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La Supervisión. Liderazgo
Autor: Ismeria Oca
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Presentación del curso

En este trabajo se presenta información generalizada de cómo han


evolucionado los roles directivos en las organizaciones, que en sus inicios
predominaba la figura del patrón, el jefe, quien fundamentaba su mandato en el
poder y la autoridad para el control sobre los otros.

Más tarde surge la figura del GERENTE cuya función es la administración de


los recursos tanto humanos como materiales, en la consecución de resultados.
Finalmente aparece un nuevo rol, el LÍDER, la tarea principal de éste es la
inspiración, la motivación a los demás para generar compromisos y resultados.

Un líder guía a las demás personas a una meta común que en el caso de
cualquier empresa sería el mejor desarrollo y resultado de la misma, una persona
considerada líder debe saber escuchar, ser organizado, concentrado en las metas a
las que se debe llegar, etc.

El objetivo de este curso es lograr que los participantes adquieran habilidades


y herramientas que le posibiliten dirigir la gestión de su unidad para ofrecer
servicios de alta calidad, a través de un proceso de supervisión de su personal
caracterizado por un liderazgo que contribuya a materializar la visión de la
organización.

No perdamos más tiempo y comencemos este curso con el que podrás


aprender sobre la supervisión moderna y el liderazgo. ¡Adelante!

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1. Conceptos básicos. Supervisión


[ http://www.mailxmail.com/curso-supervision-liderazgo/conceptos-basicos-supervision]

La Supervisión, significa "mirar desde lo alto" según la Etimología, lo cual


induce la idea de una visión global. Por otra parte, en el concepto más propio
supervisión es un proceso mediante el cual una persona procesadora de un caudal
de conocimientos y experiencias, asume laresponsabilidad de dirigir a otras para
obtener con ellos resultados comunes para ambos.

Actualmente, se requiere en las empresas hombres que piensen con cabeza


propia, capaces de alcanzar altos niveles de productividad en unambiente altamente
motivador hacia sus colaboradores.

La supervisión consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que


las actividades se realicen adecuadamente. La supervisión es la observación regular
y el registro de las actividades que se llevan a cabo en un proyecto o programa.

Es un proceso de recogida rutinaria de información sobre todos los aspectos


del proyecto. Supervisar es controlar qué tal progresan las actividades del proyecto.
Es observación, observación sistemática e intencionada.

“La supervisión es un servicio de orientación y asesoría técnica en la cual la


verificación y la evaluación son acciones complementarias que permiten recoger
información sobre la problemática que deberá ser superada a través de acciones de
asesoramiento, tan pronto sean detectadas.” (Alvarado, D.)

La supervisión proporciona información que puede ser útil para: Analizar la


situación de la comunidad y su proyecto; Determinar si las aportaciones al proyecto
se utilizan bien
Identificar los problemas a los que se enfrenta la comunidad o el proyecto y
encontrar soluciones

Asegurarse de que todas las actividades se llevan a cabo convenientemente,


por las personas adecuadas y a tiempo

Usar las experiencias de un proyecto en otro

Determinar si la forma en la que se ha planificado el proyecto es la manera


óptima de solucionar el problema que nos ocupa. (Bill Bartle)

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La mayoría de las personas parecieran estar de acuerdo en que el liderazgo


implica un proceso de influencia, las diferencias se basan en el hecho no debe ser
coercitivo, en oposición al uso de la autoridad para influir en las personas.

Zalesnick (1986) citado por Gabaldón (2003) afirma: los líderes y los
administradores son diferentes clases de personas, pues sus motivaciones, historial
personal, así como la forma de pensar y actuar son distintas, por lo general las
actitudes de los administradores son impersonales, adoptan actitudes, si se quiere,
pasivas hacia las metas, mientras que los líderes se involucran más y asumen una
actitud personal, activa, siempre tienen la disposición de arriesgarse y afrontar el
peligro, especialmente cuando perciben que oportunidad y recompensa pueden ser
grandes, por su parte el administrador considera al trabajo como un proceso
integrador que implica alguna combinación de ideas y personas que interactúan
para definir estrategias y tomar decisiones. Kotter (1990) dice: que tanto un fuerte
liderazgo como una enérgica administración son necesarias para la optimización de
la eficacia en la organización, pero también apunta que la mayoría de las
organizaciones están sub lideradas y sobre administradas.

.El liderazgo, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante él se


imprime la dinámica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos

Supervisor es todo jefe intermedio, que tiene un grupo de subordinados a su


cargo, pero también tiene superiores a quiénes reportar, independientemente de su
nivel o rango en la escala jerárquica.

En consecuencia hay varios niveles de supervisión en la estructura


administrativa. El supervisor de primera línea supervisa directamente a los
trabajadores.

En los demás niveles de supervisión, el supervisor puede tener uno o más


supervisores a su cargo.

Este nivel aplica por lo general a niveles jerárquicos inferiores, aunque todo
administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta función; por esto, de
acuerdo con el criterio de algunos autores, se considerará la supervisión, el
liderazgo y los estilos gerenciales como sinónimos, aunque referidos a diversos
niveles jerárquicos.

Todo supervisor tiene características y actividades comunes, sin importar su


rango. Sin embargo su labor se ve matizada por el nivel que ocupa.

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Todo supervisor, por su doble carácter de jefe y subordinado a la vez, tiene


deberes para con sus supervisores y para con sus subalternos.

Es un hombre enlace entre la más alta dirección y el personal operativo o de


ejecución.

Esta evolución de roles directivos requiere de la guía, supervisión, dirección,


ya que las personas necesitan de esa conducción que los lleve desde el control a la
grandeza, en la consecución de las metas establecidas.

Control
Grandeza

Conoce la respuesta correcta Busca la


mejor respuesta
Hace el trabajo Delega poder
Impone la aceptación Construye el
compromiso
Castiga el fracaso Aprende del
fracaso
Propicia la dependencia Forma líderes
Establece metas Negocia
Usa técnicas directivas Usa visión
y valores
Controla y manda Motiva e inspira
Sigue la cadena jerárquica Relación 360°

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2. Líder. Liderazgo (1/3)


[ http://www.mailxmail.com/curso-supervision-liderazgo/lider-liderazgo-1-3]

El término líder ha sido mal utilizado, por lo que la mayoría de las personas
les disgusta hablar de líder, pues en muchos casos quienes insistentemente hablan
del término son los que dentro de sus aspiraciones, tienen, la de ser líder, pero aún
no lo han conseguido.

Es importante que al hablar de líder, de liderazgo se pregunten: ¿Líder de


qué? ¿Líder de quién? ¿Líder para qué? Muchos de los que se hacen llamar líderes,
¿Son mis líderes? ¿Hacen lo que yo creo que es correcto? Y si son líderes ¿dónde y
cuándo?

Los verdaderos líderes no pasan de moda, siempre están vigentes ¡son líderes
natos! El auténtico líder no se autodenomina líder, son los seguidores los que
deciden si es su líder y se sienten orgullosos de él.

El auténtico líder es aquél que conoce el ser humano, sus sentimientos y es


capaz de estimularlo en la búsqueda de su felicidad; Un auténtico líder es un
servidor. De allí que se considere que la humildad, la temperancia, la magnanimidad,
la fortaleza, y la prudencia son algunas virtudes que conforman a los verdaderos
líderes.

En los tiempos de hoy se habla de crisis de liderazgo, en qué fundamentan


esa “crisis” Hay quienes afirman que la verdadera crisis de nuestro tiempo, es la
ausencia de líderes, de individuos comprometidos con las organizaciones, con la
sociedad que logren llevar a sus seguidores a los objetivos deseados. En el
transcurrir de la historia siempre han existido personas que han tenido coraje y
mucha disposición para realizar con efectividad el trabajo, muchos han logrado
cambios importantes en el mundo, así se han creado valores, formado
organizaciones. Iniciado religiones, revoluciones y hasta desastres en el mundo,
gente como esa ha escrito muchas páginas en la historia, dentro de ellas están por
nombrar algunos, Mathama Ghandi, Juan Pablo II, Madre Teresa de Calcuta, Rómulo
Betancourt, Fidel Castro, Ernesto Ché Guevara, Felipe González, Isabel la Católica,
Simón Bolívar, Simón Rodríguez.

Solamente generando líderes de calidad podremos tener una Institución de


calidad. El Líder es aquel que compromete a su gente a la acción, que convierte a los

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seguidores en líderes y que puede convertir a los líderes en agentes de cambio. La


calidad de nuestra sociedad depende de la calidad de nuestros
líderes.

El Líder de excelencia opera con los recursos emocionales y espirituales de la


organización, con valores, compromisos y aspiraciones, hace sentir a su gente el
orgullo y la satisfacción de su trabajo, inspira a sus seguidores a altos niveles de
realización, mostrándoles como contribuye su trabajo a la
realización de metas nobles; es un estímulo emocional a la necesidad de ser
importante, diferente, útil, parte de una institución exitosa. A la gente no le gusta
ser administrada, quiere ser dirigida. Lo que un grupo grande o pequeño necesita,
es tener al frente, no a un oportunista arrogante, sino a un
servidor sincero.

El Líder inspira confianza, inyecta entusiasmo, envuelve a los demás en aire de


espontánea simpatía; da poder a su gente; fortalece al grupo. El Líder de hoy debe
trabajar en equipo, conoce los caóticos esfuerzos individuales, que significan mayor
esfuerzo y mayor tiempo. El Líder hace de la gente ordinaria, gente extraordinaria,
la compromete con una misión, le da significado a la vida de sus seguidores, un por
qué vivir, es un arquitecto humano. El líder se distingue por la forma en que trata a
la gente y le serán fieles porque les ha dado un trato de seres importantes e
indispensables, de seres únicos y trascendentales.

Los líderes saben que la mejor forma de comunicar es el ejemplo, es su mejor


herramienta. La honestidad es uno de los más importantes atributos del líder, su
férrea lealtad, nunca ofrece lo que no puede cumplir, es persistente, tenaz,
empecinado en superar con éxito los obstáculos por más invencibles que parezcan

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3. Líder. Liderazgo (2/3)


[ http://www.mailxmail.com/curso-supervision-liderazgo/lider-liderazgo-2-3]

Son diversas las definiciones de líder, así se tiene:

Diccionario de la Real Academia Española (2005), quien define a un líder


como “la Persona a la que un grupo sigue reconociéndola como jefe u orientadora”.
Tuleja (2002) lo define como “la persona capaz de influir sobre los demás,
obteniendo su seguimiento, motivación y disposición” Por su parte, Carrasco
Esquivel (2006) un líder es “aquella persona que posee la habilidad para influir sobre
los miembros de un grupo para alcanzar los objetivos planteados de cualquier otra
institución” Si buscamos elementos comunes en estas tres definiciones podemos
afirmar, sin temor a equivocarnos que un líder es aquella persona que: primero
influye en los demás, y segundo, tiene seguidores. Ahora bien, recordemos que aun
la persona más introvertida puede influenciar a miles de personas en el transcurso
de su vida. De ahí entonces que no se trata de si tiene influencia en pocas o muchas
personas, sino cómo usar esa influencia para provocar un mayor impacto, y tal como
lo plantea Carrasco Esquivel, alcanzar las metas y los objetivos que se persiguen.
Para que un líder pueda lograr, las metas y objetivos de cualquier institución, debe
cultivar unas características que le garanticen lograr una interacción entre líder y
dirigidos. Entre éstas, se pueden enumerar: creatividad, innovación, espíritu
empresarial, Flexibilidad, Brindar confianza, Veracidad, credibilidad, consideración
de los demás, Inspirar confianza, pero sobre todo capacidad de comunicar, y que
sea abierto a los cambios de los nuevos tiempos.

Un líder es una persona que tiene una visión, unidad y un compromiso para
alcanzar esa visión, y las habilidades para hacer que suceda.

El auténtico líder es aquél que conoce el ser humano, sus sentimientos y es


capaz de estimularlo en la búsqueda de su felicidad; Un auténtico líder es un
servidor. De allí que se considere que la humildad, la temperancia, la magnanimidad,
la fortaleza, y la prudencia como virtudes que conforman a los verdaderos líderes.

Una mirada general a las diversas definiciones de liderazgo, servicio y


liderazgo de servicio serían de ayuda para definir el liderazgo servidor. Tal como se
expresó antes hay múltiples definiciones de liderazgo, en su forma más simple. “el
liderazgo es influir en la gente.” Finzel expresa: El liderazgo es influencia.
Cualquiera que influye sobre alguien para que realice una acción determinada, se
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Cualquiera que influye sobre alguien para que realice una acción determinada, se
puede decir que ha influenciado a esa persona. Otra definición puede ser, un líder
lleva a las personas a donde éstas nunca irían por sí mismas. Citando a Sanders: “El
liderazgo es influencia, la habilidad que tiene una persona para influenciar a otros.
“Un hombre puede liderar a otros sólo hasta el extremo en que puede
influenciarlos.”El liderazgo es influencia porque involucra relacionarse con personas.
No es la posición que se tiene, sino los seguidores que se influencian. Phil Quigley
de Pacific Bell dice, “Yo no pienso en el liderazgo como en una posición o en una
habilidad. Pienso en el liderazgo como en una relación.” Kouzes y Posner escriben:
El liderazgo es una relación recíproca entre aquellos que eligen liderar y aquellos
que deciden seguir. Cualquier discusión de liderazgo debe atender a las dinámicas
de esta relación. Las estrategias, tácticas, habilidades y prácticas son vacías a menos
que entendamos las aspiraciones humanas fundamentales que conectan a los líderes
y a sus componentes.

Robert greenleaf, considera al líder como un ser servidor, lo cual se traduce


en la firme convicción que la más importante función del líder es preguntarse al
final de cada jornada: ¿Cómo se sienten sus seguidores? ¿Los habré conducido bien?
¿Están creciendo como personas? ¿Están dispuestos a servir mientras les sirve?

Esta concepción destaca el hecho de que el liderazgo se basa más en la


relación que se establece entre el líder y sus seguidores, que en los atributos
personales del líder.

El líder visto desde esta perspectiva centra sus acciones en el servicio desde
los niveles básicos, ayudar a otros en el logro de sus objetivos y no dirigir desde las
alturas del poder (desde la cima) ni pretender conseguir poder y control.

Liderazgo servidor, es la gran tendencia en gestión para los próximos años.


Este movimiento es capitaneado por ejecutivos que no tienen vergüenza de llevar la
palabra amor para el mundo corporativo y creen que el éxito profesional pasa por la
conciencia de su papel en el mundo.

Este modelo no es nuevo, pero solo ahora viene ganando fuerza, como un reflejo
del creciente movimiento de espiritualidad en las organizaciones. Robert K.
Greenleaf (1904-1990), que pasó la mayor parte de su vida profesional en la AT&T,
usó por la primera vez la expresión "Liderazgo Servidor" en un ensayo publicado en
1970. El mensaje inicial que él transmitía era que el nuevo liderazgo debía atender

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las necesidades de muchos, y no de pocos en la empresa.

Greenleaf observó que aquellas personas que creían antes que nada en el
concepto del servicio, eran también líderes exitosos. “El gran líder es visto primero
como siervo, y ese simple hecho es la llave para su grandeza.”

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4. Líder. Liderazgo (3/3)


[ http://www.mailxmail.com/curso-supervision-liderazgo/lider-liderazgo-3-3]

El liderazgo servidor es un estilo de liderazgo que prevalece por encima de


todos los demás. Es fácil para ser reconocidos y eficaces en el mundo corporativo y
de negocios. Por razones pragmáticas, muchos líderes industriales y de negocios
están recomendando la forma del liderazgo servidor, simplemente porque funciona.

Principios fundamentales del líder servidor.

1.- El liderazgo es un tipo especial de servicio


2.- El liderazgo se basa en la relación entre personas
3.- La misión es realmente asumida por toda la organización
4.- La escucha es un elemento esencial para el servidor líder.

El líder servidor debe colocar el interés del colectivo, por encima de los
intereses personales, estar atento y ser buen escucha, la ayuda a los demás con
desinterés, siempre en busca de que el otro descubra su espíritu, ganarse y
mantener la confianza de los otros.

Peter Drucker ve el liderazgo como un esfuerzo de equipo: Los líderes


eficaces nunca dicen ‘yo.’ Ellos no piensan en ‘yo’ sino en ‘nosotros’; piensan en
‘equipo.’ Ellos entienden que su trabajo es hacer que el equipo funcione. Aceptan la
responsabilidad y no la asumen en parte, pero ‘nosotros’ se lleva el crédito.

Liderazgo es la capacidad de establecer la dirección e influenciar y alinear a


los demás hacia un mismo fin, motivándolos y comprometiéndolos hacia la acción y
haciéndolos responsables por su desempeño.

John P. Kotter, en su obra "The leadership factor" (1988), dice que el liderazgo
se caracteriza por lo siguiente:

1) Concebir una visión de lo que debe ser la organización y generar las estrategias
necesarias para llevar a cabo la visión.
2) Lograr un "network" cooperativo de recursos humanos, lo cual implica un grupo
de gente altamente motivado y comprometido para convertir la visión en realidad.

Con el liderazgo no se trata sólo de influenciar a la gente sino de hacerlo para que
voluntariamente se empeñe en los objetivos que correspondan. Puede concluirse
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voluntariamente se empeñe en los objetivos que correspondan. Puede concluirse


que liderazgo y motivación son dos caras de una misma moneda, en donde la
primera mira al líder y la segunda a sus seguidores; por lo tanto, también podemos
afirmar que liderar es provocar motivación.

Importancia del liderazgo. Es importante por ser la capacidad de un jefe para


guiar y dirigir.
Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de
organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.
Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas
técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un
liderazgo dinámico.

Visto los planteamientos anteriores se concluye que indudablemente el


liderazgo está presente en todas y cada una de las diferentes facetas que puede
desarrollar un individuo, en cualquier ámbito, sea este, comercial. Educativo,
político, económico, religioso, social, entre muchos otros. La habilidad de liderar
que el individuo desarrolle le resultará de gran ayuda en el impulso de cualquier
empresa que se proponga alcanzar.

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5. Enfoques de Dirección (1/4)


[ http://www.mailxmail.com/curso-supervision-liderazgo/enfoques-direccion-1-4]

Dentro de estos enfoques o estilos se encuentran: enfoque centrado en el


desempeño, donde está la gerencia por objetivos y la gerencia por resultados.

La Gerencia por objetivos surgió en la década de los 50, cuando la presión


económica de la época generó dentro de las empresas una administración por
presión, y la presión ejercida sobre los gerentes no condujo a mejores resultados:
debido a que los dirigentes de la empresas interpretaban la apatía de los gerentes
en producir los resultados esperados como rebeldía. En respuesta, las empresas
hacían más fuertes los controles, y con esto se cerraba más el círculo vicioso: mayor
control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. En ese momento, la
gerencia por objetivo como método de evaluación y control sobre el desempeño de
áreas y organizaciones en crecimiento rápido, comenzó a surgir con ideas de
descentralización y administración por resultados, eliminando los órganos de staff,
quedando a cargo de cada división la creación de aquellos servicios que necesitaran
para alcanzar sus objetivos, esto fortaleció la posición de autoridad de cada jefe
operativo

Gerencia por objetivos. Los gerentes deben diseñar una variedad de sistemas
de desempeño con el fin de ayudar a la organización a funcionar de manera efectiva.
Se puede decir que la Gerencia por Objetivos es una de las precursoras de la
“Gestión Basada en la Generación de Valor”.

Peter Drucker dice: “Los gerentes deben evitar “la trampa de la actividad” que
los atrapa en las actividades cotidianas y los hace olvidar de su propósito u objetivo
principal.”

En este enfoque la planificación es el centro de la gestión organizacional.


Se utiliza la planificación estratégica que produce un plan por área y nivel
supervisorio que incluye la clarificación detallada de objetivos y metas alineadas en
todos los niveles de la organización.

El establecimiento de un objetivo es, en efecto, la determinación de un


propósito, y cuando se aplica a una organización empresarial, se convierte en el
establecimiento de la razón de su existencia. Para lograr, el máximo de efectividad
de su fijación de objetivos, una organización debe determinarlos antes de iniciar el

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proceso gerencial de plantear, organizar, dirigir y controlar. El fijar, un objetivo


puede requerir intensa investigación, pero ello no lo hace parte del proceso de
planeamiento. La función, de planear se realiza conjuntamente con los tres procesos
gerenciales, con el propósito de cumplir objetivos predeterminados.

Gerencia por resultados. Muy relacionado con la gerencia por objetivos,


enfatiza y premia los resultado de la gestión, y es labor del supervisor-supervisado
buscar los medios, procedimientos y formas alcanzarlos. Es un estilo de gerencia
generado en EE.UU, practicado por las grandes corporaciones, enfatiza una cadena
de órdenes y una jerarquía de objetivos, estándares, controles y responsabilidades.
Donde los objetivos se convierten en normas de trabajos o cuotas y en casi su
mayoría arbitrarios. La actuación de los empleados está guiada y es juzgada de
acuerdo a estas cuotas, el corazón y el empuje de las prácticas gerenciales
tradicionales. La gerencia por resultados presta poca o ninguna atención a los
procesos y a los sistemas; es decir es guiada por el sentir del deber y no por las
capacidades reales de la organización. Este sistema de gerencia promueve el interés
individual y no del equipo, es decir se sub-optimiza el sistema perdiendo de vista el
propósito fundamental del trabajo que se realiza.

Enfoque centrado en la relación: dentro de este se encuentra: interacción


administrativa y modelo de influencia situacional.

Interacción administrativa. Desarrolla destrezas y operacionaliza las


conductas de relación que debe tener un supervisor en cada reunión para mejorar,
corregir y mantener hábitos de los supervisados, que puedan incidir en su
desempeño, En nuestro país se ha popularizado como desarrollo de habilidades
supervisorias. Su fundamento está en tres principios claves de interacción: Saber
escuchar, hacerlo con empatía; mantener el trabajador motivado y con la autoestima
alta, Pedir ayuda, cooperación para solventar las situaciones problemas. En este
modelo se propone que los grupos eficaces dependen de una vinculación adecuada
entre el estilo de interacción de un líder con los subordinados y el grado en que la
situación le da el control e influencia al líder

Modelo de influencia situacional. Su intención es clarificar las conductas de


comunicación necesarias para influir positivamente en los empleados. Ha sido muy
aplicado al mejoramiento del uso del poder y la influencia en la relación
supervisoria, y al impacto de esta destreza en el logro de acuerdos de calidad que
potencien la relación, el compromiso y, por consiguiente el desempeño

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Enfoque integración, desempeño, relación. Dentro de ésta se encuentran:


liderazgo situacional y cuadrícula gerencial.

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6. Enfoques de Dirección (2/4)


[ http://www.mailxmail.com/curso-supervision-liderazgo/enfoques-direccion-2-4]

Liderazgo situacional. El liderazgo exitoso se logra cuando se escoge el estilo


correcto, lo cual depende en gran medida del nivel de preparación adecuada o
madurez de los seguidores, se refiere esta preparación adecuada, al grado en el cual
la gente tiene capacidad y disposición para desarrollar una tarea específica..

El liderazgo situacional utiliza las dos dimensiones de Fiedler:


comportamiento orientado a la tarea y a las relaciones. Sin embargo Hersey y
Blanchard llegan a calificarlas como altas o bajas, y luego las combinan con cuatro
comportamientos específicos del líder: hablar, vender, participar y delegar.

Hablar (alta tarea, baja relación) El líder define los papeles e indica a la gente,
qué, cómo, cuándo y dónde efectuar las diversas tareas. Enfatiza el comportamiento
directivo.

Vender (alta tarea, alta relación) El líder proporciona tanto un


comportamiento directivo como d apoyo.

Participar (baja tarea, alta relación). El líder y el seguidor comparten la toma


de decisiones, el papel principal del líder es facilitar y comunicar.

Delegar (baja tarea, baja relación). El líder proporciona poca dirección o apoyo.

Este modelo integra el nivel de madurez para la tarea que tiene el supervisado
con la conducta de relación que debe tener el supervisor de acuerdo al mismo. La
variable motivacional completa la estrategia para determinar cómo debe manejar la
situación el supervisor. El estilo apropiado al nivel de madurez del supervisado y la
flexibilidad conductual son las claves de la supervisión.

Según la definición de Hersey y Blanchard, la palabra madurez designa la


capacidad y deseo de las personas de asumir la responsabilidad de dirigir su propio
comportamiento. Consta de dos componentes: madurez para el trabajo y madurez
psicológica. La primera comprende los conocimientos y destrezas. Los que la
posean tienen el conocimiento, capacidad y experiencia para realizar su trabajo sin
la dirección de otro. La madurez psicológica denota la disposición o motivación para
hacer algo. Quienes la poseen en alto grado no necesitan un fuerte aliento externo;
ya están motivados intrínsecamente.

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Esta teoría fue desarrollada en 1974. La teoría plantea que el liderazgo


exitoso se logra si se selecciona el estilo correcto, y eso depende del nivel de
madurez o preparación de sus seguidores. En otras palabras, esta teoría señala que
el buen líder depende de sus seguidores, si los seguidores lo aceptan o lo rechazan,
depende de las acciones de sus seguidores en todo momento.

Cuadrícula gerencial. Basada en los estilos de “interés por la gente” e “interés


por la producción”, rejilla que en esencia representa las dimensiones de
consideración e inicio de estructura descubiertas en la Ohio State University o las
dimensiones de orientación al empleado y orientación a la producción aportada por
los estudios de Michigan University. Combina dos variables que definen el estilo del
supervisor en función del énfasis que haga en cada una. Una variable es la
preocupación por la gente, y la otra la preocupación por la producción. El único
modo correcto es incorporar simultáneamente alta preocupación por la gente y por
la producción.

El mayor obstáculo en este enfoque o modelo es el logro de un balance


dinámico entre la interacción humana y el desempeño, donde se potencien
mutuamente estos factores de acuerdo a la situación del día a día del proceso
supervisorio, a las características particulares de los supervisados y a las exigencias
de resultado de la organización.

Actualmente se plantea lograr la integración entre desempeño y relaciones,


buscando el punto óptimo de equilibrio entre ambos. Este es el reto de liderazgo
que deben enfrentar los supervisores en su rol: como ser líderes cuidando que se dé
el equilibrio entre los polos: desempeño y relación.

Existen modelos de supervisión que hacen énfasis en los resultados


esperados, otros se centran en la relación supervisor-supervisado y, por último,
algunos buscan explicar la integración de ambas variables.

Dentro de estos enfoques o estilos se encuentran: enfoque centrado en el


desempeño, donde está la gerencia por objetivos y la gerencia por resultados.

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7. Enfoques de Dirección (3/4)


[ http://www.mailxmail.com/curso-supervision-liderazgo/enfoques-direccion-3-4]

La Gerencia por objetivos surgió en la década de los 50, cuando la presión


económica de la época generó dentro de las empresas una administración por
presión, y la presión ejercida sobre los gerentes no condujo a mejores resultados:
debido a que los dirigentes de la empresas interpretaban la apatía de los gerentes
en producir los resultados esperados como rebeldía. En respuesta, las empresas
hacían más fuertes los controles, y con esto se cerraba más el círculo vicioso: mayor
control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. En ese momento, la
gerencia por objetivo como método de evaluación y control sobre el desempeño de
áreas y organizaciones en crecimiento rápido, comenzó a surgir con ideas de
descentralización y administración por resultados, eliminando los órganos de staff,
quedando a cargo de cada división la creación de aquellos servicios que necesitaran
para alcanzar sus objetivos, esto fortaleció la posición de autoridad de cada jefe
operativo

Gerencia por objetivos. Los gerentes deben diseñar una variedad de sistemas
de desempeño con el fin de ayudar a la organización a funcionar de manera efectiva.
Se puede decir que la Gerencia por Objetivos es una de las precursoras de la
“Gestión Basada en la Generación de Valor”.

Peter Drucker dice: “Los gerentes deben evitar “la trampa de la actividad” que
los atrapa en las actividades cotidianas y los hace olvidar de su propósito u objetivo
principal.”

En este enfoque la planificación es el centro de la gestión organizacional.


Se utiliza la planificación estratégica que produce un plan por área y nivel
supervisorio que incluye la clarificación detallada de objetivos y metas alineadas en
todos los niveles de la organización.

El establecimiento de un objetivo es, en efecto, la determinación de un


propósito, y cuando se aplica a una organización empresarial, se convierte en el
establecimiento de la razón de su existencia. Para lograr, el máximo de efectividad
de su fijación de objetivos, una organización debe determinarlos antes de iniciar el
proceso gerencial de plantear, organizar, dirigir y controlar. El fijar, un objetivo
puede requerir intensa investigación, pero ello no lo hace parte del proceso de
planeamiento. La función, de planear se realiza conjuntamente con los tres procesos
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planeamiento. La función, de planear se realiza conjuntamente con los tres procesos


gerenciales, con el propósito de cumplir objetivos predeterminados.

Gerencia por resultados. Muy relacionado con la gerencia por objetivos,


enfatiza y premia los resultado de la gestión, y es labor del supervisor-supervisado
buscar los medios, procedimientos y formas alcanzarlos. Es un estilo de gerencia
generado en EE.UU, practicado por las grandes corporaciones, enfatiza una cadena
de órdenes y una jerarquía de objetivos, estándares, controles y responsabilidades.
Donde los objetivos se convierten en normas de trabajos o cuotas y en casi su
mayoría arbitrarios. La actuación de los empleados está guiada y es juzgada de
acuerdo a estas cuotas, el corazón y el empuje de las prácticas gerenciales
tradicionales. La gerencia por resultados presta poca o ninguna atención a los
procesos y a los sistemas; es decir es guiada por el sentir del deber y no por las
capacidades reales de la organización. Este sistema de gerencia promueve el interés
individual y no del equipo, es decir se sub-optimiza el sistema perdiendo de vista el
propósito fundamental del trabajo que se realiza.

Enfoque centrado en la relación: dentro de este se encuentra: interacción


administrativa y modelo de influencia situacional.

Interacción administrativa. Desarrolla destrezas y operacionaliza las


conductas de relación que debe tener un supervisor en cada reunión para mejorar,
corregir y mantener hábitos de los supervisados, que puedan incidir en su
desempeño, En nuestro país se ha popularizado como desarrollo de habilidades
supervisorias. Su fundamento está en tres principios claves de interacción: Saber
escuchar, hacerlo con empatía; mantener el trabajador motivado y con la autoestima
alta, Pedir ayuda, cooperación para solventar las situaciones problemas. En este
modelo se propone que los grupos eficaces dependen de una vinculación adecuada
entre el estilo de interacción de un líder con los subordinados y el grado en que la
situación le da el control e influencia al líder

Modelo de influencia situacional. Su intención es clarificar las conductas de


comunicación necesarias para influir positivamente en los empleados. Ha sido muy
aplicado al mejoramiento del uso del poder y la influencia en la relación
supervisora, y al impacto de esta destreza en el logro de acuerdos de calidad que
potencien la relación, el compromiso y, por consiguiente el desempeño

Enfoque integración, desempeño, relación. Dentro de ésta se encuentran:


liderazgo situacional y cuadrícula gerencial.

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Liderazgo situacional. El liderazgo exitoso se logra cuando se escoge el estilo


correcto, lo cual depende en gran medida del nivel de preparación adecuada o
madurez de los seguidores, se refiere esta preparación adecuada, al grado en el cual
la gente tiene capacidad y disposición para desarrollar una tarea específica.

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8. Enfoques de Dirección (4/4)


[ http://www.mailxmail.com/curso-supervision-liderazgo/enfoques-direccion-4-4]

El liderazgo situacional utiliza las dos dimensiones de Fiedler:


comportamiento orientado a la tarea y a las relaciones. Sin embargo Hersey y
Blanchard llegan a calificarlas como altas o bajas, y luego las combinan con cuatro
comportamientos específicos del líder: hablar, vender, participar y delegar.

Hablar (alta tarea, baja relación) El líder define los papeles e indica a la gente,
qué, cómo, cuándo y dónde efectuar las diversas tareas. Enfatiza el comportamiento
directivo.

Vender (alta tarea, alta relación) El líder proporciona tanto un


comportamiento directivo como d apoyo.

Participar (baja tarea, alta relación). El líder y el seguidor comparten la toma


de decisiones, el papel principal del líder es facilitar y comunicar.

Delegar (baja tarea, baja relación). El líder proporciona poca dirección o apoyo.

Este modelo integra el nivel de madurez para la tarea que tiene el supervisado
con la conducta de relación que debe tener el supervisor de acuerdo al mismo. La
variable motivacional completa la estrategia para determinar cómo debe manejar la
situación el supervisor. El estilo apropiado al nivel de madurez del supervisado y la
flexibilidad conductual son las claves de la supervisión.

Según la definición de Hersey y Blanchard, la palabra madurez designa la


capacidad y deseo de las personas de asumir la responsabilidad de dirigir su propio
comportamiento. Consta de dos componentes: madurez para el trabajo y madurez
psicológica. La primera comprende los conocimientos y destrezas. Los que la
posean tienen el conocimiento, capacidad y experiencia para realizar su trabajo sin
la dirección de otro. La madurez psicológica denota la disposición o motivación para
hacer algo. Quienes la poseen en alto grado no necesitan un fuerte aliento externo;
ya están motivados intrínsecamente.

Esta teoría fue desarrollada en 1974. La teoría plantea que el liderazgo


exitoso se logra si se selecciona el estilo correcto, y eso depende del nivel de
madurez o preparación de sus seguidores. En otras palabras, esta teoría señala que
el buen líder depende de sus seguidores, si los seguidores lo aceptan o lo rechazan,

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depende de las acciones de sus seguidores en todo momento.

Cuadrícula gerencial. Basada en los estilos de “interés por la gente” e “interés


por la producción”, rejilla que en esencia representa las dimensiones de
consideración e inicio de estructura descubiertas en la Ohio State University o las
dimensiones de orientación al empleado y orientación a la producción aportada por
los estudios de Michigan University. Combina dos variables que definen el estilo del
supervisor en función del énfasis que haga en cada una. Una variable es la
preocupación por la gente, y la otra la preocupación por la producción. El único
modo correcto es incorporar simultáneamente alta preocupación por la gente y por
la producción.

El mayor obstáculo en este enfoque o modelo es el logro de un balance


dinámico entre la interacción humana y el desempeño, donde se potencien
mutuamente estos factores de acuerdo a la situación del día a día del proceso
supervisorio, a las características particulares de los supervisados y a las exigencias
de resultado de la organización.

Actualmente se plantea lograr la integración entre desempeño y relaciones,


buscando el punto óptimo de equilibrio entre ambos. Este es el reto de liderazgo
que deben enfrentar los supervisores en su rol: como ser líderes cuidando que se dé
el equilibrio entre los polos: desempeño y relación.

Existen modelos de supervisión que hacen énfasis en los resultados


esperados, otros se centran en la relación supervisor-supervisado y, por último,
algunos buscan explicar la integración de ambas variables.

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9. Supervisor. Principios
[ http://www.mailxmail.com/curso-supervision-liderazgo/supervisor-principios]

El supervisor es un elemento de suma importancia dentro de cualquier


organización. De él depende la calidad del trabajo, el rendimiento, la moral y el
desarrollo de buenas actitudes por parte de los trabajadores, es clave para que el
clima de trabajo sea armónico. El supervisor dirige y evalúa el trabajo y conoce a
todos los trabajadores.

El supervisor moderno ha dejado de ser operador y el líder nato del grupo para
convertirse en un especialista del comportamiento humano, en lo que concierne a la
práctica de la habilidad administrativa y de los aspectos técnicos del cargo que
desempeña

Principios del supervisor:

Principios no son más que las normas por las cuales se rige el supervisor, hay
quienes las ven como guías mediante las cuales el supervisor pasa de una situación
a otra; gobiernan la acción, es decir, la aplicación de las técnicas de supervisión.

Dentro de los principios se encuentran:

La motivación. Para que un trabajador se esfuerce en su labor es necesario


que encuentre motivos claros (racionales o emocionales) para hacerlo. Debe existir
una fuerza o impulso que lo conduzca a la acción.

Información. No es posible exigir la máxima eficiencia de un trabajador si no


se le proporciona toda la información concerniente a su trabajo. Cualquier
trabajador independientemente del nivel en el que se encuentre, debe ser informado
claramente de todo lo relativo al cargo que desempeña.

La libertad en el trabajo y oportunidad de desarrollo. El trabajador requiere


de cierta libertad en el desempeño de su trabajo, para que lo sienta parte de él,
como algo propio y ponga en él su máximo empeño. Todo trabajador busca
oportunidad de desarrollo individual y ésta es una forma de lograrlo.

Aprendizaje. No puede esperarse el cumplimiento óptimo de una tarea, si al


trabajador no se le ha enseñado a ejecutar su trabajo del modo en que se considera
eficiente. El trabajador debe suministrársele toda la información y adiestramiento, si

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es necesario sobre la tarea o tareas a realizar, de forma que tenga un desempeño


eficiente.

Gratitud. Es difícil que un trabajador desarrolle su máxima capacidad si se


sabe que sus esfuerzos no serán tomados en cuenta y reconocidos. Los individuos
realizan una tarea siempre con el deseo o aspiración de que ésta sea reconocida, de
allí que el supervisor debe reconocer a cada trabajador el esfuerzo realizado.

La representación. El trabajador se sentirá comprometido con su supervisor


en la medida en que éste apoye sus intereses legítimos ante sus superiores.

El orden. El resultado del esfuerzo de un grupo será inferior a la suma de los


esfuerzos individuales, y por lo tanto ineficiente, si éstos no se encuentran
coordinados para alcanzar un objetivo común.

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10. Funciones y mandamientos. Supervisor moderno


[ http://www.mailxmail.com/...o-supervision-liderazgo/funciones-mandamientos-supervisor-moderno ]

Funciones del supervisor: Una supervisión eficiente necesita de un individuo


(supervisor) con muchas competencias, conocimientos, habilidades, sentido común y
previsión. El éxito del supervisor en el desempeño de sus deberes determina el éxito o el
fracaso de los programas y objetivos del departamento bajo su responsabilidad. De allí la
convicción de que todo supervisor requiere, entre muchas otras:

Distribución del trabajo


Dar trato adecuado al personal, basado en buenas relaciones humanas
Calificar a su personal
Dar la instrucción correspondiente a su personal
Recibir y tratar las quejas planteadas por los subordinados

Además se puede decir que existen otras funciones que si se quiere son generales e
importantes en el proceso supervisorio:

* Proyectar: Se debe programar o planificar el trabajo del día, establecer la prioridad y


el orden, tomando en cuenta los recursos y el tiempo para hacerlo, de igual forma el grado de
efectividad de sus colaboradores, así como la forma de desarrollar dicho trabajo dentro de su
departamento. Proyectar en el corto, mediano y largo plazo. Es uno de los pilares
fundamentales para el éxito de cualquier supervisor. Para cualquier tarea se debe estructurar
un plan de lo que se va a realizar, es lo que marca la dirección, el rumbo.

* Dirigir: Esta función comprende la delegación de autoridad y la toma de decisiones, lo


que implica que el supervisor debe empezar las buenas relaciones humanas, procurando que
sus instrucciones claras, específicas, concisas y completas, sin olvidar el nivel general de
habilidad de sus colaboradores. Desarrollar esta función le impone al supervisor la
responsabilidad de mejorar constantemente a su personal, desarrollando sus aptitudes en el
trabajo, estudiando y analizando métodos de trabajo y elaborando planes de adiestramiento
para el personal nuevo y antiguo, así elevará los niveles de eficiencia de sus colaboradores,
motivará hacia el trabajo, aumentará la satisfacción laboral y se lograra un trabajo de alta
calidad y productividad.

* controlar: Significa crear conciencia en sus colaboradores para que sea cada uno de
ellos los propios controladores de su gestión, actuando luego el supervisor como conciliador
de todos los objetivos planteados. Supervisar implica controlar. El supervisor debe evaluar
constantemente para detectar en qué grado los planes se están efectuando, si se obtienen los
resultados previstos por él o por la dirección de la empresa. Es la forma más idónea
de verificar los resultados.

Mandamientos del supervisor moderno:

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Mandamientos del supervisor moderno:

1. Analice y programe el empleo de su tiempo. El tiempo es su más precioso recurso y,


además, irrecuperable. Adminístrelo, no permita que otro haga uso de su tiempo.
2. El respeto a la dignidad de las personas es la clave de las relaciones humanas. Otorgue sin
discriminaciones, un trato ecuánime, considerado y respetuoso a sus colaboradores. Todos,
absolutamente todos merecen respeto y consideración.
3. La buena supervisión es aquella que logra un justo equilibrio entre los derechos e intereses
de los colaboradores de la empresa y los de sus propietarios. Busque siempre este equilibrio.
4. Supervisor sensato es el que mantiene una honrada posición entre el presente y el futuro
en cuanto al objetivo de obtenerse beneficios crecientes. No sacrifique el porvenir de la
empresa para mostrar este año utilidades espectaculares.
5. No concentre funciones. Asuma el riesgo de delegar. Así desarrollará el potencial latente
de sus colaboradores y podrá dedicar más tiempo a su trabajo específico de dirección.
Considere el facultamiento a sus subalternos, para que cada uno desarrolle y demuestre su
potencial.
6. No es posible el desarrollo de una empresa sin el desarrollo de sus recursos humanos. Sea
un maestro en seleccionar, promover, estimular y educar a sus colaboradores.
7. Como miembro del sector dirigente más dinámico de la sociedad, el supervisor debe estar
a la vanguardia en la permanente adquisición de conocimientos. Manténgase al día en
formación / información.
8. Todo negocio tiene sus líneas productivas básicas. Cuando piense en el desarrollo de
nuevas líneas, no desperdicie lo cierto por andar detrás lo incierto. Sueñe un poco pero jamás
deje de ser una persona realista, centrada.
9. Los actos y ventajas indebidos impugnan a la integridad moral. No viole los principios
éticos ni aun en beneficio de la empresa, será su mejor decisión de supervisor.
10. Todo no puede ser negocios, trabajo. Enriquezca su vida en el amor y el afecto a su
cónyuge, sus amistades, sus hijos, la humanidad, la naturaleza; y en la atención y el
entusiasmo por otros valores humanos. No olvide nunca la dimensión humana tanto de usted
como supervisor, como la de los subalternos.

Referencias bibliográficas

Bennis, Warren y Robert Townsend, Reinventando el liderazgo: estrategias para


fortalecer la organización (New York: William Morrow and Company, 1995)
Carrasco esquivel, Andrea. El liderazgo en las bibliotecas del sistema bibliotecario de la
UNAM. [en línea]. Consultado el 10-10-06. Disponible
en: http://www.dgbiblioiunam.mx/servicios/dgb/publicdgb/bole/fulltext/volII1/lidera.html
Chiavenato, Idalberto. (2001. Administración, proceso administrativo. (3 ª ed.) México:
McGraw – Hill Interamericana de México, S.A.
Drucker, Peter. (1993). Gerencia por resultados
Covey, Stephen. El liderazgo centrado en principios. Barcelona: ediciones Paidós. 1993.

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Greenleaf, Robert K (1977).( Liderazgo de servicio. New York: Paulist Preess


Tuleja, Ada L. Liderazgo emocional. San Juan [PR]: Ediciones Puerto. 2002. En: Boletin de la
asociación Andaluza de Bibliotecarios. No. 56. 2004
Pollard, William(1996) “El líder que sirve,” en Líder del
futuro.http://contactcenters.wordpress.com/2008/12/04/el-perfil-del-supervisorio
ideal/http://www.buenastareas.com/ensayos/Peter-Drucker/406783.html

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