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Asma ERRAKAOUI
Mehdi MEGUENAOUA M1 Ressources Humaines
Anthony GROUGNARD Université Aix-Marseille
Fabien VAISSELIER 2013-2014
Ismaël STITOU
Alizée ARMAND

MANAGEMENT STRATEGIQUE

Reproduction et diffusion interdite.


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SOMMAIRE
INTRODUCTION………………………………………………………………………………………………………………3

PARTIE 1 : DIAGNOSTIC EXTERNE ET INTERNE DU GROUPE CARREFOUR…………..4

1.1 LE DIAGNOSTIC EXTERNE…………………………………………………………………………………………………..4


1.1.1 IDENTIFICATION ET ANALYSE DE L’INDUSTRIE ……………………………………………………………………………….4
1.1.2 LE SYSTEME CONCURRENTIEL…………………………………………………………………………………………………….7
1.1.3 PESTEL……………………………………………………………………………………………………………………………..10
1.1.4 LA MATRICE SWOT………………………………………………………………………………………………………………13

1.2 LE DIAGNOSTIC INTERNE…………………………………………………………………………………………………16


1.2.1 IDENTITE DE L’ENTREPRISE ……………………………………………………………………………………………………16
A) LE CHAMPS D’ACTIVITE………………………………………………………………………………………………………………….16
B) COMPETENCES DISTINCTIVES …………………………………………………………………………………………………………….16
C) STRATEGIE ACTUELLE………………………………………………………………………………………………………………………17
D) SYSTEME DE MANAGEMENT ……………………………………………………………………………………………………………..18
E) LA CULTURE ………………………………………………………………………………………………………………………………..18
F) POLITIQUE GENERALE …………………………………………………………………………………………………………………….21
G) POLITIQUE PURE……………………………………………………………………………………………………………………………21
1.2.2 LA CHAINE DE VALEUR DE PORTER……………………………………………………………………………………….21

PARTIE 2 : LA PROBLEMATQUE : En quoi une stratégie de domination par les


coûts est-elle plus efficace qu'une stratégie de différenciation ?.........................24

2.1 ANALYSE DE LA STRATEGIE DE DOMINATION PAR LES COUTS…………………………………………24


2.1.1 ANALYSE THEORIQUE…………………………………………………………………………………………………………..24
2.1.2 ANALYSE DE CAS CONCRETS………………………………………………………………………………………………….27

2.2 ANALYSE DE LA STRATEGIE DE DIFFERENCIATION……………………………………………………………28


2.2.1 ANALYSE THEORIQUE………………………………………………………………………………………………………….28
2.2.2 ANALYSE CAS CONCRETS………………………………………………………………………………………………………32

2.1 RETOUR SUR LE CAS CARREFOUR……………………………………………………………………………………33

CONCLUSION…………………………………………………………………………………………………………………34

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Carrefour un géant de la grande distribution né en 1959 à Annecy.


Il est devenu en 1999 le leader européen et le numéro deux mondial derrière Wal-Mart. Une
évolution considérable en 40 ans. C’est   le   pionnier   du   concept   de   l’hypermarché qui fût lancé en
1963.
Le groupe possède pas moins de 10 102 magasins dans 34 pays et son CA s’élève  à  76 789 milliards
d’euros   en   2012.   On note aussi plus de 10 millions de passages en caisse et par jour dans leurs
magasins.
Ce  géant  de  la  distribution  a  su  s’imposer  en  Europe,  et  conquiert  maintenant  le  monde  Asiatique  et
les pays émergents tel que le Brésil. Dans un environnement concurrentiel très fort, nous allons voir
comment le groupe a réussi   à   s’imposer,   mais   aussi   ses choix stratégiques ou encore sur quelles
compétences  clés  s’appuie  t-il.
Mais pour bien structurer notre analyse, nous allons nous intéresser dans un premier temps à son
environnement et faire son diagnostic externe. Dans   un   second   temps,   nous   passerons   à   l’analyse  
interne  de  l’entreprise  à  travers  les  différents  outils.  

Suite à cette analyse nous nous sommes demandé en quoi une stratégie de domination par les
coûts serait-elle  plus  efficace  qu’une  stratégie  de  différenciation ?
Pour cela, nous définirons les définitions et les différents concepts de la stratégie de
domination par les coûts ainsi que celle de la différenciation avec   l’aide   de   revues scientifiques.
Ensuite, nous verrons leurs applications aux travers de différentes entreprises.
Enfin, nous reviendrons  sur  le  cas  Carrefour  et  nous  nous  prononcerons  sur  l’efficacité  de  sa  
stratégie.

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PARTIE 1 : DIAGNOSTIC ETERNE ET INTERNE DU GROUPE


CARREFOUR

1.1 LE DIAGNOSTIC EXTERNE

1.1.1) IDENTIFICATION ET ANALYSE DE L’INDUSTRIE

A) ANALYSE DE L’OFFRE

 Groupe stratégique
 Groupe Carrefour: Carrefour Market/city/contact/montagne/express, Shopi, Marcheplus,
8aHuit, Proxi, Promocash.
 Groupe Leclerc: Stations services, Leclerc/Jardi, Brico, l'auto, Manège à bijoux, espace
culturel, voyages, parapharmacies, locations, sport, optique. Ce sont les magasins spécialisés
de Leclerc.
 Groupe les Mousquetaires : Intermarché, Neto, BricoMarche, Roady, Poivre Rouge.
 Groupe Casino: Géant, Monoprix, Spar, Cdiscount.com, Franprix, Vival, Leader Price,
Naturalia  …
 Groupe Auchan : Simply Market, GrosBill.com, Immochan, Atak supermarket, Oney banque
accord, les partisans du gout, Chronodrive, Alinéa.
 Groupe Système U: Hyper U, Super U, Marche U, Utile.
 Groupe Provera (centrale d'achat) : Cora, Match, Houra, Maximo, Francap, Migros.

 Offreurs et concurrents : leurs parts de marché


On peut constater sur le graphique les parts de marché des différents groupes de la grande
distribution française en concurrence.

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Ce graphique reflète la situation actuelle concernant la concurrence sur le secteur de la grande


distribution.

 On voit que Carrefour a perdu sur la période 1,7 points de pourcentage. D'ailleurs elles n'ont
cessé de baisser jusqu'en septembre et Carrefour est arrivé derrière Leclerc en termes de
part de marché.
Cela est dû au panier moyen qui a chuté, à la fréquence d'achat en baisse et à la perte de la clientèle
chez Carrefour Market (-270000)
Aussi à la perte de Coop Atlantique et Altis. Ces dernières se sont séparées de Carrefour au profit de
Système U et Intermarché. « En perdant Coop Atlantique et Altis, le groupe Carrefour va
mécaniquement céder entre 0,7 et 0,8 point de part de marché », calcule le site d'information
Lineaires.com

 Leclerc représente le concurrent le plus dangereux pour Carrefour. Leclerc a connu une
augmentation de 1,1 points de ses parts de marché.
Mr Leclerc, président de ce groupe, prévoit même de devenir numéro 1 de la distribution en 2014.
Ainsi, le directeur anticipe une baisse du panier d'achat des consommateurs de 1 % .Par conséquent,
d’après l'Expansion, le président impétueux compte garder une stratégie de domination par les
coûts, garder les prix bas toute l'année et par la même occasion garder ses clients.

 Pour les Mousquetaires : une augmentation de 0,8 point de pourcentage, qui a été rendu
possible grâce à l'augmentation  du  panier  d'achat  des  acheteurs  (6€  sur  la   période) et une
augmentation de la clientèle (81000 nouveaux foyers).

 Le Groupe Casino baisse de 0,4 point à cause de la baisse des parts de marché de Leader
price (-0,1%) et Franprix (-0,1%)

 Le groupe Auchan reste à peu prés stable.

 Système U : Il connait une augmentation de 0,7 point grâce à un recrutement de 400000


nouveaux foyers.

 Selon les données de Kantar, rapportées par LSA le groupe E. Leclerc enregistre une
augmentation de 1,2 points entre le 12 aout et le 8 septembre, et détient ainsi 20,1% de
parts de marché. Pour la deuxième fois de l'année, Leclerc prend le leadership sur Carrefour
avec une avance de 0,6 point de pourcentage.

B) ANALYSE DE LA DEMANDE

 Demande quantitative

La demande correspond aux intentions d'achat des consommateurs.

Les enseignes de la grande distribution s'adressent à un large public, et ce n'est que dans les
magasins en eux-mêmes que l'on voit une différence de gamme et un ciblage de la population.
Ex H&M: vêtements pour les femmes/hommes/enfants.
Carrefour: tex baby, carrefour Discount/carrefour premium (Reflets de France).

L'alimentation  correspond  au  deuxième  poste  de  consommation  des  ménages  d’après l'Insee, après
le logement.

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Les ménages dépensent environ 3 500€  par  an  dans  l'alimentation.  Par  ailleurs,  ce  sont  les ménages
les plus modestes qui dépensent le plus.
L'alimentation étant le poste de distribution principal des entreprises du secteur de la grande
distribution, cette information leur est essentielle.

 Demande qualitative

 Le secteur de la grande distribution fait dorénavant face à un consommateur méfiant.


Notamment avec les nombreux scandales sur les marges des entreprises de la grande distribution au
détriment des producteurs locaux. Jusqu’à même développer, selon le centre de recherche pour
l'étude et l'observation des conditions de vie (Credoc), « un désir de vengeance » à leur encontre et
donc acheter chez des épiciers du quartier en qui ils ont confiance. D'ailleurs on parle aujourd'hui
d'une « crise de confiance des consommateurs ».

 Les consommateurs sont plus sensibles à l'écologie et à l'humanité de l'entreprise.


C'est-a-dire comment les entreprises traitent les salariés, les clients, les fournisseurs... et
l’environnement  !  On  appelle  cela « une consommation engagée ».

 D'après une étude de Pascale HEBEL, Nicolas SIOUNANDAN, Franck LEHUEDE (Le
consommateur va-t-il changer durablement de comportement avec la crise ?) 45 % des
consommateurs déclarent que consommer est une nécessité contre 8,7 % par plaisir en
2008. Et 45,4 % déclarent consommer par nécessité et par plaisir.
On constate que la consommation par pur plaisir est très faible. Alors, à l'entreprise de susciter le
plaisir par des actions marketing : packaging, publicité, promotions...

 La crise accentue un autre phénomène appelé, « le butinage », par Bloch et Richins (1983)
qui définissent ce dernier comme « l'examen des produits en magasins, dans un but
récréationnel ou informationnel, sans intention d'achat ».
Ce qui intensifie la concurrence concernant les coûts entre les différents acteurs de la grande
distribution.

C) METIER, SEGMENTATION ET DAS : TOUTE UNE ORGANISATION !

 Les métiers
Le métier d’une  entreprise peut être défini comme « un savoir-faire global permettant de satisfaire
une demande avec une offre adaptée » Martinet in Stratégie (Vuibert 1983).
Ici, le métier des entreprises du secteur de la grande distribution est la distribution.

 La segmentation
C'est la technique consistant à repérer les activités pour lesquelles une stratégie spécifique devra
être développée afin d'organiser l'entreprise en unités stratégiques (segments) pour permettre de
répondre au mieux au marché et en tirer des avantages comparatifs.

Les segments de la grande distribution sont les suivants :


 Hypermarché : établissement de vente au détail en libre-service qui réalise plus du tiers de
ses ventes en alimentation et dont la surface de vente est supérieure ou égale a 2 500 m2.
 Supermarché : établissement de vente au détail en libre-service réalisant plus des deux tiers
de son CA en alimentation et dont la surface de vente est comprise entre 400 et 2 500 m2. Le
hard discount est souvent représenté sous cette forme-là.
 Proximité : on identifie ainsi les superettes, plus petites que les supermarchés.

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 Cash and carry : forme de vente appartenant au commerce de gros et effectuée en libre
service à destination des professionnels, collectivités, associations...

 Les  domaines  d’activités  stratégiques


Un   domaine   d’activité stratégique (DAS) ou segment stratégique est un groupe d’activités
homogènes, qui partagent une même technologie, des mêmes marchés, des mêmes fonctions. Un
DAS peut être un produit, une marque, ou un ensemble de produits liés qui répondent à un besoin
du marché.
Les différents DAS de la grande distribution sont :
 Distribution (alimentation, habillement, électroménager...)
 Téléphonie mobile
 Voyage et spectacle
 Finance et assurance
 Fuels et carburants
 Service de location

 Segmentation Marketing
Il ne s'agit plus ici de segmentation de l'organisation mais du marché.
Ainsi, cela permet d'identifier les différents segments du marché. Enfin, cela amène alors à un ciblage
ou un positionnement de l'entreprise.

Cela se traduit généralement par les marques des distributeurs de la grande distribution (MDD).

Ex : Auchan a créée une gamme de produit « Terroir » pour attirer les consommateurs sensibles aux
produits français traditionnels et « aux saveurs d'autrefois ». Mais encore une gamme « Rik et Rok »
qui vise clairement les enfants de 6 à 10 ans et met en avant les qualités nutritionnelles bénéfiques
aux enfants. Avec la capacité pour les enfants de faire partie d'un club regroupant tous les « fans » de
« Rik et Rok ». Ici, Auchan confère une réelle importance aux enfants dans la décision d'achat de
produits pour enfants, en essayant de les fidéliser et de les récompenser pour cela.

1.1.2) LE SYSTEME CONCURRENTIEL : LES 5 FORCES DE PORTER

 Les  barrières  à  l’entrée  /  Menaces  des  nouveaux  entrants


Les  barrières  à  l’entrée  représentent  l'un  des  principaux avantages compétitifs des grands groupes de
distribution par rapport à l'entrée potentielle de nouveaux concurrents.

En effet, les   grands   groupes   de   distributions   jouissent   d’une   excellente   place   sur   le marché. Il est
alors très dur pour une entreprise de   pouvoir   s’implanter   sur   le   marché   des hypermarchés,
l'apparition d'un nouvel entrant est quasi impossible. Notamment à cause des effets de taille et
d'expérience : Les structures de coûts liées à leur taille rendent les nouveaux entrants durablement
non compétitifs. Leurs tailles leur permettent   de   répartir   les   coûts   fixes   sur   des   volumes   d’activité  
plus importants.

S’ajoutent   à  cela,  les  effets  de   notoriété   des  entreprises  en  place.  Le   nouvel  entrant   devra investir
des sommes d'argent colossales pour se faire connaître et se faire une place sur le marché. De façon
liée, les investissements pour pénétrer le nouveau marché sont très lourds (terrains, points de vente,
qualité  de  présentation…),  et  les  délais  pour  atteindre une taille critique longs.

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 Le pouvoir de négociation des fournisseurs


On peut presque parler de distributeur « sans foi, ni loi » face aux différents fournisseurs.
La grande distribution ne cesse de court-circuiter   ses   fournisseurs.   L’adage   est simple : vendre
beaucoup, mais pas cher.
Tout de même pour ce point, nous devons différencier deux types de fournisseurs, les petits, les
moyens et  les  grands  groupes.  En  effet,  leur  pouvoir  n’est  pas  le même  dans  les  négociations  qu’ils  
peuvent avoir avec les hypermarchés.

Les petits et moyens fournisseurs  n’ont  quasiment  aucun  pouvoir.  


Effectivement, ils sont pris au piège par les hypermarchés avec la menace du déréférencement.
Surtout qu'il ne leur  est  pas  possible  d’être absent des grandes surfaces car cela représente une place
privilégiée pour la vente de leurs produits. Ils sont donc sous le joug des grands distributeurs d'autant
plus que pour certains fournisseurs, les distributeurs peuvent représenter jusqu'à 30 % de leur chiffre
d'affaire puisqu'il leur est très difficile d'avoir accès à la clientèle sans l'intermédiaire de ces derniers.

Toutefois,  cela  n’en  est  pas  de  même  pour  les  fournisseurs  de  grande  envergure  comme les grands
groupes tels que Danone ou Coca-Cola qui par la taille, la diversité et la renommé de leurs produits,
possèdent un pouvoir de négociation égal voire supérieur aux hypermarchés.
En effet, dans ce cas là,  la  tendance  s’inverse,  ce  sont  les hypermarchés qui sont alors sous le joug
des grands groupes fournisseurs. Il serait catastrophique pour Carrefour ou Auchan de ne plus
pouvoir vendre aucun produit Danone.

La loi de Modernisation de l'économie entrée en vigueur en 2008, censée limiter les abus de la
grande distribution face aux fournisseurs en réduisant les marges arrières et en permettant la
renégociation des contrats en cas de hausse ou de baisse des matières premières (car les contrats
entre fournisseurs et centrales d'achats ont une durée de 1 à 3 ans) n'a en réalité guère augmenté les
marges  de  manœuvre  des  fournisseurs.  Sur  le fond rien n’a changé On se retrouve encore avec une
multitude de fournisseurs face à cinq ou six centrales d'achat.

 Le pouvoir de négociation des consommateurs


Les clients faisant face à des distributeurs multiples ont une grande possibilité de négociation. Le
marché est constitué de beaucoup de concurrents proposant des produits parfois moins chers
d'autant plus que le consommateur est très volatile.
Ainsi,  ils  sont  l’objet  de  toute  l’attention  des  hypermarchés  et  ont  su  acquérir  au  fur  et  à mesure des
années un pouvoir assez considérable.

LA CONCURRENCE INTERNE

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Il y a une très forte concurrence à l'international :

Wal-Mart, une société américaine, est le numéro un mondial de la distribution elle exerce
principalement en Amérique. En Europe, Wal-Mart est présent au Royaume-Uni via Asda mais s’est  
retiré du marché allemand.

Tesco  est  l’un  des  principaux  distributeurs  européens  avec  Carrefour  et  adopte  comme  lui une forte
présence  à  l’international.  Son  marché  historique  est  le  Royaume-Uni, où il est leader.
Tesco est en concurrence frontale avec Carrefour en Chine, en Thaïlande, en Malaisie, en Turquie et
en Pologne.

Auchan, le groupe français est non seulement un fort compétiteur en France, mais est également
présent   dans   de   nombreux   pays   dans   le   monde   (Espagne   sous   l’enseigne Alcampo, Italie, Chine,
Maroc ou encore Russie, pour ne citer que les plus importants).

Métro AG est un distributeur de nationalité Allemande, surtout présent sur le marché de gros aux
professionnels (cash & carry). Il est présent dans les supermarchés via Extra et les hypermarchés à
l’enseigne  Real,  en  Allemagne  et  en  Europe  de  l’Est.

Il y a une forte concurrence entre les hypermarchés et le Hard discount. Cependant l'ascension du
hard-discount semble terminée puisque selon les derniers chiffres de 2013 les Hard discounts ne
représentent plus que 12% des parts de marché de la distribution alimentaire en France. Une baisse
fortement expliquée par le réveil des Hypermarchés en proposant leurs propres marques et
fortement aidée en 2008 par la loi de modernisation de l'économie (LME) leur permettant de
négocier librement avec les industriels.

 Les produits de substitution


Les produits de substitution sont  des  produits  n’appartenant  pas  à  la  même  industrie  que Carrefour,
mais qui rendent le même service. Il existe  aujourd’hui  un essor considérable du commerce en ligne.

Cependant cet essor est à relativiser surtout lorsqu'on parle de vente alimentaire online :
Avec près de 30 % de croissance en 2009 le e-commerce rencontre un succès inédit, et constitue un
véritable défi à la crise. Le chiffre d'affaire du e-commerce a atteint 25 milliards d'euros en 2009.
Cependant le e-commerce online représentait seulement 1 milliard d'euros, soit à peine la rentabilité
d’un gros hypermarché de région parisienne. Ces derniers figurent parmi les catégories de produits
les moins recherchées par les cyberacheteurs : en effet à peine 11% d'entre eux déclarent avoir fait
une commande de ce type au cours des 12 derniers mois, les équivalents "online" des grandes
surfaces.

A la traîne sur le marché du commerce électronique, les distributeurs reconquièrent du terrain


depuis  qu’ils  privilégient   le  «drive»  à   la livraison à domicile. Ainsi en avril 2012, le cap des 1.000 «
drives » est franchi. En mars 2013, on en comptabilise 2.000 en France.
Ils contribuent de fait à 31 % de la hausse des ventes des enseignes confirmant le fait que le « drive »
est devenu le nouveau moteur de croissance des Leclerc, Auchan, Intermarché, U et Carrefour. Il
s’agit  bien  du  «  drive  »  puisque  ce  mode  de  distribution a représenté 89 % des ventes en ligne des
distributeurs alimentaires, contre 11 % seulement pour la livraison à domicile.
Au total, le « drive » a atteint une part de marché de 2,5  %  en  juillet,  soit  l’équivalent  de  celle  du  hard  
discounter Aldi, et 10,7 % des ménages français  utilisent  ce  canal  d’achat.

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 Les pouvoirs publics


La loi LME, qui était censée limiter les abus de la grande distribution, n'a en réalité guère augmenté
les marges de manœuvre des fournisseurs.

Cette loi a pour objectif de mettre définitivement un terme à la fausse coopération commerciale,
provoquant une hausse des tarifs et, par voie de conséquence, une inflation des prix de revente aux
consommateurs.
Cet  objectif  passe  par  l’introduction  de  la  liberté  tarifaire  entre les fournisseurs et les distributeurs,
c’est-à-dire la possibilité pour les fournisseurs de moduler leurs tarifs en fonction   de   l’intérêt   que  
présente pour eux un distributeur par rapport à un autre.

La loi LME modifie également les règles fondamentales de la négociation et celles relatives aux délais
de paiement : Elle oblige les entreprises à raccourcir les délais de paiement en leur imposant un délai
maximum légal de 45 jours fin de mois, ou 60 jours à   compter   de   l’émission   de   la   facture.   Les  
entreprises ne peuvent déroger contractuellement à ce nouveau plafond légal.

La LME n'a pas mis fin aux mauvaises pratiques dans la grande distribution. Le 28 octobre dernier,
suite à une enquête de la Direction de la concurrence, de la consommation et de la répression des
fraudes (DGCCRF), l'Etat a assigné devant les tribunaux neuf distributeurs, parmi lesquels Auchan,
Carrefour, Leclerc, Casino, Cora et Système U, pour « pratiques abusives » envers leurs fournisseurs.
La DGCCRF a épinglé des clauses litigieuses dans les contrats d'achat, qui obligent par exemple les
fournisseurs à racheter les invendus au même prix, ou à payer de fortes pénalités en cas de retard de
livraison. Autre abus souligné : les distributeurs imposent parfois à leurs fournisseurs de baisser leurs
prix quand le cours des matières premières diminue, mais n'acceptent pas l'inverse.

Concernant l'organisation de l'urbanisme commerciale facilitait pour les commerces de moins de


1000 mètres carrés, un décret publié en février 2010 rend en effet plus difficile l'ouverture de
magasins n'appartenant pas aux grands distributeurs. Depuis la LME, les magasins de moins de 1 000
mètres carrés peuvent ouvrir sans autorisation administrative préalable. En cas de recours juridique -
de la part d'une mairie, par exemple, les entreprises désirant créer un point de vente étaient
assurées d'obtenir une réponse du Conseil d'Etat dans un délai de deux ans après le dépôt de la
demande d'ouverture. Le décret de février 2010 revient sur cette procédure rapide. En cas de
contentieux, le parcours juridique classique se met en place jusqu'à la procédure d'appel, ce qui
signifie huit années d'incertitude après le dépôt du dossier. Un détail pour une multinationale
possédant des centaines d'hypermarchés. Mais une démarche risquée pour une nouvelle enseigne
ou pour un indépendant et qui met donc un frein à l'apparition de nouveaux entrants.

 Au final qui détient le pouvoir ?


Malgré les pressions exercées par le pouvoir public concernant les mauvaises pratiques
commerciales des grands groupes de distribution à l'encontre de la plupart de leurs fournisseurs et
malgré le pouvoir de négociation conséquent détenu par la clientèle, les grandes chaines de
distribution possèdent le plus grand pouvoir de négociation sur ce marché en imposant aux
fournisseurs, aux clients et même aux pouvoirs publics leurs volontés.

1.1.3) PESTEL

En   management   stratégique   cette   analyse   est   un   outil   de   travail   conceptuel   qui   s’intéresse   à  
l’influence   que   peuvent   exercer,   sur   une   organisation,   les   facteurs   macro-environnementaux
politiques,  économiques,  socioculturels,  technologiques,  écologiques  et  légaux.  L’analyse  PESTEL  est  
utilisée par les firmes pour différents types de planifications (stratégiques, marketing) ou en vue

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d’une  création  d’entreprise.  Nous  allons  donc  procéder  à  cette  analyse  dans  l’ordre  logique  suivant :

POLITIQUE :

Il y a une énorme influence sur la régulation des courants financiers, des flux technologiques et du
pouvoir d'achat des consommateurs.
Carrefour se doit donc de considérer certains points dans la définition de sa stratégie d'ouverture à
l'international :
Une certaine instabilité politique qui pourrait remettre en cause l'établissement de firmes
multinationales (ex : Venezuela, Colombie, Russie).
L'influence de la politique des gouvernements locaux sur l'économie (taxation, impositions des
ménages potentiellement néfastes au pouvoir d'achat des consommateurs).
Le développement de campagnes marketings éthiques : (emploi de la nudité féminine dans les pays
musulmans, éléments relevant de l'histoire...)
La   stabilité   économique   du   pays   (étroitement   liée   aux   politiques   économiques   mises   en   œuvre   à  
l'échelle nationale).
L’Étroite  corrélation  entre  la  vie  politique  et  religieuse  présente  dans  certains  pays  (Amérique  latine,  
Asie...)
L’implication   des   gouvernements   dans   plusieurs   organisations   supranationales   favorisant   le   libre  
échange (UE, NAFTA « North American Free Trade Agreement », ASEAN « Association of Southeast
Asian Nation »).

ECONOMIQUE :

Depuis le début de la crise économique il y a une détérioration du pouvoir d'achat des ménages ce
qui entraine une baisse de la consommation (conjoncture économique)
Le marché de la grande distribution a récemment été touché par les scandales sur la viande bovine
(Spanghero,  Findus  …).
Les taux d'intérêt baissent depuis quelques années actuellement à 0.5% (taux de refinancement)
Il y a une augmentation du chômage depuis la crise dans la plupart des pays. Il est actuellement à
plus de 11% en France.
Les parts de marché n'évoluent que très peu dans la grande distribution en France.

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Le  nombre  d'hypermarchés  est    peu  présent  dans  certains  pays  (il  y  a  beaucoup  plus  d’hypermarchés  
en  France  que  dans  d’autres  pays  d’Europe  comme  la  Hongrie  par  exemple).
Il faut considérer une différence des coûts  selon  les  pays  (main  d'œuvre,  ventes,  achats...)

SOCIOCULTUREL :

On observe un changement des mentalités sur une partie de la population en France avec un possible
retour aux commerces de proximité.
Pour une partie des ménages la nourriture n'est plus prioritaire dans les dépenses (préférence pour
l’épargne  ou  les  loisirs).

TECHNOLOGIQUE :

A ce niveau-là on observe des évolutions constantes dans le secteur de la grande distribution avec
des investissements en recherche et développement très importantes pour avoir ou garder un
avantage compétitif.
 Le  coût  de  vente  et  la  qualité   des   produits  est  influencés  (l’objectif  premier  est  de  toujours  
faire plus de rentabilité)
 On a un développement des marques de distributeur : en entrée de gamme (Crf discount,
numero1,  blue  sky),  en  cœur  de  marché  (carrefour),  en  premium  (carrefour  selection,  reflets  
de france)
 La grande distribution utilise de plus en plus un système de marketing sensoriel à plusieurs
niveaux (panneaux de promotion, vendeur qui présentent des produits au micro, font gouter,
musique,  couleur  attirantes…)
 Il y a dans ce secteur une évolution des canaux de distribution (apparition du drive)
 Le  développement  des  nouvelles  technologies  de  l’information  et  de  la  communication  (NTIC  
avec plus particulièrement  l’apparition  du  e-commerce)

ECOLOGIQUE :

On a un problème de l'utilisation massive de poches plastiques dans ce secteur (les sacs sont donc
devenus   payant   dans   certaines   enseignes   et   on   a   l’utilisation   des   sacs   cabas   qui   ne   cesse  
d’augmenter)
Le  gaspillage  d'aliments  périmés  (jetés  alors  qu’ils  sont  toujours  consommables)
Le recyclage (piles, ampoules, plastiques de toute sorte qui sont ensuite revendus comme matières
premières  secondaires  auprès  d’industries  consommatrices  après  tri  et  conditionnement)

LEGAL :

Il   y   a   de   nombreuses   règlementations   d’hygiène   et   de   sécurité.   Elles   sont   nombreuses   pour   la  


nourriture et les jouets
En 2008, les principales applications de la Loi de Modernisation Economique liée au secteur de la
grande distribution donnent certaines obligations comme :
 Favoriser   l’implantation   de   grandes   surfaces   en   relevant   le   seuil   des   procédures  
d’autorisation  (à  1000m²)
 La négociabilité des conditions de vente entre fournisseurs et distributeurs avec la
possibilité pour un fournisseur de varier les tarifs en fonction de ses distributeurs ou
également le raccourcissement des délais de paiement aux fournisseurs

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 L’obligation   pour   les   hypermarchés   de   mentionner   leurs   producteurs   (pour   les  


marques de distributeurs)
 La nouvelle répartition de la Taxe sur les Surfaces Commerciales (en fonction du
chiffre  d’affaire,  donc  en  faveur  des  petits  commerces)
 L’obligation  de  favoriser  les  soldes  et  les  opérations  promotionnelles

1.1.4) LA MATRICE SWOT

L’analyse  SWOT  résume  les  conclusions  essentielles  de  l’analyse  de  l’environnement  et  de  l’analyse  
de  la  capacité  stratégique  d’une  organisation.  La  dénomination  SWOT  est  l’acronyme  de  « Strengths,
Weaknesses, opportunities, threats » Soit forces, faiblesses, opportunités, menaces. Cette analyse
consiste  à  déterminer  si  la  combinaison  des  forces  et  des  faiblesses  de  l’organisation  est  à  même  de  
faire  face  aux  évolutions  de  l’environnement  ou  s’il  est  possible  d’identifier  ou  de  créer  d’éventuelles  
opportunités qui permettraient de mieux tirer profit des ressources et compétences distinctives de
l’organisation.  Dans  ces   deux   cas  on  cherche   à  établir  une   adéquation  entre   d’une   part  la  capacité  
stratégique  de  l’organisation  et  d’autre  part  les  facteurs  clés  de  succès  de  l’environnement,  soit  en  
modifiant  l’une,  soit  en  modifiant  les  autres.

Voir  Schéma  de  l’analyse  SWOT :

Analyse interne Forces


Capacité
de  l’organisation. stratégique
Faiblesses

Actions
à mener

Analyse externe Opportunités Facteurs clés


de  l’organisation. de succès

Menaces

L’analyse   SWOT   doit   permettre   de   déterminer   si   l’organisation   possède   d’ores   et   déjà   la   capacité  
stratégique lui permettant de répondre aux évolutions de son environnement, si elle doit chercher à
acquérir ou développer de nouvelles ressources et compétences ou bien si elle doit plutôt se
réorienter  vers  d’autres  marchés.  
Cependant  cette  analyse  présente  certaines  limites  qu’il  est  important  de  rappeler :

 Des   auteurs   comme   Mintzberg   sont   très   critiques   envers   la   méthode   d’analyse   SWOT,   en  
effet il juge cette analyse trop peu réactive. En effet une analyse faite en novembre 2013
sera   très   certainement   différentes   d’une   analyse   faite   en   décembre   2013.   Egalement, les
facteurs  internes  de  l’entreprise  ne  sont  pas  forcément  inamovibles.  Par  exemple  les  forces  

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de   l’entreprise   dépendent   très souvent des individus qui la compose. Si un ou plusieurs


individus  clés  quittent  l’organisation,  certaines  forces  peuvent donc devenir des faiblesses.
 Cette méthode est dénoncée de par sa subjectivité et dépend énormément de sa méthode
de  mise  en  œuvre.  
 Avec la globalisation des marchés et la sous-traitance notamment, on remarque une
difficulté à discerner et différencier ce qui est interne et ce qui est externe.
 C’est  un  outil  réducteur  et  simplificateur  de  certaines  variables  qui  est  récurent  dans  ce  type  
de matrice.

Matrice TOWS :

Positif Négatif

FORCES FAIBLESSES

 Confronté à des rappels de


 Leader Européen et n°2 mondial de produits défectueux.
la grande distribution  Dépendant du marché
Facteurs  Diversifications des services et des domestique (43.3% du CA en
internes types de magasins. 2011).
 Forte notoriété des enseignes.  Endettement assez élevé.
 Forte compétitivité prix au niveau  Le groupe est 3x plus petit que
mondial. son concurrent wal-mart.
 Stratégie de marques  Le groupe est toujours absent du
complémentaires. plus grand marché (USA)

OPPORTUNITES MENACES

 Concept du Drive de plus en plus  Faibles taux de croissance de la


répandu. zone Euro.
 Hausse du e-commerce en Europe.  Cout du travail qui augmente en
 Les produits des marques Europe.
Facteurs distributeurs voient globalement  Forte concurrence à
externes leur demande augmenter. l’international.
 La croissance des pays émergents  Structure financière qui se
fait apparaître de nouveaux dégrade.
marchés.
 Les magasins de proximités attirent
de plus en plus de consommateurs.
 Le hard-discount alimentaire a de
moins en moins de succès en
France.

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EXPLICATIONS :

 Forces : Carrefour est le leader Européen et n°2 mondial du secteur de la grande distribution
avec   environ   21%   de   part   de   marché   en   France   pour   un   chiffre   d’affaire   global   de   86,5  
milliards   d’euros   au   31/12/2013.   Le   groupe   se   diversifie   avec notamment la création de
nouveaux magasins comme carrefour market, carrefour city, carrefour contact en alliant une
diversification des types de magasins (hyper, super, magasins de proximité etc).
Le groupe déploie également une stratégie de marques complémentaires, c'est-à-dire que le groupe
offre des produits qui satisfont tous les types de consommateurs.

 Faiblesses : Le groupe a été confronté des rappels de produits défectueux comme par
exemple les affaires de « laits caillés ou de shampoing contenant des bactéries » qui ont
affaibli  l’image  de  marque  du  groupe   Carrefour.  On  note  également  que   le  groupe   est  très  
dépendant   de   son   marché   domestique   avec   près   de   43.3%   de   Chiffre   d’affaire   réalisé   en  
France.
Le groupe est confronté à un endettement très élevé avec une dette estimée en 2010 à 53,65
milliards   d’euros   (environ   60%   de   son   chiffre   d’affaire).On   note   toutefois   une   diminution   de   cette  

om
dette avec la politique de vendre les branches déficitaires à   l’étranger   comme   avec   la   cession   des  
activités en Malaisie, Colombie ou au Japon.
l.c
ai
Egalement, le groupe Carrefour est trois fois plus petit que son principal concurrent Wal-mart qui
tm

l’empêche  de  se  développer  sur  le plus grand marché mondial les Etats-Unis.
ho
@

 Opportunités : Avec le développement du E-commerce, le concept du Drive est de plus en


90

plus répandu en France et présente une réelle opportunité de croissance pour le groupe. On
ns

note en 2013 que les produits des marques distributeurs voient leur demande augmenter.
se

La croissance des pays émergents avec notamment les BRIC (Brésil, Russie, Inde, Chine) fait
ns

apparaitre de nouveaux marchés exploitables pour le groupe. Les magasins de proximités attirent de
ja

plus   en   plus   de   clients   en   France,   c’est   une   opportunité   pour   le   groupe   avec   la   mise   en   place   des  
v_

Carrefour city et Carrefour Market etc.


ke

Pour la première fois depuis des années, le hard-discount alimentaire a de moins en moins de succès
en France et voit ses parts de marché diminuer au profit des groupes leaders comme Carrefour,
Leclerc ou Auchan.

 Menaces : Les faibles taux de croissance en Europe peuvent enliser les résultats du groupe
dans cette zone. En effet la banque centrale européenne (BCE) table sur un recul de la
croissance à 0.4% pour la fin 2013. Egalement, en Europe on note un coût du travail
continuellement en hausse qui diminue la compétitivité du groupe carrefour en Europe.
La   présence   au   niveau   international   d’un   concurrent   trois   fois   plus   grand   Wal-Mart qui continue à
gagner des parts de marché et à renforcer sa position de leader mondial de la grande distribution.

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1.2 LE DIAGNOSTIC INTERNE

1.2.1) IDENTITE DE L’ENTREPRISE1

A) LE CHAMPS D’ACTIVITE
Carrefour est un groupe français du secteur de la grande distribution, leader européen et second du
marché mondial. Le groupe possède un large portefeuille de magasins complémentaires qui lui
permettent de couvrir plusieurs segments de consommations (exemples : Carrefour Hyper, Carrefour
Market, Carrefour City ou Carrefour Express).

Pionnier du concept de  l’hypermarché en 1963, il est également présent  dans  d’autres  formats  de  la  
grande distribution, essentiellement les supermarchés. Hormis l'enseigne Carrefour, le groupe
exploite des enseignes, telles que GS, Supermarchés GB, Norte, Shopi, 8 à Huit...
Aujourd'hui, le groupe Carrefour rassemble l'ensemble de ses enseignes sous un même nom,
Carrefour (ex. : Carrefour Market, Carrefour Express, Carrefour City, etc.).

B) COMPETENCES DISTINCTIVES
Carrefour se distingue sur plusieurs compétences clés dans le secteur de la grande distribution.

 Capacité relationnelle
 Avec un SAV ultra développé et réactif.
 Une relation client très proche, avec des vendeurs de proximité plusieurs
rayons   qui   ont   un   rôle   de   conseil   déterminant   dans   l’achat   du  
consommateur.
 Une présence accrue dans la publicité que ce soit dans le télévisuel ou encore
sur   d’autres   canaux   de   communication   comme   la   radio,   les   panneaux  
publicitaires, internet.

 Pionnier en internationalisation
L’entreprise   cible   très   bien   les   nouveaux   marchés   dans   les   pays   ou   elle   n’est pas présente. Sa
capacité à déceler de nouvelles parts de marchés est très forte. Par exemple son développement en
Europe a été une réussite (Belgique, Italie, Turquie, Pologne, Suisse).
Elle  s’assure de la bonne implantation de ses magasins en se fondant dans la propre culture du pays.
Par   exemple,   par   l’intermédiaire   des   préventions   gouvernementales   les   Chinois   sont   très   sensibles  
aux modes de production. Carrefour a donc  mis  l’accent  sur  sa gamme « bio » dans ce pays. A travers
cet exemple, on peut également penser que cette compétence peut être recoupée avec la
compétence en marketing et plus particulièrement sur une très bonne veille sur les attentes de
marketing.

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Magasine Management

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 Capacité organisationnelle
Le  groupe  Carrefour  démontre  une  force  d’absorption  des  autres  magasins.   En prenant par exemple
le contrôle de GS et Hyparlo en Italie et de Gb en Belgique.
En 2005, Carrefour rachète 13 hypermarchés à Ahold en Pologne.

 Relation direction / Opérationnel


Un dialogue permanent entre ces deux partis et une prise de décision ensemble permet de mieux
exécuter la stratégie.
L’indépendance des directeurs permet une meilleure réactivité.

C) STRATEGIE ACTUELLE

Carrefour subit actuellement un bouleversement de stratégie. Ce changement de stratégie est dû au


mauvais résultat du groupe ces dernières   années.   D’une   part   à   cause   d’un   fort   environnement  
concurrentiel  et  d’autre  part  avec  un  mauvais  changement  de  stratégie.  
Historiquement, la stratégie de Carrefour était clairement une domination par les coûts, grâce à son
développement et sa taille cette stratégie était plus que convaincante.
Avec   l’émergence   du   Hard-discount, Carrefour voit ses parts de marché se faire grignoter. Larss
Honson est alors nommé à la tête du groupe et adopte une nouvelle stratégie. Une stratégie de
différenciation est alors   engagée.   Cette   stratégie   et   ses   moyens   d’actions   seront   développés   en  
deuxième  partie,  dans  la  reprise  du  cas  de  l’entreprise.  
Avec  l’arrivé  de  Georges  Plassat,  le  groupe  a  décidé  de  se  recentrer  sur  son  cœur  d’activité. Il décide
en premier temps de revenir à une stratégie de domination par les coûts. Pour appliquer cette
stratégie,   Monsieur   Plassat   a   mis   en   place   plusieurs   plans   d’actions   même si ces derniers doivent
revenir sur les décisions prisent par son prédécesseur.

Tout d’abord,  il  revend 5 filiales du groupe pour se concentrer principalement sur Carrefour.
Ensuite, il renoue le contact entre la direction, les opérationnels, et les managers de proximité. Une
décentralisation  claire,  car  à  l’instar  de  Lars  Olofsson,  il  n’hésite  pas  à  déléguer.
Il   recentre   le   magasin   au   cœur   du   métier.   En   effet,   le   groupe   s’était   perdu   avec   par   exemple   des  
hypermarchés haut de gamme et des services divisés en plusieurs thématiques (textile, parfumerie,
coiffure, esthétisme). Il relance la logique des 3P : un magasin plein, propre avec des prix.

Le nouveau PDG redonne ensuite plus de pouvoir aux directeurs de   magasin.   Ce   plan   d’action  
consiste  à  redonner  plus  de  souplesse,  plus  d’indépendance  à  ces  derniers.  Ainsi,  il  y  a  une  reprise  
d’initiative,   une   exécution de la stratégie plus efficace, et enfin une réactivité plus forte. Dans un
interview,  Plassat  sur  le  ton  de  l’humour  dit : « si un magasin veut vendre des parapluies le jour ou il
pleut, il est ballot de devoir attendre trois semaines le feu vert de Paris..». Cette phrase reflète
parfaitement le nouveau courant que veut insuffler Monsieur Plassat à ses directeurs.

Une formation des directeurs est aussi engagée pour leur donner la fibre commerciale qui leur
manquait par rapport au directeur de Leclerc. Cette formation leur servira pour appliquer une

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politique de prix plus compétitive que celles des concurrents. En exemple, un chef de rayon pourra
être  plus  réactif  à  une  promotion  de  l’hypermarché  voisin  et  ne  sera  pas  bridé  par  la  centralisation
des prix appliqués jusque là.
Des suppressions de postes administratifs relativement importantes dans les fonctions financières et
marketing que le PDG juge inutile pour le groupe. Une réduction nette des frais généraux est alors
faite.

Une réduction des marques de distributeurs qui entretenaient des coûts importants. En effet, des
chefs de produits, des responsables commerciaux, et des coûts de structures trop importants.
George Plassat met aussi en   avant   un   trouble   dans   l’esprit   du   consommateur   qui   se   perd dans la
multitude des marques.

D) SYSTEME DE MANAGEMENT

Le système de management se trouve aussi en pleine mutation.

Avec Honson, le groupe Carrefour adoptait clairement un management bureaucratique :

 Centralisation accrue et clairement avouée par son dirigeant


 Refus de déléguer les  tâches,  refus  de  l’incertitude.
 Des  Systèmes  d’informations  développés.

Avec Plassat, le groupe évolue clairement vers un management négo-planificateur :

 Une indépendance redonnée au patron des hypers pour relancer les initiatives et
l’efficacité  des  magasins.
 Consultation   des   décisions   plus   grande,   le   dirigeant   n’est   plus   le   seul   à   prendre   les  
décisions. Par exemple, les managers sont invités aux principales réunions du Groupe
pour donner leur avis

E) LA CULTURE

La  culture  d’entreprise  peut  être  définie  comme  l’ensemble  des  éléments  particuliers  qui  expliquent  
les  bases  du  fonctionnement  d’une  entité  spécifique.  Elle  est,  un  ensemble  de  valeurs,  de  mythes,  de  
rites, de tabous et de signes partagés par la majorité des salariés. La   culture   d’entreprise   est   une  
variable essentielle pour expliquer le vécu quotidien et les choix stratégiques réalisés par un groupe
social.  Elle  va  également  définir  les  façons  de  penser  et  d’agir  au  sein  d’une  organisation.  
Elle est influencée par un ensemble de paramètres comprenant   l’histoire   de   l’entreprise, ses
fondateurs, ses différents métiers,   les   valeurs   propres   à   l’organisation   ainsi   que   les   mythes   et   les  
symboles.

Nous allons dès  à  présent  étudier  la  culture  d’entreprise  du  groupe  Carrefour.

LES FONDATEURS ET L’HISTOIRE :

La société Carrefour fût crée en 1959 par les familles Fournier, Badin et Defforey à Annecy en
pratiquant des prix discount :  ce  sont  eux  les  dirigeants  actionnaires  jusqu’en  1999.  

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C’est   en   1960   que   s’est   ouvert   le   premier Supermarché Carrefour. Carrefour ? Un nom qui vous
interpelle certainement. Cette idée leur est apparut un peu comme une évidence car le premier
Supermarché fût ouvert au « carrefour » de  l’avenue  Parmelan  et  de  l’avenue  André  Theuriet.

Arrive 3 ans plus tard un concept révolutionnaire en France inspiré des Américains, celui de
l'hypermarché. L’idée   principale   est   de   permettre   aux   consommateurs   un   vaste   choix   de   produits,  
une meilleure accessibilité grâce à de nombreux emplacements pour les voitures mais avec toujours
des prix bas : Ouverture à Sainte-Geneviève-des-Bois (Essonne), avec 2500 m² de surface, 12 caisses
et 400 places de parkings. Le magasin suivant sera un Hypermarché de 10000 m² en 1966 dans la
banlieue Lyonnaise.

Autres dates importantes pour ce grand groupe dont celle de sa première implantation étrangère : ce
fût   en   1969   en   Belgique.   Carrefour   continu   d’explorer   ces   nouveaux   marchés   en   s’implantant  
également en Italie (1972) en Espagne (1973) au Brésil (1975) et même en 1982 en Argentine.
Ce nouveau concept plait énormément et carrefour passe rapidement de PME à un groupe de renom
et fait en 1970 son entrée en bourse.

Carrefour devient innovant en créant la « carte passe » en 1981 permettant de nombreux avantages
aux bénéficiaires et également de fidéliser les clients aux maximums. Dans cette lancé de
diversification des services et des produits apparait alors en 1984 le service assurance carrefour et en
1985 la mise en rayon des produits sous la marque « Carrefour ».

Cette organisation connait une forte croissance externe ce qui lui vaut la place, après avoir fusionné
avec Promodès, de premier groupe Européen et de deuxième groupe mondial, dernière
l’indétrônable   Américain   Wal-Mart,   en   1999.   Ce   n’est   pas   le   seul   avantage   que   cette   fusion lui
procure. En effet toutes les enseignes « Continent » (appartenant à Promodès) apparaissent
désormais sous le jour de Carrefour et une progression significative du chiffre d'affaire et du résultat.

Les années 90 ont été très bénéficiaires. En effet entre rachat (Montlaur, Euromarché, Comptoir
moderne, GB), fusion (Promodès), et développement (1993 Italie et Turquie, 94 Mexique et Malaisie,
95  Chine,  96  Thaïlande  Corée  du  Sud  et  Hong  Kong  …) se fût dès plus dense.
Premier groupe de distribution français il réalise presque la moitié de son chiffre d'affaires à
l'étranger et est présent sur trois continents (Amériques, Europe, Asie) ce qui fait de lui le plus
international des distributeurs
Carrefour connait néanmoins une baisse de régime de 2001 à 2004 mais se ressaisie en se détachant
notamment  de  certaines  filiales  à  l’étranger  comme  celle  de  Hong  Kong  ou  du  Mexique.  

Autre  moment  clés  de  ce  grand  Groupe  c’est  la  création  en  2009  des  enseignes  très  rependues dans
les petites villes de Carrefour City, Carrefour Market, ou Carrefour Discount.
Un  an  plus  tard  c’est  la  création  de  Carrefour Planet.

En 2012 George PLASSAT est promu PDG du groupe avec pour objectif premier le recentrage de ses
activités. En effet Carrefour en voulant se différencier de  ses  principaux  concurrents  s’est  éloigné  de  
son cœur  de  métier à savoir la Grande distribution et est en perte de capital constant. Un
redressement est en cours, avec pour objectif la domination par les coûts.

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LES METIERS :

Le groupe Carrefour est composé  d’une  palette  de  métiers  des  plus  conséquente notamment grâce à
sa grande diversité des services proposés.
Cependant une grande majorité reste des métiers tournant autour de la grande distribution et des
magasins : Caissières, manutentionnaires, commerciaux, chefs de  rayon  (…)  
Mais pour faire tourner ce géant de la grande distribution de nombreux gestionnaires doivent
travailler ensemble et notamment faire appel à des ingénieurs en informatique, à un service
conséquent en Marketing ou encore en logistique.
Ce très grand choix de diversité en matière de métiers permet aux salariés de se voir évoluer tout au
long de leur carrière.

Cependant,  Carrefour  ce  n’est  pas  seulement  une  histoire,  et  des  métiers,  c’est  aussi  des  valeurs,  des  
signes et des symboles.  C’est  ce  que  nous  allons  analyser  dès  à  présent.  

LES VALEURS DU GROUPE ET LES SIGNES QUI LES APPUIENT :

 Être Positif
« Avec Carrefour je positive », tout le monde se souvient de ce slogan qui reflète bien la mentalité
de carrefour qui souhaite divulguer une image seine, innovante et capable de relever tous les défis
avec   enthousiasme.   Cependant   depuis   l’arrivé   de   George   Plassat   le   ton   se   durci,   de   nombreux  
licenciements sont en cours dans de nombreux pays. Arriveront-ils à faire garder cette énergie
positive ?

 Attentionnée
La fidélisation fait parti des valeurs de ce groupe. Rester attentif aux besoins de ses clients (carte
passe, banque, carrefour voyage) afin de les fidéliser au maximum. Il en est de même pour ses
salariés ou managers à fort potentiels qui grâce à de nombreuses formations (e-learning, gestion de
carrières) sont récompensés par de nombreuses promotions possible en interne. Mais également par
la mise en place dans les sièges de salles de sport, de coiffeurs, ou de crèches.

LES SYMBOLES :
« Le logo de Carrefour est sans aucun doute le logo le plus connu de France ». Cependant ce qui est
plus   difficile   de   décrypter   c’est   sa   signification   et   se   qu’il   cache.   En   effet   si   nous   essayons   d’être  
attentif nous pouvons voir apparaitre entre les deux losanges rouge et bleu un « C » rappelant la
première lettre du Groupe.
De   plus   en   plus   de   métiers   sont   dit   des   métiers   d’uniforme   et   Carrefour   n’échappe   pas   à   la   règle.  
Cependant un uniforme oui, mais tout en prenant en compte les envies de ses salariés. Et carrefour
respecte là encore   une   de   ses   valeurs   (l’attention   portée à ses clients et à ses collaborateurs) en
faisant tester et approuver ses uniformes à ses employés.  C’est  pour  cela  que  depuis  le  29  septembre  
2006 les couleurs abrogées  de  l’uniforme  sont  le  bleu  marine  et  le  vers  anis.  

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F) POLITIQUE GENERALE

POLITIQUE ECONOMIQUE
Du fait de sa taille, de sa notoriété, le groupe a choisi une politique axée sur la rentabilité. La
croissance   n’étant   pas  une  politique   censée  pour  le groupe du fait de sa taille et de sa présence à
l’international (Europe, Chine, pays émergent). Il a donc décidé de se concentrer sur la rentabilité.
Pour se faire, le groupe mise beaucoup sur une diminution des coûts et un « cost kiling ».

 La gestion des stocks comme dit précédemment doit être mieux gérée
 Des postes supprimés dans les départements financiers et marketing
 Des négociations avec les fournisseurs de moyennes envergures.
 Baisse des références de produits (- 15% environ de choix) pour éviter aussi au
consommateur de se perdre.

POLITIQUE SOCIALE
Carrefour présente une politique sociale ambitieuse. En France   par   exemple,   il   n’y   a   pas moins de
neuf  comités  d’entreprise.
La relation avec les syndicats est très étroite et les décisions sont discutées avec eux.

G) POLITIQUE PURE

On   a   vue   l’indépendance   donnée aux directeurs et aux magasins. Une indépendance voulue et
contrôlée de la part de la direction.

1.2.2) LA CHAINE DE VALEUR DE PORTER

INFRASTRUCTURE DE L’ENTREPRISE

GESTIONS DES RESSOURCES HUMAINES

RECHERCHE & DEVELOPPEMENT

Logistique Production Logistique Marketing


interne / Services
Appro Opération Externe Vente

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La chaine de valeur de Michael PORTER se décompose en deux catégories :

 Les activités principales :  C’est  la  réalisation  du  produit  et  la  mise  sur  le  marché.  
Comprenant   la   logistique   interne   ou   l’approvisionnement,   la   production,   la   logistique   externe,   le  
marketing et la vente, et enfin les services.

 Les activités supports : activités permettant de réaliser le produit


Ce sont les infrastructures de la firme, les ressources humaines et la R&D.

L’INFRASTRUCTURE DE L’ENTREPRISE :
Le Groupe Carrefour possède 9 994 magasins dans 33 pays   sauf   aux   Etats   Unis.   Il   s’implante   sous  
deux formes différentes :  sous  l’enseigne  Carrefour  et  sous  la  forme  de  franchise.  

LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES :


«Des bureaux encombrés de consultants, des contrôleurs qui contrôlent des contrôleurs, des
marketeux  qui  entretiennent  des  coquilles  vides…»  George  Plassat.  
Carrefour compte plus de 410 000 collaborateurs dans le monde.
Cependant, afin de relancer le groupe le nouveau PDG George Plassat prend de grandes mesures RH.
Ainsi en France près de 600 postes vont être supprimés dont 500 postes administratifs
(principalement dans le marketing et les finances) et déjà 5 filiales ont été revendus.
Ces différentes cessions ont permis de rapporter au groupe près de  2.8  milliard  d’euros.  

De plus de nombreux changements vont voir le jour au sein des différentes organisations. Certains
transferts de directeurs de gros hypers vers des magasins plus petits ou situés dans des zones moins
difficiles sont aussi envisagés. « On ne recrute pas le même genre de profil dans les très gros hypers
et dans les plus petits.»

Cependant  le  groupe  porte  également  beaucoup  d’attention  à  la  carrière  de  ses  collaborateurs  et  à  
leur  bien  être.  C’est  pour  cela  que de nombreux plans de formation sont mis en place :

 E-Learning : 27h d’anglais   proposé   à   40 000 salariés (caissières, assistantes de caisses,


commerciaux)
 Gestion de carrière : Récompenser les managers de moins de 30 ans à fort potentiel. Le
but est de booster leur progression par une formation de haut niveau et réussir à faire
rajeunir la pyramide des âges des directeurs de magasins dont la plupart sont issus  d’une  
promotion interne.

En matière de RSE Carrefour met en avant la loi sur les travailleurs handicapés en embauchant 8% de
sa masse salariale, alors que la loi en prône 6%.

RECHERCHE & DEVELOPPEMENT :


Carrefour  n’est  pas réellement innovant en termes de  produits,  mais  elle  l’est  en  termes  de  services.  
En effet, Carrefour se diversifie grandement de part sa large fourchette de services : Carrefour
banque, Carrefour voyage mais également « Carrefour Planet ».

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APPROVISIONNEMENT ET LOGISTIQUES INTERNE2 :


Une   grande   partie   de   l’approvisionnement du groupe Carrefour se fait à proximité de ses
implantations afin de créer des collaborations à long terme avec des PME et pour contribuer au
développement  économique  des  régions.  On  peut  parler  d’approvisionnement  responsable.    
En effet, « parmi les 28 PME engagées en 1976 dans le lancement des marques propres, 23 sont
encore fournisseurs de ces marques aujourd'hui. 80 % des produits Carrefour sont fabriqués par des
PME, qui contribuent à environ 35 % du chiffre d'affaire des hypermarchés. »

OPERATIONS / PRODUCTIONS :
Carrefour   ne   produit   pas,   elle   s’approvisionne   en partie auprès des producteurs ou des grandes
maisons  de  l’alimentation comme (Danone, Coca-Cola etc.)

LOGISTIQUE EXTERNE3 :
Carrefour sous-traite tous les transports de marchandise dans les hypers et supers marchés.
Afin  d’être  le  plus  efficace  possible  et  le  plus  rentable,  carrefour  met  en  place  des  plans  d’action pour
améliorer la valeur ajouté créée par sa logistique externe.
En effet, Carrefour   France   à   permis   au   groupe   d’économiser   44 000 déplacements de camions
permettant   ainsi   d’éviter   l’émission   de   14 300 tonnes de CO2. Comment ? Carrefour essaie
d’optimiser au mieux ses transports en roulant le plus longtemps possible mais également en étant le
plus rempli possible. De plus les sous traitant sont poussés à utiliser des véhicules aux normes Euro 4
ou Euro 5 (ce sont ceux qui émettent le moins de CO2).
Enfin,  afin  de  rester  efficace,  carrefour  développe  ce  que  l’on  appel  des  « opérations silencieuses ».
Pour pouvoir livrer de façon optimale les commerces de   proximité   (carrefour   city,   8   à   Huit…)  
généralement situés en zone urbaine, à contrario de leurs entrepôts régionaux qui eux se situent à
l’extérieur   des   villes,   ont   décidé   de   réduire   leurs   décibels   afin   que   les   villes   leur   permettent   des  
passages horaires plus tôt le matin et plus tard le soir.

VENTE ET MARKETING :
Afin   de   faciliter   l’accès   à   ses   magasins carrefour à mis en place un système de vente en ligne :
« Carrefour Drive ». Le concept : pouvoir faire ses courses directement de son canapé et aller les
chercher sans sortir de sa voiture. Un gain de temps considérable pour les personnes actives. Une
force de vente supplémentaire, en plus de celle prônée par George Plassat « Garantie du prix le plus
bas ».
Malgré le nombre conséquent de réductions de poste dans le service Marketing du groupe fait par
George Plassat afin de réduire les coûts, il en reste néanmoins que les publicités Carrefour sont
connues et reconnues.  Le  groupe  n’hésite  d’ailleurs  pas, à citer et à se comparer à ses concurrents
(Leclerc, Auchan) dans ses postes publicitaires. Le site de Carrefour Groupe est également très bien

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http://www.lesechos.fr/04/03/2010/LesEchos/20628-49-ECH_comment-carrefour-a-reduit-sa-
logistique-de-44-000-camions.htm

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http://www.lesechos.fr/04/03/2010/LesEchos/20628-49-ECH_comment-carrefour-a-reduit-sa-
logistique-de-44-000-camions.htm

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agencé retraçant   l’histoire  du  groupe,   expliquant   ses  différents   métiers  et  proposant   de   nombreux  
emplois.

SERVICES :
Carrefour propose de nombreux services afin de satisfaire toujours plus sa clientèle et la fidéliser au
maximum. Carte passe, Carrefour carburant, carrefour concert, carrefour voyage, carrefour
banque …  toujours  plus  de  services pour toujours plus de satisfaction client.

PARTIE 2 : LA PROBLEMATQUE : En quoi une stratégie


de domination par les coûts est-elle plus efficace
qu'une stratégie de différenciation ?

om
2.1 ANALYSE DE LA STRATEGIE DE DOMINATION PAR LES l.c
ai
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COUTS
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2.1.1 ANALYSE THEORIQUE4


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Source: « Stratégique », Gerry Johnson, Richard Whittington, Kevan Scholes, Frédéric Fréry
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Edition: PEARSON.
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Selon Michael Porter, il existe deux manières d'obtenir un avantage concurrentiel : soit on
ke

propose une offre de même valeur que celle des concurrents mais en l'obtenant à un coût inférieur,
soit on propose une offre différente, qu'elle soit supérieure mais plus coûteuse ou bien inférieure
mais moins chère. Porter ajoute également une autre dimension qui est l'étendue du marché. Un
domaine d'activité stratégique peut donc se focaliser sur un segment de marché étroit ou au
contraire viser une cible plus large, qui couvre de multiples segments.

4
« Stratégique », Gerry Johnson, Richard Whittington, Kevan Scholes, Frédéric Fréry Edition:
PEARSON.

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Schéma qui explique ces trois stratégies génériques :

Avantage Concurrentiel

Coût le plus faible Différenciation

Cible visée Large Domination par les Différenciation


Coûts

Étroite Focalisation

STRATEGIE DE PRIX OU DE DOMINATION PAR LES COUTS :

C'est la stratégie qui repose sur la domination par les coûts. Nous parlons de stratégie de prix car la
réduction des coûts se traduit toujours par une réduction des prix : dans toutes les industries où les
coûts baissent, ce ne sont pas les marges qui augmentent mais les prix qui diminuent. On peut dire
qu'une stratégie de coûts n'est pas une stratégie en tant que telle mais plutôt le moteur de la
stratégie de prix.

La stratégie de prix consiste donc à proposer une offre dont la valeur est comparable à celle des
offres concurrentes mais à un prix inférieur. L'objectif est de réduire les coûts d'année en année sans
rien perdre de la qualité des prestations.

Il existe 4 facteurs de coûts qui peuvent être mobilisés pour obtenir une stratégie de prix :

 Les coûts d'approvisionnement


Ils influencent fortement la rentabilité globale de nombreuses organisations. En effet la localisation
des sites de production auprès des sites d'approvisionnement en matière première ou en énergie a
longtemps permis de substantielles économies dans la sidérurgie, l'aluminium ou le verre. Il est
important de renforcer les liens avec les fournisseurs afin de pouvoir nouer des relations de confiance
durables

 Les économies d'échelle


Ils consistent, au cours d'une période donnée, à répartir les frais fixes sur un volume de production
élevé. Chaque produit devant rembourser une part plus faible des coûts fixes, son coût moyen est
alors inférieur à ses concurrents plus petits (par exemple dans les secteurs de la Grande Distribution,
automobile, sidérurgie). De plus, la taille permet de bénéficier d'un pouvoir de négociation plus
important au niveau des fournisseurs et donc de réduire certains coûts d'approvisionnement.
Attention à ne pas trop augmenter la taille de l'entreprise au risque de se voir réaliser des
« déséconomies d'échelle » (coûts de contrôle et de gestion excessifs, inertie, moins d'innovation). Il
est alors recommandé théoriquement une taille d'efficience optimale ou la courbe des économies
d’échelle  présente  une  forme  

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 L'expérience
Source essentielle d'efficience. De nombreuses analyses ont mis en lumière le lien entre l'expérience
cumulée par une organisation et la décroissance de ses coûts unitaires, représenté par une courbe
d'expérience. Cette courbe met en évidence qu'une organisation apprend à gérer son activité de
manière plus efficiente au cours du temps. Cela résulte de l'amélioration du savoir-faire de la main-
d’œuvre  (effet  d'apprentissage)  et  de  l'optimisation  des  moyens  de  production  au  cours  du  temps.

 Les Innovations
De  produits  ou  de  procédés  peuvent  aussi  avoir  un  impact  sur  l’efficience.  En  effet,  de  nombreuses  
organisations   ont   dégagé   d’importantes   économies   en   améliorant   la   productivité   de   leur   main  
d’œuvre,  le  rendement  de  leurs  actifs,  l’utilisation  de  leur capacité de production ou la répartition de
leur  fonds  de  roulement.  On  peut  aussi  parler  de  l’apparition  de  Yield  Management,  qui  se  définit  par  
un ensemble de techniques permettant de maximiser le profit.
Des innovations comme le célèbre groupe de Procter & Gamble pour les chips « Pringles » qui avec la
nouvelle forme de « packaging » (forme standardisée et présentée en tube) occupe un volume
beaucoup  moins  important  qu’un  paquet  de  chips  classique.  

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De plus les Stratégies de prix sont souvent fondées sur  l’obtention  d’une  taille  supérieure  de  
celle ces concurrents. l.c
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Ceci  est  calculé  de  manière  à  jouer  sur  les  avantages  de  coûts  dégagés  par  les  économies  d’échelle,  le  
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pouvoir   de   négociation   et   l’effet   d’expérience.   Autrement   dit,   c’est   une   Stratégie   de Volume.
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Toutefois,  il  reste  à  prouver  le  lien  entre  les  parts  de  marchés  réalisées  et  l’obtention  de  cet  avantage  
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concurrentiel. En effet, les firmes dominantes ne sont pas nécessairement celles qui sont les plus
90

rentables et peuvent perdre rapidement leur part de marché au profit de concurrents plus petits mais
ns

plus dynamiques.
se
ns

Toutefois, cette théorie a des limites : en effet la diminution des coûts autorisant une baisse des prix
ja

et donc un accroissement des parts de marché qui, à leur tour, par effet  de  volume  et  d’expérience  
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permettent de réduire les coûts : plus la part de marché est élevée, plus les coûts baissent et plus la
ke

part de marché augmente (version Pure de la théorie). La réalité économique permet de réfuter cette
boucle de rétroaction théorique.
Au   final,   la   réduction   des   coûts   n’apporte   aucun   avantage   concurrentiel   intrinsèque.   Ce   qui   est  
important  c’est  la  manière  dont  les  managers  et  dirigeants  vont  utiliser :

 Baisse des prix.


 Investissement.
 Redistribution à certaines parties prenantes.
 Etc.

Dans   tous   les   cas,   le   client   lui,   ne   se   soucis   guère   et   n’a   pas   conscience   des   coûts   supportés   par  
l’entreprise   mais   surtout   des   prix   qu’elles   pratiquent   et   de   la   valeur   (qualité   des   biens   et   services)  
qu’elle  pratique.

Par conséquent, cette stratégie de prix présente 2 types de risques :

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 Une   baisse   des   prix   continuelle   finit   nécessairement  par   se   traduire,   dans   l’esprit   du   client,  
par une baisse de la valeur.
 A force de se concentrer sur les prix, les entreprises risquent de perdre leur capacité à créer
leur offre en termes de création de valeur. En effet on note que les entreprises mettent en
place   des   systèmes   extrêmement   élaboré   afin   de   suivre   l’évolution   de   leurs   coûts,   mais  
qu’elles   analysent   beaucoup   moins   finement   leur   chaîne   de   valeur. Or, le but précis de
l’avantage  concurrentiel  est  bien  de  créer  un  différentiel  entre  le  coût  et  la  valeur.  

Aussi, nous pouvons citer  l’analyse   d’Etienne  Thil  en  1983   concernant l’évolution  des   stratégies  des  
distributeurs britanniques à la fin des années 1970.
En  effet  au  terme  d’une  guerre  de  prix  qui  conduisait  à  l’affaiblissement  simultané  des  fournisseurs  et  
des distributeurs, ces derniers ont fini par adopter une stratégie de différenciation à travers leurs
marques propres, alors même que cette extrême concurrence avait conduit à un très fort
accroissement   de   leur  taille.   On   peut   s’interroger   sur   la   place   qu’occupe   la   notion   de  taille   critique  
dans les discours stratégiques des dirigeants des plus grandes entreprises de distributions, compte
tenu des spécificités de ce secteur ?

2.1.2 ANALYSE DE CAS CONCRETS

Après  avoir  étudié  en  détails  ce  qu’était  une  stratégie  de  domination  par  les  coûts,  avec  ses  points  
forts et ses limites, nous allons à présent appliquer cette stratégie à certaines entreprises ayant
utilisé cette dernière pour dominer le marché.

C’EST LE CAS DU GEANT ESPAGNOL « ZARA ».


Zara est le leader incontesté de la « Fast Fashion ». Innovation, expérience, grande quantité de
production et approvisionnement de proximité fait belle est bien de sa stratégie, une stratégie de
domination par les coûts.

En effet, cette enseigne Espagnole prône un approvisionnement court et efficace afin de limiter ses
coûts de production pour avoir la possibilité de garder ses prix concurrentiels. Entre le premier coup
de crayon et la mise en rayon d'un vêtement, même à l'autre bout du monde, il se passe rarement
plus de trois semaines.
Les tissus sont tous achetés en Espagne et la confection de prêt-à-porter se fait pour moitié dans des
pays voisins ou sur place (Espagne, Portugal, Maroc).
Zara a pour   mot   d’ordre   un   renouvellement   régulier   de   ses   collections   afin   de   pousser   le   client   à  
acheter son « coup   de   cœur »   à   l’instant   T,   car   le   risque   de   ne   pas   le   retrouver le lendemain est
grand. Et ça, chaque client fidèle à cette marque le sait !
Le  but  est  donc  d’être  efficace.  Externaliser  sa  production  en  Chine,  comme  le  font  grand  nombre  de  
ses concurrents, ne rime à rien. Des usines éloignées ralentiraient la production et donc le
renouvellement des collections ne seraient pas aussi rapide et le coût serait plus élevé.

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De plus, le concept de départ est simple : « donner la possibilité à tout un chacun de s'offrir des
modèles de luxe inspirés de ceux du prêt-à-porter haute couture à prix raisonnables. Et ça marche ! »
Et  cela  fait  plus  de  40  ans  que  Zara  continu  dans  cette  ligné  en  s’installant  dans  le  monde  (plus  de  
6000 boutiques), en créant en quantité limitée ses modèles (pas plus de 15 000 exemplaires)
permettant  des  économie  d’échelle,  en  les  vendant  à une large clientèle (femmes, hommes, ados &
enfants)  mais  en  essayant  de  garder  à  l’esprit  une  stratégie  de  coûts  raisonnable.  

Tous  les  aspects  d’une  stratégie  de  domination  par  les  coûts  sont  présents  dans  la  stratégie  de  Zara.  

Une autre grande enseigne du prêt-à-porter utilise une stratégie de domination par les coûts :

LES SUEDOIS H&M :


L’objectif   d’Hennes   &   Mauritz   est   de créer des vêtements tendance avec bon rapport qualité/prix.
Pour cela, H&M ne fait pas de sous-traitance et réalise lui-même toutes les étapes de production, de
la création jusqu'à la distribution. Ainsi son système de production est réduit au maximum et ses prix
également.
Ce qui différencie H&M de ses principaux concurrents dont Zara (étudié plus haut) ce sont ses
innovations en matière de collaboration. En effet H&M crée des collections en partenariat avec de
nombreuses personnalités de renom telles que Karl Lagerfeld, Kelly Minogue ou Madona.

Cependant,   beaucoup   d’entreprises allient une stratégie de domination par les coûts avec une
stratégie   de   différenciation.   C’est   le cas des deux grandes enseignes que nous venons de vous
présenter ci-dessus. On ne peut donc pas dire que leurs avantages concurrentiels sont seulement dûs
à leurs pratiques des prix bas. Leur stratégie de différenciation doit également être prise en compte.

Nous  allons  donc  dans  une  seconde  partie  étudier  et  essayer  de  comprendre  ce  qu’est  une  stratégie  
de différenciation.

2.2 ANALYSE DE LA STRATEGIE DE DIFFERENCIATION

2.2.1 ANALYSE THEORIQUE

Cette deuxième « option » consiste à jouer non pas sur une réduction des prix mais sur un différentiel
de valeur perçue par les clients. Nous parlons donc dans ce cas de stratégie de différenciation.
Il existe deux types de différenciations :  selon  qu’on  décide  de  réduire  ou  au  contraire  d’accroitre  la  
valeur par rapport aux offres concurrentes.

 LA DIMINUTION DE VALEUR :
Elle permet de réduire les coûts. Le produit ou service étant plus simple il est moins coûteux à
produire. Il impose cependant une baisse de prix  afin  que  l’offre  reste  attractive  pour  le  client.  

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 L’ACCROISSEMENT DE LA VALEUR :
Le surcroît de valeur entraine généralement des coûts supplémentaires. Een   effet   l’offre   étant   plus  
élaborée elle est donc plus coûteuse à produire. Ces dépenses doivent être compensées par une
augmentation des prix ou par des volumes plus importants.

Toutefois,  pour  que  ces  stratégies  soient  profitables  pour  l’entreprise  il  est  nécessaire  soit  de  réduire  
plus  le  coût  que  le  prix  dans  le  cadre  d’une différenciation vers le bas,  soit  d’augmenter  plus  le  prix  
que le coût dans le cadre d’une   différenciation   vers   le   haut.   Le   profit   dégager   par   l’entreprise   sera  
donc supérieur à celui des concurrents.

 DIFFERENCIATION VERS LE BAS : STRATEGIE D’EPURATION

Cette stratégie consiste à proposer un prix réduit une offre dont la valeur est inférieure à celle des
concurrents, cette stratégie appelée « low-cost » ou « hard-discount » (RYAN AIR, LIDL, DIA etc)
s’adresse   en   priorité   aux   clients     dont   le   principal   critère   d’achat   est   le   prix. Cette stratégie est
réalisable  seulement  lorsqu’il  existe  assez  de  clients  susceptibles  d’adhérer  à  ce  type  d’offre.  
La   stratégie   d’épuration   ne   doit   pas   être   confondue   avec   une   stratégie   de   prix,   alors   que   cette  
dernière consiste à maintenir le niveau de valeur perçue par le client mais à réduire le prix,
l’épuration   consiste   à   réduire   en   simultané   du   prix   et   de   la   valeur,   comme   par   exemple : H&M,
Easyjet, BIC.
Cette stratégie peut également être utilisée afin de pénétrer un marché et de réaliser des volumes de
ventes  suffisants  pour  financer  une  évolution  vers  d’autres  positionnement.

 DIFFERENCIATION VERS LE HAUT : STRATEGIE DE SOPHISTICATION.


Cette stratégie consiste à proposer un produit ou service dont certaines caractéristiques sont jugées
supérieures à celles des offres concurrentes et valorisées comme telles par la clientèle. Ce surcroît de
valeur  permet  donc  à  l’entreprise  de  pratiquer  des  prix  plus  élevés  que  celui  des  concurrents.  

Le succès de cette stratégie dépend de trois points essentiels :

 Il est nécessaire d’identifier   qui   sont   les   clients. Les managers risquent en effet de se
méprendre   sur   ce   que   ces   clients   valorisent   effectivement.   Beaucoup   d’entreprises  
conçoivent par exemple leur stratégie de sophistication en termes de raffinements
techniques.    Or  même  si  ce  produit  présente  des  performances  inégalées,  il  n’apporte  aucun  
avantage concurrentiel si les clients ne le valorisent pas.

 Il est nécessaire d’identifier  qui  sont  les  concurrents.  Il convient de connaitre le marché visé,
s’agit’   il   de   viser   une   clientèle   large   - et donc de contrer des offres déjà existantes. Ou au
contraire   de   pratiquer   une   très   forte   différenciation   qui   s’adresse   à   une   frange   réduite   de  
clientèle ?
 Dans une même industrie, plusieurs concurrents peuvent utiliser des critères de
différenciations distincts, en fonction de ce que valorisent les gens. On peut donc utiliser un
« canevas stratégique ».   Selon   Déméter   et   Kotler,   L’outil   du   canevas   stratégique   s’articule  
autour de trois grandes étapes et se conclut  par  la  création  d’un  océan  bleu,  

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VOIR SCHEMA CI-DESSOUS :

Etudier la Définir la grille Créer le Canevas


concurrence ERAC stratégique

Analyser les
Définir les Créer
critères avec le
systèmes l’Océan  bleu
compromis
concurrentiels
innovation valeur

ETAPE 1 ETAPE 2 ETAPE 3

EXPLICATIONS :

 Etape 1 : Il faut étudier la concurrence afin de pouvoir identifier les critères concurrentiels.
Ces critères correspondent à la chaine de valeur   de   l’océan   rouge   et   permettent   aux  
concurrents de se situés entre eux, de définir leurs produits/services, les attentes du
consommateur,  ainsi  que  d’évaluer  leur  évolution  sur  le  marché  au  cours  du  temps.  
 Etape 2 : Les concurrents se disputent pour le contrôle de ces critères concurrentiels, pour
créer   l’océan   bleu   ils   doivent   les   examiner   sous   l’angle   du   compromis   « innovation-
valeur ».Le   but   de   ce   compromis   est   de   définir   à   l’avance   les   critères   sur   lesquels   notre  
entreprise ne sera pas compétitive. En baissant   ces   efforts   sur   ces   critères   l’entreprise  
pourra les rediriger et valoriser sur des critères nouveaux définissant notre « océan bleu ».
Ce redéploiement des efforts et des coûts dépensés va permettre de forger une différence
forte vis-à-vis des concurrents. Cette différence va créer un besoin chez le client, impulser la
demande et faire naître le marché.

En ce qui concerne la grille ERAC : Exclure, Renforcer, Atténuer et Créer voici un schéma permettant
de mieux comprendre son utilité :

RENFORCER: EXCLURE :

Les éléments les moins exploités Les  éléments  qui  n’apportent


pouvant avoir de la valeur aux aucune Valeur Ajoutée aux yeux
yeux du client. du client.

ATTENUER : CREER :

De la valeur encore jamais offerte


au client.
Les éléments trop couteux dont la
survaleur  n’est  pas  perçue  par  le  
client.
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 Etape 3 : Le canevas stratégique est un outil qualitatif, synthétique et impactant qui résume
visuellement la stratégie océan bleu de notre entreprise. Il faut lister les critères
concurrentiels   sur   lesquels   les   concurrents   rivalisent   et   déterminer   l’intensité des efforts
qu’ils  portent  sur  chacun  d’eux.  Il  ne  suffit  pas  seulement  d’innover  avec  un  concept  nouveau  
mais également de modifier les critères déjà existant pour définir un nouvel espace
stratégique.

La stratégie océan bleu est une stratégie permissive, où le client vient de lui-même  vers  l’entreprise,  
au  lieu  que  l’entreprise  harcèle  son  client.  Les  critères  de  l’océan  bleu  doivent  jouer  sur  son  désir  et  
enclencher   le   processus   d’achat.   Un   océan   bleu   n’est   donc   ni   une   sophistication   ni   une   épuration,
mais plutôt une forme de « différenciation oblique » qui revient à déplacer le champ de
concurrence.

Par exemple la Wii de Nintendo, lancée en 2006, était moins perfectionnée que la PS3 de Sony ou la
XBOX 360 de Microsoft mais sa jouabilité était supérieure. Ses concurrents ont mis quatre ans à
répliquer…

LIMITES DE LA STRATEGIE DE DIFFERENCIATION :

La   détention   d’une   capacité   stratégique   générant   un   avantage   concurrentiel   difficilement   imitable  


est  donc  indispensable  à  la  pérennité  de  l’entreprise  de la différenciation. Toutefois, il est dangereux
pour une entreprise de fonder une stratégie de différenciation sur des bases uniquement statiques.
C'est-à-dire que les concurrents finissent toujours par imiter une différenciation réussie. Les
entreprises peuvent être tentées de proposer des offres encore plus sophistiquées et encore plus
épurées.   Le   risque   devient   donc   d’être   excessivement   différencié   et   que   l’offre   ne   soit   plus   assez  
attractive pour une grande partie de la clientèle. Les concurrents ne cherchent donc plus à l’imiter  et  
on évolue vers une stratégie de « focalisation ».

La  stratégie  de  différenciation  est  souvent  temporaire,  si  la  différenciation  est  un  succès,  l’entreprise  
sera copiée et perdra son avantage concurrentiel. Elle doit donc sans cesse innover pour maintenir sa
différence. De plus, tous les produits ne sont pas différenciables :  pour  certains  (comme  l’eau  ou  les  
clous) cette stratégie est difficile à envisager.

Selon  l’article  de  recherche : « la  place  de  l’innovation  dans  les  stratégies concurrentielles des PME
internationales » il nous expliqué que les coûts de production apparaissent comme la contrainte
majeure à laquelle doit faire face les dirigeants de PME engagées sur des marchés internationaux.
Mais dans le même temps doivent faire un effort particulier sur la différenciation des produits. La
technologie   produit,   la   R&D   et   l’innovation   en   termes   de   procédés   seraient   alors   des   éléments  
constitutifs   de   cette   stratégie.     Cet   article   va   donc   à   l’encontre   de   la   thèse   de   Porter   (1982) qui
affirme  la  nécessité  d’un  choix  entre  une  stratégie  de  différenciation  et  une  stratégie  de  domination  
par les coûts. On peut donc mettre en parallèle les conclusions de Moon et Peery en 1997 selon
lesquelles : « le succès des PME internationales repose sur leur capacité de combiner à la fois une
stratégie de domination par les coûts et de différenciation du produit ».

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Reproduction et diffusion interdite.


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2.2.2 ANALYSE CAS CONCRETS

Dans   cette   partie   nous   allons   voir   des   exemples   d’entreprises   ou   de   marchés   qui   utilisent   une  
stratégie de différenciation.

DESIGUAL :
Ce groupe Espagnol dans le prêt à porter utilise une stratégie de différenciation au niveau de ses
produits et de son image de marque ; et ceci grâce à une communication innovante axée sur
l’originalité  (par  de  nombreux  évènements de street marketing).
Par exemple en 2006, le groupe a distribué gratuitement des vêtements à ses clients en échange de
leur nudité.
Cette marque organise aussi tous les ans un évènement (kiss tour) où des milliers de fan
s’embrassent  pour  gagner  des t-shirts.
De  plus,  le  groupe  se  différencie  par  l’innovation  de  ses  produits  avec  chaque  année  une  collection  
basée sur un thème différent.
Ses produits très aux coupes, motifs, ses modes de distributions originaux (photos de jolies filles
défilent sur des   écrans   géants   dans   les   magasins,   cœurs   qui   clignotent   dans   les   vitrines…)   et   ses  
campagnes de communication ont permis de rendre cette marque compétitive sur un marché
aujourd’hui  difficile  d’accès.

LE MARCHE DU VIN ET DES SPIRITUEUX :


C’est   un   marché qui   depuis   la   fin   des   années   80   s’est   caractérisé   par   un   phénomène   de  
« premiumisation »  croissant.  C’est-à-dire que dans les pays développés et plus particulièrement les
États-Unis, les consommateurs de spiritueux ont changé leur façon de consommer ces produits. Ils
veulent maintenant boire en plus faible quantité mais en privilégiant la qualité du produit. Pour le
marché  du  vin  c’est  plus  difficile  à  cause  d’une  surproduction  persistante  et  d’une  croissance  faible.  
C’est   pour   ces   différentes   raisons   que   depuis la fin des années 90 les principaux groupes de ce
secteur se sont lancé dans une stratégie de différenciation par la taille avec comme objectif principal
la croissance externe (internationalisation).
Par exemple, le groupe Brown Forman appuie son développement   sur   l’acquisition   régulière   de  
nouvelles  marques.  L’objectif  est  d’augmenter  la  solidité  et  la  cohérence  de  son  portefeuille,  ce  qui  
lui permettra de conserver sa place parmi les leaders sur ce marché.
Le groupe Constellation poursuit également une stratégie de développement et de diversification de
son  portefeuille   d’activités  notamment  avec   son  rachat  de   Robert   MondaviWinery  qui  lui  a  permis  
d’être  le  plus  gros  producteur  de  vin  dans  le  monde  et  d’accroître  considérablement  le  nombre  de  
ses marques de boissons alcoolisées
D’autres  groupes  comme  Pernod  Ricard  ou  Diageo  sont  naît  de  la  fusion  de  deux  grands  groupes  du  
secteur.  Ce  qui  leur  a  permis  d’acquérir  de  nouveaux  produits  et  d’obtenir  une  place  de  leader  sur  le  
marché.
Le groupe LVMH quant à lui se différencie également par la qualité de ses produits et son image
(leader mondial du luxe), mais également par les différents produits vendus (modes, parfums
horlogerie…).

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2.3 RETOUR SUR LE CAS CARREFOUR5

La stratégie de domination par les coûts est une stratégie majeure dans le secteur de la distribution.
Cette stratégie a commencé dès la création du premier grand magasin, le Bon Marché en 1852.

Carrefour a lui aussi eu tendance à privilégier une politique de domination par les coûts pour asseoir
son  développement.  D’autant  plus  que  le  prix  est  redevenu  une  arme concurrentielle ces dernières
années en raison de la forte sensibilité des consommateurs à cette variable du mix. Cette stratégie
de domination par les coûts tactique se fait via la réduction des coûts de fonctionnement, réduction
des   coûts   d’achat   et   d’investissement (caisse automatique, Carrefour implante ses magasins en
périphérie là où les terrains coûtent moins chers, des centrales d'achats ultra agressives).

Cette politique des prix, permet à carrefour de réduire ses coûts et par conséquent ses prix et ainsi
limiter   l’érosion   de   sa   part   de   marché   en   France   face   à   un   groupe   comme Leclerc qui est devenu
leader du marché local. Aussi, faire face à la fronde des hard discounts qui détiennent une part de
marché de 10 % en proposant à ses clients des prix les plus bas.

Après s'être essentiellement affronté sur le terrain des prix pendants des années, le groupe Carrefour
oscille entre une stratégie de domination par les coûts et une stratégie de différenciation afin de
séduire de nouveaux consommateurs, le prix étant une condition nécessaire mais rarement
suffisante pour garantir l'attractivité du groupe.

On voit cette stratégie de différenciation avec par exemple le lancement des hypermarchés Carrefour
Planet, un hyper marché rénové et haut de gamme avec des services intégrés comme les salons de
coiffure ou encore les crèches. Cette formule est un échec total. De plus, la concurrence sur les prix a
été très mal gérée. Carrefour a augmenté en moyenne ses prix de 2% sur beaucoup de produits. En
effet   Carrefour   a   refusé   d’impacter l’augmentation   de matières premières industrielles sur ses
marges et a donc augmentés ses prix. Ces concurrents ont quand à eux accepté cet effort, avec des
stocks importants en denrées non périssables, et ont donc pu maintenir les coûts. Comme dit
précédemment, le groupe a accumulé les erreurs en termes de gestion de stock. En effet, de
nombreuses ruptures  d’approvisionnement  ont  été  faites  ces  derniers  mois,  ce  qui  est anormal pour
un groupe   de   cette   taille.   Cette   carence   est   clairement   une   conséquence   immédiate   d’une
centralisation  trop  forte,  et  d’une  indépendance  quasi  nulle  des  patrons  des  hypers.

Cependant il existe des limites à cette stratégie de différenciation :

Il  existe  toujours  un  risque  de  dispersion,  dans  le  sens  où  il  s’agit  pour  le  distributeur d’une  nouvelle  
activité.

Parallèlement  les  cultures  de  métiers  et  d’entreprises  peuvent  être  très  différentes,  voire difficiles à
concilier.

Les investissements peuvent être lourds. Il se pose immanquablement la question de savoir   s’il  
n’aurait   pas été   plus   judicieux   d’investir   ces   capitaux   dans   l’activité   d’origine, dans

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Articles de recherches : Tendances de consommation et stratégie de différenciation des
distributeurs, Sophie RIEUNIER et Pierre VOLLE
Taille critique et stratégie du distributeur : Analyse théorique et implications managériales, Marc
FILSER
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l’internationalisation  par  exemple.  D’où  fréquemment  une  politique  de  recentrage  des distributeurs
face aux premières difficultés.

CONCLUSION

Pour conclure nous pouvons dire que Carrefour à su remettre en cause de manière efficace,
sa  stratégie  en  l’adaptant  à  son  environnement. George Plassat, PDG du groupe, se donne 3 ans pour
remonter la pente et en vue des derniers résultats sortis sa politique fonctionne.
En effet comme on a pu le voir tout au long de notre étude, Carrefour oscille entre deux stratégies :
domination par les coûts et différenciation. Cependant le PDG décide de laisser de côté cette
dernière   en   se   focalisant   sur   son   cœur   de   métier   et   en   pratiquant   une   politique   de   prix   « le plus
bas ».

Cependant dans un contexte hyperconcurrentiel une stratégie de différenciation semble évidente.


Mais cette stratégie à un coût conséquent.
Adopter une stratégie dite « Hybride » semblerait le plus adéquat. Et cette hypothèse remet en
cause  l’analyse  de  Porter.    

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Copie à l'usage exclusif de kev_janssens90@hotmail.com, IP ::ffff:80.201.19.106.


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BIBLIOGRAPHIE

Articles de recherche :

 Tendances de consommation et stratégie de différenciation des distributeurs, Sophie


RIEUNIER et Pierre VOLLE
 Taille critique et stratégie du distributeur : Analyse théorique et implications managériales,
Marc FILSER

Manuels et Revues:

 « Stratégique », Gerry Johnson, Richard Whittington, Kevan Scholes, Frédéric Fréry Edition:
PEARSON.
 Magasine Management (Edition spécial sur George Plassat)
 Liaison social du 4 Avril 2013

Sites internet:

 http://www.lesechos.fr/04/03/2010/LesEchos/20628-49-ECH_comment-carrefour-a-reduit-
sa-logistique-de-44-000-camions.htm
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sa-logistique-de-44-000-camions.htm
 http://www.lsa-conso.fr/les-caissiers-de-carrefour-choisissent-leur-look%2c49496
 http://www.journaldunet.com/management/marketing/secret-logo/logo-carrefour.shtml
 http://nicolas.layous.free.fr/IMG/pdf/Carrefour_face_au_Hard-Discount.pdf
 http://lexpansion.lexpress.fr/entreprise/loi-lme-cadeau-pour-les-grandes-
enseignes_245682.html
 http://www.deloitterecrute.fr/sites/www.deloitterecrute.fr/files/etude/1092/etude_les_cha
mpions_de_la_distribution_2012.pdf

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