INSTITUCIÓN EDUCATIVA POLITECNICO GRANCOLOMBIANO

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
PROCESO ADMINISTRATIVO

INVESTIGACIÓN:
DIAGRAMA DE GANT
METODO DE PERT
TIPOS DE PRESUPUESTOS
TIPOS DE PROYECCIONES
ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

JENNIFER LISETH GARCIA DAZA

BOGOTA D.C
12/09/2015
 DIAGRAMA DE GANT

Es una herramienta que le permite al usuario modelar la planificación de las tareas

necesarias para la realización de un proyecto. Esta herramienta fue inventada por Henry
L.Ganntt en 1917.
Esta herramienta es muy importante para los Directores de proyectos en todos los
sectores, esta aplicación les permite:
- Realizar una representación gráfica del progreso del proyecto
- Medio de comunicación entre el grupo de trabajo involucrados en el proyecto

COMO CREAR UN DIAGRAMA DE GANTT:

La creación se realiza mediante una hoja de Cálculo o el programa Microsoft Project.

- Cada tarea es representada por una línea, mientras las columnas representan los
días, semanas, o meses del programa, dependiendo de la duración del proyecto.
- El tiempo estimado para cada tarea se muestra a través de una barra horizontal
cuyo extremo izquierdo determina la fecha de inicio prevista y el extremo derecho
determina la fecha de finalización estimada.
- Las tareas se pueden colocar en cadena secuencial o se pueden realizar
simultáneamente.

Cuando las tareas son secuenciales se debe tener en cuenta los siguientes pasos:

- Las prioridades se pueden confeccionar utilizando una flecha que desciende de las
tareas más importantes hacia las menos importantes.
- Las tareas menos importantes no puede llevarse a cabo hasta que no se haya
completado la más importante.
 METODO DE PERT

(Program Evaluation and Review Technique –Técnica de evaluación y revisión de

programas) Es un método que sirve para planificar proyectos en los que hace falta
coordinar un gran número de actividades:

 Es un grafo, o sea, un conjunto de puntos (nodos) unidos por flechas.

 Representa las relaciones entre las tareas del proyecto, no su distribución
temporal.
 Las flechas del grafo corresponden a las tareas del proyecto.
 Los nodos del grafo, representado por círculos o rectángulos, corresponden a
instantes del proyecto. Cada nodo puede representar hasta dos instantes
distintos, el inicio mínimo de las tareas que parten del nodo y el final máximo
de las tareas que llegan al mismo.
 Es una herramienta de cálculo, y una representación visual de las
dependencias entre las tareas del proyecto.

Las reglas para construir un diagrama de PERT son las siguientes:

 Los nodos representan instantes del proyecto. Cada nodo representa el inicio
mínimo (im) de las tareas que tienen origen en dicho nodo y el final máximo
(FM) de las tareas que llegan al mismo.

 Sólo puede haber un nodo inicial y un nodo final. O sea, sólo puede haber un
nodo al que no llegue ninguna flecha (nodo inicial) y sólo puede haber un nodo
del que no salga ninguna flecha (nodo final).
 La numeración de los nodos es arbitraria, si bien se reserva el número menor
(generalmente el 0 o el 1) para el nodo inicial y el mayor para el nodo final.
 Las flechas representan tareas y se dibujan de manera que representen las
relaciones de dependencia entre las tareas. Los recorridos posibles a través
del diagrama desde el nodo inicial al nodo final, siguiendo el sentido de las
flechas, deben corresponder con las secuencias en que deben realizarse las
distintas tareas, o sea, los caminos del proyecto.
 No puede haber dos nodos unidos por más de una flecha.

Se pueden introducir tareas ficticias con duración 0, que acostumbran a notarse f(0), para
evitar construcciones ilegales o representar dependencias entre tareas, como en los
ejemplos siguientes.

El diagrama PERT permite calcular los inicios mínimos y los finales máximos de todas las
tareas del proyecto. En cada nodo obtendremos el inicio mínimo de todas las tareas que
tengan origen en ese nodo y el final máximo de todas las tareas que lleguen a él. En
todas las ilustraciones y ejemplos de este curso situaremos los inicios mínimos en la parte
superior del nodo y los finales máximos en la parte inferior.
 TIPOS DE PRESUPUESTOS

El cálculo previo de los ingresos y gastos de una actividad financiera durante el

transcurso de un período de tiempo determinado recibe el nombre de presupuesto.
Existen distintas maneras de clasificar a los presupuestos:

PRESUPUESTOS RÍGIDO, ESTÁTICO, FIJOS O ASIGNADOS:

Recibe este nombre en base a que una vez efectuados no es posible realizar ningún
ajuste o modificación, este tiene como finalidad llevar a cabo un control de manera
anticipada.

PRESUPUESTO VARIABLES O FLEXIBLES:

Son adaptables a las diversas cuestiones que se presenten una vez realizados,
permite visualizar los ingresos, gastos y costos según el periodo que cubran.

PRESUPUESTOS A CORTO PLAZO: Son aquellos ideados para solventar un período

determinado, pero no abarcan más de un año.

PRESUPUESTO A LARGO PLAZO: Contrariamente, los presupuestos a largo plazo

son realizados para cubrir un período extenso de tiempo, tienen en cuenta factores
económicos tales como empleo, seguridad, infraestructura, etc

- AUXILIARES: ofrecen las operaciones para cada área de una determinada

organización, y se presentan de forma analítica.
-
- PRINCIPALES: incluyen los presupuestos auxiliares, y brindan información acerca
de características importantes del conjunto de presupuestos de una empresa u
organización. Según la técnica de evaluación:

- ESTIMADOS: son llevados a cabo teniendo en cuenta experiencias previas. Es

decir, son presupuestos realizados de manera eempírica, por lo cual constituyen la
probabilidad de que ocurra aquello que se ha proyectado. ESTÁNDAR: son
realizados en base a elementos científicos, de manera que se descarta toda
posibilidad de equivocación. Los números que arroja, son aquellos que se deberán
conseguir. De acuerdo al tipo de empresa:
- PÚBLICOS: son propios del estado, el municipio o las empresas descentralizadas.
En esta clase de presupuestos calcula la cifra necesaria para cubrir las
necesidades de tipo social, y a partir de allí, se realiza un modelo con el propósito
de crear los ingresos suficientes.
- PRIVADOS: inversamente a los públicos, en el presupuesto privado primero se
calculan los ingresos y a partir de esto, se realiza un planeamiento para su
distribución.
 PROYECCIÓN

Es muy importante dentro del pronóstico de resultados tener una proyección financiera
ante futuros proyectos de la empresa teniendo diferentes estimaciones permitiendo
identificar el proyección de estado de resultados:

 Proyección de ventas:

Proyectar las ventas, no es un tarea sencilla, requiere la integración de una diversidad de

variables que están sujetas a variaciones. Pero si se realizan proyecciones factibles, el
empresario tendrá unas estimaciones y expectativas razonables de la evolución de su
negocio.
- Líneas de negocio
- Líneas de producto
- Clientes potenciales y su evolución
- Estado de los clientes potenciales (morosidad)
- Evolución histórica de los precios de venta (sector)
- Tipo de cambio

 Proyección de costos

Los costos consisten en las partidas de consumo de materias primas, mano de obra
directa y los otros gastos generales de fabricación. Estos pueden ser variables o fijos. Los
costes variables, son aquellos que dependen del nivel de actividad de la empresa. La
estructura de costes fijos y variables varía dependiendo del negocio, lo que para algunas
empresas es un coste fijo para otras es variable. Así el empresario debe tener especial
cuidado en la clasificación de los costes, debido a que el tratamiento aplicable es
diferente.
- Materia primas utilizadas
- Mano de obra directa
- Previsiones de la utilización de la capacidad productiva
- Incrementos de Investigación y Desarrollo (mejora de la productividad)
- Impacto en el margen por disminuciones del precio
- Impacto en el margen por incrementos en el coste de ventas

 Proyección de Gastos

Entre los gastos más significativos están los salarios, arrendamientos, publicidad,
servicios públicos, mantenimiento, etc.

En el caso de los salarios, el capital humano es uno de los activos más importantes ya
que aquellas empresas que tengan éxito en la gestión del factor humano podrán crear una
ventaja competitiva difícil de imitar. Antes de realizar las proyecciones de salarios es
importante que el emprendedor tenga en cuenta:

- Cantidad de puestos de trabajo.

- Funciones de cada puesto.
- Políticas salariales.
- Formación para los puestos.
 Proyección de gastos financieros

Si el proyecto que se va a poner en marcha se va a financiar con recursos obtenidos a

través de préstamos, se deben proyectar los gastos financieros que se incurren, y en esto
juega un papel crucial las matemáticas financieras. Al establecer préstamos, se debe
tener en cuenta las tasas de interés, el periodo de préstamo, periodos de gracia si los hay,
forma de amortización, entre otros.

 Balance general

El balance general es un estado financiero que refleja a una fecha determinada la

situación financiera de la empresa. El balance general solo tiene cuentas reales, y debe
elaborarse al menos cada año, con fecha 31 de diciembre y estar firmado por los
responsables.

Para la realización de las proyecciones del balance, el empresario debe considerar los
principales epígrafes del balance general:

- Activos fijos: momento de la proyección se debe tener en cuenta los activos fijos que
se requieren al inicio, y aquellos que se comprarán a futuro en caso de requerirse.
- Inventario: Son los recursos que se utilizan para producir un artículo a la hora de la
proyección, se debe establecer que política de inventarios se llevará a cabo, como su
rotación, sistema de costeo, entre otros.
- Cartera: Se debe establecer que política de cartera se llevará a cabo, como su
rotación, a que plazos se dará crédito.
- Proveedores: Se debe establecer que política de proveedores se llevará a cabo,
como su rotación, es decir, a que plazo se pagaran las obligaciones.
- Disponible: El disponible se refiere a los recursos de liquidez inmediata, total o parcial
con que cuenta la empresa y que puede utilizar para fines generales o específicos,
dentro de los cuales podemos mencionar la caja, los depósitos en bancos y otras
entidades financieras, las remesas en tránsito y los fondos.
 ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

La administración por objetivos es una poderosa herramienta administrativa, y hasta

puede ser considerada un método para administrar. Su abreviatura APO es reconocida
por la mayoría de los gerentes. Las ideas detrás de la APO, fueron popularizadas por
Peter Drucker al comienzo de los años cincuenta.
La APO presenta las siguientes características principales:
1. 1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior
La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos;
tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijación de
objetivos. La participación del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante
las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de
reestructuración del trabajo, con relativa autonomía en el
desarrollo del plan.
2. Establecimiento de objetivos para cada departamento ó posición
Básicamente la APO está fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de
gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propósitos o
finalidades; sin embargo, la idea básica es la misma: definir los resultados que un gerente,
en determinado cargo, deberá alcanzar.
3. Interrelación de los objetivos de los departamentos
Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes,
aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios básicos.
4. Elaboración de planes tácticos y planes operacionales, con énfasis en la
medición y el control
A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior
elaboran los planes tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta
manera, tales planes se constituyen enlos instrumentos para alcanzar los objetivos de
cada departamento.
En todos los planes la APO hace énfasis en la cuantificación, la medición y el control. Se
hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados
planeados.
5. Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planes
Prácticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluación y revisión
regular del progreso realizado, a través de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por
alcanzar, permitiendo así el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos
objetivos para el período siguiente.
6. Participación activa de la dirección
La mayor parte de los sistemas de la APO involucran más al superior que al subordinado.
El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evalúa el progreso. Ese proceso,
frecuentemente utilizado, es mucho más un control por objetivos que una administración
por objetivos.
7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas
La ampliación de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente entrenado y
preparado. Exige Coordinación e integración de esfuerzos, lo que puede ser efectuado
por el STAFF.