 20
El primer uso (estructurar el problema) tiene como objetivo orientar la investigación,

en tanto el segundo (posibles soluciones) tiene por finalidad pensar en la generación o incor-
poración de nuevas ideas.
Ejemplo 20.1: Campos de Acción.

Un método universalmente aplicado en apreciaciones futuras del ámbito político-es-
tratégico y estrategias de Estado, es el de pasar revista a los aspectos relevantes de los cuatro
Campos de Acción, que son los siguientes:
• Campo de Acción Interno.
• Campo de Acción Externo.
• Campo de Acción Económico.
• Campo de Acción Militar.
Es una corta lista de chequeo de los asuntos de mayor relevancia estratégica que no
pueden quedar fuera del análisis.
Ejemplo 20.2: El Capítulo Prospectivo del Informe Periódico de una

Embajada.
Supongamos que la embajada de un país X ante un país Y, elabora periódicamente un

informe acerca de la marcha de los asuntos bilaterales, con el objeto de informar a las autorida-
des centrales de la que depende.
Además de las consideraciones analíticas y de los anexos que incorpore en cada una
de las áreas que gestiona y monitorea, tal informe debiera contener un capítulo prospectivo
con apreciaciones acerca del futuro previsible o más probable, incluyendo las actividades pro-
gramadas y los efectos esperados.
Para asegurarse de que ninguna de las secciones y agregadurías de su embajada haya

omitido incorporar su aporte al informe, será útil el apoyo de una lista de chequeo, la que po-
dría contener, por ejemplo, los siguientes puntos estándar:
– Política interna.
– Política externa.
– Relaciones políticas bilaterales.
306
LISTAS DE CHEQUEO
– Economía.
– Cultura.
– Defensa.
– Prensa.
– Visitas.
A su vez, cada uno de esos puntos puede estar desagregado también en materias que
no debieran dejar de incorporarse, conformándose una lista de chequeo factible de ser utiliza-
da por las distintas unidades de la oficina diplomática, sin omitir el tratamiento de esos puntos
en la parte que les corresponde, considerando que ello podría ocurrir en razón de: (a) rotación
de personal, (b) reemplazos por ausencia de los encargados titulares, (c) creatividad y (d) olvido.
La no inclusión sistemática de variables clave, afectará el proceso central de monitoreo

y las consecuencias de ello, en cada una de las fases de ese método fundamental (ver Capítulo
7, Monitoreo).
307
Capítulo 20
308
CAPÍTULO 21
CASOS
CASO N° 1: Santiago de Chile.
A continuación se presenta un caso de uso de métodos prospectivos al servicio de

la inteligencia territorial.
El magnífico libro Santiago. Dónde estamos y hacia dónde vamos,155compila 17 capítu-

los escritos por urbanistas, arquitectos, economistas, abogados e ingenieros, dando cuerpo a
un solidísimo y fundado diagnóstico. Plantea una visión de contexto futuro que logra el efecto
de un escenario más probable, con matices optimistas y otro (como la segregación residencial
entre ricos y pobres) bastante pesimista, permitiendo aquella mirada larga y de perspectiva
amplia que caracteriza a la prospectiva estratégica.
Es mi intención extractar algunos aspectos relevantes del libro y mostrar el modo,

ejemplar a mi juicio en que los expertos pueden ilustrar el proceso de toma de decisiones,
iluminando a planificadores, urbanistas y agentes gubernamentales responsables de hacer ciu-
dad, contextuando pasado y presente, y oteando metodológicamente el futuro. Esos aspectos
relevantes son los siguientes:
- Población, urbanización y densidad.

- Tamaño, crecimiento, planificación y regulación del límite urbano.
- Mercado del suelo.
- Actividad económica y economías de aglomeración.
- Aporte al crecimiento de los servicios de infraestructura.
- Demanda por los servicios urbanos, infraestructura, vialidad y transporte públi-
co.
155 Galetovic, Alexander, editor. Santiago. Dónde estamos y hacia dónde vamos. Centro de Estudios Públicos,
Santiago, Chile, Marzo de 2006
309
Capítulo 21
- Motorización, viajes, mercado de medios de transporte, vías concesionadas y ve-

locidad urbana promedio.
- Contaminación ambiental.
- Generación de basura.
- Segregación residencial y diferenciación de calidad de los servicios y del equipa-
miento urbano, entre los sectores más pudientes y los más pobres.
- Políticas Públicas.
A continuación se presenta el tratamiento que los autores dan a estos asuntos para,
desde el exquisito y rigurosamente elaborado diagnóstico, presentarnos visiones de futuro.
FIGURA 21.1
Evolución Proyectada del Tamaño de Santiago156
Nota:
(1) La línea segmentada muestra el tamaño proyectado de la superficie urbana de
Santiago si creciera 2.67% cada año. (2) La línea continua muestra el tamaño proyec-
tado de Santiago si creciera lo mismo que la población entre 1992 y 2002 – 1.39%
cada año.
Se analizan nueve ciudades de países y niveles de desarrollo diferentes, en el intento

de detectar patrones o regularidades (Londres, Nueva York, París, Tokio, Bangkok, Los Ángeles,
Sao Paulo, Madrid y Santiago).
156 Galetovic, Alexander y Jordán, Pablo en Galetovic, Ibídem, 2006, p. 5

310
CASOS
FIGURA 21.2
Densidad e Ingreso en las Nueve Ciudades (1960, 1970, 1980, 1990)157
Nota:
(1) El eje vertical grafica la densidad ajustada del número de habitantes por hectá-
rea urbanizada; el eje horizontal grafica el ingreso per cápita del país donde se ubi-
ca la ciudad respectiva en el año respectivo, medido en dólares de 1990 de paridad
de poder de compra constante. (2) La línea de regresión que se muestra en el gráfi-
co es densidad ajustada = 132 X exp (-0,085 X PGB per cápita). El R de la regresión
es 0.53. La desviación estándar del coeficiente del ingreso es 0,02 y el coeficiente es
estadísticamente significativo al 99%.
La gran nota de alerta que nos avisa de la posibilidad de un escenario futuro pesimista,
es que “entre los impactos sociales observables ha de mencionarse el reforzamiento de la segrega-
ción residencial dentro de la ciudad y de las diferencias entre la calidad de los servicios y el equipa-
miento urbano entre los sectores más pudientes y los más pobres, fenómeno que está creando los
cimientos de conflictos sociales que previsiblemente ocurrirán en el mediano plazo”.158
157 Echenique, Marcial, ibídem, p. 83.

158 Ducci y González, ibídem, p. 145
311
Capítulo 21
FIGURA 21.3
Motorización e Ingreso en las Nueve Ciudades (1960, 1970, 1980, 1990)159
Nota:
(1) El eje vertical grafica el número de vehículos por cada 1.000 habitantes, el eje ho-
rizontal grafica el ingreso per cápita del país donde se ubica la ciudad respectiva en
el año respectivo, medido en dólares de 1990 de paridad de poder de compra cons-
tante. La línea de regresión que se demuestra en el gráfico es motorización = 25,1 X
PGB per cápita: en promedio, por cada 1.000 dólares de ingreso adicional el número
de vehículos aumenta en 25.1. El R de la regresión es 0.65. La desviación estándar
del coeficiente del ingreso es 1.15 y el coeficiente es estadísticamente significativo
al 99%.
“Se ha podido demostrar que el desarrollo de Santiago es similar al de otras ciudades

del mundo. Entre las ciudades analizadas aquí, Santiago es una de las más pequeñas. No hay
razones para esperar que su crecimiento se detenga si el ingreso sigue aumentando, a pesar de
los esfuerzos que ha hecho el gobierno para contener su desarrollo físico con límites urbanos (…)
Puede concluirse, por lo tanto, que el proceso de desarrollo de Santiago, aunque es mejorable, no
es irracional y que trae efectos positivos a su población, tanto desde el punto de vista económico
como ambiental”.160
“Las ciudades de economías de mercado en países industrializados y en desarrollo exhiben

patrones similares de descentralización de la población y del empleo (…) La descentralización de la
población y del empleo aumenta la dependencia del transporte motorizado de carga y pasajeros.
159 Echenique, Marcial, ibídem, p. 83.

160 Ibídem, 2006, pp. 94-95
312
CASOS
El uso del transporte público ha caído en los países desarrollados, a medida que se ha extendido
la propiedad del automóvil. En muchos países en desarrollo se aprecian indicios tempranos de un
patrón similar.
En las décadas venideras aumentará la urbanización en el mundo, gran parte de ella

en países de ingresos bajos, que en 1995 albergarán a cerca del 60 por ciento de la población
mundial”.161
Respecto de la idea de imponer un cinturón verde a la ciudad, predice las consecuen-

cias económicas: mayores precios y uso más intenso del suelo, mayores precios de los bienes
raíces y prolongación de los viajes, porque la ciudad crece más allá de aquel anillo de todos
modos, urbanizándose la región. “Dondequiera que se han establecido cinturones verdes ha ocu-
rrido lo mismo”.162
“¿Hacia dónde se dirige Santiago? Lo más probable es que el futuro continuará

expandiéndose porque su población aumentará. Y si se repite en Santiago lo ocurrido en
otras ciudades grandes del mundo, el motor del cambio será el aumento del ingreso. Si
éste sigue creciendo (…) continuará aumentando la motorización y la gente preferirá vivir
con más espacio, aunque eso signifique desplazarse a la periferia. Y entonces, la densidad
comenzará a descender hacia niveles parecidos a los de las grandes ciudades de países
desarrollados”. 163
Cabe esperar que los planes orientados a regular el espacio de la ciudad que
intentan imponerse a la realidad e ignorarla completamente, continúen fracasando. “Lo
más probable es que al final (…) las inmobiliarias y el Estado negociarán estándares ( de
desarrollo urbano) más razonables, caso por caso (…) Sería deseable que los estándares sur-
gieran de estudios serios que, de un lado, identifiquen las razones que justifican imponer-
los y, del otro, se ajusten a la realidad económica del mercado inmobiliario que se quiere
regular”.164
“Una visión más optimista de Santiago es defendible por a lo menos dos razones. De un
lado (…) el crecimiento, extensión y caída de la densidad de una ciudad no solo son inevitables, sino
que suele ser síntoma y consecuencia de cosas deseables. En particular, cuando aumenta el ingreso
los hogares prefieren vivir en más espacio, y por eso compran automóviles y recorren distancias
más largas (…) a cambio de los traslados la gente obtiene cosas deseables que no se deben ignorar
al momento de evaluar el crecimiento de la ciudad. Al mismo tiempo, la producción de bienes y
servicios que causan esos mayores ingresos requiere más espacio y más traslados. La única mane-
ra de terminar con el crecimiento de Santiago sería acabar con el crecimiento de los ingresos. En
161 Ingram, ibídem, pp. 118-119

162 Evans, ibídem, p. 227.
163 Petermann, ibídem, p. 227
164 Poduje, ibídem, p. 266.
313
Capítulo 21
el proceso se mataría la creciente diversidad y especialización de la cual podríamos beneficiarnos

mucho”.165
Santiago es una ciudad contaminada, pero esa contaminación ha disminuido persis-

tentemente. “Entre 1990 y 2000 el material particulado respirable (conocido como PM10) es más de
30 por ciento, y su fracción más fina y dañina (conocida como PM 2.5), en 40 por ciento, a pesar de
que el número de vehículos creció de 550.000 1.300.000 y el consumo de energía se duplicó. Parte de
la mejoría se la debemos a la renovación tecnológica y el gas natural, pero las políticas ambientales
han sido determinantes (…) La experiencia muestra que los contaminantes son de primera, segun-
da y tercera generación.
Los de la primera generación son las partículas totales suspendidas en el aire (PTS),
el monóxido de carbono (CO) y el dióxido de azufre (SO2), y son tipicos de países pobres que
ocupan procesos de producción tecnológicamente anticuados. Estudios del Banco Mundial
muestran que los países tienden a controlar este tipo de contaminación cuando su ingreso per
cápita alcanza los 4.000 ó 5.000 dólares. Una vez superado este nivel de ingreso, la atención
se desplaza a los contaminantes de segunda generación, el material particulado respirable
(PM10), los óxidos de nitrógeno (N0x) y el ozono (O3). El control de los contaminantes de ter-
cera generación - el material particulado fino (PM 2.5) y los tóxicos atmosféricos - es propio de
países desarrollados (…).
Durante los años noventa las políticas ambientales colocaron a Santiago en una situación
intermedia entre la segunda y la tercera generación, cuando el ingreso per cápita de Chile apenas
superaba los US$5.000. Debido a este adelanto relativo, Santiago es una de las pocas ciudades de
países en desarrollo donde la contaminación - especialmente el PM10 y PM 2.5 - se mide consisten-
temente y el diagnóstico está bien hecho. Por eso, cuando se concluye que ‘Santiago es una de las
ciudades más contaminadas del mundo’. los patrones de referencia son ciudades como Los Ángeles
o Denver, cuyo desarrollo económico es varias veces superior, mientras que ciudades tanto o más
contaminadas, como Bangkok, Beijing o Ciudad de México se excluyen porque su diagnóstico no es
de calidad similar.
Es afortunado que las políticas ambientales se hayan adelantado al desarrollo eco-

nómico. Pero implica que, de ahora en adelante, las acciones de control de la contaminación
deberán ser más complejas, eficientes y mejor focalizadas, de lo contrario los costos crecerán
y la tasa de mejora será menor (…) Dicho de otra forma, para disminuir los contaminantes
de primera y segunda generación basta con actuar sobre las emisiones directas, la ‘etapa fá-
cil’. La tercera etapa requiere también entender cómo algunas emisiones se transforman en
emisiones”.166
165 Galetovic y Jordan, ibídem, p. 67.

166 Katz, ibídem, p. 337.
314
CASOS
FIGURA 21.4
Promedio de Concentración Diaria del PM 10 y PM 2.5167
A pesar de los progresos, el analista concluye que Santiago está a mitad de camino.
Resta atacar el ozono y los óxidos de nitrógeno. La mitad más fácil y barata ya se hizo; queda
por hacer lo difícil y caro, con los cambios regulatorios propios de un proceso en evolución. “Por
lo mismo, lo esperable es que el foco de atención se desplace en el futuro”.168desde las partículas
a los gases, lo que requerirá mejores condiciones; medir en función de las distintas ciudades
que en verdad componen Santiago; extender los instrumentos de mercado (el que contamina,
paga) y propender a mejorar los estándares institucionales de los organismos encargados de
combatir la contaminación.
“Una vez que los vehículos y los hogares internalicen los costos ambientales, las conse-
cuencias seguramente afectarán a la estructura de la ciudad, los costos de Transporte y por otra
está la elección (…) de combustible que utilizará”.169
Respecto a la generación de basura, de 1980 a 2001, esta se duplicó, pasando a un kilo

diario por habitante, en tanto la población solamente creció en un 45 por ciento.
“De repetirse lo observado durante las dos décadas pasadas, esto es, un crecimiento pro-
medio de la basura total de 5.7 por ciento anual, la generación de basura se duplicaría cada 12
167 Ibídem, p. 347.

168 Ibídem, p. 336.
169 Ibídem, p. 368.
315
Capítulo 21
años, cuadruplicaría cada 24 y crecería ocho veces en 36 años. Parecerá, entonces, que nos estamos
ahogando en basura (…) Tal creencia es incorrecta por a los menos dos razones. La primera es que
los recursos que absorbe la disposición de basura, si bien importantes, no son cuantiosos si se los
comprara, por ejemplo, con el terreno disponible o el ingreso nacional. En efecto, toda la basura
generada por la Región Metropolitana durante todo un año cabe en apenas diez hectáreas (un
cuadrado de 316 metros de lado) y el costo anual de disposición es solo alrededor de 10 dólares por
habitante.
En segundo lugar, es muy improbable que se repitan tasas de crecimiento tan altas como
las de los últimos 20 años. A primera vista, parece que por cada punto de crecimiento económico la
generación de basura crecerá 1.2 puntos - entre 1980 y 2001 el PGB creció 4.7 por ciento por año en
promedio, mientras la basura que llegó a vertederos lo hizo en 5.7 por ciento-. Sin embargo, se mos-
trará que poco menos de un tercio del aumento de la basura que ingresa a los vertederos se debe a
que creció la cobertura. En efecto, se puede estimar que en 1980 se recolectaba sólo alrededor del
70 por ciento, mientras que en la actualidad es casi 100 por ciento. De este modo, parte importante
del aumento es basura que antes se botaba ilegalmente y ahora llega a vertederos legales y, por lo
tanto, aparece en las estadísticas. Obviamente, no se puede recolectar más que el 100 por ciento y
por ende a futuro sólo cabe esperar que la tasa de crecimiento de la basura generada se estabilice
en un nivel inferior a la tasa del producto.”170
“Una manera de estimar la magnitud de la asociación entre generación de basura y cre-

cimiento económico (…) es comparar países de distintos nivel de ingreso (…) En el eje vertical se
miden los kilos diarios de residuos sólidos en vertederos (en logaritmo natural), y en el eje horizontal
el PGB por habitante medido en dólares corrientes de 1990.
Como se aprecia de la nube de puntos (…) la basura generada por persona tiende a ser
mayor en países con PGB per cápita mayor. De hecho la relación que se deduce de una línea de
regresión ajustada a estos datos es: ln (basura per cápita) = 4,9 + 0,51 x ln (PGB per cápita). Así, los
datos indican que países con un punto más PIB per cápita, en promedio generan medio punto más
de basura por habitante.171
170 Zurita, ibídem, p. 373.

171 Ibídem, p. 386.
316
CASOS
FIGURA 21.5
Generación Neta de Basura Per Cápita y PGB Per Cápita (1990) en 23 Países172
Nota:
(1) El eje vertical grafica el logaritmo natural de la basura per cápita en kilos. El eje
horizontal grafica el logaritmo natural del PGB per cápita en dólares. (2) La línea de
regresión es ln (basura per cápita) = 4.9 + 0.51 x ln (PGB per cápita). El R2 de la re-
gresión es 0.74. La desviación estándar de la elasticidad es 0.027 y el coeficiente es
estadísticamente significativo al 99%.
En el capítulo que trata el problema de la basura, su autor concluye prediciendo que

si se extrapola el crecimiento económico de los años noventa, es poco probable que la tasa de
crecimiento de la basura sea igualmente extrapolable, sino que sería de crecimiento más lento
y que el periodo para duplicar la generación de basura pasaría de 10 a 30 años. “De manera que
todo indica que no nos ahogaremos en basura”.173
En lo que respecta a los viajes motorizados, en diez años (1991-2001) casi se dupli-
caron, modificando también su composición modal (68.1% en transporte público y 18.5% en
automóviles en 1991; a 45.5% en transporte público y 42% en automóviles), dando cuenta del
crecimiento de la motorización en el período, aproximadamente 50%. Respecto al impacto es-
perado de la red de autopistas urbanas concesionadas, que entró en servicio el año 2005, este
se proyectó mediante simulación. El ejercicio concluyó que la velocidad promedio se manten-
drá en casi 25 km/h, similar a la del año 2001. “Sin embargo, de no haberse ejecutado este pro-
grama de concesiones, la situación en el 2005 exhibiría un fuerte deterioro: la velocidad promedio
172 Ibídem.
173 Ibídem, p. 391.
317
Capítulo 21
habría caído a 19 km/h (…)174 Los beneficios sociales de las autopistas de Santiago “significarán
un aumento anual del Producto Geográfico Bruto entre 1 y 2 por ciento”.175
Respecto al sistema de microbuses del transporte público se pasa revista a los impe-
dimentos para liberalizar la tarifa de los servicios y las barreras de entrada a la industria del
transporte colectivo. El estudio se refiere a las experiencias de Londres, Curitiba y Bogotá, en
que sistemas bien diseñados de concesiones asignadas vía licitación se señalan como ejem-
plos exitosos. “En otras palabras, perseverar con la política de concesiones creada hace más de una
década en Santiago, es concordante con lo que se considera el estado de las artes en materia de
política de transporte a nivel mundial”.176
El sistema Transmilenio de Bogotá, aumentó la velocidad promedio, la frecuencia y la

calidad de servicio, en tanto disminuyeron la contaminación, los accidentes y los atracos. Esto
entrega una buena batería de variables a monitorear en el sistema de transporte público de
Santiago (Transantiago) que comenzó a principios de 2007 y que habrá que juzgar luego de
superada la fase transicional y entrando ya en régimen de operación normal, probablemente a
contar del año 2011, cuando buena parte de los corredores exclusivos para buses y los sistemas
de gestión de flota estén en operación.
Figura 21.6
Accidentes y Atracos Semanales Antes y Después del Transmilenio177
174 Cabrera, Díaz y Sanhueza, ibídem, p. 416.

175 Echenique, ibídem, p. 487.
176 Díaz, Gómez-Lobo y Velasco, ibídem, p.451.
177 Ibídem, p.457.
318
CASOS
De manera que los distintos aspectos prospectados proyectan un escenario más proba-
ble, bastante optimista y ciertamente mejor que el que proyecta la intuición colectiva estableci-
da sobre la base de creer cosas que no son. Incluso nos ofrece una visión de lo que podrían lle-
gar a ser los barrios que contienen los segmentos socioeconómicos bajos de Santiago cuando
Alejandro Aravena nos recuerda que la ciudad tiene buen clima y está emplazada en un bello
lugar, pero que “para disfrutar un clima se necesitan árboles; no parques, árboles. Un cálculo muy
apresurado indica que arborizar y regar todo Santiago con el estándar de Vitacura o Lo Barnechea
cuesta del orden de 60 millones de dólares al año. Esto no es una mera cuestión ética (…) si pensa-
mos que la periferia de Santiago se ha construido básicamente con vivienda social, los tamaños de
esas casas hacen que el living sea la calle. Imaginemos lo distinto que sería que ese living estuviera
arborizado, sombreado en verano. Ello no solo requeriría que estuviésemos dispuestos a invertir en
árboles; debiéramos también (…) exigir cableado subterráneo (…) porque una de las razones por
la que los árboles no crecen frondosos en la periferia es porque las distintas compañías de servicios
podan para mantener libres los cables aéreos”.178
Sin embargo, la segregación residencial urbana entre ricos y pobres se proyecta como
una tendencia de alta probabilidad y de nefasto impacto para la ciudad (la segregación resi-
dencial sería un Sector en el método FAR, en el que el escenario más probable coincide con el
pesimista y se habría identificado una gran amenaza).
El lector podrá apreciar que esta prospectiva es sólida, porque está metodológicamen-
te establecida. Hemos visto la aplicación de los siguientes métodos:
- Correlación (entre PGB per cápita y motorización; entre motorización y cantidad

de viajes, entre PGB y densidad, etcétera).
- Regresión lineal.
- Opinión de expertos.
- Modelación y simulación aplicadas al servicio del análisis de políticas públicas.
- Extrapolación de la tendencia.
- Analogía histórica (comparación con otras ciudades, estudio comparado de

transporte público con Londres, Curitiba y Bogotá).
- Construcción informal de escenarios (trata distintos sectores pero no los define

como tales ni se hace una aproximación específica. Simplemente los escenarios
surgen de la lectura).
178 Aravena, ibídem, p. xxviii

319
Capítulo 21
- Monitoreo (queda planteado implícitamente cuando se nos presenta que el

Transmilenio ha implicado la baja significativa de cinco indicadores, los que ha-
bría que monitorear en el Transantiago para medir su éxito relativo a futuro).
- Uso apropiado del lenguaje probabilístico para referirse al futuro.
CASO Nº 2: El Método de Monitoreo en Prospectiva.179

La siguiente es una transcripción parcial de una exposición del autor referente al uso
de métodos prospectivos en inteligencia (económica y de defensa en este caso):
Dos días antes de mi exposición, decidí vaciar mi mente, al más puro estilo oriental, y
dejar que las señales llegaran a mí. Luego de un tiempo más que prudencial y en vista de que
los dioses se negaron a iluminarme, decidí hojear el diario para darles otra oportunidad. Ello
resultó providencial, ya que encontré en El Mercurio del día 26 de junio de 2002, tres artículos
de carácter prospectivo:
- Chile monitoreará la crisis en Brasil

- Preocupa riesgo de ‘bomba sucia’
- ¿Cómo pronosticar la economía?
Estaba salvado, había encontrado tema a tratar en media hora: me refería al método
de monitoreo.
Este humilde y antiguo método está siempre presente y es tomado prestado por dis-
tintas tecnologías. Es como el pan. Es el método de más bajo perfil, casi nadie se ocupa de él,
es barato, fácil, antiguo y probadamente bueno. Tal vez sea por eso que no se le encuentra en
esferas ostentosamente intelectuales, académicamente es el último en precedencias y es pro-
tocolarmente mal visto referirse a él en presencia de métodos más encopetados. Es definitiva-
mente un ceniciento entre los métodos de prospectiva. Sin embargo, la ciencia nada sería sin él.
Permítaseme usar un símil, el de un vigilante en la portería de un edificio que observa

pequeños televisores, uno muestra los vehículos en el subterráneo, otros en los pasillos y otros
refieres accesos a patios y jardines. ¡Qué programas tan aburridos! Pero ese vigilante observa
estos monitores y adquiere constantemente información, aprende rutinas, identifica personas,
por lo tanto analiza el sistema a su cargo, continuamente. Así, cuando algo anormal ocurre, ese
vigilante (a) en primer lugar toma conocimiento de ello (b) luego contrasta esa información con
la que ha registrado en su memoria tras largos días, meses y años de monitoreo, y (c) puede
inferir situaciones futuras (peligro de incendios, asaltos, caídas por el hueco del ascensor, inun-
daciones, etc.) y (d) queda en condiciones de adoptar medidas de alarma y control pertinentes.
179 Gallardo Puelma, Aquiles. Extracto de su exposición en Seminario Académico de las Amenazas Emergen-
tes. Comando de Institutos Militares, Escuela de Inteligencia del Ejército. Santiago, Chile, junio 2002.
320
CASOS
Cuando uno lee el diario no hace algo muy distinto. Así es que, tal como el monitoreo
vino en mi auxilio, yo cumplo con el grato deber de reivindicarlo como lo que es: un gran mé-
todo de prospectiva.
Pasemos entonces revista a los tres artículos que he señalado
a) Chile monitoreará la crisis en Brasil.
“El gobierno y los empresarios decidieron tomar el toro por las astas y comenzar a vigilar
en conjunto las crisis económica que vive Brasil, a través de un comité conjunto formado por la
Dirección Económica de la Cancillería, ProChile, la Sociedad de Fomento Fabril y la Corporación de
Exportadores.
La nueva instancia (…) examinará (…) la situación de las empresas chilenas en ese país,
así como la baja que registran las exportaciones hacia dicho mercado.
Pese a este oscuro panorama, el ex ministro de Hacienda Hernán Büchi le restó drama-
tismo a los efectos que podrían gatillarse en nuestro país, estimando que, en el peor de los casos,
incidirá en no más de un punto porcentual del crecimiento del Producto Interno Bruto chileno (…)
La idea de este comité es también desarrollar mercados alternativos para los productos chilenos en
la medida que la demanda brasileña comience a decrecer, así es que, a lo más, los alcances para el
país podrían ser similares al efecto de la crisis Argentina, es decir, una leve merma de 0.5% a 1% en
la economía local”.180
El artículo termina refiriéndose al efecto de la candidatura presidencial de Lula da Silva

y su impacto en el valor del dólar en Chile.
Nuestro método de monitoreo en acción. Gracias a que todos los actores identificados
hacían un seguimiento individual de distintas variables del problema brasileño y de su impacto
en la economía chilena, activaron un mecanismo de monitoreo conjunto y ad hoc: el comité
que señala el artículo. Identificaron peligros futuros y reaccionaron. El monitoreo ya efectuado
permite proyectar la crisis, llevarla hacia el futuro, sacarla de la realidad presente y fantasear en
mundos virtuales, en esferas mentales inexistentes en la realidad, echando mano a otros mé-
todos, científicamente válidos. Ese vuelo hacia el futuro, y lo que Büchi ve en ellos, constituyen
estados futuros creíbles.
Dentro de las infinitas posibilidades futuras, el ex ministro nos señala que lo más pro-
bable es que el resultado para Chile de lo que estamos observando en Brasil, sea que nuestro
PGB disminuya entre medio y un punto porcentual. Así, al señalar “que en el peor de los casos
incidirá en no más de un punto”, Büchi nos presenta el peor escenario que razonablemente po-
dríamos esperar. Y para confirmarlo, hace una comparación con un caso similar, el caso argen-
tino. Nuestro monitoreo en todo su esplendor. Gracias a él sabemos de Argentina y podemos
180 Diario El Mercurio, 26 de junio, 2002.

321
Capítulo 21
comparar con lo que ocurre en Brasil (o sea, el método de prospectiva por analogía). Notemos
que sin monitoreo no hay registro, no hay historia y no hay analogía posible.
Así como el vigilante identifica los riesgos en sus monitores, el comité ya identificó los
suyos: una disminución de las exportaciones al Brasil, impacto en el PGB chileno, efectos de la
evolución de la candidatura del Sr. da Silva y la evolución del precio del dólar. Asimismo, es po-
sible ir ya considerando planes de contingencia para mantener el control de la situación: el de-
sarrollo de mercados alternativos. Tal como el vigilante identifica riesgos, evalúa los impactos
probables de esos riesgos y adopta las medidas del caso, nuestros monitores político-económi-
cos hacen lo propio. Para eso monitoreamos, para identificar amenazas a nuestros objetivos, al
propio sistema. No se trata de saber por saber. No se trata de confundir a nuestro vigilante con
el protagonista de Sliver (que tenía cámaras en todas las piezas de cada departamento de su
edificio). Seamos claros, las malhabladas del almacén de la esquina no monitorean en sentido
sistémico, sino que simplemente despellejan al prójimo por maléfico placer y no sirven a un
propósito de un sistema en particular. Son viejas correidiles, nada más.
De manera que el grupo de monitoreo, al que hace referencia el artículo, monitoreará

con mayor especificidad algunas variables fundamentales para el comercio de Chile con Brasil,
habiendo identificado dos escenarios que resultan fundamentales y que constituyen la razón
de ser de la prospectiva: el escenario más probable y el escenario más peligroso (o pesimista).
Así, podemos volver al presente, activar las alarmas y adoptar las correcciones al curso de nues-
tro futuro, a los efectos de prepararnos para lo más probable, evitar las amenazas del escenario
más peligroso y aprovechar las oportunidades de escenarios optimistas, si los hay.
Aquí es donde la prospectiva se vincula con la planificación estratégica y se encarga

de la O y de la A (Oportunidades y Amenazas) del análisis FODA. Nada de esto sería posible sin
el monitoreo.
No obstante, las fallas en adoptar las medidas de control del sistema no deben atribuir-
se a fallas en el monitoreo. Lo que usualmente ocurre, es que el monitor activa las alarmas pero
el subsistema que recibe estas alertas tempranas falla en su comunicación con el subsistema
de control. La utilidad del método de monitoreo es consustancial a la sistemicidad en la que
está inmerso. Si nuestro vigilante no tiene teléfono, entonces no puede informar acerca de los
peligros; su acción tampoco tendrá efectos si el administrador del edificio no tiene ningún in-
terés en estos asuntos; o los habitantes del edificio nunca han aprendido como actuar en una
emergencia y no hay procedimientos preestablecidos. En esos casos, el esfuerzo de un moni-
toreo simplemente se pierde.
Las instrucciones del tipo en caso de incendio llame a los bomberos, tienen sentido
práctico cuando: (a) hay bomberos, (b) tienen teléfono, (c) tenemos teléfono, (d) conocemos
el teléfono de los bomberos, (e) los bomberos contestan el teléfono, (f ) los bomberos están en
condiciones de concurrir al lugar del incendio, (g) los bomberos saben llegar, (h) los bomberos
pueden llegar a tiempo y (i) tienen posibilidad de éxito al combatir el incendio.
322
CASOS
Un caso no muy distinto es este ejemplo, se presentó en 1993 en Santiago. El Servicio

de Meteorología, que monitorea permanentemente el tiempo atmosférico, supo una noche
que la isoterma cero estaba muy alta e identificó correctamente el peligro de que se derritieran
las nieves, copiosamente acumuladas hacía pocos días. Identificó el peor escenario. Pero no
sabía a quién avisarle.
De modo muy acertado se lo comunicaron a la Oficina Nacional de Emergencia del Mi-

nisterio del Interior (ONEMI), pero no existían procedimientos estándar para traducir esta alerta
en medidas precautorias reales en el terreno, para evitar la tragedia que se veía venir y que lle-
gó sin que finalmente se previnieran sus catastróficos efectos. El aluvión de barro y piedras que
produjo la nieve derretida en su descenso desde la cordillera arrasó con una parte de la ciudad
de Santiago ubicada en el valle a sus pies.
Por eso es que el monitoreo tiene sentido dentro de un sistema, con partes vinculadas
de modo que en conjunto formen un todo sinérgico y potenciado. De lo contrario estamos
hablando de una colección de elementos agregados los unos a los otros, en que el todo no es
mayor que la suma de las partes. Un reloj desarmado es casi igual a un reloj bien armado. Casi.
La diferencia es que uno da la hora y el otro no. No siempre dos piernas hacen un caminante. Es
la unión la que hace la fuerza.
Es tiempo de pasar al segundo artículo del diario, el que se refiere a la energía atómica:
b) Preocupa riesgo de bomba sucia. Falta de control en materiales radioactivos.
A continuación se transcribe el texto:
“Los materiales radiactivos requeridos para fabricar una ‘bomba sucia’, como la que se dijo
proyectaba fabricar un norteamericano detenido en Estados Unidos, están disponibles práctica-
mente en todos los países del mundo y son controlados en forma insuficiente, señaló un comunica-
do de la Agencia Internacional de Energía Atómica (AIEA).
Un centenar de países no disponen de los procedimientos necesarios de control de tales

materiales, agregó el organismo. Deben ser instaurados controles de los materiales radiactivos más
poderosos para protegerlos contra el terrorismo y el robo, estimó el director general de la AIEA (…).
Estos materiales escapan al control de las autoridades no sólo en las ex repúblicas soviéti-
cas, sino también en EE.UU., donde más de 850 elementos radiactivos desaparecieron desde 1996, y
en Europa. Una bomba sucia diseminaría elementos radiactivos con la ayuda de explosivos y sem-
braría el terror en la zona irradiada”.181
El riesgo ha quedado establecido y constituye una de las amenazas emergentes más

claramente identificadas. Solamente planteo preguntas, porque en cuanto a las respuestas,
tengo muy pocas: ¿quién monitorea los materiales radioactivos en Chile?, ¿quién específica-
181 Diario El Mercurio, 26 de junio, 2002

323
Capítulo 21
mente lo hace en cada hospital, en cada centro radiológico, en cada laboratorio?, ¿qué podría-
mos hacer si nadie tuviese una respuesta global, total, actual y acabada?, ¿Dónde comenzar a
buscar ese alguien?, ¿a quién recurrir?
Me atreveré a especular: yo creo que todos los que leyeron este artículo han pensado
algo así como que hay que instaurar controles más estrictos, pero nadie lo hizo. ¿Quién debe-
ría hacerlo?, ¿alguien sabe realmente quién?, ¿tienen su nombre y su teléfono, como el de los
bomberos?, y esa persona ¿sabe qué hacer? , ¿sabe todo lo que se supone que tiene que saber
y a cuyas habilidades metodológicas en la disciplina de monitoreo y control la sociedad confía
su seguridad?
Respondiendo estas preguntas estaremos preparándonos para las amenazas emer-

gentes. Si la respuesta no nos satisface, debemos designar un monitor responsable, orgánica-
mente establecido, sistémicamente vinculado.
Finalmente, me referiré al último de los artículos a los que he hecho referencia:
c) ¿Cómo pronosticar la economía?
“Para tener una visión clara de la realidad y poder hacer juicios razonables sobre el curso
futuro de la economía, hay q saber de la inflación y la deflación” (…) Pero saber de antemano
cuánto dinero imprimir, es tarea muy difícil “debido a que los cambios en los impuestos y en las
regulaciones, el gasto gubernamental, las innovaciones tecnológicas, los actos terroristas y las me-
didas instrumentadas por otros países afectan el crecimiento de nuestra economía (…) Los índices
de precios no sirven para guiar a la Reserva Federal porque sólo indican si en el pasado se imprimió
mucho o muy poco dinero. La mejor solución de inflación o deflación futura se logra analizando los
precios a futuro de materias primas sensibles. Tales índices son publicados por el Wall Street Journal
y otros periódicos”.182
Luego analiza las dificultades en pronosticar las regulaciones gubernamentales, los

cambios en materia de impuestos, el curso de los gastos gubernamentales y el impacto de las
amenazas terroristas.
En síntesis, este artículo presenta una batería de indicadores a monitorear para hacer
prospectiva en economía y sugiere el mejor: el precio futuro de ciertas materias primas.
Visualizar el futuro, como en este caso, es más complicado ya que hay que vigilarlo
indirectamente. Por eso es que al construir escenarios, lo hacemos sobre la base del comporta-
miento esperado de unas pocas variables, interactuando juntas. Esas variables deberían ser la
base de un buen modelo de la realidad que nos interesa. Estamos modelando. Si el modelo es
bueno, podemos simular. De esta manera, específicamente en el tema del artículo en comento,
podemos asociar la inflación o deflación futura al comportamiento de los precios a futuro de
un cierto conjunto de materias primas. Asumiendo esta correlación, sabremos por adelantado
182 Diario El Mercurio, 26 de junio, 2002

324
CASOS
que a cierto valor futuro de esos commodities, le corresponde un cierto índice de inflación o
deflación y, consecuentemente, tendremos una mejor idea de cuánto dinero imprimir.
Nuevamente, cabe insistir en que nos interesa pronosticar el futuro para tomar deci-
siones hoy. En este caso, el monitoreo de ciertos precios a futuro es la herramienta que permite
este ejercicio de prospectiva. Convengamos en que el futuro de la economía, así como el de
la seguridad nuclear y el de nuestro comercio con Brasil son asuntos fundamentales y a ellos
concurre, como soporte maestro de nuestros métodos para escudriñar el futuro y decidir de
acuerdo a lo que veamos en él, nuestro método de monitoreo, como un héroe sempiterno.
Corolario de este tercer artículo, es que a nuestros monitores orgánicamente institui-

dos y sistémicamente vinculados con instancias de control netamente operacionales, deben
tener buenas fuentes de información (suscripciones a publicaciones especializadas, acceso
irrestricto y permanente a internet y capacitación orientada al mejor entendimiento e interpre-
tación de las señales entrantes).
Un caso de monitoreo indirecto con el que probablemente estemos más habituados,

es el de la delincuencia. Nadie puede saber el número de delitos que ocurre cada día. Pero
suponemos que hay una correlación entre esta cifra y la cantidad de denuncias y así, monito-
reamos las denuncias e inferimos un índice de delincuencia. El método, como el lector podrá
apreciar, tiene una gran debilidad: cuando la población deja de creer en el sistema, no estampa
denuncias. Ese monitoreo indirecto debe ser corregido y esas correcciones representan un es-
pacio para el error.
Nuestro método de monitoreo, entonces, se agiganta, viene desde el fondo del come-
dor vestido de harapos y a medida que se aproxima se identifica como salvador, alfil y caballero
campeón de todos los métodos, que en brillante armadura toma sus alimentos a la diestra del
rey. El último, es al fin el primero: el señor monitoreo.
Existen algunos métodos simples para monitorear asuntos que son de suyo complica-
dos o difíciles de establecer por otras vías. Poe ejemplo, ¿cómo saber que tan operativo está un
Ejército? Observen un desfile y monitoreen la cantidad de obesos. Algo así como dime cuántos
gordos tienes y te diré que clase de Ejército eres. Más fácil aún: soldado que no practica, engor-
da.
Otro, ¿qué tan importante es un tema en la agenda de una organización? Mido la can-
tidad de artículos en la prensa asociados a esa agencia y cuantifico la proporción de ellos que
se refieren a ese tema en particular. El análisis de contenido es otra forma de monitoreo.
Puedo potenciar mi monitoreo mediante métodos especiales, como encestas y ejer-

cicios Delphi. Puedo monitorear los problemas y soluciones de terceros que sean parecidos a
los míos.
Una actividad principalísima del personal de las embajadas (diplomáticos, agregados

militares, agregados de prensa, etcétera) es monitorear. Distintos subsistemas, tal como el sub-
325
Capítulo 21
sistema de asuntos exteriores, otean diariamente el horizonte de sus áreas de responsabilidad

en busca de información. Para todos ellos, la técnica de monitoreo es una fuente esencial de
datos.
La disciplina de inteligencia nos enseña el tema de las tres A de la información: Adqui-

sición, Análisis y Aceptación.
De la teoría de la sorpresa aprendemos que la adquisición de la información casi siem-

pre se logra. Rara vez hay una grave omisión en la primera A. Pocos errores se cometen en la
etapa de análisis; siendo responsable la tercera A de la mayoría de las sorpresas estratégicas (o
grandes fracasos de la inteligencia). Cuando el escalón decisional de máxima jerarquía no se
convence de la validez del análisis y de la alta probabilidad de sus pronósticos, toda la estructu-
ra de alerta ha fallado (ataque Alemán a la URSS, Pearl Harbor, Yom Kippur, Falkland-Malvinas,
11 de septiembre de 2001).
El monitoreo es esencial en la primera A y es la base de buena parte de la segunda,

razones por las cuales juega un rol fundamental en la identificación de las amenazas. Siempre,
en todos los casos de sorpresa mayor, el monitoreo había puesto a disposición de la segunda
A la información relevante. Invito al lector a recordar la cantidad de películas en que terroristas
secuestran aviones con armas de distinto tipo para estrellarlas contra Nueva York. ¿Qué medi-
das se adoptaron? Pues, aparentemente, ninguna.
Una y otra vez el caso del aluvión; el que tiene la información no tiene un canal expedi-
to con el que puede operar instrumentos remediales. El que monitoreaba el consulado japonés
en Honolulu y vio salir humo por la chimenea (primera A) no contó en el siguiente nivel con la
sensibilidad analítica (segunda A) para interpretarlo como señal inequívoca de incineración de
documentos y ataque inminente, a los efectos de alertar a los encargados de la defensa de la
isla y del alistamiento de la flota (Tercera A).
Una semana antes de la captura de Port Stanley por los argentinos, la prensa describió
detalladamente la operación (periodismo de anticipación, lo denominó el seminario que lo
publicó). Los ingleses no lo creyeron. Falló el sistema.
Por último, volviendo a nuestra aproximación del método de monitoreo hacia temas
de interés nacional en lo que respecta a las amenazas emergentes, ¿qué monitoreamos? Plan-
teándolo al revés, distintos organismos del Estado monitorean armas, explosivos, escuelas de
artes marciales, elementos radioactivos, químicos y combustible nuclear. O sea, las amenazas
clásicas.
Pues bien, quien sea el agresor, atacará por donde no existan estas medidas. Ya sabe-
mos cuáles son las nuevas amenazas, hemos visto largas listas y latas descripciones de ellas, las
hemos leído en novelas de ficción y las hemos visto en películas.
La cuestión es: ¿quiénes monitorean?, ¿cómo lo hacen?, ¿qué monitorean? y ¿a quién

le comunican las amenazas que identifican?
326
CASOS
De la efectividad del sistema en las etapas que siguen a la de monitoreo, podemos

referirnos en otra oportunidad, pero todas ellas dependen del método de monitoreo que he
tratado aquí.
CASO Nº 3: Prospectiva del Desenlace de la Guerra Anglo Argentina

por las Falkland-Malvinas de 1982.
“Un analista profesional o un diplomático logra su mejor desempeño cuando, en base a

su conocimiento y habilidades analíticas, predice con éxito, por ejemplo, el resultado de una elec-
ción próxima a llevarse a cabo, o cuando identifica a los probables vencedores y perdedores en una
contienda política, o si predice correctamente un voto en el Asamblea General. Hay pocas sorpresas
para la mente experimentada y sensible que se dedica a estas materias; pero cuando se comete un
error importante en una predicción de corto plazo, puede ser monumental. Por ejemplo, el 19 de
septiembre de 1962 una Apreciación de Inteligencia Nacional, aprobada por el Comité de Inteli-
gencia de Estados Unidos, juzgó el emplazamiento de misiles ofensivos en Cuba como un evento
altamente improbable. Los misiles fueron detectados en un sobrevuelo de un avión U-2 el 14 de oc-
tubre. Otro ejemplo es la falla de la inteligencia, tanto estadounidense como israelí, para anticipar
adecuadamente el ataque Egipcio-Sirio a Israel en octubre 6, de 1973.
La más explícita prospectiva de corto plazo que regularmente se hace en la comunidad

de política exterior es la que realiza el analista de inteligencia. En su línea normal de trabajo en la
Agencia Central de Inteligencia (CIA), Agencia de Inteligencia de Defensa (DIA) o en la Oficina de
Inteligencia e Investigación (INR), dependiente de Departamento de Estado, se espera del analista
prospector una conclusión de sus apreciaciones que contenga predicciones de eventos inminentes
establecidos generalmente en términos de probabilidades no matemáticamente expresadas”.183
Esta cita resulta extraordinariamente adecuada y pertinente para el caso que presento
a continuación, referido a la prospectiva elaborada por analistas chilenos respecto de la evolu-
ción y desenlace de la guerra por el archipiélago Falklands-Malvinas, trabajo que fue realizado
al día siguiente del desembarco argentino.
Antecedentes Históricos
“El tratado chileno-argentino de 1881 fijó los límites entre ambos países y constituyó el
marco jurídico para resolver las cuestiones de delimitación que pudieren surgir. El Protocolo Com-
plementario de 1893 entregó herramientas para resolver diferencias particularmente complejas y el
Tratado General de Arbitraje de 1902 obligó a las partes a someter sus controversias al juicio arbitral
de la Corona Británica.
183 Lincoln P., Bloomfield citado por Nazli, Choucri y Thomas W., Robinson. Forecasting in International Re-
lations. Theory, Methods, Problems, Prospects. Massachusetts Institute of Technology. National Defense
University, W. H. Freeman and Company, San Francisco, Estados Unidos, 1978, pp. 279-280
327
Capítulo 21
El tratado de 1881 divide a la Tierra del Fuego de norte a sur, dejando a Chile la parte occi-
dental y a Argentina la parte oriental, señalando que pertenecerán a Chile las islas al sur del Canal
Beagle hasta Cabo de Hornos y las que haya al occidente de la Tierra del Fuego.
A contar de 1904, Argentina comenzó a plantear la tesis de que el eje del Canal Beagle pa-
saba al sur de las islas Picton, Uneva y Lennox y no al norte de ellas, reclamándolas en 1915, año en
que se acuerda someter el diferendo al arbitraje del gobierno de Su Majestad Británica.
Ese acuerdo nunca fue ratificado y el problema quedó pendiente. En febrero de 1938, los
cancilleres de ambos países, reunidos en Mendoza, declararon su intención de solucionar la cues-
tión del Beagle, y el 14 de mayo de ese año ambos gobiernos suscriben un convenio de arbitraje
entregando el conocimiento de la controversia al Procurador General de EE.UU. Mas, todos los in-
tentos de acuerdo fallan. Luego de varias negociaciones, en 1955, 1960 y 1964, el 11 de diciembre
de 1967 el Gobierno de Chile decide recurrir unilateralmente a Su Majestad Británica, en aplicación
del Tratado General de Arbitraje de 1902.
En un comienzo Argentina se opuso resueltamente a esa posibilidad, hasta que el 22 de

julio de 1971, por medio de un Acuerdo de Arbitraje Compromiso, aceptó la constitución de una
Corte formada por cinco jueces de la Corte Internacional de Justicia de La Haya, cuya decisión era
definitiva y sólo debía ser sancionada por el Gobierno de Su Majestad Británica.
Pero antes, en 1970, Argentina extiende sus pretensiones sobre la parte de la Isla Navarino,
Archipiélago Wollaston, islas Evout, Barnevelt, Hornos y otras. En 1972 , el gobierno de ese país de-
nunció el Tratado de 1902 y propuso a Chile cambiar el árbitro para futuras diferencias: el tribunal
de La Haya, lo que Chile aceptó. Naturalmente, era una señal argentina clara respecto del proceso
de arbitraje de Su Majestad Británica en curso. El escenario de pre-crisis quedaba determinado.
El 18 de abril de 1977 su Majestad Británica refrendó el fallo de la Corte y dictó el laudo

arbitral que confirmaba que pertenecen a la República de Chile las islas Picton, Nueva y Lennox y
establecía el eje del Canal Beagle, delimitando las jurisdicciones de Chile y Argentina.
El 2 de mayo, el laudo fue transmitido oficialmente a las partes. Ese mismo día Chile decla-
ró que cumpliría. Argentina anunció que comunicará su respuesta dentro del plazo de nueve meses
fijado por la Corte Arbitral para la ejecución del fallo”.184
A contar de mayo de 1977, Argentina comenzó a presionar a favor de un arreglo direc-

to entre ambos países. Al tiempo que se incrementaba significativamente la tensión bilateral,
se estrechaban los lazos entre Argentina, Perú y Bolivia.
184 Goñi Garrido, Carlos, citado por Gallardo Puelma, Aquiles, en Crisis Internacionales en Sudamérica: Teoría
y Análisis. Academia Nacional de Estudio Políticos y Estratégicos, segunda reimpresión, Santiago, Chile,
noviembre 2005, pp. 142-143.
328
CASOS
En enero de 1978, Argentina declaró que el laudo era “insanablemente nulo”, no se

pronunció respecto del recurso de la Corte Internacional de Justicia por Chile e insistió en las
negociaciones bilaterales.
Se sucedieron dos reuniones presidenciales cuyo único fruto fue ganar tiempo, pero
la crisis escaló a un punto de crecientes preparativos bélicos a lo largo de toda la frontera. Se
convocaron las reservas y ambos países ubicaron todas sus tropas y material de guerra en po-
siciones de batalla.
“En octubre, noviembre y diciembre de 1978, Estados Unidos maniobraba sobre Argenti-
na para evitar el ataque a Chile. Interviene tardíamente, probablemente porque no interpretó de
manera adecuada los sucesos como consecuencia de su percepción del Gobierno de Chile. Lo hizo
cuando cayó en cuenta que el conflicto era inminente, que muy probablemente encendería a toda
la región, que involucraría a países muy cercanos a constituirse en potencias nucleares y que abriría
las puertas a la intervención de la URSS y de Cuba en su zona de influencia. Coetáneamente, la OEA
ofrece sus buenos oficios y comienza una dinámica político-diplomática a favor de una salida pací-
fica (…) Chile daba por terminada la fase de negociaciones bilaterales y asumía el riesgo y plantea-
ba dos alternativas: acudir a la Corte Internacional de Justicia o buscar la mediación de un gobierno
amigo. Esas eran las posiciones.
- El 14 de noviembre de 1978, Argentina da respuesta a nota del día 2 de noviembre

en que Chile propone recurrir a la Corte Internacional de Justicia, rechazando tal
posibilidad, proponiendo la mediación de un gobierno amigo.
- El 20 de noviembre de 1978, Chile propone una reunión de cancilleres para designar

un mediador.
- Argentina continúa entregando información acerca de los envíos de material a la

frontera, oscurecimientos y maniobras.
- El 11 de diciembre de 1978 el canciller chileno viaja a Buenos Aires para reunirse con
su par argentino a objeto de acordar un gobierno mediador.
- El 12 de diciembre de 1978, el presidente Videla aceptó la mediación y la propuso al

Vaticano, pero el Comité Militar bajo la influencia de los ‘duros’, lo desautorizó y el
acuerdo no prosperó.
- Argentina nuevamente cerró pasos de frontera hacia Chile, pintaron cruces rojas en
los techos de los hospitales, se publicitó el desplazamiento de tropas y el traslado de
miles de ataúdes, continuó con la movilización de reservas, evacuación de personal
civil y deportación de miles de chilenos, se cancelaron los permisos de personal uni-
formado y la FLOMAR se mantenía en operaciones en el Atlántico Sur. Por otra parte,
el supuesto argentino de guerra limitada fue refutado por claras señales de Chile en
el sentido de que una guerra se enfrentaría con un criterio general de todo o nada.
329
Capítulo 21
- El 15 de diciembre el Presidente Carter llama a su Secretario de Estado, Cyrus Vance,

quien interrumpe gestiones en Oriente para atender el conflicto sudamericano.
- El 20 de diciembre de 1978, Chile envía ‘Nota de Navidad’ invitando a Argentina a

solicitar en conjunto la mediación papal. La negativa argentina se recibió al día si-
guiente.
- Ante el fracaso de las gestiones de última hora, el 21 de diciembre Chile informa a

la OEA sus temores de una agresión inminente y solicita con carácter de urgente la
Reunión de Consulta prevista en el TIAR.
- El 25 de diciembre de 1978, Argentina prohíbe todo paso de camiones entre Chile y

Brasil, en razón del conflicto, derechamente, sin recurrir a argumentos acaracolados
y presiona en busca de alguna concesión chilena antes de la intervención de la Santa
Sede.
- El Cardenal Samoré llega a Argentina el día 26 y a Chile el 28. Luego de días de in-
tensísimos en que el enviado papal intenta evita la guerra y generar las condiciones
para acordar una vía de convergencia pacífica, el 8 de enero del año 1979, los canci-
lleres de Chile y Argentina, reunidos en el Uruguay, a instancias del Vaticano, firma-
ron el acuerdo pidiendo la mediación de la Santa Sede. El Cardenal Samoré vuelve a
Roma y se inicia el proceso de mediador.
- La crisis parece disminuir, la vinculación bilateral se sitúa en niveles de menos ten-

sión, se desarrolla la mediación, nada fácil, por cierto, pero en el peor de los casos
el asunto quedaba postergado hasta la próxima cresta crítica de la serie. El 22 de
diciembre de 1981, asume la presidencia general Leopoldo Galtieri, líder de los duros
del Ejército argentino. Antes, el día 3 de ese mes, había dispuesto el retiro de los gene-
rales moderados de la línea de Viola y había regresado triunfal de un viaje a Estados
Unidos donde fue muy bien recibido. Galtieri mantuvo su calidad de comandante en
jefe. Había un líder en Argentina.
- Desde el principio del mandato de Galtieri se planeó una operación militar sobre
Falkland-Malvinas, que constituían un territorio insular más valioso que el que even-
tualmente se obtuviera de Chile; la causa resultaba internacionalmente más presen-
table; se le asignaba un bajo costo y redituaría un alto beneficio político interno. Lue-
go podría venir el frente chileno, a su turno. Galtieri necesitaba una victoria militar
ya, para entregar aliento a ese proyecto político interno, que para los militares se
hacía insostenible.
- En enero de 1982 Argentina denuncia el Tratado General de Solución Judicial de

Controversias de 1972, a objeto de impedir que Chile acudiera unilateralmente a la
Corte Internacional de la Haya.
330
CASOS
- El 2 de abril de 1982, una fuerza de tarea de la marina de guerra argentina desem-

barca y ocupa el archipiélago Falkland-Malvinas, oportunidad en que Galtieri se
dirige a una población excitadísima señalando que esto era ‘solo el comienzo (…)
estas son las primeras islas en el Atlántico que recuperaremos’. El resto de las islas
ambicionadas eran de Chile, y por lo tanto debían constituir la etapa siguiente. Las
señales fortalecían esta hipótesis, hasta la certidumbre. ‘La alusión fue perfectamen-
te comprendida por la multitud, que empezó a gritar consignas contra Chile y, en
presencia de la policía, que no hizo nada, quemaron varias banderas chilenas’. De
esta manera se inicia una nueva curva crítica chileno-argentina. La amenaza era
otra vez evidente. La captura de archipiélago Falkland-Malvinas se presentaba ex-
plícitamente por Argentina como un preludio de asalto a posesiones chilenas.
- En Chile se advirtió claramente la amenaza (…) el mismo día de la captura del ar-
chipiélago el 2 de abril de 1982, cuando el general Galtieri se dirigió a la multitud
reunida en la Plaza de Mayo.
- La crisis retomaba los niveles de 1978. Resulta particularmente interesante la opi-

nión de Oscar Camilión (ex Canciller argentino) respecto de la posición chilena en
la guerra anglo-argentina: ‘Ahí es donde se podía cometer un tremendo error en el
que yo personalmente incurrí, cual era pensar que un saldo favorable que podía te-
ner una solución aceptable del tema Malvinas era que el tema Chile iba a perder su
grado de peligrosidad militar. Hay que tener en cuenta que, como se dice antes, el
jefe de la Armada había dicho que no había ninguna duda de que las islas Picton,
Lenox y Nueva eran un ‘casus belli’ para la Argentina. Los planes militares eran, en la
hipótesis de resolver el caso Malvinas, invadir las islas en disputa en el Beagle. Esa era
la decisión de la Armada, de modo que desde el punto de vista de Chile, su posición
en el conflicto era, lamentablemente bastante lógica’.
Este testimonio, más la evidencia acumulada (incluyendo las palabras del propio Galtieri),
no dejan ninguna duda respecto de la intención argentina de atacar Chile en 1982”.185
De este modo, la operación militar en contra de los británicos en el archipiélago austral

Falkland-Malvinas, se ejecutó en medio de la más intensa crisis chileno-argentina que registra
la historia, la que había estado a horas o minutos de estallar en una guerra en diciembre de
1978 y que no se había desactivado.
Antes del desembarco argentino del 2 de abril de 1982 en Falkland-Malvinas, se tuvo

información respecto de movimientos militares argentinos inusuales y la revista bonaerense
Siete Días anunció en un extenso artículo tipificado como Periodismo de Anticipación y titulado
Argentina recupera las Islas Malvinas, el detalle de aquella operación militar que se materializa-
ría poco tiempo después.
185 Gallardo Puelma, op. cit., pp. 153-177.

331
Capítulo 21
El desembarco argentino sorprendió no solamente a los británicos, sino que a todos en

el mundo, incluyendo a muchos analistas chilenos, quienes equivocadamente asumieron que los
preparativos militares argentinos anunciaban el ataque a Chile. Pero las palabras del general Gal-
tieri, presidente del facto de la Argentina, el mismo día de su exitosa operación militar anuncian-
do que Chile era el próximo objetivo, corroboradas por la apreciación del ex Canciller argentino
Camilión antes citado, minimizaron ese error: solamente se habían equivocado en el orden de la
secuencia de las iniciativas militares que tenia planeadas el régimen del general Galtieri.
El Trabajo de prospectiva
Así entonces, el mismo día 2 de abril de 1982 un grupo de analistas se avocó a la tarea
de presentar un análisis prospectivo metodológicamente elaborado, que señalara el curso y
desenlace más probable de los graves acontecimientos que se habían desencadenado. El futu-
ro del conflicto argentino-británico era para Chile, literalmente, vital.
A continuación, presento la esencia de dicho trabajo, producido en 24 intensas horas y

bajo la enorme presión psicológica de conocer las consecuencias de errar, dado que la nación
estaba, una vez más, en peligro de enfrentar una guerra.
Primeramente, cabe señalar que en un equipo de apoyo monitoreaba los teletipos, ra-
dio y televisión, nutriendo constantemente al grupo de analistas con información previamente
filtrada, durante todo ese día, con el objeto de cubrir la fase de la primera A de la inteligencia
(Adquisición de la información), dejando al grupo solamente la fase de la segunda A (Análisis).
Así, tempranamente, se supo del anuncio británico de enviar una fuerza embarcada para recu-
perar el archipiélago, haciéndose eco de la indignación y el fuerte sentimiento nacionalista que
brotó espontáneamente en la población del Reino Unido.
De este modo, se estableció como un evento de probabilidad total (hecho cierto) que
Gran Bretaña dispondría del zarpe de una flota al teatro de operaciones.
Luego, atendiendo al tiempo que tomaría desde ese momento hasta la llegada de
dicha flota a la zona de conflicto y a los esfuerzos estadounidenses, europeos y de los organis-
mos internacionales, principalmente, por buscar en ese intertanto una salida pacífica a la crisis,
quedó establecido el primer escenario probable, escenario A: Negociación Sin Enfrentamiento
Armado.
Vía brainstorming se estableció que cuando la escuadra expedicionaria inglesa final-

mente llegara a la zona del conflicto, además de prevalecer el escenario A por un corto tiempo,
quedaba determinado un conjunto de escenarios posibles y mediante deliberación se llegó a
considerar como probables tan solo cuatro escenarios más:
1) Escenario B: Bloqueo Naval.

2) Escenario C: Enfrentamiento Naval Limitado.
3) Escenario D: Enfrentamiento Naval a Gran escala.
4) Escenario E: Recuperación Militar de las Islas.
332
CASOS
Simplemente, se descartaron aquellos escenarios considerados de muy baja probabili-

dad. El riesgo es obvio, pero el objetivo es estrechar el rango de lo posible y pasar a un número
limitado de escenarios más probables, porque el decisor también sabe que cualquier cosa pue-
de pasar. Se trata de inferir analíticamente el escenario que con mayor probabilidad ocurrirá.
¿Qué otros escenarios posibles existían? Pues, que las islas pasaran a ser temporalmente admi-
nistradas por la ONU, por ejemplo; o por la OEA; etcétera.
En la inclusión de los escenarios Bloqueo Naval, Enfrentamiento Naval a Gran Escala

y Recuperación Militar de las Islas se ocupó explícitamente el método de analogía histórica,
pasando revista a los acontecimientos de ese tipo de la historia moderna. Así entonces, estos
cinco escenarios eran los que tenían más sentido en función de (a) las consideraciones raciona-
les, (b) los objetivos organizacionales de las grandes burocracias involucradas y (c) los objetivos
personales de los principales decisores (primera ministra del Reino Unido, Margaret Thatcher;
almirante, John Woodward; presidente de Argentina, general Leopoldo Galtieri y gobierno de
Estados Unidos).
Luego se desagregaron las posibilidades que surgían de cada escenario, en formato de

diagrama de árbol. Las negociaciones podrían fructificar en un arreglo pacífico. Las fuerzas que
el Reino Unido sacaría de Europa debían ser considerables y, en consecuencia, un flanco de la
OTAN quedaría seriamente debilitado (en plena Guerra Fría con la Unión Soviética), lo que evi-
dentemente sería motivo de preocupación para la entonces Comunidad Económica Europea
(CEE), para Estados Unidos y, por ende, objeto de las presiones diplomáticas del caso para evitar
un enfrentamiento entre dos potencias occidentales.
Ese eventual acuerdo pacífico se resume en esta presentación como Arreglo Tipo 1, el
que podía tener dos resultados: (a) que el archipiélago quedara bajo soberanía argentina o (b)
que quedara bajo soberanía del Reino Unido.
A continuación había que analizar los posibles resultados de los restantes cuatro es-
cenarios, cuyo factor común era que contenían violencia en grado creciente (B, C, D, E). Por lo
tanto, había que buscar un método simple para estimar por adelantado el resultado de algo tan
incierto como el desenlace de una guerra.
Empeoraba las condiciones de análisis el hecho que dicha guerra no se había inicia-
do, por lo tanto, esta parte del ejercicio se trataba casi simplemente de adivinar. Los analistas
hicieron parecido: se apostó por extrapolar una tendencia histórica: los británicos han ejercido
el dominio naval por siglos y, aunque con derrotas tácticas propias de las vicisitudes de toda
guerra, han terminado con la victoria estratégica.
La misma experiencia guerrera se considero válida para las fuerzas militares de des-
embarco. Gran Bretaña tenía más historia guerrera que Argentina y, no habiendo elementos
para un mejor análisis, simplemente cabía extrapolar el pasado y suponer que si se materia-
lizaban los escenarios violentos, ganarían los ingleses (el desarrollo de la guerra demostró
que este supuesto, aunque resulto finalmente verdadero, era más feble de lo que se pensó
inicialmente).
333
Capítulo 21
Sin embargo, los escenarios B Bloqueo Naval, C Enfrentamiento Naval Limitado y D En-
frentamiento Naval a Gran Escala, aún con triunfo o ventaja inglesa, permitían los mismos dos
resultados finales: soberanía argentina o soberanía británica, pues junto a los actos de fuerza
actuaban las líneas políticas. Si la crisis llegara a su fin producto de alguno de esos tres escena-
rios, sería necesariamente negociada, pero en circunstancias propias de actos de guerra, cuya
tipología fue caracterizada como Arreglo Tipo 2.
La posibilidad de que Londres se diera por satisfecha devolviendo el golpe para luego
negociar la entrega definitiva de esa colonia a Buenos Aires, no era en absoluto una opción des-
cartable. En cambio, si el objetivo fuese recuperar militarmente las islas mediante una opera-
ción anfibia y una campaña terrestre, la única alternativa posible atendida la hipótesis principal,
era que las islas volverían a ser parte de la soberanía inglesa.
El interés chileno por prospectar el resultado del conflicto anglo-argentino se daba en

función de las explícitas señales argentinas en cuanto a que la ocupación de las Islas Falkland-
Malvinas constituía solo un primer paso en la recuperación de todos los territorios que ese país
reclamaba como propios. Por esta razón, sea que como resultado de cualquiera de los tres tipos
de arreglo las islas quedaran bajo soberanía argentina o británica, era igualmente importante
evaluar las condiciones en que quedaba la capacidad militar argentina para dar el próximo
paso prometido: dirigir esa capacidad en contra de Chile.
Con este fin, se modeló tal capacidad en función de dos variables: el potencial físico
(equipo militar) y el espíritu (moral y voluntad guerrera). Del estado final de esas variables de-
pendía el peligro para Chile (la posibilidad que el presidente Galtieri materializara la segunda
fase de su plan).
- Si el arreglo era pacifico (Tipo 1) y las islas pasaban definitivamente a depender

soberanamente de Argentina, la variable potencial físico quedaba en su máximo
(intacto), al igual que la variable espíritu.
- Si el arreglo era también del Tipo 1, pero la soberanía final de las islas resultaba
británica, el potencial físico quedaba intacto y el espíritu humillado.
- Si el arreglo era resultado solamente de acciones navales (Tipo 2) y la soberanía

resultante era argentina, el potencial físico variaría desde el simple gasto, pa-
sando por pérdidas crecientes, hasta llegar a un desastre militar en el caso de
materializarse el escenario de Enfrentamiento Naval a Gran Escala (recuerde el
supuesto básico: triunfo ingles), pero el espíritu sería bueno.
- Si por el contrario, producto de un arreglo Tipo 2, el Reino Unido (UK) recuperaba

la soberanía sobre las islas, el potencial físico argentino variaría dentro del mis-
mo espectro, pero el espíritu sería de derrota.
334
CASOS
- Las cuatro posibilidades anteriores contienen en su seno combinaciones de las

dos variables (potencial físico y espíritu) que entregan alta probabilidad de que
Argentina quedara en condiciones de materializar su amenaza contra Chile.
- El escenario E es el que contiene la combinatoria que genera la menor proba-

bilidad de que Galtieri decidiera abrir otro frente militar. Este es un escenario
de reconquista y solo considera la posibilidad de soberanía británica. Se estimó
que la posibilidad de que después de tal reconquista el Reino Unido entregara
voluntariamente las islas a Argentina, tenían una probabilidad cercana a cero,
razón por la que fue descartada como opción. El tipo de solución final aquí es el
que impone el vencedor. Los analistas llamaron a eso Arreglo Tipo 3.
Esta fase del análisis concluyó con una evaluación de las consecuencias para Chile en
cada caso (una vez más, recuerdo al lector que la prospectiva debe orientarse a adelantar el
impacto del futuro avistado para nuestros propios objetivos, no es solamente acumular co-
nocimiento, sino para orientar nuestro propio proceso decisional en el juego). Como señalara,
el escenario E representaba el de menor probabilidad de un curso de acción militar argentino
sobre Chile.
Todo el análisis anterior tomó cuerpo en el diagrama de árbol que se presenta en el

Gráfico 21.1.
Gráfico 21.1
Escenarios en Diagrama de Árbol
335
Capítulo 21
Pues bien, la amplia visión de futuro había sido lograda y el espectro de lo más proba-
ble había quedado establecido. Se esperaba que uno de esos cinco escenarios sería el que se
materializaría y, en cada caso, las principales consecuencias para Chile habían sido identifica-
das, evaluadas y medido su riesgo en función de su probabilidad.
Pero, esos escenarios dependían de la voluntad británica. ¿Qué haría el Reino Unido?,
¿cuál de esos escenarios le convenía más? Al efecto de buscar una respuesta, los analistas ela-
boraron una matriz decisional modificada, en la que cada escenario se consideró una alternati-
va abierta al decisor británico, opciones que se sometieron a dos criterios de selección: bene-
ficio y costo.
Se consideró que el beneficio era fundamentalmente político y que el costo se mediría

como siempre: en dinero (costo logístico y de guerra). La utilidad de cada alternativa, entonces,
sería Beneficio Político menos Costo Logístico.
Utilidad para el Reino Unido = Beneficio Político menos Costo Logístico
De este modo, se llenó la matriz desde la perspectiva británica:
- Solo negociar implicaría un costo al establishment inglés (utilidad negativa: -2),

pero no tiene costo logístico.
- El bloqueo no es lo que esperaba el pueblo inglés como respuesta a la acción

argentina, pero es algo (cero beneficio político). Una escuadra en bloqueo a dis-
tancia tan grande implica cambio de tripulaciones y abastecimiento permanen-
te (costo logístico: 1). Esta opción resultaba entonces con utilidad negativa tam-
bién: -1.
- Un enfrentamiento naval, sea limitado o a gran escala, se considero igualmente

beneficioso para los ingleses en términos políticos (+2) y de cero costo logístico
(en la guerra misilística, unos misiles más o menos no hacen la diferencia). Así,
estas alternativas tenían utilidad positiva: +2.
- Finalmente, la recuperación militar de las islas reportaría el máximo bene-

ficio político a Londres (+4) y un costo de guerra importante (+2). Utilidad
de +2.
Como hemos visto, realizadas las restas del caso, se concluye que las alternativas Nego-
ciación (sin enfrentamiento) y Bloqueo tienen una utilidad negativa (menos dos y menos uno,
respectivamente). Nadie emprende negocios para perder y estas dos opciones reportarían a los
ingleses una pérdida neta. Un decisor racional las descartaría.
336
CASOS
Inglaterra iría en busca de un Enfrentamiento Naval Limitado, de un Enfrentamiento

Naval a Gran Escala o derechamente de la Recuperación Militar de las Islas (con utilidad de +2
cada una de estas tres opciones).
De todas las decisiones que podría adoptar Londres, el análisis apuntaba a que sola-
mente tres eran las más probables. De los cinco escenarios del Grafico 21.1, los dos primeros
habían quedado descartados con esta simple matriz.
Los analistas ya creían saber lo que harían los ingleses. Ellos harían una de las tres cosas
ya señaladas. Pero, ¿qué harían los argentinos? Respuesta: aquello que le resultara más benefi-
cioso, tal como los ingleses.
Por otra parte, la probabilidad de un curso de acción debe estar correlacionada con la
utilidad que se espera reporte.
Había que imaginar, a continuación, los cursos de acción que tenía Argentina a su dis-
posición:
- Ante la reacción británica, inesperada en Buenos Aires (Londres respondió a la

sorpresa estratégica propinada por Argentina con esta otra de inmediato), una
posibilidad era retirar las fuerzas militares del archipiélago. Había tiempo para
ello y los caminos de la diplomacia podrían permitirlo.
- Otra posibilidad era lo opuesto: reforzar las islas y convertirlas en fortalezas ar-
gentinas. Llevar tantas fuerzas terrestres, navales y aéreas como se pudiese y en-
frentar así la crisis (esto se bautizó como Enfrentamiento Tridimensional).
- Entendiendo que las dos opciones anteriores eran extremas, se pensó en un

curso de acción inmediato. Si Argentina quería resolver militarmente con Chile
su diferendo austral, necesitaría su flota y sus almirantes también deben haber
calculado el riesgo de enfrentarse con una escuadra naval inglesa. Cuando en la
batalla aeronaval de Midway, el Japón perdió sus portaviones, perdió a su vez la
iniciativa estratégica y convirtió cada isla en un portaviones imposible de hundir
(claro que no se movían, de modo que Estados Unidos quedó en condiciones
de elegir sus objetivos). Aunque los norteamericanos necesitaron ocupar muy
pocas para llegar a su objetivo (Japón), cada isla en que desembarcaron resultó
un infierno.
La analogía histórica pareció aplicable. De modo que la opción de fondear la flota, man-
tenerla a buen recaudo en el continente y reforzar las islas constituyó el tercer curso de acción
a considerar. Además, las restricciones políticas de la guerra que eventualmente se produjera,
hacían muy poco probable una extensión de las hostilidades más allá de las islas en cuestión.
De manera que la flota en el fondeadero tendría, además de la protección militar pertinente,
una protección política que volvía improbable un intento inglés por destruirla en puerto.
337
Capítulo 21
Recapitulando, los analistas concluyeron que los argentinos adoptaron uno de los si-
guientes tres cursos de acción:
1) Retiro Militar Total.

2) Enfrentamiento Tridimensional.
3) Retiro Naval y Fortalecimiento Militar de las Islas.
¿Cómo evaluar su conveniencia para identificar la más rentable? Se decidió cruzar es-
tos cursos de acción de Argentina, con los cinco grandes escenarios o alternativas a disposición
de Gran Bretaña (posibilidades de Gran Bretaña). Se obtuvo así la matriz de pagos de Argentina.
Figura 21.2
Matriz de Pagos de Cada Curso de Acción Argentino Frente a Cada Posibilidad Británica
POSIBILIDADES DE GRAN BRETAÑA
Recuperación de
Ataque naval
Ataque naval
Negociación
ARGENTINA
gran escala
CURSOS DE
ACCIÓN DE
limitado
Bloqueo
las islas
POSICIÓN DESDE LA QUE SE ESTARÍA
Retiro militar MM MM MM R MB
total -2 -2 -2 0 +2
DISPUESTO A NEGOCIAR
Enfrentamiento MB B B MM MM
tridimensional +2 +1 +1 -1 -2
Retiro naval y
fortalecimiento MB MB MB MB B
militar de las +2 +2 +2 +2 +1
islas
Escala: MM : Muy Malo

M : Malo
R : Regular
B : Bueno
MB : Muy Bueno
338
CASOS
Nota respecto de la escala utilizada
Primeramente, se utilizó la escala cualitativa (de Muy Bueno-MB- a Muy Malo-MM-),

respondiendo a la idea general de impacto que surgía de la discusión (método deliberativo). Fe
más tarde que se procedió a transformar la escala cualitativa a una cuantitativa, para apreciar
mejor el problema y aprovechar las facilidades de comunicación del lenguaje matemático (una
tabla con números es más expresiva que con palabra o letras).
Tener la matriz de pagos a la vista parecía todo lo que se podía hacer, lo que no permi-
tía concluir otra cosa más que, aparentemente, el tercer curso de acción sería el más rentable,
pero bien podría no serlo (por ejemplo, en el caso de que el Reino Unido fuera a recuperar mili-
tarmente las islas y nada menos que eso le fuese aceptable, caso en que resultaría más rentable
para Argentina el retiro, con utilidad de +2).
Solamente se podría calcular la utilidad esperada de cada uno de los tres cursos de
acción si se pudiera calcular la probabilidad de que Inglaterra optara por cada una de sus cinco
posibilidades.
Esas probabilidades pueden determinarse si se acepta que existe una correlación entre
la utilidad que reporta a Gran Bretaña cada posibilidad y la probabilidad de adoptar esas posi-
bilidades como cursos a seguir. Parece lógico, y se estimó lícito obtener las probabilidades de
ese modo.
Recordemos que la Matriz 21.1 entregó la utilidad de cada posibilidad: existía una op-
ción evaluada con -2, una con -1 y tres opciones con utilidad +2. Por lo tanto, los ingleses asig-
narían prioridad en proporción directa a la utilidad que percibieran en cada opción y, por ende,
el peso de cada opción será inversamente proporcional a su ubicación en el ranking. Suena
complicado pero es muy simple, dibujado se entiende perfectamente:
Entonces, el método de correlación permitió calcular la probabilidad de cada posibili-

dad británica:
339
Capítulo 21
Se estableció así la probabilidad de cada posibilidad británica en función de esos pe-

sos y se anotaron sobre la matriz 21.2. Con la matriz de pagos y las probabilidades, los analistas
se habían colocado en condiciones de aplicar la Teoría Decisional Estadística y calcular el Valor
Esperado de la Utilidad para Argentina, de cada uno de sus cursos de acción (Utilidad Espera-
do). La matriz 21.3 arroja los siguientes resultados:
Matriz 21.3
Matriz de Cálculo de la Utilidad Esperada De Cada Curso de Acción Argentino
PROBABILIDAD
DE C/
POSIBILIDAD 1/18 2/18 5/18 5/18 5/18
POSIBILIDADES DE GRAN BRETAÑA
Recuperación
Ataque naval
Ataque naval
Negociación
gran escala
de las islas
Argentina
Cursos de
limitado
Bloqueo
acción
MM MM MM R MB
Posición desde la que
se estaría dispuesto a
UE= -1/3
Retiro militar total
-2 -2 -2 0 +2 -1
negociar
Enfrentamiento MB B B M MM UE= -1/3

tridimensional +2 +1 +1 -1 -2 -1
Retiro naval y
fortalecimiento
MB MB MB MB B UE= 5/3
+2 +2 +2 +2 +1 5
militar de las islas
Nota de Cálculo:
VE (Retiro Militar Total) = -2(1/18) -2(2/18) -2(5/18) +0(5/18) +2(5/18) = -1/3
340
CASOS
Simplificando (multiplicando por 3 cada Utilidad Esperada-UE-), se obtiene que las uti-
lidades esperadas son -1, -1 y +5, respectivamente.
Se obtuvo la utilidad esperada de cada curso de acción (para Argentina). Se observa

que el curso de acción que le reportaría la mayor utilidad a Argentina sería el de retirada naval
y el fortalecimiento militar de las islas (seis veces mayor utilidad que las otras dos alternativas
consideradas y única opción con rentabilidad positiva).
Cabía suponer entonces que, como decisor racional, Galtieri debería adoptar ese curso
de acción.
Los analistas volvieron finalmente a concentrarse en los ingleses. Sus analistas de inte-
ligencia, detalles más, detalles menos, deberían concluir lo mismo que se ha expuesto aquí. Por
lo tanto, de las tres posibilidades rentables, deberían descartar las dos que implicaban enfren-
tamientos navales, porque Argentina fondearía su flota. Por descarte, en consecuencia, solo
quedaba una posibilidad: recuperar las islas mediante una campaña terrestre, pasando por una
operación de desembarco.
Así entonces, el panorama que presentó todo este ejercicio prospectivo se podía resu-
mir como sigue a continuación:
El escenario de mayor probabilidad de ocurrencia era que Gran Bretaña enviara a las
Falkland-Malvinas una fuerza de tarea y una tropa embarcada con el fin de recuperar militar-
mente las islas. Argentina, por su parte, no presentaría batalla naval, pero pondría en lucha
fuerzas terrestres y aéreas significativas, en cantidad suficiente como para tener probabilidad
de éxito. Se estimó, con fundamento en razones históricas, que el Reino Unido ganaría la guerra
y que Argentina sufriría la pérdida de sus medios militares y aéreos empeñados.
Siendo este el escenario más probable, cabía esperar que el general Galtieri quedara
imposibilitado de abrir otro frente y la probabilidad de guerra con Chile sería baja.
Consecuentemente, la diplomacia chilena debía favorecer una línea política de neutra-

lidad e insistir en su empeño por solucionar el diferendo con Argentina por la vía pacífica para
desactivar definitivamente la larga crisis bilateral.
Hay que hacer notar que los restantes escenarios, aunque de menor probabilidad, con-
llevan un alto riesgo de ulterior ataque argentino a Chile. Ya hemos visto que la relación entre
prospectiva y planificación prescribe que tales escenarios deben cubrirse con la planificación
de contingencias, ya sea (a) para evitarlos, o (b) para morigerar su impacto.
Reflexiones acerca del rol de la metodología prospectiva en el caso de las

Falkland-Malvinas.
Mediante el uso de metodologías de análisis y técnicas de prospectiva, el grupo de

análisis pudo predecir acertadamente:
341
Capítulo 21
- El curso de acción británico.
- El curso de acción argentino.
- El resultado final del conflicto.
- Las consecuencias para Chile.
Lo anterior es un logro magnífico. Se obtuvo con profesionales expertos y debidamen-

te capacitados en metodología prospectiva, sin más tecnología que lápiz y papel, y sin más
plazo que un día.
Los métodos utilizados en el análisis fueron los siguientes:
- Diagrama de árbol.
- Opinión de expertos (los analistas).
- Método deliberativo.
- Monitoreo.
- Perfiles psicológicos (Galtieri y Thatcher).
- Modelación.
- Escenarios.
- Perspectivas múltiples.
- Definición y ponderación de variables (de MB a MM; Sistema Argentina definido

en función de 2 variables: espíritu y potencial militar).
- Matriz decisional modificada (identificó las posibilidades más probables de Gran

Bretaña).
- Matriz de pagos de Argentina (cursos de acción versus posibilidades).
- Correlación.
- Analogía histórica (modelo informal).
- Extrapolación de la tendencia (modelo informal).
- Teoría Decisional Estadística.
342
CASOS
Se visualizaron así las consecuencias para Chile en el escenario más probable. Esta
podría constituir información válida para ilustrar una DECISIÓN. (Predominio del actor racional,
que decide en presencia de incertidumbre, optando por futuros probabilísticamente evalua-
dos (concepto de riesgo).
Hubo una falla en el proceso analítico (Groupthink):
La comunión cultural de los analistas (chilenos) impidió identificar el ruido de sus fil-
tros psicológicos. Ello significó sobreestimar la capacidad militar británica y puso en serio ries-
go la validez des escenario más probable. No era en verdad tan probable, era el más probable
(de hecho se materializó), pero no por un margen tan amplio, pues Argentina no estuvo lejos
de ganar la guerra.
CASO Nº 4: La Segunda Guerra del Golfo Pérsico-2003.

En marzo de 2003, Estados Unidos presionaba y amenazaba al régimen iraquí de Sa-

ddam Hussein, oportunidad en que, como ejercicio académico, se desarrolló un análisis pros-
pectivo de la crisis con alumnos del primer Curso de Alto Mando 2003 en la asignatura Pros-
pectiva y Decisión de la Academia Nacional de Estudios Políticos y Estratégicos (ANEPE) , Chile.
A continuación se presenta el caso en comento.
El Trabajo de Prospectiva
Para comenzar, se elaboró un diagrama de árbol con las posibilidades que a la fecha
se apreciaban, identificándose un restringido conjunto de estados finales, que se repetían en la
medida que las extensas bifurcaciones se iban cerrando.
Sobre dicho árbol, se estimó que lo más probable era que hubiese guerra.
Se identificaron los posibles cursos de acción de Chile frente al esperado ataque militar
de Estados Unidos, encabezando una coalición contra Irak, para luego cruzarlos en formato
matricial con las posibilidades identificadas a través del árbol decisional, identificando en ella
los estados más probables (celdas oscurecidas en la matriz 21.4).
Luego, se completó la matriz, evaluando en cada caso el impacto de la decisión chilena

en la relación con Estados Unidos, ya que a esa fecha estaba a punto de formalizarse el Tratado
de Libre Comercio con dicho país. Así, la actitud de Santiago era monitoreada muy sensible-
mente en Washington. Si Chile quería pasar a un status de mayor cercanía con Estados Unidos,
ese país esperaba una prueba política y esta era la ocasión.
Entonces la Matriz 21.4 es en verdad la matriz de pagos de Chile en sus relaciones con
EE.UU.
343
Capítulo 21
Como se puede apreciar en la Matriz 21.4, se estimó que lo más probable es que hubie-
ra guerra y que ella derivara en: (a) ya sea una ocupación precaria de Irak (como lo que ocurrió
en Vietnam) o (b) en una democracia al final de un ciclo de ocupación y transformación de las
estructuras políticas de Irak.
Por otra parte, la línea política del gobierno chileno (Ricardo Lagos Escobar) hacía que
los cursos de acción más probables fueran el Nº 3 Neutro Pasivo y el N º4 Neutro Crítico a Estados
Unidos, con una evaluación muy negativa. En todo caso, de los cuatro cursos de acción con
probabilidades de materializarse, solamente uno (Apoyo Político a Estados Unidos) era rentable,
pero era el menos probable de los cuatro. De manera que lo más racional era esperar un dete-
rioro del vínculo político entre Chile y Estados Unidos.
Consecuentemente, se le agregaron las dos últimas filas de la matriz (cursos de acción

A y B): Chile podría mejorar el puntaje de su relación con ese país colaborando de algún modo
en áreas de interés estratégico para Norteamérica. Pero, si tampoco Chile participaba en alguna
iniciativa de esta naturaleza, seguiría sumando puntos negativos (profundizando el deterioro
bilateral)
Matriz 21.4
Matriz de cursos de acción de Chile frente a ataque militar de Estados Unidos a Irak
Resultados SIN GUERRA CON GUERRA

para EE.UU.
Nueva Crisis
Nueva crisis
Democracia
Democracia
Continúa la
Continúa la
Ocupación
precaria
crisis
crisis
CC.AA.
de Chile
(1) Alianza con EE.UU. 6 6 7 6 7 7 7

(2) Apoyo político a
EE.UU.
6 6 6 6 6 6 6
(3) Neutro pasivo -2 -3 -1 -4 -4 -4 -4

(4) Neutro crítico a EE.UU. -3 -4 -2 -5 -5 -5 -5
(5) Oposición política a
EE.UU.
-4 -4 -5 -6 -6 -6 -6
(A) Participación
posguerra
+4 +3
(B) No participación
posguerra
-1 -1
Escala: -7 a 7
(2), (3), (4) y (5) son los CC.AA. que constituyen el espectro más probable de alternativas decisionales de Chile.
344
CASOS
Estados Finales
Los estados finales identificados en el árbol fueron:
- Continúa la crisis.
- Nueva crisis.
- Ocupación extranjera en control precario sobre Irak.
- Democracia en Irak.
A dichos estados a los que se podría llegar a través de las siguientes circunstancias:
- Sin guerra.
- Guerra de corta duración.
- Guerra prolongada.
- Fiasco militar aliado.
Consecuencias para Chile
Chile podía optar entre varios cursos de acción.
A) Antes y/o durante la guerra:
- Alianza con Estados Unidos.

- Apoyo Político a Estados Unidos.
- Neutralidad Pasiva (silencio y votos de abstinencia en ONU).
- Neutralidad crítica a Estados Unidos.
- Oposición política a Estados Unidos.
B) Después de la Guerra:
- Participar en operaciones multilaterales de posguerra junto a Estados Unidos.

- No participar en operaciones multilaterales de posguerra junto a Estados Uni-
dos.
Conclusiones:
1) El apoyo político a Estados Unidos apareció como el curso de acción más rentable.
2) Una neutralidad pasiva es más rentable que una neutralidad crítica hacia Estados
Unidos.
3) La diferencia en rentabilidad entre neutralidad pasiva y apoyo político a Esta-

dos Unidos es enorme. Esto sugiere la conveniencia de inventar un curso de
acción intermedio, que al menos deje la rentabilidad en torno al valor cero
345
Capítulo 21
(envío de un buque hospital, condena a declaraciones iraquíes de alto tono,

etcétera).
4) La participación en iniciativas multilaterales de posguerra son significativa-

mente rentables (mantenimiento de la paz, reconstrucción, apoyo humani-
tario, etcétera). Consecuentemente, una unidad formal de análisis debería
(si no fuese un ejercicio académico), recomendar que se planifique en ese
sentido.
El caso presentado resultó bastante certero, los acontecimientos ulteriores lo demos-

traron. Respecto a Chile, muy pronto participó activamente en una fuerza multinacional en
Haití, colaborando en un área de interés e influencia de Estados Unidos.
CASO N° 5: Futuro de la Intervención Militar Aliada en Afganistán, 2001.

Los islamistas talibanes habían tomado el poder en Afganistán en 1996, vinculándose

al terrorismo internacional. Luego del ataque contra la ciudad de Nueva York en septiembre de
2001, Estados Unidos y sus aliados intervinieron militarmente en ese país. Las acciones bélicas
comenzaron el 7 de octubre de 2001, y ya en diciembre de ese año ejercían el control sobre la
mayor parte del territorio afgano.
Inmediatamente después del atentado contra las Torres Gemelas, comenzó la actividad
política y las señales militares que hacían visible un pronto ataque norteamericano al régimen
talibán afgano. Eso se daba por sentado. El asunto, en términos prospectivos, era qué clase de
conflicto sería y cuál sería el escenario un año después (vale decir el 2002).
Un ejercicio académico del autor presenta a continuación tal análisis, realizado antes
del inicio de las hostilidades. Primeramente se intentó aplicar el método de analogía histórica,
pero a poco se descartó, en función de las inéditas características del terrorismo moderno. Más
tarde, y como método alternativo, se optó por construir un escenario FAR.
El resultado fue bastante certero y el escenario planteado para el año 2002, seguía
siendo válido el 2006.
El Trabajo de Prospectiva
1. Utilidad de conocer el pasado
Hasta aquí hemos visto la historia, una trayectoria de hechos registrada hasta hoy. Co-
nocer el pasado debería servir, al menos, para tres cosas:
346
CASOS
a) Para entender la naturaleza de los fenómenos sociales por la vía de identificar los
factores comunes que ayuden a construir una teoría. Disponiendo de una teoría,
podemos dejar de lado la casuística e inferir de antemano el desarrollo futuro de
otros procesos, a la luz de los isomorfismos estructurales identificados en nues-
tro constructo teórico.
b) Para trabajar sobre la base de la comparación. Podemos intentar la búsqueda de

una correlación significativa del caso que nos ocupa, con otros acontecimientos
históricos semejantes. Esto es, trabajar por analogías: lo que hoy pasa en un lugar
tiene las mismas características de lo que pasó ayer en otro (o el mismo) lugar.
No sabemos como terminará esto, pero sí sabemos cómo terminó aquello; y si es
cierto que son casos análogos, entonces podemos asignar una buena probabili-
dad a la posibilidad de que el desarrollo futuro de lo que hoy ha acontecido, se
asemeje a lo de aquello (ayer).
c) Por último, disponer de un registro histórico nos ha significado un esfuerzo de

monitoreo que necesariamente nos ha ilustrado acerca de los distintos aspec-
tos del problema, lo que nos habilita, aun considerando todas las restricciones y
debilidades connaturales a este tipo de análisis, para especular sobre el curso fu-
turo de los acontecimientos de mejor forma que si no tuviéramos conocimiento
alguno del asunto.
No obstante, cada uno de estos beneficios, tiene limitaciones importantes. La pri-

mera limitación es que la teoría no es verdad, es un modelo, en términos kantianos es el
nómeno inferido desde el fenómeno. Segundo, el uso de analogías conlleva el riesgo (muy
usual) de tomar dos casos que no son en verdad similares y convertirnos en víctimas de
nuestras propias preconcepciones. Finalmente, el no disponer de un marco teórico que
contribuya a la comprensión de los hechos y posibilite la comparación de acontecimientos
de hoy con los de ayer, o los de ayer entre sí, nos deja con un margen amplio e incómodo
de incertidumbre.
Estamos intentando aprovechar el conocimiento del pasado para inferir y/o decidir
acerca del futuro. Queremos aproximar una visión prospectiva, con la idea de obtener una res-
puesta por adelantado de acontecimientos futuros.
2. El Futuro
Situémonos en un escenario desfavorable y supongamos (sin mucha dificultad,

por cierto) que nuestra teoría es pobre y que las analogías disponibles no resultan verosí-
miles.
Hay factores por considerar y varias teorías dispersas por utilizar, pero ninguna nos
lleva con certeza a predecir el futuro. Respecto al uso de analogías, parece difícil encontrar
en la historia un asunto tan complejo, global y peligroso como lo es el terrorismo. La guerra
bacteriológica se aplicaba ya en el sitio de ciudades amuralladas, al lanzar animales putre-
347
Capítulo 21
factos a su interior. Lo peor que ocurría era que la peste matara a todos sus habitantes, pero
había más ciudades. Hoy, sin embargo, apreciamos, con justificado temor, que nuestra nave
espacial tierra es la única que tenemos, no hay más, y entre nosotros existen personas que
pueden destruirla. Una pandemia global o una locura nuclear constituyen posibilidades no
comparables con las grandes tragedias humanas conocidas, por ende, tal vez no convenga
forzar el modelo analítico de analogías para predecir el comportamiento futuro del nuevo
terrorismo.
Todo lo anterior nos inhabilita para trabajar con el concepto de riesgo, es decir,
con posibilidades bien establecidas y probabilidades asignadas a cada una. No estamos
en condición de cuantificar, ni siquiera aproximadamente, el riesgo. Se sugiere pues, asu-
mir el caso en una situación de incertidumbre. Que sea este nuestro punto de partida, el
peor.
¿Qué puede suceder? Especulemos, pero metodológicamente.
Un buen método es imaginar las variables claves o estructurales, sobre las cuales po-
dremos construir (imaginar) algunos escenarios, entre los cuales seleccionaremos el que a
nuestro juicio sea el más probable.
Consideremos cuatro variables, a saber:
- Terrorismo (T): podemos imaginar un universo de cinco estados posibles para esta
variable, con matices en sus situaciones de borde o limítrofes entre sí. Esos estados
son:
(T1) Inexistente: no hay terrorismo, de algún modo se le pone fin.
(T2) Insignificante: medido en sus distintas formas (número de atentados,

cantidad de víctimas, tipo de ataque, etcétera), el terrorismo no es una amenaza
importante.
(T3) Significativo: constituye una amenaza seria y se practica con frecuencia

(ataques a ciudades, grandes explosiones, atentados muy ambiciosos, casi exclu-
sivamente utilizando medios convencionales).
(T4) Muy significativo: de amplio espectro de medios empleados, intenso en

el uso de recursos no convencionales y su nivel, objetivamente medido, es muy
significativo.
(T5) Catastrófico o masivo: terrorismo nuclear; químico y biológico a gran

escala.
- Intervención Militar Aliada (I): aquí identificamos tres posibilidades.
348
CASOS
(I1) Se limita a una lección y finaliza: la acción militar aliada termina con el
retiro de las fuerzas, satisface objetivos de política interna y la guerra llega a su
fin.
(I2) Escalada dentro de Afganistán: acción militar aliada en fases conocidas

(analogía) hasta llegar a disputar el control terrestre, pero siempre dentro de los
límites de Afganistán.
(I3) Se generaliza en Oriente: la situación anterior, en su límite, llega a que

la acción militar aliada se amplía con operaciones en contra de otros países de
región.
- Gobierno Talibán (G): esta variable pretende establecer los futuros posibles del
régimen afgano (Talibán). Éstos son dos:
(G1) Permanece: en el gobierno.
(G2) Termina: llega por alguno de los medios imaginables a su fin, pierde el
gobierno.
- Amplitud de la Guerra (A) los siguientes tres estados bastan para cubrir toda la
gama de posibilidades.
(A1) Aliados versus Talibán: logra mantenerse en una situación general

de aliados versus talibanes, aun considerando la intervención de otros actores
como las fuerzas afganas opositoras y los voluntarios extranjeros participan-
do en la guerra. Esta posibilidad cubre cualquier composición aliada luchando
contra el gobierno talibán, hasta el momento que den por terminadas sus ope-
raciones.
(A2) Occidente versus Islam: puede escalar a una guerra de características

culturales.
(A3) Guerra mundial generalizada: en este caso, también se puede lle-

gar a incendiar el mundo, situación en que se suman y mezclan conflictos
internacionales e interculturales, desembocando en una conflagración glo-
bal.
349
Capítulo 21
Matriz de futuros posibles
A continuación se presentan estas variables y sus posibles estados, en forma matricial:

Terrorismo Intervención Gobierno Amplitud de la
Militar Aliada Talibán Guerra
T I G A
T1 I1 G1 A1
Inexistente Se limita a lección y Permanece Aliados versus
finaliza Talibán
T2 I2 G2 A2
Insignificante Escala dentro de Termina Occidente versus
Afganistán Islam
T3 I3 A3
Significativo Se generaliza en Guerra Mundial
Oriente generalizada
T4
Muy significativo
T5
Catastrófico y
Masivo
3. Escenario más Probable
Se invita al lector a imaginar escenarios sobre la base de la matriz. Algunos parecerán

más probables que otros, no obstante todos son posibles. Algunos son catastróficos y otros
son optimistas. En definitiva, la calidad de una predicción acerca del desenlace de esta prime-
ra guerra del siglo XXI, será producto del ejercicio de las habilidades analíticas, de interpreta-
ción de eventos y percepción de tendencias, de juicios subjetivos y de niveles de ilustración.
Pero no hemos llegado hasta aquí para no terminar con este ejercicio prospectivo. Si-
gamos adelante con nuestro esfuerzo para indagar en los futuros posibles y seleccionar el más
probable.
La matriz permite generar combinaciones, sin adquirir modelos simplificados del fu-
turo, son, técnicamente, escenarios. Así, nos atrevemos a plantear que el escenario más pro-
bable, en un plazo aproximado de medio año, estaría dado por la siguiente combinación:
Escenario más probable a mediados del año 2002: T4; I1/2; G2; A1.
Esta nomenclatura se lee de la siguiente manera:
350
CASOS
Independientemente del curso de la guerra en el frente afgano, cabría esperar un au-

mento del terrorismo, pasando a ser muy significativo; la intervención militar aliada sería más
corta que prolongada, probablemente más que una incursión aleccionadora y ejemplificadora,
con operaciones terrestres y aéreas orientadas a obtener y mantener un cierto grado de con-
trol territorial a efectos de liberar zonas y disputar al talibán su dominio; régimen que en algún
momento debería caer y dar paso a otro tipo de gobierno; evitándose una escalada regional,
limitándose la guerra a acciones aliadas contra el talibán dentro de los límites del país afgano.
Se puede sacar más provecho de la presentación de las posibilidades en forma de ma-

triz, dibujando en ella los distintos escenarios. La matriz es un instrumento visual y resumido,
razones que la convierten no solamente en una buena y rápida técnica de análisis prospecti-
vo, sino que también en una excelente herramienta comunicacional, facilitando la discusión
grupal de las alternativas de un modo acotado, sin elucubraciones eternas sobre asuntos que
pueden ser tan etéreos como inútiles.
Así, es posible trazar distintas gráficas e identificar puntos de divergencia y de con-

vergencia en las opiniones que surjan de su libre discusión. Este proceso, en general, lleva a
mejorar la matriz y a profundizar el análisis en las materias divergentes, al tiempo que resulta
recomendable someter a otros juicios los puntos en que hay convergencia de opiniones o in-
cluso unanimidad, a efectos de descartar prejuicios doctrinarios, condicionantes culturales o
influencias de algún tipo dentro del grupo de analistas.
A continuación, se presenta en este ejercicio el escenario evaluado como el más pro-

bable, graficado en la siguiente matriz:
Terrorismo Intervención Gobierno Amplitud de la
Militar Aliada Talibán Guerra
T I G A
T1 I1 G1 A1
Inexistente Se limita a lección y Permanece Aliados versus
finaliza Talibán
T2 I2 G2 A2
Insignificante Escala dentro de Termina Occidente versus
Afganistán Islam
T3 I3 A3
Significativo Se generaliza en Guerra Mundial
Oriente generalizada
T4
Muy significativo
T5
Catastrófico y
Masivo
* Note que I1/2 se representa en el límite entre ambas celdas.
351
Capítulo 21
Escenario más probable 2002: T4; I1/2; G2; A1.
Finalmente, es claro que se puede trabajar con escenarios a plazos más mediatos so-
bre la base de esta misma matriz (o de una versión modificada), actividad creativa que plantea
interrogantes por responder, generando todo un abanico de posibilidades que amplía el pano-
rama al analista, escudriñando más allá de lo evidente.
CASO N° 6: Prospectando el Diferendo Entre Perú y Chile Sobre la

Delimitación Marítima y la Posición del Ecuador al Respecto.
En enero del año 2008 el Perú demandó a Chile ante la Corte Internacional de Justicia
(CIJ), por el límite marítimo entre estos dos países.
El Perú no reconoce el límite marítimo con Chile establecido mediante instrumentos

suscritos en 1952 y en 1954 por los países de la costa del Pacífico Sur (Chile, Perú y Ecuador),
los que fueron reconocidos desde entonces por las partes firmantes. Reclama un límite trazado
equidistante de las costas, pretendiendo de este modo aguas que han sido incuestionable-
mente chilenas. Tampoco reconoce el Perú la validez de las actas suscritas los años 1968 y 1969,
mediante las cuales se demarcó el referido límite.
Las implicancias estratégicas de esta querella son trascendentes:
a) El Ecuador podría seguir frente al Perú la misma suerte de Chile. El plantea-

miento peruano frente al tema es repetible ante el Ecuador, ello debido a que
los casos son iguales, sólo que uno está sometido ya a un proceso judicial. Plan-
teada la causa en La Haya por parte del Perú, tanto Ecuador como Chile reco-
nocieron de inmediato que sostenían posiciones comunes frente a un vecino
común, que busca alterar el statu quo por la vía de reinterpretar instrumentos
internacionales, desestabilizando con ello estructuras jurídicas y debilitando
confianzas políticas. Chile y Ecuador estrecharon vínculos de modo importante
frente al asunto.
b) Bolivia constató inmediatamente que la maniobra peruana significaba res-

tar factibilidad a su pretensión de obtener una salida al mar a través de un
corredor por Chile contiguo a la frontera con Perú. Lo anterior, porque si el
Perú logra su objetivo, sería virtualmente imposible que Bolivia volviera a tra-
tar el escenario del corredor. Los observadores recogen la idea generalizada
en el sentido que en ese caso Chile no quedaría en condiciones de volver a
disminuir superficie de aguas luego de haber perdido territorio marítimo. La
“confianza estratégica” de Bolivia hacia el Perú, si se me permite el término,
aparentemente se habría resentido.
352
CASOS
c) Sea cual fuere el resultado del litigio, el límite marítimo habrá de quedar san-
cionado incuestionablemente y habrá sido fijado por la Corte Internacional
de Justicia. Dos sellos para un mismo caso. Nunca jamás podrá Perú invocar
motivos jurídicos para revisar sus fronteras con Chile. Tantos esfuerzos por
mantener abierto un asunto por parte de Lima, habrán terminado por cerrar-
lo.
Si los estrategas limeños se preguntaron alguna vez “¿qué impacto negativo podría
acarrear para el Perú una revisión del límite marítimo con Chile?”, parece que se contestaron a sí
mismos: “Ninguno. Lo peor que nos puede suceder es que nada cambie”.
Como hemos podido apreciar, sin existir todavía dictamen respecto del asunto
técnico limítrofe por parte de la Corte Internacional, ya han cambiado tres cosas extre-
madamente importantes en América del Sur y todas ellas con impacto directo sobre el
Perú.
Las miradas quedaron puestas en el Ecuador: tendría que decidir entre pronunciarse
a favor de la posición chilena o a favor de la posición peruana, haciendo uso del amplísimo
repertorio de expresiones, silencios, gestos, actos, pausas y tiempos que proporciona la di-
plomacia.
El Ecuador tendría que evaluar costos y beneficios de cada opción. Chile y Perú, a su
turno, tendrían que poner sobre la mesa ecuatoriana sus mejores argumentos, probablemente
incluyendo también algunas promesas.
En términos académicos, el caso se presentó como una magnífica oportunidad de la-

boratorio para someter a una prueba real los métodos de análisis en el campo de la Prospectiva
Estratégica.
Rápidamente los alumnos de Ciencia Política de las asignaturas de Prospectiva y Pros-

pectiva Política que se impartían en las Universidades Gabriela Mistral y Tecnológica Metropo-
litana, respectivamente, se interesaron en tomar provecho del caso, ejercitar las técnicas apren-
didas y esperar por su desenlace en la vida real. Los resultados de esos trabajos de taller fueron
significativamente coincidentes. Presento a continuación ese ejercicio de prospectiva en su
resultado más frecuente.
¿Qué hará Ecuador?
Hará lo que más le convenga. El analista deberá considerar al Presidente y al Estado

como dos actores decidiendo bajo el Paradigma Decisional Racional y eligiendo el mejor curso
de acción dentro de un conjunto de alternativas.
353
Capítulo 21
Identificando alternativas ecuatorianas
- Apoyar abierta, expresa y totalmente la posición chilena, en todos los foros e

instancias posibles.
- Apoyar la posición chilena declarativamente, sin materializar actos jurídicos o

políticos que excedan la línea de las expresiones de empatía y gestos amistosos
ponderados cuidadosamente.
- Adoptar una posición “neutral activa”. Entregar apoyos cuidadosamente evalua-

dos a Chile y al Perú, abogando por el entendimiento regional y desplegando
acciones diplomáticas que no comprometan al Ecuador con una posición que
pudiese interpretarse como favorable a uno de los litigantes.
- Adoptar posición “neutral pasiva”. No ejecutar acciones de apoyo ni entregar ex-

presiones de soporte específico ni a Chile ni al Perú. Marginarse.
- Apoyar la posición peruana, declarativamente, sin materializar actos jurídicos o

políticos en su favor.
- Apoyar la posición peruana de modo decidido, expreso y total en todas las ins-
tancias políticas y jurídicas.
Identificando elementos de juicio del Ecuador
-Defensa de la integridad territorial del Ecuador
El Ecuador fija su límite marítimo con el Perú sobre el principio del paralelo, objetado
por Perú respecto de Chile. De imponerse la tesis peruana, podría replicarla ante Ecuador. A
Quito no le conviene esa posibilidad. Por el contrario, Ecuador se beneficiaría de un fallo de la
CIJ que ratifique el criterio del paralelo como límite marítimo internacional entre Chile y Perú.
La revisión de dicho criterio podría poner en riesgo el patrimonio marítimo ecuato-

riano y resultaría atentatorio contra la obligación de todo Estado de defender su integridad
territorial.
- Relación Ecuador – Perú
Las relaciones con el Perú son vitales para el Ecuador. Ambos Estados tuvieron tres
guerras en medio siglo y el poder nacional peruano es un factor principal en el ámbito de las
decisiones de política territorial del Ecuador.
354
CASOS
- Relación Ecuador - Chile
Chile es importante para Ecuador desde la perspectiva de los contrapesos y equilibrios

subregionales en su relación con el Perú.
- Estabilidad interna del Ecuador
La adecuada incorporación de la opinión pública y de la visión de las instituciones

fundamentales de la nación en la posición oficial del Gobierno ecuatoriano en una materia tan
sensible como lo es el tema de los límites con el Perú, es un factor de estabilidad interna que
todo actor racional debiese tomar en cuenta.
- Economía ecuatoriana
El impacto en la economía del Ecuador (considerando variables como intercambio,

inversión, riesgo y mercados) derivado de una decisión política de este tipo tendría que
constituir también un elemento de juicio ineludible a considerar por el decisor ecuatoria-
no.
- Relación Ecuador- Venezuela
El Presidente del Ecuador tiene estrechos vínculos políticos y personales con el

presidente de Venezuela. A su vez, el régimen “Bolivariano” de Venezuela los tiene con
el presidente de la nación bautizada como “Bolivia” en honor a Bolívar, héroe de la inde-
pendencia americana y figura inspiradora del gobierno venezolano presidido por Hugo
Chávez.
Ecuador y Bolivia son los únicos integrantes sudamericanos de la Alianza Bolivariana

para los Pueblos de Nuestra América (ALBA) de paternidad del presidente Hugo Chávez, acuer-
do que a la fecha del presente análisis (2010), canalizaba hacia esos dos países importante
ayuda venezolana.
Aquello que vaya en desmedro de Bolivia resulta del desagrado de Venezuela.

Lo que afecte al presidente boliviano Evo Morales, afecta al presidente venezolano Hugo
Chávez.
La propuesta peruana frustraría el anhelo boliviano del corredor (uno de los escenarios
que podrían proveer a Bolivia de un puerto en el Pacífico). Ambos impactos provienen, además,
de un Perú liberal, libremercadista, de alto rendimiento y reconocido defensor del modelo que
Chávez critica. O sea, tres razones para suponer que el Presidente Hugo Chávez vería con malos
ojos un Ecuador cercano a la posición peruana.
355
Capítulo 21
Matriz Decisional
Con seguridad el lector ya identificó el método que habrá de utilizarse: Matriz Deci-
sional.
Memoria de Cálculo de Pesos Específicos por método de determinación de orden
CRITERIO ORDEN PESO ESPECÍFICO
Integridad territorial del

6 6/21= 029
Ecuador
Relación Ecuador – Perú 5 5/21= 023
Relación Ecuador- Chile 4 4/21= 0.19
Estabilidad interna Ecuador 3 3/21= 0.14
Relación Ecuador- Venezuela 2 2/21= 0.10
Economía del Ecuador 1 1/21= 0.05
Suma 21 1.00=1.00
356
CASOS
Matriz Decisional del Caso

Criterios de
Estabilida Interna del

Ecuador - Venezuela
gridad territorial de
Defensa de la inte-
Selección
Ecuador - Chile
Ecuador - Perú
del Ecuador
PE
Economía
Relación
Relación
Relación
Ecuador
Ecuador
SO
SUMA
ES
PE
CÍ
FI
CO
Alternativas 0,29 0,23 0,19 0,14 0,10 0,05 1,00

7 -7 7 7 6 -2
Apoyo total a Chile 4,67
2,03 -1,61 1,33 0,98 0,60 -0,10
Apoyo declarativo a 3 -2 3 5 4 0
2,08
Chile 0,87 -0,46 0,57 0,70 0,40 0
-4 4 -3 -1 5 0
Neutralidad activa -0,45
-1,16 0,92 -0,57 -0,14 0,50 0
-5 3 -3 -2 -2 1
Neutralidad pasiva -1,76
-1,45 0,69 -0,57 -0,28 -0,20 0,035
Apoyo declarativo al -6 5 -5 -5 -4 2
-2,54
Perú -0,74 1,15 -0,95 -0,70 -0,40 0,10
-7 7 -7 -7 -6 2
Apoyo total al Perú -3,23
-2,03 1,61 -1,33 -0,98 -0,60 0,10
Escala: -7 a + 7
De la aplicación del método, los analistas concluyeron que muy probablemente Ecua-
dor apoyaría la postura jurídica de Chile.
Los únicos cursos de acción de rentabilidad positiva para Ecuador son los de Apoyo
Total y Apoyo Declarativo a la posición chilena.
Escenarios de contexto decisional para la Corte Internacional
Los grupos de análisis consideraron que la decisión de la CIJ tendría condicionantes

no solamente técnico-jurídicas, sino que su análisis sería función también de variables propias
de la Ciencia Política, tales como (a) intereses de las potencias predominantes en la región, (b)
precedentes para otros diferendos y (c) impacto sobre la estabilidad y paz en América.
Para construir la matriz Sectores/Factores que exige el Método FAR de Construcción de

Escenarios, los siguientes fueron los Sectores elegidos con mayor recurrencia por parte de los
grupos de análisis en las asignaturas antes indicadas:
- Interés de EE.UU
Los intereses estadounidenses en la región son evidentes. La pax americana en el con-

tinente debiese seguir siendo un objetivo suyo. La estabilidad en la costa oeste sudamericana,
357
Capítulo 21
donde los límites marítimos se han respetado por largo tiempo, según los instrumentos de
1952 y 1954 es importante para la superpotencia.
- Interés de Brasil
Los analistas supusieron que Brasil preferiría que no existiera un cerrojo marítimo pe-
ruano a un eventual corredor operado por Bolivia desde el interior del continente hacia el Pací-
fico, porque la producción brasilera occidental encontraría en dicho pasaje otra opción para sus
exportaciones al Oriente. Es del caso recordar que las conversaciones de 1974 entre el Presiden-
te chileno Augusto Pinochet y el presidente boliviano Hugo Banzer respecto de la posibilidad
del corredor, se llevaron a efecto en Brasilia, bajo los auspicios del presidente de ese país.
-Interés de Venezuela
Hugo Chávez no es un actor irrelevante en la política internacional. Habiéndose esta-

blecido una correlación entre Bolivia, Ecuador y Venezuela con sesgo contrario a la posición pe-
ruana, los alumnos decidieron considerar también el “Interés de Venezuela”, como una variable
en el modelo FAR que habrá de arrojar escenarios futuros.
-Interés de Bolivia
Bolivia proyecta su aspiración de acceder al Océano Pacífico a través de diferentes es-

cenarios, siendo uno de ellos y tal vez el de su mayor interés el del corredor por el norte de Chi-
le, inmediatamente al sur de la frontera con el Perú, en razón de la continuidad que le proveería
y porque ya Chile se lo ofreció en el pasado. El escenario de un corredor desembocando en
mar peruano no le puede resultar atractivo y la demanda limeña en tal sentido ha despertado
importantes reticencias en La Paz.
-Criterios en fallos de la Corte Internacional
La jurisprudencia transmitiría al caso planteado por el Perú frente a Chile, la sustancia

de los principios de la Corte de la Haya. Lo que se observó recientemente en el diferendo entre
Uruguay y Argentina debiese, según los grupos de análisis, marcar una pauta. En esa ocasión
la CIJ dictó la sentencia en función de factores medioambientales y procedimentales, en una
combinación que muchos especialistas calificaron como una fórmula para satisfacer a ambos
gobiernos. En esa misma línea de raciocinio, los estudiantes de prospectiva supusieron que la
CIJ no trataría en estricto derecho asuntos de naturaleza política, sino que fallaría atendiendo
todas las aristas del caso.
-Posición del Ecuador
El Ecuador no es un espectador desinteresado. Tiene opinión e intereses en juego, sus-

cribió los instrumentos que el Perú está ahora cuestionando luego de 50 años de acatarlos, y ha
sido notificado por la Corte Internacional de Justicia en función del eventual interés de Quito
en la interpretación y alcance de Convenios de los que Ecuador es signatario.
358
CASOS
- Fortaleza Jurídica de Chile
A los analistas les pareció del todo evidente que la fortaleza jurídica de las partes cons-
tituye una variable estructurante (un Sector en el método FAR de Construcción de escenarios).
Al medir la fortaleza de una de ellas se mide también la de la otra.
Matriz Sectores/Factores y escenarios optimista, pesimista y más probable
Interés de Interés de Interés de Posición del Interés de Criterios en Fortaleza

EE.UU. Brasil Venezuela Ecuador Bolivia Fallos de la Jurídica de
Corte Chile
U B V E M F C
Favorece el Favorece Favorece Apoyo total a Favorece Puramente Alta

Statu quo a posición a posición Chile a posición Jurídicos
chilena chilena chilena
U1 B1 V1 E1 M1 F1 C1
Indiferente Indiferente Indiferente Apoyo Indiferente Jurídico - Media

declarativo a políticos
Chile
U2 B2 V2 E2 M2 F2 C2
Favorece el Favorece Favorece Neutralidad Favorece puramente Baja

revisionismo a posición a posición activa a posición políticos
peruana peruana peruana
U3 B3 V3 E3 M3 F3 C3
Neutralidad
pasiva
E4
Apoyo
declarativo al
Perú
E5
Apoyo total
al Perú
E6
Escenarios
OPTIMISTA U1 B1 V1 E1 M1 F1 C1
MÁS PROBABLE U1 B1 V1 E1/2 M1 F2 C1
PESIMISTA U3 B3 V3 E3 M3 F2 C2
359
Capítulo 21
Como se puede apreciar, los estudiantes estimaron que el escenario más probable es
el de Chile sosteniendo una buena posición jurídica, terceros actores apoyándola y la CIJ asu-
miendo que su ámbito de acción y específicamente frente a la demanda presentada por el
Perú, tiene componentes que exceden la pura juridicidad.
Los analistas concluyeron que lo anteriormente expuesto significaría que la CIJ habría
de fallar de tal modo de conciliar las posiciones: que el criterio del paralelo sea mantenido en su
totalidad o respetado en lo principal, pero dando lugar de algún modo a que Perú obtenga al-
guna ganancia en función de esos criterios metajurídicos que suponen tendría la CIJ. Tal ganan-
cia no es posible de lograr sin su correspondiente expresión territorial: Perú podría incorporar
superficie oceánica a su patrimonio, lo que solamente puede lograrse a través de una fórmula
imaginativa que los expertos de la Corte tendrían que ingeniar.
Se puede observar que el escenario optimista para Chile tiene muchas coincidencias
con el más probable, vale decir: los estudiantes prospectaron a mediados del año 2010 un fallo
de la CIJ bastante cercano a la postura chilena.
Los hechos validarán o echarán por tierra esta predicción, sin embargo, la intención de
presentar este ejercicio académico ha sido exponer el modo en que se aplican los métodos de
análisis prospectivo. Como se ha señalado a lo largo del texto, la sola aplicación de esta meto-
dología no constituye garantía de éxito, pero estadísticamente se prueba que la tasa de acierto
es mayor cuando se utiliza.
360
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Este libro está dedicado a todos mis hermanos

Aquiles Gallardo puelma

E n primer lugar, saludamos al autor de este libro, el distinguido catedrático chileno

En el contexto actual de la mundialización del conocimiento y el vertiginoso avance

La magnífica obra que nos entrega el Profesor Gallardo, destaca el propósito de la

El enfoque aplicativo del presente libro, destaca la importancia de la prospectiva es-

Como aquella embarcación que en ocasiones se interna en un mar de incertidumbres,

Ciertamente, la prospectiva estratégica se constituye en una disciplina académica me-

A nombre de sus estudiantes y colegas, permítame Profesor Aquiles Gallardo, mi muy

Crnl. EMC. Carlos Rodríguez Arrieta

Capítulo 2: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y PROSPECTIVA..................... 17

CAPÍTULO 3: MÉTODO FAR DE CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS............... 29

CAPÍTULO 4: EXTRAPOLACIÓN DE LA TENDENCIA....................................... 59

EJEMPLO 4.5: Contexto de la Tendencia a la Creciente Producción

CAPÍTULO 6: ANALOGÍA HISTÓRICA.............................................................. 95

EJEMPLO 6.7: Plan Británico de la Segunda Guerra Aliada Contra Irak

CAPÍTULO 7: MONITOREO............................................................................... 115

CAPÍTULO 8: BRAINSTORMING o LLUVIA DE IDEAS...................................... 131

CAPÍTULO 9: MÉTODO DELIBERATIVO........................................................... 137

CAPÍTULO 10: DIAGRAMA DE ÁRBOL............................................................... 145

CAPÍTULO 11: EL MÉTODO CIENTÍFICO Y EL MODELO MECÁNICO................. 153

CAPÍTULO 12: PROBABILIDADES Y TEORÍA DECISIONAL ESTADÍSTICA........ 161

EJEMPLO 12.4: Diagnóstico Médico Subjetivo. .................................................... 169

CAPÍTULO 13: TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS............................................... 179

CAPÍTULO 14: OPINIÓN DE EXPERTOS.............................................................. 217

CAPÍTULO 15: CAJA NEGRA.............................................................................. 233

CAPÍTULO 16: PERSPECTIVAS MÚLTIPLES....................................................... 235

CAPÍTULO 17: MATRIZ DECISIONAL................................................................. 257

CAPÍTULO 18: MATRIZ DE CURSOS DE ACCIÓN VERSUS POSIBILIDADES...... 293

CAPÍTULO 19: MATRIZ DE IMPACTOS CRUZADOS........................................... 297

CAPÍTULO 20: LISTAS DE CHEQUEO................................................................. 305

CAPÍTULO 21: CASOS......................................................................................... 309

Lo que este texto es:

Este libro es una versión ampliada del “Manual de Métodos de Prospectiva:

Es un empeño docente, es un texto esencialmente pedagógico, razón por

Básicamente, este trabajo apunta a constituirse en una herramienta de

Pretende también convertirse en instrumento para inducir la instituciona-

Lo que este texto no es:

No es un ensayo, no es un compendio de definiciones, no presenta más

No es exhaustivo en tanto no agota el tratamiento de la totalidad de los

formó nutriéndose de autores o profesores estadounidenses y el otro que se instru-

La prospectiva es un conjunto de metodologias para indagar acerca

L a prospectiva toma prestadas algunas de estas metodologías de distintas ciencias

Este concepto militar de lo estratégico, es tomado desde la particularidad castrense y

Estratégico = f (global, importante, largo plazo)

Consecuentemente, hablamos de prospectiva estratégica cuando intentamos una pre-

Para enfatizar la importancia de este nivel decisional superior, se ha fundido el con-

Hemos llegado de esta manera a la prospectiva político-estratégica, que atiende los

La prospectiva, constituida por el conjunto de métodos que sirven al propósito de

El objetivo de este trabajo es presentar un texto compilatorio de los principales méto-

1 Real Academia Española, Diccionario de la Lengua Española. Madrid, 1984.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y PROSPECTIVA

“L a planificación estratégica es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis,

El concepto de planificación estratégica está referido principalmente a la capacidad de ob-

Podemos describir el proceso de planificación estratégica como el desarrollo de una visión

En principio esta visión de futuro debe contemplar dos aspectos:

La planificación estratégica se convierte, de este modo, en una carta de navegación sobre

• La misión de la organización: ¿Cuál es el sentido de la existencia del servicio o insti-

• Las oportunidades y amenazas que enfrenta la organización y que provienen del

• Las fortalezas y debilidades del ambiente interno de la organización: ¿Qué es lo que

Si no hay suficiente coincidencia entre la misión de la organización, sus capacidades y las

A continuación se exponen dos representaciones esquemáticas del proceso de plani-