5.1.

Relación entre formulación e implementación de la estrategia

La formulación de la estrategia es el proceso de establecer la misión, los objetivos, y elegir
dela organización entre estrategias alternativas. A veces la formulación de la estrategia se
llama" planeamiento estratégico."
Implementación de la Estrategia
La puesta en práctica de la estrategia es la etapa de la acción de la gerencia estratégica.
Refiere a las decisiones que se toman para instalar una nueva estrategia o para reforzar
una estrategia existente. La estrategia básica, las actividades de la puesta en práctica están
estableciendo objetivos anuales, ideando políticas, y recursos asignados. La
implementación de la estrategia también incluye la fabricación de decisiones con respecto
a estrategia que empareja y a la estructura de organización; presupuestos que se
convierten y sistemas de motivación.
5.2. Naturaleza de la implementación de la estrategia
Una vez que la empresa ha diseñado su plan estratégico, sólo queda un último paso: Su
puesta en marcha, implementación y ejecución.
Sin embargo, esta tarea es la parte mas complicada de la “administración estratégica”,
además de demandar más tiempo y recursos.
Mientras el diseño de la estrategia depende principalmente de la visión y de características
del mercado; la ejecución depende de realizar una buena dirección de personal y
administración empresarial.
La ejecución es una tarea dinámica, liderada por la alta gerencia, que contempla dirigir el
cambio organizacional, motivar al personal, lograr mejoras continuas, fomentar cultura
corporativa y cumplir o superar los objetivos de desempeño.
La ejecución convierte al plan estratégico en acciones y buenos resultados; una buena
ejecución iguala o supera lo planificado, una mala ejecución no logra los resultados
esperados. Sin embargo, un resultado inadecuado puede deberse también a una estrategia
inadecuada o ambos motivos (ejecución y estrategias equivocadas)
La ejecución de la estrategia es un proceso complejo, principalmente por la gran cantidad
de actividades que involucra, las diversas formas de proceder, la resistencia al cambio,
coordinación de muchos grupos de trabajo, diferentes formas de interpretación etc…
La buena formulación de estrategias no garantiza su buena implementación. La
implementación de las estrategias difiere de la formulación de las estrategias en varios
puntos fundamentales. La formulación y la implementación de las estrategias se pueden
contrastar de esta manera:

Actividades para la implementación de estrategias

 Alterar territorios de ventas

 Añadir departamentos nuevos
 Cerrar instalaciones
  Contratar empleados nuevos
 Cambiar la estrategia de precios
 Preparar supuestos financieros
 Elaborar prestaciones nuevas para los empleados
 Establecer procedimientos para el control de costos
 Modificar las estrategias de la publicidad
 Construir instalaciones nuevas
 Capacitar a los nuevos empleados
 Transferir a los gerentes de una división a otra

5.3. Objetivos anuales y políticas de distribución

Objetivo anual
Establecer los objetivos anuales es una actividad descentralizada que implica directamente
a los gerentes de una organización. La participación activa en el establecimiento de los
objetivos anuales conduce a la aceptación y el compromiso.
Los objetivos anuales son esenciales para la implementación de la estrategia porque:
1. Representan las bases para la asignación de los recursos.
2. Son un mecanismo primordial para evaluar a los gerentes.
3. Son el instrumento principal para vigilar el proceso hacia el alcance de los objetivos a
largo plazo.
4. Establecen prioridades organizacionales, divisionales y departamentales.

Debería dedicarse mucho tiempo y esfuerzo para asegurarse de que los objetivos anuales
están bien planteados, sean congruentes con los objetivos a largo plazo y sirvan de apoyo
a las estrategias que se van a implementar. Aprobar, revisar o rechazar los objetivos
anuales son mucho más que actividades rutinarias.
El propósito de los objetivos anuales se resume de la siguiente manera:
Los objetivos anuales sirven como guías para la acción, dirección y canalización de los
esfuerzos y las actividades de los miembros de la organización. Constituyen una fuente de
legitimidad en una empresa, al justificar las actividades de los grupos de interés. Sirven
como pautas del desempeño y como fuente importante de motivación e identificación de los
empleados. Brindan incentivos a los gerentes y empleados para mejorar su desempeño.
Ofrecen una base para el diseño organizacional.
Los objetivos que se enuncian y comunican con claridad son esenciales para el éxito en
las empresas de todos los tipos y tamaños. En las organizaciones son comunes los
objetivos anuales enunciados en términos de rentabilidad, crecimiento y participación de
mercado por segmentos de negocio, áreas geográficas, grupos de clientes y productos.
Los objetivos deben reunir alguna de estas características:
a) Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no revista ninguna
duda en aquellos que son responsables de participaren su logro.
b) Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser modificados
cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben ser flexibles para
aprovechar las condiciones del entorno.
c) Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte de tiempo para
poder determinar con precisión y objetividad su cumplimiento.
d) Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse.
e) Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que éste debe servir a la
empresa. Los objetivos por áreas funcionales deben ser coherentes entre sí, es decir no
deben contradecirse.
f) Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en elemento
motivador, en un reto para las personas responsables de su cumplimiento.
g) Deben ser deseables y confiables por los miembros de la organización.
h) Deben elaborarse con la participación del personal de la empresa (administración por
objetivos).
Políticas de distribución
La distribución es el conjunto de actividades desarrolladas por una empresa desde el
momento en que el producto o servicio sale de la empresa hasta que llega al consumidor
final. El objetivo es llevar el producto o servicio al lugar indicado, en el momento justo, en
la cantidad necesaria y al mejor precio.
Los circuitos de distribución:
Se llama circuito de distribución al camino que recorre un producto o servicio para llegar al
consumidor final. El circuito puede ser largo o corto, según el número de intermediarios.
Los intermediarios son de dos clases:
Mayoristas: que compran productos en grandes cantidades, los venden a los detallistas
Detallistas: Su trabajo es poner los productos a disposición del consumidor final.
Cuanto más corto es el circuito más barato es la distribución. Durante mucho tiempo los
canales de distribución fueron muy estables y las diferencias bien marcadas. Sin embargo,
desde hace unos años, se observa una fuerte evolución y aparecen nuevas formas de
canales ampliando la distribución.
Podemos distinguir tres formas de canales de distribución:
1. El comercio independiente (detallistas)
2. El comercio asociado (ejemplo. Benetton, Mac Donald’ s)
3. El comercio integrado (comercio con sucursales)
La política de distribución
La política de distribución consiste, para un productor, en escoger los canales de
distribución más indicados para la venta de su producto.
Varios factores influyen en esta política:

 El consumidor
 Las características del producto
 La concurrencia
 Los canales de distribución existentes
 La importancia de la empresa
5.4. Cambio y cultura de apoyo a la estrategia
Todas las organizaciones tienen una cultura. La cultura incluye la serie de valores
compartidos, creencias, actitudes, costumbres, normas, personalidades y héroes que
describen la empresa. La cultura es la forma singular que tiene la organización para realizar
sus actividades. Es la dimensión humana la que crea solidaridad y significado y que inspira
compromiso y productividad en una organización cuando se aplican cambios a la estrategia.
Todos los seres humanos tenemos una necesidad básica de encontrarle sentido al mundo,
de sentir que se controla, y de darle significado. Cuando las circunstancias amenazan el
significado, las personas reaccionan a la defensiva. Los gerentes y los empleados incluso
pueden llegar a sabotear las estrategias en un esfuerzo por reconquistar el statu quo.
Es aconsejable contemplar la administración estratégica desde una perspectiva cultura
porque el éxito, muchas veces depende del grado de apoyo que las estrategias reciben de
parte de la cultura de la empresa. Si las estrategias de una empresa están apoyadas por
productos culturales como valores, creencias, ritos, rituales, ceremonias, historias,
símbolos, lenguaje y héroes, entonces los gerentes muchas veces pueden aplicar los
cambios sin problemas y con facilidad. Sin embargo, si no hay una cultura de apoyo y si
ésta no se cultiva, entonces los cambios de estrategia pueden resultar nulos o incluso
contraproducentes. La cultura de una empresa puede llegar a ser antagónica a las nuevas
estrategias y el resultado del antagonismo puede ser la confusión y el desorden.
Las estrategias que requieren menos cambios culturales tal vez sean más atractivas porque
los grandes cambios pueden requerir mucho tiempo y esfuerzo. Siempre que dos empresas
se fusionan es muy importante evaluar y considerar los vínculos entre cultura y estrategia.
El proceso para el cambio cultural en las organizaciones, según Tichy (1983) es el siguiente:
1).-Desarrollar una visión. La visión del estado ideal de la organización debe incluir los tres
sistemas: el técnico, político y el cultural.
2).-Intervenciones separadas. Las intervenciones para el cambio cultural deben hacerse en
cada uno de los sistemas en forma separada.
3).-Plan para reintegrar los tres sistemas.
La cultura ofrece la explicación de las dificultades que encuentra una empresa cuando trata
de cambiar el sentido de sus estrategias, como explican las siguientes palabras:
La cultura corporativa "correcta" no sólo se ha convertido en la esencia y el fundamento de
la excelencia corporativa, sino que, además, el éxito o el fracaso de las reformas que
necesita la empresa radica en la excelencia de la gerencia y en su capacidad para cambiar
la cultura impulso de la empresa en tiempo y forma con los cambios
5.5. El factor humano y la compensación en la implementación de la estrategia
En la implementación de la estrategia es donde los recursos humanos adquieren toda su
importancia, ya que una estrategia bien formulada puede significar un éxito o un fracaso
dependiendo de cómo esta estrategia sea ejecutada o llevada a cabo y esto es realizado
por los recursos humanos (personas que trabajan en la empresa). Por lo tanto, para una
buena implementación será necesario contar con personas implicadas, motivadas y
capacitadas para llevarlas a cabo. De la motivación, capacitación, etc. se encarga la
dirección de recursos humanos.
Pero no es suficiente el que la dirección de recursos humanos sea esencial en la
implementación de la estrategia para considerar a este departamento al mismo nivel que
los demás departamentos funcionales. Para que sea considerado al mismo nivel que los
otros departamentos funcionales es necesario también que el departamento de recursos
humanos esté implicado en la formulación de la estrategia. Para conseguir esto:

 Es necesario que el responsable de recursos humanos intervenga en la elaboración

de la estrategia de la empresa.
 se tiene que conseguir que los objetivos sociales de la empresa no estén
supeditados a los objetivos económicos de la empresa.
 Ampliar las competencias del director de recursos humanos (incorporando pues las
funciones de selección, valoración, compensación y desarrollo).
 El papel del director de recursos humanos será el conseguir que los otros directores
de departamento asuman como propia la estrategia de recursos humanos.
En cuanto al papel estratégico de los recursos humanos los autores lo centran
implícitamente en las conductas productivas de las personas en la organización. Se define
como conductas estratégicas un subgrupo de conductas productivas que sirven
directamente para implementar la estrategia de la empresa; se trata de conductas que se
consideran fundamentales para el buen funcionamiento de la empresa en todos los niveles,
así como conductas específicas de situación que son esenciales y claves en las unidades
de la cadena de valor en la empresa. La importancia de las conductas está determinada
por su papel esencial en la implementación de la estrategia empresarial. Entender cómo
crean valor las personas y los procesos de la empresa es el primer paso, ese análisis
revelará tanto los tipos de conductas que se requieren en la empresa, como las que tienen
un valor específico en puntos claves de la cadena de valor.
5.6. Desarrollo de planes, programas, procedimientos, y presupuesto para la
implementación estratégica (por áreas funcionales).
Los planes de capacitación se diseñan con acciones que toman como base de la evaluación
que realiza el jefe inmediato del trabajador tomando como referencia las estrategias de
desarrollo de la organización, estas acciones se realizan y después de un tiempo de
finalizadas se evalúa su influencia sobre el trabajador, es decir el impacto de la
capacitación.
Sin embargo en las Empresa que cuentan con una estructura compleja, con representación
en varias regiones y territorios y que además está constituida por disimiles cargos y puesto
de trabajos que coinciden en cada una de las unidades de las regiones o territorios, tiende
a comportarse de manera difusa la elaboración de estos planes de capacitación, ya que la
propuestas de acciones formativas tienden a realizarse de manera diferente aun cuando la
necesidad es común para los trabajadores que ocupan el mismo puesto pero en diferentes
unidades de diferentes regiones o territorios.
Procedimiento de Capacitación, Fte: Normas ISO 9000.
“La Capacitación por Proyectos”, que asocia la actividad que se realiza para una Inversión
Empresarial, de Desarrollo Tecnológico o una Construcción Civil, a los planes de
capacitación, tomando como referencia que en cualquier proyectos inversionistas se
fusionan todas las actividades o áreas para lograr un objetivo o meta común, Carlos Sierra
define la Capacitación por Proyectos como “el diseño, puesta en marcha y evaluación de
un programa de capacitación que responde a los objetivos de una acción o proyecto
estratégico de la Empresa o Unidad y está encaminado a garantizar que las personas
implicadas reciban los conocimientos y habilidades que les permitan materializar los
cambios organizacionales o tecnológicos que la acción o proyecto producirá en la Empresa
o Unidad”. Esta definición establece la base sobre la cual se realiza el sub-proceso de
planificación en la Empresa y cumple con la premisa de no ver la capacitación como un
momento o con un fin físico, sino como un proceso continuo y cíclico en el cual están
inmersos todos los trabajadores en función de lograr el desarrollo de la organización:
Esta nueva concepción es la que utilizamos para proponer un procedimiento que permita:
• Una estandarización en la gestión de los planes de capacitación y formación,
específicamente en la planificación y determinación de necesidades de capacitación.
• Una estandarización y homogeneidad del conocimiento según el área, cargo, puesto y las
funciones que realice el individuo, materializado en las competencias declaradas para el
mismo.
• Una retroalimentación entre las áreas operativas y rectoras, estas últimas divorciadas,
hasta el momento, de la atención en materia de capacitación a la base.
Desarrollo
El procedimiento para la elaboración estratégica de planes de capacitación difiere del
proceso estándar en la incorporación de nuevo elemento, el catálogo de programas, el cual
permite la relacionar las competencias de los cargos y puesto con los proyectos de
capacitación que defina la organización, está desarrollado, principalmente, para utilizarse
en Empresas caracterizadas por estructuras dispersas, con representación en varias
regiones o territorios y con un gran número de trabajadores ocupando cargos y puestos
iguales.
Nuestra propuesta no contempla la medición del impacto de capacitación, aunque si
establece los indicadores de eficiencia y eficacia del proceso, y conforma una base que
permita a la organización crear las herramientas para medirlo.
De manera similar a todos los procedimientos este barre los cuatro sub-procesos de la
Gestión de la Capacitación

5.7. Modelos de Despliegue (Catch Ball y Hoshin Planning, entre otros)

Catch Ball
El catch ball es un tipo de negociación fundada en el análisis de los fines, tiempos y
recursos de las distintas áreas, que permite crear niveles elevados de confianza entre los
participantes y se representa por las flechas bidireccionales y el símbolo de una pelota de
béisbol. Las flechas unidireccionales de arriba hacia abajo en la porción izquierda de la
figura simbolizan las explicaciones de los superiores jerárquicos a sus colaboradores; estas
explicaciones son los detalles del despliegue que debe darse entre esos niveles.
Las flechas de abajo hacia arriba en el sector derecho de la figura simbolizan el acuerdo
que los colaboradores luego del proceso de catch ball, prestan a sus superiores, es decir,
el compromiso de cumplir con sus hoshin y su parte del plan. A este proceso de
comunicación que debe ser de doble vía, los japoneses lo denominaron atrapar la bola (en
inglés catch ball), e incluye lo siguiente: Comunicación clara de lo que la alta dirección
propone como propósito estratégico de la organización e identificación y designación de
otras áreas para atención de la organización efectuadas por los directivos de varios niveles.
Esta práctica intenta que los objetivos de la dirección se conviertan en objetivos individuales
y exista pleno entendimiento del porque deben ser cumplidos. Estos objetivos caen en dos
categorías: objetivos intermedios y objetivos finales; los objetivos finales son el estado
último que se espera obtener, en el caso de defectos, por ejemplo, el objetivo puede ser
cero defectos; los objetivos intermedios son hitos en el camino para cumplir los objetivos
finales. Existen dos maneras de generar objetivos finales: la primera sucede cuando estos
objetivos son establecidos por la alta administración y son comunicados a la empresa de
forma descendente; la segunda es cuando la fuerza de trabajo define sus propios objetivos
que son respetados por la alta administración.
Hoshin Planning
El modelo de Hoshin Planning también es conocido como “Administración por Políticas” o
“Planeación Hoshin”. Hoshin en japonés significa metal brillante; brújula o simplemente
señalar una dirección; mientras que Kanri significa administración o control. Es una
herramienta que integra consistentemente las actividades de todo el personal de la empresa
de modo que puedan lograrse metas clave y reaccionar rápidamente ante cambios en el
entorno. Esta disciplina parte de la idea que en toda empresa se enfrentan fuerzas que se
orientan en diferentes direcciones, surgiendo entonces el desafío de reorientarlas hacia un
mismo objetivo.
Los principales objetivos de Hoshin son:
• Integrar a todo el personal de una organización hacia los objetivos clave utilizando medios
indirectos en vez de presión directa, creando un sentimiento de necesidad y
convencimiento.
• Integrar todas las tareas, ya sean rutinarias o de mejora, en función de los objetivos clave
de la empresa coordinando todos los esfuerzos y recursos.
• Realinear eficazmente los objetivos y actividades en función de los cambios de entorno.
Beneficios: * Establece las metas y objetivos a medio plazo. * Identifica las áreas de mejora
y se centra en ellas. (Prioriza).
Beneficios:
• Establece las metas y objetivos a medio plazo.
• Identifica las áreas de mejora y se centra en ellas. (Prioriza).
• Facilita un “mapa “de cómo conseguir los objetivos.
• Permite la medición del progreso.
• Facilita la comunicación vertical y horizontal.
• Fomenta la Mejora Continua.
Nemawashi
Es una palabra muy afín a la cultura japonesa. Significa literalmente “cavar alrededor de la
raíz de un árbol” antes de trasplantarlo y, por extensión, se emplea para denotar el trabajo
de base necesario para lograr un objetivo.
En las empresas japonesas es un proceso informal de consulta y persuasión ante cambios
o proyectos particularmente significativos, encaminado a lograr apoyo y consejos de los
colegas; es una herramienta para construir el acuerdo aún antes de ingresar a los procesos
administrativos formales.
Un nemawashi exitoso acorta las etapas de implementación. Se dice que las compañías
japonesas son lentas a la hora de decidir. Esto es en parte debido a la necesidad de “dar
vueltas alrededor de la raíz”, pero, una vez realizado el nemawashi, la implementación de
lo resuelto es rápida, por el consenso logrado.
El sistema de reuniones eficaces
A éste método se le denomina ringi. Es una estructura jerárquica de las reuniones regulares
que se realizan en una empresa, por ejemplo, la jerarquización de los miembros de una
empresa. Se encuentra constituido por los siguientes elementos:
• Organización de la pirámide o jerarquía.
• Determinación de los objetivos
• Determinación de una forma de medir el logro de los objetivos de las reuniones.
• Clarificación de las responsabilidades de los ejecutivos y empleados de la empresa.