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1. Introdução

A gestão de stock tem sido grande preocupação de gerentes, engenheiros, administradores e

de todas as pessoas envolvidas directa ou indirectamente nas áreas produtivas (MARTINS;
ALT, 2009).

Os stocks são acumulações de recursos materiais, processados ou não, em um sistema de

transformação (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009). Estas acumulações são
necessárias uma vez que a demanda e a capacidade de fornecimento não são plenamente
harmoniosas.

O presente trabalho de grupo enquadra-se no âmbito de avaliação da disciplina de Gestão da

produção e das operações, no qual abordaremos o tema: Gestão e controlo de stocks.

1.1 Delimitação

O trabalho obedece a seguinte estrutura: Conceitualização, o peso do stock na gestão,

diferentes custos implicados na gestão de stock, processo de gestão da empresa, modelos de
gestão e controlo, critérios valorimétricos, considerações e por fim a bibliografia

1.2 Justificativa

As mudanças do mundo empresarial desde meados dos anos 70, despertados pela
concorrência global e inovações tecnológicas, levaram a inovações surpreendentes na
utilização da informação financeira e não financeira nas empresas. Esta nova realidade exige
uma informação mais precisa sobre os custos e a forma de se proceder na actividade
económica. Os stocks constituem um investimento muito significativo nas empresas. Este
investimento corresponde a uma fasquia do seu capital considerável que afecta
significativamente a sua rentabilidade, porém necessário. O objectivo será reduzir ao máximo
o stock sem provocar roturas. Quem determina o que se deve produzir e quanto produzir nos
dias de hoje é o consumidor. O ideal será criar stocks que permitam satisfazer, total ou
parcialmente a procura existente. Deste modo, a função básica de um stock é ajustar o
abastecimento à procura para que o processo de abastecimento possa funcionar quando a taxa
de procura, é superior à taxa do fornecimento e que a procura possa ser satisfatória quando o
processo de fornecimento está inactivo.

Assim, procurou-se propor com este trabalho benefícios relevantes a gestão e controlo de
stocks na empresa, analisando-o sob a ótica do custo/benefício, para que o nível de serviço ao
consumidor seja respeitado e que os níveis de stock não sejam conservados em demasia e
com elevados custos de manutenção.

1
1.3 Objectivos

1.3.1 Gerais:
O presente trabalho, pretende analisar os conceitos fundamentais inerentes à gestão de stock
nas empresas, enfatizando a curva ABC para materiais, os indicadores de gestão, a definição
de políticas de stocks, os sistemas mais utilizados de controlo de stock, as quantidades
económicas de encomenda para procura constante e procura variável, as variáveis associadas
a um sistema de gestão de stocks e a produção de vários produtos numa máquina. Cada
capítulo iniciar-se-á com o estabelecimento claro de definições e princípios adequados,
conjuntamente com outros elementos descritivos. Por outro lado, dar-se-á ênfase à
formulação dos problemas e análise dos resultados.

1.3.2 Específicos:
Análise das diferentes perspectivas da controlo de stock na empresa, bem como a sua gestão.

1.4 Metodologia
a) Pesquisa e coleta de informações;
b) Consulta de bibliografia relacionada ao tema e posterior compilação;

2
2. Revisão da literatura

Com a finalidade de se obter definições adequadas das terminologias e métodos utilizados,

este capítulo apresenta uma revisão da literatura relacionada ao conceito de Stock,
aprofundando-se em Gestão e controlo, com foco nas políticas e operações matemáticas
aplicáveis.

2.1 Conceitualização

Stock é um conjunto de artigos que esperam uma utilização mais ou menos próxima. Assim,
tanto é stock a mercadoria existente num espaço de venda como a que existe num armazém,
como a que há na despensa duma dada casa.

Por stock, entende-se a existência de qualquer artigo ou recurso usado numa organização.
Conforme já referido, a necessidade de detenção de stock, tende a:

 Prover a procura do consumidor; permitir flexibilidade na programação da produção;

 comprar de forma mais económica;
 Proporcionar uma salvaguarda para incumprimentos.

Se quisermos, as funções principais do stock podem ser reescritas da forma que se segue:

 Função de regulação - funcionamento regular das diferentes etapas da produção ou

cadeias de abastecimento e da actividade sazonal;
 Função económica - compra superior às necessidades no sentido de diminuir o custo
inerente à gestão do stock;
 Função de antecipação - criação de stock de matérias-primas, mercadorias e produtos
por antecipação às vendas;
 Função de segurança - criação de um nível de existências de reserva face a
contingências – stock de segurança.

2.2 O Peso do stock na gestão financeira da empresa

A detenção de stock afecta (aumenta) directamente as necessidades em fundo de maneio da

empresa, por outro lado, a obsolescência do mesmo traduz-se num custo directo para a
empresa. As condições de compra, designadamente no que respeita a prazos de pagamento e
descontos financeiros obtidos, influenciam directamente o fundo de maneio e resultados
financeiros da empresa;

3
A gestão de aprovisionamentos deve, por isso, assegurar um correcto nível de
aprovisionamento (investimento em capital circulante) e garantir as melhores condições de
aquisição na perspectiva da gestão financeira.

Objectivos da criação do stock

 Aumentar a segurança, criando defesas contra as variações na procura,servico ao

cliente;
 Manter independência entre operações e criar flexibilidade;
 Criar segurança contra atrasos nas entregas por parte do fornecedor;
 Tirar vantagens da Quantidade Económica da Encomenda (Qe);
 Beneficiar de descontos nas encomendas;

Artigos em stock.

 Matéria-prima - são diversos tipos de materiais usados no processo de fabrico e que

servirão para a obtenção do produto final;
 Componentes - subconjuntos que irão constituir o conjunto final do produto;
 Produtos em via de fabrico - componentes ou materiais que estão em espera no
processo produtivo;
 Produtos acabados - são os produtos finais que se encontram para venda, para
distribuição ou armazenagem.

Baseado na sua utilidade, os stocks podem ainda ser colocados nas seguinres categorias:

 Stock em lotes - constitui o stock adquirido no sentido de antecipar as exigências,

nesse sentido, é feita uma encomenda em lotes numa quantidade maior do que o
necessário;
 Stock de segurança - é o stock destinado a fazer face a incertezas tanto do ponto de
vista do fornecimento como das vendas;
 Stock sazonal - trata-se do stock constituído para afrontar picos de procura sazonais,
ou rupturas na capacidade produtiva.
 Stock em trânsito - são artigos armazenados com vista a entrarem no processo
produtivo;
 Stock de desacoplamento - trata-se do stock acumulado entre actividade da
produção ou em fases dependentes.
 Stock parado ou congestionado - este é designado desta forma visto os artigos
terem uma produção limitada, entrando por isso numa espécie de competição. Visto
4
 os diferentes artigos partilharem o mesmo equipamento de produção e os tempos de
instalação, os produtos tendem a acumular enquanto esperam que o equipamento
fique disponível.
2.2.1 Diferentes custos implicados na gestão de stock
 Custo de aquisição (purchase cost).
Este custo inclui o preço unitário dos bens adquiridos, aos quais se adiciona os custos de
transporte;
No caso de produção interna, inclui o custo de produção interna (custos directos de mão-de-
obra e materiais, aos quais acrescem os custos indirectos de produção);

Note-se que este custo deve também incluir os descontos unitários obtidos pelo
aprovisionamento.

 Custo de manutenção ou custo de posse (holding cost ou carrying cost).

Este integra todos os custos que se associam à manutenção e movimentação das existências
em armazém e incluem: Custo do capital; Custo de armazenamento físico; Custo de seguro;
Custo manuseio e distribuição; Custo de obsolescência; Custo de funcionamento (outros).
 Custo de efectivação e recepção de encomendas (order/setup cost).
Este integra todos os custos que se associam à emissão de uma encomenda (order) ou aos
custos de ajustamento da produção (setup).
 Custo de ruptura (stockout cost).

Inclui as consequências económicas e financeiras de uma ruptura interna ou externa de

existências ou produtos: Reposição (backorder); Perdas actuais; Perdas potenciais

Por stock activo (working stock) entende-se o nível de existências que se espera utilizar num
determinado período de tempo.

Por stock de segurança (safety stock ou buffer stock) entende-se o nível extraordinário de
existências que se constitui para fazer face a situações inesperadas, das quais se destacam a
flutação da procura e o tempo de entrega.

5
2.2.2 Processos de gestão da empresa

Os conceitos de gestão de stock são vários mas dentre eles não se deve estar distante das suas
funções.
A extensão das funções de aprovisionamento depende do tipo da organização a que se
envolve. No modelo clássico, está função e tida como “serviço de compras”, eminentemente
administrativo e consiste na transformação de necessidade de compra em encomendas,
procurando satisfazer essa necessidade ao mais baixo custo. Em algumas organizações, caso
os fornecedores estejam identificados pelos técnicos específicos, a função não se difere de um
serviço administrativo.
Com o decorrer do tempo a função passou a ter funções prospectivas e não de mero
acompanhamento de compras, passando a actuar de forma mais clara de curto prazo uma
actuação de médio e longo prazo. Deste modo a função intensificou-se atingindo um nível de
qualquer departamento funcional de organização através de:
 Pesquisa e selecção sistemática dos fornecedores;
 Capacidade de aquisição quantidades diferentes das necessidades expressas;
 Participação na definição da política geral da empresa;
 Participação na concepção de produtos e definição de processos de produção.
A função aprovisionamento evoluiu. Esta gestão permite retirar a actuação passiva da função
(soberania da função) integrando-a com a produção e coordenando com um conjunto de
actividades, resultando dai melhores e mais planificadas decisões de aprovisionamento. Então
a função passou então a integrar as seguintes responsabilidades:
 Gestão de compras;
 Controlo de produção;
 Armazenamento e gestão de stock;
 Transporte, recepção de expedição;
 Liquidação de excedentes.

 Gestão de stock ou função aprovisionamento

É toda acção responsável pela aquisição de bens e serviços necessários para operações de
produção. Dizer simplesmente stock, é a existência de qualquer artigo usado numa unidade.
A necessidade de reter decorre, principalmente, da dificuldade de sincronizar de forma
perfeita a procura e a oferta de bens e serviços.
O stock é criado no sentido de prover a procura do consumidor, permitir a rápida e com
eficácia resposta ao sector de produção, minimizar os custos de aquisição, evitar

6
incumprimentos no âmbito de contraltos, com objectivo de maximizar os serviços ao
consumidor e minimizar o custo de retenção.

 Gestão de stock
É o conjunto de acções que visam manter o stock ao mais baixo nível em termos quantitativos
e de baixo custo, garantindo simultaneamente o fornecimento regular da empresa e a melhor
execução das tarefas de aprovisionamento e armazenagem.
Assim, a gestão de stock tem como objectivo definir quais os produtos a encomendar, qual a
altura em que devem ser encomendados e em que quantidades.
A complexidade desta missão e proporcional ao número de produtos comercializados pela
empresa e ao volume de vendas de cada um deles.

Tradicionalmente, nas pequenas e médias empresas (PME), esta função de compras é

assegurada pelo patrão (para os materiais de maior valor).
Parte do trabalho burocrático pode, ainda, ser realizada por assistentes administrativos.
No entanto, como é óbvio, não será este tipo de organização que conduzira a maior
rentabilidade da empresa, pelo que a função deve ser confiada, cada vez mais, a profissionais
que garantam um elevado nível de serviço, com uma paralela redução de custos, o que
envolve técnicas especificas e pessoal devidamente qualificado.
O facto de se colocar à disposição da empresa a matéria necessária, conduz numa primeira
fase, a função Compra, ou seja, o conjunto de operações que permitirá a aquisição no
momento certo, na quantidade certa e na qualidade desejada e ao menor custo de todos os
materiais necessários ao desenvolvimento da actividade comercial da empresa.
Numa segunda fase, implica a definição de quais e em que quantidades os materiais que, por
diversas razões (quantidades mínimas de encomenda impostas pelos fornecedores,
quantidades económicas de encomenda, lead time dos fornecedores, oscilações de consume
ou procura, especulações de Mercado e outros), só permitem ao aprovisionamento colocar
aqueles materiais à disposição da empresa, em tempo útil, nas quantidades e qualidades
desejadas mediante a constituição de stock, o que implica, consequentemente, a sua gestão.
O aprovisionamento compreende, assim, as funções de compras e de gestão e organização:
recepção qualitativa e quantitativa e a gestão física, administrativa e económica do stock.
Assim, aprovisionamento possui duas funções-base: a função compra e a função Gestão de
stock.

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Compras
As compras ocupam todo o circuito logístico característico de uma aquisição:
 Recepção do pedido de compra;
 Preparação da compra (sondando o mercado e os vários fornecedores disponíveis de
forma a garantir a satisfação das necessidades no tempo oportuno, nas quantidades
certas e ao menor custo);
 Realização da compra, envio da encomenda para o fornecedor, controlo do prazo de
entrega (lead time );
 Recepção e conferência, quantitativa e qualitativa, da mercadoria;
 Distribuição ou disponibilização do material ao cliente (interno ou externo),com a
respectiva emissão de factura (ou outro documento de venda e/ou de transporte);
Conferência de facturas, confrontação das quantidades recebidas com as quantidades
encomendadas e com as quantidades referidas no documento de transporte (guia de
remessa ou de transporte) do fornecedor ou transportador, bem como verificação de
outras condições contratuais (prazo, preço dos artigos e serviço, qualidade, etc.).

Os objectivos de um sector de compras são:

 Manter elevados padrões de qualidade dos materiais, baseados na sua aplicação e
concepção;
 A procura de materiais ao mais baixo custo, em consonância com a qualidade e
serviço pretendidos pela empresa;
 A garantia de continuidade de fornecimento, de forma a cumprir o planeamento de
produção (no caso de empresas produtoras) ou os níveis de serviços prestados
(empresas prestadoras de serviços, distribuição, etc.);
 Praticar os pontos atrás referidos com o mínimo investimento em stock de materiais
de forma segura e com vantagens económicas;
 Evitar duplicação, desperdício e obsolescência dos materiais;
 Manter a posição competitiva da empresa, com uma constante motivação para os
resultados, principalmente no que se refere a materiais;
 Analisar periodicamente outras possibilidades de fornecimento e custos de aquisição
dos artigos mais comprados;
 Sondar continuamente o mercado em busca de soluções, produtos e serviços novas e
alternativas cuja adopção permita melhorar a eficiência da empresa e seus resultados.

8
2.2.3 Modelos de gestão de stock
I. Procura dependente vs. Procura independente
Quando se fala em procura independente, assume-se que a procura de um determinado item
não está relacionada com a dos restantes items. É o caso da generalidade dos produtos finais;
Por outro lado, fala-se de procura dependente quando a procura de um item se relaciona com
outros ou resulta de um nível superior. Nesta classificação integram-se as matérias-primas,
matérias subsidiárias e componentes.

II. Procura contínua vs. Procura discreta

Quando se fala em procura contínua entende-se que esta se manifesta a uma taxa constante
durante um determinado horizonte temporal.
Por outro lado, a procura discreta ocorre em intervalos ou pontos discretos. Este
comportamento pode ocorrer em situações de procura dependente ou independente.

III. Modelos determinísticos vs. Modelos probabilísticos

Os modelos determinísticos assumem como pressuposto o conhecimento da procura e do
tempo de entrega (lead time) tratando-os como constantes. Com base neste pressuposto a sua
aplicação adequa-se fundamentalmente a situações de procura independente;
Os modelos probabilísticos incluem a incerteza e risco quer na previsão da procura quer no
tempo de entrega, tratando esta variáveis como aleatórias.

IV. Modelos de quantidade fixa (fixed order size systems) vs. Modelos de intervalo fixo
(fixed order interval systems).
Nos modelos de quantidade fixa, existe uma revisão sistemática dos níveis de stock –
inventário permanente -, sendo colocada sempre a mesma quantidade de encomenda quando
se atinge um determinado nível de stock;
Nos modelos de intervalo fixo, também chamados de sistemas de inventário periódico, são
determinados os pontos no tempo em que se deverá realizar a encomenda, sendo a quantidade
função do consumo entretanto verificado.

Os principais problemas que se levantam na colocação de encomendas são os de saber quanto

e quando comprar. No caso de se assumir uma procura determinística, poderão ser utilizadas
encomendas de dimensão fixa, onde se revê o nível de stock após cada transacção que,
chegando a um determinado ponto no tempo, obriga a nova encomenda de dimensão
predeterminada.

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Portanto, os parâmetros que definem o modelo são:
1. Ponto de reabastecimento ou de encomenda (B - reorder point)
2. Dimensão (quantidade) da encomenda (Q – lot size).

O funcionamento deste sistema de encomenda de dimensão fixa ou pré-determinada, é

descrito na seguinte figura:

MODELO EOQ

O lote a encomendar que permite minimizar os custos totais com stocks é conhecido por
Quantidade Económica de Encomenda (Economic Order Quantity). O funcionamento deste
modelo clássico consta na figura seguinte:

O custo total dos stocks é dado pela função:

CT (Q) = PR + CR/Q + HQ/2, onde
R é a procura anual em unidades;
P é o custo unitário do item;
C é o custo de efectivação por encomenda;

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H = PF é o custo de posse anual por unidade;
Q é a dimensão da encomenda;
F é custo de posse unitário anual expresso em percentagem;
A minimização desta função conduz-nos à solução:
Q* = 2CR/H = 2CR/PF

Exemplo:
Uma empresa compra 8.000 unidades do artigo X, a 10,00 U.M cada unidade. O custo de
efectivação é de 30,00 U.M por encomenda, e o custo de posse por unidade é de 3,00 U.M
por ano. Qual é a quantidade económica de encomenda e o custo total?
Q* = 2CR/H = (2 x 30 x 8000) / 3 = 400 unidades
CT = PR + HQ* = 10,00 U.M x 8000 + 3,00 U.M x 400 = 81.200,00 U.M

Adicionalmente, podemos determinar:

Nº de encomendas num ano (m)
m = R/Q* = HR/2C
Intervalo entre encomendas (T)
T = 1/m = Q*/R = 2C/HR
Ponto de encomenda (B)
B = RL / 12 (se L expresso em meses)
B = RL / 52 (se L expresso em semanas)
Sendo L o tempo de entrega expresso em meses ou semanas
No caso vertente teremos m = 20 ordens/ano, T = 0,05 (podendo ser convertido em dias,
semanas ou meses) e, admitindo L = 2 semanas, B = 307,7 unidades.

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Críticas ao modelo:
O modelo EOQ clássico é bastante limitativo em termos de aplicação prática, uma vez que se
baseia nos seguintes pressupostos:
 A procura é conhecida, constante e contínua;
 O tempo de entrega (lead time) é constante e conhecido;
 O lote encomendado é imediatamente somado ao stock existente;
 Não são permitidas rupturas (backorders);
 Os custos de estrutura são fixos (setup, holding e unit cost) independentemente da
quantidade encomendada;
 O espaço físico de armazenagem é ilimitado;
O modelo só admite um único item (não pode haver ordens conjuntas).

O modelo terá o mesmo funcionamento em termos de mecanismo de encomenda com as

seguintes excepções:
 Existe uma quantidade máxima de ruptura (J), sendo o inventário máximo Q-J.
 O custo de posse verifica-se no período t1 e o custo de ruptura no período t2.

O custo total do stock é dado pela função:

CT (Q,J) = PR + CR/Q + [H (Q-J) 2] /2Q + (KJ2) /2Q, onde
R é a procura anual em unidades;
P é o custo unitário do item;
C é o custo de efectivação por encomenda;
H = PF é o custo de posse anual por unidade;
Q é a dimensão da encomenda;

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F é custo de posse unitário anual expresso em %;
J é quantidade máxima de ruptura em unidades;
K é o custo unitário anual de ruptura.

A minimização desta função resulta nas seguintes soluções:

Dimensão da encomenda
Q* = 2CR/H x (H+K) /K
Quantidade máxima de rupturas
J* = HQ*/ (H+K)
Stock máximo
Q*-J* = KQ*/ (H+K)
Ponto de encomenda (tempo de entrega – rupturas)
B = (RL/N) – J*,

Em que :
N é o número de dias/semanas/meses de trabalho no ano;
L é o tempo de entrega em dias/semanas/meses.
Tempo máximo de entrega ao cliente = J*/R

Exercício:
Considere o exemplo já referido aquando da abordagem do modelo original. Suponha que
passam a ser admitidas rupturas e que o custo anual por unidade com rupturas é de 1 €.
a) Qual o impacto na quantidade de encomenda e no ponto de encomenda?
b) Qual é o número máximo de unidades passíves de ruptura e qual o tempo máximo de
entrega ao cliente?
e) O que acontece ao número de encomendas por ano e intervalo entre encomendas?
d) Qual o custo total?

Solução do exercício; (valores do modelo original):

Q* = 800 unidades; (400)
J* = 600 unidades; (n.a.)
B = -292 unidades; (307,7)
TC (Q*,J*) = 80.600, U.M; (81.200,00 U.M)
Tempo. Max. entrega cliente = 0,075 anos ou 3,9 sem.; (0)

13
m = 10; (20)
T = 0,1 (convertido em dias, semanas ou meses); (0,05)
Nota: o custo total pode também ser determinado pela seguinte expressão: CT = PR + KJ*.

Uma outra alteração passível de ser introduzida ao modelo EOQ, consiste na prática de
descontos de quantidade.
O desconto de quantidade permite a redução de custo via preço de aquisição, a redução do
custo de efectivação por unidade (maiores quantidades), mas induz maiores custos de posse.
Os descontos podem ser globais – aplicados uniformemente sobre as quantidades
encomendadas, ou incrementais – aplicados por escalões.
Em qualquer dos casos existem sempre (um ou vários dependendo do tipo de desconto)
limites mínimos de quantidades a partir dos quais vigora o desconto (ou descontos).

A curva de custo total é descontínua. Cada um dos segmentos da curva tem um mínimo que
pode ou não ser válido (admissível), o que obriga à utilização do seguinte método:

Exercício:
Uma empresa compra 8.000 unidades por ano do produto X. O fornecedor vende essas
unidades a 10,00 U.M por unidade para encomendas até 500 unidades, e a 9,00 U.M por
unidade para encomendas superiores. Qual a quantidade económica de encomenda se o custo

14
de efectivação por encomenda for de 30,00 U.M e o custo de posse anual for de 30% do
custo de aquisição por unidade?

Resolução do exercício:
Em primeiro lugar, deverá ser determinada a solução com o preço mais baixo (9 €). O modelo
indica que a solução é Q*9,00 U.M = 422 unidades. Esta solução não é admissível.
O passo seguinte consiste em efectuar o cálculo para o preço imediatamente a seguir (10,00
U.M). A solução é Q*10,00 U.M= 400 unidades. Esta é uma solução admissível.
Por último, determina-se o CT para a solução admissível (encomenda de 400 unidades) e para
a quantidade de alteração de preço superior (500 unidades):
CT (400) = 81.200,00 U.M e CT (500) = 73.155,00 U.M
A solução final, após comparação dos CT’s, consiste em encomendar 500 unidades.

Existem outras alterações ao modelo EOQ com vista a ultrapassar as limitações impostas
pelos pressupostos utilizados. Passam-se a listar as mais significativas:
 Introdução de rupturas
 Introdução de descontos globais
 Introdução de descontos incrementais
 Preços especiais de venda (ex. saldos)
 Aumento de preços anunciados pelo fornecedor
 Acréscimo da encomenda ao stock em diferentes momentos do tempo:
Neste caso específico utiliza-se o modelo EPQ (Economic Production Quantity) que permite
trabalhar com ordens de um item ou ordens múltiplas.

Modelos determinísticos, de procura contínua e intervalo fixo

Uma outra alternativa de resolução do problema quanto e quando encomendar neste tipo de
modelos determinísticos, consiste em colocar ordens em iguais intervalos de tempo, sendo a
quantidade encomendada resultante da procura entretanto verificada entre esses intervalos.
O problema consiste em determinar um volume máximo de stock (E) que, após a passagem
de um determinado período de tempo (T), deve ser reavaliado. Nova encomenda deve ser
colocada para restabelecer o stock no nível E. Como se assume que o modelo é de procura
determinística e contínua, a quantidade de encomenda também se mantém constante (e
apenas por esta razão).

15
As duas variáveis a considerar são, por isso, o intervalo fixo de encomenda (T – fixed review
period) e o nível máximo de stock (E – maximum inventory level).
O funcionamento deste sistema de encomenda de intervalo fixo, é descrito na seguinte figura:

MODELO EOI (ITEM ÚNICO)

CT (T) = PR + mC + PFR/2m = PR + C/T + PFRT/2 = PR + HRT* onde:

m = 1/T = número de ordens ou revisões do stock anuais;
R/2m = RT/2 = stock médio em unidades;
T = 1/m = intervalo de encomendas em anos.

A minimização desta função resulta nas seguintes soluções:

T* = 2C/PFR
m* = 1/T* = PFR/2C
Q* = RT* = 2CR/H
E = nível máximo de stock, quando T e L estão expressos em anos = RT + RL = R (T+L)

Exercício:
Uma empresa compra 8.000 unidades do artigo X, a 10 € a unidade. O custo de efectivação é
de 30,00 U.M por encomenda, e o custo de posse por unidade é de 3,00 U.M por ano. Qual é
o intervalo económico de encomenda, o nível máximo de stock e o custo total, sabendo-se
que o tempo de entrega é de 10 dias e a empresa opera 250 dias por ano?
T* = 2C/HR = 2 X 30 / (3 X 8000) = 0,05 anos = 12,5 dias
E = [R (T + L)] / N = [8000 X (12,5 + 10)] / 250 = 720 unidades
CT (T*) = PR + HRT* = 10 X 8000 + 3 X 8000 X 0,05 = 81,200

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MODELOS DETERMINÍSTICOS, DE PROCURA DISCRETA

Mesmo que se admita que a procura é conhecida, e por isso determinística, a sua verificação
pode ocorrer em momentos distintos no tempo (intervalos ou pontos discretos).
Quando a procura varia ao longo do horizonte temporal, vários factores devem ser
considerados na determinação da quantidade a encomendar:
O horizonte temporal considerado pode influenciar a decisão;
As quantidades de reaprovisionamento podem ser calculadas para todo o horizonte temporal,
mas só as decisões imediatas são implementadas (dimensão da encomenda dinâmica vs.
estática)
À medida que se avança no tempo, nova informação sobre os períodos futuros deve ser
adicionada.
Existem vários modelos que visam solucionar o problema de minimização dos custos com
stocks para procura discreta. Os que vão ser objecto de estudo assumem os seguintes
pressupostos:

A procura verifica-se sempre no início do período;

O horizonte temporal é finito e composto por períodos uniformes;
As quantidades encomendadas abarcam um ou mais períodos (inteiros ou não) sempre na
sequência cronológica do horizonte temporal;
O tempo de entrega é 0. Isto não constitui forte limitação uma vez que se pode antecipar a
data de encomenda nos casos em que este pressuposto não se verifique;
As encomendas são recebidas integralmente no início do período;
As quantidades consumidas num período são retiradas do stock, pelo que não incorrem em
custos de posse;
Não há descontos de quantidade e o tempo de entrega é conhecido e constante.

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Modelo Lot-4-Lot

Este é o modelo de encomendas mais simples. A ordem é colocada no período em que ocorre
a procura, e precisamente pela quantidade procurada.
Esta metodologia conduz permanentemente ao stock nulo e, consequentemente, à inexistência
de custos de posse.
Por outro lado, negligencia por completo as repercussões nos custos de efectivação, que
podem ser elevadas.
Nos casos em que os custos de posse são elevados e os custos de efectivação são reduzidos
(caso de bens muito caros ou raramente solicitados), este método pode ser utilizado
conduzindo a boas soluções de custo.

Exercício:
Suponha a seguinte previsão da procura:
Mês 1 – 200 unidades
Mês 2 – 100 unidades
Mês 3 – 250 unidades
Mês 4 – 400 unidades
Qual o plano de encomendas utilizando o lot-4-lot?
Mês 1 – 200 unidades
Mês 2 – 100 unidades
Mês 3 – 250 unidades
Mês 4 – 400 unidades

MODELO POQ
O modelo POQ (Periodic Order Quantity) é uma adaptação do já estudado EOI para o
problema concreto da procura descontínua.

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O POQ, ou quantidade periódica de encomenda, consiste em determinar um número inteiro
de períodos nos quais devem ser colocadas encomendas que satisfaçam a procura dos
períodos seguintes.

Existem muitos outros modelos que abordam o problema da gestão de stocks com procura
determinística discreta:
Least Unit Cost (custo unitário mínimo);
Part-Period Algoritm ou Least Total Cost;
Incremental PPA;
O algoritmo de Wagner-Whitin, por conduzir a soluções óptimas, é vulgarmente utilizado
como benchmark para avaliação de modelos alternativos.
No entanto, a sua complexidade leva a que muitas vezes se adoptem modelos mais simples
para a resolução deste tipo de problemas.

Modelos Probabilísticos – Stock de Segurança

Os modelos tradicionais não tomam em consideração o risco e incerteza na verificação da

procura e no tempo de entrega. Quando estas duas variáveis, ou pelo menos uma delas, são
tratadas como aleatórias, o modelo passa a ser considerado probabilístico.
Os modelos probabilísticos a estudar são os expostos nos pontos anteriores, com alteração
dos pressupostos assumidos sobre a procura e tempo de entrega (variáveis aleatórias).
Tendo em consideração o carácter aleatório de uma das variáveis, os stocks podem ser
subdivididos em stock activo e stock de segurança, sendo este último aquele que as empresas
detêm não porque esperam utilizá-lo, mas sim porque dele podem necessitar.
Assume-se que o stock de segurança assume maior relevância na satisfação da procura no
período de entrega (lead time), cobrindo um eventual excesso de procura ou alargamento do
tempo de entrega (variáveis aleatórias).

19
O stock de segurança induz maiores custos de posse, evitando ou diminuindo os custos de
ruptura.
Considerando S o stock de segurança, a figura seguinte ilustra uma gestão de stocks ideal,
admitindo que a procura não sofre variação.

A situação anterior raramente ilustra a realidade; normalmente a procura é irregular e discreta

e o tempo de entrega pode não ser constante.
A figura seguinte ilustra três situações possíveis:
 stock de segurança insuficiente (ruptura),
 stock de segurança não utilizado
 stock de segurança suficiente para absorver a variabilidade da procura.

CRITÉRIOS VALORIMÉTRICOS

A valorização de qualquer elemento do Activo do Balanço de uma empresa tem reflexos

naturais ao nível dos seus Resultados pelo que os critérios de valorização dos stocks têm de
ser ponderados com toda a prudência.
Os critérios de valorização correntemente utilizados são os seguintes:

Custo Médio Ponderado

A utilização deste critério faz distribuir por todos os artigos em stock com o mesmo código,
as alterações de custo resultantes de novas entradas. Obtendo-se assim uma Valorização ao
mesmo custo de todos os artigos desse código. É um critério correntemente utilizado e bem
aceite pelo Fisco.

Custo Standard

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É fixado um valor standard para cada artigo de stock. Todos os movimentos se processam
com base no valor estabelecido para o período de referência (normalmente 1 ano). Os
desvios, entre os valores reais e o standard fixado, vão a contas de desvios e são regularizados
no final do exercício. É um método também muito utilizado e bem aceite pelo Fisco.

Lifo – Last in First Out

Este critério assume que o último lote que entrou será o primeiro a sair. Os artigos iguais são
valorizados de acordo com o lote que esteve na origem da sua entrada. As saídas são
valorizadas em função do lote movimentado na ordem inversa da sua entrada (último a entrar
- primeiro a sair).
Este critério conduz a uma tendência de inflacionamento do custo dos produtos produzidos,
uma vez que se utilizam sempre os lotes mais recentes existentes em stock. Em contrapartida
as existências são tendencialmente subavaliadas, uma vez que se mantém os lotes mais
antigos que integram o stock.

Fifo – First in First Out

É exactamente o inverso do anterior, provocando efeitos contrários aos apontados. As
existências têm tendência a ser sobreavaliadas e as imputações aos produtos conduzem
tendencialmente à sua subvalorização

Nifo – Next in First Out

Segue a mesma lógica do LIFO, considerando que as saídas se efectuam ao valor de mercado.
Este critério afecta sobretudo a valorização dos produtos onde são imputados os artigos
Movimentados

A teoria da empresa representa uma grande evolução nos estudos do direito comercial, na
medida em que altera a figura central das preocupações, transportando-a para a actividade
empresarial.

Em forma de conclusão, devemos ter em mente que a teoria da empresa envolve três figuras
que podem ser distinguidas pelos verbos aplicáveis a cada qual:

 Empresário, se é;
 Empresa, se exercita;
 Estabelecimento, se tem;

MODELOS DE CLASSIFICAÇÃO ABC

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Como não é possível nem aconselhável tratar todos os artigos da mesma forma,a análise ABC
e uma ferramenta de gestão muito simples, mas com grande eficácia na classificação correcta
dos stocks, criando três níveis de prioridade distintos na gestão dos mesmos. Assim, este
método classifica os stocks em três grandes grupos, A, B ou C, de acordo com a percentagem
dos consumos anuais que cada grupo representa.

A separação e feita de acordo com a seguinte metodologia:

Classe A - Este é o grupo de artigos com maior valor de consumo anual, embora seja
representado por um pequeno número de artigos: 15 a 20% do total de artigos correspondem
a 75 a 80% do valor do consumo anual total.

Classe B - Este e um grupo intermédio:20 a 25% do total de artigos representam 10 a 15% do

valor do consumo anual de todos os artigos.

Classe C - Este grupo de artigos possui o menor valor de consumo anual, embora represente
um elevado número de referências: 60 a 65% do número total de artigos correspondem a 5 a
10% do valor do consumo anual de todos os artigos.

A gestão de cada grupo deve ser realizada da seguinte forma:

 Classe A - Os artigos devem ser controladas frequentemente de forma a manter

existências baixas e evitar rupturas.
 Classe B - Os artigos devem ser controladas de forma mais automatizada.
 Classe C - Os artigos devem possuir regras de decisão muito simples e totalmente
automatizadas. Os níveis de stock de segurança podem ser elevados de forma a
 minimizar os inconvenientes de eventuais rupturas.

ALGORITMO DA ANÁLISE ABC

1. Ordenar os artigos por ordem decrescente de valor anual de consumo

2. Calcular o valor acumulado
3. Calcular a percentagem de cada artigo (em valor)
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 4. Calcular a percentagem acumulada (em valor)
5. Calcular a percentagem acumulada de quantidade de referências
6. Classificação dos artigos (A,B ou C)

JUST IN TIME – JIT

Just in time e Lead TimeNuma abordagem da gestão de stocks em torno de conceitos mais
actuais, vamos de uma forma superficial, abordar o Just in Time. O Lead Time, ou seja o
tempo que medeia entre a data em que uma encomenda é feita e a data da sua entrega ao
comprador ou cliente, é o factor principal nas decisões que incidem sobre o sistema logístico
global, sendo importante em qualquer circunstância considerar todos os elementos do Lead
Time total para reduzir este e garantir um equilíbrio geral aceitável. Um dos elementos que é,
na actualidade da maior importância ser discutido nesta óptica é exactamente o Just-in-Time
que doravante designaremos por JIT.

OS PRINCÍPIOS DE JIT NA MANUFACTURA

O método tradicional que recomenda um planeamento dos aprovisionamentos de acordo com

as previsões de vendas para prazos dilatados de tempo, implicando portanto a manutenção de
um stock, está gradualmente a ser substituído pela colocação JIT dos materiais na fábrica de
produção, com base nas encomendas reais existentes.

Daqui resulta uma maior pressão sobre os fornecedores, que se vêem obrigados a desenvolver
sistemas capazes de dar resposta nas entregas dos produtos assim que são necessários.

Enquanto os desenvolvimentos no sector de distribuição têm sido largamente conduzidos

pelos retalhistas nos anos mais recentes, a responsabilidade do trabalho de distribuição JIT
tem cada vez maior tendência, para cair sobre o fornecedor.

É claro que o objectivo principal de JIT na manufactura, é reduzir o Lead Time, e portanto,
quer o nível dos stocks para a produção quer de trânsitos (Stocks intermédios ou
componentes) pode ser minimizado. As peças são expedidas nas quantidades certas para irem
ao encontro do plano elaborado.

Com um determinado ciclo de entregas podem elaborar-se planos internos que se ajustem em
quantidades certas de peças, embora entregues com maiores frequências. Para um tal Plano
resultar eficaz é fundamental que os tempos sejam respeitados e as quantidades cheguem nos

23
momentos predeterminados. O factor qualidade, ou seja um baixo nível de recusas por parte
da produção, é igualmente da maior importância.

Para que tudo decorra com a normalidade e exactidão pretendidas, a produção tem de estar,
em todas as fases, ligada à distribuição, tanto em relação a materiais esperados como em
relação a produtos acabados. O Fluxo Total dos materiais por todo o sistema ou através de
toda a cadeia deve estar controlado devidamente, pois é essa a base de gestão logística como
atrás ficou definida.

Um fabricante tem de criar uma grande disciplina interna na sua organização se quiser
exercer pressão sobre um fornecedor, já que, o fluxo de materiais em JIT precisa de aviso
prévio e planeamento aturado da produção. Qualquer sistema se desintegrará se as alterações
forem dadas com pouca antecedência

Aqui, surgem-nos como muito importantes, os sistemas de informação que se tornam vitais
para os departamentos de vendas e “marketing” para que possam rever e planear
atempadamente as suas exigências de produção e dos fornecedores.

Até há poucos anos, o stock foi usado para disfarçar problemas, utilizando as existências
como amortecedores. Em JIT todas as deficiências de uma organização, são imediatamente
expostas, centrando a atenção na qualidade e eliminando os tais amortecedores. Desta forma
JIT pode ser aproveitado como um veículo que conduz à eficiência global da empresa e da
sua organização.

JIT NO COMÉRCIO RETALHISTA

JIT foi, como já se viu, considerado originalmente como um processo de fabrico. Existem
contudo semelhanças muito grandes entre as exigências de distribuição resultante da
produção JIT, e os recentes desenvolvimentos na distribuição a retalho. Daí que grande
número de pessoas tenha sido levada a considerar JIT como sendo antes de mais, um
processo de distribuição.

Para além da filosofia principal de JIT, que reside na eliminação de todo e qualquer
desperdício, existe uma outra secundária, que leva à maximização de níveis de serviço em
termos de qualidade, Lead Time, flexibilidade e frequência de distribuição.

Ao mesmo tempo que mantém os baixos custos do stock, JIT tenta aumentar a eficácia e a
qualidade do serviço aos clientes
24
No grande desenvolvimento que se tem registado no mercado de produtos de grande
consumo, o rápido movimento verificado nos retalhistas dos principais centros tem por
objectivo oferecer níveis cada vez mais elevados de serviço aos clientes. Esta situação faz
com que JIT esteja cada vez mais a passar na cadeia logística, para o produtor ou fabricante.

Ao aumentar os índices de rotação dos stocks e a frequência com que os mesmos são rodados
nos armazéns, os retalhistas conseguem reduzir os investimentos e os custos de posse dos
stocks para níveis mais baixos ao mesmo tempo que conseguem melhorar o serviço aos
clientes com os últimos artigos recebidos em data mais recente e ainda proporcionam uma
melhor apresentação às suas lojas.

Os retalhistas estão desta forma sempre necessitados de encher de novo as suas prateleiras da
loja mas sem manterem stocks elevados.

Os armazéns de stocks passaram a constituir um desperdício não produtivo de um espaço que

pode ser aproveitado para venda. Como ninguém quer o stock, os armazéns estão aqui a
assumir uma natureza meramente transitória, tendo o conceito JIT voltado ao fornecedor. Os
novos conceitos e exigências de existências mínimas mudaram a perspectiva da
armazenagem no comércio retalhista colocando agora toda a ênfase para os sistemas de
manejo rápido e flexível tais como os sistemas integrados de gestão de vendas que debitam
informação rápida e precisa sempre necessária em JIT para transmitir as novas encomendas
aos fornecedores.

Suponhamos, a venda de um dado produto numa loja do centro comercial de uma grande
capital. Esta venda pode despoletar o reabastecimento a partir de um armazém regional ou
central que, por sua vez, despoleta o reabastecimento de um fabricante e assim
sucessivamente, na cadeia do abastecimento. As tecnologias de informação estão já
disponíveis para um tal tipo de operação, porém em muitos casos os sistemas ainda não estão
totalmente integrados ou pura e simplesmente não existem integrados.

A verificação dos registos de venda de um produto depende naturalmente da sua Taxa de

Rotação e pode ser diária, semanal ou até quinzenal. Para certos bens alimentares e outros, os
registos de vendas estão prontamente disponíveis a partir das máquinas registadoras. Para os
bens em que há variações de cor ou tamanho, não cobertas pelos códigos de barras, pode
usar-se um terminal diferente até por processo manual.

25
Existe actualmente alguma tendência para os retalhistas manterem stocks desactualizados em
armazéns regionais ou mesmo centrais, para suprimirem a falta de informação com os
fornecedores e portanto fazerem face a Lead Time maiores.

JIT – AS LIMITAÇÕES PRÁTICAS

A força cada vez maior dos retalhistas no conjunto das operações de distribuição tem sido
alcançada mais por intermédio dos sistemas e tecnologias de informação do que por sistemas
físicos operacionais.

O processamento das encomendas e o consequente controlo dos stocks necessitam de se

manter permanentemente ON LINE e no tempo real. Estes sistemas atingem melhores níveis
de funcionamento quando as empresas estão integradas na cadeia de abastecimento. Ao
contrário, o seu funcionamento é deficiente quando há um interface de mercado, isto é, com
uma série de fornecedores independentes por grosso (são exemplos o comércio de bricolage,
electrodomésticos, etc.).

Em muitos casos, especialmente na indústria alimentar, a venda por atacado quase

desapareceu na maioria dos países europeus, retirando toda uma camada de manutenção de
stocks. Infelizmente tal fenómeno teve um efeito negativo nos merceeiros independentes que
no passado, foram extensamente abastecidos por grossistas. A distribuição JIT, com entregas
mais frequentes e mais pequenas por parte dos grossistas, com o objectivo de manter cheio o
espaço limitado da prateleira, podia ter beneficiado substancialmente o retalhista
independente.

Em suma, será difícil conseguir uma melhoria futura de eficiência operacional já atingida,
continuando a movimentar as entregas entre centros de abastecimento e lojas. Todavia
existem amplas possibilidades para o desenvolvimento dos processos JIT na cadeia de
abastecimento.

Os fabricantes ou retalhistas avançados devem chamar a si consultores ou operadores

especializados a fim de colaborarem na melhoria dos seus sistemas de distribuição.

Estes operadores terceiros representam muitas vezes um papel catalisador nas mudanças
rápidas dos métodos de distribuição

JIT NO DIA-A-DIA

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As vendas a retalho têm conhecido nos últimos anos um aumento significativo, ao mesmo
tempo que paradoxalmente, os níveis de stocks diminuíram. Este é afinal o resultado de uma
distribuição mais eficiente, quer feita por conta própria, quer executada por agentes terceiros,
usando um planeamento avançado apoiado em sistemas de informação de elevada tecnologia,
e programas informáticos especialmente criados para o efeito.

Já existe hoje em dia, nalgumas empresas ou operadores de mercado uma mais clara
compreensão de que a distribuição pode acrescentar entre 10% a 30% ao valor total do
produto. Se o cliente está disposto a pagar essa quantia, então é vital que se avaliem as
melhores práticas e planeamentos possíveis na distribuição.

Alguns Exemplos

Um exemplo de um sistema de reabastecimento JIT vem-nos de Inglaterra e é usado para

vestuário vendido por MARKS & SPENCER, que funciona por contrato com a empresa
Fashionflow. A informação de vendas é transmitida aos produtores e à Fashionflow, que
depois distribui os produtos de reabastecimento através de todos os pontos de venda ao longo
do Reino Unido.

As mercadorias são recolhidas nos produtores, são canalizadas para um centro de selecção,
onde as embalagens são codificadas com código de barras e as respectivas entregas
consolidadas para cada loja.

Há muitos exemplos semelhantes (inclusive em Portugal) em que as entregas são preparadas

para as lojas em sistemas de paletes ou outros, sendo as prateleiras das lojas abastecidas
directamente. Contudo, a organização da distribuição de qualquer tipo não pode atingir os
níveis de serviço exigido se as mercadorias não estiverem disponíveis quando são pedidas aos
fornecedores.

Voltando à definição original de JIT, há muitas oportunidades para eliminar o desperdício na

distribuição de mercadorias. As maiores poupanças vêem da redução do nível de stocks, quer
pelos fabricantes, por grossistas ou mesmo por retalhistas.

Por exemplo, uma determinada empresa de Supermercados mantém entre duas e três semanas
de abastecimento para as suas lojas de um modo geral. Tem no entanto algumas, poucas, que,
pela sua localização, têm um abastecimento de oito a dez semanas. Neste segundo caso as
lojas em questão apresentam, só por esse facto, no final de cada ano, resultados financeiros,

27
sempre menos interessantes que as restantes, onde os custos de posse de stocks são
incomparavelmente menores.

Outro exemplo é o de retalhistas de produtos brancos que estão gradualmente a deixar de

manter quaisquer stocks nas lojas. Estão a tornar-se cada vez mais salas de exposições, sendo
as entregas feitas directamente aos clientes através de stocks centrais mantidos em armazéns
agregados, responsáveis por servir amplas zonas de mercado, com benefícios de custos, quer
no volume global dos stocks quer por poderem assim planear melhor o uso das frotas de
distribuição.

Há produtos como o leite, o pão, os jornais, em que a natureza determinou há muito o sistema
de distribuição JIT há muitos anos, sendo por isso neste caso, que o conceito não é novo;
trata-se simplesmente da aplicação de distribuição

JIT, que assim se torna mais difundida. Os mesmos princípios estão a ser aplicados a todos os
sectores da indústria, com os benefícios óbvios de custo, de ciclos de produção mais
eficientes e a eliminação de stocks com desperdício.

Contudo, aqui fica uma necessária palavra de aviso. Continua a ser necessária a existência de
stocks de contingência da previsão de planeamento. Nunca se poderão evitar, falhas na
entrega a “tempo” devidas a acidentes, condições climatéricas desfavoráveis, greves, etc..

Por esta razão, a noção de Stock de Segurança mantém-se pois actual, apenas devendo ser
aperfeiçoada e adaptada às modernas necessidades da empresa.

LIMITAÇOES NAS ÁREAS REMOTAS

Tudo o que fica dito acerca do conceito de JIT é naturalmente aplicável a mercados e zonas
de operações situados em áreas geográficas que confinam com a produção, isto é, onde seja
possível em termos logísticos vencer as distâncias que separam, o local de produção do
centro consumidor.

Operações situadas em áreas remotas, onde as empresas se vêem obrigadas a importar tudo
ou quase tudo o que necessitam para a sua laboração, por vezes de mercados longínquos, com
Lead Time incerto e com ligações de transporte nem sempre asseguradas num dado
momento, não podem adoptar o conceito JIT da mesma forma que outras, situadas no Japão,
na Europa ou nos E.U.A..

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É este infelizmente o caso que nos surge, quando olhamos para a situação dos retalhistas ou
industriais desta região. Todavia, um esforço deve ser feito no sentido de criar um
planeamento, baseado em Lead Time mais alongado é certo, mas que pode ser benéfico se
permitir uma redução do nível de stocks e assim evitar desperdícios por vezes ruinosos. Os
industriais e comerciantes da região, podem criar meios de interacção que lhes permitam
aproveitar sinergias no que respeita ao movimento e fluxo de materiais.

Por exemplo, tomando como base a periodicidade das linhas de navegação, optando por
grupagens em vez de fretes individuais, fazendo encomendas de maiores volumes que sirvam
mais do que um importador (com as vantagens de preço inerentes) etc..

Não se nega que é necessário uma grande capacidade de imaginação e criatividade neste
campo, a fim de resolver os problemas relacionados com os stocks.

29
CONCLUSÃO
O principal objectivo de uma empresa é, sem dúvida, maximizar o lucro sobre o capital
investido: fábrica, equipamentos, financiamentos, reserva de caixa e Stock. Podemos então
esperar que o dinheiro que está investido em sctok seja o lubrificante necessário para a
produção e bom atendimento das vendas. O objectivo, portanto, da gestão e controlo de stock
é optimizar o investimento, aumentando o uso eficiente dos meios da empresa, minimizando
as necessidades de capital investido. Uma das principais dificuldades dentro da gestão de
stock está em buscar conciliar da melhor maneira possível os diferentes objectivos de cada
departamento da empresa para o stock, sem prejudicar a operacionalidade da empresa. A
gestão é um assunto vital e, frequentemente, absorve parte substancial do orçamento
operacional de uma organização. Como eles não agregam valores aos produtos, quanto menor
o nível de stock com que um sistema produtivo conseguir trabalhar, mais eficiente será. A
eficiência na sua administração poderá criar a diferença com os concorrentes, melhorando a
qualidade, reduzindo os tempos, diminuindo os custos entre outros factores, oferecendo,
assim, uma vantagem competitiva para a própria empresa. É fundamental que as empresas
diminuam, ao mínimo, a quantidade de stock na cadeia de suprimentos, a fim de obter uma
racionalização nos custos de armazenagem e respectiva manutenção. A logística exerce a
função de responder pela movimentação de materiais, no ambiente interno e externo da
empresa, desde a chegada da matéria-prima até à entrega do produto final ao cliente. Suas
actividades podem ser distribuídas da seguinte forma:
1. Actividades primárias: essenciais ao cumprimento da função logística, contribuem
com o maior montante do custo total da logística.
2. Gestão de stock: dependendo do sector em que a empresa atua e da sazonalidade, é
necessário um nível mínimo de stock que haja como amortecedor entre oferta e demanda.

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Bibliografia

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