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PMI-PMP
Ernesto Calvo
PMP, PMI-RMP, PMI-SP, PMI-ACP, ITIL, MCTS, P6, CSM
1
• Fuente: Los materiales están basados en Project
Management Institute, A Guide to the Project
Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide)
– Quinta Edición, Project Management Institute, Inc.
2013.
2
3
4
5
7
PROCESO
“Conjunto de acciones y actividades interrelacionadas que
se llevan a cabo para alcanzar un conjunto previamente
especificado de productos, resultados o servicios”
Entradas Técnicas y
Herramientas Salidas
8
La Triple Restricción -
Ampliada
9
INTRODUCCIÓN, CICLO DE VIDA,
FRAMEWORK
10
DEFINICIÓN DEL PROYECTO
• Objetivo establecido
• Propósito único
UN PROYECTO ES UN ESFUERZO
• Temporal
TEMPORAL QUE SE LLEVA A CABO • Principio
PARA CREAR UN PRODUCTO,
SERVICIO O RESULTADO ÚNICO. LA
• Fin
NATURALEZA DE LOS PROYECTO • Elaboración progresiva
INDICA UN PRINCIPIO Y UN FINAL • Involucra incertidumbre
DEFINIDOS.
Ejemplos:
Construir el tren eléctrico
No es un proyecto:
Operar el tren eléctrico
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DIRECCIÓN DEL PROYECTO
• Identificar el objetivo del proyecto
• Gestionar las expectativas de los
interesados
LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS ES “LA
• gestionar los riesgos APLICACIÓN DEL CONOCIMIENTO,
• Equilibrar las principales restricciones HABILIDADES, HERRAMIENTAS Y
del proyecto: TÉCNICAS A LAS ACTIVIDADES DE UN
PROYECTO PARA PODER CUMPLIR LOS
• Costos REQUISITOS DEL MISMO”.
• Tiempos
• Alcance Definición del Project Management Institute,
• Calidad PMBOK® Guide.
• Recursos
• Riesgos
• Satisfacción cliente
12
PROYECTO VS. OPERACIONES
PROYECTO OPERACIONES
13
PROYECTO – PROGRAMAS - PORTAFOLIO
PROYECTO PROGRAMA PORTAFOLIO
14
PMO - OFICINA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS
Gestiona la comunicación entre los proyectos y
• Tiene por responsabilidad la dirección programas
centralizada y coordinada de todos los Ayuda en la gestión del proyectos
proyectos y programas asignados
dentro de la organización. Cierra los proyectos
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EJEMPLOS
1.-¿Cúal es un objetivo del proyecto?
A. Construir un Hotel
B. Contratar a un ingeniero de diseño
C. El documento debe ser entregado con 3 copias
D. Debe terminar en 3 meses con la rentabilidad esperada
16
EJEMPLOS
17
EJEMPLOS
18
EJEMPLOS
A. Programa
B. Operaciones
C. Proyecto
D. Portafolio
19
CICLO DE VIDA Y ORGANIZACIÓN
20
INTERESADOS
21
LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS Y LA ORGANIZACIÓN
• Organización Funcional
• Organización Mixta - Débil
• Project Expeditor - Miembro de la gerencia funcional que
actua como comunicador y coordinador. No tiene poder de
decisión.
• Project Coordinator - Similar a Project Expeditor pero con
algún poder de decisión.
• Organización Mixta - Balanceada
• Organización Mixta - Fuerte
• Organización Proyectizada
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LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS Y LA ORGANIZACIÓN
Autoridad Poco o ninguno Limitado Bajo Moderado Moderado Alto Alto - Total
Gestión recursos Poco o ninguno Limitado Bajo Moderado Moderado Alto Alto - Total
Control Presupuesto Gerente funcional Gerente funcional Compartido Director Proyecto Director Proyecto
Personal
Tiempo parcial Tiempo parcial Tiempo parcial Tiempo completo Tiempo completo
administrativo
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CICLO DE VIDA
Un ciclo de vida es el desarrollo progresivo de procesos para
obtener un resultado
• Ciclo de Vida de Proyecto
• Ciclo de Vida del Producto
• Procesos de la Dirección de Proyecto
Para cumplir con el objetivo de un proyecto se requiere conocer
el ciclo de vida del proyecto y una metodología de dirección de
proyectos ó los procesos de la Dirección de proyecto
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CICLO DE VIDA DE PROYECTO
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CICLO DE VIDA DE PROYECTO
ORGANIZACIÓN
ESTABLECER OBJETIVOS CRONOGRAMA
COMUNICACIÓN
ESTUDIAR ALTERNATIVAS RECURSOS ACEPTACIÓN DE ENTREGABLES
MOTIVACIÓN
ESTABLECER CRITERIOS RIESGOS LIBERACIÓN DE PERSONAL
TOMA DE DECISIONES
ESPECIFICACIONES PERSONAL LIBERACIÓN DE RECURSOS
RESOLUCIÓN DE
DESARROLLAR PRESUPUESTO DETALLE EVALUACIÓN FINAL
PROBLEMAS
PRESUPUESTO PLAN GENERAL DOCUMENTACIÓN
MONITOREO
PRELIMINAR LECCIONES APRENDIDAS
PRONÓSTICOS
APROBACIÓN ACCIONES CORRECTIVAS
CALIDAD
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CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
Proyecto Proyecto
Proyecto
Proyecto
Proyecto
Proyecto Proyecto
Proyecto
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CICLO DE VIDA DE PROYECTO Y PROCESOS DE LA
DIRECCIÓN DE PROYECTOS
PROYECTOS LARGOS
Proce
sos
de Proce
Planif sos
icació de
Proce
n Planifi
sos
de cació
Planif n
icació
n
Inicio de
Procesos Proce Cierre de
Proyecto/
de sos Proyecto/
Fase Inicio de
Iniciación de Fase Procesos Proce Cierre de
Cierr Proyecto/
Fase de sos Proyecto/
e Inicio de Iniciación de Fase
Procesos Proce Cierre de
Proyecto/ Cierr
de sos Proyecto/
Fase e
Iniciación de Fase
Cierr
e
Proce
sos
de Proce
Ejecu sos
ción de
Proce
sos Ejecu
de ción
Ejecu
ción
Procesos de Monitoreo y Control
Proce
sos
de
Planifi
cació
n
Inicio de
Procesos Proce Cierre de
Proyecto/
de sos Proyecto/
Fase
Iniciación de Fase
Cierr
e
Proce
sos
de
Ejecu
ción
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CICLO DE VIDA DE PROYECTO Y PROCESOS DE LA
DIRECCIÓN DE PROYECTOS
PROYECTOS CORTOS
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GESTIÓN DE ALCANCE
•TIPS
•Asegurarse de que todo el trabajo se esté realizando de acuerdo al alcance
•No permitir cambios sin una política de control de cambios
•Asegurarse de estar trabajando de acuerdo al Project Charter ( Acta de Constitución del
Proyecto)
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59
60
RECOPILAR REQUISITOS
• Es el proceso que consiste en definir y documentar las necesidades de los
interesados a fin de cumplir con los objetivos del proyecto. Los requisitos
incluyen las necesidades, deseos y expectativas cuantificadas y documentadas
del patrocinador, del cliente y de otros interesados.
• Ejemplos:
• Las vigas del tren eléctrico solo se pueden instalar de 08:00 pm a 06:00 am
61
RECOPILAR REQUISITOS
62
Plan de gestión de Matriz de rastreabilidad de
Documentación de requisitos
requisitos requisitos
La documentación de requisitos El plan de gestión de Es una tabla que vincula los
describe el modo en que los requisitos documenta la requisitos con su origen y los
requisitos individuales cumplen manera en que se analizarán, monitorea a lo largo del ciclo
con las necesidades comerciales documentarán y gestionarán de vida del proyecto.
del proyecto. los requisitos a lo largo del
Los requisitos con respecto a
proyecto.
La necesidad comercial u las necesidades,
El modo en que las oportunidades, metas y
oportunidad
actividades de los requisitos objetivos de la empresa
Objetivos de la empresa y del serán planificadas, rastradas
proyecto a ser rastreados. Los requisitos con respecto a
e informadas.
los objetivos del proyecto
Requisitos funcionales que Las actividades de gestión de
describan los procesos de la Los requisitos con respecto al
la configuración, tales como
empresa, la información y la alcance del proyecto/a los
el modo en que se iniciarán
interacción con el producto entregables de la EDT
los cambios a los requisitos
Requisitos de calidad. del producto, servicio o Los requisitos con respecto al
resultado. diseño del producto
Criterios de aceptación
El proceso para otorgar
prioridad a los requisitos.
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EJEMPLOS
1.-En un proyecto se tiene el requerimiento de entregar “Entrega de
copias del Manual de Usuario de un sistema”. Este requerimiento está:
64
EJEMPLOS
65
EJEMPLOS
A. EDT
B. Diagrama GANTT
C. Curva “S”
D. Matriz de Trazabilidad de Requerimientos
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DEFINIR EL ALCANCE
• Definir el Alcance es el proceso que consiste en desarrollar una descripción detallada del proyecto y
del producto. La preparación de una declaración detallada del alcance del proyecto es fundamental
para su éxito, y se elabora a partir de los entregables principales, los supuestos y las restricciones que
se documentan durante el inicio del proyecto.
• Durante el proceso de planificación, el alcance del proyecto se define y se describe de manera más
específica conforme se va recabando mayor información acerca del proyecto.
• El plan de gestión del alcance del proyecto proporciona orientación sobre cómo el equipo de dirección
del proyecto definirá, documentará, verificará, gestionará y controlará el alcance del proyecto.
• Es definir como se realizarán las actividades para obtener el producto o servicio del proyecto
67
DEFINIR EL ALCANCE
68
DEFINIR EL ALCANCE
Proceso para
generar el EDT
INICIO Proceso de Verificación del
producto
Como se procesará la
gestión de cambios
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DEFINIR EL ALCANCE
• Este proceso tiene por objetivo establecer claramente cual es el producto o
servicio final del proyecto y que cosa no lo es.
70
DEFINIR EL ALCANCE
71
EJEMPLOS
1.-En un proyecto te encuentras en una reunión donde un interesado está
explicando las funcionalidades del producto y su composición, en que proceso
te encuentras:
72
EJEMPLOS
73
EJEMPLOS
74
CREAR LA EDT
75
CREAR LA EDT
• Crear la EDT es el proceso que consiste en subdividir los entregables del
proyecto y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles
de manejar.
76
CREAR EDT
TIPS
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CREAR EDT
VENTAJAS
• Facilita la comunicación
• Se usa como una línea base de referencia
• Ayuda a la estimación de Recursos, tiempo y costos
• Es realizado por el equipo de trabajo
• Es un método que ayuda al equipo en estar pensando en el proyecto
• EL EDT ES LA PARTE FUNDAMENTAL DEL PROYECTO
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CREAR EDT
Cronograma
Costos
Actividades
EDT Riesgos
Estimaciones
Diagramas de Red
Control
Recursos Humanos
79
RESUMEN EDT
Principales productos y
2 Producto a entregar subproductos a entregar
3 Subproducto a entregar
Menor nivel de
4 Cuenta de costos responsabilidad
Agrupamientos de paquetes de
Diccionarios
del EDT
5 Paquete de trabajo trabajo
80
EJEMPLOS
81
EJEMPLOS
82
EJEMPLOS
83
VERIFICAR DEL ALCANCE
84
VERIFICAR DEL ALCANCE
• Verificar el Alcance es el proceso que consiste en formalizar la aceptación de los entregables
del proyecto que se han completado. Verificar el alcance incluye revisar los entregables con el
cliente o el patrocinador para asegurarse de que se han completado satisfactoriamente y para
obtener de ellos su aceptación formal.
• La verificación del alcance difiere del control de calidad en que mientras la primera
corresponde principalmente a la aceptación de los entregables, el segundo se refiere sobre
todo a corroborar la exactitud de los entregables y su cumplimiento con los requisitos de
calidad especificados para los entregables.
• INSPECCIÓN, check list de los entregables. Se realiza al finalizar cada fase del proyecto
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VERIFICAR DEL ALCANCE
86
EJEMPLOS
87
EJEMPLOS
88
CONTROL DEL ALCANCE
• Controlar el Alcance es el proceso por el que se monitorea el estado del alcance del
proyecto y del producto, y se gestionan cambios a la línea base del alcance.
• El control del alcance del proyecto asegura que todos los cambios solicitados o las
acciones preventivas o correctivas recomendadas se procesen a través del proceso
Realizar el Control Integrado de Cambios
• El control del alcance del proyecto también se utiliza para gestionar los cambios reales
cuando suceden y se integra a los otros procesos de control. Los cambios no controlados
a menudo se denominan corrupción del alcance del proyecto.
• Los cambios son inevitables, por lo que se impone algún tipo de proceso de control de
cambios.
• Análisis de Variación, Las mediciones del desempeño del proyecto se utilizan para
evaluar la magnitud de la variaciónrespecto de la línea base original del alcance.
89
CONTROL DEL ALCANCE
90
GESTIÓN DEL TIEMPO
La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para
lograr la conclusión del proyecto a tiempo.
ESTIMACIONES, tanto en la gestión del tiempo y de costos, uno de los
objetivos en lo que se centra el examen en como desarrollar
estimaciones y no se centra en los cálculos.
Para lograr una buena estimación se debe conocer el EDT, información
histórica, basado en un cronograma, no hacer cambios sin un control de
cambios y analizar el impacto, deben ser hechas por quien realmente
hará el trabajo.
96
GESTIÓN DEL TIEMPO
TIPS
• El plan de gestión de cronograma es parte del Plan de Gestión del Proyecto
• Establecer las líneas base para el seguimiento de las actividades.
• Identificar como varía el cronograma con respecto a la línea base
• Identificación de cómo se gestionará los cambios en el cronograma
• Establecer el software de gestión a usar en el proyecto
• Identificar los procesos de control de cambio
• Establecer como será gestionado las variaciones a lo planificado
97
GESTIÓN DEL TIEMPO
98
99
100
DEFINIR LAS ACTIVIDADES
101
DEFINIR LAS ACTIVIDADES
102
DEFINIR LAS ACTIVIDADES
103
ACTIVIDAD – LISTA DE ACTIVIDADES E HITOS
104
SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES
105
SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES
106
SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES – Técnicas y
Herramientas
107
DIAGRAMA RED ADM (DIAGRAMACIÓN POR
FLECHA)
B C
Actividad B Actividad B - C
INICIO FINAL
108
DIAGRAMA RED PDM (PRECEDENCE) - AON
(ACTIVIDAD EN EL NODO)
El método de diagramación por precedencia (PDM) es utilizado en el método de la ruta
crítica (CPM) para crear un diagrama de red del cronograma del proyecto que utiliza
casillas o rectángulos, denominados nodos, para representar las actividades, que se
conectan con flechas
que muestran sus relaciones lógicas.
ACTIVIDAD A ACTIVIDAD B
FINALIZA PARA INICIAR, una actividad debe terminar para una actividad pueda empezar
INICIAR para INICIAR, una actividad debe iniciar antes que el sucesor pueda iniciar
FINALIZA para FINALIZA, una actividad debe finalizar antes que el sucesor pueda finalizar
INICIO para FINALIZA, una actividad debe iniciar antes que el sucesor pueda finalizar
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DIAGRAMA RED PDM (PRECEDENCE) - AON
(ACTIVIDAD EN EL NODO)
INICIO ACTIVIDAD A
ACTIVIDAD B FIN
INICIO ACTIVIDAD A
ACTIVIDAD B FIN
110
ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES
• Revisión de la disponibilidad de los recursos
• Revisar el EDT
• Identificar los potenciales recursos
• Revisión de proyectos históricos para identificar el uso de los recursos
• Revisar políticas Organizacionales
• Solicitar Juicio Experto
• Decisiones de hacer compra
• Cuantificar la cantidad de recursos por actividad
• Crear la estructura detallada de recursos
• Desarrollar el plan cuando se utilizarán los recursos
111
ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES
• CONSIDERACIONES
• Las estimaciones la debe realizar el equipo de trabajo que realizará las
actividades
• Se realiza una mejor estimación cuando se tiene mas detalle del trabajo a
realizar
• Se debe periódicamente ir revisando la estimación para el termino del
proyecto
• Las estimaciones deben ser revisadas antes de su aprobación
• Se debe documentar los sustentos de las estimaciones
112
ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES
113
ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES
114
ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES
115
PERT
116
6.6 Desarrollar el Cronograma
Entradas Herramientas y Técnicas Salidas
1. Plan de Gestión del 1. Análisis de la Red del 1. Cronograma del Proyecto
Cronograma Cronograma 2. Línea base del Cronograma
2. Lista de Actividades 2. Método de la Ruta Crítica 3. Datos del Cronograma
3. Atributos de la Actividad 3. Método de la cadena crítica 4. Actualizaciones a los
4. Diagramas de Red del 4. Técnicas de Optimización Documentos del Proyecto
Cronograma del Proyecto de recursos
5. Requisitos de Recursos de 5. Técnicas de Modelado
la Actividad 6. Aplicación de Adelantos y
6. Calendarios de Recursos Retrasos
7. Estimados de la Duración 7. Compresión del
de la Actividad Cronograma
8. Declaración del Alcance del 8. Herramienta de
Proyecto Registro de Planificación
Riesgos
9. Asignaciones del Personal
del Proyecto
10. Estructura de Desglose de Consiste en determinar las fechas de inicio y fin planificadas para
Recursos (RBS) las actividades del proyecto. Para ello se analiza las secuencias de
11. Factores Ambientales de la
Empresa
las actividades, la duración de las actividades, los requisitos de los
12. Activos de los Procesos de recursos y las restricciones; todo esto con el fin de crear un
la Organización cronograma realista y efectivo.
119
DESARROLLAR EL CRONOGRAMA
120
MÉTODO DEL CAMINO CRÍTICO
EL CAMINO CRÍTICO ES EL CAMINO DE MAS LARGA DURACIÓN DEL
PROYECTO, Y DETERMINA EL TIEMPO MAS CORTO PARA COMPLETAR EL
CRONOGRAMA
• Identificar todos los caminos, estimar los tiempos y el camino con
el tiempo mayor es el camino crítico
• Float / Slack (Holgura), es la cantidad de tiempo que se puede
dilatar una actividad o el proyecto (Total float, Free float, Project
Float)
DURACIÓN
121
Tiempo de inicio más Tiempo de finalización más
temprano temprano
EST EFT
A
LST 10 LFT
122
PROCEDIMIENTO
• Analice el proyecto en un número de actividades
• Estime la duración para cada actividad
• Decida la secuencia lógica de cada actividad (ej. Las predecesoras inmediatas para
cada actividad).
• Dibuje el diagrama
• Haga un Recorrido hacia adelante a través de la red, calculando el tiempo de inicio
más temprano (EST) y el tiempo de finalización más temprano (EFT) para cada
actividad.
• Haga un Recorrido hacia atrás a través de la Red, calculando el tiempo de inicio más
tardío (LST) y el tiempo de finalización más tardío (LFT) para cada actividad.
• Determinar el tiempo mínimo en el que el proyecto puede ser terminado, la ruta
critica y las holguras de todas las actividades no críticas.
123
16 30
D-15
6 15 16 25 31 40
B-10 E-10 H-10
1 5
A-5
6 10 11 15 16 20
C-5 F-5 G-5
124
D-15
16 30
40
A-5
1 5
125
16 30
D-15 0
16 30
6 15 16 25 31 40
B-10 0 E-10 5 H-10 0
1 5 6 15 21 30 31 40
A-5 0
1 5
6 10 11 15 16 20
C-5 10 F-5 10 G-5 10
16 20 21 25 26 30
126
MÉTODO DEL CAMINO CRÍTICO
127
ACELERACIÓN DE TAREAS - COMPRESIÓN
(CRASHING)
• Objetivo
• Reducir la longitud de la ruta crítica
• Arreglar los atrasos en la ruta crítica
• Liberar recursos más rápidamente
• Como lograrlo
• Incrementar el recurso humano requerido
• Utilizar tecnología o herramientas especiales
• Modificar la manera de realizar el trabajo
128
FAST-TRACKING
129
NIVELACIÓN DE RECURSOS
• Heurísticas son reglas que dicen cosas como "los escasos recursos
Asignar a la primera actividad crítica".
130
ACERCA DE NIVELACIÓN DE RECURSOS
131
6.7 Controlar el Cronograma
Entradas Herramientas y Técnicas Salidas
1. Plan para la Dirección del 1. Revisiones del Desempeño 1. Información de desempeño
Proyecto 2. Software de Gestión de del trabajo
2. Cronograma del Proyecto Proyectos 2. Proyecciones de
3. Datos de desempeño del 3. Técnicas de optimización cronograma
trabajo de recursos 3. Actualizaciones a los
4. Calendario de proyecto 4. Técnicas de Modelado Activos de los Procesos de
5. Datos del cronograma 5. Ajuste de Adelantos y la Organización
6. Activos de los Procesos de Retrasos 4. Solicitudes de Cambio
la Organización 6. Compresión del 5. Actualizaciones al Plan para
Cronograma la Dirección del Proyecto
7. Herramienta de 6. Actualizaciones a los
Planificación Documentos del Proyecto
Controla los cambios del cronograma y es parte del control integrado de los
cambios. Los cambios a los cronogramas implican:
• Determinar el estado actual del cronograma del proyecto
• Influir sobre los factores que crean cambios en el cronograma
• Determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado
• Gestionar los cambios reales a medida que suceden.
132
CONTROL DE CRONOGRAMA
El control del cronograma implica:
• Determinar el estado actual del cronograma del proyecto
• Influir sobre los factores que crean cambios en el cronograma
• Determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado
• Gestionar los cambios reales a medida que suceden
• ES PARTE DEL PROCESO INTEGRAL DE CAMBIOS
REPORTES DEL PROGRESO: Se pueden usar reglas para determinar el avance de
cada actividad, Regla 50-50 (Cuando empezó la actividad50% y cuando finalizó
50%), Regla 20-80, Regla 0-100
133
CONTROL DE CRONOGRAMA
134
GESTIÓN DE COSTOS
135
GESTIÓN DE COSTOS
• ESTIMACIONES: Igual que en tiempos
• Las estimaciones son basados en el EDT
• Las estimaciones deben ser realizadas por las personas que realizarán los
trabajos (En donde sea posible)
• La información histórica de los proyectos es fuente fundamental para la
estimación
• Cambios son aprobados por el proceso de Control Integrado de Cambios
• El presupuesto es gestionado por la línea base de costos del proyecto
• Se debe estar calculando con frecuencia la estimación del costo
• Mantener real las estimaciones
• No se debe aceptar requerimientos del gerente, es mejor analizar los
requerimientos del cliente
• Costos de Riesgo: En un contrato a suma alzada?
137
GESTIÓN DE COSTOS*
FACTORES AMBIENTALES
Y ACTIVOS DE PROCESOS
Herramientas y Técnicas
Entradas Salidas
• 1. Juicio de Expertos
• 1. Línea Base del Alcance 1. Estimaciones
• 2. Estimación Análoga
• 2. Cronograma del de Costos de las
• 3. Estimación Paramétrica
Proyecto Actividades
• 4. Estimación Ascendente
• 3. Plan de Recursos 2. Base de las
Humanos • 5. Estimación por Tres Valores
Estimaciones
• 4. Registro de Riesgos • 6. Análisis de Reserva
• 7. Costo de la Calidad 3.
• 5. Factores Ambientales de Actualizaciones
la Empresa • 8. Software de Estimación de Costos para la
Dirección de Proyectos a los
• 6. Activos de los Procesos Documentos del
de la Organización • 9. Análisis de Propuestas para Licitaciones Proyecto
138
7.1 Planificar la Gestión de los Costos
139
Planificar la Gestión de Costos
Los procesos de gestión de costos, así como sus herramientas y técnicas asociadas, se
documentan en el plan de gestión de costos. El plan de gestión de costos es un
componente del plan para la dirección del proyecto.
140
ESTIMAR LOS COSTOS
141
7.2 Estimar los Costos
Entradas Herramientas y Técnicas Salidas
1. Plan de Gestión de 1. Juicio de Expertos 1. Estimaciones de Costos
Costos 2. Estimación Análoga de las Actividades
2. Plan de Gestión de los 3. Estimación Paramétrica
RRHH 4. Estimación Ascendente 2. Base de los Estimados
3. Línea Base del Alcance 5. Estimación por Tres
4. Cronograma del Valores 3. Actualizaciones a los
Proyecto 6. Análisis de Reserva Documentos del
5. Registro de Riesgos 7. Costo de la Calidad Proyecto
6. FAO 8. Software de Gestión de
7. APO Proyectos
9. Análisis de Ofertas de
Proveedores
10. Técnicas Grupales de
Toma de Decisiones
142
ESTIMAR LOS COSTOS
143
ESTIMAR LOS COSTOS
Ejemplo: Ejemplo:
Ejemplo: Ejemplo:
144
ESTIMAR LOS COSTOS
Estimación por Analogía (Actividades reales pasadas)
Estimaciones paramétricas (factores de productividad)
Estimaciones por tres valores (Mas probable Optimista y Pesimista) Análisis
de Reserva
145
ESTIMAR LOS COSTOS
Rápida, no es necesario tener todas las Riesgoso, no se toma en cuenta la diferencia de los
actividades, una idea de la magnitud del proyectos, mucha experiencia.
proyecto
El más adecuado, realizado por el equipo de Mucho tiempo, colchones en cada actividad, es
trabajo, basado en un análisis de detalle. necesario un buen entendimiento del proyecto
146
DETERMINAR EL PRESUPUESTO
147
7.3 Determinar el Presupuesto
Entradas Herramientas y Técnicas Salidas
1. Plan de Gestión de 1. Costos Agregados 1. Línea Base del
Costos Desempeño de Costos
2. Línea Base del Alcance 2. Análisis de Reserva
3. Estimaciones de Costos 2. Requisitos de
de las Actividades 3. Juicio de Expertos Financiamiento del
4. Base de las Proyecto
Estimaciones 4. Relaciones Históricas
5. Cronograma del 3. Actualizaciones a los
Proyecto 5. Conciliación del Límite Documentos del
6. Calendarios de Recursos del Financiamiento Proyecto
7. Registro de Riesgos
8. Acuerdos
9. APO
148
DETERMINAR EL PRESUPUESTO
149
PRESUPUESTO DE COSTOS
$ 1,650 Presupuesto de costos
$50 Reserva de Gestión
$1,600 Línea Base de costos
$100 Contingencia
$ 1,500 Proyecto
150
CONTROL DE COSTOS
CONTROL DE COSTOS
151
7.4 Controlar los Costos
Entradas Herramientas y Técnicas Salidas
1. Plan para la Dirección 1. Gestión del Valor Ganado 1. Mediciones del Desempeño
del Proyecto del Trabajo
2. Proyecciones
2. Requisitos de
2. Proyecciones del Presup.
Financiamiento del 3. Índice de Desempeño del
Proyecto Trabajo por Completar 3. Actualizaciones a los
3. Datos de Desempeño Activos de los Procesos de
del Trabajo 4. Revisiones del Desempeño la Organización
4. Activos de los Procesos
5. Software de Gestión de 4. Solicitudes de Cambio
de la Organización Proyectos
5. Actualizaciones al Plan para
6. Análisis de Reserva la Dirección del Proyecto
6. Actualizaciones a los
Documentos del Proyecto
152
CONTROL DE COSTOS
153
CONTROL DE COSTOS
Fecha Actual
60
BAC
50
40
Dólares
30
Costo Real (26)
20
Valor Planeado (21)
10
0
J F M A M J J A S O N D
Tiempo
CONTROL DE COSTOS*
60
Fecha Actual BAC
50
40
Dólares
30
Costo real (AC)(26) Valor Planeado (PV) (21)
20
10
Valor Ganado (EV)(16)
0
J F M A M J J A S O N D
Tiempo
CONTROL DE COSTOS-VALOR GANADO
156
CONTROL DE COSTOS-VALOR GANADO
157
CONTROL DE COSTOS-VALOR GANADO
158
CONTROL DE COSTOS-VALOR GANADO
Indicadores de eficiencia
Índice de rendimiento de costos :
CPI = EV / AC
>1.0 = sobre-costo con respecto a lo estimado
<1.0 = costo inferior con respecto a lo estimado
Índice de rendimiento de costos acumulativo :
CPIc =EVc / ACc
Donde :
EVc = Suma de valores ganados periódicos
ACc = Suma de los costos reales individuales
159
CONTROL DE COSTOS-VALOR GANADO
Indicadores de eficiencia
Índice de rendimiento del cronograma :
SPI = EV / PV
Al 15% del avance del proyecto el comportamiento es más o menos estable
en cuanto a rendimiento
160
PROYECCIONES
161
PROYECCIONES
162
PROYECCIONES
• Formas de cálculo del EAC
• Cuando el ETC la proporciona la organización ejecutante, considerando que
los supuestos de las estimaciones originales eran defectuosos o hay un
cambio de condiciones
EAC = ACc + ETC
• Usando el presupuesto restante con valor ganado, cuando las variaciones
actuales son atípicas por lo que no habrán variaciones similares en el futuro.
EAC = ACc + BAC – EVc
• Usando el CPI, cuando las variaciones actuales se consideran típicas de las
variaciones futuras
EAC = ACc + ((BAC – EVc)/CPIc
163
Gestión de Proyectos
Gestión de la Calidad
Ernesto Calvo
PMP, PMI-RMP, PMI-SP, PMI-ACP, ITIL, MCTS, P6, CSM
1
2
Qué es la Gestión de la Calidad ?
Es el conjunto de procesos y actividades de la organización
ejecutante orientadas a:
3
Definiciones:
Calidad.- Es el nivel en que un conjunto de características inherentes satisface
los requisitos.
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
8. Gestión de la calidad
8.1 Planificar la Gestión de Calidad: identificar qué
normas de calidad son relevantes para el proyecto y
determinar cómo satisfacerlas.
8.2 Realizar el Aseguramiento de Calidad: aplicar las
actividades planificadas y sistemáticas relativas a la
calidad, para asegurar que el proyecto utilice todos los
procesos necesarios para cumplir con los requisitos.
8.3 Controlar la Calidad: supervisar los resultados
específicos del proyecto, para determinar si cumplen con
las normas de calidad relevantes e identificar modos de
eliminar las causas de un rendimiento insatisfactorio.
15
8. Gestión de la calidad del proyecto
• La gestión de calidad y la dirección de proyectos,
ambas disciplinas reconocen la importancia de:
16
Gestión de la calidad en función del tiempo
Línea Base
Porcentaje de Avance
(Baseline)
17
Gestión de la Calidad
Gestión de la
Calidad
Grupo de Procesos
Controlar la Calidad de
Seguimiento y Control
8.3
19
20
8.1. Planificar la Gestión de Calidad
21
8.1. Planificar la Gestión de Calidad
Entradas Herramientas y Técnicas Salidas
22
23
Plan de Calidad
• Plan de Calidad:
– Descripción del producto, mercado y calidad esperada.
– Planes del producto: fechas de liberación de versiones, responsables
del producto, planes de distribución del producto.
– Desc. de procesos para el desarrollo y la gestión del producto.
– Los atributos de calidad más importantes del producto:
Pe. Seguridad (safety), Seguridad (security), Confiabilidad,
Robustez, Comprensibilidad, Verificabilidad, Modularidad,
Complejidad, Eficiencia, Portabilidad, Reusabilidad, Usabilidad,
Facilidad de Aprendizaje
24
Gestión de la Calidad
25
8.1. Planificar la Gestión de Calidad
Entradas
26
8.1. Planificar la Gestión de Calidad
Herramientas y Técnicas
.1 Análisis Costo-Beneficio
Los principales beneficios de cumplir con los requisitos de calidad pueden incluir un menor
reproceso, una mayor productividad, menores costos y una mayor satisfacción de los
interesados.
.2 Costo de la Calidad (COQ).- incluye todos los costos en los que se ha incurrido durante
la vida del producto para prevenir el incumplimiento de los requisitos, para evaluar la
conformidad del producto y por no cumplir con los requisitos.
27
8.1. Planificar la Gestión de Calidad
Herramientas y Técnicas
28
8.1. Planificar la Gestión de Calidad
29
30
31
32
8.1. Planificar la Gestión de Calidad
Salidas
33
Métricas de Calidad
34
Costo de la calidad
35
36
37
38
39
8.2 Realizar el Aseguramiento de Calidad
40
8.2 Realizar el Aseguramiento de Calidad
Entradas Herramientas y Técnicas Salidas
41
42
43
44
8.2 Realizar el Aseguramiento de Calidad
Entradas
45
8.2 Realizar el Aseguramiento de Calidad
Herramientas y Técnicas
.1 HyT para Planificar y Realizar el Control de Calidad.- Descritas en las Secciones 8.1.2
y 8.3.2, también pueden utilizarse para las actividades de aseguramiento de calidad.
.2 Auditorías de Calidad.- Los objetivos de una auditoria de calidad son:
• Identificar todas las buenas y mejores prácticas empleadas.
• Identificar todas las diferencias y las anomalías.
• Compartir las buenas prácticas en proyectos similares
• Ofrecer asesoramiento de manera positiva y proactiva
.3 Análisis de Procesos
Sigue los pasos descritos en el plan de mejoras del proceso para determinar las mejoras
necesarias, incluye el análisis causal
46
8.2 Realizar el Aseguramiento de Calidad
Salidas
47
Mejora Continua
Existen dos grandes enfoques sobre mejora continua:
1. Mejoramiento o Kaizen: muchas pequeñas mejoras
2. Innovación o Kairyo: una gran mejora
48
8.3 Controlar la Calidad
49
8.3 Controlar la Calidad
Entradas Herramientas y Técnicas Salidas
1. Diagramas de Causa y 1. Mediciones de Control
1. Plan para la Dirección Efecto
del Proyecto de Calidad
2. Diagramas de Control
2. Métricas de Calidad 2. Cambios Validados
3. Diagramas de Flujo 3. Entregables Validados
3. Listas de Control de
4. Histograma 4. Actualizaciones a los
Calidad
5. Diagrama de Pareto
Activos de los Procesos
4. Mediciones del de la Organización
Desempeño del Trabajo 6. Diagrama de
Comportamiento 5. Solicitudes de Cambio
5. Solicitudes de Cambio
7. Diagrama de Dispersión 6. Actualizaciones al Plan
Aprobadas
8. Muestreo Estadístico
para la Dirección del
6. Entregables Proyecto
9. Inspección 7. Actualizaciones a los
7. Activos de los Procesos Documentos del
de la Organización 10. Revisión de Solicitudes de Proyecto
Cambio Aprobadas
50
51
52
8.3 Controlar la Calidad
Entradas
53
8.3 Controlar la Calidad
Herramientas y Técnicas
54
55
8.3 Controlar la Calidad
Herramientas y Técnicas
.8 Muestreo Estadístico.-.
.9 Inspección.- Es el examen del producto de un trabajo para determinar si cumple con
las normas documentadas, se utilizan para validar las reparaciones de defectos.
.10 Revisión de Solicitudes de Cambio Aprobadas.- Para verificar que se implementaron
tal como fueron aprobadas.
56
8.3 Controlar la Calidad
Salidas
57
Las 7 Herramientas
También se les conoce como herramientas de
calidad, de estadística, de administración, de la
mejora continua, etc.
58
59
Gestión de los RRHH
9.1 Planificar la Gestión de Recursos Humanos: Identificar y documentar
los roles, las responsabilidades, las habilidades requeridas y las relaciones de
comunicación, y crear un plan para la administración de personal.
9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto: Confirmar la disponibilidad de los
recursos humanos y conseguir el equipo necesario para completar las
actividades.
9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto: Mejorar las competencias, la
interacción entre los miembros del equipo y el ambiente general del equipo
para lograr un mejor desempeño.
9.4 Dirigir el Equipo del Proyecto: Realizar el seguimiento del desempeño
de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver
problemas y gestionar cambios.
13
14
Gestión de los Recursos Humanos
9.1
15
9. Gestión de los RRHH del proyecto
• La Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto incluye los
procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto.
• El equipo del proyecto está compuesto por las personas a quienes
se les han asignado roles y responsabilidades para concluir el
proyecto.
• Si bien es común hablar de asignación de roles y responsabilidades,
los miembros del equipo deberían participar en gran parte de la
planificación y toma de decisiones del proyecto.
• La participación temprana de los miembros del equipo aporta
experiencia durante el proceso de planificación y fortalece el
compromiso con el proyecto.
• El tipo y la cantidad de miembros del equipo del proyecto a
menudo pueden cambiar, a medida que avanza el proyecto.
• El equipo de dirección del proyecto es un subgrupo del equipo del
proyecto y es responsable de las actividades de dirección de
proyectos, tales como la planificación, el control y el cierre.
16
9.1 Planificar la Gestión de los RR.HH
17
9.1 Planificar la Gestión de los RR.HH
Entradas Herramientas y Técnicas Salidas
1. Requisitos de Recursos 1. Organigramas y 1. Plan de Recursos
de la Actividad Descripciones de Humanos.
Cargos
2. Factores Ambientales
de la Empresa 2. Creación de Relaciones
de Trabajo
3. Activos de los Procesos
de la Organización 3. Teoría de la
Organización
18
9.1 Planificar la Gestión de los RR.HH
Entradas
19
20
9.1 Planificar la Gestión de los RR.HH
Herramientas y Técnicas
.1 Organigramas y Descripciones de Cargos.- Existen formatos diversos para documentar
los roles y las responsabilidades de los miembros del equipo.
• Diagramas jerárquicos.
• Diagramas matriciales.
• Formatos tipo texto.
• Otras secciones del plan para la dirección del proyecto.
.2 Creación de Relaciones de Trabajo.- Es la interacción formal e informal con otras
personas dentro de una organización, industria o ambiente profesional.
.3 Teoría de la Organización.- Suministra información relativa a la manera en que se
comportan las personas, los equipos y las unidades de la organización.
21
9.1 Planificar la Gestión de los RR.HH
Salidas
1. Plan de Recursos Humanos.- Proporciona una guía sobre el modo en que los recursos
humanos deben ser definidos, adquiridos, dirigidos, supervisados y finalmente liberados.
Debe incluir:
• Roles y Responsabilidades.
• Organigramas del Proyecto.
• Plan para la Dirección de Personal.
22
9.1 Planificar la Gestión de los RR.HH
Matriz RAM
23
24
9.1 Planificar la Gestión
de los RR.HH
Herramientas y técnicas
.1 Organigramas y Descripciones de Cargos
Matriz RACI
25
Matriz RACI
26
Matriz RACI
27
9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto
28
9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto
Entradas Herramientas y Técnicas Salidas
29
9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto
Entradas
.1 Plan para la Dirección del Proyecto.- Incluye:
• Los roles y las responsabilidades
• Los organigramas del proyecto
• El plan para la dirección de personal
.2 Factores Ambientales de la Empresa
• La información existente relativa a los recursos humanos,
• Las políticas de administración de personal
• La estructura de la organización
.3 Activos de los Procesos de la Organización.- Incluyen: las políticas, los procesos y los
procedimientos estándar de la organización.
30
9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto
Herramientas y Técnicas
.1 Asignación Previa.- Cuando los miembros del equipo son seleccionados de forma
anticipada
.2 Negociación.- Se podría necesitar negociar con: gerentes funcionales, otros equipos,
organizaciones externas
.3 Adquisición.- Cuando la organización no cuenta con el personal interno necesario
.4 Equipos Virtuales.- Permite:
• Formar equipos de personas que viven en áreas geográficas dispersas
• Formar equipos de personas que trabajan en diferentes horarios
• Optimizar gastos de desplazamiento
31
32
33
9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto
Salidas
.1 Asignaciones del Personal del Proyecto.- El proyecto está dotado de personal cuando
las personas apropiadas han sido asignadas
.2 Calendarios de Recursos.- Documentan los períodos de tiempo durante los cuales
cada miembro del equipo del proyecto puede trabajar en el proyecto.
.3 Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto.- Incluye el plan de rrhh
34
9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto
35
9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto
Entradas Herramientas y Técnicas Salidas
4. Reglas básicas
5. Reubicación
6. Reconocimiento y
Recompensas
36
37
9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto
Entradas
.1 Asignaciones del Personal del Proyecto.- Comienza con una lista de los miembros del
equipo del proyecto
.2 Plan para la Dirección del Proyecto.-
.3 Calendarios de Recursos.- Identifican cuándo los miembros del equipo del proyecto
pueden participar en las actividades de desarrollo del equipo
38
9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto
Herramientas y Técnicas
39
9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto
Herramientas y Técnicas
.4 Reglas Básicas.- Establecen expectativas claras acerca del comportamiento por parte
de los miembros
.5 Reubicación.- Implica colocar a los miembros del equipo en la misma ubicación física
para mejorar su capacidad de trabajar en equipo
.6 Reconocimiento y Recompensas.- Debe recompensarse el comportamiento deseable.
40
41
Tuckman: Modelo de desarrollo de
equipos
42
Tuckman: Modelo de desarrollo de equipos
Etapa 1: Formación
Es el proceso mediante el cual se aceptan los procesos de equipo, se
realiza trabajo colaborativo, se establecen normas de desempeño y reuniones, y
se intercambia constructivamente la información.
Etapa 3: Normalización
El equipo gana confianza. La gente llega a comprender quién es el equipo y qué
intenta conseguir. El equipo desarrolla un tipo de principios básicos o “normas”
que afectan al modo de trabajar juntos.
43
Tuckman: Modelo de desarrollo de equipos
Etapa 4: Desempeño
El equipo sabe de antemano porqué lo está haciendo y para qué lo está
haciendo. Es la fase más productiva, que intercambia conocimientos, realiza
proyectos, resuelve problemas, asume riesgos, toma decisiones grupales,
obtiene beneficios para la empresa y alcanza las metas designadas.
44
Manejo de Conflictos
- Acuerdo (regateo): Se llega a una situación satisfactoria para ambas partes, se
caracteriza por el estilo “toma y deja”.
45
Manejo de Conflictos
- Confrontación (resolución de problema): Se enfrenta el conflicto directamente
con participación de las partes involucradas, se expone el problema y se busca
objetivamente resolverlo. Requiere un diálogo abierto entre los participantes. Es el
más adecuado.
- Forzar: significa utilizar el poder para resolver el conflicto, se apoya más un punto
de vista en detrimento de otro: el resultado final es una situación ganador-perdedor,
en la que una de las partes literalmente destruye a la otra. Toma menos tiempo,
pero deja generalmente personas resentidas.
46
47
48
49
50
51
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53
54
9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto
Salidas
.1 Evaluaciones del Desempeño del Equipo.- El equipo de dirección del proyecto realiza
evaluaciones formales o informales de la eficacia del equipo. Los equipos de alto
desempeño se caracterizan por este funcionamiento orientado a las tareas y a los
resultados.
55
9.4 Dirigir el Equipo del Proyecto
56
9.4 Dirigir el Equipo del Proyecto
Entradas Herramientas y Técnicas Salidas
1. Asignaciones del 1. Observación y 1. Actualizaciones a los
Personal del Proyecto Conversación Factores Ambientales
de la Empresa
2. Plan para la Dirección del 2. Evaluaciones del
Proyecto Desempeño del 2. Actualizaciones a los
Proyecto Activos de los Procesos
3. Evaluaciones del de la Organización
Desempeño del Equipo 3. Gestión de Conflictos
3. Solicitudes de Cambio
4. Informes de Desempeño 4. Registro de Asuntos
4. Actualizaciones al Plan
5. Activos de los Procesos 5. Habilidades para la Dirección del
de la Organización Interpersonales Proyecto
57
58
9.4 Dirigir el Equipo del Proyecto
Entradas
.3 Evaluaciones del Desempeño del Equipo.- El equipo de dirección del proyecto realiza
evaluaciones formales o informales del desempeño del equipo del proyecto.
.4 Informes de Desempeño.- Proporcionan documentación sobre el estado actual del
proyecto en comparación con las proyecciones del mismo.
.5 Activos de los Procesos de la Organización.- Incluye: certificados de reconocimiento,
boletines informativos, estructuras de bonificaciones, sitios Web,
59
9.4 Dirigir el Equipo del Proyecto
Herramientas y Técnicas
60
9.4 Dirigir el Equipo del Proyecto
Herramientas y Técnicas
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
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72
9.4 Dirigir el Equipo del Proyecto
Salidas
73
74
Gestión de Proyectos
Ernesto Calvo
PMP, PMI-RMP, PMI-SP, PMI-ACP, ITIL, MCTS, P6, CSM
1
10. Gestión de las Comunicaciones
10.1 Planificar la Gestión de las Comunicaciones—Desarrolla un plan
adecuados para las comunicaciones del proyecto sobre la base de las
necesidades y requisitos de información de los interesados y de los
activos de la organización.
10.2 Gestionar las Comunicaciones.- Crear, recopilar, distribuir,
almacenar, recuperar y realizar la disposición final de la información
de acuerdo con el plan de gestión de las comunicaciones.
10.3 Controlar las Comunicaciones.- Monitorear y controlar las
comunicaciones a lo largo del ciclo de vida del proyecto para asegurar
que se satisfagan las necesidades de información de los interesados.
2
10. Gestión de las Comunicaciones
• La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto es el Área de
Conocimiento que incluye los procesos necesarios para asegurar
la generación, obtención, distribución, almacenamiento,
recuperación y destino final de la información del proyecto en
tiempo y forma.
3
Comunicaciones
• Cuanto mayor es el grupo mayor es el número de enlaces de
comunicación entre sus miembros. Para disminuirlas:
• Estructurar las comunicaciones de manera que todas pasen por un coordinador
central dentro de cada grupo de trabajo.
• Establecer grupos de comunicación y el mínimo de comunicaciones entre
grupos.
• Los grupos ideales son de entre 2 y 8 personas. Disminuyen los
problemas de comunicación. Beneficios:
• Los miembros del grupo conocen el trabajo de los demás, con lo que se puede
mantener la continuidad si alguno de ellos abandona el grupo.
• El trabajo desarrollado se considera responsabilidad grupal, no individual.
• Mayor consenso hacia como abordar las tareas.
4
Reuniones (Problemas)
• El propósito es poco claro.
• Los participantes no están preparados.
• Gente clave está ausente o llega tarde.
• La conversación se aleja del propósito.
• Los participantes discuten, dominan la conversación, o no
participan.
• Las decisiones tomadas en la reunión luego nunca se hacen
efectivas.
Una reunión de 8 personas durante 2 horas significa un esfuerzo de
16 horas/persona
5
Reuniones (Soluciones)
• Definir objetivo, agenda y duración
• Los participantes deben conocerlos con antelación
suficiente
• Definir quiénes deben (y no deben) participar
• Asignar el rol de coordinador o moderador para ceñirse a
la agenda
• Asignar el rol de secretario, responsable por el acta, la que
se debe distribuir a los participantes
6
Gestión de las Comunicaciones del proyecto
10.1
Gestionar las
Grupo de Procesos
comunicaciones de Ejecución
10.2
Controlar las Grupo de Procesos
de
Comunicaciones Seguimiento y Control
10.3
7
10.1 Planificar la Gestión de las Comunicaciones
8
10.1 Planificar la Gestión de las Comunicaciones
Entradas Herramientas y Técnicas Salidas
9
10.1 Planificar la Gestión de las Comunicaciones
Entradas
10
10.1 Planificar la Gestión de las Comunicaciones
Herramientas y Técnicas
11
10.1 Planificar la Gestión de las Comunicaciones
.3 Modelos de Comunicación.- Los componentes de este modelo incluyen:
• La codificación.
• El mensaje y el mensaje de retroalimentación.
• El medio.
• El ruido.
• La decodificación.
12
10.1 Planificar la Gestión de las Comunicaciones
Salidas
.1 Plan de Gestión de las Comunicaciones.- Puede ser formal o informal,
muy detallado o general. Contiene:
• los requisitos de comunicación de los interesados
• la información que debe ser comunicada, idioma, formato, etc.
• el motivo de la distribución de dicha información
• el plazo y la frecuencia para la distribución de la información
• la persona responsable de comunicar
• la persona responsable de autorizar la divulgación
• la persona o los grupos que recibirán la información
• los métodos o tecnologías a utilizar
• los recursos asignados
• un glosario de la terminología común
• las restricciones en materia de comunicación
13
10.1 Planificar la Gestión de las Comunicaciones
Salidas
14
Comunicaciones
Dos personas 1 línea de comunicación
15
10. Gestión de las Comunicaciones
16
10.1 Planificar la Gestión de las Comunicaciones
17
Forma de Comunicación
Oral Escrita
Formal Presentación del Plan del Elaboración y revisión de
Proyecto documentos
Presentación de Issues Presentación de Informes y
memos
Informa Reuniones con el equipo Mensajes electrónicos como
l para anticipación de resultado de anticipación de
situaciones situaciones
Reuniones con el usuario Mensajería instantánea
(medición de temperatura)
18
10.2 Gestionar las Comunicaciones
19
10.2 Gestionar las Comunicaciones
Entradas Herramientas y Técnicas Salidas
4. Sistemas de Gestión de
la Información
5. Informes de Desempeño
20
10.2 Gestionar las Comunicaciones
Entradas
.1 Plan de Gestión de las Comunicaciones.-
.2 Informes de Desempeño del Trabajo.- Se utilizan para distribuir la
información sobre el estado y desempeño del proyecto. Las proyecciones
se actualizan y emiten basándose en el desempeño del trabajo.
.3 Activos de los Procesos de la Organización.-
• las políticas, procedimientos y directivas de distribución de
información
• las plantillas
• la información histórica y las lecciones aprendidas
.4 Factores Ambientales de la Empresa .-
- La cultura y la estructura de la organización
- Los estándares y las normativas gubernamentales o industriales
21
10.2 Gestionar las Comunicaciones
Herramientas y Técnicas
1. Tecnología de la Comunicación
2. Modelos de Comunicación
3. Métodos de Comunicación
5. Informes de Desempeño
22
10.2 Gestionar las Comunicaciones
Salidas
23
10.3 Controlar las Comunicaciones
24
10.3 Controlar las Comunicaciones
Entradas Herramientas y Técnicas Salidas
1. Plan para la Dirección 1. Análisis de Variación 1. Informes de
del Proyecto Desempeño
2. Métodos de Proyección
2. Información sobre el 2. Actualizaciones a los
Desempeño del Trabajo 3. Métodos de Activos de los Procesos
Comunicación de la Organización
3. Mediciones del
Desempeño del Trabajo 4. Sistemas de Informes 3. Solicitudes de Cambio
4. Proyecciones del
Presupuesto
25
10.3 Controlar las Comunicaciones
Entradas
26
10.3 Controlar las Comunicaciones
Entradas
27
10.3 Controlar las Comunicaciones
Herramientas y Técnicas
28
10.3 Controlar las Comunicaciones
Herramientas y Técnicas
29
10.3 Controlar las Comunicaciones
Salidas
30
10.3 Controlar las Comunicaciones
31
10.3 Controlar las Comunicaciones
Presupuesto
hasta la
Conclusión
(BAC)
Acumulativos
Valor
Valores
Planificado
Costo
(PV)
Real
(AC)
Valor
Ganado
(EV)
Fecha de los Datos
Tiempo
32
10. Gestión de las Comunicaciones
10.1 Planificar la Gestión de las Comunicaciones—Desarrolla un plan
adecuados para las comunicaciones del proyecto sobre la base de las
necesidades y requisitos de información de los interesados y de los
activos de la organización.
10.2 Gestionar las Comunicaciones.- Crear, recopilar, distribuir,
almacenar, recuperar y realizar la disposición final de la información
de acuerdo con el plan de gestión de las comunicaciones.
10.3 Controlar las Comunicaciones.- Monitorear y controlar las
comunicaciones a lo largo del ciclo de vida del proyecto para asegurar
que se satisfagan las necesidades de información de los interesados.
2
Gestión de Proyectos
Gestión de Riesgos
Ernesto Calvo
PMP, PMI-RMP, PMI-SP, PMI-ACP, ITIL, MCTS, P6, CSM
1
Problemas, Riesgos
Problema Riesgo
Situación está ocurriendo e impactando Situación que puede ocurrir y causar
el proyecto. impacto en el proyecto.
Solucionable, requiere acción inmediata Gerenciable
Descubierto (normalmente de forma Puede y debe ser identificable
reactiva) durante en el curso del previamente
proyecto.
Puede ser transformado en un
problema.
Ejemplo
No disponibilidad de la infraestructura Ejemplo
para la instalación del HW
Alza del dólar (en contratos vinculados
Falta de recursos necesarios para el al dólar)
inicio de cierta actividad
Modificaciones en la legislación del
Atrasos en el cronograma sector
Inviabilidad tecnológica (equipos no
compatibles)
2
Importancia
La gestión del riesgo del proyecto es el arte y la ciencia para identificar, analizar
y responder a los riesgos a lo largo de la vida de un proyecto y en mejorar el
interés del equipo de proyecto.
3
RIESGO
Exposición a la posibilidad de ocurrencia de eventos que afecten
en forma adversa o favorable a los objetivos de un proyecto, como
consecuencia de la incertidumbre existente.
4
11. Gestión de los riesgos del Proyecto
5
11. Gestión de los riesgos del Proyecto
6
Consideraciones para una
Administración de Riesgos Exitosa
Anticipar el Plan de Gestión de Riesgos
Identificar, documentar y priorizar los riesgos del Proyecto
Comunicar anticipadamente los riesgos detectados
Realizar monitoreo continuo de los factores de riesgo
Administrar Acciones de Contingencias como issues
7
Impacto de riesgos no manejados en los proyectos
8
Factores por los cuales se incrementa el riesgo en los
proyectos
•Tecnologías nuevas o no probadas.
•Dependencia compleja entre proyectos.
•Objetivos no claros en el proyecto.
•Falta de apoyo gerencial.
•Falta de involucramiento y compromiso de usuarios.
•Falta de alineamiento del proyecto a los objetivos de la organización.
•Restricciones estrictas de tiempo
•Restricciones estrictas en presupuesto.
•Falta de definición y uso de medidas de desempeño.
•Sistema de comunicaciones poco efectivo en el proyecto.
•Procesos de Administración del proyecto inmaduros.
•Procesos de Administración del riesgo poco efectivos.
9
Utilidad del riesgo
Utilidad del riesgo o tolerancia al riesgo es la cantidad de satisfacción o placer
que se puede recibir por un pago potencial.
o La utilidad del riesgo es decreciente para las personas que son adversas al
riesgo.
o Quienes son propensos al riesgo tienen tolerancia alta para el riesgo y su
satisfacción aumentan cuando más pagos puede recibir.
o Las personas neutrales al riesgo intentan un equilibrio entre riesgo y pago.
10
Rol del PM en la gestión de riesgos:
• Fomentar el apoyo administrativo de mayor nivel para las actividades de gestión
de riesgos.
• Determinar niveles aceptables de riesgo para el proyecto, conjuntamente con los
patrocinadores.
• Desarrollar y aprobar el plan de gestión de riesgos.
• Promover el proceso de gestión de riesgos para el proyecto.
• Facilitar comunicaciones abiertas y honestas sobre el riesgo entre el personal
encargado del proyecto, con los administradores y patrocinadores.
• Ser partícipe en todos los aspectos del proceso de gestión de riesgos.
• Aprobar respuestas a riesgos y acciones asociadas previas a la implementación.
• Aplicar los fondos de contingencia del proyecto para sobrellevar riesgos
identificados que llegan a ocurrir durante el desarrollo del proyecto.
• Supervisar la gestión de riesgos de los subcontratados y proveedores.
• Reportar regularmente el estado de riesgos a los patrocinadores clave,
recomendando decisiones estratégicas y otras acciones para mantener niveles de
riesgo aceptables.
• Pasar los riesgos en aumento a la administración de mayor nivel en donde sea
apropiado.
11
12
Gestión de los Riesgos del proyecto
Grupo de Procesos
Controlar los de
Riesgos Seguimiento y Control
11.6
13
11.1 Planificar la Gestión de Riesgos
14
11.1 Planificar la Gestión de Riesgos
Entradas Herramientas y Técnicas Salidas
1. Enunciado del Alcance 1. Reuniones de
1. Plan de Gestión de
del Proyecto Planificación y Análisis
Riesgos
2. Plan de Gestión de
Costos
5. Factores Ambientales
de la Empresa
15
11.1 Planificar la Gestión de Riesgos
Entradas
.1 Enunciado del Alcance del Proyecto.- Brinda una percepción clara de la variedad de
posibilidades asociadas con el proyecto y sus entregables
16
11.1 Planificar la Gestión de Riesgos
Entradas
17
11.1 Planificar la Gestión de Riesgos
Herramientas y Técnicas
.1 Reuniones de Planificación y Análisis.- Los participantes de estas reuniones pueden
ser, el director del proyecto, miembros del equipo del proyecto e interesados
seleccionados y se definen los planes a alto nivel para efectuar las actividades de gestión
de riesgos.
Salidas
.1 Plan de Gestión de Riesgos.- Describe la manera en que se estructurará y realizará la
gestión de riesgos en el proyecto. Incluye lo siguiente:
• Metodología.
• Roles y responsabilidades.
• Presupuesto.
• Calendario.
• Categorías de riesgo.
• Definiciones de la probabilidad e impacto de los riesgos.
• Matriz de probabilidad e impacto.
• Tolerancias revisadas de los interesados.
• Formatos de los informes.
• Seguimiento.
18
11.1 Planificar la Gestión de Riesgos
19
11.1 Planificar la Gestión de Riesgos
20
11.2
Identificar los
Riesgos
21
11.2 Identificar los Riesgos
Entradas Herramientas y Técnicas Salidas
1. Plan de Gestión de 1. Revisiones de la 1. Registro de Riesgos
Riesgos Documentación.
2. Estimaciones de Costos
de las Actividades 2. Técnicas de
3. Estimaciones de la Recopilación de
Duración de la Actividad Información
4. Línea Base del Alcance 3. Análisis de las Listas de
5. Registro de Interesados Control
6. Plan de Gestión de 4. Análisis de Supuestos
Costos 5. Técnicas de
7. Plan de Gestión del Diagramación.
Cronograma 6. Análisis FODA
8. Plan de Gestión de 7. Juicio de Expertos
Calidad
9. Documentos del
Proyecto
10. Factores Ambientales
11. Activos de la
Organización
22
11.2 Identificar los Riesgos
Entradas
23
11.2 Identificar los Riesgos
Entradas
24
11.2 Identificar los Riesgos
Entradas
.11 Activos de los Procesos de la Organización.- Pueden incluir: los archivos del proyecto,
incluidos los datos reales, los controles de los procesos de la organización y del proyecto,
las plantillas de declaración de riesgos, las lecciones aprendidas
25
11.2 Identificar los Riesgos
Herramientas y Técnicas
26
11.2 Identificar los Riesgos
Herramientas y Técnicas
Salidas
27
28
11.2 Identificar los Riesgos
Preguntas Frecuentes para Identificar Riesgos
29
Fuentes comunes del riesgo en TICs
Criterio de Éxito Importancia
Varios estudios Relativa
muestran que los
proyectos TICs Compromiso del usuario 19
comparten fuentes Apoyo de gerencia ejecutiva 16
comunes de riesgos.
Clara declaración de necesidades 15
Planificación apropiada 11
Expectativas realistas 10
Identificación de los hitos del 9
proyecto
Personal competente 8
Propiedad 6
Visiones y objetivos claros 3
Personal trabajador 3
Total 100 30
Categoría de los Riesgos
Los riesgos organizacionales, técnicos y externos
usualmente acarrean riesgos de costos y de
cronograma
Los factores de riesgo son interdependientes:
o Un riesgo técnico de diseño de la solución
puede elevar los riesgos de costos del
cronograma
o Un intervalo muy corto para una prueba
integral puede representar un riesgo en el
cronograma y puede elevar el riesgo técnico
posterior
Es importante identificar la categoría correcta
para decir una respuesta correcta.
31
Categoría de los Riesgos
El PMI identifica 4 categorías de Riesgos que pueden servir como guía al
momento de la elaboración de la Matriz:
32
Análisis cualitativo del Riesgo
Criticidad = Probabilidad x Impacto; Alto Riesgo > 2
Probabilidad
1 2 3 4 5
Impacto
33
Estructura de desglose de riesgos
de la Dirección de
Técnico Externo organización proyectos
Tecnología
Regulatorio Recursos Planificación
Complejidad e
interfaces Mercado Financiación Control
Condiciones
Calidad climáticas
34
35
36
Clasificación de Riesgos (Sommerville)
40
11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos
Entradas Herramientas y Técnicas Salidas
4. Categorización de
Riesgos
5. Evaluación de la
Urgencia de los
Riesgos
6. Juicio de Expertos
41
11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos
Entradas
.1 Registro de Riesgos.-
.2 Plan de Gestión de Riesgos.- Incluyen los roles y responsabilidades, los presupuestos,
las actividades del cronograma, así como las categorías de riesgo, la matriz de
probabilidad e impacto y la revisión de la tolerancia al riesgo de los interesados.
.3 Enunciado del Alcance del Proyecto.- Los proyectos que utilizan tecnología de punta o
primera en su clase, así como los proyectos altamente complejos, tienden a tener más
incertidumbre.
.4 Activos de los Procesos de la Organización.- Incluyen:
• información procedente de proyectos similares anteriores completados
• estudios de proyectos similares realizados por especialistas en riesgos
• bases de datos de riesgos que pueden estar disponibles
42
11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos
Herramientas y Técnicas
43
11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos
Herramientas y Técnicas
.4 Categorización de Riesgos.- Pueden categorizarse por fuentes de riesgo, por área del
proyecto afectada u otra categoría útil
.5 Evaluación de la Urgencia de los Riesgos.- Los indicadores de prioridad pueden incluir
el tiempo para dar una respuesta a los riesgos, los síntomas y las señales de advertencia,
y la calificación del riesgo.
.6 Juicio de Expertos.- Es necesario para evaluar la probabilidad y el impacto de cada
riesgo generalmente ya han tenido experiencia en proyectos similares
relativamente recientes.
44
11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos
Salidas
45
11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos
46
11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos
47
11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos
Componentes de los Riesgos
Componentes de los riesgos:
o Evento de riesgo.
o Probabilidad de ocurrencia.
o Gravedad del impacto de los efectos de su ocurrencia.
o Criticidad del nivel de control.
48
11.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos
49
11.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos
Entradas Herramientas y Técnicas Salidas
1. Registro de Riesgos 1. Técnicas de 1. Actualizaciones al
Recopilación y Registro de Riesgos
2. Plan de Gestión de Representación de
Riesgos Datos
50
11.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos
Entradas
.1 Registro de Riesgos.-
.2 Plan de Gestión de Riesgos.-
.3 Plan de Gestión de Costos.- Define el formato y establece los criterios para
planificar, estructurar, estimar, presupuestar y controlar los costos del proyecto
.4 Plan de Gestión del Cronograma.- Define el formato y establece los criterios para
elaborar y controlar el cronograma del proyecto
.5 Activos de los Procesos de la Organización.- Incluyen:
• información procedente de proyectos similares anteriores
• estudios de proyectos similares realizados
• bases de datos de riesgos que pueden estar disponibles
51
11.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos
Herramientas y Técnicas
52
11.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos
Salidas
53
Análisis cuantitativo de riesgo
Criticidad = Probabilidad x Impacto; Alto Riesgo > 0.25
Probabilidad
54
Los árboles de decisión
Un árbol de decisión es un técnica de análisis por diagramas usado para seleccionar el
mejor curso de acción en situaciones resultados futuros inciertos.
55
Árboles de decisión: Análisis: ejemplo de la
rifa
Gana
¢49.000
Punto de (0,01)
decisión
-500
Juega la rifa
Pierde ¢ -1000
(0,99)
No juega la rifa ¢0
56
Árboles de decisión: Análisis: ejemplo
de la rifa
En el nodo de evento se calculó el valor esperado de jugar la
rifa
Luego se selecciona, en este caso el valor más alto (por ser
ganancias)
La decisión desechada se marca con \\
En este caso la decisión es no jugar la rifa
57
Ejemplo de árbol de decisión
58
Diagrama de Árbol de Decisiones
Definición de Nodo de decisión Nodo de posibilidad Valor del camino
decisión
Decisión a tomar E: Costo de cada opción E: Prob. de escenarios, Beneficios - costos
S: Decisión tomada (V/F) Recompensa si ocurre
S: Valor monet. esp.(EMV)
65%
Fuerte demanda $80M
Construir F $200
EMV del Nodo de
nueva -$120 Posibilidad = $ 42,5 M
planta 35%
-$30M
¿Construir Poca demanda
$90
o mejorar? EMV de la decisión = $
49 M
65%
Fuerte demanda $70M
$120
Mejorar V
EMV del Nodo de
Posibilidad = $ 49,0 M
planta -$50
existente 35%
$10
Poca demanda $60
M
59
Análisis de Monte Carlo
1. Evalúe el rango para las variables a ser consideradas
2. Determine la distribución de probabilidad de cada variable.
3. Para cada variable, escoja un valor basado en la distribución de probabilidad.
4. Corra un análisis determinístico o pase por el modelo.
5. Repita pasos 3 y 4 muchas veces para obtener la distribución de probabilidad de
los resultados del modelo.
60
Ejemplos de Distribuciones de Probabilidad
61
11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos
62
11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos
Entradas Herramientas y Técnicas Salidas
63
11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos
Entradas
.1 Registro de Riesgos.- Incluye los riesgos identificados, las causas de los mismos,
respuestas potenciales, los propietarios de los riesgos, los síntomas y señales de
advertencia, la calificación relativa, riesgos que requieren un análisis adicional
.2 Plan de Gestión de Riesgos.- Incluyen los roles y las responsabilidades, las
definiciones del análisis de riesgos, la periodicidad de las revisiones, los umbrales de
riesgo para los riesgos bajos, moderados o altos.
64
11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos
Herramientas y Técnicas
65
11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos
Herramientas y Técnicas
66
11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos
Salidas
67
Estrategias de respuesta a riesgos (+)
Existen cuatro estrategias principales de respuesta a riesgos positivos:
o Explotar el riesgo. Acciones para que la oportunidad se concrete.
o Aceptar el riesgo
68
69
11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos
70
11.6 Controlar los Riesgos
71
11.6 Controlar los Riesgos
Entradas Herramientas y Técnicas Salidas
72
11.6 Controlar los Riesgos
Entradas
.1 Registro de Riesgos.- Incluye los riesgos identificados y los propietarios de los riesgos,
las respuestas acordadas a los riesgos, las acciones de implementación específicas
.2 Plan para la Dirección del Proyecto.- Contiene el plan de gestión de riesgos, la
tolerancia a los riesgos, los protocolos y asignaciones de personas, el tiempo.
.3 Información sobre el Desempeño del Trabajo.- Incluye:
• el estado de los entregables
• el avance del cronograma
• los costos incurridos
.4 Informes de Desempeño.- Toman datos de las mediciones del desempeño y los
analizan para brindar información sobre el desempeño del trabajo
73
11.6 Controlar los Riesgos
Herramientas y Técnicas
.1 Reevaluación de los Riesgos.- Monitorear y Controlar los Riesgos a menudo trae como
resultado la identificación de nuevos riesgos, la reevaluación de los riesgos actuales y el
cierre de riesgos obsoletos.
.2 Auditorías de los Riesgos.- Examinan y documentan la efectividad de las respuestas a
los riesgos identificados y sus causas, así como la efectividad del proceso de gestión de
riesgos.
.3 Análisis de Variación y de Tendencias.- Muchos procesos de control utilizan el análisis
de variación para comparar los resultados planificados con los resultados reales.
.4 Medición del Desempeño Técnico.- Compara los logros técnicos durante la ejecución
del proyecto con el cronograma de logros técnicos del plan para la dirección del proyecto.
.5 Análisis de Reserva.- compara la cantidad de reservas para contingencias restantes
con la cantidad de riesgo restante, con objeto de determinar si la reserva restante es
suficiente
.6 Reuniones sobre el Estado del Proyecto.- La gestión de los riesgos del proyecto debe
ser un punto del orden del día en las reuniones periódicas sobre el estado del proyecto.
74
11.6 Controlar los Riesgos
Salidas
75
76
Gestión de Proyectos
Ernesto Calvo
PMP, PMI-RMP, PMI-SP, PMI-ACP, ITIL, MCTS, P6, CSM
12. GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO
- DEFINICIÓN
La Gestión de las Adquisiciones del proyecto incluye los procesos necesarios para
comprar o adquirir productos, servicios o resultados necesarios del exterior del equipo
de proyecto.
Planificar la Gestión de las Adquisiciones identifica las necesidades del proyecto que
mejor se pueden satisfacer utilizando recursos externos a la organización ejecutante.
12.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES
ENTRADAS:
1. Plan de Gestión del Proyecto. Entre los elementos
saltantes a utilizar en la Planificación de las Adquisiciones
se encontrará:
1. Declaración del Alcance del Proyecto
2. WBS/EDT
3. Diccionario de la EDT
ENTRADAS:
3. Registro de Riesgos. Las estrategias
seleccionadas pueden influir en el Tipo
de Contrato que se seleccionará y en la
negociación con los proveedores.
ENTRADAS:
5. Cronograma del Proyecto.
Definirá las fechas límite para
trasladar a los proveedores en
los contratos.
12.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES
ENTRADAS:
6. Estimados de Costo de las Actividades. Nos dará una base para negociar los
costos de las tareas sub-contratadas.
12.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES
ENTRADAS:
7. Registro de Interesados. Permite conocer los intereses de los stakeholders
en el proyecto y tomarlos en cuenta en la definición de las contrataciones.
ENTRADAS:
9. Activos de Procesos de la Organización. Los que incluirán:
1. Políticas de Compras.
2. Sistemas de Gestión utilizados por la organización de compras.
3. Lista de Proveedores pre-calificados de acuerdo a políticas y experiencia
anterior.
4. Tipos de Contrato utilizados. En general estos pueden ser de tres tipos:
1. Contratos de Precio Fijo
2. Contratos de Costos Reembolsables.
3. Contratos de Tiempo & Materiales
12.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES
Funcionan como contratos con Reembolso de Costos en el sentido que el valor del
contrato aumenta con el aumenta según aumenten los costos incurridos. Funcionan
como contratos de Precio Fijo en el sentido que la tarifa del vendedor por lo general
está fija de antemano, usualmente por escalas de recursos comprometidos.
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS:
¿ Hacer o
1. Análisis de Hacer o Comprar. Es una metodología Comprar?
común de dirección que indica si un trabajo particular
puede ser hecho bien por el equipo del proyecto o debe
ser adquirido de fuentes externas.
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS:
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS:
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS:
SALIDAS:
SALIDAS:
• Fijar las fechas límite de cada entregable en cada
contrato y de acuerdo al Cronograma.
• Coordinar los mecanismos de Control de las
Adquisiciones y Control del Cronograma.
• Identificar requerimientos que permitan mitigar riesgos
en el proyecto.
• Dar dirección a los proveedores para desarrollar y
mantener una EDT (WBS) alineada con la del
proyecto.
• Establecer la forma y formato que se utilizará para las
Declaraciones del Trabajo (SOW) de los contratos.
• Identificar proveedores pre-calificados, si los hubiera.
• Definir métricas de compras para gestionar los
contratos y evaluar a los proveedores.
12.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES
SALIDAS:
Precio Fijo
Reembolso de costos
Por tiempo y materiales
Ejercicio II)
A. $160.000
B. $190.000
C. $200.000
D. $210.000
Ejercicio III)
b) ¿Qué tipo de contrato (Precio fijo, Costos reembolsables, Tiempo y materiales) sería mejor en cada
tipo de documentación?
Ejercicio III.
Licitación: los contratos de precio fijo suelen ser los más utilizados
Presupuesto: los contratos por tiempo y materiales, o de precio fijo, serían los más recomendados.
Propuesta: si el alcance no está bien definido en los pliegos, el contrato de costos reembolsables sería el
más recomendado.
Preguntas:
1.- Dentro de los contratos de Costos Reembolsables. ¿Cuál de las opciones NO es un tipo común de
contrato?
2.- Si usted trabajara en un proyecto con un alcance que está en constante cambio. ¿Qué tipo de
contrato funcionaría MEJOR cuando se contrata a un vendedor externo?
a. Precio Fijo.
b. Tiempo y Materiales.
c. Suma Global.
d. Costos Reembolsables.
3.- El tipo de contrato que representa el más alto riesgo para el vendedor es:
ENTRADAS:
ENTRADAS:
5. Documentos del Proyecto. Los más frecuentemente utilizados como entrada son
aquellos documentos relacionados con los riesgos en los contratos y las decisiones
registradas en el Registro de Riesgos.
ENTRADAS:
ENTRADAS:
• Especificaciones
• Cantidades deseadas
• Niveles de Calidad
• Período de ejecución
• Otros requerimientos
12.2 EFECTUAR LAS ADQUISICIONES
ENTRADAS:
• Acuerdos previos
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS:
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS:
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS:
Independent Estimates at Completion
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS:
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS:
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS:
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS:
La negociación concluye con un documento que puede ser ejecutado tanto por el
comprador como por el vendedor.
SALIDAS:
SALIDAS:
SALIDAS:
SALIDAS:
• Soporte post-venta
• Limitación de Responsabilidades
• Tarifas y Retenciones
• Penalidades
• Incentivos
• Seguros y Garantías de Cumplimiento
• Aprobaciones de Sub-contrataciones
• Gestión de Cambios
• Cláusulas de terminación adelantada
• Resolución de Disputas
12.2 EFECTUAR LAS ADQUISICIONES
SALIDAS:
SALIDAS:
2. Un Director de Proyecto desea ampliar una lista ya existente de proveedores. ¿Cuál de estas
técnicas debe considerar?
a. Publicidad.
b. Juicio de Expertos.
c. Outsourcing.
d. Interacción.
3. Usted está solicitando una cotización a un vendedor para un alcance dado. ¿Qué tipo de contrato
recomendaría?
a. Costos Reembolsables.
b. Precio Fijo (FP).
c. Tiempo y Materiales (T&M).
d. Comisiones.
12.3 CONTROLAR LAS ADQUISICIONES
12.3 CONTROLAR LAS ADQUISICIONES
ENTRADAS:
ENTRADAS:
ENTRADAS:
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS:
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS:
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS:
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS:
SALIDAS:
SALIDAS:
SALIDAS:
2. Lo más importante en lo que nos debemos centrar en la negociación de los contratos es:
a. Una vez que se emitan los documentos de adquisiciones, no deberían ser modificados.
b. La fecha límite de las propuestas deberían ser los lunes, de tal modo que los proveedores puedan
trabajar en ellos el fin de semana.
c. Los documentos de adquisiciones generalmente deberían Incluir criterios de evaluación.
d. Los documentos de adquisiciones no necesitan revisión del área legal.
12.4 CERRAR LAS ADQUISICIONES
ENTRADAS:
TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS:
Controlar
Adquisiciones
Efectuar
Adquisiciones
Planificar
Adquisiciones
12.4 CERRAR LAS ADQUISICIONES
TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS:
TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS:
SALIDAS:
SALIDAS:
SALIDAS:
Ernesto Calvo
PMP, PMI-RMP, PMI-SP, PMI-ACP, ITIL, MCTS, P6, CSM
1
Procesos de la Gestión de los Interesados
2
GESTIÓN DE LOS INTERESADOS DEL PROYECTO
3
13.1 Identificar a los Interesados
4
Stakeholders
• Director del proyecto.
• Cliente/usuario.
• Organización ejecutante del proyecto.
• Miembros del equipo del proyecto.
• Equipo de dirección del proyecto.
• Patrocinador o Sponsor.
• Personas influyentes
• Oficina de Gestión de Proyectos (PMO)
• Proveedores (vendedores)
5
6
Interesados: Estrechamente relacionados con la ejecución del
Proyecto.
Otros
Interesados Patroci- Gerentes de
del nador del Operaciones
Gerente Proyecto Proyecto
del
Portafolio Gerentes
Equipo del Proyecto Funcionales
Otros
Equipo de miembros del
Gestión del Equipo del
Proyecto Proyecto
Gerente
Gerente del
del Proyecto Vendedore
Programa s / Socios
Clientes / de negocio
Oficina de
Gestión del Usuarios
Proyecto
EL PROYECTO
7
13.1 Identificar los Interesados
8
13.1 Identificar los Interesados
Los interesados son todas aquellas personas u organizaciones cuyos intereses
puedan ser afectados de manera positiva o negativa por el proyecto.
Se debe identificar a los interesados desde el comienzo del proyecto para analizar
sus expectativas y su poder de influencia sobre el proyecto.
Herramientas
Entradas y Técnicas Salidas
9
13.1 Identificar a los Interesados
10
13.1 Identificar a los Interesados
11
13.1 Identificar a los Interesados
12
13.1 Identificar los Interesados
Modelo de Prominencia
13
13.1 Identificar a los Interesados
14
15
16
17
18
19
13.1 Identificar a los Interesados
20
13.1 Identificar a los Interesados
21
13.1 Identificar a los Interesados
22
13.1 Identificar los Interesados
Pregunta 1
Usted está utilizando una matriz poder-interés para clasificar a todas las
personas y organizaciones identificadas en el registro de interesados. ¿Qué
sería lo más recomendable para el uso de esa información?
Pregunta 2
Le han encomendado la dirección integral para la construcción de un centro
comercial. Este proyecto requiere una inversión estimada de $100 millones y
se han identificado más de 80 interesados. ¿Durante qué fase del proyecto los
interesados tendrán mayor influencia sobre los impactos del proyecto en la
comunidad?
A. Inicio
B. Planificación
C. Ejecución
D. Cierre
23
13.1 Identificar los Interesados
Pregunta 3
A. poder-interés
B. influencia-impacto
C. poder-influencia
D. de modelo de preminencia
Pregunta 4
Una parte importante de ejecutar el Análisis de los Interesados es documentar
expectativas cuantificables. ¿Cuál de las siguientes expectativas es cuantificable?
24
13.2 Planificar la Gestión de los Interesados
25
13.2 Planificar la Gestión de los Interesados
Es el proceso de desarrollar estrategias de gestión apropiadas para comprometer efectivamente a los
interesados durante todo el ciclo de vida del proyecto, basados en el análisis de sus necesidades, intereses e
impacto potencial en el éxito del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que provee un plan razonable
y viable para interactuar con los interesados y dar soporte a su interés en el proyecto.
Herramientas
Entradas y Técnicas Salidas
26
13.2 Planificar la Gestión de los Interesados
Entradas
Registro de Interesados
El registro de interesados proporciona la información necesaria para planificar las
formas adecuadas de involucrar a los interesados del proyecto.
27
13.2 Planificar la Gestión de los Interesados
Técnicas de Análisis (Herramientas y Técnicas)
Nivel de Compromiso de los Interesados
28
13.2 Planificar la Gestión de los Interesados
Técnicas de Análisis (Herramientas y Técnicas)
Matriz de Seguimiento de Compromiso de Interesados. Permite documentar y comparar el
nivel de compromiso real (R) del interesado vs. Su nivel deseado (D). Ejemplo
Interesado 1 R D
Interesado 2 R D
Interesado 3 RD
29
30
13.2 Planificar la Gestión de los Interesados
Salidas:
1. Actualizaciones a los documentos del proyecto
2. Plan de Gestión de los Interesados. Adicionalmente a los datos contenidos en el
Registro de Interesados debería proveer de
1. Nivel de compromiso real y deseado de los interesados claves
2. Alcance e impacto de los cambios en los interesados
3. Identificar interrelaciones y superposiciones entre interesados
4. Requerimientos de comunicaciones para la fase
5. Información a ser distribuida incluyendo idioma, formatos, contenido y nivel de
detalle
6. Razones para la distribución de información y el impacto en el interesado
7. Métodos para refinar y actualizar el Plan de Gestión de Interesados a medida
que avanza el proyecto
31
13.2 Planificar la Gestión de los Interesados
32
13.2 Planificar la Gestión de los Interesados
33
13.2 Planificar la Gestión de los Interesados
Pregunta 1
Durante la planificación de su proyecto han incluido la estrategia que se aplicará
a cada grupo de interesados para involucrarlos en el proyecto. ¿Qué es lo que
han realizado?
A. Registro de interesados
B. Registro de incidentes
C. Controlar la participación de los interesados
D. Plan de gestión de los interesados
Pregunta 2
Luego de analizar los intereses, expectativas e influencias de cada uno de los
interesados del proyecto, se ha completado el registro de interesados. Este
documento tendrá MENOR utilidad para planificar _________
A. Tiempos
B. Costos
C. Calidad
D. Riesgos
34
13.3 Gestionar la Participación de los interesados
35
13.3 Gestionar la Participación de los Interesados
Gestionar la Participación de los interesados. Es el proceso de comunicarse y trabajar con los interesados para
cubrir sus expectativas e intereses en el proyecto, gestionar incidentes y promover el compromiso de los
interesados en las actividades del proyecto durante su ciclo de vida. El beneficio clave de este proceso es
permitir al Gerente del Proyecto incrementar el apoyo y minimizar la resistencia, incrementando las
probabilidades de éxito del proyecto.
Herramientas
Entradas y Técnicas Salidas
.1 Registro de Incidentes
.1 Plan de Gestión de
.2 Solicitudes de Cambio
Interesados .1 Métodos de Comunicación .3 Actualizaciones al Plan de
.2 Plan de Gestión de las
.2 Habilidades interpersonales Dirección del Proyecto
Comunicaciones
.4 Actualizaciones a los
.3 Registro de Cambios .3 Habilidades Directivas
documentos del Proyecto
.4 Activos de los Procesos de
.5 Actualizaciones a los activos
la Organización
de procesos de la organización
36
13.3 Gestionar la Participación de los Interesados
37
13.3 Gestionar la Participación de los interesados
Entradas
Registro de Cambios
Un registro de cambios se utiliza para documentar los cambios que ocurren durante el proyecto. Dichos
cambios, así como su impacto en el proyecto en términos de tiempo, costos y riesgos, son comunicados a
los interesados adecuados.
38
13.3 Gestionar la Participación de los interesados
Técnicas & Herramientas
Métodos de comunicación:
Estos métodos de comunicación identificados para cada stakeholder en un plan de gestión de las comunicaciones
se usan en el transcurso de la gestión de los stakeholders.
39
13.3 Gestionar la Participación de los interesados
Técnicas & Herramientas
Habilidades Interpersonales:
Un director del proyecto usa estas habilidades para gestionar las expectativas de los interesados (stakeholders),
tales como:
crear confianza,
dar solución a conflictos,
escuchar de forma activa,
superar la resistencia al cambio.
Habilidades de Gestión:
La gestión es la función de dirigir y controlar un grupo de personas, con el objetivo de armonizar el grupo a fin de
posibilitarle lograr una meta más allá del alcance del esfuerzo individual. Las habilidades usadas por el director del
proyecto son:
habilidades de presentación,
negociación,
habilidades para redactar,
oratoria.
40
41
42
13.3 Gestionar la Participación de los interesados
Salidas
Registro de Incidentes
La gestión de la participación de los interesados puede dar lugar al desarrollo de un
registro de incidentes.
Solicitudes de Cambio
La gestión de la participación de los interesados puede generar una solicitud de cambio al
producto o al proyecto. También puede incluir acciones correctivas o preventivas
aplicables al propio proyecto o a la interacción con los interesados afectados, según
corresponda.
43
13.3 Gestionar la Participación de los interesados
Salidas
44
13.3 Gestionar la Participación de los interesados
45
13.3 Gestionar la Participación de los interesados
Conclusiones
46
13.3 Gestionar la Participación de los interesados
Pregunta 1
¿Cuál de los siguientes NO es un Interesado?
Pregunta 2
¿Cuál de las alternativas NO es una entrada del proceso Gestionar la
Participación de los interesados?
47
13.3 Gestionar la Participación de los interesados
Pregunta 3
¿Cuál de las alternativas NO se utiliza para Identificar a los Interesados y sus
expectativas?
a. Modelo de Suficiencia.
b. Matriz de Poder/ Interés.
c. Matriz de Influencia/ Impacto.
d. Modelo de Prominencia.
Pregunta 4
Usted necesita comunicar información de manera multidireccional con varios
Interesados. ¿Cuál de los siguientes enunciados es VERDADERO?
48
13.4 Controlar la Participación de los interesados
49
13.4 Controlar la Participación de los interesados
Es el proceso de monitorear las relaciones de los interesados con el proyecto y ajustar las estrategias y planes
para comprometer a los interesados. El beneficio clave de este proceso es incrementar la eficacia y efectividad
de las actividades de compromiso con los interesados mientras se desarrolla el proyecto y cambia su entorno.
Herramientas
Entradas y Técnicas Salidas
.1 Información de Desempeño
del Trabajo
.1 Plan de Dirección del .1 Sistemas de Gestión de .2 Solicitudes de Cambio
Proyecto
Información .3 Actualizaciones al Plan de
.2 Registro de Incidentes
.2 Juicio de Expertos (SME) Dirección del Proyecto
.3 Datos de Desempeño del
.4 Actualizaciones a los
Trabajo .3 Reuniones documentos del Proyecto
.4 Documentos del Proyecto
.5 Actualizaciones a los activos
de procesos de la organización
50
13.4 Controlar la Participación de los interesados
Entradas
Registro de incidentes
El registro de incidentes se actualiza a medida que se identifican nuevos incidentes
y se resuelven los actuales.
51
13.4 Controlar la Participación de los interesados
52
13.4 Controlar la Participación de los interesados
Herramientas y Técnicas
Juicio de Expertos
Para asegurar la identificación y el listado exhaustivo de nuevos interesados, se
puede realizar una revaluación de los interesados actuales. Se debe procurar el
aporte de grupos o personas con capacitación especializada o pericia en la materia,
tales como:
• la alta dirección;
• otras unidades o individuos dentro de la organización;
• los interesados clave identificados;
• los directores de proyecto que hayan trabajado en otros proyectos
• expertos en la materia en el ámbito de los negocios o de los proyectos;
Reuniones
Las reuniones de revisión del estado se utilizan para intercambiar y analizar
información acerca de la participación de los interesados.
53
13.4 Controlar la Participación de los interesados
Salidas
Solicitudes de Cambio
El análisis del desempeño del proyecto y de las interacciones con los
interesados a menudo genera solicitudes de cambio. Estas solicitudes de
cambio se procesan a través del proceso Realizar el Control Integrado de
Cambios
54
13.4 Controlar la Participación de los interesados
55
13.4 Controlar la Participación de los interesados
56
13.4 Controlar la Participación de los interesados
Pregunta 1
Un proyecto de distribución de alimentos está en sus fases iniciales y los
principales interesados no se han involucrado con ese proyecto. ¿Qué es lo
mejor que debería hacer?
Pregunta 2
En general, los desacuerdos entre Stakeholders deben ser resueltos a
favor del:
a. Sponsor.
b. Gerente funcional.
c. Organización que ejecuta el proyecto.
d. Cliente.
57
13.4 Controlar la Participación de los interesados
Pregunta 3
¿Cuál de los siguientes enunciados es verdadero con respecto a las polémicas?
Pregunta 4
¿Cuál de los siguientes enunciados describe mejor el control de la participación
de los interesados en el proyecto?
58
59
FIN
ernesto.calvo@pmi.org.pe
60
Gestión de Proyectos
Gestión de la Integración
Ernesto Calvo
PMP, PMI-RMP, PMI-SP, PMI-ACP, ITIL, MCTS, P6, CSM
1
Gestión de Proyectos
LÍNEA BASE
Se conoce como Línea Base a la “foto” que se obtiene del Plan de
Gestión de Proyectos inicial aprobado, para efectos de comparar
regularmente el comportamiento del proyecto en sus desviaciones
de alcance, plazo y costos.
2
4. Gestión de la integración del
proyecto
• Incluye los procesos y actividades necesarios para
identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los
distintos procesos y actividades de dirección de proyectos
dentro de los Grupos de Procesos de Dirección de
Proyectos.
• En el contexto de la dirección de proyectos, la integración
incluye características de unificación, consolidación,
articulación y acciones de integración que son cruciales
para concluir el proyecto y, al mismo tiempo, cumplir
satisfactoriamente con los requisitos de los clientes y otros
interesados, y gestionar las expectativas.
• La integración, en el contexto de la dirección de un
proyecto, consiste en tomar decisiones sobre dónde
concentrar recursos y esfuerzos cada día.
PMBOK 5ta Edición
3
Gestión de la integración del proyecto
4.1 Desarrollar el Acta de Constitución: Desarrollar un
documento que autoriza formalmente la existencia de un
proyecto y confiere al director del proyecto autoridad para
asignar los recursos de la organización.
4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto:
Definir, preparar y coordinar todos los planes secundarios e
incorporarlos en un plan integral.
4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo: Liderar y llevar a cabo el
trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto, e
implementar los cambios aprobados.
4
Gestión de la integración del proyecto
4.4 Monitorear y Controlar el Trabajo: Dar seguimiento,
revisar e informar del avance del proyecto con respecto a
los objetivos de desempeño.
4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios: Analizar
todas las solicitudes de cambio; aprobar y gestionar los
cambios a los entregables, activos de los procesos de la
organización y comunicar las decisiones correspondientes.
4.6 Cerrar el Proyecto o Fase: Finalizar todas las
actividades en todos los Grupos de Procesos para
completar formalmente el proyecto o una fase.
5
Gestión de la integración del proyecto
6
4.1 Acta de constitución del Proyecto
7
4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto
Entradas Herramientas y Técnicas Salidas
8
4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto
Entradas
.1 Enunciado del Trabajo del Proyecto (SOW)
Es una descripción narrativa de los productos o servicios que debe entregar el
proyecto.
• Una necesidad comercial.
• Una descripción del alcance del producto.
• Un plan estratégico.
.2 Caso de Negocio
Proporciona la información necesaria desde una perspectiva comercial para
determinar si el proyecto vale o no la inversión requerida.
.3 Contrato
Si el proyecto se está ejecutando para un cliente externo.
9
4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto
Entradas
10
PMBOK 5ta Edición
11
PMBOK 5ta Edición
12
4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto
Herramientas y Técnicas
.1 Juicio de Expertos
Esta experiencia es proporcionada por todo grupo o individuo con
conocimientos o capacitación especializados y se encuentra
disponible a través de diferentes fuentes
.2 Técnicas de Facilitación
Tormentas de ideas, resolución de conflictos, solución de problemas y
gestión de reuniones son ejemplos de técnicas clave que utilizan los
facilitadores para ayudar a equipos e individuos
13
4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto
Salidas
14
PMBOK 5ta Edición
15
4.2 Desarrollar el
Plan de Gestión
del Proyecto
16
4.2 Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto
Entradas Herramientas y Técnicas Salidas
3. Factores Ambientales
de la Empresa
17
4.2 Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto
Entradas
.1 Acta de Constitución del Proyecto
Debería como mínimo definir los límites de alto nivel del proyecto.
18
4.2 Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto
Herramientas y Técnicas
.1 Juicio de Expertos.- Incluye:
adaptar el proceso para cumplir con las necesidades del proyecto,
desarrollar los detalles técnicos y de gestión
determinar los recursos y los niveles de habilidad necesarios
determinar el nivel de gestión de la configuración
establecer las prioridades en el trabajo a realizar
.2 Técnicas de Facilitación.-
Tormentas de ideas, resolución de conflictos, solución de problemas y
gestión de reuniones son algunas técnicas clave que utilizan los
facilitadores para ayudar a equipos e individuos a alcanzar acuerdos
para llevar a cabo las actividades del proyecto.
19
4.2 Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto
Salidas
20
Sistemas de información de GP - PMIS
21
PMBOK 5ta Edición
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PMBOK 5ta Edición
23
Gestión de la Configuración
• Gestión de los componentes de un producto:
Registro y control de los cambios de un producto y de sus
componentes
Coordinación fuente-ejecutable
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PMBOK 5ta Edición
25
PMBOK 5ta Edición
26
4.3 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto
27
4.3 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto
Entradas Herramientas y Técnicas Salidas
1. Plan para la Dirección 1. Entregables 1. Entregables
del Proyecto 2. Datos de desempeño
2. Sistema de Información del trabajo
2. Solicitudes de Cambio para la Dirección de 3. Solicitudes de Cambio
Aprobadas Proyectos 4. Actualizaciones al Plan
para la Dirección del
3. Factores Ambientales 3. Reuniones Proyecto
de la Empresa 5. Actualizaciones a los
Documentos del
4. Activos de los Procesos Proyecto
de la Organización
28
4.3 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto
Entradas
.1 Plan para la Dirección del Proyecto. – Incluye:
plan de gestión del alcance
plan de gestión de requisitos
plan de gestión del cronograma
plan de gestión de costos
plan de gestión de los interesados
29
4.3 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto
Entradas
30
4.3 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto
Entradas
31
4.3 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto
Herramientas y Técnicas
.1 Juicio de Expertos.- Incluye
otras unidades dentro de la organización;
consultores y otros expertos en la materia (internos o externos);
interesados, incluidos clientes, proveedores y patrocinadores, y
asociaciones profesionales y técnicas.
32
4.3 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto
Salidas
.1 Entregables
Un entregable aprobado es cualquier producto, resultado o capacidad
de prestar un servicio único y verificable que debe producirse para
terminar un proceso, una fase o un proyecto.
33
4.3 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto
Salidas
.3 Solicitudes de Cambio
Cuando se detectan problemas durante la ejecución del trabajo del
proyecto, se emiten solicitudes de cambio que pueden modificar las
políticas o los procedimientos, el alcance, el costo o el presupuesto, el
cronograma o la calidad del proyecto.
.4 Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto
.5 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto.- Incluye:
• la documentación de requisitos,
• los registros del proyecto (incidentes, supuestos, etc.),
• el registro de riesgos y
• el registro de interesados.
34
4.3 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto
• El proceso Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto
requiere que el director del proyecto y el equipo del proyecto
realicen varias acciones para ejecutar el plan de gestión del
proyecto para cumplir con el trabajo definido en el enunciado
del alcance del proyecto. Algunas de esas acciones son:
– realizar las actividades necesarias para cumplir con los requerimientos del proyecto
– crear los entregables del proyecto
– reunir, capacitar y dirigir a los miembros del equipo asignado al proyecto
– obtener, gestionar y utilizar los recursos, incluyendo materiales, herramientas, equipos e
instalaciones
– establecer y gestionar los canales de comunicación del proyecto, tanto externos como internos al
equipo del proyecto.
35
PMBOK 5ta Edición
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4.4 Monitorear y
Controlar el Trabajo
del Proyecto
37
4.4 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto
Entradas Herramientas y Técnicas Salidas
1. Plan para la Dirección 1. Juicio de Expertos 1. Solicitudes de Cambio
del Proyecto 2. Técnicas Analíticas 2. Informes de
2. Pronósticos del 3. Sistema de Información Desempeño del Trabajo
Cronograma de Gestión de 3. Actualizaciones al Plan
3. Pronósticos de Costos Proyectos para la Dirección del
4. Cambios Validados 4. Reuniones Proyecto
4. Actualizaciones a los
5. Informes de Documentos del
Desempeño Proyecto
6. Factores Ambientales
de la Empresa
7. Consiste
Activos de en recoger, medir y difundir información sobre el desempeño,
los Procesos
y para evaluar las mediciones y tendencias para mejorar el proceso.
de la Organización
Este proceso incluye el seguimiento y minimización de los riesgos y el
informe del estado del proyecto (medición del avance) a los integrantes
del mismo.
PMBOK 5ta Edición
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PMBOK 5ta Edición
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PMBOK 5ta Edición
40
4.4 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto
Entradas
.3 Pronósticos de Costos.-
se derivan del progreso realizado con respecto a la línea base de
costos y a las estimaciones hasta la conclusión (ETC)
41
4.4 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto
Entradas
42
4.4 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto
Herramientas y Técnicas
.1 Juicio de Expertos.-
Para interpretar la información proporcionada por los procesos de
monitoreo y control
.2 Técnicas Analíticas.-
43
PMBOK 5ta Edición
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4.4 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto
Salidas
.1 Solicitudes de Cambio.- De la comparación entre los resultados planificados y
los reales, es posible que se emitan solicitudes de cambio, que pueden ampliar,
ajustar o reducir el alcance del proyecto o del producto. Los cambios pueden
abarcar:
• Acción correctiva.- Una directiva para ejecutar el trabajo del proyecto y
poder, alinear el desempeño futuro previsto del trabajo con el plan del
proyecto.
• Acción preventiva.- Una directiva para realizar una actividad que puede
reducir la probabilidad de sufrir consecuencias negativas.
• Reparación de defectos.- La identificación de un defecto en un
componente de un proyecto, con una recomendación
.2 Informes de Desempeño del Trabajo.-. Constituyen la representación física o
electrónica de la información sobre el desempeño del trabajo.
.3 Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto
.4 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
PMBOK 5ta Edición
45
PMBOK 5ta Edición
46
4.4 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto
• Implica
– Comparar el rendimiento real del proyecto con el plan de gestión del
proyecto
– Evaluar el rendimiento para determinar si está indicado algún tipo de
acción correctiva o preventiva, y luego recomendar dichas acciones
cuando sea necesario.
– Analizar, efectuar el seguimiento y supervisar los riesgos del proyecto
para asegurarse de que los riesgos se identifican, se informa sobre su
estado y se están ejecutando los planes de respuesta al riesgo
adecuados.
47
4.4 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto
48
4.5 Control
Integrado
de Cambios
49
4.5 Control Integrado de Cambios
Entradas Herramientas y Técnicas Salidas
1. Plan para la Dirección 1. Juicio de Expertos 1. Solicitud de Cambio
del Proyecto aprobadas
2. Reuniones 2. Registro de Cambios
2. Reporte de desempeño
del trabajo 3. Herramientas de control 3. Actualizaciones al Plan
de cambios para la Dirección del
3. Solicitudes de Cambio Proyecto
50
Integración
¿Por qué se producen los cambios?
• Cambio de actores
• Inestabilidad presupuestaria
• Tecnología cambiante
• Medio competitivo cambiante
• Gente que cambia de idea
• Fuerzas económicas cambiantes
• Requerimientos incompletos
• Influenciar los factores que crean los cambios para asegurar que el cambio
sea beneficioso.
52
4.5 Control Integrado de Cambios
Entradas
53
4.5 Control Integrado de Cambios
Entradas
54
4.5 Control Integrado de Cambios
Herramientas y Técnicas
.1 Juicio de Expertos.- Incluyen:
• Consultores
• Interesados, incluyendo clientes y patrocinadores
• Asociaciones profesionales y técnicas
• Grupos industriales
• Expertos en la materia
• La PMO
.2 Reuniones
Cuando el proyecto lo requiere se designa un comité de control de
cambios (CCB) responsable revisar las solicitudes de cambio, y de
aprobar, rechazar
.3 Herramientas de control de cambios
Se utilizan para la gestión de las solicitudes de cambio y de las decisiones
resultantes
55
4.5 Control Integrado de Cambios
Salidas
56
4.5 Control Integrado de Cambios
Implica:
• Identificar que debe producirse un cambio o que ya se ha producido.
• Influir sobre los factores que podrían sortear el control integrado de cambios, de
forma que solamente se implementen los cambios aprobados.
• Revisar y aprobar los cambios solicitados.
• Gestionar los cambios aprobados cuando y a medida que se produzcan, mediante
la regulación del flujo de cambios solicitados.
• Mantener la integridad de las líneas base habilitando sólo los cambios aprobados
para su incorporación dentro de los productos o servicios del proyecto,
• Revisar y aprobar todas las acciones correctivas y preventivas recomendadas.
57
4.5 Control Integrado de Cambios
Implica:
• Controlar y actualizar los requisitos del alcance, costo, presupuesto,
cronograma y calidad basándose en los cambios aprobados, mediante la
coordinación de cambios durante todo el proyecto. Por ejemplo, un
cambio propuesto en el cronograma a menudo afectará a los costos, a los
riesgos, a la calidad y al personal.
58
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PMBOK 5ta Edición
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PMBOK 5ta Edición
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4.6 Cerrar el Proyecto o Fase
63
4.6 Cerrar el Proyecto o Fase
Entradas Herramientas y Técnicas Salidas
1. Plan para la Dirección 1. Juicio de Expertos 1. Transferencia del
del Proyecto 2. Técnicas Analíticas Producto, Servicio o
3. Reuniones Resultado Final
2. Entregables Aceptados
2. Actualizaciones a los
3. Activos de los Procesos Activos de los Procesos
de la Organización de la Organización
64
4.6 Cerrar el Proyecto o Fase
Entradas
65
4.6 Cerrar el Proyecto o Fase
Herramientas y Técnicas
.3 Reuniones.-
Las reuniones pueden ser cara a cara, virtuales, formales o informales. Pueden
involucrar a miembros del equipo del proyecto y a otros interesados implicados.
66
4.6 Cerrar el Proyecto o Fase
Salidas
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4.6 Cerrar el Proyecto o Fase
• Cerrar Proyecto: finalizar todas las actividades en todos los
Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos para cerrar
formalmente el proyecto o una fase del proyecto.
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