HEURÍSTICAS E VIESES

4.1 HEURÍSTICAS E VIESES NO JULGAMENTO

As pessoas se guiam por regras práticas ou modelos mentais ao tomar

decisões. São atalhos para avaliar, calcular, pensar sobre o assunto em
questão.

Essas estratégias, que buscam simplificar o processo de tomada de decisões,

são chamadas de heurísticas. O termo tem em sua origem a palavra
heuristique que significa aquilo “que serve para a descoberta; arte de fazer a
descoberta”.

As heurísticas são elementos essenciais para o auxílio em um processo

decisório eficaz. A heurística está ligada ao processo que empregamos para
aprender, para adquirir um conhecimento, que chamamos de processo
cognitivo. Algo complexo torna-se mais simples com o uso de estratégias
simplificadoras, as heurísticas.

Por um lado, a heurística, com seus elementos simplificadores, pode

facilitar o agente de decisão, mas, por outro, pode gerar erros sistemáticos por
causa dos vieses cognitivos derivados desse modelo simplificador. Os vieses
cognitivos advêm da maneira como vemos um problema até de como
resolvemos.

O viés é caracterizado por uma visão parcial do problema, um desvio

mental, até um preconceito, que gera discrepância entre o julgamento que está
sendo feito e a realidade a ser julgada. Uma heurística comumente aplicada é a
da disponibilidade que avalia, por exemplo, a frequência de um problema com
as informações mais “disponíveis” da memória. Esse viés é, gerador de
conflitos, inclusive pessoais, como no caso do fumo, pois sabemos que fumar
faz mal à saúde, mas não nos decidimos a parar de fumar.

Faz-se interessante destacar que utilizamos as heurísticas

cotidianamente, talvez nem percebamos isso, mas elas estão presentes. Da
mesma forma, os vieses que atrapalham os processos de decisão também
existem, fazem parte da limitação da racionalidade do ser humano.

Outros fatores contribuem para aumentar esse desafio, como: o alto

grau de complexidade do mundo real, incertezas, informações imprecisas e
fragmentadas, bem como nossa limitada capacidade cognitiva (no sentido de
que não conseguimos processar todas as informações), a nossa forma de
reagir em situações de pressão, a forma com que lidamos com os problemas,
as heurísticas utilizadas.
4.2 A INFLUÊNCIA DAS HEURISTICAS E DOS VIESES NO PROCESSO
DECISÓRIO RACIONAL

O fato de uma heurística ou um viés ser explorado em uma fase do

processo decisório é apenas uma estratégia didática, pois eles podem ocorrer
em qualquer etapa, inclusive durante a implementação e implantação do
resultado da decisão.

Impactos das heurísticas e dos vieses no processo decisório racional

ETAPA DO PROCESSO DECISÓRIO RACIONAL HEURÍSTICAS E VIESES ASSOCIADOS

Definição do problema Disponibilidade: facilidade de lembranças,

Geração de alternativas
Determinação de objetivos
Tratamento das informações
Avaliação de alternativas
Implementação da decisão
Avaliação do resultado da decisão
Decisões em série
recuperação, associação pressuposta
Representatividade: insensibilidade ao
tamanho da amostra, interpretação errada
da chance, insensibilidade aos índices
básicos e regressão à média
Excesso de confiança
Ancoragem
Comportamento diante de incertezas (teoria
perspectiva)
Maldição da confirmação e evitação do
arrependimento
Procrastinação
Maldição do conhecimento e egocentrismo
Escalada do comprometimento

4.3 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA: DISPONIBILIDADE

Na medida em que os problemas aparecem é comum tentarmos

enquadra-los em alguma situação já vivida ou por nós conhecida, dessa forma,
utilizamos o que temos em mente no momento que vamos enquadrar tal
situação.

4.3.1 DISPONIBILIDADE

O momento em que enquadramos a situação é muito importante, pois a

depender dele tendemos a seguir o que está mais recente em nossas mentes,
acabamos por associar as estruturas mentais que estão mais facilmente
disponíveis, seja as que aconteceram recentemente, as que acontecem com
frequência, ou ainda, aqueles que em virtude de sua natureza marcam de
alguma forma nosso modo de agir, pensar, etc.

Facilidade de Lembrança: conseguimos relacionar uma consequência a uma

causa que nos é bastante apresentada. Ex.: Mortes no Rio de Janeiro, na
maioria das vezes, associamos à violência.
Recuperação: Tentamos, a partir de nossa subjetividade, relacionar
características e formar estereótipos de enquadramento, a fim de
“recuperarmos” as informações mais rapidamente, como se “reservássemos”
um espaço previamente classificado em nossas mentes. É a origem do
preconceito. Ex.: Entrevistas de empregos nas quais alguns dos entrevistados
possuem características da qual já lidaram ou lidam diariamente.

Associação pressuposta: Suposição de que um tipo de problema está

relacionado sempre a mesma solução, sem analisarmos outras soluções ou
aspectos. Ex.: “O desenvolvimento de produtos inovadores está sempre
relacionado ao aumento do faturamento”.

4.3.2 COMO MELHORAR

 Uso de abordagens técnicas e generalistas;

 Uso do enquadramento correto;

 Sempre avaliar o enquadramento;

 Uso suficiente de informações; e

 Aperfeiçoar o enquadramento.

4.4 GERAÇÃO DE ALTERNATIVA: REPRESENTATIVIDADE E EXCESSO

DE CONFIANÇA

Depois de enquadrarmos o problema, sabermos o que temos que

resolver e decidir, devemos gerar alternativas. Temos uma tendência de
simplificar muito a resolução, utilizando estratégias já usadas tendo em vista
essa possível “simplicidade”. No entanto incorremos no risco de não avaliarmos
com clareza, e erramos a probabilidade de acerto.

4.4.1 REPRESENTATIVIDADE

A heurística da representatividade ocorre quando tentamos identificar a

probabilidade de uma situação fazer parte de um determinado grupo ou classe
de outra, qual seja, a alternativa de sucesso.

Insensibilidade ao tamanho da amostra: Não percebemos o tamanho da

mostra, e incorremos em julgar a situação pelos resultados que ocorrem mais,
a pessoas julgam que um padrão ocorre sempre. Ex: Diminuição dos custos da
área de TI com a implantação de um ERP.

Interpretação errada da chance: O tamanho da mostra pode induzir a erros

uma vez que os desvios de probabilidade são mais fáceis de aparecer em
amostras pequenas, já que em amostras grande, eles são diluídos na grandeza
das alternativas. Ex: Moeda jogada apenas seis vezes em relação a milhares
de jogadas.

Insensibilidade aos indícios básicos: tendência a ignorar os índices básicos

quando avaliam probabilidades, sobretudo quando são impactadas por eventos
recentes. Ex: Problemas na qualidade das últimas remessas de determinada
peça. Poderá verificar que o percentual de peças defeituosas é mais baixo que
os da última compra.

Regressão à média: Tendência a achar que eventos extremos são seguidos

por similares, uma vez que na verdade, tendem a normalizar, recaindo para a
média normal. Ex: Se o desempenho de uma pessoa for superada em um
projeto, acredita-se que da próxima vez, o empenho será parecido, o que
geralmente não ocorre.

4.4.2 EXCESSO DE CONFIANÇA

O excesso de confiança tem relação direta com o otimismo acerca da

probabilidade de sucesso. Quando não conhecemos bem o problema, ou
quando for muito mais difícil de resolver do que pensamos, tendemos a
minimizar os riscos abrindo possibilidades para um eventual fracasso. Ex: A
parábola do sapo fervido, que demonstra a inercia das grandes empresas em
relação ao crescimento das menores.

4.4.3 COMO MELHORAR

 Buscar várias alternativas para resolução;

 Buscar soluções novas: “pensar fora da caixa”;

 Verificar se as alternativas atendem a todos os objetivos;

 Avaliar as alternativas de acordo com vários aspectos;

 Estimar a chance de sucesso das alternativas, utilizando estimativas

históricas; e

 Utilizar grupos formados por diferentes linhas de pensamento, mas que

estejam sempre abertos a novas opiniões e sejam tolerantes.

4.5 DETERMINAÇÃO DE OBJETIVOS: ANCORAGEM

Para o processo decisório, a determinação dos objetivos é importante

para o bom resultado, nesse caso, a ancoragem, também é importante para a
contribuição de um resultado positivo.
 Há também empecilhos no uso dessa ancoragem, pois limita o número
de objetivos seja de forma qualitativa ou quantitativa.

Essas âncoras são adquiridas nas experiências de vida, seja pessoais

ou profissionais, se traduzindo de maneira cotidiana em nossos hábitos que
são representados nos sucessos e fracassos que temos em vida.

Com as âncoras, no processo decisório, podemos tomar referenciais de

grandes utilidades, porque simplifica o raciocínio para a tomada de uma
determinada decisão, então nesse contexto a âncora se torna um elemento
perigoso no processo decisório, porque com as âncoras temos a ideia de
familiarizar as decisões, então acaba excluindo do decisor o discernimento
mais pertinente para a tomada de decisão.

Por motivos racionais as âncoras podem e devem ser questionadas e

criticadas, para que vise ampliar os objetivos de uma decisão e que possa dar
qualidade aos objetivos já estabelecidos.

4.6 – TRATAMENTO DA INFORMAÇÃO (OU INCERTEZA)

O tópico aborda as informações e meios de utilização da mesma para a

construção de um suporte no processo decisório, pois quando falamos em
tomada de decisão nos referimos a julgar com incertezas sendo assim não
sabemos tudo sobre o problema, mas existem alternativas que diminuem essas
incertezas, quando existe uma análise dos resultados possíveis podemos criar
o valor esperado de determinada decisão.

A racionalidade mostra que deveríamos avaliar cada alternativa e decidir

por aquela que nos fornece o maior valor esperado, a nossa capacidade de
raciocínio tem defeitos provocados por forças invisíveis, emoções, relatividade,
expectativa, apego entre outros diversos fatores que induzem a fazermos
coisas irracionais.

4.7 – AVALIAÇÃO DE ALTERNATIVAS: MALDIÇÃO DA CONFIRMAÇÃO E

EVITAÇÃO DO ARREMPEDIMENTO

4.7.1 MALDIÇÃO DA CONFIRMAÇÃO

 Introduzimos parcialidade na avaliação pelo viés cognitivo da

confirmação;

 Esse viés é derivado da predisposição do ser humano em confirmar

suas crenças, seus valores e suas ideias;
  Devem-se elencar prós e contras reais, sem se restringir a apenas incluir
a mesma evidência como vantagem de uma alternativa e desvantagem
de outra; e

 Buscar várias abordagens para a questão de preferência com outras

pessoas.

4.7.2 EVITAÇÃO DO ARREPENDIMENTO

 A tendência do ser humano de não querer perder, gera um viés

emocional que faz com que se decida não pela melhor alternativa, mas
por aquela que não gere arrependimento futuro.

4.7.3 COMO MELHORAR

 Avalie as alternativas em termos de vantagens e desvantagens de cada

uma;

 Os objetivos indicam questões de que devem ser avaliadas em cada

alternativa, verifique a necessidade de ponderá-los;

 Tente avaliar resultados em longo prazo; e

 Tente obter perspectivas diferentes das suas para avaliar as

alternativas.

Ex: Em uma empresa, com o desenvolvimento de produtos e projetos, exige

uma prática (opção real), que estimula a utilização e o desenvolvimento de
várias alternativas, quando não se tem informação suficiente para escolher
preliminarmente uma delas, para gerar mais conhecimento até o momento que
seja suficiente para tomada de decisão. Esse momento é crucial, pois a
organização investirá muito, e, em algum momento, o mais breve possível, uma
opção deverá ser escolhida. Se o gestor não identificar o momento certo de
parar, poderá despender recursos cruciais.

4.8 – IMPLEMENTAÇÃO DA DECISÃO: PROCRASTINAÇÃO

PROCRASTINAÇÃO: Ato em que se deixa para executar as ações

previstas na ultima hora. Praticamos esse ato no dia a dia, seja em casa, nos
estudos, nas finanças pessoais, na saúde.

A procrastinação pode ocorrer após a identificação da alternativa que

será aplicada para corrigir o problema, ou ainda alcançar o objetivo desejado.
 Esse ato acaba por ser visto também no ambiente profissional quando,
por exemplo, uma alternativa de decisão já acertada, pronta para ser colocada
em prática passa a não ser implementada por aspectos financeiros,
mercadológicos, políticos, gerenciais, etc.

As vezes a ação de não implementação parte da atitude de procrastinar

de seus dirigentes, que passam a adiar a tomada de decisão, muitas vezes
causadas pelo descompasso entre os agentes de decisão e os que a
implementam. Preocupações e motivações podem ter pesos diferentes para
quem decide e quem implementa, e essa diferença de valores gera atrasos e
mudanças ao longo da implementação.

Deve sempre existir sintonia entre a tomada de decisão e sua

implementação. A ausência dela permitirá a formação do circulo vicioso da
procrastinação, em que os objetivos da solução proposta e a percepção de sua
necessidade por parte de seus implementadores acabam sendo separados.

4.9 AVALIAÇÃO DO RESULTADO DA DECISÃO: MALDIÇÃO DO

CONHECIMENTO E O EGOCENTRISMO

Na etapa de tomada de decisão, tanto a avaliação do resultado da

decisão, quanto as outras etapas do processo decisório passam por caminhos
até chegarem à decisão propriamente dita. Tal decisão por sua vez, sofre
influências de heurísticas e vieses em seu processo de construção, logo, é
crucial para o gestor, na tomada de decisão, não cometer a "maldição do
conhecimento", que é achar que domina todas as informações possíveis e
acaba não percebendo quanto o tempo é restrito, assim, incorrendo em erro
nos critérios utilizados para o processo decisório. Além disso, há o
egocentrismo, em que na decisão, ele, o gestor, atribuirá o mal resultado a
fatores externos e os bons resultados a si mesmo.

4. 10 DECISÕES EM SÉRIE: ESCALADA DO COMPROMETIMENTO

As decisões em série configuram-se como escolhas que dependem de

outras escolhas tomadas previamente.

Quanto maior a relevância de uma decisão tomada previamente, do

ponto de vista do tempo investido, capital alocado, ou mesmo da carga
emocional necessária para sua adoção, maior o seu potencial impacto como
catalisadora da escalada do comprometimento.

Essa escalada ocorre, conforme exposto em decisões em série e

consiste no grau até o qual um indivíduo aumenta o comprometimento com um
curso de ação previamente selecionado até um ponto além daquele que um
modelo racional de tomada de decisão prescreveria.

No dia a dia, os executivos podem escalar irracionalmente o seu

comprometimento com decisões passadas quando, por exemplo, atribuem
fracassos a eventos externos que não possuem clara conexão com a situação.
Nesse caso, a tentativa é um dos grandes fatores.

Com isso, para reforçar as aparências, podem até reforçar uma visão
não apropriada por meio de informações seletivas sobre o desempenho, na
tentativa de confirmar o acerto na decisão inicial.

4.10.1 COMO MELHORAR

Maneiras de minimizar os efeitos da escalada irracional do

comprometimento são:

 Estruturação de sistemas de recompensa que não só privilegiem

resultados, mas também vinculem a qualidade do processo decisório em
si;

 Criação de ambientes organizacionais que permitem níveis de

falibilidade nos processos de decisão, abrindo caminhos institucionais
para eventuais mudanças de curso de ação; e

 Adoção de pessoas externas, por exemplo, conselhos, para análise

imparcial da qualidade e do resultado de decisões relevantes tomadas a
serem tomadas. Este referencial neutro pode ajudar na análise crítica
das decisões iniciais, facilitando eventuais descartes.