Tesis Final Aldo Leo UdelMar

UNIVERSIDAD DEL MAR
SEDE LA SERENA
ESCUELA DE INGENIERÍA
Propuesta de un Sistema de Mantención

Preventivo para Equipo de Perforación
Simba M6C Atlas Copco
Tesina para optar el título profesional de Ingeniero Ejecución

Industrial.
Autores: Aldo Ariel Carvajal Tapia

Leonardo Zepeda Segovia
Asesor Metodológico: David Marambio Gajardo
La Serena, Mayo 2015.

INDICE GENERAL
AGRADECIMIENTOS................................................................................................ 6
ÍNDICE DE FIGURAS ................................................................................................ 7
ÍNDICE DE TABLAS .................................................................................................. 9
ÍNDICE DE GRÁFICOS ...........................................................................................11
GLOSARIO ................................................................................................................12
INTRODUCCIÓN ......................................................................................................13
CAPÍTULO I DEFINICIÓN DEL PROBLEMA ......................................................14
1.1 Introducción ...................................................................................................14
1.2 Descripción del complejo minero industrial Delta ...................................14
1.3 Relación con la empresa Minera Cruz Ltda. ............................................17
1.4 Antecedentes de la empresa Minera Cruz Ltda. .....................................18
1.5 Descripción del área de mantención .........................................................19

1.5.1 Instalaciones. ............................................................................................19
1.5.2 Organización del personal de taller. ......................................................21
1.6 Definición y antecedentes del problema ...................................................23
1.7 Delimitación ...................................................................................................24
1.8 Justificación ...................................................................................................25
1.9 Objetivos ........................................................................................................26
2
1.9.1 Objetivo general........................................................................................26
1.9.2 Objetivos específicos ...............................................................................27
1.10 Metodología ...................................................................................................27

1.10.1 Método de análisis de situación FODA.................................................27
1.10.2 Técnicas de recolección de datos. ........................................................28
1.10.3 Metodología PDCA o Círculo de Deming .............................................28
1.11 Productos y resultados ................................................................................28
1.12 Plan de trabajo ..............................................................................................29

1.12.1 Carta Gantt ................................................................................................29
CAPÍTULO II - MARCO TEÓRICO........................................................................30
2.1 Introducción ...................................................................................................30
2.2 Marco referencial ..........................................................................................30
2.3 Reseña histórica del mantenimiento .........................................................31

2.3.1 Primera Generación. ................................................................................31
2.3.2 Segunda Generación. ..............................................................................31
2.3.3 Tercera Generación. ................................................................................32
2.4 Marco teórico.................................................................................................33

2.4.1 Definición de mantenimiento. .................................................................33
2.4.2 Clasificación del mantenimiento. ...........................................................33
2.4.3 Ciclo del Mantenimiento Preventivo. .....................................................33
2.4.4 Mantenimiento Correctivo .......................................................................36
2.4.5 Mantenimiento predictivo. .......................................................................39
2.5 Metodología ...................................................................................................40

2.5.1 Ciclo PDCA o Circulo de Deming ..........................................................40
3
2.5.2 Análisis de situación FODA ....................................................................42
2.5.3 Diagrama de Ishikawa .............................................................................48
CAPÍTULO III - SITUACIÓN ACTUAL ..................................................................51
3.1 Introducción ...................................................................................................51
3.2 Levantamiento de información en terreno ................................................51

3.2.1 Situación actual del área de mantención..............................................52
3.2.2 Situación actual de equipo de perforación Atlas Copco Simba M6C
DH N° 02 ....................................................................................................................55
3.2.3 Situación actual bodega y adquisiciones..............................................76
3.3 Conclusiones del levantamiento de información (Análisis FODA) .......78

3.3.1 Área de Mantención .................................................................................78
3.3.2 Equipo de perforación Simba N° 02 ......................................................80
3.3.3 Bodega y Adquisiciones ..........................................................................81
CAPÍTULO IV – PROPUESTA DE MEJORAS ....................................................83
4.1 Introducción ...................................................................................................83
4.2 Recomendaciones área de mantención ...................................................83

4.2.1 Capacitación del Capital humano ..........................................................83
4.2.2 Área de Taller de Mantención ................................................................87
4.2.3 Reposición de Herramientas ..................................................................90
4.3 Recomendaciones para mejorar la disponibilidad mecánica del

Equipo de Perforación Atlas Copco Simba M6C DH N° 02...............................92
4.3.1 Cuadro de Mejoras en Proceso de mantenimiento .............................93
4.3.2 Nuevo ciclo de mantención propuesto ..................................................95
4.3.3 Lubricación ............................................................................................. 108
4
4.4 Costos del nuevo ciclo de mantención. ................................................. 113
4.4.1 Mantención Compresor GAR 5 ........................................................... 113
4.4.2 Mantenciones Vehículo transportador ............................................... 115
4.5 Mantenimiento Predictivo. ........................................................................ 118

4.5.1 Costo implementación mantención predictiva .................................. 119
4.6 Proceso Generación de Backlogs. ......................................................... 120
4.7 Operación del Equipo Simba N° 02 ........................................................ 125

4.7.1 Competencia de los operadores ......................................................... 125
4.8 Bodega y adquisiciones............................................................................ 126

4.8.1 Stock de repuestos críticos .................................................................. 126
CONCLUSIONES .................................................................................................. 129
5.1 Nuevo FODA considerando la implementación de las mejoras

propuestas. ............................................................................................................. 134
5.1.1 Área de Mantención .............................................................................. 134
5.1.2 Equipo de perforación Simba N° 02 ................................................... 136
5.1.3 Bodega y Adquisiciones ....................................................................... 138
BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................... 139
ANEXOS ................................................................................................................. 141
5
AGRADECIMIENTOS
Creemos necesario resaltar a las personas que de una u otra forma
han sido parte de este proceso el cual está llegando a su fin.
Agradecemos, en primer lugar, a nuestras familias, las que nos han

entregado su apoyo constante e incondicional a lo largo de los 4 años
que hemos estado insertos en este proyecto de estudio universitario,
en especial a nuestras esposas Alejandrina y Karem.
También queremos destacar y agradecer el compromiso y

profesionalismo de los docentes que nos han acompañado y apoyado
hasta el final, a pesar de todas las dificultades que se han presentado
durante este proceso, a la señora Rosa Elena Fredes, don Jorge
Aguirre Pérez y don David Marambio Gajardo.
6
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura N° 1: Vista aérea del Yacimiento Panulcillo ........................... 15
Figura N° 2: Agencia de compras Enami ............................................ 15
Figura N° 3: Planta de Sulfuros, Complejo minero

industrial Delta......................................................................................... 16
Figura N° 4: Planta de relave, Complejo minero industrial Delta.... 16
Figura N° 5: Planta LIX-SW-EW, Complejo minero

industrial Delta......................................................................................... 17
Figura N° 6: Entrada Mina Panulcillo ................................................. 17
Figura N° 7: Vista aérea y frontal de las instalaciones del taller..... 20
Figura N° 8: Esquema Galpón principal taller mantención Área de

lubricación ................................................................................................ 21
Figura N° 9: Área de Lubricación ......................................................... 21
Figura N° 10: Organigrama Área de Mantención ............................. 22
Figura N° 11: Mapa Ubicación Geográfica Mina Panulcillo ............ 24
Figura N° 12: Equipo de Perforación Atlas Copco ............................ 25
Figura N° 13: Perforadora Atlas Copco Modelo 2550 UX ............... 26
Figura N° 14: Carta Gantt del Proyecto .............................................. 29
Figura N° 15: Ciclos de Mantenimiento Preventivo. ........................ 34
Figura N° 16 Ciclo Deming... ................................................................ 41

Figura N° 17: Ejemplo Diagrama Ishikawa ......................................... 49
Figura N° 18: Visita terreno Mina Panulcillo ....................................... 53
7
Figura N° 19: Estantería Taller Estado Actual ................................... 54
Figura N° 20: Estado del Taller ............................................................ 54
Figura N° 21: Componentes Principales del Equipo SimbaM6C

DH ............................................................................................................. 55
Figura N° 22: Formato de Registro Trabajos de Mantención .......... 59
Figura N° 23: Planilla de Registro Órdenes de Trabajos ................. 61
Figura N° 24: Formato de Registro Mantenimiento a Máquinas y

Equipos .................................................................................................... 62
Figura N° 25: Área de Lubricación ....................................................... 64
Figura N° 26: Diagrama Ishikawa Simba ........................................... 71
Figura N° 27: Esquema de Fallas Perforadora Cop 2550UX .......... 76
Figura N° 28: Cuadro de Mejoras en Proceso Mantenimiento ........ 94
Figura N° 29: Compresor GAR 5 ......................................................... 97
Figura N°30: Ciclo de Mantenimiento Vehículo Transportador ..... 100
Figura N°31: Proceso Generación de Backlogs .............................. 122
Figura N°32: Propuesta Planilla de Backlogs .................................. 124
8
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla N° 01, Mantenciones realizadas durante los últimos
6 meses. ................................................................................................... 57
Tabla N°02: Consumo de lubricantes últimos 6 meses.................... 65
Tabla N° 03, Interpretación diagrama de Ishikawa

o espina de pescado .............................................................................. 72
Tabla N° 04: Historial de fallas perforadora Cop 2550 UX AVO 011D
1896B........................................................................................................ 74
Tabla N° 05: Solicitud de compra herramientas taller ...................... 92
Tabla N° 06: Lubricante recomendado para perforadora............... 108
Tabla N° 07: Grasa para caja engranajes de la perforadora......... 109
Tabla N° 08: Lubricantes recomendados para dispositivo

de giro ..................................................................................................... 109
Tabla N° 09: Grasa para dispositivo de giro..................................... 110
Tabla N° 10: Lubricantes recomendados para el motor ................. 110
Tabla N° 11: Aceite lubricante transmisión....................................... 111
Tabla N° 12: Aceite lubricante compresor ........................................ 111
Tabla N° 13: Lubricación otros componentes equipo Simba

M6C DH .................................................................................................. 112
Tabla N° 14: Capacidades de llenado equipo Simba M6C DH..... 113
Tabla N° 15: Valorización pauta 500 horas de percusión

compresor GAR 5 ................................................................................ 114
Tabla N° 16: Mantenciones a realizar durante 1 año

compresor GAR 5 ................................................................................. 114
9
Tabla N° 17: Totalización filtros y lubricantes a ocupar durante 1 año
compresor GAR 5 ................................................................................. 115
Tabla N° 18: Valorización pauta 250 horas vehículo

transportador ......................................................................................... 115

transportador ......................................................................................... 116

transportador ......................................................................................... 116
Tabla N° 21: Mantenciones a realizar en periodo de 5.000 horas

vehículo transportador ......................................................................... 117
Tabla N° 22: Totalización filtros y lubricantes a ocupar periodo

5000 horas vehículo transportador .................................................... 118
Tabla N° 23: Costo mantención predictiva básica por 1 año......... 120
Tabla N° 24: Stock de Componentes Críticos. ................................ 127
Tabla N° 25: Aumento disponibilidad física / Metros

perforadora ............................................................................................ 132
Tabla N° 26: Comparativo de costo Plan mantenimiento

actual versus Plan propuesto.............................................................. 133
10
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico N°01: Porcentaje consumo lubricantes periodo
Mayo – Octubre 2014............................................................................. 66
Gráfico N° 02: Representación de la disponibilidad física

del equipo Simba N° 02 últimos 6 meses ........................................... 69
Grafico N° 03: Representación de los metros de

perforación del equipo Simba N° 02 últimos 6 meses ...................... 70
Grafico N° 04: Fallas relevantes equipo Simba N° 02

Periodo Mayo – Octubre 2014.............................................................. 73
11
GLOSARIO
RCS (Rig Control System): es un sistema que regula y supervisa
tanto las funciones de perforación como otras funciones del equipo
perforador. El sistema RCS se basa en la técnica CAN.
CAN (Computer Area Network): es un protocolo de comunicaciones

desarrollado por la firma alemana Robert Bosch GmbH, basado en
una topología bus para la transmisión de mensajes en entornos
distribuidos. Además ofrece una solución a la gestión de la
comunicación entre múltiples CPUs (unidades centrales de proceso).
RHS (Rod Handling System): es un sistema de manipulación de

barras desarrollado para perforar barrenos más largos. Permite
manipular hasta 18 barras de 1.5 mt cada una logrando perforaciones
de hasta 32 mt.
12
INTRODUCCIÓN
La actividad minera es un pilar económico fundamental para nuestro
país. Actualmente se extraen minerales como hierro, zinc, oro, plata,
cobre y molibdeno, siendo la extracción del cobre la actividad más
representativa.
A finales del año 2014 se produjo una baja importante en el precio de

este metal a nivel internacional, lo que ha significado que todas las
empresas mineras orienten sus objetivos en la disminución de los
costos de producción.
La mantención de los equipos involucrados en el proceso productivo,

representa un gran porcentaje de este costo, por lo tanto, es
fundamental optimizar los recursos que son asignados a esta área y
diseñar estrategias orientadas a establecer una política de
mantenimiento donde cada equipo cumpla con los requerimientos de
disponibilidad necesarios para lograr las metas de producción
planificadas.
El presente trabajo se enfoca en implementar un nuevo plan de

mantenimiento preventivo para uno de los equipos críticos dentro de la
operación de perforación, buscando fomentar el uso de las
herramientas de gestión disponibles para maximizar la utilización,
incrementar la disponibilidad y disminuir los costos de mantenimiento.
13
CAPÍTULO I DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
1.1 Introducción
En el presente capitulo se dará a conocer los antecedentes acerca de
donde se desarrollará el proyecto, describiendo cada una de las áreas
relacionadas en el proceso las cuales interactúan entre sí con el objeto
de obtener como resultado final un cátodo de cobre.
Se realizará la descripción detallada acerca del problema que tratará

de abordar este proyecto, describiendo la organización y
funcionamiento del área como así ta mbién del equipo a intervenir,
estableciendo el objetivo principal y los objetivos específicos del este
trabajo.
1.2 Descripción del complejo minero industrial Delta

El complejo minero industrial Delta fue inaugurado oficialmente en
agosto de 2009 y se propuso ser un ícono para el desarrollo de la
pequeña y mediana minería de la Región de Coquimbo, además de
constituirse en el proyecto emblemático de la Emp resa Nacional de
Minería (Mineria Chilena, 2012).
Las operaciones de este complejo se encuentran concentradas en 4

unidades operativas:
• La mina base subterránea Panulcillo, cuyas operaciones las

realiza un privado –Minera Cruz Ltda. utilizando el método Sublevel
Stoping, con una extracción de 60.000 TMS/mes (Mineria Chilena,
2012).
14
La siguiente foto muestra una vista aérea del sector mina, donde se
señalan las instalaciones distribuidas en 3 niveles: acopio de
minerales, barrio cívico y taller de mantención, además, se puede
apreciar la entrada a la mina (Figura N° 1),
Figura N° 1: Vista aérea del Yacimiento Panulcillo

Fuente: http://www.mineracruz.cl
• La Agencia de Minerales (poder de compra), que recibe

mineral de los productores y considera una línea de chancado de
óxidos con capacidad para 45.000 toneladas métricas secas/mes
(Figura N° 2). En la foto se observa parte del frontis de la agencia de
compra, donde se encuentra el estacionamiento de camiones.
Figura N° 2: Agencia de compras Enami

Fuente: http://www.semanariotiempo.cl
15
• La planta de sulfuros, que incluye otra línea de chancado,
además de una nave de molienda, flotación, espesado y filtrado, con
una capacidad de 60.000 TMS/mes (Figura N° 3).
Figura N° 3: Planta de Sulfuros, complejo minero industrial Delta

• Una planta de relave espesado (Figura N° 4).
Figura N° 4: Planta de relave, Complejo minero industrial Delta

Fuente: http://www.mch.cl
16
•La planta LIX-SW-EW, operada también por Minera Cruz Ltda., con
una capacidad de producción de 400 TMF/mes (Figura N° 5)
Figura N° 5: Planta LIX-SW-EW, Complejo minero industrial Delta

Figura N° 6: Entrada Mina Panulcillo Minera Cruz.

1.3 Relación con la empresa Minera Cruz Ltda.

La empresa Minera Cruz Ltda. mantiene una relación de carácter
comercial con Enami.
17
Este vínculo opera en dos áreas específicas, la primera es la maquila
del mineral oxidado recibido en la Agencia, el cual es traspasado hacia
Minera Cruz y que ésta devuelve a la estatal en forma de cátodos de
cobre de alta pureza.
La segunda es la explotación de la mina base Panulcillo, en que

Enami concede las operaciones de extracción de la mina y, a cambio,
Minera Cruz entrega a la planta de sulfuro de Enami la cantidad
máxima de 60.000 t/mes de mineral.
1.4 Antecedentes de la empresa Minera Cruz Ltda.

La empresa fue fundada por el Ingeniero Civil en Minas de
nacionalidad peruana, Diomedes Cruz Solorzano, e inicia sus
actividades en el año 1998, con labores de explotación de minas
arrendadas y propias, servicio de contratista minero y de apoyo a la
minería (Minera Cruz).
En la actualidad cuenta con diferentes proyectos mineros ubicados

entre la tercera y cuarta región.
En el año 2007 Minera Cruz Ltda. se adjudica el proyecto de

desarrollo y explotación del yacimiento minero Panulcillo de propiedad
de la Empresa Nacional de Minería, Enami, la cual abastece mineral a
la planta de sulfuros operada por Enami.
Para poder cumplir con la cuota de extracción mensual de mineral

desde el yacimiento y el posterior traslado a la planta, Minera Cruz
Ltda. cuenta con su propia flota de equipos, con una antigüedad no
mayor a los 3 años.
2 Cargadores frontales Caterpillar modelo 950H
18
1 Cargador de bajo perfil Caterpillar modelo R1600G
4 Camiones tolva Scania modelo G440
2 Camiones Mack modelo CXU613 con semirremolque Tremac
1 Equipo de perforación frontal Atlas Copco modelo S1D
1 Equipo de perforación de barrenos largos Atlas Copco modelo

Simba M6C.
1 Equipo de levante Caterpillar modelo TH-330B
1 Excavadora Caterpillar modelo 320DL habilitada con un martillo

hidráulico (Picarroca).
1 Excavadora Doosan modelo DX225LCA
1 Camión cisterna Volkswagen modelo Worker 17210
1.5 Descripción del área de mantención
1.5.1 Instalaciones.
Las instalaciones habilitadas para el funcionamiento del taller de
mantención se encuentran en la plataforma superior del complejo
denominado Mina Panulcillo. Consta de un galpón principal y tres
contenedores habilitados como oficina y bodega de repuestos,
mangueras y componentes (Figura N° 7).
19
Figura N° 7: Vista aérea y frontal de las instalaciones del taller
Fuente: Elaboración Propia
El galpón principal (Figura N° 8) está distribuido en cuatro áreas

principales:
 Área eléctricos
 Área mecánicos
 Área soldadores
 Área lubricación (Figura N° 9)
A un costado del galpón se encuentra el área de lavado de equipos.
20
Figura N° 8: Esquema Galpón principal taller mantención
Figura N° 9: Área de lubricación

1.5.2 Organización del personal de taller.

El capital humano que forma parte del equipo de mantención de la
Mina Panulcillo, está conformado de la siguiente forma:
 Personal turno 5 x 2 (De lunes a viernes)
21
1 Vulcanizador
1 Ayudante Mecánico
1 Asistente técnico
 Personal turno 7 x 7 (distribuidos en 2 turnos rotativos)
2 Jefe de taller
4 Maestros mecánicos
4 Ayudantes mecánicos
2 Soldadores
2 Eléctricos
A continuación se muestra el organigrama del área de mantención de

la Mina Panulcillo.
GERENTE DE OPERACIONES
Jefe de Taller Jefe de Taller

####
GRUPO - 1 PERSONAL TURNO 5 X 2 GRUPO - 2

Maestro Mecánico Ayudante Mecánico Maestro Mecánico
Vulcanizador
Maestro Mecánico Maestro Mecánico
Asistente técnico
Ayudante Mecánico Ayudante Mecánico
Ayudante Mecánico Ayudante Mecánico

Soldador Soldador
Electrico Electrico
Figura N° 10: Organigrama Área de Mantención

22
1.6 Definición y antecedentes del problema
En la actualidad, el mantenimiento no solamente tiene un impacto
directo sobre la capacidad productiva de un proceso industrial, sino
que se ha transformado en un elemento estratégico para alcanzar
condiciones de seguridad y de medioambiente en línea con las
políticas de desarrollo sostenibles de la empresa. Por lo tanto el
mantenimiento desde todo punto de vista, es una actividad que
adquiere un papel relevante en la viabilidad de un proceso productivo
de una empresa que quiere hacer una buena gestión en sus activos.
Las empresas mineras no son la excepción, por lo que hoy en día, un

adecuado sistema de mantención cumple un rol fundamental dentro
de las operaciones, ya que un sistema de producción puede ser muy
eficiente pero sin un adecuado sistema de mantención difícilmente se
cumplirán las metas propuestas
A medida que pasa el tiempo los equipos comienzan a perder sus

características iniciales e inmediatamente comienzan a dejar de
cumplir con la finalidad para la cual han sido diseñados; esto es
absoluta responsabilidad de la gestión del mantenimiento.
La mala gestión del mantenimiento puede incidir en el aumento

exponencial de los costos de operación, ya que los equipos pueden
sufrir graves desperfectos minimizando la disponibilidad requerida por
la operación para el cumplimiento de las metas de producción y por
otro lado, esto aumenta los costos debido a la reparación o
adquisición de componentes.
23
1.7 Delimitación
Este proyecto será desarrollado en el área de mantención de la faena
Mina Panulcillo de la empresa Minera Cruz Ltda. La faena se ubica
dentro del complejo minero industrial Delta en la Comuna de Ovalle,
Provincia de Limarí, IV Región, como se muestra en la figura N° 10, el
acceso al Proyecto es a través de la ruta D-43 Ovalle – La Serena
hasta el desvío hacia Panulcillo ubicado a 18 km al norte de Ovalle y a
70 km al sur de La Serena. Desde el desvío se debe recorrer 6 km al
oeste por la quebrada Panulcillo hasta el sector del socavón San
Gregorio que corresponde a la zona norte del yacimiento. Las
coordenadas U.T.M. centrales del yacimiento son: 6.628.100 Norte y
287.000 Este y su altitud media es de 700 m s.n.m.
Figura N° 11: Mapa ubicación Mina Panulcillo

Fuente: Desconocida
24
El proyecto responde a la necesidad de mejorar la disponibilidad
mecánica del equipo de perforación marca Atlas Copco modelo Simba
M6C DH, el cual se considera crítico dentro del proceso productivo de
extracción de mineral de cobre desde el yacimiento.
1.8 Justificación
Durante este año, han existido diversos inconvenientes para cumplir
con las metas mensuales de producción. Una de las causas
principales de estas desviaciones ha sido la baja disponibilidad
mecánica de los equipos considerados como críticos dentro de la
operación, en especial el equipo de perforación de tiros largos Simba
MC6 DH marca Atlas Copco.
Figura N° 12: Equipo de perforación Atlas Copco Simba M6C.

Fuente: http://www.atlascopco.cl
Este equipo ha presentado reiterados problemas mecánicos,

particularmente en los componentes de perforación. Unos de los
componentes que ha presentado una mayor cantidad de fallas es la
perforadora del equipo modelo Cop 2550 UX.
25
Figura N° 13: Perforadora Atlas Copco modelo 2550UX
Fuente: http://www.atlascopco.cl
Otro factor que ha influido directamente en la baja disponibilidad

mecánica, es la falta de un stock de repuestos críticos en bodega, por
lo que los tiempos de llegada de materiales a la faena son más
extensos.
Además, esta situación ha influido en un alza de los costos de

mantención del equipo, ya que al no tener el repuesto para
reemplazarlo en forma inmediata, el problema decanta en una falla
mayor. Otro factor que influye en el alza de costos es que el repuesto
al ser solicitado como urgencia aumenta su valor por concepto de flete
de emergencia, normalmente vía aérea.
1.9 Objetivos
1.9.1 Objetivo general

Este proyecto tiene como objetivo mejorar la disponibilidad mecánica
del Equipo de Perforación Simba M6C Atlas Copco mediante la
implementación de un Sistema de Mantención Preventivo.
26
1.9.2 Objetivos específicos
Con respecto al equipo de Perforación Simba M6C Atlas Copco, se
establecen los siguientes objetivos específicos:
1. Identificar las ventajas y desventajas del actual sistema de

mantenimiento
2. Identificar documentación asociada al registro de fallas y de existir,
3. Analizar fallas relevantes de los últimos 6 meses
4. Establecer los intervalos de mantenimiento
5. Identificar la existencia de stock crítico de repuestos e insumos
6. Proponer un nuevo sistema de mantención preventivo
1.10 Metodología
Para la realización de éste proyecto y cumplir con cada uno de los
objetivos específicos planteados, se aplicarán las siguientes
metodologías:
1.10.1 Método de análisis de situación FODA.

Conocido originalmente con el método “OPEDEPO PF”, es un
acróstico para identificar las Debilidades, Oportunidades, Peligros y
Potencialidades, fundamentales para visualizar panoramas de
cualquier ámbito, cobertura y situación, aplicable a Empresas,
Instituciones o cualquier tipo de organización.
Las siglas originales eran demasiado complejas por lo que con

posterioridad resultó más fácil y manejable el término FODA,
convirtiéndose prácticamente en algo indispensable para analizar
cualquier situación.
Al contener un análisis de la situación actual (análisis estático),

también permite análisis proyectivo (análisis dinámico), por ejemplo
cuando se determinan las amenazas, ya que no sólo trata de
27
inventariar lo existente, sino lo que podría ocurrir en el futuro de
persistir determinadas variables.
1.10.2 Técnicas de recolección de datos.

Con el objetivo de recolectar datos como documentación existente,
registros de fallas, stock critico de repuestos, se aplicarán las
siguientes técnicas:
 Observaciones directas
 Entrevistas no estructuradas
1.10.3 Metodología PDCA o Círculo de Deming

El nombre es esta metodología viene de las siglas Planificar, Hacer,
Verificar y Actuar, en inglés “Plan, Do, Check, Act” y describe los
cuatro pasos esenciales que se deben llevar a cabo de forma
sistemática para lograr la mejora continua, entendiendo como tal al
mejoramiento continuado de la calidad (disminución de fallos, aumento
de la eficacia y eficiencia, solución de problemas, previsión y
eliminación de riesgos potenciales)
1.11 Productos y resultados

Mediante la realización de este proyecto se pretende lograr
implementar un programa de mantención preventivo para el Equipo de
perforación marca Atlas Copco modelo Simba M6C, lo que permitirá
disminuir el MTBF (tiempo medio entre fallas), obteniendo como
resultado final incrementar la disponibilidad mecánica del equipo
aumentado su productividad. También se optimizará la utilización de
mano de obra y se disminuirán los costos asociados a la mantención
del equipo.
28
1.12 Plan de trabajo
1.12.1 Carta Gantt
Figura N° 14: Carta GANTT Proyecto

Fuente: Elaboración Propia.
29
CAPÍTULO II - MARCO TEÓRICO
2.1 Introducción
El presente capítulo trata sobre la metodología que se aplicará para
lograr cumplir con cada uno de los objetivos específicos planteados en
el capítulo anterior y las herramientas de planificación y control que
de utilizarán como apoyo.
2.2 Marco referencial

Según el Ingeniero Mecánico John Moubray, en su libro
“Mantenimiento Centrado en Confiabilidad”, durante los últimos veinte
años, el mantenimiento ha presentado una gran cantidad de cambios.
Estos cambios se deben principalmente al enorme aumento en
número y en variedad de los activos físicos (planta, equipamiento,
edificaciones) que deben ser mantenidos en todo el mundo, diseños
más complejos, nuevos métodos de mantenimiento y sus
responsabilidades (Moubray, 2004).
En el mismo libro, nos ilustra como en la administración de

mantenimiento ha tomado gran importancia el grado de afectación que
tienen las fallas sobre la seguridad y el medio ambiente. Se ha
adquirido conciencia de la relación entre el mantenimiento y la calidad
del producto, y la presión de alcanzar una alta disponibilidad al me nor
costo posible. Estos nuevos retos han llevado al personal a cargo del
mantenimiento a pensar y actuar como ingenieros y como gerentes
(Moubray, 2004).
Ante un mundo cada vez mas cambiante, se busca reducir al máximo

las posibilidades de fallas y o de eventos que afecten la correcta
operación de un activo, se busca una estructura estratégica que
sintetice los nuevos desarrollos en un modelo coherente, para luego
30
evaluarlo y aplicar el que mejor satisfaga las necesidades de las
compañías.
2.3 Reseña histórica del mantenimiento

Desde la década de los 30 se puede seguir el rastro de la evolución
del mantenimiento a través de tres generaciones (Martinez Rolón,
2005).
2.3.1 Primera Generación.

Esta considera el periodo que se extiende hasta la segunda Guerra
Mundial. Como en esos días la industria no estaba tan mecanizada,
los tiempos de parada de la maquinaria tenían mayor importancia.
Esto significaba que la prevención de las fallas en los eq uipos no era
una prioridad para la mayoría de los gerentes. A su vez la mayor parte
de los equipos eran simples, y la gran mayoría estaban
sobredimensionados con respecto a su utilización. Esto los hacía
confiables y fáciles de reparar. Como resultado, no había necesidad
de un mantenimiento sistemático más allá de una simple rutina de
limpieza, servicio y lubricación, es decir, no se requerían mayores
habilidades para realizar el mantenimiento.
2.3.2 Segunda Generación.

Durante la segunda guerra mundial aume ntó la demanda de todo tipo
de bienes, al mismo tiempo que decaía abruptamente el número de
trabajadores industriales, lo que lleva inevitablemente a un aumento la
cantidad y complejidad de todo tipo de maquinas. La industria estaba
empezando a depender de ellas.
Al incrementarse esta dependencia, comenzó a concentrarse la

atención en el tiempo de parada de la máquina. Esto llevó a la idea de
que las fallas en los equipos podían y debían ser prevenidas, dando
lugar al concepto de mantenimiento preventivo. En la década del
31
sesenta, esto consistió principalmente en reparaciones mayores a
intervalos regulares previamente definidos.
El costo del mantenimiento comenzó a crecer rápidamente con

relación a otros costos operacionales, lo que llevó al desarrollo de
sistemas de planificación y control del mantenimiento. Éstos,
ciertamente ayudaron a tener el mantenimiento bajo control y han sido
establecidos como parte de la práctica del mantenimiento.
Por último, la suma de capital ligado a activos fijos junto con un

elevado incremento en el costo de ese capital, llevó a la gente a
buscar la manera de maximizar la vida útil de estos activos/ bienes.
2.3.3 Tercera Generación.

El incremento de activos fijos de las empresas conllevó a buscar
medidas conducentes a maximizar la vida útil del equipamiento. Este
periodo se extendió hasta mediados de la década del 70, donde
ingresamos en la tercera generación. Este periodo se caracteriza por
un crecimiento sostenido de la mecanización y automatización que
otorgaron una progresiva relevancia a los parámetros de disponibilidad
y confiabilidad de los sistemas, todo ello impulsado por el desarrollo y
la investigación tecnológica. Las paradas por reparaciones, la
reducción en la producción, el incremento en los costos operativos y
las interferencias con el servicio al cliente, se magnificaron como
consecuencia de la orientación de las empresas a la utilización de
sistemas “just in time” (Justo a tiempo). Así mismo el incremento de
fallas asociadas al mayor grado de automatización aumenta contra la
capacidad de satisfacer los requisitos de calidad de los productos y
servicios.
32
2.4 Marco teórico
2.4.1 Definición de mantenimiento.

El mantenimiento se define como un conjunto de actividades
planificadas o imprevistas con la cual se consigue que un equipo o
instalación sea restaurada a su operación (García, Sergio).
2.4.2 Clasificación del mantenimiento.

a) Desde el punto de vista filosófico se clasifica en:
 Mantenimiento preventivo.
 Mantenimiento correctivo.
b) Desde el punto de vista de su ejecución se clasifica en:
 Mantenimiento preventivo.
 Mantenimiento predictivo.
 Mantenimiento correctivo.
 Mantenimiento Preventivo
Son las actividades ejecutadas para prevenir y detectar condiciones

que lleven a interrupciones de la producción, averías y deterioro
acelerado del equipo, ejecutadas en un paro programado basado en
un análisis cíclico. Las actividades realizadas en los mantenimientos
preventivos nos deberán garantizar que el equipo será confiable hasta
su próxima intervención (Tirado, 2009).
2.4.3 Ciclo del Mantenimiento Preventivo.

La figura N° 15. Nos ilustra el comportamiento de los ciclos de
mantenimiento preventivo. Estos están compuestos por periodos de
funcionamiento normal del equipo durante los cuales el nivel de
rendimiento desciende desde un nivel óptimo hasta un punto donde se
alcanza el límite de confiabilidad. Este punto es quien determina la
33
frecuencia de mantenimiento, ya que cada vez que el equipo alcance
este punto, es necesario realizar las actividades de mantenimiento
pertinentes para restablecer las condiciones normales de trabajo del
equipo (Rendimiento óptimo) .
Figura 15. Ciclos de Mantenimiento Preventivo

Fuente: http://www.mantenimientomundial.com
2.4.3.1 Consecuencias de frecuencias inadecuadas en el Mantenimiento

Preventivo.
El exceso o la insuficiencia de Mantenimiento Preventivo aplicado
a los equipos tendrá consecuencias negativas que afectarán tanto a
la Disponibilidad como a la Confiabilidad, por lo anterior es de
vital importancia determinar la frecuencia óptima de Mantenimiento a
los equipos y evitar caer en un Sobre-mantenimiento o en un
Bajo -mantenimiento que en ambos casos reflejan altos costos y baja
disponibilidad como se indica a continuación:
34
2.4.3.1.1 Bajo mantenimiento:
 Bajo costo de Mantenimiento Preventivo.
 Alto costo de Mantenimiento Correctivo.
 Pérdidas productivas por baja disponibilidad a causa de fallas
en el equipo.
 Alto costo por consumo e inventario de refacciones.
2.4.3.1.2 Exceso de mantenimiento.

 Alto costo de Mantenimiento Preventivo
 Bajo costo de Mantenimiento Correctivo
 Pérdidas productivas por baja disponibilidad debido al
exceso de paros programados de mantenimiento al equipo.
 Alto costo por consumo e inventario de refacciones.
2.4.3.2 Ventajas de un Programa de Mantenimiento Preventivo

Un programa de mantenimiento preventivo tiene entre otras las
siguientes ventajas:
 Con el tiempo se disminuyen los paros imprevistos de equipos,

que son reemplazados por los programados.
 Se mejora notoriamente la eficiencia de los equipos y por lo
tanto de la producción.
Después del tiempo de estabilización del programa, se obtienen una

reducción real de costos de la siguiente manera:
 Al disminuir las fallas repetitivas.

 Por disminución de duplicación de reparaciones.
 Por disminución de grandes reparaciones, al programar
oportunamente las fallas incipientes.
 Por mejor control del trabajo debido a la utilización de
programas y procedimientos adecuados.
35
 Menores costos de producción por menos cantidad de
productos defectuosos, debido a la correcta graduación de los
equipos.
2.4.3.3 Desventajas del Mantenimiento Preventivo

No obstante el mantenimiento preventivo tiene ciertas limitaciones:
 Inicialmente pueden aumentarse aparentemente los costos de

mantenimiento debido a que se deben seguir programas de
frecuencias y fechas calendario que antes no se llevaban a
cabo, sino que se trabajaba hasta que el equipo se dañara o
cuando el operador consideraba conveniente. Igualmente los
costos de lubricantes y otros insumos posiblemente aumenten,
ya que anteriormente no se gastaban con la frecuencia
requerida para lograr el correcto funcionamiento del equipo.
 Se generan costos administrativos por diseño de formatos,

registros de equipos, búsqueda de información consignación de
datos, programación, etc. Posiblemente se requiera una
persona adicional para encargarse de estas labo res.
 Posiblemente se deba parar la producción más veces que

antes, al menos inicialmente, para cumplir los programas de
inspección, lubricación, etc. Sin embargo estos paros serán
programados, permitiendo a producción adecuar sus propios
programas con la debida anticipación.
2.4.4 Mantenimiento Correctivo

Se entiende por mantenimiento correctivo la corrección de las averías
o fallas, cuando éstas se presentan. Es la habitual reparación tras una
36
avería que obligó a detener la instalación o máquina afectada por el
fallo.
Existen dos formas diferenciadas de mantenimiento correctivo: el

programado y no programado.
2.4.4.1 Mantenimiento correctivo no programado.

Este tipo de mantenimiento consiste en la reparación de la falla
inmediatamente después de presentarse. Afecta directamente a la
producción ya que puede quedar sin el equipo en los momentos
menos convenientes.
2.4.4.2 Mantenimiento correctivo programado

Este tipo de mantenimiento consiste en la corrección de la falla
cuando se cuenta con el personal, las herramientas, la información y
los materiales necesarios y además el momento de realizar la
reparación se adapta a las necesidades de producción. Así, si puede
mantenerse el equipo o la instalación operativa aún con ese fallo
presente y posponer la reparación hasta que llegue el momento más
adecuado (Martinez Rolón, 2005).
Muchas empresas optan por el mantenimiento correctivo, es decir, la

reparación de averías cuando surgen, como base de su
mantenimiento: más del 90% del tiempo y de los recursos empleados
en mantenimiento se destinan a la reparación de fallos.
El mantenimiento correctivo como base del mantenimiento tiene

algunas ventajas indudables:
 No genera gastos fijos

 No es necesario programar ni prever ninguna actividad
 Sólo se gasta dinero cuanto está claro que se necesita hacerlo
 A corto plazo puede ofrecer un buen resultado económico
37
No obstante, este tipo de mantenimiento también tiene importantes
inconvenientes:
 La producción se vuelve impredecible y poco fiable. Las

paradas y fallos pueden producirse en cualquier momento.
Desde luego, no es en absoluto recomendable basar el
mantenimiento en las intervenciones correctivas en plantas con
un alto valor añadido del producto final o equipos críticos para
la operación de una empresa.
 Supone asumir riesgos económicos que en ocasiones pueden
ser importantes.
 La vida útil de los equipos se acorta
 Impide el diagnostico fiable de las causas que provocan la
falla, pues se ignora si falló por mal trato, por abandono, por
desconocimiento de la operación, por desgaste natural, etc.
Por ello, la avería puede repetirse una y otra vez.
 Las averías y los comportamientos anormales no sólo ponen en
riesgo la producción: también pueden suponer accidentes con
riesgos para las personas o para el medio ambiente
Basar el mantenimiento en la corrección de fallos supone contar con

técnicos muy calificados, con un stock de repuestos importante, con
medios técnicos muy variados, etc.
En la mayor parte de las empresas difícilmente las ventajas del

mantenimiento correctivo superarán a sus inconvenientes, estas
empresas que basan su mantenimiento en las tareas de tipo correctivo
no han analizado en profundidad si esta es la manera más rentable y
segura de abordar el mantenimiento, y actúa n así por otras razones.
38
2.4.5 Mantenimiento predictivo.
El mantenimiento predictivo es una técnica para pronosticar el punto
futuro de rotura o avería de un componente de una maquina, de tal
forma que dicho componente pueda reemplazarse, con base en un
plan, justo antes de que falle. Así, el tiempo muerto del equipo se
minimiza y el tiempo de vida del componente se maximiza (Labaien,
2009).
Esta técnica supone la medición de diversos parámetros que muestren

una relación predecible con el ciclo de vida del componente. Algunos
ejemplos de dichos parámetros son los siguientes:
 Vibración de cojinetes
 Temperatura de las conexiones eléctricas
 Resistencia del aislamiento de la bobina de un motor
 El uso del mantenimiento predictivo co nsiste en establecer, en
primer lugar, una perspectiva histórica de la relación entre la
variable seleccionada y la vida del componente. Esto se logra
mediante la toma de lecturas (por ejemplo la vibración de un
cojinete) en intervalos periódicos hasta que el componente se
rompa o se averíe.
2.4.5.1 Desventajas del mantenimiento predictivo.

El mantenimiento predictivo tradicional, basado en tiempo de
operación (hrs., ciclos, RPM´s, etc.) tiene la gran desventaja de que
únicamente es aplicable a aproximadamente el 11% del total de
modos de falla que se presentan en la maquinaría de la industria
actual y que tienen una edad de envejecimiento predecible, el 89% de
los modos de falla restantes no tienen una edad predecible y por lo
tanto no funciona el aplicar tareas de mantenimiento predictivo para
prevenir fallas en operación.
39
El alto costo que tienen los equipos que son necesarios para
implementar este tipo de mantenimiento.
2.4.5.2 Ventajas del mantenimiento predictivo.

Las fallas se detectan en sus etapas iniciales por lo que se cuenta con
suficiente tiempo para hacer la planeación y la programación de las
acciones correctivas (mantenimiento correctivo) en paros
programados y bajo condiciones controladas que minimicen los
tiempos muertos y el efecto negativo sobre la producción y que
además garanticen una mejor calidad de reparaciones.
Las técnicas de detección del mantenimiento predictivo se pueden

realizar con la maquinaria en operación a su velocidad máxima.
El mantenimiento predictivo es mantenimiento proactivo ya que

permite administrar las fallas antes de que ocurran en operación y no
después como lo hace el mantenimiento reactivo.
2.5 Metodología
2.5.1 Ciclo PDCA o Circulo de Deming

Para lograr cada uno de los obje tivos específicos propuestos en el
Capítulo I, es necesario aplicar alguna metodología que permita
estructurar este estudio y una de la más usadas en mejoramiento
continuo es el Ciclo PDCA (o PHVA) o Circulo de Deming (Jimeno
Bernal, 2013).
40
Figura N° 16: Círculo de Deming
Fuente: http://www.pdcahome.com
El nombre de esta metodología viene de las siglas Planificar, Hacer,

Verificar y Actuar, en inglés “Plan, Do, Check, Act” y describe los
cuatro pasos esenciales que se deben llevar a cabo de forma
sistemática para lograr la mejora continua, entendiendo como tal al
mejoramiento continuado de la calidad (disminución de fallos, aumento
de la eficacia y eficiencia, solución de problemas, previsión y
eliminación de riesgos potenciales). Estos pasos son:
Planificar (Plan): Se buscan las actividades susceptibles de mejora y

se establecen los objetivos a alcanzar. Para buscar posibles mejoras
se pueden realizar grupos de trabajo, escuc har las opiniones de los
41
trabajadores, buscar nuevas tecnologías mejores a las que se están
usando ahora, etc. (Análisis FODA, RCM).
Hacer (Do): Se realizan los cambios para implantar la mejora

propuesta. Generalmente conviene hacer una prueba piloto para
probar el funcionamiento antes de realizar los cambios a gran escala.
Controlar o Verificar (Check): Una vez implantada la mejora, se deja

un periodo de prueba para verificar su correcto funcionamiento. Si la
mejora no cumple las expectativas iniciales habrá que modificarla para
ajustarla a los objetivos esperados. (Diagrama de Ishikawa, Diagrama
de Pareto).
Actuar (Act): Por último, una vez finalizado el periodo de prueba se

deben estudiar los resultados y compararlos con el funcionamiento de
las actividades antes de haber sido implantada la mejora. Si los
resultados son satisfactorios se implantará la mejora de forma
definitiva, y si no lo son habrá que decidir si realizar cambios para
ajustar los resultados o si desecharla. Una vez terminado el paso 4, se
debe volver al primer paso periódicamente para estudiar nuevas
mejoras a implantar.
Para desarrollar el paso N° 1 y N° 2, se requiere la utilización de

algunas herramientas de planificación y control, las cuales se
describen a continuación:
2.5.2 Análisis de situación FODA

Conocido originalmente con el método “OPEDEPO PF”, es un
acróstico para identificar las Debilidades, Oportunidades, Peligros y
Potencialidades, fundamentales para visualizar panoramas de
cualquier ámbito, cobertura y situación, aplicable a Empresas,
Instituciones o cualquier tipo de organización.
42
Las siglas originales eran demasiado complejas por lo que con
posterioridad resultó más fácil y manejable el término FODA,
convirtiéndose prácticamente en algo indispensable para analizar
cualquier situación (Espinosa, 2013).
2.5.2.1 Objetivos del FODA

 Conocer la realidad situacional
 Tener un panorama de la situación en todos sus ángulos.
 Visualizar la determinación de políticas para mantener las
fortalezas, para atacar las debilidades convirtiéndolas en
oportunidades y las oportunidades en fortalezas, así como
direccionar estrategias para que las amenazas no lleguen a
concretarse o bien si llegan a hacerlo, minimizar su impacto.
 Al utilizar una metodología participativa, pretende también que
exista unidad de pensamiento entre los participantes, para que
exista unidad de acción. Todos tras lo mismo.
 En tal sentido el Método FODA es a la vez un foro para tratar
puntos de vista divergentes.
2.5.2.2 Componentes del FODA

El FODA se relaciona con el ambiente interno y con el externo. En su
concepción original el FODA ha direccionado las Fortalezas y
Debilidades hacia el interior de la situación o Empresa analizada, y
hacia el análisis externo las Oportunidades y Amenazas.
Sin embargo tal división no debe usarse en forma tan rígida, ya en la

realidad así como hay Debilidades Internas también las hay en el
entorno externo, al igual que las Oportunidades, las Amenazas y las
Fortalezas, no obstante es recomendable que F y D se orienten a lo
interno, y O y A hacia lo externo, lo que ayuda a los participantes a no
confundir las debilidades con amenazas.
43
2.5.2.3 El FODA y el análisis de la situación
El FODA es un Método de Análisis de la Situación, por lo tanto el
FODA aporta información estratégica al momento de revisar Misiones,
Objetivos, Estrategias de cualquier tipo, Presupuestos, Programas de
Personal, Estrategias para combatir la Resistencia al Cambio, etc.
Precisamente el Método FODA se adapta a cualquier tipo de situación,

dada su flexibilidad en el manejo y en su fácil comprensión conceptual
y práctica.
Al contener un análisis de la situación actual (análisis estático),

también permite análisis proyectivo (análisis dinámico), por ejemplo
cuando se determinan las amenazas, ya que no sólo trata de
inventariar lo existente, sino lo que podría ocurrir en el futuro de
persistir determinadas variables.
El Análisis de la Situación que se logra a través del FODA permite el

análisis sistémico, ya que las diversas variables se entrelazan dentro
del Principio de Paretto (Causa/Efecto), obligando en forma necesaria
una visión sistémica de la Empresa para comprender la situación.
2.5.2.4 Consideraciones a tener en cuenta al usar FODA

El Método FODA parece ser un proceso sencillo y directo, pero puede
tropezar con problemas, como podrían ser:
Grado de objetividad: El grado de objetividad que se requiere cuando

se determinen las oportunidades o fortalezas es un peligro real en el
análisis FODA. Hay que tener cuidado de no caer en “falsas ilusiones”
o en “irrealidades”. La oportunidad y la fortaleza deben ser reales,
planteadas con toda objetividad incluso con mucha frialdad, porque no
se trata de que todos nos engañemos porque estaríamos engañando
44
a la Empresa, y como la Empresa somos todos, nos estaríamos
engañando todos
Peligros de los grupos de análisis: Los grupos que realicen Análisis

FODA podrían caer en cualquiera de los cuatro peligros de los grupos
como son:
 Invulnerabilidad: Los grupos de análisis que practiquen el

FODA deben estar conscientes de que demasiado optimismo
puede llevarlos a ignorar los signos de peligro (amenazas),
enfrentando demasiados riesgos la mayoría de las veces
innecesarios, al no considerarlos en el FODA.
Los grupos deben cuidarse de no caer en la invulnerabilidad
porque ello conduce a la autosuficiencia y con ello a alejarse
de la realidad en el análisis obteniendo como resultado un
FODA no real, por lo tanto inservible.
La falsa unanimidad: El silencio y la no intervención nunca

deben ser tomados como signos aprobatorios dentro de las
dinámicas conducentes a obtener un FODA.
Debe de partirse siempre del principio de que “donde todos
piensan igual nadie piensa”, ya que FODA exige criticidad,
objetividad, participación, claridad de pensamiento, capacidad
sintética y analítica, capacidad para ver panoramas globales,
por lo tanto “la falsa unanimidad” es un peligro a combatir en la
metodología FODA. Hay que estimular el pensamiento no
igualitario, fomentar la duda, sacarle a la gente lo mejor de su
aporte.
Pérdida del principio de racionalidad: Un grupo muy cohesionado

que intente realizar un FODA, puede caer en una conducta grupal de
45
explicar y justificar cualquier cosa, perdiendo capacidad analítica en el
FODA y por lo tanto volviéndolo irreal al perderse el Principio de
Racionalidad, indispensable en la metodología FODA.
La conducta estereotipada: Los grupos de análisis podrían adoptar

un equivocado sistema de valores, como podrían ser los “códigos del
silencio” (para qué hablar!), “en boca cerrada no entra mosca”, etc.
Subjetivismo: Se debe tener cuidado de no caer en subjetividades ni

exageraciones o juicios de valor al momento del análisis FODA.
Algo corriente es que la gente considere como valederas situaciones

pasadas de la Empresa (optimistas o pesimistas), cayéndose en
conductas paradigmáticas es decir, conductas derivadas de ciertos
modelos o situaciones que aunque pueden ser falsas en sus causas
son ciertas en sus consecuencias.
Las opiniones: Otro problema en el Método del FODA son las

opiniones. El FODA analiza situaciones objetivas derivadas de
hechos reales, no opiniones.
Mezclar con FODA otras metodologías de análisis no

compatibles: Este es un problema frecuente. Algunas veces por
ejemplo se hace un FODA en diversos escenarios: un escenario
optimista, un escenario pesimista y un escenario “normal”. Esto no es
correcto! Lo sería en tanto se utilice en métodos de simulación (lo que
ya no sería método FODA), pero no en el Análisis FODA, porque el
FODA es para analizar situaciones, y las situaciones son eso:
situaciones actuales o previsibles en función de hechos concretos
actuales o esperados, dentro de un análisis objetivo, por eso cuando
se va a trabajar en el FODA “hay que tener la cabeza fría”.
46
El temor: Que el grupo que realice el FODA ignore algunas
situaciones reales, concretas, visibles, previsibles, por “temor”, es otro
problema del FODA. Si el FODA no ayuda a “abrir los ojos”, nada
bueno estamos haciendo con enterrarlos, porque estamos enterrando
a la Empresa y por lo tanto nos estamos enterrando todos.
Es oportuno comentar que muchas veces el temor está originado en el

clima y cultura organizacional de la Empresa, ya que por situaciones
pasadas en “que alguien abrió la boca”, deparándole represalias
vedadas o sanciones psicológicas, generó un efecto negativo en la
conducta informal de la gente, perjudicando con ello el principio de la
participación y de la criticidad que exige el análisis FODA.
Mezclar diversas posiciones jerárquicas : Cuando se mezclan

personas de diversas posiciones jerárquicas también se puede
presentar “el efecto miopía”.
Por ejemplo si la organización tiene una estructura piramidal, es

frecuente encontrar que a mayor nivel jerárquico, mayor alejamiento
de la realidad, por lo tanto cuando se llegue al momento de las
conclusiones del FODA, sería normal encontrar posiciones polarizadas
entre los niveles, ya que tienen formas diferentes de percibir la
realidad. Sabemos que los problemas se ven diferentes, dependiendo
de donde se ubique uno.
Mezclar personas de mentalidad muy diferente: Poner a personas

de mentalidad muy diferente puede inducir al conflicto en el análisis
FODA.
Por ejemplo el encargado de adquisiciones podría considerar que es

una gran debilidad comprar materiales “en el mínimo posible, en el
47
tiempo más tarde posible” (“justo a tiempo: Just in Time”) porque eso
lo expone a “mucho riesgo”, mientras que el Encargado de Finanzas si
requiere trabajar con filosofías “Just in Time” para no impactar los
flujos de caja.
Para el Encargado de Adquisiciones esa “debilidad” (que realmente no

la es), debería transformarse en una fortaleza comprando materiales
“en el máximo posible, en el tiempo más temprano posible” o sea
mantener altos stocks, lo que significaría desde el punto de vista
financiero, inmovilizar el capital.
En este ejemplo quien tiene la razón es el Encargado de Finanzas,

pero si el grupo está mayoritariamente conformado por gente del
pensamiento del Encargado de Adquisiciones, la conclusión del FODA
sería errónea, a la luz de las teorías modernas del “Just in Time”.
Este punto debe verse, no el sentido de que todos piensen igual,

porque donde todos piensan igual nadie piensa, sino que en el análisis
FODA debe haber un equilibrio de partes, para garantizar mayor valor
agregado del FODA.
Considerar que el FODA es un formato único: No existe un FODA

igual a otro, por lo tanto no existe un formato único para analizar
situaciones.
El FODA es para analizar situaciones y cada situación tiene sus

particularidades de Empresa a Empresa, de situación a situación, de
cada clima y cultura de la respectiva Empresa, etc.
2.5.3 Diagrama de Ishikawa

El diagrama de Ishikawa ayuda a comprender visualmente las
causas de los problemas encontrados, esta sencilla herramienta
48
también es conocida como causa-efecto, diagrama de árbol o
diagrama espina de pescado (Tirado, 2009).
En la siguiente figura se puede observar un diagrama de Ishikawa

realizado para determinar una falla en un vehículo
Figura N° 17: Ejemplo Diagrama Ishikawa

Fuente: http://www.monografias.com
Es un grafico que en la parte central tiene una línea con el problema

principal, de esta línea de desprenden otras líneas en las que se
agrupan las posibles causas separadas por grupos:
 Métodos.
 Maquinaria.
 Mano de obra.
 Materiales.
 Mediciones.
 Medio Ambiente.
49
Para obtener mejores resultados en la búsqueda de las probables
causas se debe realizar una tormenta de ideas o realizar sesiones de
creatividad.
50
CAPÍTULO III - SITUACIÓN ACTUAL
3.1 Introducción
Como se describió en el capítulo anterior, la metodología que se
utilizará para lograr los objetivos propuestos en este proyecto,
corresponde al ciclo de Deming, también conocido como PDCA. La
primera etapa corresponde a la planificación, la cual se divide en 2
puntos:
• Identificar el problema
• Analizar el problema
En el presente capítulo se describe la situación actual del área de

mantención de la Mina Panulcillo, y cómo algunas condiciones
encontradas afectan la disponibilidad física o mecánica de los equipos
que componen la flota de la faena y en particular, la del equipo de
perforación Simba M6C Atlas Copco, el que denominaremos en
adelante “Simba N° 2”. Por lo mismo, también se realiza un análisis de
la situación actual de este equipo en lo que respecta a porcentajes de
disponibilidad física, rendimiento, mantenimiento, disponibilidad de
repuestos, fallas relevantes, etc.
Mediante entrevistas no estructuradas a personas claves dentro de la

organización, se realiza un levantamiento de información relevante,
con el objetivo de conocer, entender y proponer mejoras al actual
sistema de mantenimiento.
3.2 Levantamiento de información en terreno

Para obtener información de primera fuente para documentar este
proyecto, se programan las siguientes entrevistas:
51
 Con el personal de taller, específicamente con el jefe de taller,
el asistente técnico y el maestro mecánico a cargo de los
equipos de perforación.
 Con el operador del equipo
 Con el encargado de adquisiciones y bodega de la faena
Como resultado de estas entrevistas se ha podido documentar los

puntos siguientes.
3.2.1 Situación actual del área de mantención.
3.2.1.1 Capital humano

El área de mantención está compuesta por el siguiente personal
técnico:
Personal distribuido en 2 turnos rotativos de 7 días de trabajo por 7

días de descanso:
2 Jefe de taller
4 maestro mecánico
4 ayudante mecánico
2 soldadores
2 eléctricos
Personal que trabaja de lunes a viernes:
1 vulcanizador
1 ayudante mecánico
1 asistente técnico
52
Adicionalmente, se cuenta con la asesoría de dos técnicos para los
equipos de perforación, que no se encuentran a tiempo completo en la
faena:
 Asesor técnico para equipos de perforación Atlas Copco

 Asesor técnico para equipos de perforación Oldenburg-Cannon
Figura N° 18: Visita a Terreno Mina Panulcillo

Fuente: Fuente Propia.
3.2.1.2 Taller de Mantención

Durante la visita se observa gran cantidad de componentes en
sectores como piso y estantes, esto deja en evidencia que la mayoría
de los repuestos utilizados para reparación de fallas son componentes
reutilizados (Figura N° 19), esto conlleva a que no se sabe el estado
de los repuestos y al estar mal almacenados son una fuente
importante de contaminación a los sistemas.
53
Figura N° 19: Estantería con componentes usados dentro del taller.
Fuente: Propia.
Figura N° 20: Estado de taller.

Fuente: Propia.
3.2.1.3 Herramientas
De acuerdo a lo que se desprende de la entrevista con el Jefe de taller
y personal de mantención, se evidencia que la falta de herramientas
54
básicas para realización de los trabajos pasa a ser una necesidad y
una limitante para la realización de un adecuado trabajo de
mantenimiento, los mantenedores solo cuentan con una caja básica
de herramientas.
No existe instrumentación necesaria para realizar los diagnósticos de

las fallas, sobre todo del sistema operativo del equipo Simba N° 02
que está controlado por RSC (Rig Control System), para lo cual se
requiere de instrumentación especial para el monitoreo de los
sensores que controlan el equipo.
3.2.2 Situación actual de equipo de perforación Atlas Copco Simba

M6C DH N° 02
3.2.2.1 Descripción del equipo y sus funciones
Figura N° 21: Componentes principales Equipo Simba M6C DH

Fuente: Manual de operaciones Equipo Simba M6C DH
55
El equipo de perforación Simba N° 02, es considerado un equipo
critico dentro del proceso de explotación y extracción de mineral en la
faena Mina Panulcillo.
Solamente se cuenta con una unidad operativa en el proyecto, por lo

tanto es muy importante contar con una alta disponibilidad del equipo
para cumplir con el programa de perforación mensual.
Lamentablemente, esto en la realidad no ocurre, ya que distintos

factores han incidido para que la disponibilidad de éste equipo sea
baja, afectando de esta forma el cumplimiento de los objetivos
trazados por el área de ingeniería.
3.2.2.2 Procedimientos de mantención

No existe un procedimiento de mantención asociado al equipo de
perforación Simba N° 2. De acuerdo a lo señalado por el jefe de taller,
solo se realiza un mantenimiento básico que principalmente actúa
sobre el motor diesel de la unidad, dejando fuera todos los sistemas
electrónicos e hidráulicos, interviniéndolos sólo cuando se origina una
falla que impide el normal de funcionamiento del equipo, por lo tanto,
se puede evidenciar que en este aspecto el mantenimiento es
fundamentalmente correctivo.
Dentro de este forma de mantenimiento son importantes los

Mantenedores Eléctricos y Mecánicos, los cuales atienden fallas
correspondientes a su especialidad tales como: fallas neumáticas,
hidráulicas y de lubricación, los eléctricos atienden fallas relacionadas
a sistema eléctrico de 24 volts y a sensores digitales y parte del
sistema RCS (Rig Control System), sistema operativo que controla a
través de un computador central todas las funciones del equipo.
56
3.2.2.3 Ciclo de mantención
De acuerdo a la recomendación del asesor técnico para equipos de
perforación Atlas Copco, se está realizando mantención de motor cada
125 hrs, es decir dos veces al mes. Estas horas son calculadas de
acuerdo al avance del horómetro de motor. El personal asignado para
estos trabajos es el personal que se encuentra en taller.
Se detectan desviaciones en el cumplimiento de este programa básico

de mantención, ya que como se observa en la tabla N° 01, los
intervalos reales entre cada mantención superan las 125 horas,
incluso se extienden sobre el doble de ese tiempo.
De acuerdo a la información que entrega el jefe de taller, estas

desviaciones se deben a las siguientes razones:
 Falta de filtros para realizar la mantención

 Operaciones no entrega el equipo para realizar la mantención.
Mantenciones realizadas Periodo

Mayo-Octubre 2014
Horas desde
Tipo Horometro Fecha última
mantencion
125 6850 18-10-14

167
250 6683 04-10-14 273
125 6410 12-09-14 188
250 6222 15-08-14 140
125 6082 25-07-14 218
1000 5864 01-07-14 185
125 5679 13-06-14 240
125 5439 14-05-14 202
Tabla N° 01, Mantenciones realizadas durante los últimos 6 meses
Fuente: Elaboración propia
57
Considerando que durante seis meses se deberían haber realizado 12
mantenciones, esta tabla demuestra que sólo se han realizado 8
mantenciones, es decir, se está cumpliendo solo un 67% de programa.
3.2.2.4 Registro de información diaria

Dentro del proceso de mantenimiento no se cuenta con trabajos de
mejoramiento planificados, debido a que el personal de terreno posee
escasa información del estado equipo. Se comprueba en terreno que
no se cuenta con una bitácora formal para el registro de los eventos
importantes que se producen durante la operación de la unidad y solo
existe un cuaderno donde el operador reporta mayoritariamente datos
relacionados a operaciones, la información más relevante está siendo
registrada manualmente en los check list de los operadores.
Existe un formato impreso que debe llenar el mantenedor cuando

asiste a la reparación del equipo, en el c ual se registra datos
relevantes como fecha de reparación, tipo de mantención, problema o
falla, solución entregada, repuestos utilizados, horas de intervención y
personal que interviene.
Este registro se traspasa a una planilla Excel con el fin de tener un

histórico de fallas, pero que hasta ahora no ha sido debidamente
utilizado, ya que no existen análisis de fallas y tampoco de la
información registrada se desprende algún tipo de informe que pueda
ser utilizado en la planificación de las mantenciones de l equipo Simba
N° 2.
El formato se muestra a continuación en la figura N° 22.
58
MINERA CRUZ AREA DE MANTENIMIENTO
ORDEN DE TRABAJO Nº Tecni co
TURNO A / B
ESPECIALIDAD MEC ELEC SOLD VULC
TAREA PROGRAMADO SI NO
EQUIPO
HOROMETRO
FECHA DE INICIO
HORA DE INICIO
FECHA TERMINO
HORA DE TERMINO
ESTADO DEL TRABAJO ACTIVA CUMPLIDA SEMICUMPLIDA
PROBLEMA O DIAGNOSTICO:
SOLUCIÓN :
REPUESTOS E INSUMOS UTILIZADOS:
OTRO PERSONAL INVOLUCRADO
Figura N° 22: Formato de registro trabajos realizados

Fuente: Taller de mantención
La figura N° 23 muestra la planilla “Registro de Órdenes de trabajo” en

la cual se almacena la información que se recolecta con el “Registro
de Trabajos realizados”.
Además, cada mantención preventiva es registrada en un formato

especial denominado Formato de registro de mantenimiento a
máquinas y equipos. En este formato se registra información
59
relevante sobre la mantención del equipo, como fecha, horómetro,
filtros e insumos.
La figura N° 24 corresponde al formato del Registro de Mantenimiento

a Máquina y Equipos señalado anteriormente.
60
Datos REGISTRO MAESTRO DE OT MECANICOS 2014 - SIMBA N° 02
Personal 1 Personal 2
Tiempo Tiempo
Fecha Fecha Tiempo Total
Mes Nº OT Turno Programada Tipo OT Responsable Fecha Inicio Horometro H.inicio H.Termino Estado Descripción de la solución Nombre 1 efectivo Nombre 2 efectivo
Solicitud Termino (hrs)
(min) 1 (min) 2
Se instalan todos los sellos nuevos a la camara de
agua.- Nota: Se instalan baterias del jumbo N°4 a
Cumplida 150 150
simba N°2 , para poder dejar simba operativo, Patricio Manuel
3 mb-92 03-03-2014 A Si Preventiva Patricio Aguilera 03-03-2014 03-03-2014M: 4807 P: 1590.00 12:00 14:30 2,50 quedando sin baterias el Jumbo N°2 Aguilera Urquieta
Se realiza inspección de equipo trabajando. Nota:
Cumplida equipo trabaja sin problemas. N°serie Patricio 120 Manuel 120
3 mb-99 04-03-2014 A Si Preventiva Patricio Aguilera 04-03-2014 04-03-2014M:4804 P: 1593,35 15:00 17:00 2,00 12A053/8991966800 Aguilera Urquieta
Se rellena 20 litros de hidraulico 68,- se cambio por
Cumplida oring la golilla trebas 3/4, sigue filtrando hidraulico en Manuel 15
3 mb-103 05-03-2014 A No Correctiva Manuel Urquieta 05-03-2014 05-03-2014 4.811,00 10:30 10:45 0,25 menores cantidades. Urquieta
Se cambio manguera 16x4.7m .- Se instalo
mordaza.- Soplado del equipo.- soplado de filtros.-
Cumplida 240
relleno de 20 lts de hidraulico.- labar equipo.- Manuel
3 mb-119 06-03-2014 A No Correctiva Manuel Urquieta 06-03-2014 06-03-2014 4.831,00 8:00 12:00 4,00 engrase y petroleo. Urquieta
Se realiza mantensión programada.- se cambia Virginio Arturo
Cumplida
3 mb-114 07-03-2014 A Si Preventiva Virginio Astorga 07-03-2014 07-03-2014 4.840,00 0,00 flexible. Astorga Alvarado
Arturo
Cumplida Se fabrica protector de polvo. 240
3 mb-110 09-03-2014 A No Correctiva Arturo Alvarado 09-03-2014 09-03-2014 11:00 15:00 4,00 Alvarado
Manuel
Cumplida Se reparan los gatos traseros 150
3 mb-128 10-03-2014 A No Correctiva Manuel Urquieta 10-03-2014 10-03-2014 M:4877 P:1615,42 9:30 12:00 2,50 Urquieta
Cambio de culatín y sellos de agua, un JIC del B5H
Nota: se encontro pieza de arrastre rota con la
orden de sacar equipo a superficie, lleg a las 16:30
horas a patio de lavado, se comienza con el
Cumplida
desarme de equipo el dia 12 montando un buje de
simba n°1 y una pieza. Bueje se repara con
soldadura equipo qeda operativo a las 15:30, se Patricio Manuel
3 mb-136 11-03-2014 A Si Preventiva Patricio Aguilera 11-03-2014 13-03-2014M: 4895 P: 1623,15 8:00 15:30 55,50 cheque fuga de agua. Aguilera Urquieta
Se sube RPM del ventilador.- Se cambian baterias
del jumbo n°4 a simba n°2 solo para la partida y se
Cumplida 240
vuelven a dejar las malas, por el motivo q jumbo 4 las Manuel
3 mb-133 14-03-2014 A No Correctiva Manuel Urquieta 14-03-2014 14-03-2014 4.893,00 8:00 12:00 4,00 necesita. Urquieta
Se sopletea enfriadores tapados y se regulan RPM .
Nota: Se encuentra motor de aspa con posibles
Cumplida 60
problemas interno, cambiar motor,se encuentra Manuel
3 mb-139 14-03-2014 A No Correctiva Manuel Urquieta 14-03-2014 14-03-2014 M: 4903 P: 1655 16:30 17:30 1,00 sobre mezon bodega atlas. Urquieta
se soluciona problema de altas temperaturas.- Se
Cumplida reemplaza flexible defectuoso por uno nuevo.- Nota: Patricio 240 Manuel 240
3 mb-147 18-03-2014 A No Correctiva Patricio Aguilera 18-03-2014 18-03-2014 M: 4919 P:1627,31 12:00 15:30 3,50 S e instalan baterias nuevas. Aguilera Urquieta
Patricio Manuel
Cumplida Se arregla barrido 330 330
3 mb-151 19-03-2014 A No Correctiva Patricio Aguilera 19-03-2014 19-03-2014M: 4929,6 P: 1630,7 9:00 15:30 6,50 Aguilera Urquieta
Cambio de lainas, se sacaron pernos cortados por el

Cumplida 510
soldador, se instalo BSH y pernos. Manuel
3 mb154 20-03-2014 A Si Correctiva Manuel Urquieta 20-03-2014 20-03-2014 M: 4936 P: 1631 8:00 17:30 9,50 Urquieta
Se instalo golilla trebol 3/4 en manifold de retorno, se

Cumplida Manuel 90
reapreta adaptador jic-jic de los BSH y mangueras.
3 mb156 21-03-2014 A No Correctiva Manuel Urquieta 21-03-2014 21-03-2014 M: 4950 P: 1634,5 14:30 16:00 1,50 Urquieta
Figura N° 23: Planilla de registro ordenesSede trabajo

lava caja de modulos 103;104;102.- se encuentra
caja modulo 102 suelta, se instala en su lugar. Se
Fuente: Taller de mantenciónCumplida
apagan las luces de los modulos., lo unico que no
480
se borra es la luz RCS. NOTA: El equipo yo lo
evaluaria trabajando por que ya volvieron todos sus
Manuel
movimientos y barrido percusion y rotación buenos.
3 mb170 24-03-2014 A No Correctiva Manuel Urquieta 24-03-2014 24-03-2014M: 4961 P: 1638,14 8:00 17:00 9,00 Urquieta
Manuel
Cumplida se encuentra todo en perfectas condiciones. 240
3 mb175 25-03-2014 A No Correctiva Manuel Urquieta 25-03-2014 25-03-2014M: 4961 P: 1638,14 8:00 12:00 4,00 Urquieta
Se soldan cables de modulo D120.- Se unen y se
Cumplida estañan cables de modulo DS10 y D200.- Se separa Juan Carlos Manuel
3 mb210 29-03-2014 A No Correctiva Juan Carlos Pasten 29-03-2014 01-04-2014 10:00 16:45 78,75 sensor de traba carrucel. Pasten Urquieta
Activa Se pide asistencia de atlas copco. 300 300

MINERA CRUZ LTDA, MAQUINA:
DEPARTAMENTO DE MANTENCION CODIGO: Rev- 0 / Fecha: 23-08-2010
FORMATO DE REGISTRO DE MANTENIMIENTO A MAQUINAS Y EQUIPOS

DÍA: FECHA: HOROMETRO/KM:
PARTE DE LA MAQUINA O EQUIPO:

UNIDAD EJECUTORA: MECANICO ELECTRICO SERV. GENERALES
TIPO DE MANTENIMIENTO REALIZADO: PREVENTIVO CORRECTIVO OTRA (ESPECIFIQUE)
PREVENTIVO FECHA DE PARADA HORA: FECHA DE HORA DE ENTREGA:
CORRECTIVO FECHA DE PARADA HORA: FECHA DE HORA DE
PROBLEMA/FALLA
CAUSA:
SOLUCION:
PARTES O REPUESTOS CAMBIADOS O MODIFICADOS E INSUMO UTILIZADO

DESCRIPCION CANT. UBICACIÓN EN EL EQUIPO, O DESCRIPCION CANT. UBICACIÓN EN EL EQUIPO, O PARTE
CUADRO DE SEGUIMIENTO
AMERITA SEGUIMIENTO: OBSERVACIONES: PERSONAL QUE INTERVIENE
SI NO
FECHA:
REALIZADO POR: NOMBRE: FIRMA:
Figura N° 24: Formato de registro de mantenimiento a máquinas y equipos.

Fuente: Taller de mantención
Es evidente que el actual sistema de mantenimiento preventivo
requiere de una modificación inmediata para mejorar la disponibilidad
del equipo.
3.2.2.5 Atención de fallas e imprevistos

Estas fallas o imprevistos son atendidos por mecánicos o eléctricos,
según corresponda, cuando ocurre la falla del equipo Simba N° 2 y es
informada por personal de operaciones.
3.2.2.6 Mantenciones Mayores.

Este tipo de mantenimiento no se ha realiza al equipo Simba N° 2, ya
que no se tiene información de la vida útil de los componentes
conocido en el ámbito del mantenimiento como TBO (Time before
Overhaul / Tiempo antes de mantención general). El equipo tiene dos
años desde su puesta en marcha en operaciones y solo ha recibido
las mantenciones básicas y cambio de componentes derivados de
imprevistos.
3.2.2.7 Mantenimiento Predictivo.

La única herramienta de mantenimiento Predictivo que se ha
implementado medianamente, es el análisis de aceite, y no ha dado
los resultados esperados, debido a que las muestras de aceite, una
vez tomadas, se envían a la empresa Comercial Artigues, quienes son
los proveedores mayoritarios de los aceites que se ocupan en la flota
de equipos de la faena y los resultados son entregados pasadas dos
semanas , lo cual es mucho tiempo para tomar decisiones en caso de
que un componente se encuentre con amenazas importantes. La
toma de decisiones es fundamental en estos casos y para eso se debe
contar con un riguroso sistema el cual alerte de forma inmediata
alguna anomalía teniendo en cuenta la importancia del motor diesel
para el funcionamiento del equipo.
63
3.2.2.8 Lubricación
En inspección realizada al equipo Simba N° 2 en terreno, se observa
una pobre lubricación. Esto se acentúa en los pasadores de
movimiento brazo de soporte de carrusel porta barras.
Los productos de lubricación se encuentran en taller de mantención

debidamente almacenados en tambores de 200 lts, por lo cual no
sufren contaminación ambiental adicional solo lo que se produce al
depositar la manguera directa al tubo de llenado, lo cual es permisible
según los estándares.
Figura N° 25: Área de lubricación

Fuente: Propia
3.2.2.9 Consumo de lubricante

Los lubricantes utilizados en el taller de mantención son de la marca
Mobil y el equipo Simba N° 02 utiliza los siguientes lubricantes:
Aceite motor 15W40
Aceite hidráulico 68
Aceite Transmisión SAE 30
64
Aceite perforadora Almo 526
Refrigerante CAT ELC de larga duración
En la siguiente tabla se muestra los consumos de lubricantes

asociados al equipo Simba N° 02 en los últimos 6 meses.
Mes Motor Hidraulico Transmision Perforadora Refrigerante
Mayo 22 295 34 52 5
Junio 29 150 23 42 0
Julio 40 120 0 18 5
Agosto 21 220 24 16 0
Septiembre 23 290 5 45 5
Octubre 39 278 4 50 0
Total 174 1353 90 223 15
Tabla N°02: Consumo de lubricantes últimos 6 meses
El aceite hidráulico es uno de los lubricantes que representa el mayor

consumo del equipo Simba N° 02, como se muestra en el grafico N°
01, corresponde al 76% de todos los lubricantes ocupados.
65
Gráfico N°01: Consumo lubricantes periodo Mayo – Octubre 2014.
3.2.2.10 Conocimientos del Equipo Simba N° 02

En las entrevistas realizadas al personal de mantención se reconoce
el escaso conocimiento del equipo, no se ha obtenido capacitación
formal, solo se tiene experiencia adquirida durante el tiempo que lleva
el equipo en operación, por lo tanto, la mayoría de las fallas no son
atendidas por personal especializado, lo cual genera que una falla
menor se transforme en un evento que demanda gran cantidad de
tiempo y recursos para solucionarlo.
Se evidencia la existencia de catálogos de partes y de operación que

están disponibles tanto física como digitalmente, pero se desconoce si
esta valiosa información es de conocimiento de operadores y
mantenedores.
66
3.2.2.11 Operación del Equipo Simba N° 02
Para la operación de este equipo la empresa cuenta con 4 operadores
distribuidos en 4 turnos rotativos (7 X) de día y de noche, los cuales
que demuestran tener conocimiento del equipo en lo que respecta a
la operatividad, sin embargo se requiere de cursos de capacitación
formal debido a que solo tienen los conocimientos adquiridos de otros
operadores con más experiencia.
3.2.2.12 Rendimiento y disponibilidad física del Equipo Simba N° 02

Según La norma ASARCO (American Smelting & Refinering Co.), que
es el marco de referencia utilizado en minería para la definición de
conceptos y distribución de los tiempos en que el equipo, máquina o
instalación incurren durante la operación, se define disponibilidad
física como “la fracción del total de horas hábiles, expresada en
porcentaje, en la cual el equipo se encuentra en condiciones
físicas de cumplir su objetivo de diseño”.
Según este método se definen los siguientes conceptos:
Tiempo de Operación u Horas de Operación (HOP):
Son las horas en que la unidad se encuentra entregada a su(s)

operador(es), en condiciones electromecánicas de cumplir su
objetivo o función de diseño y con una tarea o cometido
asignado. Este tiempo se divide en:
Tiempo Efectivo (HEF): Son las horas en que la unidad de equipo

está funcionando y cumpliendo su objetivo de diseño.
Tiempo de Pérdida Operacional (HPE): Son las horas en que la

unidad de equipo, estando en condiciones electromecánicas de
cumplir su objetivo de diseño, a cargo de su(s) operador(es) y con una
tarea asignada, no puede realizarla por motivos ajenos a su
67
funcionamiento intrínseco, como son los traslados, esperas de
equipo complementario y en general por razones originadas en la
coordinación de las operaciones.
Tiempo de Reserva u Horas de Reserva (HRE):
Son las horas hábiles en que la unidad de equipo, estando en

condiciones electro-mecánicas de cumplir su función u objetivo de
diseño, no lo realiza por motivos originados en una o más de las
siguientes razones:
Falta de operador (si es en la hora de colación se toma como tiempo

inhábil, si el equipo sigue funcionando y hay cambio de operador se
considera tiempo de operación).
Falta de capacidad prevista de equipo complementario o accesorio.
No requerirlo el programa o plan de trabajo.
No permitirlo el área donde debería cumplir su función.
La fórmula utilizada para su cálculo es la siguiente:
DF = (HOP + HRE) × 100 %

HH
Es decir, se suman las horas de operación (HOP) con las horas de
reserva del equipo (HRE), se divide por las horas hábiles (HH) y se
multiplica por 100.
Este indicador es directamente proporcional a la calidad del
equipo y a la eficiencia de su mantención y/o reparación, e
inversamente proporcional a su antigüedad y a las condiciones
adversas existentes en su operación y/o manejo.
68
Disponibilidad Física
Equipo Simba N° 02 últimos 6 meses
100,00 87,44
90,00
80,00 73,00 71,00
70,00 64,51
58,00
60,00 51,46
50,00
40,00
30,00 Disp. Mecanica %
20,00
10,00
0,00
Gráfico N° 02: Representación de la disponibilidad Física del equipo Simba

N° 02 últimos 6 meses
De acuerdo de la información que se presenta en el grafico N° 02, se

puede observar que la disponibilidad física del equipo es variable y
solamente en el mes de septiembre de 2014 se eleva sobre el 85% de
disponibilidad, porcentaje que se considera como óptimo para las
condiciones y antigüedad del equipo. En el otro extremo, se puede
observar una disponibilidad cercana al 50% en el mes de junio de
2014. Esto se debió a que existieron 2 problemas puntuales en el
equipo:
 Problemas en la rotación
 Problemas con un cilindro BSH
69
En cuanto al rendimiento del equipo, es decir, los metros perforados
en este mismo periodo, se puede evidenciar que existe una meta de
perforación mensual de 5000 metros.
Metros de perforación
Equipo Simba N° 02 últimos 6 meses
8000,00 7.315
7000,00 5.918
6000,00 4.994
5000,00 4.203 4.514
4000,00
3000,00 2.094
2000,00 Mts perforados
1000,00
0,00
Grafico N° 03: Representación de los metros de perforación del equipo

Simba N° 02 últimos 6 meses
Como se observa en el gráfico N° 03, el mes de septiembre 2014

presenta un pick de perforación con 7315 metros perforados,
coincidentemente es el mes en el que el equipo tuvo una mayor
disponibilidad física.
3.2.2.13 Fallas significativas

De acuerdo a la información levantada de los documentos disponibles,
se confecciona el siguiente Diagrama de Ishikawa o espina de
pescado donde se grafican los principales efectos de las fallas
detectadas.
70
Figura N° 26: Diagrama Ishikawa Simba N° 02
De acuerdo a los datos expuestos en el diagrama que se presenta en

la figura N° 20, se confecciona la siguiente tabla donde se muestra la
interpretación de dichos datos.
71
Tabla N° 03: Interpretación diagrama de Ishikawa o espina de pescado
En el siguiente gráfico se pueden observar las fallas relevantes del

equipo expresadas en las horas en las que el equipo fue intervenido
por el personal de mantenimiento.
72
Grafico N° 04: Fallas relevantes equipo Simba N° 02 Periodo Mayo –
Octubre 2014
Se puede apreciar que los componentes que requirieron mayor

atención fueron la perforadora, sistema eléctrico y las líneas
/hidráulicas (flexibles).
3.2.2.14 Perforadora Atlas Copco 2550 UX AVO 011D 1896 B

Un punto importante de describir en este capítulo, es la situación
actual de la perforadora del equipo.
Esta perforadora se encuentra actualmente fuera de servicio, por lo

que el equipo está utilizando una perforadora que se encontraba
disponible y que pertenece a otro equipo Simba M6C DH.
73
Esta perforadora ha presentado fallas importantes durante el tiempo
de operación del equipo, la mayoría de estas fallas se han producido
antes de cumplir las horas en las que corresponde la mantención.
3.2.2.15 Historial de fallas
HISTORIAL DE FALLAS PERFORADORA COP 2550UX AVO 011D 1896 B
Horometro Horas de Reparación por Repuestos involudrados

Fecha
Descripción de percusion operación cuenta de en la falla
• Cuerpo intermedio
Atlas Copco por • Pistón percutor
Pimera falla 11-06-2012 138 138 • Pistón amortiguador
garantía
• Guía de pistón
• Sellos
• Pistón percutor
Segunda Falla 14-12-2012 540 402 Minera Cruz • Pistón amortiguador
• Sellos
• Pistón amortiguador
Tercera Falla 10-03-2013 843 303 Minera Cruz
• Sellos
Cuarta falla 13-06-2013 1020 177 Minera Cruz
• Sellos
Quinta falla 07-08-2013 1204 184 Minera Cruz • Sellos
Sexta Falla 27-09-2013 1782 578 Minera Cruz
• Sellos
Septima Falla 15-08-2014 2089 307 NO SE REPARA
Tabla N° 04: Historial de fallas perforadora Cop 2550 UX AVO 011D 1896B
74
Tal como se muestra en la Tabla N° 04, este componente ha fallado
en siete oportunidades y en todas ellas se ha debido, según la
evaluación de los técnicos Atlas Copco, a mala operación y baja
mantención, por lo cual el costo de reparación fue asumido por la
empresa.
La última falla fue reclamada a Atlas Copco como garantía, pero

tampoco fue aceptada, por lo que la empresa debía pagar un valor
cercano a los 30 millones de pesos.
Finalmente se retira la perforadora del servicio técnico Atlas Copco y

se están buscando otras alternativas para realizar la reparación y
recuperar el componente.
3.2.2.16 Esquema falla perforadora COP 2550 UX

Atendiendo a lo expuesto en el apartado anterior, se consignan dos
conceptos, que según el servicio técnico Atlas Copco han sido claves
en las fallas retiradas del componente: baja mantención y mala
operación.
Esto ha generado una pérdida de confianza en la gestión de los

mantenedores con respecto a este equipo. Dicha situación se
esquematiza en la figura N° 27 que se presenta a continuación.
75
Figura N° 27: Esquema falla Perforadora Cop 2550 UX
3.2.3 Situación actual bodega y adquisiciones
3.2.3.1 Stock de repuestos críticos

No existe en bodega un stock de repuestos críticos para el equipo
Simba N° 02, solo los materiales necesarios para realizar las
mantenciones básicas de la unidad. Se sabe por experiencia q ue
dentro de la fallas más significativas y que han demandado mayor
cantidad de horas de detención del equipo se encuentra la perforadora
del Simba MC6 modelo 2550 UX, se tiene como repuesto una
76
segunda perforadora pero que en estos momentos se encuentra fuera
de servicio por una panne mayor.
Como este equipo es un modelo nuevo en nuestro país, existen

repuestos que tienen que ser importados, lo que implica que ante una
falla imprevista se pierda mucho tiempo entre la solicitud de un
repuesto determinado y su llegada a la faena.
Los flexibles hidráulicos son también los componentes que tienen

mayor recambio debido a fallas producto de roturas originadas por los
roces entre flexibles o sobrepresiones originadas en el sistema , se
tiene un stock mínimo de estos pero cada vez que se retira alguno no
se informa para su reposición al personal que se encarga de
reponerlos.
3.2.3.2 Control de inventario

Los registros de entradas y salidas de materiales se llevan en forma
manual en una planilla Excel. Los movimiento no están actualizados y
la mayoría de los productos que llegan no vienen con el precio, por lo
que es imposible obtener información relevante para confeccionar, por
ejemplo, un control de gastos de un equipo.
Tampoco es posible saber el stock real de un material y se debe

corroborar físicamente en la bodega. Bajo este punto de vista, el
sistema no es fiable.
3.2.3.3 Adquisiciones
En la faena se cuenta con área de adquisiciones en la cual se
gestionan los pedidos de repuestos que realiza el área de mantención.
El procedimiento de compras comienza con el requerimiento de los
materiales o repuestos, el encargado de adquisiciones genera una
solicitud la que tiene que ser autorizada por el gerente de operaciones.
77
Luego esta solicitud se envía al departamento de adquisiciones de la
oficina central, donde se cotiza y posteriormente se compran los
repuestos solicitados.
El encargado de adquisiciones de la faena, realiza el seguimiento en

una planilla Excel, donde se registran todos los materiales solicitados
y la fecha de necesidad de los mismos.
De acuerdo a lo indicado por la persona encargada, existen demoras

excesivas en la compra de repuestos, lo que causa que, si mantención
pide un repuesto con anticipación para realizar una reparación
programada, debido a la demora, el componente falla antes de que
llegue el repuesto, generando pérdidas importantes de tiempos de
operación del equipo.
3.3 Conclusiones del levantamiento de información (Análisis FODA)

De acuerdo a la información levantada se confecciona la siguiente
matriz FODA con los resultados obtenidos.
3.3.1 Área de Mantención

Fortalezas Debilidades
Organización del personal en 2 Durante un tiempo se contrató la asesoría de
turnos rotativos 7 x 7, lo que un técnico especialista a Atlas Copco, pero no
asegura la presencia de los se formalizó ningún plan de mantenimiento y
mantenedores en forma diaria. tampoco se realizó alguna capacitación formal
del personal.
Se cuenta con un grupo de La falta de un plan de mantenimiento riguroso
trabajadores proactivos, con acompañado de la escasa capacitación del
iniciativa y responden a la hora de personal de mantenimiento, hacen difícil el
resolver alguna situación que así lo cumplimiento de algún plan de
amerite. mantenimiento, la falta de procedimientos y
planificación adecuada y exclusiva para el
equipo Simba M6C, han repercutido en el
estado actual del equipo.
78
Cuenta con las instalaciones e La escasez de algunos recursos, como lo son
infraestructura adecuadas, teniendo herramientas, repuestos, equipos, insumos,
el espacio y la distribución necesaria entre otros, que juegan un papel importante
para el buen desarrollo de sus para el desempeño de las funciones del
funciones. Taller, y la falta de los mismos, puede causar
demoras en los procesos.
El ambiente de trabajo es No existe un programa de capacitación

relativamente cómodo y favorable, permanente y progresivo que permita
teniendo en cuenta que los procesos adiestrar a los trabajadores en sus
que se llevan a cabo dentro del taller respectivas áreas y de esta forma aumentar la
son de mantenimiento y reparación efectividad del desempeño del Taller
de equipos.
Existe buena comunicación entre los
trabajadores del taller y con los jefes
o superiores.
Receptividad y apoyo por parte del
Jefe de Taller para con los
trabajadores del mismo, siendo
personas receptivas y abiertas a las
opiniones e inquietudes de todos, y
ha dado apoyo a su personal en las
ocasiones que lo han requerido.
Amenazas Oportunidades
Si no se realizan cambios Mediante el levantamiento realizado se puede
significativos en los procesos de generar planes de trabajos para mejorar las
mantención se arriesga a mayores condiciones del taller de Mantención.
fallas.
Aumento en los costos asociados a Se podrán mejorar las condiciones actuales
componentes, al ser solicitados del taller de mantención.
como emergencias.
Pérdidas de producción al tener Se podrá mejorar y actualizar los
detenido el equipo por muchas procedimientos de trabajos.
horas.
Deterioro y desgaste en Se podrá contar con personal capacitado para
componentes generando aumento y realizar las mejoras internas
consumo excesivo de repuestos.
Pérdida en la confianza del equipo Mejorara la disponibilidad física del equipo
de trabajo al creer que sus Simba 2 y con esto aumentará la producción.
necesidades no son escuchadas.
79
3.3.2 Equipo de perforación Simba N° 02
Equipo con respaldo técnico y No existe mantenimiento preventivo, debido que no
Servicio en Chile, lo cual existen documentos para realización de trabajos
permite realizar gestión programados tales como Backlogs que generen
oportuna cuando se requiere. Órdenes de Trabajos (OT).
Equipo altamente competitivo No existe un procedimiento formal para identificar
queda demostrado cuando los posibles problemas, solo son identificados
tiene buena disponibilidad cuando el operador reporta alguna anormalidad en
logra alcanzar los resultados el funcionamiento o se reporta en el check list del
de producción. equipo lo cual no ocurre habitualmente por lo que la
anomalía o falla esto pasará desapercibido para el
área de mantenimiento.
En el actual sistema no existen inspecciones diarias

para los mantenedores por lo cual el problema
busca al mantenedor y no el mantenedor busca los
problemas. El ideal es buscar que todos estos
detalles o posibles fallas sean atendidos de manera
inmediata o programar sus reparaciones en un
mantenimiento programado.
Al ser el equipo Simba N° 2 un equipo electrónico,

se requiere de personal capacitado para la solución
de los problemas y fallas, ya que al contar con
sistema operativo RCS 4, hace necesario tener el
dominio y expertiz para dar solución de las fallas, al
no contar con esta expertiz sobre todo en el
personal eléctrico, hace que se la gran mayoría de
la fallas sean originadas por mismo personal,
además se cae en la necesidad de “eliminar”
dispositivos para dejar operativo el equipo. La falta
de conocimiento en el personal mecánico también
es relevante al momento de la evaluación de la
fallas ya que se cae en el proceso del recambio
innecesario de componentes para verificar donde
está el problema. Esto provoca un excesivo
consumo de componentes y por lo tanto, gastos
innecesarios.
80
Requiere de acciones Se requiere de un levantamiento general del estado
inmediatas en proceso de del equipo y con esto realizar un plan de
mantenimiento para mantenimiento partiendo con los dispositivos de
normalizar su funcionamiento. seguridad que han sido anulados, los dispositivos
de operaciones, con esto se podrá determinar los
intervalos de mantenimientos que aseguren una
disponibilidad de la unidad acorde con los procesos
operativos requeridos.
El reemplazo de componentes
está generando deterioro en el
normal funcionamiento del
equipo.
De están dejando fuera de
servicio dispositivos de
seguridad del equipo lo cual
puede generar graves daños
al funcionamiento y la
seguridad.
Dejar de cumplir las metas
operativas por detenciones
mayores.
3.3.3 Bodega y Adquisiciones
La infraestructura existente es Los registros de ingresos y salidas
suficiente para el almacenamiento de de bodega se ingresan a una planilla
los materiales que se solicitan para Excel. Esta planilla con el tiempo ha
las distintas áreas de la faena, ido creciendo y se ha hecho más
incluida el área de mantención. lenta.
El encargado de adquisiciones posee No existe la alternativa de cotizar los

las competencias necesarias para materiales requeridos por las áreas y
interactuar con los usuarios de las solo se envía la solicitud a oficina
distintas áreas de la faena, logrando central ubicada en Ovalle, por lo
captar las distintas necesidades de tanto no existe control sobre los
cada uno de ellos. pedidos.
81
Debido a que la compra final de los
productos se encuentra centralizada
en la oficina central ubicada en Se está desarrollando un sistema
Ovalle, no existe un control sobre la informático que ayudará a tener un
fecha en que se compra, los plazos mayor control del inventario y que
de entrega, etc. Normalmente, podrá entregar stock en línea a cada
existen demoras excesivas en la uno de los usuarios de las distintas
llegada de algunos repuestos. áreas de la faena.
Se confecciona una planilla de
seguimiento en la cual la persona
encargada de la compras en la
oficina central debe registrar datos
como fecha de compra, fecha de
posible llegada, precio del producto.
Esto se está implementando y se
encuentra en marcha blanca.
82
CAPÍTULO IV – PROPUESTA DE MEJORAS
4.1 Introducción
En el presente capitulo desarrollamos la segunda etapa del circulo de
Deming, el Do o hacer.
Se harán recomendaciones para mejorar el actual sistema de

mantenimiento orientado a aumentar la disponibilidad física del equipo
de perforación Simba M6C.
4.2 Recomendaciones área de mantención
4.2.1 Capacitación del Capital humano

En la actualidad la capacitación de los Recursos Humanos es la
respuesta a la necesidad que tienen las empresas o instituciones de
contar con un personal calificado y productivo. La obsolescencia,
también es una de las razones por la cual las instituciones se
preocupan por capacitar a sus recursos humanos, pues ésta procura
actualizar sus conocimientos con las nuevas técnicas y métodos de
trabajo que garantizan eficiencia.
Para las empresas u organizaciones, la capacitación de recursos

humanos debe ser de vital importancia porque contribuye al desarrollo
personal y profesional de los individuos a la vez que redunda en
beneficios para la empresa. La capacitación a todos los niveles
constituye una de las mejores inversiones en Recursos Humanos y
una de las principales fuentes de bienestar para el personal y la
organización.
Cómo beneficia la capacitación a las organizaciones:
 Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas
83
 Mejora el conocimiento del puesto de trabajo.
 Crea mejor imagen.
 Mejora la relación jefes-subordinados.
 Se promueve la comunicación a toda la organización.
 Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflictos.
 Agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.
 Promueva el desarrollo con vistas a la promoción.
 Forja líderes y mejora las actitudes comunicativas.
Cómo beneficia la capacitación al personal:
 Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia

individual.
 Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solución de
problemas
 Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.
 Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y
tensiones.
 Sube el nivel de satisfacción con el puesto de trabajo.
 Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.
En relación con la capacitación deben tenerse en cuenta:
 La participación Total: Identificación de las necesidades

específicas de capacitación, la identificación de las alternativas
para satisfacer las necesidades especificas de entrenamiento.
 La rentabilidad: Lo gastado para entrenamiento y desarrollo
debe producir mejoras en el desempeño individual,
productividad y servicios que representen más que lo gastado.
 La instrumentación: En los programas de capacitación se deben
impartir cursos efectivos de entrenamiento, validados por su
84
utilidad y entrenar a instructores competentes para optimizar
tiempos, costos y resultados de la capacitación.
 La empresa que mejor tenga capacitado su recurso humano se
adaptará más fácil a los cambios tecnológicos, económicos y
políticos y podrá mostrar un producto distinto y mejor acabado.
 Bajo este contexto es que se realiza el levantamiento de las
necesidades del personal de mantención, para lo cual se
solicita una cotización de curso basado en sistema de control
operativo RCS (Rig Control System) a la Empresa Atlas Copco.
 El curso tiene una duración de aproxima de 5 días. Está dirigido
a personal Mecánico y eléctrico.
Los requerimientos básicos para la inclusión en el curso son:
 Conocimientos básicos de sistemas Mecánicos

 Conocimientos básicos de sistemas Eléctricas.
Descripción del Curso: RCS SIMBA
Objetivo: Después del entrenamiento los participantes deberán:
 Entender los principios Básicos detrás de los sistemas que

componen los equipos Atlas Copco.
 Ser capaz de Ajustar y Regular el equipo en los diferentes
sistemas del equipo.
 Entender la función y el diseño de los diferentes sistemas del
equipo perforador.
 Los participantes también deberán llevar a cabo solución de
fallas, con la guía misma que se proporciona.
El curso se considera el siguiente temario.
85
Introducción
 RCS
 Módulos
 Señales análogos y digitales
 Panel de operación.
 Sensores
Equipo en General
 Localización de componentes.
 Menús Rápido
 Menú del sistema
 Menú de acceso
 Menú de barrenación
Opcionales
 Sistema RHS
 Principios del sistema ABC
 Como usar el ABC básico
 Como usar el ABC regular
 Como usar el ABC total
 Calibración de sensores
Diagramas
 Diagramas Hidráulicos
 Diagramas eléctricos
 Sistemas de Aire y Agua
 Sistema RCS
86
El curso tiene una duración de una semana (5 días hábiles) y un costo
de $ 2.400.000 netos.
4.2.2 Área de Taller de Mantención

Se recomienda aplicar una campaña de las 5S en el área de taller
debido el desorden encontrado y que se pueden evidenciar en las
figuras N° 19 y N° 20 mostradas anteriormente.
Solo a modo de descripción, se puede señalar que esta estrategia se

llama así porque representa acciones que son principios expresados
con cinco palabras japonesas que comienza por S. Cada palabra tiene
un significado importante para la creación de un lugar digno y seguro
donde trabajar. Estas cinco palabras so n:
Seiri = Clasificar
Seiton = Orden
Seiso = Limpieza
Seiketsu = Limpieza y Visualización
Shitsuke = Disciplina
A continuación se detalla el significado de cada palabra:
SEIRI (Clasificar)
Significa separar las cosas necesarias y las que no la son

manteniendo las cosas necesarias en un lugar conveniente y en un
lugar adecuado, con la organización de las estanterías del taller se
eliminara los componentes que ya no tiene reparación, segregando
aquellos que son solo basura.
Beneficios
87
Reducción de necesidades de espacio, stock, almacenamiento,
transporte y seguros.
Evita la compra de materiales no necesarios y su deterioro.
Tener identificados los componentes correspondientes a cada equipo.
SEITON (Orden)
Cada cosa debe tener un único, y exclusivo lugar donde debe

encontrarse antes de su uso, y después de utilizarlo debe volver a él.
Todo debe estar disponible y próximo en el lugar de uso. Para se
deben organizar los componentes, herramientas en cajas o estantes
debidamente identificados.
Beneficios
Menor necesidad de controles de stock y producción.
Menor tiempo de búsqueda de aquello que nos hace falta.
Evita la compra de materiales y componentes innecesarios y también

de los daños a los materiales o productos almacenados.
Aumenta la productividad de las máquinas y personas.
SEISO (Limpieza)
La limpieza la debemos hacer todos. Es importante que cada uno

tenga asignada una pequeña zona de su lugar de trabajo que deberá
tener siempre limpia bajo su responsabilidad. No debe haber ninguna
parte de la empresa sin asignar. Si las persona no asumen este
compromiso la limpieza nunca será real.
Beneficios
88
 Mayor productividad de personas, máquinas y materiales,
evitando hacer cosas dos veces
 Es fundamental para la imagen interna y externa de la empresa.
 Al mantener limpio se hace un área más segura con esto
evitamos accidentes.
 Para conseguir que la limpieza sea un hábito tener en cuenta
los siguientes puntos:
 Todos deben limpiar utensilios y herramientas al terminar de
usarlas y antes de guardarlos
 Las mesas, armarios y muebles deben estar limpios y en
condiciones de uso.
 No debe tirarse nada al suelo
SEIKETSU (Higiene y Visualización).
Esta S envuelve ambos significados: Higiene y visualización.
La higiene es el mantenimiento de la Limpieza, del orden. Quien exige

y hace calidad cuida mucho la apariencia. En un ambiente Limpio
siempre habrá seguridad.
Beneficios
 Facilita la seguridad y el desempeño de los trabajadores.

 Evita daños de salud del trabajador
 Mejora la imagen de la empresa interna y externamente.
 Eleva el nivel de satisfacción y motivación del personal hacia el
trabajo.
SHITSUKE (Disciplina)
Mediante el entrenamiento y la formación para todos (¿Qué queremos

hacer?) y la puesta en práctica de estos conceptos (¡Vamos hacerlo!),
89
es como se consigue romper con los malos hábitos pasados y poner
en práctica los buenos.
En suma se trata de la mejora alcanzada con las 4 S anteriores se

convierta en una rutina, en una práctica mas de nuestros quehaceres.
Es el crecimiento a nivel humano y personal a nivel de autodisciplina y
autosatisfacción.
4.2.3 Reposición de Herramientas

Se sugiere realizar un levantamiento de la herramienta existente para
proponer la solicitud de herramienta nueva para el taller.
A partir de este levantamiento, el Jefe de taller confecciona un listado

de herramientas básicas que deben tener los maestros mecánicos, el
cual fue valorizado, luego aprobado por el gerente de operaciones y
finalmente se envía la solicitud a oficina central para gestionar la
compra.
La inversión requerida para implementar esta mejora es de $623.172

más I.V.A.
Además, se plantea la necesitad de comprar un Flujómetro, el cual por

su elevado costo queda en espera de aprobación.
La necesidad de herramientas para el personal de taller se detalla en

la siguiente tabla valorizada:
90
Precio
Ítem Cant Unid Descripción Total
unitario
Caimán boca curva de 10"
1 2 C/U stanley (84-369)-stanley 5.643 11.286
Alicate pta.larga 6"con cortante
2 3 C/U (84-101)-stanley 3.892 11.676
Alicate p/seguros 7" ext.recto
3 4 C/U (84-271)-stanley 5.979 23.916
Alicate p/seguros 7" int.recto (84-
4 4 C/U 273) –stanley 5.979 23.916
Alicate univ.8" t/electricista (84-
5 3 C/U 023)-stanley 4.740 14.220
Caja herramienta.met.#tb140
508X218X243M (tbp140d)- big
6 3 C/U red 21.016 63.048
Juego destornillador 8 pzas.
7 3 C/U t/pesado m/gom (91-541)-stanley 9.562 28.686
Juego dados 1/2" 10-32 mm
8 3 C/U (4243-5)-force 43.185 129.555
Juego Llaves pta-corona 6-24
9 4 C/U mm.16pzs.(5161)-force 22.880 91.520
Juego Llaves torx 15
10 5 C/U pzas.(5151)-force 12.524 62.620
Juego Llaves pta.corona 5/16" -
11 1 C/U 1.1/4# (5141s)-force 31.187 31.187
Lima media caña bastarda 10"
12 1 C/U (04995)-nicholson 6.945 6.945
Lima plana bastarda 10"
13 4 C/U (03665)-nichilson 3.379 13.516
Llave princesa 12" cromada (87-
14 3 C/U 434)-stanley 8.454 25.362
Llave punta-corona 10mm
15 3 C/U (75510)-force 909 2.727
16 3 C/U (75511)-force 934 2.802
Tabla N° 05: Solicitud de compra herramientas taller

91
Precio
Ítem Cant Unid Descripción Total
unitario
17 3 C/U (75512) - force 984 2.952
18 3 C/U (75513)-force 1.096 3.288
19 3 C/U (75514)-force 1.196 3.588
20 3 C/U (75516)-force 1.445 4.335
21 3 C/U (75517)-force 1.619 4.857
22 3 C/U (75518)-force 1.732 5.196
23 3 C/U (75519)-force 1.906 5.718
24 3 C/U (75521)-force 2.366 7.098
25 3 C/U (75523)-force 2.578 7.734
26 3 C/U (75524)-force 2.653 7.959
27 3 C/U (75525)-force 2.865 8.595
28 3 C/U (75526)-force 3.027 9.081
29 3 C/U (75527)-force 3.263 9.789
TOTAL NETO $ 623.172
Tabla N° 05: Solicitud de compra herramientas taller (continuación)

4.3 Recomendaciones para mejorar la disponibilidad mecánica del

Equipo de Perforación Atlas Copco Simba M6C DH N° 02
El problema más grave detectado en esta investigación fue la falta de
un procedimiento de mantenimiento preventivo integral, es decir, que
92
involucre a todos los componentes del equipo y no solamente el motor
como hasta ahora se está realizando.
Dentro del proceso de estudio para definir un adecuado plan de

mantención, se genera el siguiente cuadro donde se establecen las
condiciones relevantes al momento de definir el proceso de
mantenimiento el cual puede ser aplicado a todo la organización del
taller.
4.3.1 Cuadro de Mejoras en Proceso de mantenimiento

El siguiente cuadro muestra las mejoras que se obtendrán al aplicar
un plan establecido de mantenimiento. Para la implementación de
estas mejoras se trabajará con un Plan de Mantenimiento Preventivo,
logrando con esto contar con tiempo adecuado y necesario para
realizar las pautas de mantención, además de incluir las Inspecciones
diarias, la limpieza del equipo, la implementación de un sistema de
toma de muestras para realizar mantenimiento predictivo.
93
Figura N° 28: Cuadro de mejoras en proceso de mantenimiento
Una de las mejoras propuestas para este nuevo proceso de

mantención es la creación de pautas de mantenimiento que se
muestran a continuación para los ciclos por hora .
Con el nuevo plan de mantenimiento propuesto de producirá un

significativo aumento en los costos de mantención debido a la
adquisición de repuestos que antes no estaban considerados y que
solamente se compraban en caso de falla del equipo, pero debe
quedar claro que el mantenimiento hace al negocio y la rentabilidad
del mismo, por lo que realmente debe ser incluido dentro de estrategia
global de la compañía, pues como ya se expresó tiene incidencia
directa dentro del proceso productivo y también el seguridad de los
94
trabajadores. “El mantenimiento es una fuente de ingresos con
incidencia en el resultado directo de la compañía”.
Para realizar mejoras en el proceso de Mantención se realizaron y

modificaron pautas adecuadas al equipo Simba incluyendo el equipo
en forma integral desde su ciclo inicial de 250 hrs.
4.3.2 Nuevo ciclo de mantención propuesto

Como hasta ahora solo se han considerado mantenciones periódicas
de motor, se propone incluir pautas de mantenimiento a los
componentes principales del equipo. Este nuevo plan de
mantenimientos será transversal para el equipo, considerando los
componentes principales, lo cual no era considerado en las
mantenciones anteriores la cual se enfocaba exclusivamente en el
motor diesel dejando de lado componentes tan importantes como la
perforadora, la transmisión y el compresor.
4.3.2.1 Perforadora Cop 2550 UX

Como ya se ha señalado en los capítulos anteriores, la perforadora es
el componente que más fallas ha presentado en el último periodo y en
general desde la puesta en marcha del equipo.
La baja mantención que se hace a este componente ha provocado

que el costo de las reparaciones sea demasiado elevado. En este
sentido la propuesta define una revisión cada 50 horas de motor y una
revisión general cada 100 horas de percusión.
Este aumento en la frecuencia de chequeos permitirá al personal de

mantención detectar a tiempo posibles fallas y tratarlas antes de que
provoquen una falla mayor.
También se considera realizar una mantención mayor cada 400 horas

de percusión. Esta mantención consiste en el cambio de varios
95
componentes de la perforadora y por la complejidad del procedimiento
y debido a que en el taller de mantención no existe un lugar
debidamente habilitado para realizar este tipo de intervenciones, la
recomendación es enviarla a un servicio técnico externo que cuente
con la experiencia y la condiciones necesaria para realizar la
mantención.
Considerando este escenario y que el tiempo de reparación del

componente podría demorar alrededor de 3 días, incluyendo los
traslados, se recomienda programar para este evento todas las
reparaciones pendientes y por supuesto una revisión y mantención
general del equipo.
4.3.2.1.1 Pauta de 100 horas de percusión Perforadora Cop 2550 UX

Las tareas a realizar en esta pauta son las siguientes (Atlas Copco
Rock Drill AB, 2009)
Verificar piezas de desgaste (Desmontar cabezal delantero)
 Verificar estado de sellos cámara de agua

 Verificar sistema de lubricación
 Revisar presión de acumuladores
 Cambiar membrana si es necesario
 Reapriete general de perforadora
 Pernos laterales tuercas traseras (300 Nm)
 Tuercas delanteras (300 Nm)
 Perno central (300 Nm)
 Pernos tapa válvulas del carrete (145 Nm)
 Pernos cuerpo trasero culata (220 Nm)
 Tuercas de anclaje motor de rotación (65Nm)
 Pernos anclaje perforadora (250 Nm)
96
 Pernos Flange entrada de agua (90 Nm)
 Manguera de barrido de agua (300 Nm)
 Inspeccione estado de culatín
 Acumulares (220 Nm)
4.3.2.2 Compresor GAR 5
Figura N° 29: Compresor GAR 5

Fuente: Manual instrucciones compresor GAR 5
El compresor del equipo de perforación es un compresor monoetápico

(una etapa) accionado hidráulicamente. El compresor se pone en
marcha cuando se activa alguna de las bombas hidráulicas del equipo
perforador (Atlas Copco Rock Drill AB, 2008).
97
El aire comprimido del compresor se dirige a un recipiente de aire. El
recipiente de aire también funciona como un separador de aceite. En
el recipiente de aire se separa la mayor parte de la mezcla de aire y
aceite del aceite mediante el efecto centrífugo.
El resto se separa en un elemento separador de aceite en el recipiente

de aire. El aceite separado es reunido en la parte inferior del recipiente
de aire, que funciona como un depósito de aceite.
La función del aire es limpiar el tiro perforado ayudando sacar el

ditritus (Material recortado producto de la acción de rotación y
avance). Una mala mantención de la unidad compresora va a generar
daños catastróficos en los componentes como tornillos y válvulas.
Se debe considerar que el aire que entrega la unidad compresora es

un aire limpio que utiliza en control de electroválvulas por mismo es
imprescindible que este aire sea limpio, cualquier modificación con
aire de la red la mina dañará estos componentes, este también sufre
gran contaminación con agua, que se genera por la condensación.
Los requerimientos que se incluirán en la pauta de mantención, están

directamente relacionado al cuidado de la unidad, los cambios de
aceite van a ser fundamentales para el cuidado del componente.
Se describe a continuación algunas de las tareas que se incluirán en

la pauta.
Como el compresor se pone en marcha solo cuando se activa alguna

de las bombas hidráulicas del equipo perforador, los intervalos de
mantención están basados en las horas de percusión y no en las del
motor.
98
4.3.2.2.1 Pauta de 500 horas de percusión Compresor GAR 5
Las tareas a realizar en esta pauta son las siguientes (Atlas Copco
Rock Drill AB, 2009):
 Compruebe la válvula de seguridad del depósito de aire.

 Compruebe las mangueras y conexiones.
 Limpie el compresor
 Revise y elimine fugas
 Revise tapa y pernos separador
 Cambie el aceite del depósito de aire.
 Cambiar el filtro de aceite del compresor.
 Cambie filtro de admisión
 Cambiar filtro Separador
4.3.2.3 Vehículo Transportador

Se considerará como una tercera unidad independiente el vehículo
transportador, la que a diferencia de de las unidades anteriores será
intervenida de acuerdo al horómetro del motor.
Los subsistemas involucrados en cada pauta son los siguientes (Atlas

Copco Rock Drill AB, 2009):
1. Motor
2. Guía de Barra BHS
3. Deslizadera Hidráulica BMH
4. Actuador Giratorio Brazo Pendular RHS y BHP
5. Dispositivo de Giro BHR 60
6. Sistema Inyección de agua
7. Sistema Hidráulico
8. Sistema de transmisión
9. Sistema Eléctrico
10. Sistemas de Frenos
99
El ciclo de mantención que se propone aplicar sería el que se muestra
en la figura N° 30.
Figura N° 30: Ciclo de mantenimiento vehículo transportador

Se recomienda comenzar el nuevo programa de mantenimiento del

equipo, aplicando una pauta de mantención de 2000 horas,
considerando que no se tiene registro de mantenciones que sean
distintas a la de motor. Esto permitirá comenzar con los registros de
desde 0.
4.3.2.3.1 Pauta de 250 horas de operación del motor diesel

Las tareas a realizar en esta pauta son las siguientes:
Motor Diesel
 Tomar muestra de aceite

 Cambiar aceite motor diesel
100
 Cambiar filtro aceite motor
 Cambio de filtros de admisión Primario y Secundario
 Cambio Filtro de combustible primario
 Cambiar pre filtro de combustible
 Inspeccionar ductos de admisión, abrazaderas y juntas.
 Chequear sistema de aceleración y pa rada
 Chequeo de correas ventilador y alternador
 Revisar nivel de refrigerante
 Limpie los decantadores de polvo
Climatización
 Revisar / Limpiar filtro aire exterior

 Revisar / Limpiar filtros de recirculación
Guía de Barra BHS
 Verificar desgaste de mordazas

 Revisar y torquear pernos de guía
 Revisar y torquear pernos de cilindro hidráulico
 Chequear y torquear pernos de mordazas
 Chequear colector de detritus y torquear pernos
Deslizadera Hidráulica BMH
 Verificar desgaste de patines, porta patines y platina de acero

 Revisar y eliminar fugas de aceite
 Chequear tensión y estado superficial de flexibles por tramos
 Ajustar carro porta perforadora según tabla
 Engrase de rodamiento de articulación del campo porta
perforadoras
 Revisar perno de anclaje posterior cilindro de avance
101
Actuador Giratorio Brazo Pendular RHS y BHP
 Chequear y torquear pernos de dispositivo rotacional

 Verificar puntos de lubricación
 Controlar función y acoplamiento de fricción
 Revisar desgaste de mordazas
 Revisar centrado de barras
 Revisar operatividad de cilindro de bloqueo
 Controlar ajuste y funcionamiento de sensor inductivo
 Revisar conexiones y cableados
Dispositivo de Giro BHR 60
 Revisar Juego entre soporte y el bastidor

 Engrase de placas y mesa deslizante
 Engrase de soporte del rotaboom
 Torquear perno de avance del soporte del cilindro
Sistema Inyección de agua
 Drenar y limpiar filtro de entrad de agua

 Revisar presión de trabajo y estado de manómetro
 Eliminar Filtraciones en líneas de agua
 Revisar nivel de bomba de agua
Sistema Hidráulico
 Verificar temperatura de aceite hidráulico

 Comprobar nivel de estanque hidráulico
 Verificar y eliminar fugas de aceite
 Revisar cilindro de apoyos
 Purgar condensador de depósito de aceite hidrá ulico
 Revisar presión de percusión reducida
102
 Revisar presión de percusión máximo
 Revisar presión de avance máxima
 Verificar y eliminar fugas de aceite
 Verificar circuito por fugas
 Revisar anclaje de bombas
Sistema de transmisión
 Revisar nivel de caja de engranaje

 Verificar boquilla lubricación eje cardán
 Engrasar eje cardánicos
 Revisar nivel de aceite diferenciales
 Revisar nivel de aceite cubo planetario
 Lubricar articulación central y cilindro dirección
Sistema Eléctrico
 Verificar tensión de solenoides electro válvulas

 Comprobar funcionamiento de la parada de emergencia del
tablero
 Verificar nivel y densidad de baterías, limpiar bornes
 Verificar estado de conectores y pantalla RCS
 Verificar estado de tableros y switch
 Verificar condición de indicadores e instrumentos
 Verificar conectores y switch de brazo
 Verificar Estado de Luces
 Verificar estado de correas

103
Motor Diesel
 Las mismas actividades consideradas en la pauta de 250 horas

 Revisar y torquear pernos de suspensión motor
Climatización
Sistemas de Frenos
 Revisar condición de frenos
Guía de Barra BHS

 Cambiar aceite de bomba de agua
Sistema Hidráulico
 Las mismas acti vidades consideradas en la pauta de 250 horas

 Tomar Muestra de aceite Hidráulico
104
 Tomar Muestra de aceite
 Chequear pernos de cardanes
Sistema Eléctrico

Motor diesel
Climatización
Sistemas de Frenos
Guía de Barra BHS

 Controlar el Juego de cojinete articulación del carro

 Realizar Reapriete de pernos en general
105
 Cambie aceite de engranaje
 Cambio aceite de Freno
 Lubrique Corona
Sistema Hidráulico

 Cambiar filtro retorno
 Cambiar filtro Respiradero
Sistema de Transmisión
Sistema Eléctrico

 Chequear conexiones eléctricas compresor

Motor Diesel
 Las mismas actividades consideradas en la pauta de 1000

horas
Climatización

horas
Sistemas de Frenos
106
horas
Guía de Barra BHS

horas

horas

horas

horas
 Las mismas actividades consideradas en la pauta de

1000 horas
Sistema Hidráulico

horas

horas
 Cambiar Filtros transmisión
107
Sistema Eléctrico

horas
4.3.3 Lubricación
El término lubricación se refiere al proceso en el que un fluido se
introduce entre las superficies en contacto de dos cuerpos con
movimiento relativo que rozan unidos por una carga , y este fluido
forma una película de separación física entre las superficies de los
cuerpos, que reduce la fuerza de deslizamiento y con ello el desgaste
mutuo.
En el proceso de lubricación intervienen muchos factores diferentes

que hacen de él un tema complejo cuyo alcance no se pretende cubrir
en este proyecto, ya que solo tiene el propósito de informar los tipos
de aceite que recomienda el fabricante para cada componente del
equipo.
De acuerdo al manual de mantención del equipo se recomiendan los

siguientes lubricantes dependiendo del componente y la condiciones
en las cuales está operando (Atlas Copco Rock Drill AB, 2009).
4.3.3.1 Perforadora
Aceite lubricación Perforadora
Tabla N° 06: Lubricante recomendado para perforadora

Fuente: Manual de mantenimiento Simba M6C DH
108
En el caso de estudio se continuará con el uso del aceite Mobil Almo 526
equivalente al ISO VG 100 Cop Oil recomendado.
También debemos considerar grasa para la correcta lubricación de la caja de

engranajes dela perforadora.
Grasa para Perforadora
Tabla N° 07: Grasa para caja engranajes de la perforadora.

4.3.3.2 Dispositivo de giro

Para la lubricación de este componente el fabricante recomienda los aceites
que se indican según la tabla N° 04 que se muestra a continuación.
Aceite lubricación dispositivo de giro
Tabla N° 08: Lubricantes recomendados para dispositivo de giro

También se debe considerar el engrase de los ejes del cilindro,

cojinetes de engranaje y corona dentada, para ello el fabricante
recomienda la grasa que se muestra en la tabla N°08 que se muestra
a continuación.
109
Dispositivo de giro
Tabla N° 09: Grasa para dispositivo de giro

4.3.3.3 Motor Diesel

El aceite de motor usado en la actualidad es el aceite Mobil Fleet XT-3
15W40, el cual también es usado en toda la flota de equipos de la
mina.
Este aceite cumple con la norma API CH4 para motores diesel.
Aceite lubricante motor Diesel
Tabla N° 10: Lubricantes recomendados para el motor

4.3.3.4 Transmisión
Se debe continuar con el aceite Mobil SAE 30 que actualmente se
está utilizando en los equipos de la faena.
110
Aceite lubricante transmisión
Tabla N°11: Aceite lubricante transmisión

Fuente: Manual de mantención equipos
4.3.3.5 Compresor GAR 5

Dependiendo de la temperatura circundante, el fabricante recomienda
el aceite que se muestra en la siguiente tabla.
Aceite lubricante compresor
Tabla N° 12: Aceite lubricante compresor

Se sugiere continuar con el lubricante que se usa en la actualidad que

es el aceite de compresor Mobil SHC-1025/26.
4.3.3.6 Lubricación otros componentes

De acuerdo a las recomendaciones del fabricante es necesario
engrasar otros componentes del equipo, de acuerdo a la información
que se entrega en las siguientes tablas:
111
Dispositivo de avance
Portabarras
Brazo pendular
Vehículo portador
Equipo de manejo de Barras
Tabla N° 13: Lubricación otros componentes equipo Simba M6C DH

112
Capacidades de llenado
La siguiente tabla muestra las capacidades de llenado de cada uno de

los componentes del equipo.
CAPACIDADES DE LLENADO
Recipiente de líquido Volumen (litros)

Depósito de aceite hidraúlico 250
Aceite lubricante para perforadora 5
Aceite lubricante, motor diesel 19
Transmisión hidráulica 24
Engranaje de cubo en eje de rueda 2,5
Engranaje central en eje de rueda 14,7
Compresor GAR 5 4,8 4,8
Engranaje del tambor de cable 1,7
Engranaje en tambor de manguera 2,2
Refrigerante para motor diesel 27
Climatizador, aceite de compresor
refrigerante 0,15
Tabla N° 14: Capacidades de llenado equipo Simba M6C DH

4.4 Costos del nuevo ciclo de mantención.
4.4.1 Mantención Compresor GAR 5

A continuación se presentan cuadros con la valorización de las
mantenciones que se realizarán al compresor en un periodo de 1500
horas de percusión, el que en condiciones normales de operación
correspondería a un año de trabajo del equipo. Los costos de cada
113
una de las pautas y los resúmenes se expresan en pesos chilenos sin
iva.
El compresor GAR 5 considera mantenciones cada 500 horas de

percusión. En el cuadro siguiente se informa el costo de este tipo de
mantención.
Pauta 500 horas de percusión
VALORIZACION PAUTA 500 HORAS PERCUSION
Precios
MANTENCION DE 100 HORAS
Netos Total
1 C/U FILTRO DEL DEPOSITO DE AIRE 1613 6105 00 17.568 17.568
1 C/U FILTRO AIRE 1619 6220 00 14.294 14.294
1 C/U FILTRO SEPARADOR 1613 9014 00 52.704 52.704
5 C/U ACEITE COMPRESOR SH-1025/1026 6.490 32.450
TOTAL MANTENCION 117.016
Tabla N° 15: Valorización pauta 500 horas de percusión compresor GAR 5

Cantidad de mantenciones a realizar en el periodo
TIPOS DE MANTENCIONES A REALIZAR EN COMPRESOR - PERIODO DE UN AÑO
Horas de trabajo Equipos Mismo Modelo

Turno 2,2 EQUIPO
1
Dia 4,4 PERFORACION
Mes 132,0
SIMBA N° 2 Costo por pauta Costo periodo
Año 1584,0
3,0 Mantención 500 horas percusión 117.016 351.048
TOTAL COSTO MANTENCION 351.048
Tabla N° 16: Mantenciones a realizar durante 1 año compresor GAR 5

114
Cantidad de filtros y aceites que se ocuparán en el periodo
RESUMEN CONSUMO DE FILTROS Y LUBRICANTE

Total Precio Total
Unidad Descripcion Codigo
Periodo unitario Neto
3 C/U FILTRO DEL DEPOSITO DE AIRE 1613 6105 00 17.568 52.704
3 C/U FILTRO AIRE 1619 6220 00 14.294 42.882

3 C/U FILTRO SEPARADOR 1613 9014 00 52.704 158.112
15 C/U ACEITE COMPRESOR SH-1025/1026 6.490 97.350
TOTAL 351.048
Tabla N° 17: Totalización filtros y lubricantes a ocupar durante 1 año

compresor GAR 5.
4.4.2 Mantenciones Vehículo transportador

A continuación se presentan cuadros con la valorización de los
diferentes tipos de mantenciones a realizarán en un periodo de 5000
horas de motor, el que en condiciones normales de operación
correspondería a un año de trabajo del equipo. Los costos de cada
una de las pautas y los resúmenes se expresan en pesos chilenos sin
iva.
4.4.2.1 Pauta de 250 horas
VALORIZACION PAUTA 250 HORAS DE MOTOR

Precios
Netos Total
1 C/U FILTRO ACEITE P550317 5.357 5.357
2 C/U FILTRO PETROLEO P550372 4.479 8.958
1 C/U FILTRO PETROLEO SEC WK1060/2 7.190 7.190
1 C/U SET FILTROS AIRE X770693 87.895 87.895
19 LTS ACEITE 15W40 15W40 2.800 53.200
Tabla N° 18: Valorización pauta 250 horas vehículo transportador
115
El valor de esta pauta es el mismo que la de 250 horas.

Precios Precios
Netos Netos
19 LTS ACEITE 15W40 15W40 2.800 53.200
6 C/U FILTRO RETORNO 8231101804 62.472 374.832
1 C/U FILTRO RESPIRADERO 8231085419 18.490 18.490
1 C/U FILTRO AIRE AC EXTERIOR 5112320479 69.892 69.892


Precios Precios
Netos Netos
19 LTS ACEITE 15W40 15W40 2.800 53.200
6 C/U FILTRO RETORNO 8231101804 62.472 374.832
2 C/U FILTRO AIRE AC INTERIOR 5112330041 33.582 67.164
1 LTS FILTRO TRANSMISION P550445 9.748 9.748
24 LTS ACEITE TRANSMISION SAE30 1.930 46.320
18 LTS ACEITE DIFERENCIALES SAE50 2.151 38.718

116
Cantidad de mantenciones a realizar en el periodo
TIPOS DE MANTENCIONES A REALIZAR EN VEHICULO TRANSPORTADOR - PERIODO

5.000 HORAS DE MOTOR - 1 AÑO
Horas de trabajo Equipos Mismo Modelo
Turno 7 EQUIPO
1
Dia 14 PERFORACION
Mes 420
SIMBA N° 2 Costo por pauta Costo periodo
Año 5040
10,0 Mantención 250 horas 162.600 1.626.000
5,0 Mantención 500 horas 162.600 813.000
TOTAL COSTO MANTENCION 6.679.734
Tabla N° 21: Mantenciones a realizar en periodo de 5.000 horas vehículo

transportador
En la tabla N° 21 se realiza una proyección de la cantidad de

mantenciones a realizar durante un año, considerando que el equipo
14 horas diarias (7 horas en cada turno), lo que totaliza 5040 horas en
el periodo. De acuerdo a estos valores, se puede proyectar 21
mantenciones en el año de 250, 500, 1000 y 2000 horas, con un costo
total por este concepto de $6.679.734.-
La tabla N° 22 muestra un resumen final de la cantidad de filtros y

lubricantes necesarios para realizar las mantenciones
correspondientes en el periodo consignado.
117
Cantidad de filtros y aceites que se ocuparán en el periodo
RESUMEN CONSUMO DE FILTROS Y LUBRICANTE
Total Unidad Descripcion Codigo Precio unitario Total Neto

Periodo
21 C/U SET FILTROS AIRE X770693 87.895 1.845.795
399 LTS ACEITE 15W40 15W40 2.800 1.117.200
36 C/U FILTRO RETORNO 8231101804 62.472 2.248.992
6 C/U FILTRO AIRE AC INTERIOR 5112330041 33.582 201.492
3 LTS FILTRO TRANSMISION P550445 9.748 29.244
72 LTS ACEITE TRANSMISION SAE30 1.930 138.960
54 LTS ACEITE DIFERENCIALES SAE50 2.151 116.154
TOTAL 6.679.734
Tabla N° 22: Totalización filtros y lubricantes a ocupar periodo 5000 horas

vehículo transportador
4.5 Mantenimiento Predictivo.

El monitoreo de contaminantes en los hidrocarburos, es fundamental
al momento de toma decisiones. Debido a las irregularidades
detectadas en cuanto al procedimiento que se está ejecutando para
obtener las muestras de aceite y la demora que existe en la entrega
de los resultados, se recomiendan las siguientes acciones a seguir:
Solicitar una capacitación para difundir entre los mantenedores la

forma correcta para tomar la muestra de aceite.
Solicitar los instrumentos necesarios para poder realizar dichas

muestras sin correr el riesgo de contaminarlas.
118
Implementar en cada mantención la toma de muestras, siendo
continua la de aceite motor diesel; la de los demás componentes como
aceite hidráulico, transmisión y mandos finales serán tomadas según
indica el fabricante
Revisar con el proveedor de lubricantes, quien es el que gestiona los

despachos de las muestras de aceite al laboratorio de Mobil, un
protocolo tendiente a mejorar los tiempos de respuesta, con el objetivo
de que esta herramienta sirva realmente para predecir alguna falla
latente en alguno de los componentes del equipo Simba M6C DH.
Este nuevo procedimiento deberá contar con un soporte que entregue
las muestras al laboratorio designado para realizar este proceso, es
fundamental que las muestras no excedan las 24 hrs de entrega para
análisis, ya que los lubricantes pierden sus propiedades y la muestra
no será real al momento de tomar una decisión.
Se definen los siguientes intervalos para realizar la toma de muestras:
 Motor Diesel Cada 250 hrs.

 Aceite Hidráulico 500 hrs.
 Aceite Transmisión 1000 hrs.
 Aceite mandos finales 1000 hrs.
Toda toma de muestras se realizará según instructivo de mantención

ME-001 (Ver anexo)
4.5.1 Costo implementación mantención predictiva

El siguiente cuadro muestra la valorización de las muestras de aceite
que se deben tomar en un periodo de 5000 horas, equivalente en
condiciones normales de operación a un año calendario.
119
El valor de cada muestra es de 0.5 UF (valor UF al 09/12/2014
$24.627.10), es decir, $12.313,25. Para realizar este cuadro, se fija el
valor en $12.500 por muestra sin considerar iva.
COSTO MANTENCIÓN PREDICTIVA PERIODO 5000 HORAS MOTOR / 1 AÑO

Total Precio Total
Unidad Descripcion Codigo
Periodo unitario Neto
21 C/U MUESTRA ACEITE MOTOR 12.500 262.500
11 C/U MUESTRA ACEITE HIDRAULICO 12.500 137.500
6 C/U MUESTRA ACEITE TRANSMISIÓN 12.500 75.000
6 C/U MUESTRA ACEITE PLANETARIOS 12.500 75.000
TOTAL 550.000
Tabla N° 23: Costo mantención predictiva básica por 1 año

4.6 Proceso Generación de Backlogs.

Los Backlogs o acumulación de trabajo no completados, son aquellas
tareas de mantenimiento que no fueron realizadas en el proceso
normal de la mantención, que se detectan producto de las
inspecciones, o percibidas por los operadores o mantenedores y que
deberán ser programadas cuando se cuente con todos los recursos
necesarios para realizar el trabajo.
La información que se obtiene de los chequeos diarios y los procesos

de pautas de mantención es fundamental para la planificación de
trabajos y resolución de las fallas detectadas, para eso se
implementará un nuevo procedimiento el cual será documentado,
generando los respaldo, este documento requiere que se trabaje con
literatura técnica para realizar la solicitud de los componentes que
requieran reemplazos o coordinación de recursos adicionales para
realizar un trabajo el Backlogs debe ser utilizado para la planificación
120
futura de trabajos y dándole la prioridad que este requiera para lo cual
cuenta con tres indicadores de de Prioridad.
Normal: El trabajo puede ser programado para más de un mes no hay

riesgo de seguridad para las persona o equipo.
Urgente: El trabajo se debe programar para dentro de 15 días, no hay

riesgo de seguridad a las personas.
Emergencia: El trabajo requiere ser atendido en forma inmediata por

riesgo de daño a las personas o equipo.
En el siguiente cuadro se explica el proceso para realizar el proceso

de Backlogs, en primera instancia las desviaciones o anormalidades
que requieran ser reparadas estas son detectadas por personal de
mantención u operadores, para esto se levanta el Backlogs que debe
ser llenado con toda la información requerida, la importancia de los
números de partes, y requerimientos especiales, apoyo de soldadores,
equipos de levantes, apoyo técnico externo, etc., Una vez entregado el
documento es validado por el Supervisor de turno o jefe de taller
,quién lo entregará al asistente Técnico para dar curso al
levantamiento de las solicitudes y o inclusión de repuestos, una vez
terminado este proceso es entregado al Planificar quién realizara la
solicitud de los repuestos para ver disponibilidad y realizar la
programación correspondiente del trabajo en las mantenciones futuras
si el trabajo así lo requiere.
121
Proceso para generación de Backlogs
Figura N° 31: Proceso Generación de Backlogs

Fuente: Creación Propia.
Se propone llevar un registro de los backlogs en una planilla Excel con

el propósito de tener un control cada evento reportado. En cada una
de las 11 columnas que forman parte de esta planilla se registrará
información relevante que servirá de guía para programar la
realización de estos trabajos.
• Fecha detección / reporte del problema: Corresponde a la

fecha en que se genera el backlog ya sea porque no se pudo realizar
en la mantención programada, lo informa el operador del equipo o lo
detecta el mantenedor.
122
• Sistema: Acota el sistema donde se produce el evento o falla
• Descripción de la falla: Describe el evento o falla
• Repuestos considerados: En caso de que sea necesario

solicitar la compra de repuestos para solucionar el evento o falla, se
registra el N° parte y la descripción del repuesto. Se define la
prioridad con que se requiere.
• Fecha Solicitud: Se registra la fecha en la que se solicita el

repuesto a adquisiciones.
• Fecha Recepción bodega: Se registra la fecha en que el

repuesto llega a bodega.
• Fecha Programación reparación: Se registra la fecha en la

que se programará el cambio del repuesto o se realizará la reparación
del sistema fallado.
• Fecha Cierre del backlog: Se registra la fecha en la que se

resuelve el problema.
• Demora resolución (días): Calcula los días que transcurren

desde que se toma conocimiento del problema hasta que se cierra el
backlog.
Cada evento que se registra en esta planilla da origen a una orden de

trabajo.
A continuación se muestra el formato de la planilla propuesta para

llevar el control de los backlogs.
123
PLANILLA CONTROL DE BACKLOGS EQUIPO PERFORACIÓN SIMBA N° 02
Fecha Repuestos Considerados Fecha Demora
detección /
Sistema Descripción de la falla Recepción Programación Cierre del Resolución
reporte del N° parte Descripción Prioridad Solicitud
bodega reparación backlog (días)
problema
26-09-2014 Perforadora Sellos de agua mal estado 3115 2387 00 Sello agua Urgente 27-09-2014 11-10-2014 11-10-2014 11-10-2014 15
Sistema Prioridad
Perforadora Normal
Compresor Urgente
Motor Diesel Emergencia
Climatización
Sistemas de Frenos
Guía de Barra BHS
Actuador Giratorio Brazo Pendular
Sistema Hidráulico
Sistema Eléctrico
Figura N° 32: Propuesta de Planilla de control de backlogs para equipo Simba N° 02

124
4.7 Operación del Equipo Simba N° 02
En análisis de la operación podemos definir con la siguiente Frase “Yo
la opero tú la reparas”, con esto se refiere al que los operadores de los
equipos pocas veces se relacionan con la problemática de,
mantenimiento, esto también se debe mejorar ya que el operador es el
primer mantenedor es el quién conoce el funcionamiento del equipo y
puede entregar la información necesaria para corregir las fallas.
Es importante destacar que lo expuesto en este trabajo también va en

directa relación con otras herramientas de gestión de mante nimiento
como los son RCM, TPM.
Un programa de mantenimiento requiere la correcta planificación y por

tal una correcta ejecución, controlar o verificar (Check), la
implementación está ligada a la acción directa, el monitoreo significa
control de la marcha y finalmente los cambios o modificaciones
detectados por los controles de acción directa.
4.7.1 Competencia de los operadores

Cuando un operador tiene dominio básico de mantenimiento es de
gran ayuda para el equipo de mantenimiento se requiere que los
operadores también sean incluidos dentro del proceso de capacitación
para mejorar las actitudes que se describen a continuación.
 Capacidad para encontrar anormalidades y fallas de equipo.

 Entender y comprender el funcionamiento del equipo.
 Entender la importancia del Chequeo previo para la operación
segura del equipo
 Un operador bien capacitado se convierte en operador seguro
que es comprometido con el cuidado responsable del equipo.
 Se generan vínculos de confianza entre el operador y el equipo
de mantenimiento.
 Conocer criterios para juzgar anormalidades en el equipo.
 Poder definir prioridades para la reparación.
 Ser capaz de juzgar con confianza cuando debe detener el
equipo.
 Tener cierta capacidad para definir un diagnóstico de avería
4.8 Bodega y adquisiciones

Considerando la falta de información que existe en adquisiciones con
respecto a fechas de compra y llegada de repuestos a faena, se
solicitará a la gerencia general que realice las gestiones necesarias
para que la planilla de seguimiento sea completada por personal de
adquisiciones de oficina central para así tener los datos requeridos lo
que permitirá programar las reparaciones pendientes.
4.8.1 Stock de repuestos críticos

Se realiza el levantamiento de repuestos críticos, los cuales son
fundamentales para mantener el equipo operativo, este listado se
realiza considerando las fallas más relevantes ocurridas durante los
últimos seis meses y que han consumido gran cantidad de horas para
su reparación.
Es evidente que para cumplir con un programa de mantención que

nos proporciona tareas concretas a realizar para eso se necesita un
soporte adecuado para su cumplimiento. Si por un momento
pensamos en una tarea de mantenimiento preventivo en la cual se ha
detectado un punto de falla potencial que pasaría si no tenemos el
repuesto necesario para reparara el equipo, cual es el costo de tener
un equipo en espera de repuestos, hoy debido a la alta de manda de
repuestos a nivel mundial hace necesario que las empresas cambien
126
sus políticas de en lo que respecta a bodegas, para eso es necesario
contar con un stock de repuestos críticos que debe ayude a la
planificación de las tareas programadas, debemos tener en c uenta
que “Ninguna política de repuestos puede hacer que una mala gestión
de mantenimiento sea mejor”.
En el siguiente cuadro se detalla el stock de repuesto críticos

necesarios para mantener la disponibilidad del equipo Simba 2.
Cuadro de stock Mínimo
Componente Cant Descripción N° de parte

1 INDICADOR DE TEMPERTURA 1089037646
1 VALVULA SO LENOIDE 1089062117
Compresora
1 VALVULA DESCARGA COMPRESOR 1613900886

Unidad
1 SOLENOIDE 3217999721
1 MOTOR HIDRÁULICO 3177307800
1 FILTRO ELEMENTO 1613610500
1 FILTRO ELEMENTO SEPARADOR 1613901400
1 ORING TAPA SEPARADOR 663210700
Unidad de avance Sistema hidráulico
1 VALVULA REDUCTORA DE PRESIÓN 3217999722

1 SWITCH DE PRESIÓN 5112259500
3 FILTRO DE AIRE KIT 3222188152
3 FILTRO DE RETORNO HIDRAULICO 8231101804
1 VÁLVULA SO LENOIDE 9106130509
1 VÁLVULA REDUCTORA DE PRESIÓN 1261100004
2 SHIM 3128055700
2 SHIM 3128055800
2 GUÍA 3128055601
2 CLAMP 3128003136
10 PERNO HEX M16X100-8.8 O147148903
10 GOLILLAS 17/30x3-hb200 O301237800
10 TUERCAS O291112825
10 GUIA 3128055301
127
Componente Cant Descripción N° de parte
1 ACUMULADOR RETORNO 3115294500
1 ACUMULADOR DE ENTRADA 3115290080
Perforadora 2550 UX
1 KIT DE ORING 3115915390
2 GUÍA 3115319700
2 SELLO 3115319800
2 GUÍAS 3115319600
2 MEMBRANAS 3115247200
2 SOPORTE MEMBRANAS 3115290100
2 MEMBRANAS 3115182200
2 DESLIZADERA 3128304355
3 TUERCA 3115028600
3 PERNO 3115222100
1 CILINDRO BSH 3128003051
4 DESLIZADERA 3128003401
5 TEFLON 3128008300
2 MORDAZA 3128304911
2 NIPLE CODO 3128304911
Brazo
1 PALNETARIO DE GIRO 3128309076

1 MOTOR HIDRÁULICO 3128309378
2 MORDAZAS BRAZO CARRUSEL 3128309736
1 PISTÓN MORDAZAS 3128309376
10 PERNOS HEX O211196335
10 PERNO HEX O211196344
1 FILTRO PETROLEO 5112321880
Motor
1 PRE FILTRO 5112321881

Diesel
1 SET FILTROS DE ADMISIÓN DE AIRE 3222188152

1 CORREA EN V 5112321778
1 FILTROS DE ACEITE 3216921400
FILTRO A/C 5112320479
Cabina
1 JOYSTICK 9106225855
3 SWITCH CONSOLA 3217001214
10 HALOGENO H374 W 24 V 3176449400
Tabla N°24: Stock de Componentes Críticos.

128
CONCLUSIONES
 Mediante el levantamiento de información a través de las entrevistas
realizadas en terreno, se logró esquematizar los resultados obtenidos en
un cuadro de análisis FODA, lo que permitió identificar las siguientes
ventajas y desventajas del actual sistema de mantenimiento:
Ventajas:
 Existe una adecuada distribución del personal de mantención, lo que
permite tener asistencia técnica durante todos los días del año.
 Existen instalaciones e infraestructura adecuada para realizar las
funciones inherentes a un proceso de mantención.
Desventajas:
 No existen procedimientos ni un plan de mantenimiento riguroso que

permita garantizar la disponibilidad mecánica del equipo Simba M6C.
No se realizan inspecciones diarias, por lo tanto las fallas no se
detectan a tiempo redundando en estar siempre actuando en forma
correctiva. El ideal es buscar que todos estos detalles o posibles fallas
sean atendidas de manera inmediata o programar sus reparaciones
en un mantenimiento programado.
 Faltan recursos esenciales para responder a las necesidades de
mantenimiento que requiere un equipo de última generación como el
caso estudiado. Estos recursos son herramientas especializadas,
stock de repuestos y capacitación adecuada del personal en cuanto al
funcionamiento y reparación del sistema SCR. La falta de
conocimiento en el personal mecánico al respecto, es relevante al
momento de la evaluación de la fallas ya que normalmente se realiza
recambio innecesario de componentes para verificar donde está el
problema provocando consumo de repuestos y por lo tanto, gastos
innecesarios.
129
 Se establece que para garantizar la disponibilidad mecánica del equipo
Simba M6C es necesario establecer mantenciones periódicas para cada
componente del equipo. Para este efecto se divide el equipo en 3
componentes principales que tendrán ciclos distintos de mantención:
Perforadora Cop 2550 UX. Se realizaran revisiones de 50 horas de

motor, una revisión general cada 100 horas de percusión y una
mantención mayor cada 400 horas de percusión.
Compresor GAR 5. Se realizará una mantención cada 500 horas de

percusión de acuerdo a pauta recomendada por el fabricante.
Vehículo transportador. Se establece un ciclo de mantención con

distintas pautas cada 250 horas de motor hasta las 2000 horas.
Luego el ciclo se repite.
 Con respecto al stock critico de repuestos, se detecta que no ha sido

implementado, por lo cual se recomienda la compra de un listado de
repuestos en base las fallas registradas en los últimos 6 meses y la
experiencia de los asesores externos y de los jefes de taller.
 Se realiza una propuesta de un nuevo sistema de mantención

considerando que el mantenimiento está estrechamente relacionado con
la producción, por lo tanto se hace necesario realizar mejoras
significativas en los planes de mantenimiento, es por eso que se han
realizado propuestas reales para lograr los objetivos planteados.
Entonces se hace necesario llevar a cabo las distintas estrategias
propuestas y así contribuir a la mejora de disponibilidad del equipo Simba
N° 02.
130
Una vez que se comience con la implementación de este nuevo plan de
mantenimiento, es necesario ir evaluando los resultados con el objetivo
de realizar las mejoras necesarias dentro de un plan de mejoramiento
continúo. Ya están dadas la bases para la implementación del plan y lo
más importante es que todos los miembros involucrados dentro de la
organización conozcan y aporten con su experiencia y disposición al logro
de estos objetivos y sean responsables de su labor consiguiendo así
satisfacción por el desafío que está enfrentando.
Con la implementación de este nuevo plan de mantenimiento preventivo,

se tiene la certeza de aumentar la disponibilidad física actual del equipo,
permitiendo cumplir adecuadamente con el programa de 5000 metros de
perforación mensuales.
Como se puede ver en la tabla N° 25 que se presenta a continuación, la

Disponibilidad física promedio que tuvo el equipo en los últimos 6 meses
es de un 67.57%. Al aumentar este índice a un 80%, con lo que se puede
asegurar una perforación superior a los 5000 metros programados.
131
Aumento disponibilidad Física/ Metros perforados
Disponibilidad Horas de Horas de Metros

Mes
Fisica percusión motor peforados
Mayo 73,00% 130,54 334,00 5918,00
Junio 51,46% 80,04 240,00 4203,00
Julio 64,51% 96,95 264,00 4514,00
Agosto 58,00% 51,81 148,10 2094,00
Septiembre 87,44% 150,18 363,90 7315,00
Octubre 71,00% 109,88 338,00 4994,00
Total Periodo 619,40 1.688,00 29.038,00
Promedio Periodo 67,57% 103,23 281,33 4.839,67
Proyeccion 80,00% 122,22 333,09 5.729,96
Tabla N° 25: Aumento disponibilidad física / Metros perforados
Considerando los costos del actual plan de mantenimiento que solo

considera mantenciones de motor cada 125 horas de operación, se puede
observar que habría un aumento de aproximadamente un 15% en los costos
al implementar el nuevo plan de mantenimiento.
Este incremento no es significativo si se considera que al realizar este tipo de
mantenimiento preventivo se está protegiendo el componente que ha
generado un mayor costo de mantención durante el tiempo de operación del
equipo Simba N° 02., como es la perforadora, la que en cada reparación
reporta gastos superiores a los $16.000.000 más IVA por cada vez que falla.
132
CUADRO COMPARATIVO DE COSTO PLAN ACTUAL MANTENIMIENTO VS PLAN PROPUESTO
Ítem Plan Actual Plan propuesto

Cantidad Costo Total Cantidad Costo Total
Mantecion 125 horas 40 162.600 6.504.000
Mantención 250 horas 10 162.600 1.626.000
Mantención 500 horas 5 162.600 813.000
Mantención perforadora 100 horas 16 28.970 463.520
Mantención Compresor 500 horas 3 117.016 351.048
Muestra Mantención 125 horas 40 12.500 500.000
Total plan mantenimiento 7.004.000 8.044.302
Tabla N° 26: Comparativo de costo Plan mantenimiento actual vs Plan propuesto

En la parte final de este trabajo es importante dar a conocer una serie de

recomendaciones para llevar a cabo la implementación de este plan de
mantenimiento.
 Dar a conocer a los trabajadores los nuevos planes
Es de suma importancia involucrar a toda la organización y en

especial a las personas que directamente trabajan en el
mantenimiento de este equipo ya de ellos depende que las mejoras
que se quieren implementar tengan los resultados esperados, para
esto es muy importante la realización de charlas explicativas para
toma de conocimientos y a la vez para que se pueda entender que
este proceso no los va perjudicar si no que va en beneficio del bien
común.
 Asegurar el oportuno abastecimiento para trabajar
133
Es importante asegurar el oportuno abastecimiento de insumos,
repuestos y herramientas para realizar las labores encomendadas
muchas veces se generan retrasos significativos en los planes de
mantenimiento por no contar con los insumos básicos para dicho
trabajo. Todo trabajo que se planifique requerirá primero de un
chequeo de los repuestos, si no se cuenta con ello, es mejor no
planificar las tareas. La asignación de un trabajo debe ser realizado
con mucha responsabilidad tratando de considerar factores como
disponibilidad, costos, seguridad y producción.
 Evaluación Desempeño y Reconocimiento.
El reconocimiento de la personas es fundamental para levantar el auto

estima del individuo, es por eso que debe estar dentro de las políticas
de la compañía como uno de los valores para fortalecer la relación
entre los equipos de trabajos La evaluación del personal de
mantenimiento es importante para que sus competencias sean
reconocidas, esto generará una motivación adicional para el desarrollo
y creatividad para cada uno de los miembros del equipo.
5.1 Nuevo FODA considerando la implementación de las mejoras

propuestas.
Si consideramos que en una primera etapa se logra implementar parte
de las mejoras propuestas, se puede esquematizar un nuevo FODA a
la luz de los resultados obtenidos.
5.1.1 Área de Mantención
134
Se continúa con el personal organizado Se requiere de instrumentación especial
en turnos rotativos 7 x 7. La atención del para realizar los diagnósticos del sistema
equipo sigue asegurada en forma diaria, RCS, ya que se utiliza demasiado tiempo
a pesar de la falta de capacitación del para determinar la causa de una falla.
personal. Esto evidencia que trabaja en
forma proactiva y están comprometidos
con el proyecto.
Los asesores técnicos contratados se Se requiere de una persona con
involucran en el proyecto aportando con experiencia que apoye al jefe de taller en
su experiencia al enriquecimiento del la implementación y ejecución del nuevo
nuevo plan propuesto. plan de mantenimiento. Se sugiere crear
el puesto de Planificador del Mantención.
Se cuenta con un programa de No existe un sistema informático que
mantención que define claramente cada permita administrar de mejor forma la
una de las pautas de mantención que se información que se está generando a
ejecutarán a cada componente del través de los reportes que están llenando
equipo Simba N° 02, a la vez, cada pauta el personal de mantención.
establece las tareas a realizar por el
equipo de mantenedores.
Se cuenta con un procedimiento de Se requiere de un adecuado plan de
mantención que define en forma clara entrenamiento al personal de
cuándo, cómo y qué hacer cuando el mantenimiento, si bien es cierto ellos
equipo es solicitado para mantención, logran resolver algunas fallas del equipo
considerando los aspectos de seguridad es importante una capacitación enfocada
necesarios para evitar cualquier tipo de en lograr que se conozca el equipo para
incidentes o accidentes. optimizar los tiempos de reparación.
Se cuenta con la infraestructura
adecuada para la implementación del
plan de mejoras, está la disposición por
parte del área operativa de entregar el
equipo para la realización de las
mantenciones de acuerdo al plan de
mantención propuesto.
Se implementan los formatos necesarios
para que cada actividad quede registrada
y comience a formar parte del archivo
histórico del equipo con el fin de realizar
los análisis de falla que sean requeridos.
El personal cuenta con la herramienta
básica necesaria para realizar los
trabajos de reparación y mantención del
equipo
135
Todo componente que solicitado como Existen en el mercado Sistemas

urgencia tiene un costo relativamente informáticos especializados en el área de
alto al traerlo en forma exclusiva y con el mantención que pueden ser
tiempo en contra. implementados en el taller de
mantenimiento y que pueden ayudar a
tener un control más riguroso sobre la
mantención del equipo Simba N° 2, como
también de los demás equipos que
forman parte de la flota de la faena.
La falta de mantenimiento adecuado a El personal que es capacitado se siente
los componentes mayores del equipo, empoderado de sus trabajo con esto se
provocan fallas al sistema completo. crea un mejor clima laboral, se generan
oportunidades de debate en busca de las
mejores soluciones a los problemas del
equipo.
Falta un mayor compromiso de la Toda mejora que sea realizada en el plan
gerencia general para entregar los de mantenimiento será beneficiosa para
recursos necesarios para lograr que el aumentar la disponibilidad del equipo y
nuevo plan de mantenimiento propuesto con ello la productividad del proyecto
se implementado completamente, minero.
autorizando las capacitaciones y compra
de herramienta especializada.
5.1.2 Equipo de perforación Simba N° 02

Se cuenta con servicio técnico No hay disponibilidad inmediata de
especializado para los requerimientos de repuestos para recambio. No existe un
apoyo técnico plan de cambio de componentes, no
existe un inventario de repuestos críticos,
las reparaciones de los componentes
deben ser garantizadas por el reparador,
con un plan de puesta en marcha.
136
El equipo simba demuestra su Persiste el problema de la falta de
competitividad y productividad a pesar de capacitación del personal en lo que
las deficiencias en la operación y concierne a dar solución a los problemas
mantenimiento. y fallas electrónicas del equipo. El no
contar con esta expertiz hace que la
gran mayoría de la fallas sean originadas
por mismo personal, además se cae en
la necesidad de “eliminar” dispositivos
para dejar operativo el equipo. La falta de
conocimiento en el personal mecánico
también es relevante al momento de la
evaluación de la fallas ya que se cae en
el proceso del recambio innecesario de
componentes para verificar donde está el
problema. Esto provoca un excesivo
consumo de componentes y por lo tanto,
gastos innecesarios.
Las mantenciones planificadas están
dando resultados, ya que los tiempos en
que el equipo es liberado por
operaciones mina, están siendo mejor
aprovechados realizando reparaciones
que se han detectado con anterioridad en
los chequeos diarios. Esto ha afectado
directamente a la disponibilidad del
equipo, la que ha experimentado un leve
incremento.
A pesar de la disposición del jefe de Se requiere de un levantamiento general
operaciones para entregar el equipo a del estado del equipo y con esto realizar
mantención de acuerdo al programa un plan de mantenimiento partiendo con
implementado, la necesidad de cumplir los dispositivos de seguridad que han
con los programas de perforación, sigue sido anulados, los dispositivos de
siendo uno de los escollos a vencer para operaciones, con esto se podrá
poder realizar mantenciones más largas determinar los intervalos de
a fin de reparar todos los defectos mantenimientos que aseguren una
detectados en las inspecciones diarias. disponibilidad de la unidad acorde con
los procesos operativos requeridos.
Mejorar las competencias de operación
del equipo nos ayuda a crear un
ambiente de confianza con la parte
operativa ya se sienten escuchados, y se
observa que hay intención real de
realizar las mejoras solicitadas.
137
Se debe seguir aprovechando la
experiencia de los 2 asesores técnicos
con el fin de capacitar tanto al personal
de mantención como a los operadores
del equipo.
5.1.3 Bodega y Adquisiciones

La infraestructura existente es Los registros de ingresos y salidas de
suficiente para el almacenamiento de bodega se ingresan a una planilla
los materiales que se solicitan para Excel. Esta planilla con el tiempo ha
las distintas áreas de la faena, ido creciendo y se ha hecho más
incluida el área de mantención. lenta.
El encargado de adquisiciones posee No existe la alternativa de cotizar los
las competencias necesarias para materiales requeridos por las áreas y
interactuar con los usuarios de las solo se envía la solicitud a oficina
distintas áreas de la faena, logrando central ubicada en Ovalle, por lo tanto
captar las distintas necesidades de no existe control sobre los pedidos.
cada uno de ellos.
Debido a que la compra final de los Se está desarrollando un sistema
productos se encuentra centralizada informático que ayudará a tener un
en la oficina central ubicada en mayor control del inventario y que
Ovalle, no existe un control sobre la podrá entregar stock en línea a cada
fecha en que se compra, los plazos uno de los usuarios de las distintas
de entrega, etc. Normalmente, áreas de la faena.
existen demoras excesivas en la
llegada de algunos repuestos.
Se confecciona una planilla de
seguimiento en la cual la persona
encargada de la compras en la oficina
central debe registrar datos como
fecha de compra, fecha de posible
llegada, precio del producto. Esto se
está implementando y se encuentra
en marcha blanca.
138
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de Monografías. com: http://www.monografias.com
140
ANEXOS
ESPECIFICACIONES TÉCNICAS EQUIPO DE PERFORACIÓN

SIMBA M6C
Sistema de aire
Manómetro, presión de aire Sí
Capacidad, máx. 20 l/s a 7 bar

Caudal/presión regulable Sí
Unidad de perforación
Adaptable a barras/tubos de R32, TC35, T38, T45, (TDS64)

perforación
Adaptable a barras/tubos 4', 5', 6'
Perforación mecanizada hasta 32 m
Sistema de manejo de barras RHS 17, 17+1 barras
Vehículo transportador
Motor Deutz TCD 4-cylinder 2013 L04 2

V (Stage III A/EPA Tier 3) 120
kW/572 Nm Outside CE/USA
Transmisión Hidrodinámico, Clark 24000
Eje, delantero DANA Spicer 123/90
Eje, trasero DANA Spicer 123/90, oscilación ±

8˚
Neumáticos 12.00xR24 XZM
Holgura de ejes exteriores 15˚
Bloqueo del diferencial en el Automático
eje delantero
141
Sistema de dirección Sí
hidrostática
Tracción a las cuatro ruedas Sí
Gatos hidráulicos, delanteros 2 extensible
Gatos hidráulicos, traseros 2
Frenos de servicio 2 circuitos independientes

Frenos de emergencia y SAHR
estacionamiento
Depósito de combustible, 100 l
volumen
Sistema eléctrico 24 Volt
Baterías 2x125 Ah
Luces de desplazamiento 8x70 W

Bocina Sí
Lámpara de aviso de baliza Sí
Alarma de marcha atrás Sí

Techo de protección, Sí
homologación FOPS
Escalera para plataforma Sí
Sistema de lubricación central Sí
Extintor Sí
Nivel de burbuja Sí
Catalizador de escape Sí
Silenciador Sí
Asiento fijo para Sí

desplazamiento
Dirección articulada ±41˚ ángulo de dirección
Velocidad de desplazamiento >15 km/h
en terreno plano
142
Velocidad de desplazamiento 5 km/h
en pendiente 1:8
Kit de lavado de botas Opcional
Kit de lavado manual del Opcional
equipo
Cinturón de seguridad Sí
Sistema de control
Sistema de control Sistema de control RCS

Panel de control electrónico Ajustable con pantalla en color
Transferencia de datos y USB

ajustes de copia de seguridad
Ajustes de perforación para Sí
hasta 5 brocas diferentes
Instrumento de lectura de Sí
ángulo
Sistema de diagnóstico Sí
integrado
Batería para sistema Sí
electrónico
Panel de control montado en Sí
carro o debajo de la cabina
Panel de control montado Opcional
sobre trole con pantalla en
color
Dimensiones y peso
Altura con techo subido 2945 mm

Radio de giro, interior 3800 mm
Radio de giro, exterior 6750 mm
143
Altura libre sobre el suelo 205 mm
Anchura 2210 m
Altura, desplazamiento 3050 mm
Longitud, desplazamiento 10500 mm
Sistema eléctrico
Potencia instalada total 118 kW

Voltaje 400-1000 V
Frecuencia 50-60 Hz
Método de arranque Estrella-triángulo 400-690 V

Protección contra sobrecarga Electrónico
para motores eléctricos
Medidor digital de Sí
voltaje/amperaje en el armario
eléctrico
Indicador de secuencias de Sí
fase
Indicador de fallo a tierra Sí
Cargador de batería Sí
Transformador 8 kVA
Carrete de cable Sí
Cuenta horas de percusión Sí
Sistema hidráulico
Bomba hidráulica para Sí

percusión
Sistema inteligente de parada Sí
por fugas de aceite hidráulico
144
Refrigerador de aceite enfriado Sí
por agua en acero inoxidable
Bomba hidráulica para Sí
rotación, posicionamiento y
avance
Volumen del depósito de aceite 200 - 250 l
hidráulico
Bombas descargadas en el Sí
arranque
Presión del sistema, máx. 250 bar
Indicador de nivel de aceite Sí
bajo
Indicador de temperatura de Sí
aceite en el depósito de aceite
Indicador del filtro de aceite Sí
Bomba de llenado de aceite Sí
eléctrica
Filtración 16 µm
Aceite hidráulico Mineral
Sistema de posicionamiento
Estabilizador hacia atrás en la BSJ 8-200

deslizadera
Basculamiento de la +45˚ hacia delante, -30˚ hacia
deslizadera, perforación atrás
Extensión de la deslizadera 900 mm
(con barrenas de 4')
Extensión de la deslizadera 1200 mm
(con barrenas de 5' y 6')
Bastidor I con brazo de ±1,5 m
145
péndulo
Actuador rotativo BHR 60–2 para perforación en

anillos de 360º
Sistema de agua
Bomba booster de agua Sí

Presión de entrada de agua, 2 bar
mín.
Manómetro presión de agua Sí
Protector de caudal de agua Sí
Capacidad, máx. 250 l/min a 15 bar

Motor de pistones axiales con 10 cc
accionamiento hidráulico
Ruido y vibración
Nivel de presión acústica en la 75± 3 dB(A) re 20uPa

cabina, perforación, campo
libre (ISO 11201)
Niveles de vibración, sentado, 0,07±0,07 m/s^2
perforando (ISO 2631-1)
Niveles de vibración, de pie, 0,07±0,07 m/s^2
perforando (ISO 2631-1)
Martillo
Método de perforación Martillo en cabeza
Martillo COP 2550UX

Diámetro del barreno 51 - 115 mm
146
PAUTA MANTENCION 50 HORAS Equipo
Perforación SIMBA M6C
DEPARTAMENTO DE MANTENCION
CODIGO:
Horometro
FECHA Horometro Motor
percusión
Próxima
Mantención
Realizado
Actividad a Realizar Comentario Backlog SI NO N/A

Soplar con presión de aire moderada los paneles de
refrigeracion de los enfriadores de aire/aceite y aire/aire de
motor diesel y de circuitos hidráulicos
Revisar nivel de aceite motor

Limpie decantadores de polvo
1.- Perforadora 2550 UX
Compruebe que salga aire y aceite lubricante entre adaptador
Compruebe la presión de amortiguación, ajuste si es
necesario (40 bar en vacio)
Compruebe estado de roscas de culatín
Revise presión de acumulador de baja 20-25 Bar
Revise presión de acumulador de alta 80-100 Bar
Revise apriete de los flexibles
Compruebe apriete de pernos de amarre cuerpos 300 NM
Compruebe apriete de pernos de base y guías
Engrase engranaje
Compuebe estado de flexibles por fugas o roce
Observaciones.
REALIZADO POR: FIRMA:
REVISADO POR: FIRMA:
Anexo N° 02: Pauta mantención Perforadora 50 horas de percusión

147
PAUTA MANTENCION 100 HORAS Perforación
Perforadora 2550 UX SIMBA M6C
CODIGO:
FECHA Horometro Motor Horometro

Próxima percusión
Mantención
Realizado
Actividad a Realizar Comentario Backlog SI NO N/A
1.- Perforadora 2550 UX
Compruebe que salga aire y aceite lubricante entre adaptador
de collarín y guía delantera.
Compruebe la presión de amortiguación, ajuste si es
necesario
Compruebe estado de roscas de collarín
Compruebe que esten intactas las roscas del Collarin 10

Revise condición de las mangueras sis vibran chequee
presión de acumuladores
Compruebe por fugas entre los sellos , si esto ocurre cambie
sellos
En caso de cambiar adaptador de collarín o desmontar
cuerpo delantero compruebe estado de componentes
Revise fugas de aceite en cuerpo delantero , de ser necesario

apague la percusión y deje solo la amortiguación para
determinar si las fugas son de la percusión o amrtiguación
Revise presión de acumulador de baja 20-25 Bar
Revise presión de acumulador de alta 80-100 Bar
Revise apriete de los flexibles
Compruebe apriete de pernos de amarre cuerpos 300 NM
Compruebe apriete de pernos de base y guías
Engrase engranaje
Compuebe estado de flexibles por fugas o roce
Revise y cambie los Sellos de agua si es necesario.
N/P 3115319700 Guía
N/P 3115238700 Sello
N/P 3115319800 Guía
Reapriete de Pernos
Pernos laterales 300 Nm
Pernos Delanteros 300 Nm
Pernos alateral Aprite las tuercas delanteras 300 Nm
Sección trasera aprite altenativamente los pernos. 220 Nm
Tapón Regulador 80 Nm
Acumulador 220 Nm
Acumulador de retorno 60 Nm
Motor Hidráulico 65 Nm
Fijación de Equipo 250 Nm
Tapón 45 Nm
Costado de válvulas 145 Nm
Anexo N° 03: Pauta mantención perforadora a las 100 horas de percusión

148
PAUTA MANTENCION 100 HORAS Perforación
Perforadora 2550 UX SIMBA M6C (Continuación)
Placa de conexión 120 hrs

Conexión de barrido 300 Nm
Cabezal de Barrido 90 Nm
Admisión Extractor 120 Nm
Retorno extractor 120 Nm
Observaciones.
Anexo N° 03: Pauta mantención perforadora a las 100 horas de percusión

(Continuación)
149
PAUTA MANTENCION 500 HORAS DE PERCUSION
COMPRESOR GAR 5
CODIGO:
Horometro
FECHA Horometro percusión
Motor
Próxima
Mantención
Realizado
Actividad a Realizar Comentarios N/P SI NO N/A
Compresor GAR 5
Compruebe la válvula de seguridad del depósito
de aire.
Compruebe las mangueras y conexiones.
Limpie el compresor
Revise y elimine fugas
Revise tapa y pernos separador
Cambie el aceite del depósito de aire.
Cambiar el filtro de aceite del compresor. 1613 6105 00 X1
Cambie filtro de admisión 1619 6220 00 X1
Cambiar filtro Separador 1613 9014 00 X1
Observaciones.
Anexo N° 04: Pauta Mantención Compresor GAR 5 500 horas de percusión

150
PAUTA MANTENCION 250 HORAS
Equipo de Perforación Simba M6C DH
CODIGO
Horometro
Motor
Próxima
Mantención
Realizado
Actividad a Realizar Comentarios N/P Original SI NO N/A
Motor Diesel
Tomar muestra de aceite
Cambiar aceite motor diesel
Cambiar filtro aceite motor Donaldson P550317 3216 9414 00 X1
Cambio de filtros de admisión Primario Secundario
(SET) Donaldson X770693 3222 1881 52 X1
Cambio Filtros de combustible primario Donaldson P550372 5112 3218 80 X1
Cambiar pre filtro de combustible Mann WK1060/2 5112 3218 81X1
Inspeccionar ductos de admisión
Chequear sistema de aceleración y parada
Chequeo de correas ventilador y alternador
Revisar nivel de refrigerante
Limpie los decantadores de polvo
Climatización
Revisar / Limpiar filtro aire exterior
Revisar / Limpiar filtros de recirculación
Guía de Barra BHS

Verificar desgaste de mordazas
Revisar y torquear pernos de guía
Revisar y torquear pernos d e cilindro hidráulico
Chequear y torquear pernos de mordazas
Chequear colector de detritus y torquear pernos

Verificar desgaste de patines, porta patines y platina
de acero
Revisar y eliminar fugas de aceite
Chequear tensión y estado superficial de flexibles por
tramos
Ajustar carro porta perforadora según tabla
Engrase de rodamiento de articulación del campo
porta perforadoras
Revisar perno de anclaje posterior cilindro de avance
Actuador Giratorio Brazo Pendular RHS y

BHP
Chequear y torquear pernos de dispositivo rotacional
Verificar puntos de lubricación
Controlar función y acoplamiento de fricción
Revisar desgaste de mordazas
Revisar centrado de barras
Revisar operatividad de cilindro de bloqueo
Controlar ajuste y funcionamiento de sensor inductivo
Revisar conexiones y cableados
Anexo N° 05: Pauta mantención 250 horas vehículo transportador

Fuente: Elaboración propia.
151
Equipo de Perforación Simba M6C DH (continuación)

Revisar juego entre soporte y el bastidor
Engrase de placas y mesa deslizante
Engrase de soporte del rotaboom
Torquear perno de avance del soporte del cilindro

Drenar y limpiar filtro de entrad de agua
revisar presión de trabajo y estado de manómetro
Eliminar Filtraciones en líneas de agua
Revisar nivel de bomba de agua
Sistema Hidráulico
Verificar temperatura de aceite hidráulico
Comprobar nivel de estanque hidráulico
Verificar y eliminar fugas de aceite
Revisar cilindro de apoyos
Purgar condensador de depósito de aceite hidráulico
Revisar presión de percusión reducida
Revisar presión de percusión máximo
Revisar presión de avance máxima
Verificar circuito por fugas
Revisar anclaje de bombas
Revisar nivel de caja de engranaje
Verificar boquilla lubricación eje cardán
Engrasar eje cardanicos
Revisar nivel de aceite diferenciales
Revisar nivel de aceite cubo planetario
Lubricar articulación central y cilindro dirección
Sistema Eléctrico
Verificar tensión de solenoides electro válvulas
Comprobar funcionamiento parada de emergencia
tablero
Verificar nivel y densidad de baterías, limpiar bornes
Verificar estado de conectores y pantalla RCS
Verificar estado de tableros y switch
Verificar condición de indicadores e instrumentos
Verificar conectores y switch de brazo
Verificar Estado de Luces
Verificar estado de correas
Observaciones.

(Continuación)
152
CODIGO:
Horometro
Motor
Próxima
Mantención
Realizado
Motor Diesel
Cambio de filtros de admisión Primario Secundario
(SET) Donaldson X770693 3222 1881 52 X1
Inspeccionar ductos de admisión abrazaderas y juntas
Revisar y torquear pernos de suspensión motor
Climatización
Revisar / Limpiar filtro aire exterior
Sistemas de Frenos
Revisar condición de frenos
Guía de Barra BHS

Revisar y torquear pernos de cilindro hidráulico

Verificar desgaste de patines, porta patines y platina
de acero
Chequear tensión y estado superficial de flexibles por
tramos
porta perforadoras
Actuador Giratorio Brazo Pendular RHS

y BHP

153
Equipo de Perforación Simba M6C DH (Continuación)

Drenar y limpiar filtro de entrada de agua
revisar presión de trabajo y estado de manómetro
Cambiar aceite de bomba de agua
Sistema Hidráulico
Tomar Muestra de aceite Hidráulico

Revisar represión de percusión máximo
Tomar Muestra de De aceite
Revisar nivel de caja de engranaje
Chequear pernos de cardanes
Revisar nivel de aceite diferenciales
Revisar nivel de aceite cubo planetario
Sistema Eléctrico
tablero
Verificar estado de luces
Verificar estado de correas
Observaciones.

(Continuación)
154
CODIGO:
FECHA Horometro Motor Horometro percusión

Próxima
Mantención
Realizado
Actividad a Realizar Comentarios N/P SI NO N/A
Motor Diesel
Cambio de filtros de admisión Primario Secundario(SET) Donaldson X770693 3222 1881 52 X1
Inspeccionar ductos de admisión Hermeticidad
Inspeccionar ductos de admisión abrazaderas y juntas
Revisar y torquear pernos de suspensión motor
Climatización
Cambiar filtro aire exterior 5112 3204 79 X 1
Sistemas de Frenos
Guía de Barra BHS

Revisar y torquear pernos d e cilindro hidráulico

Verificar desgaste de patines, porta patines y platina de
acero
Revisar y eliminar
Chequear tensión yfugas de superficial
estado aceite de flexibles por
tramos
Ajustar carro
Engrase porta perforadora
de rodamiento según tabla
de articulación del campo porta
perforadoras

Controlar el juego de cojinete articulación del carro

155
Actuador Giratorio Brazo Pendular RHS y
BHP


Realizar Reapriete de pernos en general

Cambie aceite de engranaje
Cambio aceite de Freno
Lubrique Corona
Revisar presión de trabajo y estado de manómetro
Sistema Hidráulico
Cambiar filtro retorno 8231 1018 04 X 6
Cambiar filtro Respiradero 8231 0854 19 X 1
Reviasar presión de percusión máximo
revisar presión de avance máxima
Sistema de Transmisión
Tomar Muestra de aceite
Revisar Nivel Aceite de caja de engranaje
Revisar Nivel de aceite diferenciales
Revisar Nivel aceite cubo planetario

(Continuación)
156
Sistema Eléctrico
tablero

Chequear conexiones eléctricas compresor
Verificar Estado de luces
Verificar Estado de correas
Observaciones.

(Continuación)
157
CODIGO:
Horometro
Motor
Próxima
Mantención
Realizado
Motor Diesel
Cambio de filtros de admisión Primario
Secundario(SET) Donaldson X770693 3222 1881 52 X1
Cambiar pre filtro de combustibe Mann WK1060/2 5112 3218 81 X1
Inspeccionar ductos de admisión abrazaderas y
juntas
Revisar y torquear pernos de suspención motor
Climatización
Cambiar filtro aire exterior 5112 3204 79 X 1
Cambiar filtros de recirculación 5112 3300 41 X 2
Mantención del sistema (servicio Externo)
Sistemas de Frenos
Guía de Barra BHS

Verficar desgaste de mordazas
Revisar y torquera pernos de guía
Revisar y torquera pernos de cilindro hidráulico

Chequear colector de ditritus y torquear pernos

Verficar desgaste de patines, porta patines y platina
de acero
Chequear tensión y estado superficial de flexibles
por tramos
porta perforadoras

158
Controlar el juego de cojinete articulación del carro
Actuador Giratorio Brazo Pendular RHS

y BHP


Controlar ajuste y funcionamiento de sensor
inductivo
Realizar Reapriete de pernos en general


Cambie aceite de engranaje
Cambio aceite de Freno
Lubrique Corona
Revisar presión de trabajo y estado de manómetro

Sistema Hidráulico
Verficar temperatura de aceite hidraulico
Cambiar filtro retorno 8231 1018 04 X 6
Cambiar filtro Respiradero 8231 0854 19 X 1

Revisar presión de percusión máximo
Verficar circuito por fugas

(Continuación)
159
Tomar Muestras de aceite
Cambiar Filtros transmisión Donaldson P550445 5112 2805 63 x 1
Cambiar Aceite de caja de engranaje
Verficar boquilla lubricación eje cardán
Cambiar de aceite diferenciales
Cambiar aceite cubo planetario
Sistema Eléctrico

tablero
Verificar nivel y densidad de baterias, limpiar bornes

Verficar estado de conectores y pantalla RCS
Verficar estado de tableros y switch
Verficar condición de indiacadores e instrumentos

Chequear conexiones eléctricas compresor
Verificar Estado de Correas
Revisar Estado de Luces
Observaciones.

(Continuación)
160
PROCEDIMIENTO MANTENCIÓN DE EQUPOS
Rev. Descripción Fecha
Gerente
Departamento de Prevención
1. OBJETIVO
Entregar un procedimiento que norme los trabajos de mantención y

reparación de equipos para lograr controlar, reducir y/o eliminar los
riesgos de accidentes con lesión a las personas, daños a los equipos,
instalaciones y al medio ambiente con el máximo de eficiencia.
2. ALCANCE
Las disposiciones establecidas en este Procedimiento, serán

aplicables a todo el personal que ejecute trabajos de mantención de
equipos.
3. DOCUMENTACION RELACIONADA
Normas Nacionales
D.S. N° 72 Reglamento de Seguridad Minera, modificado por D.S N°

132
4. DEFINICIONES
Taller mecánico: Lugar donde se llevan a cabo las reparaciones de

equipos.
5. RESPONSABILIDADES
161
5.1. Del Gerente de operaciones
Tiene la responsabilidad de velar por la difusión y cumplimiento de

este procedimiento.
5.2. Del Jefe de taller
Será el responsable de instruir al personal a su cargo en la aplicación

de este procedimiento y verificar su cumplimiento.
De establecer un programa de mantención preventivo del equipo,

gestionar su ejecución y evaluar su cumplimiento. Debe asegurar que
el equipo se encuentra en buenas condiciones mecánicas y eléctricas.
5.7. Mantenedores
Personal especialista y calificado para realizar trabajos de mantención

de equipos, que ejecuta la intervención.
6. DE LA OPERACION
6.1. Análisis de Riesgos
Riesgos Medidas de control

Identificados
Realizar registro de charla e Instruir al personal
No instruir al sobre el procedimiento de trabajo.
personal sobre
riesgo de trabajar
en áreas
restringidas,
desconociendo la
tarea por realizar
162
No entender o Dar cumplimiento a lo que establece el decreto
tener dudas supremo N° 40, articulo 21, sobre el Derecho a
Saber.
Utilizar bloqueador solar, casco, camisa/overol

Radiación Solar con manga larga, lentes de seguridad con mica
oscura.
Colisión – choque Licencia Municipal de conducir vigente.

- Respetar normas, señaléticas de transito internas
Volcamientos. de la faena.
Atropellamiento Solicitar autorización para ingresar a las áreas de
trabajo.
Desbarrancamien Botadero señalizado y con resguardo para vaciar
to (tope, pretil), usar colero.
Si es testigo de alguno de estos eventos, dar
aviso inmediatamente.
Mantención de equipos herramientas y sistemas

Incendio eléctricos / programa de mantención a extintores
manuales / Instrucción al personal sobre manejo
de extintores / Chequeo diario de equipo,
herramientas e insumos / Mantener área de
trabajo limpia, ordenada y sin elementos
combustibles / Establecer vigilancia a trabajos en
caliente.
Sobreesfuerzo Practica segura para levantar pesos, un
trabajador no debe levantar más de 50 kl.
Caída de roca Trabajar en sectores acuñados y fortificados.

Explosión Mantención de equipos, herramientas y sistemas
/ Instrucción al
163
personal sobre manipulación de cilindros de
gases / Chequeo diario de equipo, herramientas e
insumos.
Caída a distinto Para trabajos en al tura se debe usar plataforma
nivel segura de trabajo/ Uso de arnés de seguridad y
cola de seguridad / instrucción al personal sobre
uso correcto de sus elementos de protección
personal / instrucción al personal sobre atención
a superficies de trabajo / Orden y aseo de lugares
de trabajo.
Caída a un Orden y aseo en el lugar de trabajo.
mismo nivel
Golpeado por o Espacio de trabajo suficiente / Áreas de trabajo
contra despejadas / instrucción al personal sobre
manejo de materiales / atención a movimientos
inesperados / coordinación entre personal que
ejecutará el trabajo / detección y eliminación de
condiciones sub estándar / No sobrepasar la
capacidad de las herramientas.
Atrición Instrucción al personal sobre manejo de
materiales / coordinación entre personal que
ejecutará el trabajo / área de trabajo despejada
para efectuar maniobras.
Golpe eléctrico Empleo de herramientas y materiales eléctricos
en buen estado / cuidado y uso correcto de
elementos eléctricos / intervención de sistemas
solo por personal autorizado.
Atrapamiento Mantener activas protecciones de partes móviles
de equipos, herramientas u otros / instrucciones
al personal sobre procedimientos de operación de
equipos y herramientas con partes móviles /
Desenergizar y bloquear sistemas o equipos
164
antes de ser intervenidos.
Proyección de Uso de lentes de seguridad, mascaras y/o
partículas caretas / Mantener activas protecciones de partes
móviles de equipos, herramientas u otros /
instrucción al personal sobre el uso correcto de
sus elementos de protección personal /
instrucción sobre manejo y operación de
herramientas
Contacto con Mantener activas protecciones de partes o
componentes eléctricos, generadores de
temperatura, otros. / Instrucción al personal sobre
el manejo de gases. / Instrucción al personal
sobre el uso correcto de sus elementos de
protección personal.
6.2. Elementos de protección personal
 Casco de seguridad y barbiquejo.

 Lentes de seguridad.
 Protector auditivo.
 Respirador de dos vías con filtros mixtos (se exime cuando usa careta
de Soldar).
 Guantes de cuero y pvc; de soldador largo cuando realiza trabajos en
caliente.
 Botas o Botín de seguridad, Para soldador con refuerzo.
 Buzo de trabajo con huinchas reflectantes
 Arnés de Seguridad con doble cuerda de vida , sobre 1.5 mts altura
 Doble Cola de seguridad
 Ropa Térmica
 Tenida de Cuero Completa ( incluido polainas )
 Mascara de soldar
165
 Lentes tipo oxigenista
 Protector facial o protector facial completo con filtros.
 Rodilleras
6.3. Recursos para la operación:
Soldador
Equipos
 Equipo de Levante
 Máquina de Soldar
 Equipo oxicorte
 Esmeril angular
Otros
Herramientas
 Martillos
 Tornillo mecánico
 Chispero
 Herramientas manuales
 Otro
Materiales
 Cenefa
 Conos de seguridad
 Letreros
 Biombos
 Otros
166
7 OPERACION
7.1 Generalidades
7.1.1 Las reparaciones y/o mantenciones de equipos y vehículos se

efectuarán, atendiendo al grado de complejidad y entorno físico, ya sea
en interior mina ó taller de patio.
7.1.2. Todo personal que ejecute las labores de mantención y

reparación de equipos, deberá usar sus elementos de protección
personal:
 Casco de seguridad con portalámparas y barbiquejo

 Lentes claros de seguridad
 Zapatos y/o botas de seguridad
 Respirador con filtros anti-polvo (interior mina)
 Guantes de cuero y/o pvc
 Overol con logo Redpath y huinchas reflectantes
 Cinturón de seguridad.
 Lámpara minera (interior mina)
 Autorrescatador (interior mina)
 Protector auditivo tipo fono ó tapón
 Arnés Tipo paracaidista y doble cola de vida sobre 1.5 mts altura
7.1.3 Los operadores de equipos que participen en una

mantención ó reparación, deberán prestar cooperación con el mecánico
a cargo, según instrucciones de la jefatura respectiva y deberán
mantener el área limpia y despejada.
7.2 Secuencia operacional válidas para trabajos en interior túnel
167
7.2.1 Al posesionar equipos, para su reparación, se deben verificar y
realizar las siguientes condiciones:
 Instalar tarjeta de bloqueo en la chapa del arranque del equipo.

 Estacione o posesione el equipo en piso horizontal, utilice cuñas para
asegurar el equipo.
 Posesione en neutro el control de la transmisión.
 Freno de aparcamiento conectado.
 Interruptor de arranque desconectado y llave retirada.
7.2.2 No permita que personal ajeno permanezca sobre ó alrededor del

equipo. En interior túnel, se debe aislar el área con cintas de bloqueo
(cenefas y/o letrero)
7.2.3 No utilizar ropas sueltas y/o joyas que puedan trabarse en

mecanismos en movimiento.
7.2.4 No realice reparación de equipos si no tiene el conocimiento

cabal ó no está autorizado para hacerlo.
7.2.5 En equipos con articulación central, se debe conectar el eslabón

de fijación para fijar la dirección entre el bastidor delantero y trasero.
7.2.6 Para el trabajo con tolvas y baldes levantados, no dependa de

los cilindros hidráulicos para mantenerlos izados. Cualquier componente
puede caer, ante el movimiento de un control de mando, falla y/o
rompimiento de un componente hidráulico (válvula-flexible). Apoye las
tolvas y baldes con soportes metálicos fabricados apropiadamente como
anclaje entre estructura del equipo y el piso colocando material
antideslizante en el contacto del soporte y equipo.
168
7.2.7 Cerciorarse que las pasarelas, escalones, pisaderas, etc., del
equipo estén libres de objetos y estén limpias de basura, grasa y/o
aceites.
7.2.8 Conserve las herramientas y equipos exentos de suciedad,

grasas y aceites, y nunca utilice herramientas estropeadas ó no
adecuadas al trabajo.
7.2.9 No fumar durante la realización de los trabajos.
7.2.10 Una vez finalizado la reparación, el mecánico a cargo que

colocó la tarjeta de bloqueo, la retirará, dejando el equipo operativo e
informando al Supervisor.
8.- Medidas de Seguridad
8.1 Quemaduras
 No entre en contacto con motor en funcionamiento. Deje enfriar.

 Afloje lentamente la tapa de llenado del sistema de refrigeración, con un
paño sobre la tapa, permita aliviar la presión poco a poco.
 Evite el contacto con líquido de refrigeración con la piel, ojos y boca. El
aditivo del sistema contiene álcali, que puede provocar lesiones.
 No permita que el aceite caliente entre en contacto con la piel, utilice
guantes y ropa adecuada.
 Antes de desconectar o desmontar tuberías o componentes, verifique
temperatura del sistema, aliviando la presión (enfriando-despichando).
 Evite el contacto de la piel y ojos con electrolito de las baterías, lávese
las manos después de entrar en contacto con baterías. No fume, las
baterías emiten gases inflamables. Use lentes de seguridad y guantes.
8.2. Incendio o explosiones
169
 Los combustibles y lubricantes son inflamables, aleje llamas abiertas y
no fume mientras este en contacto con estos elementos.
 Todo combustible que fuga o se derrama sobre superficies candentes o
componentes eléctricos pueden causar incendios. Elimínelos.
 Mantenga combustibles y lubricantes almacenados en recipientes
blindados y rotulados, y en lugares adecuados y señalizados.
 Deposite residuos de lubricantes, grasas, paños impregnados de aceite,
etc., en recipientes NPNC con tapa y retírelos periódicamente (interior
mina).
 Mantenga extintores disponibles, señalizados y en buen estado.
8.3 Subida y bajada en los equipos
 Antes de subir a un equipo, verifique que sus guantes, zapatos y/o botas
no estén impregnados en aceite o grasas.
 Al subir y bajar apoyarse firmemente. Nunca sujetarse de los controles
de mando.
 Limpie superficies del equipo, peldaños, pasamanos, etc., que puedan
afectar el desplazamiento seguro.
 Utilice escalera adecuada cuando el equipo no tenga su propio medio de
acceso.
8.4 Neumáticos
 No se debe realizar soldadura o calentamiento de aros o llantas con el

neumático armado e inflado.
 Para reponer aire a los neumáticos se debe realizar con el equipo
adecuado, además se debe realizar de pié, a un costado de la rueda y
detrás de la banda de rodado.
8.5 Cortes y Atrapamiento
 No realice ajustes con equipo en movimiento o motor funcionando.
170
 Manténgase alejado de mecanismos en movimiento o giratorios.
 No use cables de acero retorcidos o deshilachados para estrobar. Use
siempre cables en buen estado y sus guantes de seguridad.
 Usar accesorios y soportes adecuados al equipo, antes de trabajar
debajo de ellos.
 En acciones que requieran efectuar fuerzas de impacto elevadas, como
extraer pasadores, que se proyecten en forma inesperada, utilice lentes
de seguridad, careta facial y aísle el área de trabajo.
8.6 Sistemas hidráulicos
 Al intervenir el sistema hidráulico de un equipo, se debe asegurar que el

sistema esté despresurizado.
 Nunca verifique con sus manos si un sistema presurizado tiene fuga. El
fluido penetra los tejidos del cuerpo ocasionando daños graves o la
muerte. Use guantes de seguridad y protección de madera o cartón
contra la fuga. Elimine la fuga, reciba el aceite en recipientes
adecuados.
 Al intervenir cilindros hidráulicos no dependa del sistema anti-retorno,
estos ven alterado su diseño ante una basura o desperfecto.
 No rellenar el sistema hidráulico sí el motor hidráulico está en marcha.
 Reemplace tuberías y flexibles si están averiadas, desgastadas, indicios
de torcimiento del flexible y/o hinchazón en la capa exterior.
 Usar tapones en línea.
8.7 Aire Comprimido
 No soplar sus ropas de trabajo

 Usar siempre sus Elementos de Protección Personal al manipular o
trabajar con herramientas neumáticas, verificar presión del aire que se a
la recomendada por el fabricante de la herramienta o componente,
171
Verifique que las conexiones de las mangueras estén sin fugas y con
sus cadenas de seguridad.
8 REGISTROS
 Distribución de documento
 Instrucción del personal
172
Códi MCL-
INSTRUCTIVO DE TRABAJO go 14
“TOMA MUESTRA DE ACEITE” Fech Dic.-

a 2014
Versi
ón 01
AREA MANTENCION
REPORTA A JEFE DE TALLER
REQUERIMIENTOS
Conocimientos de mecánica básica
Kit para toma de muestras
Bomba manual para extracción de aceite
DESCRIPCION DE LA ACTIVIDAD
1. Realizar limpieza prolija del área donde se va a tomar la muestra de aceite.

2. Tome muestras a la temperatura más próxima posible a la temperatura de trabajo, y con la mayor seguridad
posible. Tome las precauciones apropiadas cuando tome una muestra de aceite transmisor de calor.
3. Extraiga una muestra de aceite representativa en el punto de toma de muestras.
4. Cierre bien el tapón del frasco de muestras. Inspeccione a simple vista la muestra para comprobar si
contiene partículas, agua u otros productos contaminantes. Si se observa contaminación, tome medidas de
corrección. Una vez corregida la situación, tome otra muestra.
5. Complete la etiqueta de la muestra con letra clara y considerando todos los datos que se solicitan
6. Fije la etiqueta de la muestra completada al frasco de muestras.
7. Coloque el frasco de muestras en la bolsa y selle bien
8. Entregue la muestra al jefe de taller para que gestione su envío al laboratorio.
DOCUMENTOS RELACIONADOS MEDIDAS DE SEGURIDAD
Evitar el contacto directo con el lubricante

PM-001
ELEMENTOS DE PROTECCIÒN PERSONAL
Calzado de seguridad, casco de seguridad, overol, guantes de nitrilo, lentes de seguridad
173
Anexo N° 10: Cotización de herramientas
Fuente: Ferretería O’Higgins
174
Anexo N° 10: Cotización de herramientas (continuación)
Fuente: Ferretería O’Higgins
175

Tesis Final Aldo Leo UdelMar

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UNIVERSIDAD DEL MAR

Propuesta de un Sistema de Mantención

Tesina para optar el título profesional de Ingeniero Ejecución

Autores: Aldo Ariel Carvajal Tapia

La Serena, Mayo 2015.

ÍNDICE DE FIGURAS ................................................................................................ 7

ÍNDICE DE TABLAS .................................................................................................. 9

ÍNDICE DE GRÁFICOS ...........................................................................................11

CAPÍTULO I DEFINICIÓN DEL PROBLEMA ......................................................14

1.1 Introducción ...................................................................................................14

1.2 Descripción del complejo minero industrial Delta ...................................14

1.3 Relación con la empresa Minera Cruz Ltda. ............................................17

1.4 Antecedentes de la empresa Minera Cruz Ltda. .....................................18

1.5 Descripción del área de mantención .........................................................19

1.6 Definición y antecedentes del problema ...................................................23

1.7 Delimitación ...................................................................................................24

1.8 Justificación ...................................................................................................25

1.9 Objetivos ........................................................................................................26

1.10 Metodología ...................................................................................................27

1.11 Productos y resultados ................................................................................28

1.12 Plan de trabajo ..............................................................................................29

CAPÍTULO II - MARCO TEÓRICO........................................................................30

2.1 Introducción ...................................................................................................30

2.2 Marco referencial ..........................................................................................30

2.3 Reseña histórica del mantenimiento .........................................................31

2.4 Marco teórico.................................................................................................33

2.5 Metodología ...................................................................................................40

CAPÍTULO III - SITUACIÓN ACTUAL ..................................................................51

3.1 Introducción ...................................................................................................51

3.2 Levantamiento de información en terreno ................................................51

3.3 Conclusiones del levantamiento de información (Análisis FODA) .......78

CAPÍTULO IV – PROPUESTA DE MEJORAS ....................................................83

4.1 Introducción ...................................................................................................83

4.2 Recomendaciones área de mantención ...................................................83

4.3 Recomendaciones para mejorar la disponibilidad mecánica del

4.5 Mantenimiento Predictivo. ........................................................................ 118

4.6 Proceso Generación de Backlogs. ......................................................... 120

4.7 Operación del Equipo Simba N° 02 ........................................................ 125

4.8 Bodega y adquisiciones............................................................................ 126

CONCLUSIONES .................................................................................................. 129

5.1 Nuevo FODA considerando la implementación de las mejoras

BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................... 139

ANEXOS ................................................................................................................. 141

Agradecemos, en primer lugar, a nuestras familias, las que nos han

También queremos destacar y agradecer el compromiso y

Figura N° 2: Agencia de compras Enami ............................................ 15

Figura N° 3: Planta de Sulfuros, Complejo minero

Figura N° 4: Planta de relave, Complejo minero industrial Delta.... 16

Figura N° 5: Planta LIX-SW-EW, Complejo minero

Figura N° 6: Entrada Mina Panulcillo ................................................. 17

Figura N° 7: Vista aérea y frontal de las instalaciones del taller..... 20

Figura N° 8: Esquema Galpón principal taller mantención Área de

Figura N° 9: Área de Lubricación ......................................................... 21

Figura N° 10: Organigrama Área de Mantención ............................. 22

Figura N° 11: Mapa Ubicación Geográfica Mina Panulcillo ............ 24

Figura N° 12: Equipo de Perforación Atlas Copco ............................ 25

Figura N° 13: Perforadora Atlas Copco Modelo 2550 UX ............... 26

Figura N° 14: Carta Gantt del Proyecto .............................................. 29

Figura N° 15: Ciclos de Mantenimiento Preventivo. ........................ 34

Figura N° 16 Ciclo Deming... ................................................................ 41

Figura N° 20: Estado del Taller ............................................................ 54

Figura N° 21: Componentes Principales del Equipo SimbaM6C

Figura N° 22: Formato de Registro Trabajos de Mantención .......... 59

Figura N° 23: Planilla de Registro Órdenes de Trabajos ................. 61