Nps9C36 TMP

Magíster en Gestión Integral de Proyectos

“Project Management”
Gerenciamiento del Plazo

del Proyecto
Profesores
Luis Alvarado Acuña Juan Huidobro Arabia
Doctor en Ingeniería de Proyectos Magister en Gestión Integral de Proyectos
Universitat Politècnica de Catalunya Universidad Católica del Norte
Antofagasta, Octubre 2010

Estructuración de Módulos
“ Gerenciamiento del Plazo del Proyecto

Proyecto””
 Primer Módulo (50%)

 Profesor: Dr. Luis Alvarado Acuña
 Segundo Módulo (50%)

 Profesor: Mg. Juan Huidobro Arabia
LAA 2007 2
Estructuración de Módulos
“ Gerenciamiento del Plazo del Proyecto

Proyecto””
Evaluaciones Primer Módulo
 Taller Construcción Curva S y Valor Ganado 30%

 Trabajo de Gestión del Plazo 30 %
 Control de Lectura 40 %
LAA 2007 3
Estructuración de Contenidos del Primer Módulo

Gerenciamiento del Plazo del Proyecto
I. Introducción
II. Fases de la Gestión del plazo
III. Definición de los Objetivos de Plazo
IV. Proceso de Planificación
V. Proceso de Programación
VI. Proceso de Control
LAA 2007 Introducción Fases Objetivos Planificación Programación Control 4

Magíster Magíster en Gestión
en Gestión IntegralIntegral de Proyectos
de Proyectos
I.-- Introducción
I.
Los presentes apuntes se sitúan en el marco del Magíster en
Gestión Integral de Proyectos, Project Management y
corresponden al primer Módulo del curso de “Gerenciamiento
del Plazo del Proyecto”. Este tendrá un carácter general y
su objetivo es mostrar el actual estado del arte en la temática.
Para lograr este objetivo se comienza con una reseña de los
conceptos básicos relacionados a las herramientas
necesarias para desarrollar una óptima gestión del plazo.
Posteriormente se analizan los principales tópicos que

involucra la gestión del tiempo: Sus objetivos, la planificación,
la programación y finalmente el control de plazo.

1.1.
1.1.-- Teoría General de Proyectos
1.- Introducción
A lo largo de la historia, la preocupación del hombre por la naturaleza

de todo lo que le rodea ha pasado por distintas etapas y sufrido
importantes cambios.
Con la llegada del Renacimiento aparece una enorme curiosidad por

la naturaleza y el mundo que le rodea, de profundizar en las cosas
para comprenderlas mejor mediante unos esquemas muy simplistas.

1.1.
Así y en los comienzos del Renacimiento, nace el método del
análisis. Ante cualquier sujeto, suceso o circunstancia se actúa en
tres etapas sucesivas:
a) Se separa el todo en las partes que lo constituyen.

b) Se estudia el comportamiento de cada parte.
c) Se vuelven a ensamblar todas las partes, que aisladamente ya se
han entendido, tratando de comprender el conjunto.
El análisis ha sido el método de trabajo típico y esencial de la Edad

Moderna y de la revolución Industrial, y la adopción de ese método
frente a los problemas del universo ha llevado en filosofía a la teoría
del reduccionismo:
”Todo puede reducirse a partes fundamentales, que no

pueden reducirse más”.
1.1.
2.- Definición de Proyecto
Si recurrimos al diccionario de la Real Academia Española, encontramos

varias acepciones del término proyecto, pero ninguna de ellas refleja con
suficiente concreción lo que en el ámbito de la gestión se entiende por
proyecto.
Se han dado muchas definiciones de proyecto. Una definición

generalmente aceptada de proyecto es la siguiente:
“Un proyecto es una operación de envergadura y complejidad

notables, singular, con unas fechas definidas de inicio y finalización.
Es un trabajo no repetitivo, que ha de planificarse y realizarse según
unas especificaciones técnicas determinadas, con un presupuesto
preestablecido y una organización temporal con la participación de
varios departamentos de la empresa que se desmantela cuando
termina el proyecto y tal vez también con la colaboración de terceros.”
1.1.
Proyecto es una actividad que se realiza por
Única Vez con Objetivos claramente establecidos
y por medio de una secuencia de eventos que
tienen un Inicio y Final definido.
El PMI lo define como:

“Un emprendimiento
temporáneo
desarrollado para
crear un producto o
servicio único”
(PMBOK´2008)
1.1.
3.- Clasificación General de los Proyectos
Los proyectos pueden dividirse en dos clases: proyectos de ingeniería y
proyectos industriales. La clasificación de los proyectos de ingeniería no
es fácil porque pueden utilizarse diversos criterios para ello. Si éstos los
clasificamos según los objetivos que se desea alcanzar, se dividen en:
 productos naturales.
 infraestructuras y edificaciones.
 productos manufacturados.
 servicios/sistemas.

1.1.
Los proyectos de ingeniería se caracterizan por su complejidad,
integrabilidad y multidisciplinariedad. Una primera clasificación de los
proyectos industriales independientemente de su origen podría ser:
 grandes proyectos de inversión.
 instalaciones y plantas industriales.
 líneas y unidades de producción.
 máquinas, equipos y sus elementos.

1.1.
Otra clasificación de los proyectos industriales podría ser según:

 la naturaleza del proyecto.
 el volumen de la inversión.
 el objeto del proyecto.
 el proceso que utiliza.

1.1.
4.- Fases de un Proyecto de Ingeniería
Las fases de un proyecto de ingeniería se pueden englobar en las

siguientes por orden de ejecución:
• Estudios previos: después de surgir una necesidad se desarrolla un

proyecto para satisfacerla, pero antes de llevarlo a cabo se deben realizar
una serie de estudios para comprobar si éste tiene futuro. Estudios de
mercado, del tamaño del proyecto y tecnología, de localización de
instalaciones e impacto ambiental, económicos y financieros de la
inversión son los principales.
• Definición del proyecto: realizados los estudios mencionados en la fase

anterior se decidirá si el proyecto debe continuar o no. Es ahora cuando se
selecciona la mejor alternativa de cuantas se hayan ideado y se crea el
equipo encargado de realizar el proyecto.

1.1.
4.- Fases de un Proyecto de Ingeniería
• Las fases de ingeniería básica, ingeniería de detalle y gestión de

compras; tres fases distintas pero consecutivas tienen el mismo objetivo
final, que es dar un soporte documental al proyecto.
•Construcción y montaje: supervisión de todas las obras civiles, montaje

de materiales, equipos, maquinaria y sistemas. Si es posible se prueban
los productos y servicios terminados para comprobar si se cumplen todas
las especificaciones determinadas en las fases anteriores.
• Puesta en servicio: en esta fase se realizan las pruebas de los equipos

y unidades, antes de enviárselos a los clientes. También se pone en
práctica la puesta en marcha y la puesta en operación de todo el conjunto.


Información, Calidad e incertidumbre







Ciclo de Vida
Recursos
requeridos
CONCEPCION PLANEACION IMPLEMENTACION CIERRE (PHASE-OUT)

Metas Presupuesto Administración de contratos Resolver problemas de la
Selección del equipo Desgloce de actividades
Autorización (WBS o EDT) Monitoreo de actividades Operación
Estimación de costos Definir metas de Identificación problemas Recompensar al personal
actividades
Decisiones de Re-planeación Re-asignar personal
Subcontratación Ajuste de metas Revisar objetivos vs.
Programación desempeño y
retroalimentar

1.2.
1.2.-- Gestión del Plazo de Un Proyecto
1.- ¿Qué es la Gestión del tiempo del proyecto?
La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios

para lograr la conclusión del proyecto a tiempo.
Estos procesos interaccionan entre sí y también con los procesos de

las demás Áreas de Conocimiento. Cada proceso puede implicar el
esfuerzo de una o más personas o grupos de personas, dependiendo
de las necesidades del proyecto. Cada proceso tiene lugar por lo
menos una vez en cada proyecto y se produce en una o más fases
del proyecto, si el proyecto se encuentra dividido en fases.

1.2.
RRHH PROVEEDORES
SECUENCIAR
ACTIVIDADES DESEMPEÑO
VALOR GANADO
DEFINIR ESTIMAR DESARROLLAR CONTROLAR

ACTIVIDADES DURACIONES CRONOGRAMA CRONOGRAMA
WBS
RIESGOS
ALCANCE
JUICIO DE EXPERTOS
INFORMACIÓN HISTORICA

1.2.
2.- ¿Por qué se realiza la Gestión del tiempo del proyecto?
La naturaleza especial de los proyectos como actividades complejas y
discontinuas lleva aparejada la necesidad de establecer sistemas
especiales y adaptados para poderlos gestionar y dirigir adecuadamente.
No se trata de aplicar métodos totalmente diferentes o contrarios de los

que se emplean en el resto de actividades de una empresa. Las
funciones de dirección del proyecto son básicamente las mismas que
competen a los directivos del resto de las actividades: planificación,
organización, toma de decisiones, dirección del equipo humano, control
de resultados.
Sin embargo, todo ese conjunto de tareas de dirección ha de estar

concebido y estructurado de una forma adaptada a la naturaleza de las
actividades discontinuas, condición indispensable para tener éxito en la
Dirección de proyectos.
1.2.
3.- ¿Cuales son los objetivos de la Gestión del tiempo?
El objetivo fundamental de la
Gestión del tiempo del
Proyecto "es concluir el
proyecto a tiempo, logrando
el alcance del proyecto, en
tiempo, costes y calidad
requerida por el cliente, sin
rebasar los riesgos
inherentes del proyecto".

1.2.
Para poder llevar esto acabo debemos realizar entre otras (PMBOK) las
siguientes acciones:
 Definir claramente el objetivo del proyecto,
 Determinar que tareas se requieren para llevarlo a cabo
 Determinar el calendario de trabajo
 Fijar las duraciones de las distintas actividades, así como hitos importantes
 Planificar la realización de las tareas
 Asignar recursos a dichas tareas
 Estudiar las relaciones entre tareas y resolver conflictos entre recursos
 Establecer los costes de las tareas
 Seguir la obra en curso y compararla con el plan
 Seguir los costes y compararlos con el presupuesto
 Prever, analizar y llevar acabo las acciones correctoras debidas
 Dotarnos de la estructura adecuada al proyecto y al equipo (WBS /EDT)
 Hacer participe al equipo en la programación y en la resolución de los
problemas
 Buena calidad de los informes sobre el estado y el avance del proyecto.
1.3.-
1.3.- Conceptos de Planificación y Programación
PROYECTO:
PROYECTO Conjunto de actividades u operaciones de
naturaleza concreta o abstracta, debidamente planeadas y
coordinadas, con limites y alcances definidos en un área o
campo determinado y cuyo objetivo es satisfacer necesidades
humanas, dentro de un marco de referencia previamente
establecido.
DIRECCIÓN DE PROYECTOS:
PROYECTOS Componente de la gestión
empresarial, que se ocupa de la Planificación, Administración
y Control de recursos humanos, materiales, financieros, etc.,
destinados a transformar una decisión de inversión en una
realidad operativa.

1.3.-
PLANIFICACIÓN:
PLANIFICACIÓN Se entenderá por planificación a la etapa dentro del
desarrollo de un proyecto en que se definen las metas y objetivos
específicos, como también los métodos para abordarlo y la estrategia y
organización para lograr dichos objetivos.
En la etapa de planificación se establecen definiciones tales como: el tipo
de recurso del que se dispone, etapas del proyecto, plazos, frentes de
trabajo, presupuesto disponible, organización que se dará a la faena. La
planificación consiste en estudiar la forma de convertir los recursos en
productos, se debe proceder primero con el estudio del proyecto, donde
se reúnen todos los antecedentes e información, tales como: planos,
bases, especificaciones técnicas, cubicaciones, estudios de precios y
plazos.
La división del proyecto se extrae de una lista de actividades necesarias
que componen el proyecto y se ordenan de acuerdo a su secuencia
lógica. Con esto se establecen los métodos de trabajo que deben
seguirse, como así mismo la cantidad de recurso mano de obra,
herramientas y maquinarias a utilizar.
1.3.-
PROGRAMACIÓN:
PROGRAMACIÓN La programación es la etapa donde se realiza el
ordenamiento secuencial de actividades y eventos a través del tiempo y la
asignación de fechas u oportunidades en las cuales éstas se llevarán a
cabo, de tal manera que se cumpla con lo establecido en la etapa de la
planificación. Cabe mencionar que la programación no solo contempla el
orden secuencial de las actividades sino además la programación de
recursos tales como mano de obra, materiales, maquinarias y
financiamiento.
Conforme al rendimiento de las cuadrillas, maquinarias y/o equipos, se

calcula la duración de cada actividad considerando la cantidad de mano
de obra y equipos que nos entrega la cubicación. Es así como, por
ejemplo, se realizará un diagrama de barras sí la programación es por el
método de Carta Gantt o se procede a determinar las actividades del
camino crítico y las holguras de las restantes si fue adoptado el método
CPM, o se ocupara también un método como el Rítmico, LOB, etc., si se
trata de obras repetitivas.
1.3.-
CONTROL DE PROYECTOS:
PROYECTOS
Seguridad
Calidad (Alcance)
Tiempo Costo
Riesgos Productividad
Por lo general un proyecto puede ser evaluado durante su

materialización según tres variables básicas como son el costo, plazo y
calidad. También es posible obtener una evaluación global y con fines
de comparación con otros proyectos, a través de la variable costo, ya
que ella involucra a las otras dos mencionadas.
1.3.-
Para realizar una evaluación es necesario contar con una
referencia respecto de la cual comparar, que recibe el
nombre de “Programación”, la que consiste básicamente en
efectuar una estimación que será el desarrollo del futuro
proyecto, desde su inicio hasta su conclusión, y la evaluación
o verificación periódica del proyecto durante el tiempo que
éste se lleva a cabo se denomina “Control
Control de Proyectos”.
Proyectos”.
Esta etapa es fundamental para el éxito o fracaso de un

proyecto, ya que dependerá en gran medida de la
información que se obtenga en el control y las decisiones que
se adopten para la marcha futura del proyecto, donde dicha
información obtenida del control reúnan al menos las
condiciones básicas, las cuales son ser precisa, veraz y
oportuna.
1.3.-
Variables que Intervienen en un Proyecto:
Proyecto Si se observa
un proyecto, tanto en su etapa de idea como de
materialización, se verá que puede entenderse como un
sistema, en el cual intervienen una serie de recursos,
relaciones y condiciones externas que lo determinan. En
general, en la dirección de proyectos se consideran tres
variables básicas que permitan definirlos: éstas son calidad
técnica, costos y plazo. Pero cada una de ellas se encuentra
explicada a la vez por otras tales como mano de obra,
financiamiento, maquinarias, tecnologías, comercialización,
etc., las que se reflejan en las tres variables básicas antes
citadas. Se debe tener presente que en general todas las
variables son dependientes de las otras y sólo el manejo
conjunto de ellas producirá los resultados esperados de un
proyecto.
1.4.
1.4.-- Técnica del valor ganado (Earned
(Earned value
value))
Entorno Actual
 Más valor por menor costo
 Cambio Acelerado - incertidumbre
 Globalización - Rápida competencia
 Presiones económicas - al menor costo posible -
optimización de presupuestos
 Tecnología accesible para todos
 Ciclos de vida menores de productos
 Menores tiempos de producción
 Recursos limitados

1.4.
(Earned value)
Gerencia de Proyectos
Soporte
Recursos Humanos
Procesos y Estándares
Tecnología

1.4.
(Earned value
value))
Gerencia de Proyectos: Beneficios
 Nos permite terminar más trabajo en menos tiempo con menos
recursos
 Se incrementa la rentabilidad del negocio
 Se mantiene un mejor control de cambios
 Ayuda a la eficiencia y eficacia de la organización
 Permite trabajar más de cerca con los clientes internos y externos
 Se incrementa la calidad de los productos y servicios
 Permite a los individuos tomar mejores decisiones para la
organización
 Se establece una Base de Conocimiento

1.4.
(Earned value
value))
Objetivos del Proyecto
Logrando la Satisfacción de los Stakeholders
A tiempo
Dentro del presupuesto aprobado
Requerimientos Identificados
Con la calidad especificada
Considerando el Riesgo
Satisfacción de cliente y usuarios
Cos
po
Tiem
to
Recursos
Alcance / Desempeño /
Tecnología / Calidad
Costo
dad
li )
Ca lcance
A
(o Considerando el Entorno
Tiempo
1.4.
(Earned value
value))
Factores de Éxito Procesos de la Gerencia
Corporativos
de Proyectos
• Alineación con planeación
estrategia Monitoreo y
Control
• Penetración en el mercado
• Oportunidad de mejora Planeamiento
• Rentabilidad financiera
Iniciación Cierre
• Superioridad técnica
• Reputación corporativa
• Satisfacción de equipo
Ejecución
• Conducta ética
PMBOK Tercera Edición

1.4.
(Earned value
value))
Fases y Ciclo de Vida:
Áreas del Conocimiento
Ejemplo
Operación
Instalación
Gerencia
Gerencia 100%,
Sustancialmente
Completa /
$, HH
de
deProyectos
Proyectos Completa
Entrega
Definitiva
Línea Base
Porcentaje de Avance
Integración
Integración Alcance
Alcance Tiempo
Tiempo (Baseline)
Contrataciones
Recursos
Recursos
Costo
Costo Calidad
Calidad Mayores
Humanos
Humanos
Decisión de
Arranque
Comunicaciones
Comunicaciones Riesgo
Riesgo Adquisiciones
Adquisiciones del Proyecto
PMBOK Tercera Edición

FASE I FASE II FASE III FASE IV
FACTIBILIDAD PLANEACIÓN EJECUCIÓN / PRUEBAS
Ó CONCEPTO Y DISEÑO CONSTRUCCIÓN Y ARRANQUE
INICIAL PLANIFICACION IMPLEMENTACION CIERRE


1.4.
(Earned value
value))
Seguimiento y Control de Proyectos
• Una clave para el control de proyectos es la entrega de la información
correcta en el tiempo oportuno y a las personas que corresponde, para que
se tomen inmediatas acciones correctivas o preventivas , que eviten
desviaciones (atrasos , sobrecostos) irreversibles.
• El atraso de un proyecto puede llegar a tener grandes costos, pues impacta

en la rentabilidad que se ha proyectado. Para asegurar el éxito del proyecto
se revisa periódicamente la planificación, la programación, y el manejo de la
documentación, a través de la utilización de procedimientos y herramientas
estándares disponibles, que resumen las mejores prácticas de la industria.
• Enfoque en la utilización de indicadores clave (Key Performance Index,

KPI), de proyección, que permiten predecir resultados finales tales como :
– El Costo Total al Término de los trabajos, y para ello se deben re-
estimar y validar periódicamente las estimaciones de costos,
– La Fecha Proyectada de Término, utilizando el programa (cronograma)
como la herramienta básica del control, analizando la ruta crítica y sus
desviaciones, y los recursos.
1.4.
(Earned value
value))
• Este tipo de KPI reviste más importancia que los indicadores históricos,
que indican lo que ya ha sucedido, pero no las predicciones a futuro, se
mantiene un sistema de control (dashboard) que destaca las desviaciones
y coloca luces amarillas o rojas para que se tomen las acciones oportunas
para evitar un mal resultado, antes que se presenten los desastres.
• Se requiere de mucha proactividad, revisando la programación y sus

indicadores de proyección, priorizando la ruta crítica del programa, y
actualizándolo periódicamente, y revisando las estimaciones de costos.

1.4.
(Earned value
value))
• Puntos importantes de la metodología son:
 Definir claramente el alcance y el plan de ejecución.

 Establecer obligaciones y responsabilidades del dueño, contratistas y
otros involucrados.
 Definir interrelaciones y líneas claras de comunicación.
 Preparar especificaciones de los trabajos.
 Preparar la estimación de control.
 Preparar el programa maestro para controlar el tiempo y las metas.

1.4.
(Earned value
value))
Sistema de Diagnóstico:
• El sistema de diagnóstico utilizado
permite realizar un seguimiento a
los indicadores clave del proyecto.
La métrica de la información crítica
para el proyecto se despliega en un
"dashboard" con un sistema de
semáforo que advierte la situación
actual y proyecta la situación futura,
permitiendo así que el Project
Manager (PM) pueda tomar las
respectivas y oportunas acciones
preventivas o correctivas al Plan de
ejecución del proyecto.
• De esta manera, puede mantener

en su curso el Plan, actualizando
periódicamente la métrica de
control.

1.4.
(Earned value
value))
Sistema de Diagnóstico:
• La metodología utilizada se basa en la siguiente métrica, aunque es
adaptable al proyecto específico:
 Valor ganado ( Earned Value).

 Productividad o término de hitos.
 Cambios al proyecto.
 Cambios de las configuraciones.
 Rotación de personal.
 Horas de sobretiempo del personal.
 Seguimiento de defectos - requerimientos, diseño, y pruebas.
 Riesgos.
 Estado de la Contingencia de Riesgos.

1.4.
(Earned value
value))
Beneficios del Uso del Valor Ganado:
 Predicción de los resultados finales de su proyecto, desde un avance
de 15 a 20%, lo que permite corregir oportunamente el Plan, si se
preven desviaciones.
 Uso del “Cost Performance Index, CPI” para conocer la verdadera
eficiencia de los costos basado en los resultados actuales.
 Uso del “Schedule Performance Index, SPI” para aislar, cuantificar y
administrar el trabajo programado no ejecutado.
 Uso de los CPI y SPI acumulados para proyectar estadísticamente un
rango de estimaciones para completar los trabajos (“EAC”).
 Tendrá datos confiables de costo y programa para una mejor toma de
decisiones.
 Relaciones entre costos, programa, y el trabajo ejecutado.
 Temprana visión de los potenciales problemas.
 Habilidad para evitar sorpresas de último minuto.
 Predicción más confiable de los costos al término.

1.4.
(Earned value
value))
Beneficios del Uso del Valor Ganado:
 Respondemos preguntas como:
 ¿Qué hemos obtenido hasta el momento?
 ¿Cuánto costará el proyecto terminado?
 ¿Cuándo se terminará el proyecto?
 ¿Qué subproyectos y/o actividades están contribuyendo al mayor
costo?
 ¿Qué recursos contribuyen consistentemente al atraso del
programa?
 El seguimiento y control de los proyectos de Ingeniería es crítico. El

control y la habilidad para informar la métrica del avance en forma
confiable es imprescindible. El único medio para lograr estimaciones
confiables, es evaluar el avance real y analizar las tendencias en
costos y programa, empleando la Técnica del Earned Value
Management (EVM).

1.4.
(Earned value
value))
Análisis de Reportes e Informes Mensuales
• Se verifican los objetivos, las prioridades y la filosofía.
Especialmente se ve la gestión de las áreas de conocimiento de
riesgos, costos, programa y calidad.
• Los objetivos deben estar expresados en algo medible y en
metas que sean alzanzables.
• Se incluyen:
– Informe de costos
– Informe de avance físico
– Cambios ocurridos en el período

1.4.
(Earned value
value))
 El Informe de Costos:
Costos Para que se pueda analizar adecuadamente la
gestión de costos del proyecto, se estandariza el informe de costos,
incluyendo las siguientes 10 columnas :
(1) Descripción: Categoría y elementos de control relevantes.

(2) Apropiación: Presupuesto de apropiación (del API) de fondos de la Corporación.
(3) Cambios post apropiación: Modificaciones realizadas durante la preparación
de la estimación de control.
(4) Estimación de Control: Costos estándares para seguimiento del proyecto.
(5) Ordenes de Cambio: Modificaciones, adiciones, transferencias, disminuciones,
referidas a la estimación de control.
(6) Estimación de Control Corriente: Suma de ambas columnas anteriores
(7) Compromisos: Ordenes de Compra emitidas, Contratos emitidos, cualquier
compromiso monetario adquirido.
(8) Gastos: Desembolsos de caja y gastos devengados no pagados a la fecha del
informe.
(9) Pronóstico: Mejor estimación del costo de las categorías del presupuesto a la
fecha del informe.
(10) Diferencia: La diferencia entre el pronóstico y la estimación corriente. Indica
sobregiro o ahorro respecto del presupuesto corriente autorizado.

1.4.
(Earned value
value))
 El Informe de avance físico muestra:
– La Carta Gantt conteniendo el estado del proyecto.

– La Curva S real de acuerdo al estado del proyecto.
– La Curva S Objetivo (target) y su probabilidad de cumplimiento.
– La Curva S mas probable , de acuerdo a las proyecciones.
– La Carta Gantt con las proyecciones de término según el estado del
proyecto.
 Se señalan los cambios ocurridos en el período, que pueden ser:
Cambio de alcance/Bases de diseño, transferencias contables, desarrollos

de diseño, evento aleatorio extraordinario, condiciones económicas
(escalación), desempeño del contratista, desarrollo/cambio del Plan de
ejecución, error de estimación/omisión. Se indica cuales de los cambios
ocurridos pueden ser cubiertos por la contingencia de costos. Los no
cubiertos por la contingencia van directamente a “over-run”.
1.4.
(Earned value
value))
 Se verifica que la contingencia cubra:
Cambios a los diseños durante la ejecución del proyecto, imprecisiones en

la estimación, que son costos que no pueden ser visualizados al momento
de la estimación. La contingencia no cubre ítemes no planeados en las
bases y alcances.
CAMBIOS :
• Es importante destacar en los informes el estado en que situación se

encuentran los cambios , que puede ser: Pronósticados o Potenciales,
Pendientes y Aprobados.
• Estos estados de cambios deben indicarse en el presupuesto actualizado
(current control estimate) y en el forecast.

1.4.
(Earned value
value))
 Análisis de resultados:
 Si el presupuesto actualizado es mayor al presupuesto original, quiere

decir que los cambios han ocurrido en forma más rápida que el modelo
teórico planeado. Por consiguiente se deben realizar acciones
correctivas por parte del Project Manager.
 Si se compara el forecast con el presupuesto actualizado antes de la

contingencia, se puede medir al contratista de acuerdo a su estándar
entregado (presupuesto, productividad, etc.).
 El consumo de la contingencia se lleva con la curva “contingency

rundown”.

1.4.
(Earned value
value))
Compara el valor acumulado del costo
presupuestado del trabajo realizado (ganado) en la cantidad
original del presupuesto asignado
 Mejor práctica para obtener el progreso de un

proyecto.
 Unidad de medida objetiva orientada a resultados.
 Técnica usada para reporte del estado del
proyecto.
 Se requiere información exacta del plan de trabajo.
 Cálculo de variación (cronograma y costos).

1.4.
(Earned value
value))
Línea Base del Proyecto
Línea Base del Proyecto
Alcance
(WBS) $,
HH, %
+
Tiempo
(Red - =
Cronograma)
+
$1
Costo $1.1 $1.2 Tiempo

(Estimado -
Presupuesto) $1.1.1 $1.1.2 $1.1.3 $1.1.3 $1.1.3

1.4.
(Earned value
value))
Desempeño del Cronograma Desempeño del Costo
Valor Ganado
Menos (EV) Menos
Valor Planeado Costo Real

(PV) (AC)
Dividido Dividido
entre entre
= =
Desviación del Cronograma Desviación del Costo
SV=EV-PV (>0 ) CV=EV-AC (>0 )
Valor Planeado Costo Real

(PV) (AC)
=
Índice de Desempeño del Cronograma
=
Índice de Desempeño del Costo
SPI=EV/PV (>1 ) CPI=EV/AC (>1 )

1.4.
(Earned value
value))
Terminología Conceptual
 BAC: cuanto es el presupuesto para todo el proyecto
 PV: Valor Planificado. BCWS. Cuanto es el planificado en trabajo,
cuanto trabajo debe hacerse. CPTP
 EV: Valor ganado. BCWP. Valor estimado de trabajo que
actualmente se ejecuta, Cuanto trabajo se ha hecho. CPTR.
 AC: Costo Actual. ACWP. Cual es el costo actual/real de lo
ejecuado. CRTR
 EAC: Estimate at Completion. Actualmente, cuanto esperamos que
sea el costo total del proyecto. BAC/CPI
 ETC: Estimate to Complete. Actualmente, cuanto más se espera
que pueda costar el trabajo que falta por ejecutar: EAC - AC
 VAC: Variance at Completion. Cuanto será la variación final del
presupuesto al final del proyecto: BAC - EAC

1.4.
(Earned value
value))
Costo
Acumulado ($, Hh ó %) • BAC: Presupuesto hasta la
conclusión
EAC EAC
• PV: Valor Planificado. BCWS ó
CPTP Costo Presupuestado de
VAC Trabajo
ETC
Programado(Planeado)
BAC
• AC: Costo Actual. ACWP ó
BAC CRTR. Costo Real de Trabajo
AC Realizado (Actual)
CV • EV: Valor ganado. BCWP ó
PV BASELINE CPTR. Costo Presupuestado
SV de Trabajo Realizado (Valor
EV Ganado)
• EAC: Estimate at Completion.
BAC/CPI
• ETC: Estimate to Complete.
Hoy
Tiempo EAC - AC
Fecha de
• VAC: Variance at Completion.
Estado
BAC - EAC

1.4.
(Earned value
value))
Curvas de control de costos
• Las curvas de control

muestran el perfil del
comportamiento acumulado de
los costos reales, en relación
con el Presupuesto Oficial. Las
curvas pueden construirse y
controlarse tanto en unidades
monetarias como en
porcentaje (%) en relación con
el costo total presupuestado.
• Damos por hecho,

evidentemente, que las
unidades monetarias que dan
origen al control de costos son
de igual valor adquisitivo que
el presupuesto.
1.4.
(Earned value
value))
Herramientas de control tiempo-
tiempo-costo
costo--avance
(CPTP) Costo presupuestado para el trabajo

programado a la fecha (momento TI). También conocido
como “Costo presupuestado”.
(CETR) Costo efectivo del trabajo realizado a TI, se

conoce, además, como “Costo real”.
(CPTR) Costo presupuestado para el trabajo realizado a

TI. También denominado “Costo Previsto”.
En un momento Ti cualquiera, las actividades del proyecto estarán en una de los

siguientes estados:
La actividad ha sido completada.
La actividad no ha sido iniciada aún.
La actividad se encuentra en proceso de ejecución.

1.4.
(Earned value
value))
tiempo-costo
costo--avance
• La valorización de actividades completadas (a) queda determinada por su costo
presupuestado (CP) versus su costo real (CR).
• Las actividades no iniciadas aún (b), mantienen su costo presupuestado (CP),

para efectos de estimar el costo final de la obra.
• Las actividades que se encuentran en proceso de ejecución deberán ser

medidas directamente, o estimado su avance real, registrándose el costo real
(CR) versus el costo presupuestado (CP), para el grado de avance real (TR).
• El patrón de medida utilizado para comparar y evaluar el estado de situación de

la obra es el costo presupuestado para los trabajos programados (CPTP), a
cada fecha o momento TI.
• Consideremos las curvas (CPTP) patrón versus (CETR) y (CPTR),

correspondientes a la información del avance real al momento TI en la siguiente
figura.

1.4.
(Earned value
value))
tiempo-costo
costo--avance
• La valorización de actividades completadas (a) queda determinada por su costo
presupuestado (CP) versus su costo real (CR).
• Las actividades no iniciadas aún (b), mantienen su costo presupuestado (CP),

para efectos de estimar el costo final de la obra.
• Las actividades que se encuentran en proceso de ejecución deberán ser

medidas directamente, o estimado su avance real, registrándose el costo real
(CR) versus el costo presupuestado (CP), para el grado de avance real (TR).
• El patrón de medida utilizado para comparar y evaluar el estado de situación de

la obra es el costo presupuestado para los trabajos programados (CPTP), a
cada fecha o momento TI.
• Consideremos las curvas (CPTP) patrón versus (CETR) y (CPTR),

correspondientes a la información del avance real al momento TI en la siguiente
figura.

1.4.
(Earned value
value))
Control tiempo-
tiempo-costo
costo--avance
Interpretación
Desviación Formula
(+) (-)
De ejecución Ej= CPTR- CPTP Ejecución Adelantada Ejecución Atrasada
De costos C= CPTP- CETR Ahorro de costos Exceso de costos
De eficiencia Ef = Ej+C = Eficiencia global sobre lo programado Eficiencia global bajo lo
CPTP- CETR programado.

1.4.
(Earned value
value))
Control tiempo-
tiempo-costo
costo--avance
Por inspección visual de las curvas vemos que:
(CPTR) está por debajo de (CPTP), por lo tanto, en TI, el avance de

las actividades es menor que el programa. Los trabajos realizados (TR)
se ejecutaron en una duración real (Dr), debiendo ejecutarse en la
duración programada (Dp).
Ej representa el menor avance de la ejecución, expresado en
valores de presupuesto.
(CETR) está por sobre (CPTP) la curva-patrón; por lo tanto, en TI, se
ha incurrido en mayores costos que lo presupuestado, por un monto
(CE – CP) = C, representado en el eje vertical.
La desviación en eficiencia Ef es la combinación de ambos efectos
La siguiente figura incorpora la predicción de costos y duración final en

unidades de tiempo y unidades monetarias, basada en las desviaciones
observadas al momento TI.
1.4.
(Earned value
value))
Control tiempo-
tiempo-costo
costo--avance con predicción a partir de TI

1.4.
(Earned value
value))
Control tiempo-
tiempo-costo
 Las líneas punteadas indican la nueva estimación de la situación final,

tomando como base al estado a TI.
 El atraso de la ejecución puede justificarse, tal vez, por una programación

calculada con rendimientos demasiado optimistas, o porque no se contó
con el total de recursos previstos; en el caso de los costos, la realidad
puede indicar que la contratación de factores experimentó aumentos
reales de precios más allá de los índices polinómicos estimados, tendencia
que se puede mantener, etc.
 Todo ello llevará a programadores e ingenieros de costos a reevaluar la

predicción de las curvas para los meses siguientes, lo que sumado al
estado de situación observado a Ti, permitirá elaborar el nuevo pronóstico.
 Nótese que en el rincón superior derecho de nuestros gráficos se resume

el efecto conjunto de las desviaciones individuales, medidas en los ejes de
costo y tiempo.
1.4.
(Earned value
value))
Control tiempo-
tiempo-costo
La estimación del estado de situación final del proyecto, en base a la
información recopilada y los análisis de desviaciones realizados al
momento de inspección TI, pueden arrojar una de las siguientes
predicciones:
Predicción de Costos en base a Ti
Predicción en base a Ti Comparación con:

Presupuesto oficial Duración oficial
Caso 1 Mayor costo Mayor duración
Caso 2 Menor costo Mayor duración
Caso 3 Mayor costo Menor duración
Caso 4 Menor costo Menor duración

1.4.
(Earned value
value))

1.4.
(Earned value
value))

1.4.
(Earned value
value))

1.4.
(Earned value
value))

1.5.
1.5.-- Elementos de la Programación
En términos generales un programa u obra de construcción
es una estimación del devenir de un proyecto y sirve como
referencia para cuando este se encuentra en desarrollo.
Cualquier programa es confeccionado para que se logre lo
que se planifica, por lo que es conveniente conocer en detalle
los diferentes elementos que lo componen.
Actividades, Relaciones y Eventos:

Eventos Todo proyecto esta
constituido básicamente por actividades u operaciones,
relaciones y eventos. Los dos primeros elementos tienen
además “Atributos” que intervienen en la construcción del
programa, tales como los códigos, cantidades de obra,
precios, etc.

1.5.
Actividades u Operaciones:
Operaciones Una actividad tiene un
conjunto de tareas y acciones que permitan llevarla a cabo y
que consumen recursos y tiempo. Las actividades según su
relación con “Otras” se clasifican de la siguiente manera:
 Una actividad precedente es aquella que es necesaria se

encuentre terminada para iniciar una actividad siguiente.
 Una actividad siguiente es aquella que puede ser
realizada solamente, si sus actividades precedentes
están terminadas.
 Una actividad paralela es aquella que puede ser
realizada sin requerimiento de una actividad precedente o
con un requerimiento parcial de actividades precedentes.
 Una actividad independiente es aquella que no requiere
de ninguna actividad precedente.
1.5.
 Definición Referencial de Actividades en Flecha
Actividad.
Actividad.
 A: Actividad de referencia.
 B: Actividad precedente de A y de D.
 C: Actividad siguiente de A.
 D: Actividad precedente de F.
 E: Actividad independiente.
 F: Actividad paralela de C.

1.5.
 Relaciones:
Relaciones Las relaciones entre actividades establecen
dependencia, requisitos y prioridades entre ellas, dentro
de un programa. A continuación se definen los tipos de
relaciones que existen entre las actividades:
 Término – Comienzo (T - C): C): Corresponde a la relación que
establece la necesidad de que una actividad precedente se
encuentre totalmente terminada, para que se inicie la siguiente.
 Comienzo – Comienzo (C - C) C):: Esta relación indica que una
actividad siguiente puede iniciarse una vez ejecutada parte de la
precedente correspondiente.
 Término – Término (T - T) T):: Esta relación establece los requisitos,
para que una actividad siguiente termine, previo término de su
precedente.
 Comienzo – Término (C - T) T):: Esta relación establece las
condiciones entre el inicio de una actividad y el término de otra;
pudiendo ser o no una precedente o siguiente de la otra.
1.5.
Eventos (Hitos)
(Hitos):: Estos son acontecimientos que se definen para un
proyecto y corresponden a una situación puntual o específica. Ellos no
consumen tiempo ni recurso, pero son de gran importancia para una
información óptima y un buen manejo del programa. Como por ejemplo un
evento es el inicio y término de un proyecto, como también hitos que se
hayan definido en él. Por lo general, los eventos corresponden a
restricciones externas de los proyectos y constituyen una condicionante
para la confección de los programas.
Rendimiento y Duración de una Actividad Actividad:: Una programación

entrega fechas de inicio y término de las actividades. Para esto es
necesario conocer la duración de cada actividad y ésta se obtiene a partir
de las cantidades de obra a ejecutar y los rendimientos del recurso que
producirá la obra correspondiente.
Duración de una actividad = Cantidad de obra

Rendimiento
1.5.
Rendimiento:
Rendimiento Es la capacidad cuantitativa de producción
de un recurso determinado ya sea éste mano de obra o
maquinaria y constituyen información propia de cada
empresa y depende de muchos factores. Sin embargo,
existen criterios que pueden ser aplicados a proyectos
similares los cuales se presentan normalmente en tablas de
rendimientos para diferentes recursos o proyectos. Los
factores básicos que condicionan el rendimiento son la mano
de obra, cuya producción depende de la condición física,
educación, sistema de remuneraciones, etc., y la maquinaria
que depende de las características de esta tales como estado
del equipo, condición del terreno, clima, etc.

1.5.
Cubicación
Cubicación: Una vez que se conocen las cubicaciones o cantidades
de obra de un proyecto, se determinan las duraciones de cada actividad.
En obras menores se pueden obtener las cantidades de obras exactas,
pero en grandes proyectos, en que la información no está totalmente
disponible al momento de la programación, se adoptan diferentes
estimaciones de las cantidades de obra a partir de diseños preliminares,
como son los anteproyectos o ingeniería básica.
Una modalidad para realizar estas estimaciones se apoya en datos

recogidos de la experiencia de proyectos anteriores de similar naturaleza
a través de los cuales se pueden medir las cantidades de obra
dependiendo esto de la calidad y experiencia del estimador siendo este
procedimiento válido en el proceso de programación. Considerando lo
anterior si existen planos y diseños definitivos, es importante obtener de
estos las cantidades de obra, pero si no es posible las buenas
estimaciones pueden producir buenos programas, donde dichas
estimaciones constituyen parte del patrimonio técnico de una empresa.
1.5.
Calendarización de las Actividades:
Actividades Al aplicar los
métodos de programación, este proceso normalmente se
efectúa sobre la base de unidades de tiempo, donde algunas
veces no se consideran las interrupciones que producen los
feriados, vacaciones, etc., y además se contabilizan unidades
de tiempo que no guardan referencia con relación al
calendario.
La calendarización de actividades es la relación entre las

fechas de inicio y término de las actividades que se
presentan en una programación con las fechas efectivas
según calendario vigente, durante el desarrollo del proyecto.
El disponer de estas fechas representadas en el calendario
hace posible el adecuado uso y control de la programación.
1.6.
1.6.-- Clasificación de las Programaciones
Esta clasificación se puede desarrollar en función del tipo de
proyecto al que se aplicará una programación, tanto en
proyectos singulares como en proyectos repetitivos o
lineales.
Programación de Proyectos Singulares
Este tipo de proyecto es único, es un elemento aislado en si y

no hay partes de ellas que se repitan continuamente. Algunos
métodos de programación utilizados en este tipo de
proyectos son: Carta Gantt, CPM, PERT. A continuación se
destacarán sus características más importantes de cada uno
de ellos.

1.6.1.-
1.6.1.- Programaciones Singulares
Carta Gantt o Diagrama de Barras
La Carta Gantt tiene una gran aplicación en la confección de

programas maestros, ya que permite mantener en ella
prácticamente todos los elementos que éstos necesitan para
su buena interpretación y facturación.
A comienzos de siglo, Henry L. Gantt y Frederick W. Taylor

desarrollaron el método de barras o Carta Gantt, buscando
mejorar la mano de obra utilizada en actividades industriales.
Este método, por su fácil aplicación y sus ventajas gráficas
en casos sencillos o agregados, entregando una visión global
de manera muy directa y útil.

1.6.1.-
Carta Gantt o Diagrama de Barras
Codigo Actividad Unidad de Cantidad Duración Avance (%)

(1) (2) medida ( 3 ) (4) (5) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 (7)
0.100 A GL 1 5 PROGRAMADO 100
(ejemplo) 1 REAL 100
0.200 B ML 30 4 Inicio de la Fin de la 100
(ejemplo) 30 Actividad Actividad 100
0.300 C M2 15 3 100
(ejemplo) 25 100
0.400 D M3 18 3 100
(ejemplo) 23 100
Control Día 15

1.6.1.-
Método de la Trayectoria Critica C.P.M.
Este método delimita completamente las fechas de inicio y término de las

actividades, y las relaciones entre ellas, lográndose de esta forma un
manejo seguro de una gran cantidad de actividades, la asignación de
fechas, facilidad para modificar los programas y determinación de la
trayectoria crítica. El CPM se presenta mediante un modelo gráfico
llamado malla de programación, donde se consignan todas las actividades
que intervienen en un proyecto y sus respectivas relaciones.
Dentro de esta malla existe un gran número de actividades que forman la

trayectoria crítica del programa, donde la duración del proyecto es la
duración de la ruta crítica, y cualquier variación que sufra una o más
actividades repercutirá necesariamente en el plazo total del proyecto. En
consecuencia, para determinar la duración total de un proyecto, se debe
identificar la trayectoria crítica de su programa y a partir de ella,
contabilizar el tiempo que lleva concluirlo.
1.6.1.-
1.6.1.- Programaciones Singulares: CPM
ANALISIS DE LOS GRAFOS
Los proyectos son cada día más complejos; la planificación y

programación a largo plazo son cada vez más indispensables, por lo
que las nuevas ciencias de la organización buscan día a día nuevos
instrumentos que les permitan construir modelos para avanzar en el
campo de la investigación operativa; todo esto hace que se estudien
nuevas técnicas para la planificación y programación : El análisis de
los grafos es una de ellas.
Cabe destacar como punto de relevante importancia, que el método de

programación de un proyecto puede ser por CPM (Método de la ruta
crítica) o PERT (Método de programación, evaluación y revisión), y las
técnicas gráficas para el desarrollo de cualquiera de estos métodos
pueden ser:
 Flecha actividad,
 Nodo actividad, y
 Sistema Roy.
1.6.1.-
1.6.1.- Programaciones Singulares: CPM
En esencia lo que hace esta técnica de análisis de los grafos es
estudiar el proyecto o trabajo en tres etapas:
1. Construye un modelo lo más lógico posible del trabajo o proyecto,

descomponiéndolo en una suma de etapas lo más simples que sea dado
hacerlas (acontecimientos), que necesitan ser realizadas mediante
tareas (actividades), las cuales deberán ser conexionadas, según sus
precedencias y simultaneidades.
2. Estudia la duración de cada tarea (actividad), bien de forma probabilística

(PERT) o determinística (CPM), determinando la duración del proyecto
(tiempo esperado final TE) e investigando las actividades que son
dominantes (críticas) en la realización del proyecto o trabajo.
3. Asigna los recursos disponibles, estableciendo el programa, analizando

la relación entre el costo total del proyecto y su plan de ejecución.

1.6.1.-
1.6.1.- Ventajas del análisis de los grafos
1. Obligan previamente al perfecto conocimiento de los problemas que
van a aparecer, indicando con anticipación los puntos cruciales y las
posibles perturbaciones. Así permiten aumentar la coordinación de
los proyectos complejos, ya que para su realización es preciso
planificar completamente las tareas o actividades en que
descompongamos los mismos.
2. Permiten conocer los tiempos inicial y final de las actividades indicando
las que tienen más probabilidades de presentar dificultades.
3. Permiten una programación detallada, ampliable parcialmente,
cuando deseemos mayor conocimiento de determinadas actividades.
4. Permiten una fácil comunicación a los varios escalones del
mando, ayudando a la preparación de órdenes, pedidos, etc.
5. Permiten un fácil control de lo realizado y, si la realidad no se ajusta
a lo programado, se puede rectificar y ajustar nuevamente,
logrando siempre el control sin pérdida de efectividad.
1.6.1.-
Técnica Grafo de Flecha Actividad
30 9 E 60 19 I
9 10 19 2
Actividad
Actividad
ficticia 61 19 ficticia
B
4 21
Actividad
ficticia
0 A 5
10 20 40 9 D 50 12 G 80 21 H 90 26 J 10032
0 5 12 3 15 21 26 32
5 6 5 6
Actividad F
ficticia 7
C 70 12
3 19

1.6.1.-
Técnica Grafo Roy
9 E 19 19 I 21
9 10 19 19 2 21
5 B 9 21 H 26
5 4 9 21 5 26
0 A 5 16 C 19 19 F 26 26 J 32
0 5 5 5 3 8 12 7 19 26 6 32
12 D 15 15 G 21
9 3 12 12 6 18

1.6.1.-
1.6.1.- CPM Nodo Actividad
PFI (I) = PFT (E)
PFT (I) = PFI (I) + D
UFT (I) = UFI (H)
UFI (I) = UFT (I) - D
I
19 21
PFI (B) = PFT (A) PFI (E) = PFT (B)
19 2 21
PFT (B) = PFI (B) + D PFT (E) = PFI (E) + D PFI (H) = PFT (I)
UFT (B) = UFI (E) UFT (E) = UFI (I) PFT (H) = PFI (H) + D
UFI (B) = UFT (B) - D UFI (E) = UFT (E) - D UFT (H) = UFI (J)
B E H UFI (H) = UFT (H) - D
5 9 9 19 21 26
9 RUTA CRITICA
5 4 9 10 19 21 5
26
J
PFI (A) = 0 26 32
PFT (A) = PFI (A) + D 32
26 6
UFT (A) = UFI (B)
UFI (A) = UFT (A) - D
A D G PFI (G) = PFT (D)
0 5 9 12 12 18 PFT (G) = PFI (D) + D
5 15 21 UFT (G) = UFI (H)
0 5 12 3 15 6 UFI (G) = UFT (G) - D
PFI (D) = PFT (B)
PFT (D) = PFI (D) + D
UFT (D) = UFI (G)
C UFI (D) = UFT (D) - D F
5 8 12 19
16 19 19 26
3 7
PFI (F) = PFT (D)
PFI (C) = PFT (A)
PFT (F) = PFI (F) + D
PFT (C) = PFI (C) + D
UFT (F) = UFI (J)
UFT (C) = UFI (F)
UFI (F) = UFT (F) - D
UFI (C) = UFT (C) - D

1.6.1.-
1.6.1.- CPM Modificado Nodo Actividad
I
18 20
RUTA CRITICA 20
18 2
T-I I-I
D=1 D=4
B E H
T-T T-T
4 8 7 17 22 27
4 8 7 17 22 27
4 D=9 10 D=7 5 I-I
J
D=1 23 29
T-T T-I 29
T-I 23 6
D=3 D=1
D=5
A D G
0 5 T-I 9 12 I-T 9 15
5 11 3 14 17
0 5 D=4 D=6 11 6 T-T
D=6
T-I I-I
D=2 D=4
C F
7 10 T-I 13 20
10 13 16 23
3 D =3 7

1.6.1.-
Método de Programación, Evaluación y Revisión Técnica Pert
Al igual que el CPM, PERT es un método de trayectoria crítica. CPM

considera en el cálculo de la duración de las actividades un valor
determinístico o fijo, que a menudo corresponde a una estimación
promedio para su duración. Los elementos determinantes en la duración
son el rendimiento y las cantidades de obra, siendo el primero
esencialmente variable.
El método PERT, específicamente con su primera generación el

PERT/TIEMPO, permite resolver el problema de incertidumbre, puesto
que la duración de las actividades son consideradas variables aleatorias
que tienen una distribución de probabilidad definida, lo que lleva a que
cada valor que se tome tenga asociado un grado de probabilidad de
ocurrencia permanente.

1.6.1.-
1.6.1.- Pert Tiempo
Primera fecha ACTIVIDAD Primera fecha
de inicio de término
PFI PFT
Ultima fecha UFI UFT Ultima fecha

de inicio TE de término
Tiempo esperado
o duración
te = to + 4tm + tp  t2 = (tp – to)2

6 (6)2
Probabilidad de la Duración de un Proyecto
t = (t2)1/2 u= TS – TEtotal
t

1.6.1.-
Método de Programación, Evaluación y Revisión Técnica Pert
Otra generación es el PERT/COSTO. Una vez que se establece el plan o

diagrama de flechas que indica la secuencia lógica entre las actividades
del proyecto, deben realizarse estimaciones de costo además de los de
tiempo para todas las actividades con el propósito de determinar en
conjunto la duración y el costo del proyecto.
ACTIVIDADES TIEMPOS, DIAS COSTOS COSTOS MARGINALES
(M$) (M$)
Normal Acelerado Ganancia Duración Duración Por Por Unidad de
Normal Acelerada actividad Tiempo ganado
A 5 3 2 50.000 58000 8000 4000
B 4 3 1 27000 32000 5000 5000
E 10 7 3 120000 145000 25000 8333
I 2 2 0 81000 81000 0 0
H 5 3 2 200000 232000 32000 16000
J 6 4 2 80000 120000 40000 20000
TOTALES 32 22 10 558000 668000 110000

1.6.1.-
Pert Costo

1.6.2.-
1.6.2.- Programaciones Repetitivas o Lineales
Un proyecto con actividades repetitivas es aquel que
implica la construcción de unidades iguales en la cual se
repiten un conjunto de operaciones de construcción para
completar un conjunto de unidades iguales, como por
ejemplo la construcción de una población con un grupo de
n viviendas del mismo tipo o iguales.
Un proyecto con actividades lineales es el que comprende

obras más o menos similares que se producen a lo largo de
fajas de terreno, como por ejemplo caminos, canales,
túneles, etc. La planificación de este tipo de obras se
fundamenta en que las distintas unidades se desarrollan
secuencialmente, avanzando a lo largo de la obra a partir
de un punto de inicio.
1.6.2.-
1.6.2.- Método de Programación Rítmica
La programación rítmica se aplica a la construcción de elementos
repetitivos, en el cual todas las actividades que intervienen en la
construcción de cada uno de los elementos se realizan y desplazan en un
tiempo común llamado RITMO de una unidad de obra a otra. El tiempo de
ritmo corresponde al común denominador de las duraciones de las diversas
actividades necesarias para completar la construcción de un elemento
repetitivo que normalmente en construcción es una vivienda.
Se llevan todas las actividades a un tiempo común para eliminar los tiempos
muertos que se producen en las actividades que poseen menor duración
que el ritmo, lo que hace que todas las actividades tengan carácter de
críticas lo cual produce un proceso continuo en serie, similar al de la
industria manufacturera, pero con la diferencia de que el operario es el que
circula por la vivienda y no como en la industria manufacturera que el
producto circula y el operario se mantiene en su lugar. Cabe mencionar que
para aplicar con éxito este método a la construcción de viviendas, éstas
deben contar con un diseño simple y con un gran número de viviendas.
1.6.2.-
Actividades
A1 A2 A3 A4 A5 A6 An
A 
B2 Bn
B1 B3 B4 B5 B6
B
C1 C2 C3 C4 C5 C6 Cn
C
D2 D4 D6
D1 D3 D5 Dn
D
E2 E4 E6
E1 E3 E5 En
E
F2 F4 F6
F1 F3 F5 Fn
F
O2 O4 06
O1 O3 O5 On
O
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 n
Tiempo
T1 = R x N0 TN-1 = R(N - 1)
Tt = R(N0 + N-1)

1.6.2.-
Actividad
A 1 2 3 4 5
B 1 2 3 4 5 Tiempos muertos
C 1 2 3 4 5
D 1 2 3 4 5
E 1 3 5
E´ 2 4
F 1 3 5
F´ 2 4
G 1 3
G´ 2
H 1
I 1
J´
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57

1.6.2.-
Ventajas de la Programación Rítmica
Algunas de las ventajas del Método de programación Rítmica se
pueden resumir a continuación:
Programación de Persona
Supervisión de la obra
Eliminación de Tiempos Muertos
Reducción de Equipos y maquinarias
Aumento del Rendimiento en las Faenas
Programación de Áreas
Eliminación de errores de Diseño

1.6.2.-
MÉTODO DE PROGRAMACIÓN LINEAL DE BALANCE, LOB
La técnica de línea de balance es una herramienta usada en la industria de

la producción repetitiva desde 1942. Muestra los estados requeridos de
cada actividad en cada unidad en un proyecto. Este método a tenido poca
aplicación en la industria de la construcción y materialización de obras
individuales, no obstante ofrece algunas ventajas para la construcción de
muchas unidades repetitivas.
MÉTODO DE PROGRAMACIÓN LINEAL, LSM

LSM::
El método de programación lineal LSM se basa en programar sobre una

superficie cartesiana. El eje de las abscisas es de tiempo y representa en
forma continua el transcurso del tiempo en la dirección izquierda a derecha.
El eje de las ordenadas es uno de ubicación geográfica. Para este tipo de
obras es un eje de longitud que se expresa en kilometraje que se aleja a
partir de un origen. Un punto del plano representa en sus dos coordenadas,
la ubicación física de la obra, y un momento dentro del programa.
1.6.2.-
MÉTODO DE PROGRAMACIÓN LINEAL DE BALANCE, LOB

de Proyectos
II.-
II.- Fases de la Gestión del Plazo
El plazo es la función esencial que se plantea en el ciclo
de vida de un proyecto unitario y se define de la siguiente
manera: “Es La expresión del momento y la duración en
los que se desea se produzcan determinados hitos del
ciclo de vida del proyecto”. La planificación se contempla
como uno de los instrumentos que se utiliza para la gestión
del plazo.
Probablemente gestionar el plazo es la función que mejor

define las cualidades organizativas del gestor y en donde
sus dotes de liderazgo y buen coordinador se visualizan
más. Se busca una “integración de las acciones”, que
hace que todo trabaje en la misma dirección y que por la
tanto progrese la construcción del proyecto cumpliendo los
términos de tiempo previsto.
2.1.
2.1.-- Fases de la Gestión del Plazo
 Se ha utilizado el termino “gestión del Plazo” parque es

mucho más rico que del de “control” ya que se busca
identificar al gestor y a su equipo como “gestores” más
que como “controladores”. El controlador tiene unas
connotaciones peyorativas que se consideran
indeseables para quien ha de liderar una operación que
soporta grandes cargas de interrelaciones humanas y
técnicas, y en donde se trabaja con profesionales con un
alto índice de autoestima y conocimientos tecnológicos.
Profesionales que el cliente ha escogido, entre otras
razones, precisamente, porque confía en ellos.

2.1.
 Como cualquier acción que ha de realizar la gestión de
proyectos, se parte siempre del conocimiento de la estrategia
que forma uno de los cuatro pilares básicos de la misión del
proyecto: objeto, estrategia, valores y conductas.
 La estrategia de la misión define a su vez unos objetivos a

cumplir y se trata de explicitarlos en las características que
más interesan para gestionar mejor el plazo. Esa será la
primera fase. La segunda es la planificación en donde se
listan las actividades que hay que realizar y se analizan hasta
llegar a conocerlas lo suficientemente como para ser capaz
de programarlas -siguiente fase-, indica un principio y un
final para cada una de ellas, situándolas en el tiempo, en el
momento adecuado.
2.1.
Con estas tres fases, se habrá dibujado el mapa de lo que
predicativamente se cree puede pasar en la mejor
estimación de la Gestión de Proyectos Unitarios. A partir
de ahí se pasa a lo que en términos generales se conoce
corno el control,
control entendiéndolo corno la fase que se
desarrolla para intentar que el programa establecido no se
modifique o, si se produce alguna modificación, ello no
altere el resultado final.
El primer problema se plantea cuando el cliente trata de

imponer un objetivo de plazo que el gestor considera
inalcanzable.

2.1.

2.1.
Todas estas fases están íntimamente relacionadas. De hecho la
planificación y la programación se confunden en una sola fase en los
proyectos pequeños y muchas de las actividades y partidas que deban
plantearse -sea el proyecto grande o pequeño- se estudian planificando y
programando a la vez.
Por tanto, lo importante no es tanto la terminología que los diferentes

autores aplican a las diversas fases que conlleva, sino el saber que deben
llevarse a cabo un conjunto de tareas para poder hacer un buen
planeamiento del trabajo de la Gestión de Proyectos en la gestión del
plazo.
De hecho ya adelantamos que todo lo que se esta diciendo carece de
efectividad si:
-Falta realismo
-Se conoce poco el proyecto
-No se persigue “incansablemente” el cumplimiento de los objetivos
-No hay una acción preventiva “constante”
2.1.
El desconocimiento al detalle del proyecto se soluciona, por un lado
teniendo muy claros los objetivos y por otro estudiando con mucho
detenimiento toda la documentación proyectual, la que necesariamente
pasa por tener buen entendimiento con el proyectista.
La falta de realismo, suele ser consecuencia ordinariamente de una falta

de experiencia y un desconocimiento de las interrelaciones entre las
diferentes actividades o de sus dependencias con el entorno. Eso se
desarrolla en lo que hemos denominado la planificación y la programación.
La persecución de los objetivos y las propuestas de acciones preventivas,

deben ser el motor de lo que hemos denominado “control”, que debe
evitarse sea un proceso notarial que refleje los acontecimientos y, muy al
contrario, manifestarse corno un “agitador” constante que haga mantener
en tensión a toda la organización, desde el cliente hasta los contratistas:
nunca buscando culpables, sino soluciones
soluciones..

2.1.
La “partida”, se entiende como: el elemento y/o conjunto de ellos que
tienen algunas características comunes y que en su conjunto llegan a
conformar un proyecto. Así se podrían entender que son partidas: el
movimiento de tierras, la instalación eléctrica, un motor, un programa
informático, la estructura metálica de un edificio, etc.
Se entenderá coma “actividad” – en muchas ocasiones se habla de

“tarea”- la acción que algunos de los actores desarrollan sobre las partidas
para que se lleguen a materializar y cumplan su función cuando conforman
el proyecto. En ese sentido se entenderán que son actividades: la
definición, el proyecto, el aprovisionamiento, la ejecución, el montaje o la
puesta en marcha.
Ya se ve, que una “partida” no deja de ser un concepto teórico hasta que
no recibe la “acción” de una “actividad”. Por lo mismo pero en sentido
opuesto, una actividad deja de ser solo una propuesta intelectual cuando
tiene una partida sobre la que actuar.
2.1.
Actividades y Partidas
Actúa sobre
Actividad Partida Elementos del
Proyecto
Casi siempre se entremezclan ambos términos y a ambos se les

denomina actividades, aun cuando conceptualmente sean distintos. De
cualquier modo, en los distintos métodos de gestión, aunque se les
denomine de la misma forma y se contemplen en forma entremezclada
se diferencian perfectamente. Comentaremos, sin embargo un sistema
de planificación y programación en donde se presentan separadamente,
la que proporciona bastantes ventajas visuales que ayudan a un mejor
entendimiento y control del proyecto.

2.1.
Definición de
Objetivos de Planificación Programación Control
Plazo
 Objetivos de la misión  EDP  Confirmación de  Análisis comparativos

objetivos y bases
 Objetivos genéricos  Actividades y supuestas  Recursos
 Fechas límites subactividades  Facturaciones
 Características de
 Objetivo fundamental  Dependencias y cada actividad  Actividades
restricciones básicas
Planes
 Interrelaciones  Control de cambios

 Duración de cada
actividad  Dependencias  Propuestas
 Restricciones correctoras según
 Recursos predicciones y según
 Recursos actividades.
Compartidos
 Consolidación
 Fecha de inicio y final
 Objetivos de la misión  Experiencias similares  ERP  Diagramas

 Objetivos genéricos  Nuevas tecnologías  Experiencias similares  ERP
Medios
Fechas límites
 Ingeniería y arq.  IAS  Informes técnicos
 Objetivo fundamental Simultánea (IAS)
 Actualización de  Experiencias en
 Informe de propuesta actividades y tiempos procesos

de Proyectos
III.-
III.- Definición de los Objetivos de Plazo
En esta fase el gestor debe recuperar los objetivos iniciales del
proyecto y ver cuales de ellos son los que están directamente
implicados en el plazo. Ellos serán los ejes sobre los que se tiene
que vertebrar todo el planteamiento de la gestión del plazo. Para su
mejor exposición y análisis puede convenir estudiarlos dentro de lo
que se denomina “Plan” y posteriormente concretar los “Medios”
necesarios para llevarlos a cabo.
Plan Medios
Objetivos de la misión Objetivos de la misión
Objetivos genéricos Objetivos genéricos
Fechas límites
Fechas límites
Objetivo fundamental
Objetivo fundamental

3.1.
3.1.-- Plan de Objetivos de Plazo
La definición de los objetivos requerirá recuperar los
objetivos iniciales y concretos de la misión, incluir otros
que son genéricos en casi todos los procesos y por último
concretar las fechas límites a las que ambos remiten.
Objetivos de plazo de la misión
Son los que directamente provienen de las propuestas de la estrategia o de

la naturaleza del proyecto. Son objetivos ordinarios los que se refieren a:
 Fecha de finalización de la puesta en marcha.
 Facturación mensual de los contratistas, y por lo tanto del trabajo
realizado en el mes.
 Entrada de documentos en los organismos oficiales.
 Inicio de la construcción.
 Finalización de determinados hitos.
3.1.
Los objetivos que provienen de la misión suelen marcar con frecuencia
caminos críticos, pues ya en sí son irrenunciables y con toda probabilidad
también arrastran actividades, si no complejas, sí con muchas
dependencias y restricciones encadenadas.
En todo caso el gestor debe analizar estos objetivos y pronunciarse delante

del cliente exponiendo con prudencia pero con determinación sobre:
 La realidad de las propuestas. (Hay plazos que son exclusivamente
políticos p.e.)
 Las repercusiones de toda índole que conllevan el cumplimiento de los

mismos: mayores costes, incidencia en otros objetivos, efectos
negativos en las personas o en los organismos públicos, etc.

3.1.
Pero junto con los problemas, el gestor debe aportar soluciones a las
posibles repercusiones negativas, si las hay, indicando en que forma se las
podría soslayar o combatir con:
 Sistemas de contratación diferentes.

 Acciones paralelas.
 Sistemas de proyectación diferentes. etc.
El gestor nunca debe exponer al cliente

problemas sin sus posibles soluciones

3.1.
Objetivos genéricos
En cualquier situación, toda gestión de plazo lleva inherente
tres objetivos que se basan en la búsqueda de la eficiencia de
las acciones y los recursos. Esto es:
Minimizar la duración de las actividades.
Equilibrar los consumos de los recursos aplicados.
Minimizar el consumo de los recursos.
Estos objetivos son universales, pero no por ello deben de

dejarse de tener en cuenta, tanto si se aplican a actividades
propias del gestor como a actividades de otros actores
(constructores, clientes, proyectistas, u otros).

3.1.
Comúnmente los propios contratistas, proveedores o
proyectistas elaboran sus propias planificaciones y
programaciones que parten de las realizadas en el proyecto y
respetando los objetivos de la misión que se les han impuesto -
en muchos casos contractualmente- con lo cual resulta difícil
incidir en el detalle de las mismas.
Sin embargo es tarea del gestor proponer mejoras que vayan

en el camino de mejorar la eficiencia de todos los actores ya
que la ineficiencia en uno, suele repercutir en los demás y
afectarles en el cumplimiento de sus propios objetivos: las
ineficiencias particulares ayudan a provocar las
ineficiencias colectivas.
colectivas.
3.1.
Uno de los problemas habituales en los proyectos de cierta envergadura es
el tiempo que necesitan los contratistas y suministradores para entrar en un
régimen de producción aceptable. Los recursos que aplican a la
construcción en las primeras semanas son escasos y ello provoca un
retraso inicial que resulta difícil de recuperar.
En cambio en determinadas fases de la construcción, sobre todo en los

tramos finales, existe un exceso de técnicos y medios que no hace si no,
provocar un aumento de gastos generales, lo que desequilibra, también, la
facturación sobre lo producido relacionado con el coste de los medios y
materiales aplicados.
El gestor debe procurar, para bien del propio proyecto, que se

equilibren los recursos de todos los actores a lo largo del proceso
constructivo
constructivo..

3.1.
Definición de objetivos dentro de la Gestión de plazos
Definición de
los Objetivos
de Plazo
Plan Medios
Objetivos de Informes de Definición

Plazo de la Inicio del Ciclo Condiciones
Misión de vida Externas
Fecha clave Compromisos Restricciones y

dependencias
Objetivos de Experiencias
Plazo Ingeniería
Similares
Genéricos Simultánea
Eficiencia Realismo
contrastado Realismo
con lo actual
3.2.
3.2.-- Medios de los Objetivos de Plazo
Medios para la definición de los objetivos de plazo
Los medios utilizados en el plan para la definición de los objetivos de plazo

son los que se derivan fundamentalmente de lo que contemple la estrategia
y los de las experiencias que se han tenido anteriormente o que son
consecuencia de una profundización de los sistemas constructivos a través
de la ingeniería y arquitectura simultánea (IAS). Todos ellos nos ayudan a
concretar los plazos adecuados con poco riesgo de error.
Para la estrategia, conviene que el gestor la concrete a través de

documentos —informes- que tengan el carácter de documentos de bases de
partida. Documentos que el cliente deberá aprobar fidedignamente en
reuniones en las que se elevará acta adjuntando a ella los citados informes
o incluyendo en las conclusiones de la misma acta los objetivos de plazo a
conseguir. Estos datos serán referencia permanente para el gestor a lo largo
del proceso.

3.2.
Hay también determinados hitos que marcan también el plazo y que
conviene saberlos:
 Suministro de equipos principales

 Acometidas de energías.
 Permisos de legalización o construcción
 Obtención de créditos. etc.
A partir de ellos se podrán concretar mejor los objetivos pues suelen ser
determinantes. Son los que se suelen denominar “condicionantes
condicionantes
externos”.
externos

3.2.
Otro de los medios utilizados por el gestor para la definición de los objetivos
de plazo, es la Ingeniería Simultánea (IS), realizada durante el proceso de
gestión del diseño (GD), en la que los corporificadores aportan datos que
hacen vinculantes los plazos de construcción a los sistemas constructivos
que necesitan los elementos diseñados por el proyectista. (Constructibilidad)
Por último, hacemos mención de una última de las herramientas utilizada

por el gestor y que hace referencia a la propia experiencia en proyectos
similares con objetivos también similares, y que en la mayor parte de las
ocasiones suele ser la herramienta más útil para introducir signos de
realismo en el proceso.

de Proyectos
IV.-
IV.- Proceso de Planificación
La Planificación es la previsión anticipada de las actividades que hay
que llevar a cabo para conseguir alcanzar unos objetivos de plazo así
como la concreción de la duración para cada una de ellas. Con el
listado de actividades y los tiempos necesarios, se incluyen también,
los recursos necesarios a aplicar a cada una de ellas y las
restricciones y dependencias que se producen en ellas y entre ellas.
Plan Medios
EDP Experiencias similares
Actividades y subactividades Nuevas tecnologías
Ordenación general Ingeniería y arquitectura
simultánea (IAS)
Dependencias y restricciones
básicas Informe de propuesta
Duración de cada actividad
Recursos
4.
4.-- Proceso de Planificación

4.
4.-- Proceso de Planificación

4.1.
4.1.-- Plan del Proceso de Planificación
Plan
A partir del conocimiento de los objetivos de plazo a conseguir y

conociendo la naturaleza del proyecto, el gestor está en
disposición de realizar la predicción de las actividades y la
duración de cada una de ellas, mediante la transformación del
enunciado simbólico de las finalidades de los objetivos en
tareas que sean capaces de transformar las propuestas
teóricas en realidades palpables o evidentes.
El plan de la planificación contempla: la EDP, el establecimiento

de la duración de cada actividad y la definición de los recursos
necesarios para ello.

4.1.
Estructura de desagregación del proyecto (EDP) y
ordenación de las actividades.
La EDP es la segmentación del proyecto en diferentes partes en función del

proceso de proyectación y corporificación. De esta forma, sistémicamente,
se consigue parcializar el conjunto para poder acometerlo por partes,
analizando con más facilidad, las interdependencias que existen entre ellas.
Esa propia EDP puede dar lugar a una clasificación decimal que sirve para
que los temas se acometan —no solamente en la planificación- sino en
general para cualquier asunto, con un procedimiento ordenado.
La primera consecuencia de una EDP es la ordenación de las actividades

de, más pronta, a más tardía realización, teniendo en cuenta las
dependencias y restricciones consiguientes. Esta ordenación se realiza por
practicidad y mejor visualización de la información ya que lo primero que se
ve, es lo primero que hay que hacer.

4.1.
Para una buena ordenación se requiere, por parte del gestor conocer
fundamentalmente:
 El proceso proyectual
 El proceso de corporificación
El conocimiento se refiere no solamente al consecuente devenir de los

acontecimientos que llevan a la finalización de unos objetivos si no también
a los impedimentos, interrelaciones o problemas en general que soportan.
Es decir, el contexto en donde se producen. Eso se sintetiza en las que
denominamos restricciones y dependencias, las cuales se reseñan a
continuación a pesar de ser tratadas con mayor detalle en la introducción
del curso.

4.1.
Restricciones
Restricciones:
Las restricciones son limitaciones con que se encuentran proyectistas y
corponficadores que son función de afluentes generalmente externos que
condicionan el momento en que pueden o deben iniciarse o finalizar
determinadas actividades, no dando opciones al análisis de vías diferentes.
Este podría ser el caso, por ejemplo, del inicio de la primera piedra de un
edificio, la concesión de una licencia de obras o la necesidad de
finalización de determinados hitos por problemas políticos o técnicos de
suministros de determinadas piezas de un equipo, etc.,...
Muchas restricciones nacen de los propios objetivos de la misión y otras
de necesidades del cliente, informaciones de las administraciones públicas
o limitaciones de cualquier otro tipo ajenas en buena parte a
consideraciones técnicas del proyecto.

4.1.
Dependencias:
Dependencias:
Las dependencias son condicionantes que se plantean como sucesos
necesarios para que se inicien otros. Al contrario de las restricciones, las
dependencias admiten para su soslayo, diferentes opciones de actuación y
por lo tanto no limitan, su resolución, a una sola propuesta.
Las dependencias pueden provenir del mismo interior del proceso
proyectual, de la corporificación o bien del exterior. En cualquier caso, el
planteamiento es que se deben producir uno o más sucesos para que
pueda acontecer el otro.

4.1.
Técnicas de representación para la ordenación de las actividades:

actividades:
Para utilizarlas, se parte del conocimiento que sobre las actividades se tiene
en cuanto a la precedencia de su ejecución, duración y las dependencias y
restricciones que conllevan. Con esas premisas los medios más utilizados
son básicamente dos: el de las actividades en los nodos, el de las
actividades en las flechas y el diagrama en red.
La representación de las actividades en los nodos, explícita que los nodos

representan las actividades, y las flechas que las unen son las
dependencias o restricciones que hay entre ellas, y contabilizan el tiempo
que debe transcurrir antes de que se produzca una después de otra u otras.

4.1.
Duración
Probablemente es la parte más difícil de la planificación porque se intenta

prever el tiempo que cada una de las tareas necesita para su total complitud
sin tener bajo control directo todos los elementos que pueden afectarle.
Así como la predicción de cuales serán las actividades, puede obtener unos
resultados razonablemente aceptables, la predicción de la duración para
ejecutar cada una de ellas es más complicada pues no se está hablando de
procesos continuos sino de procesos únicos en los que los condicionantes y
restricciones con frecuencia son diferentes debido a la intervención humana
y a la singularidad de cada caso.
Sin embargo el gestor deberá, una vez concretadas las actividades que
hacen falta, aventurar una duración para cada una de ellas, utilizando los
medios que más adelante se describen.

4.1.
Recursos
La concreción de la duración de cada actividad conlleva la de definir los
recursos que son necesarios. Lo que sin duda será de especial relevancia
conocer para el establecimiento del plan logístico o para concreción de
determinados aspectos de los documentos contractuales entre el cliente y
los diferentes contratistas.
Es bien conocido que en muchas ocasiones sobre todo en procesos en

Sistema acelerado de corporificación, SAC (más conocido como Fast Track),
no es posible pasar de un cierto número de recursos humanos y/o técnicos
trabajando a la vez, por lo que se requiere acudir a trabajos en turnos lo que
incrementa en un 50- 60% el número de personas, y en otros casos el de
equipos, trabajando sobre un mismo elemento, pero a diferentes horas.

4.1.
Recursos
Por lo mismo, la determinación de los recursos, puede sancionar o no, la
viabilidad de la duración estimada. En muchos casos se ve que no es
posible realizar cierta producción en determinado tiempo porque no se
pueden utilizar tantos recursos juntos sobre un mismo elemento. Este es un
error habitual en el que se suman tanto proyectistas como hasta los propios
corporificadores.
A los recursos estimados para los corporificadores se deberán agregar los

recursos propios necesarios que deben acompañar a cada fase del ciclo y
los de los propios proyectistas.
Los recursos estimados que puedan necesitar tanto los proyectistas como
los corporificadores deberán ser contrastados con los previstos por ambos
actores y también será positivo llegar a un cierto consenso que sirva de guía
patrón en el desarrollo de los trabajos. Sólo en esa forma podrá servir de
modelo para un mejor control del cumplimiento de los objetivos.
4.2.
4.2.-- Medios para la Planificación
Para realizar una buena Planificación, los medios con los que cuenta un
gestor son básicamente los siguientes:
 Experiencias similares anteriores

 El conocimiento de nuevas tecnologías
 La ingeniería simultánea
 El estudio en detalle del proyecto, sus procesos constructivos y la
EDP.
De las cuatro herramientas, la anteriores experiencia de proyectos es

probablemente la más importante, por eso es muy útil el archivo de la
documentación de cada proyecto una vez se haya acabado el ciclo, sobre
todo en sus aspectos más interesantes como son el de la planificación,
problemas habidos, el coste y sus justificaciones, etc.

4.2.
Las nuevas tecnologías en construcción, fabricación, montaje, ensayos,
etc. van siempre marcando la pauta en los Proyectos de características
complejas o grandes. A través de ellos constantemente se innova y se
reducen tiempos de ejecución. Lo mismo ocurre con los nuevos
materiales y equipos que se emplean y que con frecuencia el propio
proyectista no conoce suficientemente. En esos casos en la Gestión de
proyectos se debe investigar y proponer vías de corponficación que vayan
siempre en la línea del ahorro de tiempo.
Para esto último, el ejercicio de la IAS (Ingeniería y arquitectura

simultánea) resulta absolutamente necesario. El concurso de los
corporificadores siempre aporta mejoras que acortan el plazo; sobre todo
aquellos con buenas capacidades técnicas que normalmente las marcan
la magnitud de la organización que les sustenta.

4.2.
Para finalizar, hemos propuesto como un buen medio, la información que
se obtiene cuando se realiza la gestión de diseño. Durante ella, el gestor
analiza con detenimiento el proyecto y eso le proporciona datos que
permiten simbolizar en que forma se construirá lo que teóricamente se
expone en los documentos proyectuales.
Por eso es conveniente que el técnico que realiza la planificación no

trabaje solo, sino que comparta sus propuestas con los técnicos que han
revisado el proyecto. En general, el trabajo por áreas cerradas siempre es
negativo en este tipo de procesos. Conviene un trabajo plenamente en
equipo
equipo..
La consecuencia del estudio en detalle del proyecto lleva a realizar la

estructura de desagregación del proyecto (EDP) como ya se comentó
anteriormente.

de Proyectos
V.-- Proceso de Programación

V.
La programación es la concreción de las fechas del inicio y final de cada
actividad, relacionándolas entre sí mediante la búsqueda de la eficiencia
de los recursos y tiempos empleados. El ejercicio de la programación se
basa en la información obtenida en la planificación, en donde se
recordará, se llegaba a conocer como eran las actividades, su duración,
los recursos necesarios, las restricciones y dependencias entre ellas.
Al respecto no hay que confundir, dentro de la terminología de gestión de

proyectos, la programación con el “programa”. Este último es la
“organización temporal para la puesta en marcha de procesos de gran
complejidad” (Gareis, 2002). Los proyectos que acogen un “programa”
están relacionados por objetivos globales y entre ellos puede haber
proyectos de carácter único y proyectos de carácter continuo, que tienen
su propia gestión. En todo caso se entiende esta confusión, por cuánto
ambos conceptos tratan de “organizar” un conjunto de actividades que
están relacionadas de alguna manera, y que tratadas conjuntamente se
obtiene unos beneficios no alcanzables que si trataran por separado
(PMBOK Guide).
5.
5.-- Proceso de Programación
Plan Medios
Confirmación de objetivos ERP
y bases supuestas
Experiencias similares
Características de cada
actividad Ingeniería y arquitectura
simultánea
Interrelaciones
Actualización de actividades y
Dependencias tiempos
Restricciones
Recursos Compartidos
Consolidación
Fecha de inicio y final

5.1.
5.1.-- Plan del Proceso de Programación
Al iniciarse el proceso de concreción de las fechas, situándolas en los
momentos que permitan realizar el máximo de actividades que consigan
minimizar el plazo y/o el coste, habrá que entrar en el detalle y
profundización de las dependencias y en su caso en las posibles márgenes
de variabilidad de las restricciones.
Eso se hace a través de una verificación de la duración total y una

reconsideración de las fechas, terminando con una consolidación de los
recursos puestos a disposición del proyecto.
Todo ello nos permite llegar a determinar cual es el camino crítico del ciclo
que marcará el plazo final. Más tarde, cuando se hable de los medios, se
buscará técnica y matemáticamente, los circuitos óptimos de combinación
de las actividades que den lugar al mejor resultado aplicando los recursos
mínimos.

5.1.
Verificación de la duración total
Si en el momento en que se programa aún no ha aparecido alguno de los

actores (aún no se ha contratado a los “corporificadores”, proyectistas, etc.),
el gestor debe utilizar los medios que se indican posteriormente para suplir
su concurso.
En todo caso, lo que es importante es que el ejercicio se haga teniendo en

cuenta los diferentes puntos de vista y pensando lo que opinarían cada uno
de ellos, es decir, poniéndose en su lugar. En esa forma se detectan mejor
las restricciones, las dependencias o las interrelaciones. En definitiva se
consigue acercarse más a la realidad.

5.1.
Si en el momento en que se programa aÚn no ha aparecido alguno de los actores

(aÚn no se ha contratado a los “corporificadores”, proyectistas, etc.), el gestor debe
utilizar los medios que se indican posteriormente para suplir su concurso.
En todo caso, lo que es importante es que el ejercicio se haga teniendo en cuenta

los diferentes puntos de vista y pensando lo que opinarían cada uno de ellos, es
decir, poniéndose en su lugar. En esa forma se detectan mejor las restricciones, las
dependencias o las interrelaciones. En definitiva se consigue acercarse más a la
realidad.

5.1.
Si en el momento en que se programa aún no ha aparecido alguno de los actores

(aún no se ha contratado a los “corporificadores”, proyectistas, etc.), el gestor debe
utilizar los medios que se indican posteriormente para suplir su concurso.
En todo caso, lo que es importante es que el ejercicio se haga teniendo en cuenta

los diferentes puntos de vista y pensando lo que opinarían cada uno de ellos, es
decir, poniéndose en su lugar. En esa forma se detectan mejor las restricciones, las
dependencias o las interrelaciones. En definitiva se consigue acercarse más a la
realidad.

5.1.
Verificación de la duración total: Esquema

5.1.
a) Reconsideración de las fechas y duraciones.
Consolidación
Si la verificación de la duración total para conseguir el objetivo del plazo,
hecha anteriormente, se aparta de lo previsto, hay que reconsiderar
nuevamente el programa bajo los puntos de vista de:
 Modificación del orden de las actividades.
 Modificación de los recursos que supuestamente se emplearían en cada
actividad (diferentes equipos, diferentes técnicos, diferentes sistemas, etc.)
 Utilización de más recursos en la misma o en mayor tiempo de jornada laboral
 Compartición de recursos
La modificación del orden de las actividades, que pueda implicar una

modificación positiva de fechas para una mejora del plazo, suele ser
consecuencia de un conocimiento o previsión anticipada del número y
características de empresas implicadas en el proyecto y/o construcción. Lo
mismo ocurre con la suposición del tipo de medios técnicos que se van a
utilizar y que pueden alterar la duración.
5.1.
Consolidación
También pueden cambiar radicalmente las fechas de inicio y final de
algunas actividades si se aumentan o disminuyen los recursos humanos
aplicados, aunque no en la forma proporcional como pudiera suponerse. A
éste respecto, se constata, por ejemplo, que un grupo de trabajadores en un
segundo turno de noche y en un trabajo de construcción, es capaz de ser
eficaz no más allá de un 70% sobre un turno de día.
Fundamentalmente porque la “puesta en escena” de todo el conjunto de

medios y recursos involucrados en la operación durante la noche, es de un
peso específico menor que el que hay durante el día, lo que redunda en esa
menor eficacia y probablemente también en ineficiencia. No entramos en
posibles connotaciones físicas o psicológicas que pudiera haber y que
también pudieran repercutir en el trabajo.

5.1.
Consolidación
Por último conviene realizar un ejercicio de consolidación de todos los
recursos para trata de encontrar sinergias que favorezcan la desaparición
de puntos de conflictividad y la eficiencia de los recursos invertidos, para
conseguir en definitiva, una reducción en las duraciones de las actividades.
El peligro que se corre cuando se ejecutan todas éstas reconsideraciones,

es el de tratar de reducir duraciones a cualquier precio, engañándose a sí
mismo o al cliente a través de una propuesta alternativa que, con el ánimo
de resolver la situación, deje de ser realista, otra vez, para convertirse en
meramente voluntarista o especulativa. Cuando no, en un simple “posponer
el problema” para más adelante, En todo caso éste es un peligro que el
gestor debe sortear.

5.1.
b) Determinación de actividades críticas y no críticas.
La constatación de la bondad de las duraciones y fechas no culmina, en
modo alguno con la programación. Hace falta conocer que actividades son
las que van a incidir en forma directa en el plazo final. Para ello hay que
determinar que actividades son críticas.
Se entiende como actividad crítica, aquella que un retraso en su inicio

proporcionan retraso en el de toda la operación.
En contraposición, una actividad no crítica es aquella que un retraso en su

inicio no perjudica la fecha final. Se complementa su definición añadiendo
que es la que en el tiempo transcurrido entre la fecha posible más tardía en
su inicio y el final más temprano, es de una duración mayor que su duración
estándar. Esa diferencia es lo que se califica como holgura.

5.1.
c) Determinación del camino crítico (CC).
El camino crítico es el que definen la concatenación de aquellas actividades
calificadas como críticas. El CC marca en que momentos y en que
actividades no se admiten retrasos y en los que cualquier relajación de las
acciones de los actores, proporcionan en forma casi automática, un retraso
en el final de la operación.
Las características fundamentales del CC son:
 Definen el final inapelable del ciclo de vida del proyecto

 No es inmutable y por tanto puede trasladar su criticidad a otra vía
 Puede haber más de un CC
 Cuando se duda sobre su autenticidad, es que hay otro CC. Siempre
hay un CC

5.1.
c) Determinación del camino crítico (CC).
Como en anteriores ocasiones se ha comentado, el gestor debe mantener
una presión continuada sobre todos los actores para que cada uno de ellos
cumpla con sus obligaciones contractuales y profesionales en general
(utilizando sus capacidades en el máximo nivel), enmarcadas, eso sí, en los
objetivos de la misión del proyecto.
En particular y referente al plazo, la presión debe hacerse ateniéndose a la

“máxima” que explicita que, hay que preocuparse de lo realmente
“importante” y no tanto por lo que parece ser “urgente”. Nos referimos con
ello a que en el programa que se establezca, lo “importante” será siempre
velar por el cumplimiento estricto de las actividades que conforman el CC, y
en todo caso, como luego se verá, procurar que otras vías no se
transformen en críticas por la dejación o relajación de alguno de los actores.

5.2.
5.2.-- Medios para la Programación
Los medios utilizados para programar el plazo son fundamentalmente:
a) Las experiencias anteriores similares y la actualización de datos.

b) La Ingeniería y arquitectura simultánea (IAS)
c) El análisis matemático y los programas informáticos.
d) El Sistema Acelerado de Corporificación (SAC / Fast Track)
a) Las experiencias similares y la actualización de datos.

datos.
Al igual que para planificar, nos parece que las experiencias habidas en
casos anteriores son la mejor arma de que dispone un gestor para
conocer los momentos en que las actividades pueden iniciarse y cuando
pueden acabarse.

5.2.
a) Las experiencias similares y la actualización de datos.
datos.
De hecho las situaciones se repiten con frecuencia, al menos en los

niveles más simples y lo mismo ocurre con las dependencias o
restricciones: siempre existen, por ejemplo, limitaciones oficiales para
una puesta en marcha y se llega a conocer un promedio de tiempo al que
ello conlleva y a que elementos del proyecto afecta y con ello a su
interrelación.
Lo mismo ocurre con cualquiera de las “partidas” o de las actividades: El

gestor llega a saber con precisión cuales se pueden hacer después y
como se pueden interrelacionar. La experiencia, propia o adquirida,
entendemos que, sin duda son el medio principal: La utilización masiva
del software informático (ERP), puede quedar en un medio vacío de
contenido por falta de realismo debido a un desconocimiento de lo que
“siempre ha ocurrido y se quiere obviar”.

5.2.
b) La Ingeniería y arquitectura simultánea (IAS)
Es otra de las vías para no quedar desfasado en la programación. En

realidad este es un sistema utilizado por muchos gestores que no
disponen del registro mencionado anteriormente o carecen de
experiencia propia. Utilizan la experiencia de los corporificadores o el
conocimiento de los medios de que ellos disponen para poder concretar
los momentos en que se pueden realizar las partidas y las actividades.
Este medio, no obstante, también puede alimentar errores derivados

precisamente del mismo defecto denunciado anteriormente, esto es, que
el corporificador no tenga una memoria histórica fiable o no disponga de
los recursos técnicos adecuados, o que, con tal de acercarse
positivamente al proyecto y a sus objetivos, maquille sus informaciones
en aras a intereses exclusivamente propios.
Con ello seguimos apostando por la utilización de éste medio por

considerarlo extremadamente útil, aunque siempre ligado a los otros dos.
5.2.
c) El análisis matemático y los programas informáticos
El análisis matemático, proporciona en forma teórica, las fechas de inicio

y terminación de todas las actividades, modulándolas, en todo caso,
entre las mas tempranas y las mas tardías posibles en función de las
restricciones y dependencias existentes. Los métodos más utilizados
para la programación ya fueron presentados en la introducción, entro
estos destacan el PERT y el CPM.
A partir de éstos dos métodos que se consideran como los más

relevantes, se utilizan diferentes técnicas que permiten reducir plazos o
controlar los recursos. Es el caso del método del camino acelerado (CA)
o el de la programación con recursos limitados (PRL).
El sistema del CA (O PERT Costo), profundiza en alguno de los

programas anteriores, proponiendo la realización, en paralelo, de
actividades que previsiblemente permiten ese paralelismo.

5.2.
Este sistema, como se puede suponer, intenta ganar tiempo, pero

introduce más presión en el trabajo que se desarrolla y en ocasiones
genera sobrecostes. Y eso se entiende porque resulta más eficiente -
para un equipo de trabajo- realizar una tarea después de la otra, por el
aprendizaje que proporciona la primera y que redunda en la realización
de la siguiente.
En cuanto a la PRL, es una técnica que trata de programar partiendo de

la base de que los recursos son limitados, en contraposición a otros
sistemas que solo condicionan el desarrollo de las actividades en función
de hechos o principios —dependencias y restricciones-. (Esos sistemas
definen que la realización de la actividad siempre es viable en cualquier
plazo porque los recursos siempre son posibles de adquirir).

5.2.
En nuestro caso del PRL, se define la viabilidad de la ejecución de la

actividad sabiendo que los recursos son limitados y hay que partir de ello
y decidir donde y como aplicarlos. Se pueden aplicar en la forma que se
crea sean más útiles: situándolos en el CC, repartiéndolo entre todas las
actividades, solo entre varias, etc.
El desarrollo de todos estos sistemas se particulariza en numeroso

software que proporciona datos, gráficos, y en general suficiente
información para sacar conclusiones. En ese aspecto, el Gestor cuenta
en el mercado con numerosos programas más o menos complicados,
pero que todos terminan, entre otras representaciones, en una de las
más características como es el diagrama tipo GANTT, los que permiten
una visualización más evidente del paso temporal del ciclo. Es el arma
de control más utilizada en la Gestión de proyectos.

5.2.
Es un sistema de elaboración de proyecto, planificación, programación y

materialización del proyecto donde prima el cumplimiento del plazo sobre
otros objetivos. El SAC incide en: una definición documental del proyecto
diferente a la habitual, un sistema de contratación distinto y una
planificación y programación también diferentes.
Sin embargo no hay que caer en el error pensando que los otros dos
objetivos clásicos, el precio o la calidad, quedan al margen del control o
no son tenidos en cuenta suficientemente. De hecho, el del coste por
ejemplo es contemplado a corto o medio plazo. En ese sentido hay que
decir que muchos inversores prefieren invertir algo más de lo normal en
el coste inicial del proyecto con la garantía de que se iniciará la
explotación anticipadamente. Es el caso de los centros comerciales, los
suministradores de piezas a los fabricantes de automóviles, o incluso
algunas obras públicas (beneficios políticos).

5.2.
Cuando el promotor ya ha decidido asumir la inversión y tiene los

recursos disponibles tanto los económicos como los humanos, y está
asumiendo ya unos gastos de mantenimiento de esa disponibilidad,
parece claro que cuanto antes se empiece a “producir”, antes se podrá
iniciar el proceso de recuperación de la inversión y por supuesto menos
gastos producirá ese impás. Sin embargo, hay que advertir que, eso no
es tan evidente en muchos casos y no siempre conviene acudir al SAC.

5.2.
Documentos de proyecto en un “sistema SAC/fast track”
La documentación de proyecto en un SAC, no es la tradicional. Tomando

como base la documentación ordinaria, se trata de compendiarla lo más
posible, definiendo lo indispensable y determinante, y dejando lo restante
a la concreción para la fase de construcción, bien por el proyectista o
bien por el constructor —aquí, más corporificador que nunca-, ya que
debe interpretar bien la filosofía del proyecto y reflejarla en el proyecto
ejecutivo primero y la construcción después.
a) En el caso de que el proyecto recaiga fundamentalmente en el proyectista la

documentación que este generará durante el desarrollo del proyecto será:
• Planos de definición básica del proyecto (entre anteproyecto y proyecto básico)

• Especificaciones funcionales (memoria)
• Especificaciones técnicas (pliegos de condiciones técnicas)
• Pliegos de condiciones administrativas y generales
• Mediciones aproximadas de las partidas básicas, Presupuesto aproximado (PA)
• Lista de partidas más importantes con definición exhaustiva de cada una de ellas
5.2.
El tiempo que ocupará al proyectista la realización de toda ésta documentación
aproximadamente es un 30 o 40% del que se necesita para realizar un proyecto
ejecutivo. El contratista por su parte, durante la gestión de aprovisionamiento deberá
entregar una lista de precios unitarios correspondientes a las partidas definidas por
el proyectista. La base para proponer esos precios, es además de la propia
definición de las partidas, el resto de documentación que se les entrega y que se ha
mencionado anteriormente. El contrato entre cliente y contratista se hará bajo todas
esas premisas. Lo lógico es que haya varios contratistas que acometan diferentes
especialidades.
Posteriormente, durante la gestión de la corporificación, el proyectista irá

complementado la documentación gráfica (planos) y escrita (especificaciones
técnicas y nuevas partidas) con documentos que tiene la calidad de ejecutivos y que
se entregan a medida que son necesitados para que sean construidos los distintos
elementos del proyecto. . La Gestión de proyectos hará de puente entre la dirección
facultativa de la construcción y el contratista.El contratista se resarcirá de su trabajo
sobre la base a los precios unitarios y a las mediciones de las partidas que vaya
desarrollando.
5.2.
b) En el caso de que el proyecto ejecutivo recaiga en el contratista la
documentación que generará el proyectista será la siguiente:
-Planos de definición básica de la UA (entre anteproyecto y proyecto básico)
-Especificaciones funcionales (memoria)
-Especificaciones técnicas liegos de condiciones técnicas)
-Pliegos de condiciones administrativas y generales
-Lista de partidas más importantes con definición exhaustiva de cada una de ellas
El tiempo que le llevará al proyectista realizar toda ésta documentación será

aproximadamente un 25 o 35% del que necesitaría para hacer un proyecto ejecutivo.
El Contratista, por su parte, durante el Aprovisionamiento deberá entregar un precio
“llave en mano” que comprenderá: el Proyecto Ejecutivo y la construcción de la
unidad.
Posteriormente durante la gestión de corporificación, el proyectista y la gestión del

proyecto deberán ir revisando el proyecto ejecutivo que vaya realizando el
Contratista, procurando acomodar en tiempo, la revisión con los trabajos de
construcción.
5.2.
Documentos de proyecto en un “sistema SAC/fast
SAC/fast track”
track”
Normalmente, el tiempo de que se dispone para la revisión es muy escaso, pero
resulta necesaria esa revisión sobre todo para asegurar el cumplimiento “funcional”
de lo que se va proyectando y que por tanto, respete los objetivos definidos en los
documentos generados por el Proyectista. El SAC en definitiva, logra acortar
sensiblemente el piazo. Pero tiene dos inconvenientes claros. Por un lado, la
dificultad en el control del coste, y por otro la dificultad en el control de la calidad.
Cuando el proyecto es llave en mano, aunque parece que el coste está controlado,
no lo está totalmente ya que la materialización el proyecto no está en manos del
proyectista ni de la GPU sino del propio contratista, lo que provoca
retroalimentaciones por diferencias de interpretaciones en la “función” de cada
elemento. Eso conduce a que al final se suele provocar una mejora respecto a lo
previsto por el Contratista y con ello un aumento de coste. Con la calidad ocurre
igual. El concepto de calidad suele ser diferente para el constructor que para el
proyectista. Y eso por lo general redunda en un aumento de coste. Si el proyecto no
es llave en mano, tiene la ventaja de que permanentemente se sabe lo que se va a
construir, pero no se conoce con precisión el precio hasta que no se termina de
hacer el proyecto ejecutivo. y eso ocurre casi al final de la construcción de la unidad.
de Proyectos
VI.-
VI.- Proceso de Control del Plazo
Es la ultima de las fases de la gestión del plazo y la que
justifica las otras tres y en cualquier caso, la menos teórica.
Debe responder a tres ejes de reflexión y actuación: Por un
lado una “constatación” de la realidad en cada momento
comparándola con lo previsto —análisis comparativos-,
por otro un conocimiento y decisión de actuación sobre
cambios en el proyecto —control de los cambios-, también
comparándolos sobre lo previsto. Y si algunas de las dos
constataciones anteriores son sospechosas de poder
provocar alargamiento en el plazo, la GPU deberá proponer
medidas que impidan que el vaticinio negativo ocurra -
propuesta de medidas correctoras-.

6.
6.-- Proceso de Control del Plazo
Plan Medios
 Análisis comparativos Diagramas
 Recursos ERP
 Facturaciones Informes técnicos
 Actividades Experiencias en procesos
 Control de cambios
 Propuestas correctoras
según predicciones y
según actividades

6.
6.-- Proceso de Control del Plazo
Esquema de acciones de control de plazo por modificaciones
de la Unidad de Acción (UA)

Etapas de la Planeación y Control de Proyectos
DESCRIPCION DE TAREAS PLANEACION

E INSTRUCCIONES DE TAREAS
PROGRAMAS DETALLADOS
META/OBJETIVOS
•Obj. de negocios
•Obj. del proyecto
TOMA
PRESUPUESTOS
DE DECISIONES
$
MONITOREO DE
SISTEMAS DE REPORTE TIEMPO/COSTO/DESEMPEÑO t
•……
•……
•……
•……

6.1.-- Plan del Proceso de Control del Plazo

6.1.
Análisis comparativos
Es el sistema más práctico para testar el grado de cumplimiento del plazo
sin esperar a que se cumpla el plazo final. Se basa en la definición de un
modelo de referencia que se propone al principio de la operación y que se
va comparando con la realidad.
El modelo suele hacerse por dos vías: por la predicción de ejecución de

partidas y actividades que van a posibilitar la materialización de la Unidad,
y otra vía más ordinaria como es la de la predicción de la facturación
prevista por cada contratista a lo largo del proceso. Los modelos en todo
caso han de tener en cuenta:
Los recursos supuestos que cada actor involucrado pondrá a

disposición del proyecto.
Las interferencias y dependencias, también supuestas, que se
encontrarán.


6.1.
Análisis comparativos
El concepto de calidad suele ser diferente para el constructor que para el

proyectista. Y eso por lo general redunda en un aumento de coste. Si el
proyecto no es llave en mano, tiene la ventaja de que permanentemente
se sabe lo que se va a construir, pero no se conoce con precisión el
precio hasta que no se termina de hacer el proyecto ejecutivo. y eso
ocurre casi al final de la construcción de la unidad.


6.1.
Análisis comparativos de partidas y actividades por
grado de ejecución.
ejecución.
La planificación que elabora el gestor, contempla la predicción de

“cuando” y “en que” tiempo se ejecutarán todas las partidas y actividades.
Para ello se toman en consideración los medios de los que hablaremos
en los folios siguientes pero en definitiva en lo que se trata es que
periódicamente se compare la previsión con lo que realmente vaya
ocurriendo. El resultado se suele dar en porcentaje de uno sobre el otro,
y para ello se toma como herramienta, fundamentalmente, la apreciación
subjetiva que la experiencia aporta.
Y ello porque normalmente no se puede esperar a comparar cuando cada

partida o actividad está totalmente acabada sino que se debe ir
comparando en fases de semielaboración, así que todo se debe
supeditar a la propia percepción subjetiva.


6.1.
Análisis comparativos de partidas y actividades por
grado de ejecución.
ejecución.
En cualquier caso en la medida que más se desagregue el proyecto, más

grado de certeza se tendrá en la apreciación.
Estos análisis proponemos hacerlos en forma regular y periódica durante

todo el ciclo. A medida que el tiempo de duración es mayor, también
serán más espaciados los análisis. Por lo general para proyectos con
tiempo de ciclo no más allá de 4 ó 5 meses, los análisis se suelen hacer
quincenales. Si el tiempo del ciclo pasa de ese valor, es más normal que
se hagan mensuales. Y en cualquier caso, a medida que se acerca el
plazo final, los análisis se hacen con una frecuencia mayor.


6.1.
Análisis mensual por grado de finalización de partida o actividad mes “n “.
Comparación con la previsión.


6.1.
Análisis comparativos por facturación de los contratistas
Con la formalización del contrato entre Contratista/s y Cliente, suele
exigirse al Contratista que se comprometa a una previsión de
facturaciones en función de la materialización de la Unidad que vaya
consiguiendo, facturando periódicamente —regularmente cada mes- el
coste de las obras e instalaciones realizadas. Esta previsión de
facturación es necesaria para la correcta planificación de los
desembolsos que el Cliente debe de hacer.
La previsión de facturaciones es un excelente modelo de comparación

que permitirá conocer si el contratista está cumpliendo con la previsión
contractual de construcción de la Unidad en el tiempo previsto. Como es
lógico la facturación guarda una proporcionalidad evidentemente con el
valor de lo construido y también con la eficacia en la utilización del tiempo
en la construcción: si no se cumplen, por defecto, las facturaciones es
muy acertado sospechar que la construcción no está avanzando al ritmo
previsto.
PRESUPUESTO PROGRAMACION
Otros Programa de Estados de Calendarización del consumo de recursos (COSTOS)

Ingresos Pagos
Determinación de Gastos Proyectados

Determinación de
Ingresos Proyectados
por Períodos
Adquisición de Adquisición de Servicios Gasto

Recursos (compras) (arriendos y subcontratos) en Mano de Obra
Calendarización de
OBLIGACIONES TRIBUTARIAS Imposiciones
Fechas de Pago a Egresos por

Determinación Proyección IVA Proyección IVA
proveedores y GG. + CI.
PPM Débito Crédito
subcontratos y Otros
Pago Determinación de IVA a Pagar

PPM (débito – crédito)
(-) (-)
(+) (-) ()
FLUJO DE CAJA PROYECTADO
RESULTADO NEGATIVO RESULTADO POSITIVO
(1º)
(2º)
Incorporación de Anticipo PARÁMETRO DE CONTROL
Incorporación de Capital Propio (3º)
Incorporación de Capital Ajeno


6.1.
De hecho, si se cruza esta comparación con las anteriores, es casi seguro que
coincidan en cuanto a la diagnosis de la situación del plazo.
Se adjunta un gráfico realizado en el mes de Julio de 1996 en donde se
comparaba el avance de las obras del Palacio de Congresos de la ciudad de
Valencia.


6.1.
Una consideración importante a tener en cuenta es la capacidad de
facturación que es posible realizar en los proyectos, que viene a ser lo
mismo que conocer la capacidad de construir una Unidad en un tiempo
determinado. Esa capacidad depende de:
 El espacio físico de que se dispone para la construcción de la

Unidad.
 La complejidad que tiene el proceso de construcción y la
interrelación de los diferentes elementos de la Unidad.
 La mayor o menor disposición de elementos de serie existentes.
 La capacidad técnica de las compañías corporificadoras.
 La situación de demanda de equipos y mano de obra en el
momento de la ejecución.


6.1.
Análisis comparativo en la disposición de recursos
técnicos o humanos
También en la fase de aprovisionamiento y durante las negociaciones
contractuales entre el cliente y el/los contratistas, hay que solicitar al
contratista cuales son los medios que se dispondrán en la ejecución de la
Unidad y con qué recursos técnicos y humanos se contará.
Lo habitual es que cada contratista haga una planificación de esos medios y

recursos, demostrando su adecuación con la construcción, el plazo y la
calidad exigida. La planificación indicará, además, en que momento se van
incorporando o detrayendo. Pues bien, éste será el modelo de referencia
que la Gestión del proyecto utilizará y el seguimiento del cumplimiento de
ese compromiso, resulta también un excelente procedimiento para predecir
si se cumplirán los plazos de finalización de actividades o de ejecución de
partidas parciales y como consecuencia, si llegarán a cumplirse los plazos
finales.

6.1.
técnicos o humanos
Una de las situaciones habituales cuando se inician las operaciones
tendentes a proyectar y/o ejecutar una Unidad, es la lentitud en la
disposición de los medios y recursos necesarios hasta llegar a la media
prevista. Ese retraso acumula también un retraso en el desarrollo de los
trabajos, ya sea de proyecto como de construcción y se ha demostrado que
suele ser muy difícil de recuperar.
Esta situación, está bastante generalizada por dos razones fundamentales:
 Primero porque, efectivamente, cuando se empieza una operación

no se necesitan de inmediato y al 100%, todos los medios y
recursos que se consideran como la media de los necesarios, sino
que se van siendo estrictamente necesarios a medida que se van
definiendo con más detalle sus marcos de actuación.

6.1.
técnicos o humanos
 Segundo porque se suele empezar a tomar en serio la incorporación
de las personas y los medios a un proyecto cuando se tiene la
seguridad de que empieza “de verdad”. Y eso ocurre cuando se han
producido algunos hitos determinantes, como son la firma de un
contrato, la habilitación total y expedita del “sitio” en donde se
ubicará la UA, la incorporación de determinados actores, la
disposición de determinados servicios, etc.
Todo lo anterior provoca que cuando se inicia la operación, la inercia con la

que se mueven las organizaciones es enorme y necesitan con frecuencia
mucho más tiempo del que seria razonable como para empezar a tener los
medios necesarios para ser realmente productivos.


6.1.
técnicos o humanos
Por eso último, es importante que el gestor de la señal de alarma y denuncie
al actor que corresponda cuando vea que se está empezado a producir una
de esas situaciones de diferencia entre los medios previstos y los que
realmente se están utilizando.
Y en general, en todo el ciclo, el gestor debe estar atento, sabiendo cual es

la apuesta de todos los actores en sus compromisos para utilizar
determinado numero de recursos. Debe vigilar y controlar, por tanto, que las
incorporaciones se van produciendo en las fechas comprometidas, y que
por supuesto no se producen deserciones, situación habitual en
determinadas situaciones inflacionarias, constructivamente hablando, en el
que los Contratistas se quitan los recursos unos a los otros.


6.1.
Control de cambios
En el proyecto y corporificacion de una Unidad es prácticamente imposible

pensar que no se van a producir cambios, así que, hay que partir de la base
de que existirán y el reto para un equipo de una Gestión de Proyectos es
conseguir que no afecten, en éste caso, al plazo.
Es probable que en muchos casos algunos cambios no lleguen a afectar al

plazo, pero eso normalmente sólo ocurre si los cambios afectan a la
supresión de alguno de los elementos de la Unidad -lo que en teoría abrevia
el plazo- o bien si el cambio va acompañado de un aumento del precio -que
fuerza extraordinariamente al Corporificador a buscar fórmulas que eviten
mayor plazo en compensación y lograr un mejor precio para él.


6.1.
Control de cambios
En todo caso, el gestor tiene que tratar de evitar que haya cambios, y
cuando eso ocurre, tratar de controlarlos a través de:
 Conocimiento y definición del cambio
 Conocimiento de las causas de su producción
 Conocimiento de las repercusiones previsibles
 Análisis de alternativas
 Propuestas de acción
Este procedimiento de actuación permite el control, dejando la decisión a

quien corresponda pero con toda la información precisa disponible.En fase
de proyecto, los cambios suelen ser propuestos exclusivamente por el
Cliente o por el Proyectista y en ambos casos no suelen provocar una
situación de conflicto, ya que no representan sustanciales modificaciones
del plazo final del Ciclo de vida del proyecto, a menos que se produzca un
cambio proyectual radical, lo que daría paso a otro orden de
consideraciones.

6.1.
Control de cambios
Los cambios problemáticos se producen durante la fase de Corponficación y
vienen fundamentalmente por tres vías: el Proyectista, el Cliente y eI o los
Contratistas. Pueden llegar a través de otros actores pero estos son los que
con más asiduidad los producen.
El proyectista genera cambios proyectuales que afectan al plazo

fundamentalmente como consecuencia de:
• Mejoras en la solución funcional de la Unidad
• Corrección de errores proyectuales
• Mejoras compositivas
El cliente los genera fundamentalmente por:
• Cambios de objetivos
• Mejoras compositivas
El contratista los solicita fundamentalmente por:
• Reducción de costes propios de construcción


6.1.
Control de cambios
Los que corresponden al Proyectista y al Cliente suelen tener unas
repercusiones negativas además de respecto del plazo, respecto del coste.
Probablemente el único cambio que no genera incrementos de plazo sea el
de los errores proyectuales, siempre que se detecten a tiempo.
Los que promueve el Cliente, si se refieren a mejoras compositivas, casi

seguro generan aumentos de costes y probablemente también de plazo.
Los cambios solicitados por el contratista, suelen estar dirigidos a reducir
sus propios costes, pero también a la reducción de plazo, que en definitiva
también produce una reducción del coste.
Como es evidente, también el Proyectista propone cambios para acortar

plazos, pero lo usual es que su preocupación mayor vaya en la línea de
conseguir que lo que él ha proyectado funcione lo mejor posible, así que el
mayor de sus esfuerzos va encaminado ordinariamente en esa dirección.


6.1.
Control de cambios
No se nos olvida indicar que es precisamente el Gestor quien debe
proponer, si es posible, y no distorsiona otros objetivos, cambios para
acortar los plazos. incluso en muchas ocasiones debe proponer cambios
aún cuando parezca que no hace falta Y es que es precisamente en esos
momentos cuando se pueden adoptar medidas no conflictivas que poco o
mucho favorezcan el acortamiento de los plazos. Probablemente en el futuro
habrá tiempo para perder lo ganado. La experiencia demuestra que no está
por demás empezar una actividad aunque en ese momento no sea
necesaria. Incluso con el riesgo de cometer algún error.
El conocimiento, la definición y las causas de la propuesta de cambios, se

tienen que concretar -como diremos cuando hablemos de los medios- a
través de la formalización de un Procedimiento que obligue a la
presentación por escrito y adecuadamente sostenida en sus planteamientos
del motivo del cambio. Ello permitirá poder reflexionar con un cierto método,
sobre las repercusiones previsibles que afectan, en éste caso, al plazo.

6.1.
Control de cambios
Conocidas las repercusiones, el análisis de las alternativas, es conveniente,
que se haga conjuntamente con el Proyectista y en su caso con el
Contratista, de tal manera que las propuestas de soluciones para
imposibilitar un alargamiento del plazo tengan el mayor consenso posible. A
éste respecto, hay que decir que las propuestas de acción en la que todos
participan suelen tener un grado de acierto elevado. Lo contrario, es decir
las propuestas unilaterales suelen fracasar, por ello se recomienda ir
exclusivamente por la vía del consenso y no malgastar el tiempo en ideas
no compartidas que encontrarán siempre si no rechazo, sí apatía en su
puesta en acción, lo que lleva irremisiblemente a la inutilidad de la acción.
Asumido un cambio, las medidas para corregir las consecuencias negativas

suelen ser más favorables aquellas que van por la vía de buscar los
caminos más rápidos para la realización de las modificaciones aprobadas:
se pierde más tiempo en el inicio de la realización de la modificación que en
cualquier otra cosa.

6.1.
Control de cambios
El gestor, ante la propuesta por parte de algún actor de generar un cambio
que parece que puede afectar al plazo, suele proponer eliminar algún otro
elemento y así compensar el efecto negativo. Pero eso normalmente no es
aceptado. Así que en todo caso que debe de hacer es reajustar la
programación y si no es posible la recuperación del tiempo, segmentar la
puesta en marcha dejando prioritariamente lo que se considera fundamental
y convenga a los objetivos del proyecto.

6.2.-
6.2.- Proceso de Control del Plazo: Causas
Causas que producen el descontrol y retraso del plazo de
finalización
Resulta un tema ampliamente estudiado por numerosos autores y hay una
cierta unanimidad sobre algunas de las causas. Apuntamos algunas de las
que comenta Janet K. Yates y Adel K Eskander (pmjournal Marzo 2000) y
se suman a otras, fruto otras investigaciones.
Incumplimiento de los primeros hitos en el comienzo de la

construcción de la UA por no disponer de todos los recursos
previstos en un inicio. Efectivamente, se ha comprobado que casi todas
las planificaciones siempre cuentan con una producción durante los
primeros meses mucho más elevada que la realidad posterior. Y los
tiempos que se pierden en un principio, se ha comprobado, que son muy
difíciles de recuperar. Y es que los constructores solo inician el proceso de
conformación de la totalidad el equipo cuando reciben la adjudicación de
su contrato; en cambio el cliente desea que el tiempo empiece a contar
desde el mismo momento de la firma:
6.2.-
finalización
Cuando ya se dispone de los recursos humanos y materiales previstos, se
ha perdido un tiempo casi irrecuperable
Cambios constantes en los requerimientos del proyecto. Situación

que se produce tanto en la fase proyectual, como en la de construcción y
menos en la de aprovisionamiento. Estos cambios se producen en
proyectos con multicliente o con cliente con las ideas no demasiado claras
y en proyectistas involucrados en proyectos “de riesgo”, es decir, que
incorporan constantes novedades, cuya solución no ha sido ni pensada
suficientemente ni testada con anterioridad.
Desconocimiento de la profundidad del proyecto por parte de quien

lo construye o gestiona. Eso significa desconocimiento, a la hora de
planificar y programar, de los procesos constructivos más significativos o
desconocimiento de alguna de sus partes.
6.2.-
finalización
Desarrollo a la vez de múltiples proyectos. Dentro incluso del mismo

proyecto, y concentración excesiva de las funciones de decisión, y sobre
todo de análisis y desarrollo, en pocas personas.
Deficiente gestión de la comunicación y documentación. Que hace

que no todos los actores dispongan en el momento que lo necesitan de
todas las informaciones necesarias, lo que impide o que empiecen
alguna tarea o que vayan al ritmo adecuado. También provoca errores
que obligan a rehacer parte de lo andado.

6.3.-
6.3.- Proceso de Control del Plazo: Medios
Medios para el control del plazo
Hemos indicado que el primero de los medios es el de disponer de la
información necesaria y en el tiempo preciso para poder controlar el plazo y
ello nos lleva a la necesidad de disponer de una vía que obligue, a quien
proactiva o pasivamente vaya a provocar una aumento del plazo, a
comunicar o informar sobre ello.
El sistema mas adecuado es el de disponer de un Procedimiento de

obligado cumplimiento que formalice el indicio de posible aumento. Este
procedimiento deberla contemplar esa obligatoriedad y como todos los
procedimientos, debería ser sencillo en su cumplimentación.
Otro de las herramientas ordinarias son las declaraciones periódicas de

cada actor sobre los recursos humanos y técnicos que dice estar
poniendo a disposición del proyecto. Estas declaraciones suelen ser
semanales y ayudan a una reflexión que favorece una actualización sobre
las autenticas necesidades.
6.3.-
En todo caso, como la mayoría de los atrasos sustanciales se producen
durante el proceso de corporificación -y no necesariamente por
responsabilidad del constructor, es útil una reflexión periódica, sin
condiciones, con los corporificadores sobre el estado de la Unidad en todos
sus aspectos: costes, calidad, dependencias, plazo,... Estos análisis
conjuntos suelen dar buenos resultados para “adivinar y predecir” que es lo
que “llegará”. Son momentos en los que todos hablan con más libertad y sin
las formalidades de las reuniones de seguimiento que llegan a ser en
algunos momentos simples exigencias del guión.
Las experiencias anteriores de los miembros de la gestión del proyecto o

de la compañía consultora que les soporta, también son uno de los medios
que se utilizan para realizar un buen control. Porque aún cuando no todos
los casos son iguales y las circunstancias también sean diferentes, se
repiten muchos tics de actuaciones de los actores y muchas situaciones
elementales son iguales.
6.3.-
Tener presente esas experiencias da seguridad en todas las actuaciones y
en muchos casos son auténticos modelos a seguir.
El gestor, debe apuntalar todas las propuestas, acciones y situaciones en

informes técnicos que pasará a consideración del Cliente y levantará acta
de todas y cada una de las reuniones que tengan que ver con el problema; y
para su más fácil lectura es conveniente que ilustre el contenido de todo ello
con gráficos y en su caso, que utilice los programas informáticos que
ayuden a manipular la información para presentarla de la mejor manera
posible: clara y sencilla.

Nps9C36 TMP

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Gerenciamiento del Plazo

Antofagasta, Octubre 2010

“ Gerenciamiento del Plazo del Proyecto

 Primer Módulo (50%)

 Segundo Módulo (50%)

“ Gerenciamiento del Plazo del Proyecto

Evaluaciones Primer Módulo

 Taller Construcción Curva S y Valor Ganado 30%

Estructuración de Contenidos del Primer Módulo

II. Fases de la Gestión del plazo

III. Definición de los Objetivos de Plazo

IV. Proceso de Planificación

VI. Proceso de Control

LAA 2007 Introducción Fases Objetivos Planificación Programación Control 4

Posteriormente se analizan los principales tópicos que

Gerenciamiento del Plazo del Proyecto

A lo largo de la historia, la preocupación del hombre por la naturaleza

Con la llegada del Renacimiento aparece una enorme curiosidad por

LAA 2007 Introducción Fases Objetivos Planificación Programación Control 6

a) Se separa el todo en las partes que lo constituyen.

El análisis ha sido el método de trabajo típico y esencial de la Edad

”Todo puede reducirse a partes fundamentales, que no

Si recurrimos al diccionario de la Real Academia Española, encontramos

Se han dado muchas definiciones de proyecto. Una definición

“Un proyecto es una operación de envergadura y complejidad

El PMI lo define como:

LAA 2007 Introducción Fases Objetivos Planificación Programación Control 10

LAA 2007 Introducción Fases Objetivos Planificación Programación Control 11

Otra clasificación de los proyectos industriales podría ser según:

LAA 2007 Introducción Fases Objetivos Planificación Programación Control 12

Las fases de un proyecto de ingeniería se pueden englobar en las

• Estudios previos: después de surgir una necesidad se desarrolla un

• Definición del proyecto: realizados los estudios mencionados en la fase

LAA 2007 Introducción Fases Objetivos Planificación Programación Control 13

• Las fases de ingeniería básica, ingeniería de detalle y gestión de

•Construcción y montaje: supervisión de todas las obras civiles, montaje

• Puesta en servicio: en esta fase se realizan las pruebas de los equipos

LAA 2007 Introducción Fases Objetivos Planificación Programación Control 14

LAA 2007 Introducción Fases Objetivos Planificación Programación Control 15

Información, Calidad e incertidumbre

LAA 2007 Introducción Fases Objetivos Planificación Programación Control 16

LAA 2007 Introducción Fases Objetivos Planificación Programación Control 17

LAA 2007 Introducción Fases Objetivos Planificación Programación Control 18

LAA 2007 Introducción Fases Objetivos Planificación Programación Control 19

LAA 2007 Introducción Fases Objetivos Planificación Programación Control 20

LAA 2007 Introducción Fases Objetivos Planificación Programación Control 21

LAA 2007 Introducción Fases Objetivos Planificación Programación Control 22

CONCEPCION PLANEACION IMPLEMENTACION CIERRE (PHASE-OUT)

LAA 2007 Introducción Fases Objetivos Planificación Programación Control 23

La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios

Estos procesos interaccionan entre sí y también con los procesos de

LAA 2007 Introducción Fases Objetivos Planificación Programación Control 24

DEFINIR ESTIMAR DESARROLLAR CONTROLAR

LAA 2007 Introducción Fases Objetivos Planificación Programación Control 25

No se trata de aplicar métodos totalmente diferentes o contrarios de los

Sin embargo, todo ese conjunto de tareas de dirección ha de estar

LAA 2007 Introducción Fases Objetivos Planificación Programación Control 27

LAA 2007 Introducción Fases Objetivos Planificación Programación Control 29

Conforme al rendimiento de las cuadrillas, maquinarias y/o equipos, se

Por lo general un proyecto puede ser evaluado durante su

Esta etapa es fundamental para el éxito o fracaso de un