Seminario “Control de Gestión, 

Lean Process y Reingeniería”
Miércoles, 2 de Marzo de 2011 en FEMEVAL

Mejorar, Medir, Reinventar
LAS OPERACIONES Y LA ESTRATEGIA 
DE EMPRESA

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Ámbito e impacto de las Operaciones en la empresa

“Ante dos productos similares en el mismo mercado,

lo que diferencia a las empresas no es el producto,
si no cómo han fabricado el producto.

Esto es lo que hará que una empresa gane dinero y otra pierda.”

Henry Ford

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Ámbito e impacto de las Operaciones en la empresa

PROCESOS = “CÓMO HACEMOS LO QUE HACEMOS”

Materia
Procesos Producto
Prima

Pero el cliente NO Hoy el cliente está

pagará por cómo dispuesto a pagar
se fabrique ese por el producto.
producto

4
Ámbito e impacto de las Operaciones en la empresa

Atención 
continua al  EMPRESA
mercado

'Top of  Superviven‐
mind' cia

Ámbito de 
Competitivi‐ influencia de las 
dad operaciones

Círculo de ámbito de influencia de las operaciones en la empresa
5
Ámbito e impacto de las Operaciones en la empresa

LEAN MANUFACTURING

6
Estrategia de Innovación y Operaciones

1
Desarrollo 
capacidades

Año 01 Año 02 Año 03 Año 04 Año 05 Año 06

Año 01 Año 02 Año 03 Año 04 Año 05 Año 06 7

Estrategia de empresa y Estrategia de Operaciones

Las operaciones pueden ofrecer nuevos elementos a la estrategia 
empresarial para competir en el mercado.
Variables clave para competir desde las operaciones:

1. Líderes de coste / Fabricar a coste competitivos
2. Líderes de calidad / Fabricar con la calidad requerida por el cliente
3. Flexibilidad en los procesos de trabajo; adecuarse a la demanda
4. Reducir los tiempos de respuesta a la demanda del mercado
5. Servicio: intangibles añadidos para diferenciarse de la competencia
6. Innovar (evolutiva o disruptiva) para satisfacer al mercado

¿Qué criterios usa un cliente cuando toma su decisión de compra?
El cliente hace un MIX de criterios calificadores y criterios ganadores.

Calificadores Ganadores Compra

8
APLICANDO EL LEAN 
MANUFACTURING A LOS PROCESOS

9
Conceptos básicos

Definición de PROCESO
Un proceso es un conjunto de actividades relacionadas entre sí y
diseñadas para la manipulación de recursos con el fin de obtener un
producto concreto.

10
Conceptos básicos Elementos básicos de los procesos

Elementos básicos:

1. Inputs
2. Outputs
3. Actividades
4. Flujos (mat & info)
5. Inventarios

INPUTS:

1. MOD
2. Mat. Primas
3. Subproductos
4. Maquinaria
5. Instalaciones

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Conceptos básicos Capacidad: concepto

La Capacidad es la medida (cantidad) de output de un proceso. La capacidad 
se mide por unidades de producto por unidad de tiempo.
A la etapa de un proceso que limita la productividad del proceso global se le 
denomina «cuello de botella»; es la etapa más lento o con menor capacidad 
del proceso.

Proceso actual:

frio Separar  Serrar Quitar

Fundir Desarenar
bebederos mazarotas rebabas

pulmón
stock

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Conceptos básicos Productividad: concepto

La Productividad es una medida que relaciona el valor del producto con el 
valor del recurso necesario para producirlo.
La efectividad mide el output real con el output teórico; la efectividad es 
mide una desviación de la Capacidad
La eficiencia es la capacidad para obtener los productos esperados con el 
mínimo uso posible de recursos.
La mejora en los procesos debe orientarse a mejorar las tres variables

Proceso objetivo de mejora: just in time y eliminación de stocks

Enfriado
Quitar Serrar
Fundir Desarenar Rebarbado Verificado
bebederos mazarotas

Stocks intermedios de producto en curso entre fases ocasionados 
por desajustes en las capacidades productivas y necesidades de 
mecanizado.

13
INTRODUCIÉNDONOS EN EL LEAN 
MANUFACTURING

14
Los 7 + 1 despilfarros en el Lean Manufacturing

El Lean Manufacturing es un método sistemático de detección y eliminación de 
ocho (7 + 1) desperdicios – MUDA – tipificados.

Los despilfarros del Lean son:

1. Sobreproducción
2. Tiempos de espera
3. Transporte
4. Exceso de procesado
5. Inventario
6. Movimientos
7. Defectos

1. Asignar mal los Recursos Humanos

15
Los 7 + 1 despilfarros en el Lean Manufacturing

1. Sobreproducción = Producir más de la cantidad necesaria

2. Tiempos de espera = Tiempos muertos entre actividades o fases
productivas. Muy típico en la producción por lotes.
3. Transporte = Movimiento innecesario del material entre actividades
4. Exceso de procesado = Trabajar más de lo necesario la pieza o bien
retrabajos en piezas que han sido defectuosas.
5. Inventario = Acumulación de stock final o en curso innecesario
6. Movimientos = Movimientos innecesarios en el puesto de trabajo
7. Defectos = Piezas mal procesadas que acaban siendo rechazadas
8. Asignar mal los Recursos Humanos = no asignar los trabajos en función
de las capacidades de los empleados

16
La descripción de un proceso en A3 usando la nomenclatura Lean (VSM).

17
¿Cuáles son las herramientas del Lean Manufacturing?

1. Control estadístico de procesos (SCP) & 6 Sigma

2. Fabricación ‘Just In Time’ junto con ‘Mass Customization’
3. Planificar según la Teoría de las Limitaciones (TOC)
4. Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE) & Poka Yoke
5. Cambio rápido de útiles / tareas (SMED)
6. Mantenimiento preventivo de maquinaria / herramientas (TQM)
7. Orden y limpieza en la planta (5’s)
8. Análisis de la distribución (Lay‐Out) de planta y flujo de materiales
9. Mapa de procesos y Mapa de Flujo de Valor (VSM)
10. Análisis de costes ABC (Costes basados en actividades)
11. Análisis de cuadre Perfil del trabajo – Competencias del trabajador
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MIX de Herramientas vs Despilfarros

Sobreproducción

Movimientos
DESPILFARROS

Tiempos de 

Transporte

Exceso de 
procesado

Inventario

Defectos
espera

RRHH
HERRAMIENTAS

Control estadístico de procesos (SCP)
X X

JUST IN TIME & Mass Customization
X X X X X

Teoría de las limitaciones (TOC)
X X X

Análisis Modal de Fallos y Efectos 
X X
(AMFE) & POKA YOKE
Cambio rápido (SMED)
X X X

Mantenimiento preventivo de 
X X X
maquinaria (TQM)
Orden y limpieza (5’S)
X X X X

Lay Out de planta y flujo de materiales
X X X

Mapa de procesos & Mapa de Valor
X X X Y Y X Y

Análisis de costes ABC
Y Y Y Y Y Y Y

Perfil vs Competencias
X
Algunos ejemplos de aplicación de herramientas del Lean

Control estadístico de procesos Orden y limpieza

Poka Yokes Lay Out de planta – Chart de líneas

antes después
¿Qué tienen en común todas las herramientas de Lean?

¡TODAS SON 
PREVENTIVAS!

21
Hoja de ruta del Lean Management

04/03/2011 LEAN MANUFACTURING FEMEVAL 22
El primer paso siempre es identificar y
entender el proceso actual: cuál es su
propósito, qué actividades se llevan a
cabo, cómo se hacen y por qué se
hacen de ese modo.

Con esta información elaboramos un

mapa de flujo de proceso que
representa la actual forma de trabajo.
A continuación situamos, a nivel de 
actividad, los elementos:

1. Inputs de la actividad

2. Recursos necesarios (MP y MOD)

3. Datos de la actividad (distancias, 
frecuencias, tiempos de ciclo, etc…)

4. Outputs de la actividad

5. Interacciones entre actividades
Valor del proceso: Aquello por lo
que nuestro cliente está dispuesto
a pagar

El VSM nos permite valorizar el

flujo de valor del proceso;
identificar qué actividades están
generando valor al proceso, qué
actividades son soporte y qué
actividades no generan valor y
pueden ser eliminadas.

El VSM inicia el protocolo de

detección de oportunidades de
mejora del proceso.
El siguiente paso es analizar el proceso,
para ello calculamos:

9 Costes ABC del proceso

9 Gantt del proceso
9 Índice de eficiencia del proceso
9 Indicadores de eficiencia
9 Definición de estándares de eficiencia
9 Análisis de posibles errores reales y/o
potenciales
9 Detección de posibles desperdicios
(MUDA) reales y/o potenciales
9 Análisis estadístico de Procesos
9 Impacto del proceso en la Cuenta de
Resultados del negocio
9 Etc…
Una vez identificados todos los aspectos
relevantes del proceso generamos las
oportunidades de mejora en el proceso.

En este punto aplicaremos las herramientas

del Lean para evitar el error y eliminar los
desperdicios. Las herramientas más
comunes son:
• Poya Yoke
• 5’S en planta
• Kanban – Kaizen
• SMED
• AMFE
• Nivelación de carga
• Gestión PLM
• Carga TOC – Just In Time En esta etapa también se definen las capacidades o recursos que
serán necesarios para acometer cada una de las mejoras
• Herramientas TIC
propuestas.
• Etc …
Normalmente para alcanzar la máxima eficiencia
en el proceso la empresa necesita desarrollar
unas capacidades o tener unos recursos que no
se hallan inmediatamente a su alcance.

En este caso se define para la empresa una serie

de ítems de mejora, pequeños procesos SMART
que sí son alcanzables y que permiten ir
desarrollando las habilidades necesarias que se
identificaron durante el estudio.
 Factores limitantes
¿Qué son los factores limitantes?
Los factores limitantes son aquellos que impiden el llevar a cabo los Smart
Jobs tal y como han sido diseñados.

En O’Gayar Consulting aplicamos conjuntamente las herramientas Lean y

la reingeniería de procesos para eliminar los factores limitantes y crear
entornos de trabajo más eficientes y dinámicos.
REINGENIERÍA & LEAN MANAGEMENT

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¿Qué es la Reingeniería de procesos?

Comprendiendo qué es un proceso y cómo éste forma parte integral de las 
empresas e institucionespodemos llegar a a la definición de reingeniería de 
procesos como “la re concepción fundamental y el rediseño radical de los 
procesos de negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas de 
desempeño tales como en costos, calidad, servicio y rapidez”

La reingeniería de procesos es radical ya que busca llegar a la raíz de las cosas, 
no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente, busca
reinventarlos, con el fin de crear ventajas competitivas.

¿Cuáles son las fuerzas que impulsan a la reingeniería?

1. Clientes

2. Competencia

3. Cambio

32
¿Qué ámbitos debe cubrir la reingeniería?

Rediseñar los procesos
Rediseño de productos
Empresa Rediseño integral
Proporcionar ventajas 
competitivas

Atención continua al cliente
Recoger información de 
mercado Clientes
Integrar al cliente en el diseño

Diseño de la Supply Chain
Integrarlo en el proceso 
Proveedores productivo
Logística de materiales

33
¿Cómo se relacionan el Lean con la Reingeniería?

34
 ¿Cómo se relaciona el Lean con la Reingeniería?

El Lean aporta a la Reingeniería la

sistemática, los despilfarros y los
indicadores que debe utilizar cuando se
plantea el rediseño de un proceso,
producto o incluso estrategia
competitiva de mercado.

35
 ¿Cómo aborda un problema de rediseño de producto con Lean?

Un producto se rediseña a partir de:

1. las especificaciones de producto,
2. de los requerimientos de clientes,
3. de los conocimientos de la propia
empresa,
4. de sus capacidades productivas.

Con esta información se diseña un

producto que satisfaga al cliente, que
pueda fabricarse en nuestros centros de
trabajo y que sea acorde a la estrategia
de la empresa.

36
¿Cómo aborda un problema de rediseño de producto con Lean?

Etapas del rediseño:

1. Dividir el conjunto el elementos individuales

2. Seleccionar los elementos o subconjuntos limitantes
3. Rediseñar los elementos limitantes acorde a especificaciones
4. Rediseñar los elementos colaterales afectados
5. Viabilidad técnica del producto resultante
6. Viabilidad económica del producto resultante

37
 ¿Cómo aborda un problema de rediseño de producto con Lean?

Identificación de los elementos limitadores y rediseño de los mismos

38
 ¿Cómo aborda un problema de rediseño de producto con Lean?

Diseño del nuevo producto y factibilidad de producción

39
 ¿Cómo aborda un problema de rediseño de producto con Lean?

Viabilidad económica

40
 Control de Gestión

"Si un dato no puede ser medido, no puede ser comprendido;

si no puede ser comprendido, no puede ser controlado;
si no puede ser controlado, no puede ser mejorado”

Howard S. Gitlow

"Si un dato no puede ser medido, no puede ser mejorado”

41
 Control de Gestión
informa sobre:

Procesos: LEAN & PDCA

42
La experiencia muestra …
Oportuni
dades

Analiza

INFORMES DE Orienta
GESTIÓN

Evalúa

Mejora

43
 P Centros de responsabilidad
P Sistemas de planificación y presupuestos
P Sistemas de medición y control
P Sistemas de incentivos, …

ESTRATEGIA ORGANIZACIÓN Sistema de Control

de Gestión

RESULTADOS

PERSONAS CULTURA DE
EMPRESA

44
¿QUÉ DEBE REVISAR NUESTRO SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN?

El SCG debe revisar

Sistemas de 
aquellas variables que Organización
dirección

sean vitales para la Plan estratégico Resultados

organización.
Cultura Personas

La experiencia muestra …
9 Conocer qué cultura impera en la Organización

9 Conocer y controlar las Palancas de la Rentabilidad

9 Mantener el enfoque hacia el Cliente

9 Conocer y cuidar los recursos internos (empleados)

9 Planificar y analizar desviaciones

45
 Visión y Estrategia

Liderazgo de Excelencia Relación con

producto operativa el cliente

Crecimiento Rentabilidad Riesgo

Margen de
Volumen de Estructura de Rotación de Estructura de
contribución
negocio costes activos financiación
producto

EVA (*) BAIDI Activos Coste capital

Margen: Rotación: Apalancamiento:

ROI
Bo/V V/A A/RP
46
Identificar la vinculación de nuestra cartera de clientes

Cartera de clientes
(expresada en % facturación) Vinculación
•Descontento
No •Me cambiaría
•Indiferente
Sí •Satisfecho
•Muy satisfecho

No
•Muy insatisfecho Terroristas Rehenes
•Insatisfecho
•Indiferente 4,9% 31,7%
Satisfacción

Sí
Mercenarios Apóstoles
2,4% 61%
•Satisfecho
•Muy satisfecho

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• En el numerador se encuentra el valor percibido por el
empleado a partir de una serie de motivadores que
proporciona la empresa:

- M1: “Motivación de trueque”

(por
las recompensas materiales: salario, viajes,
beneficios sociales,...)

- M2: “Motivación de artista”

(por interés en la tarea, satisfacción por el trabajo en sí
mismo)

- M3: “Motivación del buen samaritano”

(por el placer de que el trabajo cause un buen impacto en
los demás)

• En el denominador, el esfuerzo percibido -tanto físico como

emocional- que le supone realizar el trabajo

48
49
 PLANIFICAR Y HACER EL PRESUPUESTO ESTRATÉGICO NOS AYUDA A:

1. CENTRAR EL MARCO DE REFERENCIA CONTRA EL QUE NOS VAMOS A

MEDIR EN LA CONSECUCIÓN DE OBJETIVOS Y EL USO DE RECURSOS.

2. NOS AYUDA A CONOCER, CON EXACTITUD, DE QUÉ RECURSOS NO

ASIGNADOS DISPONEMOS PARA PLANTEAR NUEVAS LÍNEAS DE
CRECIMIENTO ESTRATÉGICO (¡DIVERSIFICAR!)

50
El Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) es una
herramienta al servicio del Sistema de Control de Gestión, no un fin en
sí mismo.
Debe adoptarse sólo en la medida que represente un beneficio para
la empresa.

EJEMPLO DE MAPA DE LA ESTRATEGIA PARA UNA EMPRESA DE SERVICIOS 51

El Balanced Scorecard nos permite
enfocar la “fotografía” de cómo
estamos acometiendo HOY nuestra
estrategia a MEDIO o LARGO PLAZO.

Para enfocar la imagen es necesario

concretar la visión de la Organización
en objetivos estratégicos relacionados
entre sí, agrupados en diferentes
perspectivas.

52
 Misión
Visión
ESTRATEGIA

Mapa de la
Estrategia
estrategia

GESTIÓN

Mapa de Objetivos Iniciativas

Impacto Revisión
estratégicos estratégicas

Indicadores
de gestión No

Segui- Sí
miento Resultado

53
El Mapa de la Estrategia: Perspectivas

Perspectiva financiera:
¿Qué debemos hacer para optimizar los recursos económicos y materiales
de los que disponemos?

Perspectiva cliente:
¿Qué debemos hacer para satisfacer las expectativas de los ciudadanos?

Perspectiva interna:
¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer las expectativas y
hacer un uso eficiente de los recursos?

Perspectiva aprendizaje:
¿Qué aspectos son críticos para mantener la excelencia en la gestión?

54
55
Los indicadores son el medio de que se dispone para la
visualización y seguimiento del desempeño, y grado de
cumplimiento de los objetivos estratégicos.
1. Indicadores de resultado: miden la
consecución del objetivo
estratégico
2. Indicadores de causa: miden el
resultado de las acciones que
facilitan su consecución

FORMULACIÓN DE INDICADOR
56
 EN RESUMEN:

04/03/2011 LEAN MANUFACTURING ‐ ESCUELA DE NEGOCIOS LLUIS VIVES 57

 mejorar

reinventarse

medir

04/03/2011 LEAN MANUFACTURING ‐ FEMEVAL 58

GRACIAS POR SU ATENCIÓN

O’Gayar Consulting
mtortosa@ogayarconsulting.com