Contrôle de Gestion Et Tableau de Bord

“Contrôle de gestion et tableau de bord”
CHAPITRE 1 :
LE CONTROLE DE GESTION :
FONDEMENT DE BASE
1- CONTROLE DE GESTION :
2- LES OBJECTIFS DU CONTROLE DE GESTION
CHAPITRE 2 :
L’ORGANISATION DU CONTROLE DE GESTION ET LE
CONTROLEUR DE GESTION
3- LA PLACE DU CONTROLE DE GESTION DANS L’ORGANISATION.

4- L'ORGANISATION DU CONTROLE DE GESTION :
5- LA METHODOLOGIE DU CONTROLE DE GESTION
6- PRINCIPAUX OUTILS DU CONTROLE DE GESTION
7- LE CONTROLEUR DE GESTION : SES COMPETENCES REQUISES, SES
COMPORTEMENTS ET SON ROLE
CHAPITRE 3 :
LA GESTION DES COUTS ET LE CONTROLE DE GESTION :
1. DE LA COMPTABILITE GENERALE A LA COMPTABILITE ANALYTIQUE (DE

GESTION).
2. LES COUTS
3. LE « FULL- COSTING » : LA METHODE DES SECTIONS ANALYTIQUES
(DECOUPAGE ANALYTIQUE)
4. METHODE DIRECT COSTING.
1
CHAPITRE 4 :
LA DEMARCHE PREVISIONNELLE :
PLANIFICATION ET BUDGETISATION (BUDGET DE
FONCTIONNEMENT, BUDGET D’INVESISSEMENT)
1. LA GESTION BUDGETAIRE ?
2. LE ROLE DES BUDGETS :
3. TECHNIQUES DE PREVISION DES ACTIVITES :
4. LE BUDGET DE FONCTIONNEMENT : EXPERIENCE D’UN ETABLISSEMENT PUBLIC
5. BUDGET DE FONCTIONNEMENT : BUDGET D’APPROVISIONNEMENT.
6. BUDGET D’INVESTISSEMENT.
CHAPITRE 5 :
SYNTHESE CONTROLE BUDGETAIRE :
BUDGET DE TRESORERIE
1. PRINCIPES
2. LES TABLEAUX :
CHAPITRE 6 :
LE TABLEAU DE BORD :
OUTIL DE CONTROLE DE GESTION
1- TABLEAU DE BORD : DEFINITION

2- TABLEAU DE BORD : OUTIL DE CONTROLE DE GESTION
3- TABLEAU DE BORD : MAQUETTE
CHAPITRE 7 :
LA CONCEPTION DU TABLEAU DE BORD :
1 PRINCIPES DE CONCEPTION
1. CONCEPTION DU TABLEAU DE BORD : LES ETAPES
2. 100 INDICATEURS
2
CHAPITRE 1 :
LE CONTROLE DE GESTION :
FONDEMENT DE BASE
1- CONTROLE DE GESTION :
ANTHONY, DEARDEN1:
« Management control is the process by which managers assure that the resources
are obtained and used effectively and efficiently in the accomplishment of the
organisation’s objectives »
« le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les
ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité (par rapport aux objectifs) et
efficience (par rapport aux moyens employés) pour réaliser les objectifs de
l’organisation ».
Ce processus de décision est un processus d’accompagnement et de déploiement

de la stratégie.
Efficience Résultats / Moyens

Performance
Efficacité Résultats / Buts
En gestion, le terme de performance est défini comme l'association de l'efficacité et

de l'efficience.
Efficience\ Efficacité
- L'efficacité (traduction de l'anglais effectiveness) consiste pour une organisation à

obtenir des résultats dans le cadre des objectifs définis.
- L'efficience (traduction de l'anglais efficiency) correspond à la meilleure gestion

possible des moyens, des capacités en relation avec les résultats.
1
ANTONY, DEARDEN « management contrôle systems » Irwim 1976
3
« Management control is the process by which managers influence

other managers influence other members of the organisation to
implement the organization’s strategie” Robert N. ANTHONY
« Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers influencent

d’autres membres de l’organisation pour mettre en oeuvre ses stratégies »
Le PCG, le contrôle de gestion est :
« l’ensemble des dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers
responsables des données chiffrées périodiques caractérisant la marche de
l’organisation. Leur comparaison avec des données passées ou prévues peut, le cas
échéant, inciter les dirigeants à déclencher des mesures correctives appropriées ».
Il s’agit d’un processus de régulation mécanique.
Résultats – Données prévues
Ecarts = mesures correctives
A partir de ces définitions, on peut donc définir le contrôle de gestion comme un

processus de maîtrise de la gestion et un contrôle de sanction ou de vérification.
 Le contrôle de gestion, outil de maîtrise de la gestion

Dans la gestion de l’organisation, le contrôleur de gestion à un rôle fondamental, il a
en effet pour mission d’aider les responsables opérationnels à maîtriser la gestion
par exemple :
 valoriser les objectifs,

 contrôler les plans d’actions,
 suivre leur exécution,
 analyser les écarts entre les prévisions et les réalisations,
 proposer des actions permettant de rectifier telle ou telle tendance.
4
De même le contrôleur aide aussi la direction générale dans l’appréciation des

résultats qui lui sont communiqués.
Par son action et ses analyses critiques, il permet à la direction générale de mesurer
la performance de chaque responsable opérationnel en mettant clairement avant les
résultats obtenus, en expliquant les écarts, il peut ainsi mieux cerner les
responsabilités engagées. Son action favorise donc une véritable délégation de
responsabilité.
 Le contrôle de gestion, outil de vérification/sanction

Il s’agit d’une vérification par un tiers consistant à rapprocher au fait ou un état avec
une norme, une autorisation, ou un règlement. Toute déviation constatée de vient
source de sanctions.
On peut définir donc le contrôle de gestion comme l’ensemble des techniques
permettant de s’assurer de l’utilisation optimale des outils de gestion et ainsi de
l’obtention de réalisations conformes aux prévisions.
« CONTROLE DE GESTION EST CONSTRUIT PAR UN ENSEMBLE DE

PROCEDURES, D’OUTILS… POUR AIDER LE MANAGER A MAITRISER SON
DOMAINE DE RESPONSABILITE »
2- LES OBJECTIFS DU CONTROLE DE GESTION
D’une manière générale, le contrôle de gestion présente quatre principaux

objectifs,
2.1 Formaliser et diffuser les orientations de la direction générale

 Contribution pour formaliser les grandes priorités puis de les décliner dans
des objectifs quantifiables décentralisés avec ultérieurement appréciation des
performances et mesure des écarts.
 Répondre aux questions suivantes : Quels seront le style d’autorité et la
pression vis à vis de la hiérarchie opérationnelle ? quels seront le niveau de
décentralisation et la clarté formelle des organigrammes ?
5
2.2 Faciliter l’action des opérationnels

L’objectif est de mettre à la disposition des opérationnels un système d’information
sur les résultats adapté à leurs besoins et bénéficiant d’un bon rapport coût-
efficacité.
Ces informations doivent être concrètes et orientées vers la gestion opérationnelle.
Ainsi le contrôle de gestion reste un outil de synthèse, de pilotage par exemple
mensuel.
D’une manière générale, deux étapes doivent être distinguées : En amont la collecte
des données de base, en aval leur interprétation et leur diffusion ;
2.3 Servir de support au dialogue hiérarchique

La ligne hiérarchique est symbolisée par l’organigramme, et, dans les organisations
bien gérées, on recourt de plus en plus à une gestion par objectifs : le supérieur ne
se substitue plus pour les décisions courantes à son collaborateur. Il a appris à
déléguer, à prendre du recul dans le cadre d’une décentralisation bien comprise avec
ses deux corollaires logiques :
-D’abord la négociation d’objectifs clairs et pour la plupart d’entre eux
quantifiables,
-Puis le contrôle à posteriori, de leur réalisation.
Cette fonction de formalisation et de clarification représente la contribution principale
du contrôle de gestion au dialogue hiérarchique avec deux étapes principales :
l’élaboration des prévisions et la fixation des objectifs puis le contrôle et l’évaluation
des performances.
DEUX MISSIONS DEFINISSENT UN MANAGER :

*IL DOIT ATTEINDRE DES OBJECTIFS,
*PAR L’INTERMEDIAIRE D’AUTRES PERSONNES :
ANIMER, MOBILISER
6
CHAPITRE 2 :
L’ORGANISATION DU CONTROLE DE GESTION ET LE
CONTROLEUR DE GESTION
1- LA PLACE DU CONTROLE DE GESTION DANS L’ORGANISATION.
Le contrôle de gestion est un véritable réceptacle d’informations, il est au centre de

tous les flux d’informations de l’organisation. Il reçoit, traite, analyse, explique et
transmet à d’autres les informations reçues.
Sa place dans l’organisation est donc essentielle et est maintenant devenue
incontournable. Il dépend :
 De la taille de l’organisation,
 De son mode de fonctionnement (décentralisé ou non),
 Des moyens disponibles,
 Des objectifs poursuivis par la direction générale.
Généralement, le contrôle de gestion se situe au sein de la direction financière, soit

en tant que responsabilité à part entière, soit en tant que responsabilité partagée
quand la fonction est assurée par le directeur financier.
Mais l’évolution la plus récente tend à situer le contrôleur de gestion en dehors de
toute hiérarchie et à le rattacher directement au dirigeant (directeur général) de
l’organisation.
Cette position favorise l’indépendance du contrôleur et lui donne des pouvoirs
d’intervention beaucoup plus importants.
Pour mener à bien sa mission, le contrôleur de gestion s’appuie sur tous les moyens
disponibles dans l’organisation, qu’il s’agisse du potentiel technique, des moyens
financiers ou encore des ressources humaines.
7
Style de
fonctionnement
Structure
Valeurs
et Actions
Organisatio et
n
Contrôle de gestion
Histoir Objecti
e f
Expérien Motivatio
c ns
Les
ho
Figure I : la place du contrôle de gestion au niveau de l’organisation
2- L'ORGANISATION DU CONTROLE DE GESTION:
LE CONTROLE DE GESTION: DEUX NIVEAUX

 Contrôle de gestion centrale,
 Contrôle de gestion opérationnel,
 Contrôle de gestion central

Est une division de la direction financière, il a pour missions centrales :
 Structurer la doctrine en matière de contrôle de gestion ;
 Normaliser les procédures et le vocabulaire ;
 Fournir les outils techniques aux contrôleurs opérationnels ;
8
 Animer les processus de gestion

 Contrôle de gestion opérationnel
Parmi les missions de ce contrôle de gestion, on peut citer :
 Consolider les informations de gestion de sa direction ;
 Réaliser par les contrôleurs de gestion opérationnels des études
ponctuelles demandées, tout en fournissant des explications des écarts et
proposant des actions correctives
 Assurer le contrôle de gestion au niveau de l’unité;
 Elaborer les comptes de résultats de gestion ;
 Conseiller les opérationnels et les décisionnels.
 Garantir le respect des procédures de gestion ;
 Assurer l’obtention des informations de qualité facilitant le pilotage de
l’entité
 Créer un réflexe de gestion chez tous les agents ;
Le contrôleur de gestion ne peut pas être considéré comme décideur/ responsable

des actions opérationnelles hors son domaine de compétence.
*Contrôleur de gestion des sites opérationnels dépend du responsable de leur

entité
*Contrôleur de gestion central dépend du directeur financier
3- LA METHODOLOGIE DU CONTROLE DE GESTION
La méthode repose sur une succession d’étapes liées les unes aux autres dans un
ordre logique mais aussi stratégique.
Il s’agit tout d’abord de la réflexion portant sur le moyen et le long terme. Puis vient
la phase de planification au cours de laquelle la stratégie de l’organisation va être
étudiée et définie, les orientations de la direction générale se concrétisant ensuite
dans les choix en termes de marketing, de production, de ressources humaines, de
finances…
Enfin la dernière partie consiste à élaborer, à partir de ces choix, les objectifs et les
plans d’action.
9
Le rôle du contrôleur de gestion:

1ère étape :
Tout d’abord, il fournit les informations chiffrées nécessaires à la réflexion
stratégique de la direction de l’organisation,
Puis, il assiste les dirigeants dans la traduction en termes économiques des
politiques retenues afin de bâtir un plan correspondant aux options choisies.
2ème étape :
Il s’agit de découper les plans stratégiques en court et moyen terme.
La partie à court terme correspond à ce que l’on appelle le budget opérationnel,
regroupant les objectifs et les plans d’actions pour l’année à venir.
3ème étape :
L’exécution des plans d’actions en vue d’atteindre les objectifs fixés.
4ème étape :
Cette dernière étape consiste à assurer un suivi précis des réalisations. L’analyse
des réalisations permet de comprendre l’origine des résultats obtenus et de proposer
les actions correctives à mettre en œuvre pour arriver le plus prés possible des
objectifs prévus.
Le système de contrôle doit respecter certains critères :

 Etre le plus simple et le plus léger possible,
 Etre largement diffusé et connu,
 Etre adapté aux besoins de l’organisation, à ses moyens et à son
organisation,
 Etre suivi et développé en permanence.
4- PRINCIPAUX OUTILS DU CONTROLE DE GESTION
4-1 La comptabilité de gestion/ Comptabilité analytique.

Elle a pour objectif :
 Réalisation du calcul et de l’analyse des coûts
 Apports aux dirigeants et aux gestionnaires d’informations utiles à leurs
décisions et contribue à améliorer la performance de l’organisation
10
Comptabilité analytique (Comptabilité de gestion)

« La comptabilité analytique est un système d’information interne destiné à quantifier
les flux internes et à contrôler les consommations, ainsi que leur destination pour
répondre aux questions suivantes :
-Qui consomme quoi et combien ?
-Qui produit quoi, combien et comment ? »
4-2. Gestion Budgétaire
Gestion budgétaire
"La Gestion Budgétaire, Technique de l'administration de l’organisation et de la
gestion interne, s'appuie sur des prévisions. A partir de ces prévisions, les
responsables de l’organisation reçoivent des attributions sous forme de programmes
et moyens pour une durée limitée en valeur et en quantité si possible.
Un rapprochement entre les prévisions et les réalisations constitue la dernière étape
de la gestion budgétaire".
4-3 Tableaux de bord
Un tableau de bord
Un ensemble d'indicateurs organisé en système suivis par la même équipe ou le

même responsable pour aider à décider, à coordonner, à contrôler les actions d'un
service.
Le tableau de bord est un instrument de communication et de décision qui permet au
contrôleur de gestion d'attirer l'attention du responsable sur les points clés de sa
gestion afin de l'améliorer.
11
5- LE CONTROLEUR DE GESTION : SES COMPETENCES REQUISES, SES

COMPORTEMENTS ET SON ROLE
5-1 Qu’est ce qu’un contrôleur de gestion ?
Le contrôleur de gestion est un acteur du processus de management :

 Il appuie le manager en organisant son environnement
 Il prépare la décision
 Il prend en charge certains aspects du processus par délégation.
5.2 Les compétences requises
Le bon contrôleur de gestion devra bien sûr être compétent en gestion, connaître les
subtilités de l’analyse budgétaire et du budget base zéro, (BBZ), bien maîtriser son
plan de comptes et la structure de sa comptabilité de gestion et générale. Mais les
chiffres ne sont que la traduction formalisée d’une réalité technique et commerciale.
Si le contrôleur n’est pas familiarisé avec elle, il maniera des données sans
comprendre leur sens véritable. Il devra donc bien connaître les produits et les
marchés, être au courant à la fois des problèmes des vendeurs et des fabricants.
Ce n’est pas tout, il aura bien sûr une sensibilité pour le social.
Il aura compris que sa vraie mission n’est pas de manier des chiffres mais de faire
évoluer le comportement des décideurs pour qu’ils tiennent mieux compte des
conséquences économiques de leurs décisions.
Il aura donc du recul par rapport à l’outil et sera également conscient du nécessaire
impact de la mesure des performances sur les salaires et les carrières.
5.3 Les comportements souhaitables et la nécessité d’une éthique
La position personnelle du contrôleur de gestion est délicate. Homme de la direction

devant conseiller son patron et lui signaler à temps les risques de dérapages, il doit
simultanément bénéficier impérativement de la confiance des opérationnels, si
non il sera privé d’informations et paiera rapidement sa crédibilité.
Tout l’art consiste alors à mettre en lumière les risques de dysfonctionnement sans
pour autant accuser, à faire en sorte que l’opérationnel les comprenne lui-même à
12
temps et y remédie plutôt que de s’en emparer pour accroître sa visibilité personnelle
auprès du directeur.
Le contrôleur de gestion doit être enfin diplomate, ne pas se mettre en avant et

rechercher le pouvoir. Il devra plutôt faire preuve de pédagogie, d’influence. Il aura
donc une capacité d’écoute et une autorité tranquille reposant sur sa seule
compétence. Il ne sera pas enfermé dans son bureau, en permanence absorbé par
ses dossiers mais ira constamment sur le terrain discuter avec les opérationnels.
13
CHAPITRE 3 :
LA GESTION DES COUTS ET LE CONTROLE DE GESTION :
1- DE LA COMPTABILITE GENERALE A LA COMPTABILITE ANALYTIQUE (DE

GESTION).
La comptabilité générale a deux objectifs bien déterminés :

- un objectif juridique car elle permet d'informer les tiers sur l'état du patrimoine de
l’organisation à un moment donné.
- un objectif économique car elle mesure les performances de l’organisation par
l'intermédiaire du compte de résultat.
Cependant si on se posait la question de savoir si la comptabilité générale était un

bon outil de gestion, il n’y aurait certainement pas de réponse définitive.
Comptabilité analytique (Comptabilité de gestion)

« La comptabilité analytique est un système d’information interne destiné à quantifier
les flux internes et à contrôler les consommations, ainsi que leur destination pour
répondre aux questions suivantes :
-Qui consomme quoi et combien ?
-Qui produit quoi, combien et comment ? »
Tableau comparatif comptabilité générale / comptabilité analytique
Eléments de Comparaison Comptabilité Générale Comptabilité Analytique

Au niveau de la loi Obligatoire Facultative
Vision de l’organisation Globale Détaillée
Horizon Passé Présent et Future
Nature des flux Externe Interne
Documents de base Externe Externe et Interne
Classements des charges Par nature Par Destination
Objectifs Financiers Economiques
Règles Imposées Souples et Impératives
Utilisateurs Tiers et la Direction Tous les Responsables
Nature des informations Précises Certifiés Rapides, Pertinentes
Formelles Approchées (arbitraire)
14
OBJECTIFS DE L’ANALYSE DES COUTS
Aider les managers à optimiser le lien entre les ressources et

les performances :
 Ce produit en cours de développement laissera t-il la marge attendue?

 Que se passera t-il si on sous-traite un processus de fabrication?
 Ce centre de responsabilité est-il performant?
 Combien nous coûte ce dysfonctionnement?
 Quelles sont les contributions de chacun de nos produits, de nos clients
à notre résultat?
 Quels coûts inutiles notre façon de travailler crée-t-elle?
 Comment organiser un partenariat mutuellement gagnant avec nos
clients?
 Evaluer certains éléments du bilan
 Stocks
 Les immobilisations créées par l’organisation pour elle même.
2- LES COUTS
QU’EST CE QU’UN COUT

COMPTABLEMENT :
D’après le CGNC , un coût est la somme des charges relatives à un éléments défini
au sein d’un réseau comptable.
ECONOMIQUEMENT :
Le coût pour une organisation correspond à la valeur des facteurs de production
utilisé dans la fabrication de son output.
Champ
d’application
Contenu  type de charges

 méthode  complets
 partiels
Moment du Calcul
Coût  périodicité des coûts
 coûts historiques ou
prévisionnels (écarts)
15
3- LE « FULL- COSTING » : LA METHODE DES SECTIONS ANALYTIQUES

(DECOUPAGE ANALYTIQUE)
Charges directes
Affectation
Imputation Produits
Sections
Charges principales
Répartition
Indirectes Primaire
Répartition
Secondaire
Sections
Répartition auxiliaires
Primaire
Prestations
réciproques
Schéma : le fonctionnement de la méthode des sections

analytiques
3-1 Charges directes/ Charges indirectes

Les charges directes constituent des charges qu’on peut affecter à un coût sans
calculs préalables. Ce sont des charges dont la destination est connue.
Exemples : Les charges de main d’œuvre, La matière première.
Est charge indirecte, toute charge qui ne peut être affectée à un coût. C'est une
charge commune à plusieurs activités ou plusieurs comptes de coûts. C’est une
charge à imputer aux différents coûts.
Exemples : Les frais d’administration, entretien, amortissement.
16
3-2- Sections analytiques.
« La section est une division de l'unité comptable où sont analysés des

éléments de charges indirectes préalablement à leur imputation aux coûts des
différents produits intéressés" (2).
La section peut correspondre :

 Soit à une division réelle de l’organisation (Exemple : Un service , atelier), ce
qui équivaut à un centre de travail ( 3). Ce type de section peut aider à la
responsabilisation et au contrôle des différents services de l’organisation.
 Soit à une division fictive de l’organisation indépendamment de sa structure,
c'est à dire une section qui totalise des charges ayant un comportement commun.
Cette méthode distingue, généralement, trois catégories de sections :
 Sections principales : Ces sections fournissent des prestations directement aux

activités principales de l’organisation (Approvisionnement, Production,
Distribution).Elles se caractérisent par la possibilité de mesurer leur activité par
une unité de mesure physique appelée unité d’œuvre (u.o) par exemple tonnes
de matières consommées, heures de main d’œuvres directes.
 Sections auxiliaires : se sont des sections dont l’activité profite à d’autres
sections (Principales et/ou auxiliaires)
Exemple : Entretien, force motrice, comptabilité…etc.
3-3 Répartition primaire des charges indirectes:
Elle consiste à répartir les charges indirectes entre l’ensemble des sections
analytiques (auxiliaires et principales) .
Les charges indirectes peuvent concerner :
 Une seule section: Dans ce cas, elles ne posent aucun problème de répartition
entre les sections on parle de charges semi-directes, qui sans être directes aux
coûts des produits, elles sont directes aux sections.
2
Plan Comptable Marocain, Titre V - Dispositions diverses, p 129.
3
CHRISTIAN ET CHRISTIANE RAULET "Comptabilité Analytique et contrôle de gestion" Tome 1 : Calcul
des coûts et coût de revient, Analyse des coûts et marge, Edition DUNOD 1992 p 29.
17
Exemple : Le salaire d'un contremaître qui commande un atelier, est affecté

directement à cette section.
 Ou plusieurs sections : Dans ce cas, leurs répartition pose problème et on

recours à des clés de répartition qui permettent de répartir ces charges entre les
différentes sections.
Exemple de clés de répartition (4).
 La surface (m²) pour répartir les frais d'éclairage et l'amortissement des
constructions.
 Nombre de poste de téléphone pour la facture de téléphone.
Application :
Le tableau de répartition des charges indirectes :
Sect aux Sections principales

Charges Total Adm. Entretie Bureau
Bureau 2 Bureau 3
générale n 1
Achats non stockés. 25000 30% 10% 20% 20% 20%
Locations et ch loc. 32000 60% 20% 20% - -
Entretien . 15700 - - - 100% -
Prime d’assurance. 10000 0,10 0,20 0,10 0,40 0,20.
Rémunération des int 8700 2 - 1 2 5
Transports. 4000 1/ 2 - 1/ 2 - -
Services bancaires. 3600 100% - - - -
Impôts et taxes. 17000 100% - - - -
Rémunération du 250000 30% 10% 10% 40% 10%
per. 30000 30% 10% 10% 40% 10%
Charges sociales. 80000 - 25% - 25% 50%
Dotations aux amort.
Totaux répart 476000 ? ? ? ?

primaire
4
Le choix des clefs de répartition pose un problème technique et comptable pour plus de détaille voir "choix des
unités d’œuvre" Même Chapitre.
18
Application Solution

Charges Total Adm. Entretie Bureau
Bureau 1 Bureau 2
générale n 3
Achats non stockés. 25000 7500 2500 5000 5000 5000
Locations et ch loc. 32000 19200 6400 6400 - -
Entretien 15700 - - - 15700 -
Prime d’assurance. 10000 1000 2000 1000 4000 2000
Rémunération des int 8700 1740 - 870 1740 4350
Transports. 4000 2000 - 2000 - -
Services bancaires. 3600 3600 - - - -
Impôts et taxes. 17000 17000 - - - -
Rémunération du per. 250000 75000 25000 25000 100000 25000
Charges sociales. 30000 9000 3000 3000 12000 3000
Dotations aux amort. 80000 - 20000 - 20000 40000
Totaux rép. primaire 476000 136040 58900 43270 158440 79350
Il faut vider les sections auxiliaires dans les sections principales en utilisant des clefs
de répartition.
3-4 Répartition secondaire.

C’est la répartition des sections auxiliaires entre les différentes sections (section
principales (S.P) et sections auxiliaires (S.A.) ).
Au terme de cette répartition on ne dispose des charges que dans des sections
principales. alors que les sections auxiliaires sont entièrement réparties (total = 0).
Application 1 :
Soit le tableau de répartition des charges suivants :
19

Charges Admin.
Entret. Bureau 1 Bureau 2 Bureau 3
génér
Totaux rép. primaire 136040 58900 43270 158440 79350
Administration - 20% 40% 10% 30%
Entretien - - 20% 40% 40%
Totaux rép. secondaire ? ? ? ? ?
Solution :

Charges Admin.
Entret. Bureau 1 Bureau 2 Bureau 3
génér
Totaux rép. primaire 136040 58900 43270 158440 79350
Administration -136040 27208 54416 13604 40812
Entretien - -86108 17221,6 34443,2 34443,2
Totaux rép. secondaire 0 0 114907,6 206487,2 154605,2
3-5 L'imputation des charges indirectes aux coûts:

Les deux phases précédentes (Répartition primaires et secondaire) ont permis de
regrouper toutes les charges indirectes dans les sections principales, il est temps
maintenant d'imputer ces charges aux coûts concernés.
Cette imputation se fait proportionnellement au nombres d'unités d’œuvres

nécessaires pour chaque produit ou opération, l'imputation passe donc par trois
étapes :
 Le choix de l'unité d’œuvre (u.o) adéquate.

L’unité d’œuvre permet de mesurer l'activité d'une section sur la base d’une
étude technico -comptable de son activité.
Exemple : d'unité d’œuvre :

 Kg de matières traitées.
 Le nombre de produits.
 L'heure de travail dans un atelier
Il est impossible parfois de déterminer une unité de mesure physique pour une
section. Dans ce cas on utilisera une base monétaire, assiette de frais.
Exemple : chiffre d’affaires, coût de production des produits vendus.
20
 Calcul du coût ou du taux de frais.

Une fois les unités d'œuvre et les assiettes de frais déterminées on calcule
respectivement :
Coût d'unité d’œuvre = M t des charges de la section(après répartition

secondaire)
Nombre d'unités d’œuvres de la section
Taux de frais = Montant des charges de la section

Assiette de frais de répartition (en DH)
 Imputation des charges indirectes aux coûts.

Enfin on impute les charges des sections principales aux coûts au prorata des unités
d’œuvre et assiettes de frais consommées.
.Coût d'unités d’œuvre x nombre

d'unités
d’œuvres
consommées.
Total des charges à imputer =
.Taux de frais x proportion d'assiette de
frais
COUT =
CHARGES DIRECTES AFFECTEES
+ CHARGES INDIRECTES IMPUTEES
(Nombre UO consommé x Coût d’U O)
À partir du tableau des charges indirectes
Application :
21
4- METHODE DIRECT COSTING
4-1 Les charges variables / Les charges fixes

 Les charges variables -C.V.- (charges opérationnelles, charges d'activité).
Ce sont des charges qui réagissent directement aux variations du volume d'activité,
l'évolution de ces charges dépend étroitement du degré d'utilisation, de l'intensité et
du rendement dans l'emploi des capacités et moyens disponibles.
Exemple : Main d’œuvre, Matières premières, énergie…
 Les charges fixes –CF-(charges de structure, charges de période ou de

capacité).
Les charges fixes sont des «charges liées à l'existence de l’organisation et
correspondent, pour chaque période de calcul, à une capacité de production
déterminée.
L'évolution de ces charges avec le volume d'activité est discontinue. Ces charges
sont relativement "fixes" lorsque le niveau d'activité évolue peu au cours de la
période » (5).
Exemple : - Les dotations aux amortissements.
- Les primes d'assurance.
4-2 Direct Costing simple (coût variable).

Le D.C prend en considération cette distinction fondamentale, en n'incorporant dans
les coûts d'un produit que les charges variables et considère les charges fixes (de
production, d'administration et de vente ... etc.) comme des frais de période qui ne
doivent plus être inclus dans le coût de revient .
La marge de contribution appelée également marge sur coût variable est calculée
au niveau de chaque activité élémentaire, elle résulte de la différence entre chiffre
d'affaire généré par l'activité de l’organisation et les charges variables directement
identifiables à cette activité.
5
Plan Comptable Marocain Volume Titre V, p 93
22
Marge sur coût variable = Chiffre d’affaire – Coût variable

somme de ces marges élémentaires constitue la marge sur coût variable total.
Charges
Variables
Chiffre Marge sur

coût Charges
d'affaire
variable fixes
Résultat
Schéma du mécanisme du Direct Costing simple
Activité 1(6) Activité 2 (7) Activité 3 (8)
Chiffre d'affaires
- Charges variable
des produits
vendus
= Marge sur coût

variable (marge de
contribution)
- charges fixes
Résultat
Tableau du mécanisme du Direct-Costing simple.
Le Direct-costing permet :
De simplifier les calculs ;
De faciliter la préparation de la décision ;
De mieux définir les responsabilités du fait de l'exclusion des charges de structure
qui posent le problème d'analyse et d'imputation
6
Il peut s'agir des produits, familles de produit des unités de production ou des centre de responsabilité.
7
Idem.
8
Idem
23
Application :
Une organisation qui produit commercialise trois produits par l’intermédiaire de trois
canaux de distribution différents.
Eléments Canal 1 Canal 2 Canal 3

Marque A Marque B Marque C
Chiffre d’affaires 150 000 200 000 250 000
Charges variables - 100 000 - 160 000 - 270 000
Marge sur coût variable 50 000 40 000 - 20 000
Marge sur coût variable globale 70000
Charges fixes - 50 000
Résultat 20 000
Comptes de Produits et Charges CPC
Charges Produits
(Ventes)
Résultat
Ventes
Charges Comptes de détermination de la
24 produit
Charges
variables marge / coût variable
variables Marge / B "B"
"B" Charges Marge / A
"C" Margeglobal
Résultat / BA
variables Marge / C
Charges fixes Marge / AC
Charges
variables Ventes Ventes
Produit A produit produit
"A" "A"
Charges Ventes
variables "B" produit "B"
Charges Ventes
variables"C" Vente produit
produit "C" "C"
Charges
fixes
Compte de résultat de la comptabilité Analytique
Schéma général du Direct Costing Simple
5-3 Direct Costing évolué (méthode du coût variable évolué, méthode

des marges et apports par produit, coût direct mixte).
Cette méthode est un perfectionnement de la précédente en affinant l'approche
contributive par la combinaison des critères «variable-fixe» et «Direct-indirect».
Le direct costing évolué distingue :
- Charges fixes spécifiques, c'est à dire propre à chacun des produits,
services .. etc. et qui y sont affectables.
25
- Et charges fixes communes à l'ensemble des services, produits (frais de

siège, frais d'administration générale ... etc.).
Le schéma suivant nous permettra d'illustrer le fonctionnement de cette

méthode.
Charges
Variables
Charges fixes
spécifiques
Chiffre Marge
d'affaire sur coût Charges
variable Marge sur fixes
coût commune
spécifique s
Résultat
Schéma du mécanisme du direct-costing évolué
Précision : La contribution de chaque produit est mesurée par "la marge sur coût
spécifique".
26
Activité 1(9) Activité 2 (10) Activité 3 (11)

1- Chiffre d'affaire
2- Charges
variable des
produits vendus
3= Marge sur coût

variable
4- Charges fixes
spécifiques
5= Marge sur coût

spécifique
6- Charges fixes
non spécifiques
(communes )
Résultat
Tableau du mécanisme du Direct-Costing évolué.
Le direct costing évolué dégage deux marges:
- La première c'est à dire la marge sur coût variable déjà calculée au niveau du
D.C. simple.
- La deuxième, c'est à dire la marge sur coût spécifique qui montre la contribution
de chaque élément à la couverture des charges fixes communes.
9
Il peut s'agir des produits, familles de produit des unités de production ou des centres de responsabilité.
10
Idem.
11
Idem.
27
Application :
Prenons l’exemple précédent de l’organisation qui produit 3 produits, le service
contrôle de gestion a mené une étude lui permettant de distinguer les charges fixes
spécifiques (directes)
Eléments Canal 1 Canal 2 Canal 3

Marque A Marque B Marque C
Chiffre d’affaires 150 000 200 000 250 000
Charges variables - 100 000 - 160 000 - 270 000
Marge sur coût variable 50 000 40 000 - 20 000
globale
Charges fixes spécifiques - 5 000 -25 000 - 10 000
directes
Contribution des produits à la
couverture des chges de 45 000 15 000 -30 000
structure
Charges fixes communes
(indirectes) - 10 000
Résultat + 20 000
Le direct Costing constitue donc un instrument pour guider les choix (politique de
vente et politique de production)
CHAPITRE 4 :
LA DEMARCHE PREVISIONNELLE :
28
PLANIFICATION ET BUDGETISATION (BUDGET DE

FONCTIONNEMENT, BUDGET D’INVESISSEMENT)
1- LA GESTION BUDGETAIRE
1.1 Définition.
"La Gestion Budgétaire, Technique de l'administration de l’organisation et de la

gestion interne, s'appuie sur des prévisions. A partir de ces prévisions, les
responsables de l’organisation reçoivent des attributions sous forme de programmes
et moyens pour une durée limitée en valeur et en quantité si possible.
Un rapprochement entre les prévisions et les réalisations constitue la dernière étape
de la gestion budgétaire".
1.2 Le rôle des budgets :

"Faire du budget, c'est se faire du souci avant de dépenser l'argent, plutôt que de
s'en faire après". De ce fait, le budget se présente comme étant :
 Un instrument d'aide à la décision : Il permet de chiffrer les effets de la mise

en oeuvre d'un programme
 Un instrument de motivation : le fait d'associer de façon décentralisée les

différents collaborateurs à l'élaboration des prévisions budgétaires est un facteur
important assurant la transparence de la gestion et la possibilité d'obtenir un
consensus.
 Un instrument de décentralisation et de cohérence : Le budget général reflète

les buts poursuis par la direction, son élaboration et plus encore son exécution
exige une décentralisation et une délégation à différents niveaux (fondement
d'une direction par objectifs)
 Un instrument de contrôle : un système d'information, permettant de détecter

le plus rapidement possible les écarts entre les prévisions et les réalisations, et
d'induire de façon rétroactive des décisions correctrices selon un processus de
régulation.
29
1-3 L’articulation budgétaire.

SITUATION FIN DE
PERIODE PRECEDENTE
BILAN ET ANNEXES
PREVISIONS D’ACTIVITE
(Le budget des ventes et autres
outils)
INVESTISSEMENTS
DESINVESTISSEMENTS Capacité adaptée
aux besoins économiques ?
FINANCEMENTS non
oui
Budget de Budget Budgets Autres budgets

production des approvisionnements autres charges (TVA,...)
TABLEAU RECAPITULATIF DES ENCAISSEMENTS-DECAISSEMENTS
Encaissements Décaissements
ETATS DE SYNTHESE PREVISIONNELS

(Bilan, compte de résultat, autres éléments justificatifs)
2 - LE ROLE DES BUDGETS :
30
2-1 Ajustement analytique : la méthode des moindres carrés :
Recherche des paramètres de la fonction y = f (x) qui rende la plus faible possible la
somme des carrés des distances entre la valeur observée Yi et la valeur ajustée Y’i.
Ajustement par une droite y = ax + b
On démontre a =  (Xi – mXi) (Yi – mYi) .

 (Xi – mXi)²
Et b = mYi – amXi
Application :
Soit l’activité d’une organisation donnée de façon temporelle:
TEMPS(Xi) 2 3 4 5 6
CA (Yi) 7 10 15 18 20
* a = 3,4 ; b= 0,4 donc Y= 3,4 x + 0,4

On calcule CA (7) = 24.2 et CA (8) = 27.6
2-2 Les séries chronologiques :
 Méthode de calcul des coefficients saisonniers :

Nous ne présenterons ici que la méthode la plus utilisée ; celle des rapports au trend.
 Déterminer la droite des moindres carrés qui ajuste la série chronologique ;
 Calculer les valeurs ajustées y’, grâce à l’équation précédente ;
 Faire le rapport entre y et y’ pour chaque observation ;
 Prendre, pour chaque période (mois ou trimestre), le rapport moyen qui sera
considéré comme le coefficient saisonnier de la période.
Application :
Soit l’activité d’une organisation donné de façon trimestrielle:
ANNEES Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4

1 1000 1200 1400 1150
2 1050 1350 1500 1300
3 1100 1450 1700 1400
4 1250 1650 1850 1550
Equation de la droite des moindres carrés : y = 35.5882 x + 1066.25

Valeurs ajustées par la droite :

1 1101.84 1137.42 1173.01 1208.60
31
2 1244.19 1279.78 1315.37 1350.96

3 1386.54 1422.13 1457.72 1493.31
4 1528.90 1564.49 1600.07 1635.66
Tableau des rapports au trend :

1 0.9076 1.0550 1.1935 0.9515
2 0.8439 1.0549 1.1404 0.9623
3 0.7933 1.0196 1.1662 0.9375
4 0.8176 1.0547 1.1562 0.9476
Coefficients 0.84 1.05 1.16 0.95
saisonniers
arrondis
Prévision :
Il s’agit de connaître les l’activité des quatre trimestres de l’année 5 sous réserve de
deux hypothèses:
La tendance générale reste identique ;
Les coefficients saisonniers sont calculés de façon correcte.

Prévision du 1671,25 1706,84 1742,43 1778,01
mouvement extra-
saisonnier
Coefficients 0,84 1,05 1,16 0,95
saisonniers
Prévision 1403.85 (1) 1792.18 2021.22 1689.11
(1) Y(17) = ( 35.5882 x 17 + 1066.25) x 0.84
On remarquera que cette méthode a pour principal inconvénient qu’elle donne la

même importance aux observations, indépendamment de leur ancienneté. Il y a là un
risque non négligeable d’erreur dans un environnement turbulent.
32
3- LE BUDGET DE FONCTIONNEMENT : Expérience d’un

établissement public
3-1 Budget de fonctionnement : Procédure budgétaire :
DEUX PHASES PRINCIPALES :

 La phase pré-budgétaire :
elle est marquée par la préparation du budget en fixant les objectifs et les missions
ainsi que les hypothèses budgétaire.
 La phase budgétaire :
On procède à l'élaboration des budgets par centre de responsabilité, le contrôle
de la cohérence des budgets par rapport aux objectifs de l’organisation, la
validation des budgets par la direction générale et l'introduction des budgets dans le
système d'information.
3-2 - Planning général du processus budgétaire :

Le Planning général du processus budgétaire peut être schématisé comme suit : La
légende :
(1) Dans le cas d'un glissement budgétaire de juin, les dates doivent être
modifiées.
(2) Direction générale;
(3) Direction financière/contrôle de gestion central;
(4) Directions fonctionnelles ou opérationnelles;
(5) Services centraux élaborant un budget;
(6) Unités opérationnelles;
(7) Centre de responsabilité des unités opérationnelles;
(8) Pour les CR réalisant des prestations interne ONE;
(9) L'introduction des budgets s'effectue à tous les niveaux concernés dans
le progiciel de l'ONE.
33
Etape Date (1) FG (2) DF/CDS DIR (4) CR UPO (6) CR (7)
G (3) "SERVICE"
(5)
Période pré-budgétaire
(1) Note de
cadrage
01/06 budgétaire
Déclinaison du cadrage budgétaire :

- Fixation des objectifs / missions
(2) - Fixation des hypothèses
budgétaires
01/07
(3) 3-1 catalogue des

prestations (8)
3-2 validation du catalogue

(8)
01/08
34
Période budgétaire
(4) 4.2 Budgets Budgets par
01/08
par consolidat
servic ion par
e UOP
(5)
4- Fixation du prix des prestations
(6) Budget par direction
(7) Cohérence
et
01/10 compte
s
prévisi
onnels
7-1 Validation
7-2 Notification
des
(8) budget
15/11 s à
chaque
directio
n
Introduction des budgets

dans système
d'informatique (9)
15/12
3-3 Période pré –budgétaire :

La phase pré-budgétaire commence en juin et se termine en Août de chaque année
elle comporte les trois étapes suivantes :
3-3-1 Note de cadrage budgétaire :
En début de juin, la direction financière, sur la base des orientations de la direction

générale émet une note de cadrage budgétaire fixant les orientations et les objectifs
de l'office afin que chaque direction puisse présenter un budget en cohérence avec
les objectifs et le calendrier de l'office.
35
PLAN DE LA NOTE:
Rappel des objectifs stratégique
En matière commerciale, industrielle et financière avec déclinaison spécifique par
direction.
Présentation des éléments du contexte économique :
 Etat de la demande d'électricité
 Contraintes tarifaires
 Contraintes sociales
Grandes hypothèses à prendre en compte:
Ressources humaines :
 Politique d'embauche,
 Evolution de la masse salariale par catégorie,
 Taux de recours à la main d'œuvre externe,
 Modification d'organisation,
Gestion / finance :
 Hypothèse d'inflation par grande nature de dépense,
 Niveau global d'évolution des coûts par domaine d'activité,
 Ratios types objectifs : résultat *CA, taux d'endettement, CA/ employé…
Commercial :
priorité qualitative par segment de marché :
Industriel :
 Priorité qualitative par filière de production, par mode d'approvisionnement,
 Taux de croissance de l'électricité rurale ;
 Coût objectif du kWh par filière;
 Calendrier et échéances clés de la procédure budgétaire
3-3-2 Déclination du cadrage budgétaire :
36
Le cadrage budgétaire donné par la direction générale est décliné à tous les niveaux
de l'office.
Il est effectué sous la responsabilité des directions opérationnelles et fonctionnelles
par l'ensemble des entités et permet d'établir les bases sur lesquelles seront
déterminés les budgets des directions des services et des unités opérationnelles.
A cette étape :
* Chaque direction donne aux services et aux unités opérationnelles, les
hypothèses budgétaires qui lui sont propres selon le découpage imposé par la
note de cadrage;
* En outre, elle préconise des objectifs spécifiques en rapport avec l'activité

* Chaque service, unités opérationnelles, commence l'élaboration de son budget
par la fixation, en accord avec sa hiérarchie de ses missions et objectifs d'activité
pour l'année suivante.
* Les objectifs et missions sont déterminés, selon la nature de l'entité concernée en

terme budgétaire, de niveau qualité ou de services à fournir projets à fournir, projet à
réaliser,…
* La fixation des objectifs et des missions ainsi que leur validation avec la
hiérarchie est une étape essentielle, servant de base à l'établissement des
moyens de chaque centre de responsabilité.
* Ces objectifs et missions sont contractualisés au moyen d'un document spécifique

remonté au niveau de chaque direction et décrivant :
 La liste succincte des missions principales du centre de responsabilité ;
 Les objectifs fixés au centre de responsabilité déclinés au moyen
d'indicateurs mesurables et quantitatifs,
 Les réalisations à effectuer pour l'année N+1
3-3-3 Catalogue des prestations internes :

Cette étape comporte deux sous étapes :
* Détermination du catalogue des prestations internes :

La mise en place d'un système de prestation internes au sein de l'entité et inter-
entité poursuit quatre objectifs :
 transparence des coûts à l'intérieure de l'office,
 pression sur les fournisseurs sur le niveau de prix et de qualité,
37
 pression sur les fournisseurs pour améliorer leur productivité en

référence au marché,
 - Responsabilisation des clients sur leur consommations.
Ces prestations doivent réunir simultanément les conditions suivantes :

 Un véritable enjeu économique pour l'office.
 Une définition claire des responsabilités entre "client" et "fournisseurs",
 Un arbitrage rapide en cas de conflit,
 Une prestation matérialisable, quantifiable et d'un volume suffisant,
 Une référence au marché,
 Un système de facturation simple, en cohérence avec le mode de gestion
des entités.
 Une procédure spécifique de gestion.
Trois types de prestations :

* Vente d'énergie entre direction ou Unités Opérationnelles,
* Prestations de services entre directions / Unités,
* Prestation au sein d'une même unité opérationnelle (focalisations sur les
prestations majeures).
Ces prestations sont formalisées au moyen d'un document spécifique détaillant :

 les descriptifs des prestations proposées,
 les unités d'œuvre et le prix de cession.
Les tâches administratives et les fonctions d'appui des directions centrales ou des
cellules "moyens généraux" des unités opérationnelles ne doivent pas faire l'objet de
telles prestations internes. En revanche, leurs frais de structure pouvant être imputés
au moyen de clés de répartition afin d'obtenir des coûts complets par centre de
responsabilité.
Les véhicules, le matériel et les prestations informatiques, ainsi que la formation font
l'objet d'une gestion particulière en termes de prestations internes.
* validation du catalogue des prestations

La validation de ce catalogue poursuit les démarches suivantes :
38
 Les prestations clients / fournisseurs doivent faire l'objet d'un accord entre les
entités "clients" et les entités "fournisseur";
 L'entité "fournisseur" présente le catalogue de ses prestations dans un dossier

comprenant :
 le descriptif des prestations proposées.
 Les unités d'œuvre et les prix de cessions proposés.
 Une réunion est organisée au niveau de chaque unité opérationnelle afin
de figer les prestations au niveau de l'unité.
 Les catalogues de prestation fait l'objet d'une validation en deux phases :

 1ère phase : validation par le contrôle de gestion de la direction
opérationnelle concernée,
 2ème phase : validation par le contrôle central pour s'assurer
de la cohérence au niveau de l'office et de la bonne prise en
compte des véritables enjeux économiques
A l'issue de cette validation, le catalogue de prestation est diffusé par le contrôle de

gestion des directions (principalement les directions opérationnelles) à l'ensemble
des entités "fournisseurs" et "clients" concernées.
3-4 Période budgétaire :
Cette période se caractérise par l'élaboration des budgets par centre de

responsabilité et par direction fonctionnelle et opérationnelle, le contrôle de la
cohérence de ses budgets par rapport aux objectifs de l'office et leur validation par la
direction générale ainsi que l'introduction des budgets dans le système d'information.
L'établissement du budget global de fonctionnement de l'ONE suit les démarches

suivantes :
 Fixation du prix des prestations.
 L'élaboration des budgets
 Le contrôle de ces budget et l'élaboration des comptes prévisionnels;
 La validation des budgets des directions par le directeur général.
 L'introduction des budgets dans le système d'information.
4- Budget de fonctionnement : Budget d’approvisionnement.

Gérer les stocks consiste à concilier des objectifs contradictoires entre :
39
 le fabrication et la vente dans le cas de produits finis ;

 les impératifs des fournisseurs et ceux de la production pour les matières
premières et les composants ;
4-1 Les fondements économiques de la gestion des stocks :
Le rôle de la fonction approvisionnement :
Obligation de fournir des matières et composants en qualité, délais et quantités

suffisantes
Travailler au coût le plus bas possible
4-2 Coûts générés par les stocks :
Les coûts liés à la commande : fonction du nombre de commandes

Les coûts liés à la possession du stock : taux annuel de possession appliqué à la
valeur du stock moyen
Les coûts liés à l’insuffisance des stocks : liés au coût de rupture (nombre et
temps de rupture)
4-3 Les modèles : Modèle de gestion des stocks en avenir certain :Modèle de
WILSON
Il s’agit de déterminer la quantité économique qui minimise le coût de gestion du

stock afin
de permettre l’automatisation des procédures de réapprovisionnement.
- Paramètres : - Inconnues :
C : consommation annuelle en quantité. Q : quantité économique.
F : coût d’obtention d’une commande. N : nombre de commandes.(N= C/
Q)
t : taux de possession du stock/an.
p : coût d’un article stocké.
- Le coût d’obtention des commandes, noté Ct = f x N = f x C/Q.

- Le coût de possession du stock, noté Cp = Q/2 x p x t ( Q/2 : stock moyen )
- Le coût de gestion du stock, noté Cg = Ct + Cp.
40
Le coût du stock, noté Cs = coût d’achat des articles + coût de

gestion.
Cs = ( C x p ) + Cg.
Le coût de gestion du stock est minimum pour une valeur de Q notée Q* égal
à:
Q* = 2 x C x f.
pxt
Connaissant la consommation annuelle, la cadence d’approvisionnement

optimale N* est égale à :
N* = C/ Q*.
Et pour cette valeur Q*, le coût de gestion du stock est minimum et égal à
Cg *= 2x C x p x t x f
Application :
Soit une consommation annuelle C = 18000 articles, un coût d’obtention des
commandes f=240 DH et un taux de possession du stock t = 10%.
Le prix de l’article p =60 DH.
- La quantité économique : Q*= 2 x 18000 x 240 = 1200 articles.
60 x 0,10
- Le nombre de commande optimal : N*= 18000/1200 = 15 commandes.
- Coût d’obtention des commandes : Ct = 240 x (18000/1200) = 240 x 15 =
3600 DH.
- Coût de possession du stock : Cp = (1200/2) x 60 x 0,1 = 600 x 6 = 3600 DH.
- Coût de gestion du stock : Cg = 3600 + 3600 = 7200 DH.
- Coût du stock : Cs = ( 18000 x 60 ) + 7200 = 1087200 DH.
41
4-4 budgétisations des approvisionnements.
Elle s’effectue sous deux formes
-En quantité : Sous cette forme, le budget offre plus d’intérêt pour les services
d’approvisionnement qui devront contrôler son suivi ;
-En valeur : Les quantités sont valorisées par un coût unitaire standard.
4-5 Budget des approvisionnements.
Mois Janv Fév Mars Avril Mai Juin

Date de 1er 15 15 15
commandes
Stock Initial 800 2000 800 1000 600 1600
Livraison 2000 2000 2000 2000
Consommation 800 1200 1800 2400 1000 800
Stock final 2000 800 1000 600 1400 800
 Budget du service approvisionnement.

Ce budget recense tous les moyens nécessaires pour permettre l’activité du service :
 Effectifs,
 Services extérieurs (assurance, électricité, fournitures de bureau,…)
 Transport,
 Amortissement des locaux.
DES FRAIS INDIRECTS REGROUPES EN DEUX FONCTIONS
Les achats dont le rôle est la recherche des fournisseurs, la passation et le suivi des
commandes et de façon plus générale des taches administratives de la gestion des
stocks ;
Le magasinage qui assure le contrôle et le gardiennages des articles stockés.
5- Budget d’investissement.
42
5-1 Critères de choix et sélection des investissements
 Les méthodes de choix des investissements
Ces méthodes permettent de connaître la rentabilité économique des

investissements et de les sélectionner. Toutes comparent la dépense initiale aux
recettes attendues dans les années à venir, mais intègrent différemment le facteur
temps ; pourtant dans tous les cas, le cadre de la décision est connu et l'avenir
prévisible : l’organisation est «sûre» de ses informations.
Le délai de récupération du capital investi

Il faut déterminer le délai au bout duquel les flux nets de trésorerie permettent
de récupérer le capital investi. L'investissement choisi sera celui dont le délai est le
plus court.
Cette méthode simple présente certains inconvénients - les investissements à

comparer doivent avoir la même durée de vie, - les flux de trésorerie postérieurs au
délai de récupération ne sont pas pris en compte.
Le taux de rentabilité comptable

Le taux de rentabilité comptable est le rapport entre le bénéfice annuel moyen
procuré par l'investissement et la dépense initiale. t = Bénéfice moyen/ Capital
investi
43
Application
Ainsi sont retenus les projets dont les taux sont les plus élevés.
Ces deux méthodes n'intègrent ni le facteur temps, ni le facteur risque - les décideurs
ont une préférence pour la disponibilité présente d'une somme par rapport à la
possession future de cette même somme, c'est la préférence pour le présent; - les
décideurs préfèrent une somme certaine à une somme probable : c'est le facteur
risque.
Pour intégrer ces deux notions dans le choix des investissements, il faut avoir
recours à l'actualisation.
- La valeur actuelle nette (VAN)
La valeur actuelle nette d'un investissement se définit comme
44
VAN = - Dépense + Recettes nettes d'exploitation

initiale actualisées
Un investissement est considéré comme rentable quand la valeur actuelle nette est
positive compte tenu d'un taux d'actualisation i donné.
Application :
Les résultats obtenus dépendent du taux d'actualisation retenu : il doit être unique
pour l’organisation et représente le coût moyen des capitaux investis, il doit
rémunérer les facteurs temps et risque.
Entre deux investissements, le choix se fait pour celui dont la valeur actuelle nette
est la plus élevée.
Le critère de la VAN ne prend pas en compte la différence de durée entre

investissements exclusifs.
- Le taux interne de rentabilité (TIR)
Le taux interne de rentabilité est le taux d'actualisation pour lequel la valeur actuelle
nette est nulle.
Application :
45
L'investissement qui présente le taux interne de rentabilité le plus élevé est

retenu. Implicitement, l'utilisation du taux interne de rentabilité comme critère de
choix d'investissement suppose que les excédents de trésorerie de l'investissement
puissent être placés sur le marché financier à un taux égal au TIR. Compte tenu du
niveau du TIR, c'est très souvent invraisemblable. Il faut donc, dans ce cas,
considérer que les excédents de trésorerie sont réinvestis au taux du marché et
calculer, dans ces conditions, la valeur acquise du projet.
Si sur un choix donné d'investissement, les critères du TIR et de la VAN sont

contradictoires, il est préférable retenir le critère de la VAN comme critère
prédominant.
5-2 La budgétisation des investissements
L'investissement et ses retombées s'inscrivent dans une perspective à moyen ou

long terme. Le budget est une simulation de l'activité de l’organisation pour l'année à
venir. Il peut sembler contradictoire, dans ces conditions, de parler de budget des
investissements.
5-2-1 Le plan de financement.
Le plan de financement est un état financier prévisionnel des emplois et des

ressources de l’organisation à moyen terme ou à long terme.
C'est un instrument de gestion prévisionnelle qui traduit la stratégie de l’organisation

et qui quantifie ses projets de développement et leurs financements.
46
En général, les rubriques sont les suivantes :

* Les emplois :
 dividendes à verser;
 acquisitions d'immobilisations;
 remboursements de dettes financières;
 augmentation du besoin en fonds de roulement.
* Les ressources :
 capacité d'autofinancement;
 cessions d'immobilisations;
 augmentations de capital,
 subventions d'investissement reçues;
 augmentation des dettes financières;
 diminution du besoin en fonds de roulement.
Ce plan, dont la période de base est l'année, se construit en deux étapes.
• Plan provisoire : en partant de la trésorerie initiale, une ébauche du plan est

construite à partir des prévisions d'activité et des projets d'investissements
envisagés. Les flux de trésorerie de fin d'année peuvent être, dans ce cas, désé-
quilibrés.
47
• Plan définitif : il s'agit de trouver les ressources supplémentaires nécessaires au

financement des emplois. Mais ces ressources modifient les emplois des années
suivantes et donc le plan ; de proche en proche, il s'agit d'ajuster les emplois et les
ressources de chaque année afin d'assurer l'équilibre financier à long terme de
l’organisation.
À ce niveau, il n'est pas envisagé de projets d'investissements spécifiques, mais

plutôt des programmes d'investissements qui regroupent un ensemble de projets
plus ou moins complémentaires.
Seuls donc les projets essentiels et leurs enveloppes financières globales, cohérents
avec les grandes options stratégiques de l’organisation, sont retenus.
C'est à l'intérieur des enveloppes financières et des priorités définies au travers du

plan que s'inscrit le budget qui, bien entendu, est détaillé.
5-2-2 La budgétisation.
Le budget reprend les informations du plan d'investissement en les détaillant par

responsable opérationnel afin de permettre un suivi administratif de l'engagement
des dépenses.
Très souvent, l'enveloppe budgétaire autorisée ne représente qu'une partie des

possibilités d'engagement de l'année. La direction générale préfère garder une partie
de ces possibilités financières (10 à 20 %) pour faire face à d'éventuels projets en
urgence ou à des dépassements imprévus sur des investissements acceptés.
Le suivi des investissements s'organise en trois temps.
• Les dates d'engagements : ce sont les dates à partir desquelles il n'est plus
possible de revenir sur les décisions d'investissement sauf à payer un dédit. Elles
peuvent donner lieu à versement d'acompte et tout retard dans l'exécution des
tâches précédentes contrarie les engagements des tâches suivantes et l'organisation
du projet.
• Les dates de décaissements : ce sont les différents moments où il faut régler les
travaux engagés. Outre leurs conséquences en matière de trésorerie, il est important
de vérifier la cohérence entre les montants facturés et ceux budgétés.
• Les dates de réception : elles conditionnement le démarrage des activités de
fabrication et donc la rentabilité des projets envisagés.
Lorsque les projets sont nombreux, il faut regrouper ces différents éléments dans un
budget du type de celui présenté ci- dessous.
ENGAGEMENT RECEPTION DECAISSEMENT

Année N N+1 N+1 N+2 N N+1 N+
Année à budgéter Année à Année à budgéter 1
budgéter
48
Mois Sep fév Avr juin Oct Nov Juil sept Nov Mar Mai Sept fev Av jui juil sept oct nov Sold
t s e
Projet 1 150 150 150 450 900
0 0
Projet 2 100 100 100 300 600
0 0
Projet 3 500 500 500 500 250 150 100 250 350
Projet 4 200 200 100 60 40
Projet 5 700 100 600 350 30 320
150 100 500 200 700 500 170 150 100 500 600 150 550 550 100 810 104 350 280 770
0 0 0 0 0
150 2900 3300 1100 150 3680 770
0
5-3 Budget d'investissement (cas d’un établissement public

On entend par investissement, tous bien, meuble ou immeuble corporel ou incorporel
acquis ou rée par l’organisation, destiné à rester durablement dans l’organisation
(CLASSE 2)
5-3-1 Politique d'investissement :

La politique d'investissement au vise trois objectifs principaux :
OBJECTIFS
 Choisir les projets qui appuient le politique générale et la stratégie de l'office
en recherchant la meilleure adéquation des moyens financiers, humains et
techniques,
 Donner à la direction générale les informations et les outils permettant de
conduire une politique optimale de projet d'investissement;
 Gérer l'actif de l'office dans une optique pluriannuelle.
5-3-2 Le mode de financement des investissements et impact sur la trésorerie :

Les investissements ont un impact important sur la trésorerie.
La trésorerie est gérée par la direction financière qui reste souveraine sur le mode de
financement des investissements considérés (acquisition sur fonds propres, crédit
bail, prêt d'organisation internationaux….)
49
5-3-3 Le rôle du service contrôle de gestion :
Le service contrôle de gestion quel rôle ?

 Centraliser l'ensemble des demandes d’investissement (DI).
 Vérifier que les DI sont correctement établies et que les pièces justificatives
sont jointes;
 Elaborer la synthèses du budget d'investissements et la soumettre au
directeur financier;
 Transmettre à la CBIF l'avant projet du budget d'investissement avec les
appréciations du directeur financier;
 Elaborer le fascicule budgétaire, après approbation du directeur général et le
diffuser, conformément au planning d'élaboration du budget,
 Centraliser les ordres d’investissement
 Vérifier que les ordres d’investissement sont établies conformément aux
décisions de la CBIF;
5-3-4 Commission des budgets d'investissements et de fonctionnement

(CBIF) :
C'est une commission dont les membres sont les directeurs de l'ONE et dont le
président est désigné par le directeur général.
La commission peut faire appel à toute compétence à l'intérieur de l'office dont la
présence est jugée utile durant ses travaux.
Le rôle de la commission est d'examiner le projet de budget de fonctionnement et

d'investissement et de faire recommandations à la direction générale quant à leur
adoption.
Enregistrer les recommandations de la direction financière quant à l'enveloppe

budgétaire globale autorisée compte tenu de la capacité d'autofinancement
prévisionnelle et des possibilités d'endettement.
Examine l'avant projet du budget d'investissement et communique aux directions
concernées les décisions prises;
Fixe la masse des imprévus;
Adopte et soumet à l'approbation du directeur général l'ensemble du budget.
5-3-5 L'élaboration et exécution des budgets investissement :
 Demande d’investissement (DI) :
50
La demande d’investissement est le document qui permet au service demandeur

d'exprimer le besoin en investissement à la hiérarchie concernée (chef de service,
direction)
La DI doit être accompagné de tous les documents de nature à justifier
l'investissement à savoir :
 Fiche de classification du projet;
 Note justificative du projet et les composantes du coût prévisionnel des
investissements
 Planning d'engagement
 Planning de réalisation
 Planning de mise en service
 Etude de rentabilité
 Consolidation
CONTROLE DE GESTION ?
Après contrôle des DI, Le service contrôle de gestion consolide l'ensemble du budget
et présente à la direction financière le programme d'investissement de l'ONE. La
réalisation de certains projets d'investissement, peut s'établir sur plusieurs exercices.
Pour la budgétisation des investissements, il est très important de définir un
échéancier de réalisation du projet en indiquant les montants à engager
annuellement.
Pour ces projets, le chef de projet aura à réinscrire son budget à l'occasion de
chaque exercice on distinguera alors 2 cas de figures :
* Les investissements nouveaux : ce sont les investissements inscrits au

budget pour la première fois. Le chef de projet doit préciser le montant global de
l'investissement et le montant à engager dans l'exercice budgétaire en préparation.
* Les investissements reports : tout investissement non terminé dans

l'exercice précédent, doit être réinscrit sous le même numéro en rappelant :
 Le montant total;
 Le montant engagé
 Le montant restant à engager avec l'échéancier des engagements.
Au cours de l'exercice budgétaire les différentes entités peuvent être amenées à

exprimer des demandes d'investissement non prévues initialement pour faire face à
un besoin urgent. Dans ce cas, la demande d'investissement sur imprévu est
soumise à l'examen du président de la CBIF qui transmet son avis motivé à la
direction générale.
51
5-3-6 Fascicule budgétaire :
C'est un document signé par la direction générale, sur proposition de la

CBIF, qui récapitule la liste des projets retenus pour l'année budgétaire
correspondante.
Le budget prévisionnel établi pour l'exercice N+1 devient, l'année suivante le budget
des investissements pour l'année.
Ces budgets sont notifiés par le contrôle de gestion central aux entités et ont valeur
d'engagement.
52
Schéma directeur de la procédure d'investissements
Division CTM-CTC CDG/DPR CT/DTI CDG/DF CBIF DG

Etablissement Analyse des DI analyse des
DI de synthese et réunion de
de la DI par le de Montant inf à
Montant sup consolidation validation des
chef de projet 1000 KDH
à 1000 KDH des budgets des Validation
Planification investissements différentes
directions
consolidation
des
investissement établissement
Notification aux s
chefs de projets du fascicule
budgetaire
Emission de Etude de
demande comformité
au SDI et
d'investissement approbation
Exécution Emission de Validation et

mise en place
Ordre du mode de
d’investisseme financement
ntengagement
Procédure Achats
-Mise en oeuvre
Suivi -suivi opérationnel Suivi à
-suivi opérationnel moyen terme
consolidé
N.B: passage par la DPR
53
CHAPITRE 5 :
SYNTHESE CONTROLE BUDGETAIRE :
1- Principes
DECAISSEMENTS ENCAISSEMENTS
Les dettes figurant au bilan de la Les créances figurant au bilan de

période précédente et venant à la période précédente et venues à
échéance sur la période échéance sur la période
budgétaire. budgétaire.
L’ensemble des charges externes L’ensemble des produits dont le
dont le paiement vient à échoir. paiement est venu à échéance.
Les charges de personnel et Les produits financiers.
charges sociales venant à Les remboursements de prêts
échéance. consentis à des tiers.
Les autres charges d’exploitation à Les produits de cession
échoir (sauf éléments calculés). d’éléments d’actif venus à
Les intérêts financiers. échéance.
Les acomptes d’impôts sur les Les nouveaux emprunts
sociétés et le solde d’IS. Les augmentations de capital
Les remboursements d’emprunts
Le paiement des dividendes aux
actionnaires.
Les autres paiements résultant
d’une diminution du passif
Les paiements résultant d’une
augmentation de l’actif immobilisé.
54
2- Les tableaux :
Tableau récapitulatif encaissements –décaissements
REPORTS
LIBELLES 01 02 03 04 05 06 BILAN FIN
DE PERIODE
Encaissements :
- provenant du bilan de la X1 X2 X3
période précédente. y1 Y2 Y3 Y4 Y5 Y6 Yr : libellé
- provenant des opérations de la
période budgétaire
TOTAL ENCAISSEMENTS (Ei) E1 E2 E3 E4 E5 E6
Décaissements :
- provenant du bilan de la S1 S2 S3
période précédente. T1 T2 T3 T4 T5 T6 Tr : libellé
- provenant des opérations de la
période budgétaire
TOTAL DECAISSEMENTS D1 D2 D3 D4 D5 D6
BUDGET GENERAL DE TRESORERIE
LIBELLES 01 02 03 04 05 06
Trésorerie initiale (Ti) T0 T1 T2 T3 T4 T5
Encaissements (Ei) E1 E2 E3 E4 E5 E6
Décaissements (Di) D1 D2 D3 D4 D5 D6
Trésorerie finale (Tf) T1 T2 T3 T4 T5 T6
55
CHAPITRE 6 :
LE TABLEAU DE BORD :
OUTIL DE CONTROLE DE GESTION
1- Tableau de bord : Définition

Le contrôle de gestion éprouve le besoin d'un outil qui réponde à ses besoins
spécifiques, à savoir:
 Avoir une connaissance sur les informations essentielles au pilotage,
 Obtenir ces données le plus rapidement possible, et en permanence.
Cet outil s'appelle le tableau de bord.
Tableau de bord
- Un ensemble d'indicateurs organisé en système suivis par la même équipe ou le

même responsable pour aider à décider, à coordonner, à contrôler les actions d'un
service.
-Un instrument de communication et de décision qui permet au contrôleur de gestion
d'attirer l'attention du responsable sur les points clés de sa gestion afin de l'améliorer.
2- Tableau de bord : outil de contrôle de gestion
Le tableau de bord est pour le responsable un outil d’aide au management en trois

dimensions, pour :
 Piloter : le tableau de bord est un instrument d’aide à la réflexion. Il permet

d’avoir une approche globale d’un système, dans la mesure où il en est une
représentation réduite. Le responsable peut ainsi mieux définir les actions
indispensables pour atteindre les objectifs qui lui sont assignés ;
 Animer : La mise en place d’un tableau de bord est une excellente occasion
pour développer une réflexion collective entre les différents acteurs d’un
même service ou d’une direction. À travers la démarche de conception de
l’outil, et surtout lors de l’utilisation des informations, le responsable redonne
du sens à l’action et rétablit l’articulation entre les niveaux stratégique et
opérationnel ;
 Organiser : Par son effet miroir, le tableau de bord est un reflet du niveau de
performance d’un service. Les indicateurs alertent le responsable sur les
domaines problématiques. Il peut alors réfléchir sur les leviers d’action qui
vont permettre d’atteindre les objectifs alloués, en recherchant la meilleure
combinaison des ressources techniques et humaines.
56
3- Tableau de bord : maquette
La maquette d'un tableau de bord type fait apparaître quatre zones.
57
CHAPITRE 7 :
LA CONCEPTION DU TABLEAU DE BORD :
1 Principes de conception
Les principes de conception :
Une cohérence avec l'organigramme,

Un contenu synoptique et agrégé,
Une rapidité d'élaboration et de transmission.
2- Conception du tableau de bord : les étapes
2-1 Définition des objectifs du contrôle :
La démarche souvent employée pour élaborer un tableau de bord consiste à définir

directement des indicateurs. Cette approche est risquée, dans la mesure où les
indicateurs identifiés sont rarement cohérents avec le contexte et les objectifs de la
structure.
Il s’agit donc de mener au préalable une réflexion sur les missions et les objectifs de
la structure afin d’identifier les aspects qu’il faut contrôler.
58
La conception du tableau de bord commence donc par une étape approfondie

relative au fonctionnement de l’unité, cette approche garantit une meilleure
adéquation de l’outil aux besoins de gestion du responsable.
La démarche vise à réaliser une approche en entonnoir et ce en partant d’une

analyse des missions du système, pour définir ensuite la nature et le degré de
priorité des domaines à contrôler. Les principales étapes en sont :
 Etape 1 : Identifier les missions du système :
L’objectif de cette étape est de clarifier et formaliser les raisons d’être de l’unité. Ces
raisons d’être traduisent les orientations politiques données au secteur.
 Etape 2 : Identifier les évolutions du contexte du système :
Le contexte est porteur d’évolutions qui peuvent avoir des impacts forts sur le
fonctionnement de l’unité. Si l’on ne prend pas en compte ces évolutions, le tableau
de bord risque d’être inadapté aux impératifs de gestion, en n’incluant pas
d’indicateurs centrés sur des facteurs émergents.
 Etape 3 : Identifier les priorités de contrôle :
En matière de tableau de bord, le principal danger réside dans l’inflation

d’informations. Cela est d’autant plus vrai que les ressources technologiques
fournissent en temps réel plusieurs dizaines de données. Conséquence paradoxale,
le responsable risque d’être paralysé par les informations censées l’aider dans son
action. Comment trier parmi toutes les informations possibles pour concentrer
le modèle sur les informations prioritaires ?
 Etape 4 : Définir les objectifs du contrôle.
L’un des aspects du pilotage consiste à connaître sa destination. Le tableau de bord

est précisément destiné à faciliter l’orientation du responsable vers les buts qu’il s’est
fixés. Sans objectifs, la route est plus difficile. En termes de tableaux de bord, le
choix des indicateurs est d’autant plus facile que la destination et son contexte sont
déterminés avec précision. Comment définir les objectifs du contrôle ?
2-2 Définition des indicateurs :
Cette phase constitue pour beaucoup le noyau de la démarche d’élaboration du

tableau de bord. Bien qu’importante, elle n’est qu’une tape d’un processus global.
Proposer des indicateurs pour n’en retenir que les plus pertinents n’est pas un travail
aisé. Différents obstacles peuvent se mettre en travers de la route du responsable.
Au cours de cette phase, le responsable complète son dispositif de contrôle à partir

de témoins : les indicateurs. Cette phase de travail, extrêmement riche à la fois en
termes techniques (la maîtrise du fonctionnement du système s’en trouve renforcée)
et relationnels (l’approche participative est un pré-requis pour mener cette phase),
fait apparaître un risque majeur : l’abstraction.
59
À partir d’un travail créatif sur l’identification des indicateurs, le responsable cible
progressivement les éléments qui vont lui permettre de mieux maîtriser son système.
Les étapes qui structurent cette phase sont les suivantes :
Etape 1 : Identifier les indicateurs possibles :
La recherche des indicateurs constitue l’étape clé de la réussite du dispositif du

contrôle, à condition de ne pas se limiter trop rapidement aux indicateurs naturels
(ceux qui viennent immédiatement à l’esprit). L’adéquation du futur tableau de bord
aux besoins de son responsable sera d’autant plus optimale que l’éventail de choix
des indicateurs sera large.
Avant de se lancer dans un travail de production d’indicateurs, il est bon de

s’enquérir des informations déjà existantes sur le sujet. Une approche de type
Benchmark constitue une première voie intéressante, Quels indicateurs sont
généralement utilisés par d’autres structures sur la même thématique ?
Le brainstorming est un outil idéal pour procéder à cette étape. En l’appliquant à l

démarche tableau de bord, la recherche se déroule de l manière suivante :
 Phase de production : il s’agit de proposer un maximum d’indicateurs, de

manière spontanée et sans se censurer ;
 Phase d’approfondissement : il s’agit de trouver d’autres indicateurs à
travers ceux déjà trouvés ;
 Phase de synthèse : Ce travail permet d’avoir une vision globale des
différents indicateurs par domaine.
Etape 2 : Choisir les indicateurs :
Le tableau de bord reflète, dans une certaine mesure, la vision que porte le
responsable sur le système qu’il gère. Choisir un indicateur est un acte de décision
majeur. Ce choix inclut une dimension de partialité : le choix d’un indicateur n’est
donc pas neutre et implique des conséquences. C’est en effet à partir de cet
indicateur que des actions seront déclenchées.
La difficulté quant au choix d’un indicateur, c’est de veiller à ne pas sur ou sous-
évaluer l’importance d’un indicateur, sous peine de fausser le caractère opérationnel
du système. Une meilleure connaissance des ressorts personnels en matière de
prise de décision est un facteur de qualité dans le travail de sélection.
Etape 3 : Définir précisément les indicateurs retenus :
Les tableaux de bord peuvent être source de tensions : chacun interprète une
information selon ses intérêts. La difficulté ne réside dons pas dans l’identification
d’indicateurs, mais plus dans son utilisation ultérieure. Se pose alors le problème de
définition de l’indicateur.
60
Un indicateur est un instrument de langage particulier. Il constitue un signifiant pour

des acteurs particuliers d’un système, le signifié les amenant à prendre des
décisions d’action.
Etape 4 : Valider la cohérence du système de contrôle :
La recherche des indicateurs procède d’une démarche de créativité. Malgré les

jalons proposés par la définition des objectifs du contrôle, les pistes de recherche ont
pu privilégier certains domaines de contrôle au détriment d’autres. Il peut exister
donc un risque quant à la complétude et la cohérence du système de contrôle. Il
s’agit ici de s’assurer de l’adéquation des indicateurs aux domaines et priorités.
2-3 Définition des indices de contrôle :
La recherche des indicateurs est maintenant achevée. Le responsable est donc en

mesure d’obtenir des informations. Pour qu’elles deviennent opérationnelles, il est
indispensable de pouvoir les situer par rapport à une échelle de référence.
L’information brute restituée par un indicateur n’a aucune valeur intrinsèque. Elle
devient utile lorsqu’elle permet de situer certaines caractéristiques du système par
rapport à des valeurs attendues. Cette phase a pour objet de valider le cadre de
référence à l’intérieur duquel les indicateurs trouveront une signification du point de
vue de l’action.
Voici les étapes qui structurent cette phase :
Etape 1 : Identifier l’historique de contrôle :
Le responsable n’a pas intérêt à intervenir à tout moment. Il doit faire preuve de
réactivité, sans adopter de comportements réactionnels. Sans action réfléchie, la
stérilité et l’épuisement sont au rendez-vous. L’information doit donc être transmise
dans un laps de temps adapté.
L’historique de contrôle détermine l’intervalle de temps à partir duquel la valeur de

l’indicateur peut être appréciée en tendance, de manière fiable et opérationnelle.
Etape 2 : Définir les modes d’obtention des données :
Des difficultés surgissent assez souvent lors de l’interprétation des résultats. Elles
procèdent généralement de contestations formulées soit sur la manière de calculer la
valeur de l’indicateur, soit sur l’interprétation qui est faite de cette valeur. Le mode de
calcul de l’indicateur ne doit donc laisser aucune ambiguïté quant à ses principes.
Etape 3 : Définir la fourchette de tolérance :
Quels éléments vont inciter un responsable à agir ? Sûrement pas l’indicateur : sa

fonction se borne à restituer une valeur à un instant donné. Mais cette valeur n’est
pas suffisante pour déterminer une réaction. C’est l’écart enregistré par rapport à une
valeur attendue et son interprétation qui fonde l’action.
61
Etape 4 : Formaliser le dictionnaire des indicateurs :

Elaborer un tableau de bord est un processus qui s’inscrit dans le temps. La
mémoire des acteurs est hélas volatile. Il n’est donc pas sûr que, quelques mois
après la mise en place du tableau de bord, le responsable se souvienne de la
signification de certains paramètres. Il peut s’ensuivre d’éventuelles difficultés quant
à l’interprétation des résultats et, partant, des décisions qui sont prises.
2-4 Mettre en forme le tableau de bord :

Outre la facilité de lecture, la manière dont est présentée l’information a une
influence sur le comportement des destinataires du tableau de bord. Que penser de
la succession de tableaux de chiffres, où le responsable passe plus de temps à
chercher et décoder l’information qu’à agir ? Il est donc nécessaire de structurer de
manière opérationnelle le support d’information qu’est le tableau de bord.
La démarche consiste maintenant à élaborer techniquement le dispositif, à vérifier
son caractère opérationnel, puis à en faire un dispositif d’exploitation courante.
Voici les étapes qui structurent cette phase :
Etape 1 : Défini une maquette :

Certains tableaux de bord d’ancienne génération se bornent à livrer de l’information
brute sans se soucier de son impact sur le destinataire. Véritables monographies, les
tableaux de bord de ce type contraignent le lecteur à rechercher l’information dont il
a besoin à travers des feuilles et de données.
L’objectif du tableau de bord n’est pas de perdre son temps à rechercher et extraire
de l’information de documents, mais bien à l’exploiter pour agir. Il y a donc un lien
direct entre lisibilité et efficacité.
Etape 2 : Elaborer un prototype :

Malgré le travail réalisé dans les étapes précédentes, certains responsables peuvent
avoir des difficultés à se rendre compte, d’une part, de la faisabilité et, d’autre part,
de la réalité du dispositif. L’une des voies de clarification possibles consiste à réaliser
un prototype. Le caractère concret du dispositif facilite son évaluation et son
adaptation.
Etape 3 : Tester le prototype :

Les impacts du tableau de bord sur l’unité sont importants. Mettre un dispositif en
production sans l’avoir testé fait peser des risques multiples, principalement
économiques (le coût d’adaptation peut être doublé ou triplé) et sociaux (possibilité
de rejet par les utilisateurs). Il s’agit donc de définir les modalités qui vont assurer
l’adéquation u dispositif aux besoins du responsable.
Etape 4 : Valider le résultat :
62
Selon certains, le tableau de bord peut être mis en exploitation après quelques tests
partiels, plus ou moins bien menés. Cette démarche pèche par excès de
précipitation. Les résultats des tests doivent au contraire être validés de manière
officielle, pour ne pas laisser les acteurs dans une quelconque ambiguïté.
3- 100 INDICATEURS
voici dix activités professionnelles. Pour chacune d’elles, nous avons dressé la liste de dix indicateurs : cinq
sont des indicateurs de gestion, cinq sont des indicateurs Qualité. A vous de trouver ces derniers….
Votre Votre
répons réponse
e (cochez
(cochez )
)
Ind. de gestion
In. de qualité
Ind. de gestion
ACTIVITE INDICATEUR ACTIVITE INDICATEUR
In. de qualité
ACHAT 1. Délai de passation BANQUE 17. Nombre de fois où le

des commandes. (suite) délai de réponse à un
2. Nombre de prêt n’est pas respecté.
réclamations des 18. Progression du
fournisseurs. montant de l’Epargne
3. Nombre de Logement.
commandes par 19. Taux de disponibilité
acheteur. des guichets
4. Nombre de références automatiques de banque
chez chaque (hors horaires d’ouverture
fournisseur. de l’agence).
5. % du temps passé au 20.% d’évolution du
téléphone par acheteur. nombre d’ordres de
6. Non-respect des bourse.
horaires de rendez-vous COMPTA- 21. Temps moyen
avec les fournisseurs. BILITE d’élabo-ration du compte
7. évolution du temps d’exploi-tation mensuel.
moyen de traitement 22. Nombre de demandes
d’une demande d’achat. d’informations faites par
8. Nombre de relances nos clients sur
faites par les services codification.
suite à leurs demandes 23. Nombre de lignes
d’achat. d’écriture par mois.
9. Nombre d’appels 24. Nombre de factures
d’offre émis chaque non réglées à la date
mois. prévue.
10. Nombre mensuel de 25. Coût moyen d’une
commandes non con- facture.
formes aux demandes
d’achat.
63
BANQUE 11. Nombre de comptes 26. Taux d’utilisation des

gérés. terminaux
12. Nombre de visites 27. Temps moyen de
du client pour montage rectification des factures.
de son prêt. 28. évolution du nombre
13. % d’évolution du de factures émises
nombre de prêts à la chaque mois.
consommation. 29. Evolution du montant
14. Taux de diffusion des pénalités de retard de
des cartes bancaires. paiement par rapport à
15. Nombre de l’année écoulée.
réclamations traitées 30. Nombre de jours de
dans le délai d’une dépassement du délai de
semaine. règlement aux
16. Temps d’attente au fournisseurs.
guichet. COMMER- 31. Nombre de clients
CIAL visités chaque semaine.
(service)
Votre Votre
répons réponse
e (cochez
(cochez )
)
Ind. de gestion
In. de qualité
Ind. de gestion

In. de qualité
COMMER- 32. Chiffre d’affaires par FORMA- 48. Evolution du % de la

CIAL mois et par vendeur. TION masse salariale
(service) 33. Nombre de (service)
consacrée au budget
réclamations des clients (suite)
formation.
34. Kilométrage moyen 49. Part du budget
parcouru par visite confiée à des organismes
35. Nombre de extérieurs.
livraisons aux clients 50. Part de l’hébergement
non conformes à leurs dans le coût des actions
commandes. menées.
36. Reprise faite au GESTION 51. Valeur du stock.
client dans le délai DES 52. Délai de fourniture
demandé. STOCKS des articles aux
37. Temps moyen passé utilisateurs.
par visite. 53. Temps de
38. Délai de livraison au remplissage d’un rayon.
client. 54. Nombre de ruptures
39. Nombre de rendez- de stock par mois.
vous annulés chaque 55. Nombre de
mois du fait du service. références gérées.
40. Evolution du 56. Nombre d’articles
montant des frais de rebutés par accident de
représentation par manutention.
rapport au chiffre
d’affaires réalisé.
64
FORMA- 41. Nombre de 57. Quantité économique

TION réclamations émises par de réapprovisionnement
(service) l’animateur sur l’indispo- par article.
nibilité du matériel. 58. Nombre d’articles
42. Nombre de journées obsolètes en sortie de
annulées ou reportées. magasin.
43. Temps passé avec 59. Nombre de familles
l’encadrement à l’élabo- d’articles en stock.
ration du plan de 60. Nombre de fois où le
formation. délai de fourniture
44. Taux de satisfaction convenu n’a pas été
des participants lors des respecté.
évaluations. HOTE- 61. Temps d’attente avant
45. Nombre de journées LERIE d’être servi au restaurant.
de formation par 62. Nombre de
catégorie socio- réclamations sur l’accueil.
professionnelle. 63. augmentation du
46. Délai de décision chiffre d’affaires annuel.
suite à la demande 64. Nombre moyen de
d’inscription au stage. clients par jour.
47. Nombre de fois où 65. Nombre de
les horaires convenus réservations non
ne sont pas respectés. enregistrées.
66. Répartition du chiffre
d’affaires entre hôtel et
restaurant.
Votre Votre
répons réponse
e (cochez
(cochez )
)
Ind. de gestion
In. de qualité
Ind. de gestion

In. de qualité
HOTE- 67. % de chambres non REPR- 84. Délai de transmission

LERIE prêtes à l’arrivée des OGRAPIH des travaux terminés.
(suite) clients. (suite) 85. Taux de répartition
68. Taux moyen d’occu- des charges de travail par
pation des chambres. machine.
69. Taux de disponibilité 86. Taux d’information du
du parking pour les client en cas
clients. d’impossibilité matérielle
70. Nombre de de tenir le délai convenu.
personnes employées. 87. Taux de disponibilité
PERSON- 71. Nombre de du photocopieur en libre-
NEL candidats reçus chaque service.
(service mois en entretien 88. Nombre de feuilles
du) d’embauche. utilisées chaque mois.
89. Nombre de recto-
verso effectués chaque
mois.
65
72. Temps moyen de SECRE- 90. Nombre de pages

frappe d’une lettre de TARIAT dactylographiées chaque
convocation. jour.
73. Montant total 91. Respect du délai
mensuel des indemnités convenu avec le
de trans-port. demandeur.
74. Délai de distribution 92. Nombre de lettres
des bulletins de salaire. refaites après relecture
75. Nombre d’appels (erreurs de frappe ou de
télé-phoniques reçus présentation).
chaque jour. 93. Temps moyen de
76. Nombre d’erreurs frappe d’un rapport-type.
dans l’établissement des 94. Nombre d’erreurs de
bulle-tins de salaire. destinataires dans la
77. Effectif moyen de ventilation d’un
l’établissement sur 12 document.
mois glissants. 95. Temps moyen
78. Taux de réponse aux consacré par une
candidatures. secrétaire à l’activité
79. Nombre de dossiers dactylographique.
individuels en retard de 96. Nombre de dossiers
mise à jour. non retrouvés dans les
REPR- 80. Nombre de 5mn.
OGRAPIH réclamations du client. 97. Nombre de
81. Nombre de travaux communications
en cours chaque jour. téléphoniques effectuées.
82. Taux de respect du 98. Temps consacré au
délai négocié avec le classement.
client. 99. Nombre de communi-
83. Montant des achats cations non filtrées
mensuels (papier, malgré les consignes.
encre…)
66
LES INDICATEURS QUALITE SONT
1 Rapidité 52 Rapidité
2 Perception 54 Disponibilité
6 Fiabilité 56 Fiabilité
8 Confort 58 Fiabilité
12 Confort 61 Rapidité
15 Rapidité 62 Perception
16 Disponibilité 65 Fiabilité
17 Fiabilité 67 Disponibilité
19 Disponibilité 69 Disponibilité
22 Confort 74 Rapidité
29 Fiabilité 79 Disponibilité
33 Perception 81 Perception
36 Fiabilité 85 Rapidité
38 Rapidité 87 Disponibilité
39 Confort 88 Disponibilité
41 Confort 92 Fiabilité
42 Fiabilité 93 Confort
44 Perception 95 Fiabilité
67

Contrôle de Gestion Et Tableau de Bord

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“Contrôle de gestion et tableau de bord”

3- LA PLACE DU CONTROLE DE GESTION DANS L’ORGANISATION.

1. DE LA COMPTABILITE GENERALE A LA COMPTABILITE ANALYTIQUE (DE

1- TABLEAU DE BORD : DEFINITION

Ce processus de décision est un processus d’accompagnement et de déploiement

Efficience Résultats / Moyens

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- L'efficacité (traduction de l'anglais effectiveness) consiste pour une organisation à

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« Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers influencent

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Il s’agit d’un processus de régulation mécanique.

Résultats – Données prévues

Ecarts = mesures correctives

A partir de ces définitions, on peut donc définir le contrôle de gestion comme un

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2.1 Formaliser et diffuser les orientations de la direction générale

2.2 Faciliter l’action des opérationnels

2.3 Servir de support au dialogue hiérarchique

DEUX MISSIONS DEFINISSENT UN MANAGER :

1- LA PLACE DU CONTROLE DE GESTION DANS L’ORGANISATION.

Le contrôle de gestion est un véritable réceptacle d’informations, il est au centre de

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Figure I : la place du contrôle de gestion au niveau de l’organisation

2- L'ORGANISATION DU CONTROLE DE GESTION:

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 Animer les processus de gestion

Le contrôleur de gestion ne peut pas être considéré comme décideur/ responsable

*Contrôleur de gestion des sites opérationnels dépend du responsable de leur

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Le rôle du contrôleur de gestion:

Le système de contrôle doit respecter certains critères :

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4-2. Gestion Budgétaire

4-3 Tableaux de bord

Un ensemble d'indicateurs organisé en système suivis par la même équipe ou le

5- LE CONTROLEUR DE GESTION : SES COMPETENCES REQUISES, SES

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5.2 Les compétences requises

5.3 Les comportements souhaitables et la nécessité d’une éthique

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