COMUNICACIÓN, COMPLEJIDAD Y MODELOS DE DIRECCION: Armonías y Disonancias

Lic. Jorge Etkin

INDICE

COMUNICACIÓN, COMPLEJIDAD Y MODELOS DE DIRECCION: Armonías y Disonancias...................... 1

LA ORGANIZACIÓN Y SUS CONCEPTOS BÁSICOS ........................................................................................... 2
DIMENSIONES Y NIVELES DE ANÁLISIS ................................................................................................................. 5
DIFERENCIAS FORMALES Y SUSTANTIVAS............................................................................................................ 6
LA MATRIZ COMPARATIVA.................................................................................................................................... 8
LAS COMUNICACIONES EN UN ENTORNO COMPLEJO. ............................................................................... 14
LA TRAMA DISCURSIVA Y LAS ANTINOMIAS EN LA ORGANIZACIÓN. ......................................................... 15
SÍNTESIS: LA FILOSOFÍA DE GESTIÓN ................................................................................................................. 18

BIBLIOGRAFÍA:
• MOONEY, J. D. “The Principles of Organization”. Prentice-Hall. New York, 1947.
• REDDIN, B. “La Organización Orientada al Resultado”. Ed. Paidós Barcelona 1998
• BARNARD, C. “Organization and Management”. Harvard University Press. Cambridge, Mass.
1948.
• MARCH J. Y SIMON H. “Teoría de la Organización”. Ediciones Ariel, Bs.As, 1961.
• THOMPSON, JAMES “Organizaciones en Acción”. Mc Graw Hill. Bogotá, 1994.
• ETKIN J. “Gestión de la Complejidad”. Oxford University Press. México 2004

LÓGICA DE LA DIRECCIÓN:
Sistemas de dirección: Racionalidad de la organización. Estrategia. Administración. Operación.
Modelos de dirección: Cultura de la organización. Representación. Resolución. Desempeño.
Directiva.

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LA ORGANIZACIÓN Y SUS CONCEPTOS BÁSICOS
En el campo de la Administración los expertos e investigadores han aportado una diversidad de
enfoques sobre organización y procesos de conducción. Mi intención es analizar sus diferencias y ver
como esos aportes pueden mejorar la compresión y el funcionamiento de las organizaciones en el
sentido de su misión y las necesidades de sus integrantes. El presente análisis no marca el camino de
la duda hacia el conocimiento, sino la búsqueda de una síntesis que refleje aportes desde distintas
miradas, como la economía, la sociología, la psicología social y la política. No se trata de una
secuencia cronológica sino de una comparación de estudios sobre organizaciones y sobre las formas
de Dirección deseables, desde posiciones diversas. De modo que un enfoque estructuralista no
necesariamente “es mejor” que otro subjetivista, pero sí es posible evaluar los contextos en que esas
propuestas tienen sentido. Los enfoques ofrecen conceptos que los autores presentan como
generalizables pero que son construidos desde cierto tipo de organización (negocio, burocracia,
corporación), y reflejan ideologías e intereses no siempre explicitados en los estudios. Estas premisas
deben considerarse al evaluar los alcances y el ámbito de aplicación de cada enfoque.

Comienzo por describir cuales son las dimensiones utilizadas para distinguir entre los enfoques
de la Dirección, siempre ubicado en el campo de la Administración. Para ello voy a referirme a seis
conceptos, que son:

• visión de la organización

• los propósitos

• la estructura

• los procesos (con énfasis en la comunicación)

• el comportamiento y,

• la cultura.

Cada enfoque aporta y toma posición sobre estas variables, que refieren a la organización y a
la Dirección. Los diferentes autores, como también los directivos en su gestión concreta, toman
posición no solamente sobre las alternativas ideológicas dentro de cada una de las seis dimensiones
de la organización, sino también sobre la relevancia y los alcances que ellos asignan al propio
concepto. Por caso, para la posición estructuralista, el poder y la política no son desviaciones sino
realidades propias de toda organización, positivas en cuanto permiten movilizar y coordinar las
voluntades dispersas hacia objetivos de orden general. Desde el enfoque de la racionalidad se
prefiere el conocimiento profesional y no el poder, como base para el proceso decisorio. A
continuación explico los contenidos de dichas dimensiones o conceptos básicos de la organización:

a) la visión de la organización: este concepto refiere a la metáfora utilizada por cada enfoque.
Es el tipo de sistema, mecánico, orgánico, socio-técnico, el espacio de fuerzas o el orden
simbólico que los autores de cada enfoque toman como premisa o como propuesta para
referirse a la organización. Por ejemplo, una escuela vista como una fábrica de

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 conocimientos, supone la existencia de insumos, procesos y productos. Es un esquema
simplificador pero expresan los aspectos relevantes de la realidad que el autor quiere
destacar; en el ejemplo, la organización como un mecanismo para “la incorporación” de
conocimientos en alumnos que los reciben en forma pasiva. Es una representación, una
imagen que habla de la ideología presente el enfoque de dirección.

b) los propósitos de la organización: refieren a los objetivos y logros futuros que se desean
alcanzar. Fijan un sentido o rumbo para las decisiones y son la base que permite evaluar la
racionalidad (organizacional) de las actividades y comportamientos. Según el enfoque y el
carácter de la organización los propósitos articulan los fines de las partes, reflejan una visión
compartida, el interés de grupos dominantes y sus alianzas o bien un acuerdo realizado en
forma colectiva (en el caso de una asociación civil). El concepto que refiere a procesos
relacionados con la política, la ideología y el poder en las organizaciones. Como también la
misión que deben cumplir considerando las relaciones de intercambio e interacción con el
contexto social más amplio.

c) la estructura: concepto que explica la forma estable que adoptan las relaciones de personas
y actividades. Define las funciones y espacios asignados a los integrantes. Incluye los
conceptos de jerarquía, división del trabajo, centralización y delegación de tareas. También
refiere a las reglas de juego establecidas, las normas que especifican y articulan las
actividades. Es una referencia a las pautas de relación establecidas desde el poder central,
como factor de estabilidad de las conductas y que refleja el orden instituido en la
organización. La estructura es una visión sincrónica de la organización, la trama de relaciones
en un contexto determinado. Se ajusta en el tiempo por efecto de las estrategias, la
tecnología, los juegos de poder y las presiones ambientales.

d) los procesos: refieren a la dinámica de la organización, a su movimiento mediante un flujo de

actividades que tienen un sentido y se reiteran a través del tiempo, en un medio cambiante.
La idea de procesos refiere a las actividades recurrentes (no son puntuales), con productos o
efectos que realimentan a la propia acción. Considerando la función que cumplen en el
sistema organización, es posible distinguir entre las actividades vinculadas con la definición de
los objetivos, la articulación, conducción, influencia, comunicación, producción y control. Los
procesos explican la creación, el diseño y desarrollo de la organización, como también su
posicionamiento y adaptación a los cambios en el medio ambiente. Un proceso es el
conjunto de actividades de trabajo interrelacionadas que se caracterizan por requerir ciertos
insumos (inputs: procesos o servicios obtenidos de otros proveedores) y tareas particulares que
implican valor añadido, con miras a obtener ciertos resultados. Pueden ser vistas como
actividades mutuamente relacionadas que interactúan, las cuales transforman elementos de
entrada en resultados

e) el comportamiento de los integrantes, en el nivel individual y grupal: en cada enfoque hay un

modo de explicación sobre las motivaciones, las creencias y actitudes personales. Que van
desde un esquema de recompensas y sanciones hasta la idea del contrato psicológico con
la organización. Incluye el análisis de los factores internos que orientan la conducta (el orden
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 formal) como también la influencia de las instituciones del contexto. Factores que movilizan a
los integrantes y los llevan a colaborar o comprometerse, como también a confrontar y poner
condiciones para permanecer en la organización. El concepto hace referencia a las
condiciones necesarias y posibles en las relaciones entre individuo, grupo y organización.

f) la cultura de la organización: referida a los conocimientos y pautas de convivencia, a las

creencias y valores que los integrantes construyen, comparten y transmiten en el tiempo.
Elementos que existen en el plano de lo manifiesto (tecnologías y formas de actuar) y
también en el dominio de lo simbólico. El plano de lo simbólico refiere a los signos, imágenes y
códigos utilizados en las comunicaciones, buscando la persuasión y la significación
compartida. La cultura refiere a la educación y otros procesos de socialización que permiten
formarse expectativas sobre las conductas en situaciones conocidas. Es el saber hacer lo que
socialmente corresponde. La cultura son también las formas aprendidas de entender la
realidad, a partir de valores compartidos.

Si bien en esta descripción he presentado los conceptos por separado, en cada modelo de
Dirección los autores los explican como parte de un conjunto (visión o imagen) cuyos elementos
operan en el marco de una relación lógica, compatible o congruente. Por caso, la estructura tiene
relación con los propósitos que se asignan a la empresa y los procesos son utilizados para orientar los
comportamientos. Pero en los enfoques las relaciones se plantean con distinto sentido causal, difieren
en cuanto a lo primario y lo secundario. En ciertos modelos se sostiene la idea del orden, de las
formas predefinidas (los planes) y las conductas racionales. De modo que ciertos conceptos (los
propósitos) “determinan” a otros. Predomina un enfoque piramidal o de la relación entre medios y
fines. Estos modelos son una toma de posición sobre que es primero y que viene después. Por caso,
separan entre los objetivos primarios y secundarios. La idea es que primero se hacen los planes y
luego viene la realidad. Voy a asociar estos enfoques con el paradigma de la simplicidad, en un
marco de estabilidad.

En cambio, desde una visión sistémica además del orden hay una visión del equilibrio y la
funcionalidad de conjunto. Por caso, las formas de autoridad tienen que ver con la motivación, y a su
vez esta última influye en el ejercicio de la autoridad. Los propósitos intervienen en la relación
individuo-organización y a su vez las comunicaciones influyen en el ajuste de los objetivos. Desde lo
sistémico no se habla de relaciones jerárquicas sino de la interdependencia o interacción entre los
actores, los elementos y procesos de la organización. Incluyendo los intercambios entre el sistema
(que se supone abierto) y su medio ambiente, relación que los autores muestran operando en ambos
sentidos. Voy a asociar estos enfoques con el paradigma de la complejidad, en un marco de
incertidumbre.

Claro que hay otras variables que los analistas o investigadores destacan como capítulos
separados en sus estudios sobre Administración. Por ejemplo, la cuestión del contexto, tema en el
cual se analiza su carácter competitivo o colaborativo, el grado de estabilidad o de incertidumbre, la
presencia de mecanismos regulatorios del aparato estatal. También la naturaleza de la propia
organización en cuanto a su tecnología y el tipo de producto o servicio que presta (si es un jardín de

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infantes o una usina nuclear). Otro tema crítico para entender las posiciones es la base societaria, en
cuanto a la composición de su grupo propietario, de asociados o afiliados. También la consideración
de otros grupos del medio como actores (participantes) o espectadores de la organización.
Considero todos son temas importantes, pero intento considerarlos dentro de los conceptos antes
definidos. Por ejemplo, la cuestión del contexto la tengo presente al hablar de la visión o imagen de
la organización. En cuanto a la variable “naturaleza” de la organización la relaciono con el tema de
los propósitos y la cuestión de la identidad o autoorganización (considerada como imagen). De
todos modos al analizar la Matriz Comparativa, también haré mención a la presencia de estas
variables, porque reconozco que son elementos que marcan diferencias en los contenidos de los
modelos de Dirección.
DIMENSIONES Y NIVELES DE ANÁLISIS
El concepto de Modelo o Enfoque de Dirección refiere a un conjunto de ideas que están
relacionados en forma lógica, y ofrecen:

a) una descripción de la realidad organizacional

b) una explicación de las relaciones entre factores y procesos en la organización
c) una propuesta sobre los cambios que mejoran la organización, en el sentido de los propósitos
reconocidos por el autor. Según el modelo que se trate, predomina uno u otro de los factores
mencionados. O sea, es más orientado hacia :

a) lo descriptivo
b) lo explicativo
c) o normativo

Estos niveles de análisis están siempre presentes en los enfoques, a veces como supuestos o
premisas utilizados por el autor como puntos de partida, y en otros casos como una afirmación
explícita y fundada. Más aún, no puede formularse una política si esta no respeta las condiciones de
la realidad involucrada. Por caso, no tiene sentido hablar de cómo armar equipos cooperativos o
una política de comunicaciones, si la premisa del autor sobre el comportamiento humano es que los
individuos tienden o prefieren actuar aislados, buscando sus propios fines. Es incongruente promover
la motivación o la lealtad si se supone que en realidad, las conductas solo se mueven por un
incentivo económico.

Tomando como ejemplo el enfoque formal-mecanicista (que detallamos mas adelante) vemos
que: a) incluye o asume una descripción de la empresa como un dispositivo productivo, b) ofrece
una explicación de las relaciones que se basa en la especialización y normatización de las
conductas, c) la propuesta de decisiones y tecnologías se orientan hacia la eficiencia y la
productividad . Quien refiere a un enfoque de Dirección, está tomando posición, explícita o no,
acerca de la naturaleza de la organización (una visión económica, social o política). También explica
la realidad a través de ciertos conceptos y relaciones que se suponen verificables o confrontables,
que asignan un sustento lógico o racional al modelo; relaciones previsibles, no accidentales. Y
finalmente, a partir de las premisas, las relaciones y ciertos objetivos de conjunto (en un contexto), se

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derivan y se ofrecen recomendaciones sobre los cambios necesarios y posibles para el desarrollo de
la organización en el sentido o rumbo que los autores consideran normal, posible o deseable.

Si tomamos el modelo burocrático de la organización (y su Dirección) vemos que la empresa se

entiende como un conjunto de tareas formalizadas con fines predefinidos, con relaciones basadas
en una estructura jerárquica con normas y procedimientos de carácter impersonal. Como propuesta
el modelo incluye las formas de atender con eficacia y eficiencia las tareas repetitivas de
organizaciones prestadoras de servicios uniformes, superando las diferencias basadas en opiniones o
preferencias personales. Se supone que la burocracia opera en un ambiente estable o previsible,
contexto que hace posible el predominio de las rutinas por sobre los procesos creativos o
innovadores. El enfoque no refiere a las mejores decisiones sino a lo adecuado, correcto o
congruente con las normas en determinados contextos. Se presenta como un enfoque “pertinente”
cuando se trata de actividades reiteradas, donde se procesa información y la significación no
cuenta. Con sus consecuencias disfuncionales, como las tienen todos los enfoques. En este trabajo,
ofrezco un marco conceptual para considerar el sentido de cada enfoque, los alcances de los
procesos que según los modelos movilizan a la organización (decisión, comunicación, influencia,
control) como también la viabilidad de las propuestas.
DIFERENCIAS FORMALES Y SUSTANTIVAS.
A partir de los conceptos básicos o elementos de la organización, he realizado una matriz
donde se explican dichos conceptos para diferenciar los enfoques de Dirección. En la matriz las
columnas refieren a un modelo o enfoque de Dirección, que integra dichos conceptos bajo una
perspectiva diferenciada. Los enfoques propuestos son: 1) el mecanicista, 2) el orgánico, 3) el
racionalista, 4) el estructuralista, 5) de la subjetividad, 6) de la complejidad. Una de las finalidades de
esta presentación es brindar un marco lógico que nos orienta sobre las distintas dimensiones que
deben considerarse para analizar la organización o razonar sobre las formas de Dirección. En el plano
de los contenidos, las diferentes perspectivas y sistemas de ideas que están involucrados en los
enfoques. Sus aportes y limitaciones considerando el carácter de las organizaciones, en el plano de lo
social, cultural, económico y político, como también sus necesarias relaciones con el contexto en
que deben actuar.

Las diferencias entre los enfoques pueden verse en varios planos:

a) el aspecto formal, en cuanto a las variables que se consideran relevantes para el modelo o mapa
de la realidad. Por ejemplo, el modelo de la complejidad tiene una vertiente formal donde sólo se
habla de la incertidumbre y la relación entre orden y desorden, la objetividad (lo racional) y
subjetividad (lo emocional), sin considerar los contenidos temáticos concretos; por caso, ver la
huelga como expresión de la contradicción o conflicto, sin referir a lo reclamos de fondo
b) el sustento ideológico, que refiere a las prioridades, intereses o conceptos dominantes; por caso,
el enfoque mecanicista plantea que ciertos individuos están capacitados para pensar y otros solo
para ejecutar (la idea de la mano de obra), reflejando los valores que orientan al modelo;
c) la cuestión del contexto, por cuanto los modelos se ubican en un cierto marco socio-político
donde tienen sentido; por ejemplo el estructuralismo se explica en el marco de las relaciones de
dominación o de lucha por el poder, no de las organizaciones voluntarias o cooperativas. No es
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 que el modelo promueva o legitime un tipo de organización, sino que explica o se orienta hacia
ciertas realidades, como las empresas de negocios o las burocracias públicas.

La matriz es un recurso conceptual que permite evaluar el modo en que el rediseño de un

cierto proceso o función puede afectar al resto del modelo o columna. Evaluar el efecto que el
cambio de visión puede tener sobre los propósitos y sobre la estructura de la organización. Es decir
sobre la importancia de mantener a los conceptos “comunicados” en una red que requiere
congruencia en las decisiones de diseño y conducción. Las relaciones también permiten explicar las
brechas de incongruencia entre discurso y la práctica de la dirección. Hacia el final del trabajo
veremos la posibilidad y los riesgos de los enfoques “ad hoc” de Dirección que se arman con
conceptos de distintas columnas. Hasta que punto es válido el argumento que ciertos cambios “son
incongruentes pero funcionan”. O sea la diferencia entre las “prácticas efectivas” de dirección,
frente a las propuestas de un modelo razonable de gestión que se sustenta en acuerdos y no en el
logro de resultados por la vía del poder.

En la presentación he simplificado las ideas de investigaciones y autores que en realidad

tienen posiciones más amplias que las aquí expresadas. Por ejemplo, la variable Contexto o la
Tecnología, no están explicitados como conceptos presentes en todas las columnas. Pero sí, están
consideradas en la orientación y la lógica de ciertos modelos en particular. Por caso, la
Tecnología en la explicación del mecanicismo, y la variable Contexto en el modelo de la
complejidad. Aunque solo he “destacado” ciertas ideas extraídas de los textos, creo que la
selección es representativa del núcleo lógico de cada Enfoque y que la comparación es
ilustrativa para el análisis de las diferentes posiciones y criterios sobre la Dirección. Entiendo que las
políticas y estrategias se derivan de la visión y los modelos. En todo caso, he tratado de plantear
las diferencias en los “modos de pensar“, o sea entre los esquemas mentales que llevan a
propuestas también diversas sobre la dirección efectiva de las organizaciones. Salvo en la
columna de Complejidad donde es posible que las políticas deseables lleven a definir las
explicaciones que las justifican, o problemas que puedan resolverse con los criterios ya definidos.
Eso hace que la teoría declarada (discurso) se ajuste a la teoría en acción (praxis).

Quiero aclarar que en los casilleros de la Matriz el lector encontrará la idea pertinente que
sostiene cada enfoque. Las diferentes posiciones respecto del alcance y contenidos del mismo
elemento de la organización. Con esa idea, el enfoque entiende que la organización puede
operar y sostenerse en el tiempo. Y que esa diferencia es la que hace efectivo al enfoque
respecto de los propósitos que él mismo reconoce. Los casilleros hablan de aquello que es posible
y también significativo para la continuidad del modelo. En cuanto a las propuestas o políticas
derivadas de los modelos, ellas no figuran en la matriz sino que serán comentadas en el texto. En
la referencia bibliográfica menciono algunas obras básicas (entre otras también importantes) que
considero representativas e ilustrativas de la lógica que está en la base de las posiciones o
columnas de la Matriz. Los aspectos disfuncionales o contradictorios que todos los modelos tienen,
aparecen resumidos en el enfoque de la complejidad que muestra las dualidades en que se
mueve la organización.

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 Algunos capítulos de las mencionadas obras, quizás ameriten que cada autor y su posición
figuren en más de una columna. Por caso, el enfoque burocrático tiene aspectos que lo asocian
con la columna uno (mecanicismo). Pero también con la columna del estructuralismo, por el peso
que dicho modelo asigna a las reglas, por la discusión sobre las bases que legitiman la autoridad
y el poder en la organización. Frente a estas complicaciones, trato de sintetizar lo que considero
las ideas rectoras de cada modelo, que se expresan en conceptos que integran la columna y a su
vez la diferencian de otros enfoques. Por ejemplo, la visión maquinal y económica que domina en
el enfoque mecanicista atraviesa, condiciona o influye sobre los conceptos básicos de
organización. Como también las ideas de motivación, la comunicación e interacción en grupos,
que caracteriza al enfoque sistémico o socio-técnico, son conceptos que se articulan con los
restantes elementos básicos de la organización, en el mismo modelo.

Es mi intención destacar como los enfoques tienen diferente impacto sobre el desarrollo de
los integrantes y el cumplimiento de la misión social de la organización. Ciertos modelos de
Dirección priorizan la eficacia y el interés de algunos grupos dominantes, y al mismo tiempo
destruyen el “capital social” de la organización, afectan la calidad de vida de sus integrantes y
toman distancia de las necesidades de la comunidad. Simplifican la realidad organizacional,
desconocen las tensiones e injusticias y sostienen que todo pasa por el logro de ciertos objetivos
operativos o materiales. También creo que las tecnologías y métodos involucrados en una
propuesta mecanicista también pueden proyectarse sobre otros modelos (por caso, las formas de
planeamiento). La inserción es posible, siempre que no se afecten las políticas de relaciones humanas
y la responsabilidad social de la organización.

No voy a extenderme en el análisis crítico de las columnas. Pero tengo en claro que
propugno los modelos de Dirección que consideran la organización desde una perspectiva mas
amplia, incluyendo tanto sus procesos económicos, como los culturales, sociales y políticos. Para
identificar esta posición, promuevo un modelo de cooperación, con una perspectiva ética e
integradora. Se trata de superar los dilemas de un entorno complejo, con diversidad de actores
que sostienen legítimas demandas, múltiples aportes y objetivos. Considero que es deseable y
posible un enfoque que en el plano de las políticas busca un acuerdo de prioridades, con
proyectos compartidos, sin exclusiones, que le permita a la organización cumplir con su
responsabilidad social y lograr un desarrollo sustentable, no asociado con la desigual impronta del
poder. Al final del trabajo me refiero a esta posición como una Filosofía de Gestión.
LA MATRIZ COMPARATIVA.
A continuación paso a explicar los contenidos de la Matriz en cuyas columnas se muestran
diferentes posiciones sobre la Dirección. No son todas las posibles, solo las que considero mas
representativas. Procedo a diferenciar cada enfoque y propuesta de Dirección en función de los
conceptos que utiliza respecto de los siguientes elementos o variables de análisis: la organización,
los propósitos, los procesos, el comportamiento y la cultura. Todas variables que refieren al nivel de
la organización, no a los individuos o grupos componentes. Por ejemplo, en cuanto a los procesos,
refiero a las decisiones “en” y “de” la organización, no a las posiciones de los individuos acerca de
lo correcto o lo deseable. Son conceptos que resultan de la de la interacción y la comunicación,
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que son reconocidos como propios o emanados de la organización. Algunos enfoques toman el
conflicto individuo-organización como tema de la Dirección. Otros consideran que es un
problema a resolver fuera, y no dentro del sistema. Luego del análisis tomaré posición sobre estos
temas desde la visión de los valores sociales.

a. Columna I. Enfoque mecanicista.

Es la visión objetiva y materialista de la organización, entendida como un proceso de
transformación continua de insumos (materiales, energía) en productos terminados. Se la considera
como una fábrica en el plano de los productos y como una burocracia que procesa documentos o
trámites, en el plano de los servicios o prestaciones administrativas. Se trate de una escuela o una
usina nuclear, pública o privada. En cuanto a los Propósitos, habla de un objetivo final que se asocia
con la utilidad o intereses satisfechos mediante los productos o servicios a comercializar. En sus
decisiones directivas, opera el criterio dominante de la optimización de la relación costo-beneficio.
Respecto de la Estructura, propone el esquema de la pirámide, el cual expresa la relación jerárquica
entre el producto-objetivo con los medios o funciones que permiten producirlo (materiales, energía,
personal). El modelo sostiene la validez de ciertos “principios de administración” (autoridad, control)
que aseguran la eficiencia y eficacia en la ejecución de las tareas. En cuanto a los Procesos, enfatiza
en el método, la rutina y la especificación de las tareas. Separa entre quienes deben pensar
(planeamiento) y los que solo ejecutan. La comunicación se presenta como un problema de
códigos, medios y canales para la transmisión eficaz y eficiente de mensajes impersonales, para la
uniformación de las conductas y separados de la voluntad o emoción de las partes. La eficacia se
obtiene con los signos adecuados, eliminando ruidos y redundancia, con medios físicos adecuados y
evitando la intermediación. Propone una comunicación normatizadora y denotativa. Respecto del
Comportamiento, el factor humano se considera como recurso o mano de obra y se relaciona su
dinámica con la retribución, los incentivos y sanciones. Los motivos socio-emocionales y los aspectos
subjetivos de la comunicación, son una realidad aparte, no se consideran tema de la organización.
Sobre la Cultura de la organización, es de carácter prescriptivo y refiere al conocimiento necesario
sobre las tareas y puestos de trabajo incluyendo la educación sobre los métodos y tecnologías
productivas. Este modelo se presenta en obras clásicas bajo el título de Dirección Científica (F.Taylor,
l911). En obras posteriores han surgido Los Principios de Organización (J. Mooney,1947) y la idea de la
Organización Industrial (J. Woodward, 1965). Mas recientes son los textos sobre reingeniería y
Dirección por Resultados (B. Reddin, l998).

b. Columna II. Enfoque del sistema socio-técnico.

Es la visión de la Organización como un macrogrupo social, formado por actores que participan
e interaccionan bajo la figura de un contrato social, que en el plano de los individuos deriva en un
contrato psicológico (aportes y expectativas). Respecto de los Propósitos la idea es la integración de
los fines particulares en el marco de un objetivo de bienestar general. Se postula una búsqueda de
equilibrio entre los participantes, a través de los aportes que realizan y las retribuciones que reciben
de la organización. En lo referido al concepto de Estructura, el modelo incorpora la idea de las
relaciones en red, entre puntos conectados (lazos, interacciones) en actividades de conjunto, en
lugar de un esquema jerárquico. En los Procesos organizacionales se destacan la comunicación y la
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motivación desde la Dirección, a los efectos de generar colaboración y ayuda mutua entre las
partes, mas allá de los roles formales o burocráticos. El modelo explica como los procesos buscan
estabilizar y equilibrar la organización en su medio. Sostiene que la interacción genera actividades no
formales (pautas culturales) pero funcionales al modelo. La comunicación es un proceso que articula
a los individuos en el plano del trabajo y de las relaciones humanas. Se la considera un recurso
necesario para motivar al personal y difundir los objetivos de conjunto. La comunicación es en sí
misma un concepto que representa la existencia de un lazo humano. Propone una comunicación
motivante y persuasiva. Respecto del Comportamiento, se plantea la necesidad del compromiso de
los integrantes y la existencia de un contrato psicológico implícito, construido con las expectativas y
esperanzas sentidas en la empresa. Se reconoce y promueve el liderazgo y el trabajo en equipo,
como complemento de la autoridad formal. Los estudios sobre motivación son los primeros pasos en
el sentido de reconocer a los factores de la subjetividad en la organización. Sobre la Cultura, el
enfoque refiere a los valores y creencias compartidos. Está presente la idea de promover la
modernidad, de incorporar la organización una educación actualizada, acompañando el progreso
tecnológico y social en el entorno. Se destaca la cultura como una fuente de relaciones informales y
de pautas de socialización. Este modelo se explica en textos de Relaciones Humanas (Ch. Barnard,
1948), sobre Psicología Organizacional (E. Schein, l970) y en estudios referidos al proceso de
Aprendizaje Organizacional (Ch. Argyris, 2001).

c. Columna III. Enfoque racionalista.

Es la visión de la Organización como un sistema inteligente que enfrenta problemas y toma
decisiones pensadas en términos de los objetivos y las capacidades disponibles. En cuanto a los
propósitos, el enfoque afirma que son múltiples (rentabilidad, calidad, estabilidad) y no siempre
congruentes. De modo que el rumbo no es único porque hay varias demandas que satisfacer,
internas y externas. Se destaca la necesidad de ajustes y adaptaciones a las cambiantes condiciones
del entorno. La estructura se explica como la definición y relación de los centros decisorios y las líneas
por donde fluye la información. Se diferencian las posiciones según sus funciones estratégicas,
logísticas y operativas. Es el procesamiento y control de la información interna y de contexto la que
permite establecer pautas de relación previsibles y programadas. El proceso relevante en la
organización, es la toma de decisiones. Es la capacidad de entender la realidad, plantear
alternativas y elegir el camino correcto en función de las prioridades, la información y los recursos
manejables. El directivo toma decisiones de política y los empleados aplican programas y
procedimientos (rutinas). La racionalidad está limitada por la información disponible, de modo que la
organización no es previsible, tiene zonas de ambigüedad. En parte por los efectos inesperados o
indeseables de las decisiones directivas. Se requiere entonces una realimentación continua de los
resultados para promover las correcciones necesarias (como función directiva) Ya no se trata de
optimizar objetivos sino de lograr resultados satisfactorios. La comunicación es una forma de
influencia y control. Como proceso, es la transmisión de información relevante y oportuna a los
directivos para mejorar sus decisiones y ampliar su racionalidad limitada. Propone una comunicación
informativa e ilustrativa. En cuanto al Comportamiento de los integrantes, tiene que ver con sus
motivos y la influencia que ejercen los directivos. Influencia que se practica a través del tamizado de

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la información y la definición de las premisas que los individuos deben tomar al considerar las
alternativas para la acción. Respecto de la Cultura, el modelo prioriza los conocimientos y la
capacitación para tomar decisiones correctas. Ideas contempladas en obras clásicas como El
Comportamiento Administrativo (H. Simon, 1945). También en estudios sobre las relaciones entre
Cibernética y Administración (Stafford Beer,1970). Textos posteriores refieren a la Dirección Estratégica
(Igor Ansoff, 2000) y proponen el diseño de una Organización Pensante (M. Rubistein, 2001).

d. Columna IV. Enfoque estructuralista

Es un modelo basado en la visión de la Organización como un campo de fuerzas que se
enfrentan y negocian para ganar espacios de poder en el sistema. El término estructura refiere al
peso de las reglas en la organización, por sobre las preferencias personales. En cuanto a los Propósitos
de la organización, sus productos y servicios tienen que ver con (representan, facilitan) los fines e
intereses de los grupos dominantes. Se explican como resultados de negociaciones, de acuerdos y
alianzas entre los participantes internos y los actores sociales. El conflicto es un tema relevante. Las
decisiones ya no son cuestión de conocimiento o tecnología sino una manifestación de los avances y
retrocesos de los grupos en el gobierno de la organización. Respecto de la Estructura organizativa, la
misma refiere a la burocracia en lo formal y al diagrama de poder en lo informal. Marca la
capacidad de las distintas áreas de ordenar y controlar, como también de imponer sus criterios por
sobre las cuestiones técnicas o profesionales. Las áreas se diferencian no solo por las funciones sino
también por los recursos que controlan y el peso estratégico de sus decisiones. En cuanto a los
Procesos, la dinámica de la organización tiene que ver con negociaciones e intercambios y
proyectos que consideran tanto el interés de la mayoría, como a las minorías reconocidas. Procesos
de política que legitiman las posiciones dominantes y que también se presentan como medios
idóneos para articular fines diversos. Se incorporan en la Dirección conceptos de ideología,
legitimidad, participación, representación, y también ideas negativas como la marginación y
exclusión. La comunicación es vista como un modo de filtrar la realidad, difundir las ideologías y
manejar las conductas mediante el discurso oficial emanado del aparato de gobierno. Se analiza el
doble discurso del poder, la intención e ideología no declarada. Propone la comunicación de lo
instituido. En cuanto a los Comportamientos, se explican en términos de la problemática relación
entre individuo y organización por el peso de las normas oficiales por sobre los fines personales. La
conducta refleja la necesidad de ajustarse a reglas como también la búsqueda de espacios para la
libre expresión. El trabajo en el sistema aparece limitado y orientado por las reglas de juego, con los
individuos y grupos negociando con el sistema, generando resistencias y mecanismos de defensa
frente a la racionalidad dominante. En cuanto a la Cultura, el modelo prioriza los elementos
prescriptivos, las pautas, códigos y reglas de juego establecidas por el propio sistema a través de la
socialización y los procesos de persuasión y poder, que llevan desde concepto de organización
hacia la idea de institución con vida propia, reconocida y dominante. Respecto de este enfoque se
destacan los textos sobre el Poder en la Organización (J. Pfeffer,1981). También las obras que refieren
a la presencia del poder en La Estructuración de las organizaciones (H. Mintzberg, 1979). Desde la
sociología se estudia las organizaciones como estructuras sociales que influyen sobre el contexto
cuando se hacen Instituciones (Ch.Perrow 1991).

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e. Columna V. El enfoque de la Subjetividad
Refiere al modelo y las propuestas que destacan los factores que llevan al entendimiento
compartido en las relaciones y acciones de los diferentes actores en la organización, además de los
elementos formales o racionales como los planes, la jerarquía o las normas técnicas. No es un
acuerdo para trabajar en una realidad que viene dada desde el exterior, sino sobre una
interpretación compartida (“construida”) de la realidad a través de pautas culturales internas. Toma
la Organización como un acuerdo para la significación y como red de comunicaciones. Un marco
de referencia o pautas culturales que refieren a los signos, símbolos e imágenes que permiten a
individuos y grupos entenderse y compartir un “un modo de ver” las cosas. El enfoque refiere a la
existencia de “contrato significante” entre las partes, que define los códigos y el sentido de la
comunicación. En un sentido amplio, la subjetividad integra los procesos de significación (la
semiosis) con la motivación de los actores. En cuanto a los Propósitos, el enfoque sostiene que los
integrantes construyen una visión compartida para guiar sus decisiones de futuro además de los
temas concretos formalizados en los acuerdos y estatutos fundacionales. En esta visión están
presentes o influyen las instituciones socio-culturales de su medio, que se ven reflejadas en el
concepto de la misión de la organización. Respecto de la Estructura, la organización se sustenta en la
articulación de distintas áreas funcionales mediante una red de comunicaciones que conecta a las
áreas y grupos mediante la transferencia de información por canales definidos. Se destaca la
interacción entre los conceptos de estructura y cultura (en sus aspectos simbólicos). Los “modos de
ver” de los actores incluyen la representación que tienen de la estructura. Un lugar en la estructura es
un modo diferenciado de entender la realidad. Y hay posiciones que articulan dichas visiones. En
cuanto a los Procesos, el enfoque destaca la actividad directiva de “producir sentidos” a través del
poder y la comunicación. Esta actividad incluye tanto los mensajes o el discurso (“lo dicho”) como
también el “querer decir” (el poder) y la influencia en lo entendido. El poder es la capacidad de
manejo de los códigos y las representaciones. La comunicación implica la definición y difusión de
información estratégica desde los centros decisorios, como también la evaluación de los resultados.
Ellos definen las estrategias y las difunden mediante la transmisión de mensajes a las áreas de
operación. La Dirección a través de la estrategia de comunicación busca una significación
compartida y aceptada de las decisiones, utilizando el plano de lo literal y lo connotado (imagen de
la organización). Propone la comunicación simbólica o connotativa. Sobre el Comportamiento, se
destaca la existencia de un “contrato psicológico” con las expectativas recíprocas de los integrantes
de la relación laboral, en el plano de la subjetividad. También por la influencia de grupos e individuos
construida a través de la comunicación. La capacitación y motivación (subjetividad) permiten a los
individuos entender el sentido literal de los mensajes y también significarlos en el plano de lo
connotado o representado. Por caso, una inversión en equipo puede informarse como un avance
técnico, pero a la vez ser entendido como parte de una política de reducir la dotación. En este
enfoque, la Cultura refiere a los componentes que hacen al orden simbólico de la organización, a los
códigos, el lenguaje, las imágenes, los rituales y valores compartidos. Pautas que explican las
estrategia comunicativas, que asignan sentido a la información e intervienen en la interpretación de
sucesos en el contexto. Las bases conceptuales de la subjetividad en la organización, pueden verse

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en La Realidad Inventada (P. Watzlawick, 1988). En cuanto a la gestión de significados se destacan
los estudios sobre La Comunicación en Acción (J. Costa, 2000). También los textos que estudian los
factores simbólicos de la cultura, como las Imágenes de la Organización (G. Morgan,1999).

f. Columna VI. Enfoque de la Complejidad.

La visión de la Organización corresponde a un sistema a la vez reflexivo y adaptativo, con
capacidad de generar sus propias pautas, construir su identidad y también ajustar sus estructuras
frente a los cambios ambientales. La complejidad explica la convivencia de lo planeado y lo
contingente. Como propuesta, refiere a la necesidad de integrar orden y desorden en la gestión de
las organizaciones. Respecto de los Propósitos, considera las demandas y aportes de los actores
sociales, los grupos de interés e influencia (stakeholders) externos, con los cuales la empresa realiza
acuerdos para el gobierno de la organización. Los diferentes actores están en la organización por
diversos fines y motivos, pero en ella encuentran un modo de satisfacerlos (no un objetivo común). Es
la idea de la diversidad. En esta situación el directivo asume la figura del gobernante, debe enfrentar
un ambiente con apoyos y resistencias a la hora de definir y aplicar los planes. No se trata de
conducir en situación de certeza, con criterios racionales, sino de fijar un rumbo en la diversidad y en
un entorno cambiante. Respecto de la Estructura, el enfoque explica que en un entorno incierto y
con diversidad interna, la estructura tiende a flexibilizarse y otorgar margen o capacidad decisoria en
las áreas ejecutivas donde se enfrenta lo impensado y lo imprevisto. De modo que el diseño incluye la
forma de matriz y la trama (tejido) de relaciones en sentido horizontal, con equipos y proyectos
específicos cuya autoridad requiere ayuda de las funciones centrales (finanzas, compras, sistemas). El
diseño también trata de reflejar en la organización las relaciones con actores externos, como
proveedores y clientes importantes.

En cuanto a los Procesos, se destacan los destinados a superar las tensiones, las oposiciones
internas y la adversidad en el contexto. Presiones que derivan de la diversidad de intereses (por los
actores) y de lógicas (por las funciones) que luchan por prevalecer en la misma organización.
Superación de las oposiciones entre las políticas dominantes del poder central y las presiones por la
autonomía de las áreas operativas. O superar las divergencias entre conocimientos diferentes, como
el debate entre las disciplinas que presionan para ampliar su espacio en los planes de estudio de una
escuela. La comunicación plantea la búsqueda de una estrategia discursiva que permita superar las
diversas interpretaciones de los interlocutores que significan la realidad desde ideologías, intereses y
saberes también diferenciados. Por un lado la necesidad de construir una visión compartida y por el
otro la posición de individuos y grupos aplicados a defender sus modelos mentales frente a la
saturación de mensajes que produce la organización. Propone la comunicación dialógica (entender
en la diversidad). El resultado es la continuidad en la medida que se logre un acuerdo de mínima
sobre el sentido de las tareas, junto con la disonancia cognitiva sobre las razones y propósitos de los
mensajes. En el plano del Comportamiento, lo complejo reconoce la coexistencia de motivos
satisfechos junto con necesidades postergadas. Ello debido a los múltiples intereses que operan en la
realidad y el peso de lo inesperado. Se diluye entonces la posibilidad de estabilidad y seguridad en el
empleo. El enfoque habla de un ambiente de duda o ansiedad, porque la diversidad de fines lleva a
plantear presiones contradictorias sobre los individuos. Son las llamadas relaciones dialógicas entre
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actividades, opuestas pero no antagónicas. En cuanto a la Cultura, el modelo destaca que no es
uniforme, porque incluye los factores de identidad pero también de estrategia, de modo que
coexisten la invariancia con la flexibilidad o adaptación al entorno. Hay una relación entre la
autonomía o vida propia de la organización y la determinación externa desde el poder. La
autonomía refiere a cierta fuerza vital, las capacidad de aprendizaje y autoconstrucción en grupos,
en un entorno problemático. No se trata solo de conocimiento y pautas visibles, sino también de
procesos que se mueven en lo subyacente, en el “lado oculto” de la organización. Este enfoque se
aplica en el estudio sobre La Destrucción Creativa (D. Hurst, l995) donde se explican los efectos
renovadores de la crisis. El tema de la superación de paradojas y tensiones se analiza como parte del
Diseño de Organizaciones (L. Schvarstein, 2003). Otros aportes refieren al manejo de la complejidad
mediante La Organización Caórdica (Dave Hock, 2003).
LAS COMUNICACIONES EN UN ENTORNO COMPLEJO.
En puntos anteriores hemos marcado como la Comunicación está presente en la explicación
de los procesos organizacionales, según la posición de los diferentes enfoques de dirección. Los
contenidos y alcances de la Comunicación se vinculan con la visión de la organización y los
propósitos que los autores le asignan. Cuando el enfoque toma a la organización como un
instrumento para conducir voluntades, la Comunicación es funcional al sistema y proporciona los
medios para persuadir e influenciar los comportamientos, tanto en el plano de lo literal (los
significantes) como lo connotado (las imágenes). Hay un énfasis en la función de persuadir y controlar
los comportamientos y la tarea primordial es definir códigos y elegir signos que mejor correspondan al
propósito del mensaje. De allí la importancia asignada a la disposición de “un lenguaje compartido”.
Se considera a individuos y grupos como receptores acríticos de los mensajes, que deben cumplirse
en el marco de la estructura y del contrato laboral.

Desde una perspectiva distinta, cuando el enfoque puede reconocer que la organización sólo
puede crecer como un acuerdo de voluntades, mediante el compromiso de sus miembros y el
entendimiento compartido. En este caso, se refuerza a la Comunicación actuando en varios niveles,
en su función de favorecer el diálogo sobre valores aceptados y no solo sobre cuestiones técnicas.
En el enfoque de la subjetividad, la Comunicación se destaca como un espacio donde coexisten los
sistemas y procedimientos de la organización junto con la a motivación y necesidades de una
diversidad de actores. Se destaca la importancia de construir un contexto de credibilidad,
confiabilidad y transparencia, o solo de eficacia en las operaciones. Con la idea de acercar las
posiciones y no de someterlas o uniformarlas. Ya no se trata del manejo directivo sino de la
construcción conjunta de una relación comunicativa que permite desarrollar la organización y sus
integrantes. Respecto de las diferencias en la significación, lo deseable es ofrecer la posibilidad de
expresar dichas diferencias en los espacios dispuestos por el propio proceso comunicativo.

La búsqueda de acuerdos se realiza en contextos que son inestables e inciertos. El enfoque de

la complejidad se plantea la existencia de un entorno cambiante y contradictorio, como marco de
las comunicaciones. Surgen los problemas referidos al contexto de significación (la organización
comunicante), la disonancia cognitiva (la significación diversa) y doble discurso (estrategia
persuasiva). Problemas que reconocen razones externas o ambientales (como lo imprevisto, las
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presiones opuestas), razones internas que son propias de todo sistema socio-técnico y también los
factores relacionados con las políticas de la organización o institución.

No basta con “hablar el mismo idioma” o manejar los mismos códigos cuando los mensajes
plantean al receptor consignas duales. Como ser ordenado y respetuoso de las normas, pero
también crítico y promotor del cambio. O respetar al cliente como ciudadano, pero tratarlo según su
capacidad adquisitiva. O requerir la colaboración del personal cuando la empresa está reduciendo
la dotación. Los mensajes transmiten un sentido, pero surge un contrasentido al considerar el contexto
de la comunicación. Los individuos quedan actuando con y sin razón. Esta ambigüedad requiere
una actitud superadora, mediante un plan coherente que revise tanto los elementos de la estrategia
de comunicación como las políticas e ideologías directivas.

Para comprender este ambiente de dualidades, considero necesario destacar los siguientes
factores de complejidad que están presentes en la realidad de la organización y su entorno:

a) Los sucesos, cambios no controlables e incertidumbre en el contexto. Como las medidas no

esperadas del gobierno, la aparición de nuevos competidores o la innovación tecnológica
que afectan los recursos y la continuidad de la organización.
b) Las tensiones internas por la diversidad de objetivos y la aplicación de criterios no congruentes
en las decisiones de gestión. Como la necesidad de reducir la dotación pero también de
mantener el compromiso de estabilidad en el empleo.
c) Las oposiciones derivadas de los juegos internos de poder y de las relaciones de fuerza en un
entorno competitivo, caracterizado por la confrontación y las prácticas de exclusión. Como
parte de las llamadas “reglas de juego” y no necesariamente como expresión de una
voluntad destructiva.

Las organizaciones presentan una diferente configuración de los factores mencionados. Y

aunque las formas de gestión tratan de simplificar las relaciones y postergar estas tensiones, la
cuestión existe. En parte por las propias limitaciones de la organización (las razones de estructura)
y las estrategias de conducción y en parte también por la influencia de factores diversos y no
controlables en su entorno. Para tratar con estos dilemas se requiere un enfoque integrador, esto
es, políticas de empresa que tratan de superar tensiones y oposiciones a partir de un proyecto de
compartido (en cuanto a propósitos), con una base equitativa y participativa (los acuerdos de
gobierno) y un modelo colaborativo de organización (en las relaciones de trabajo).

LA TRAMA DISCURSIVA Y LAS ANTINOMIAS EN LA ORGANIZACIÓN.

El contexto de la complejidad suele convertir la búsqueda de una visión compartida en una
declaración de deseos. La realidad muestra tensiones derivadas de la llamada disonancia cognitiva,
que no es accidental sino que presenta elementos de carácter cultural. Porque la diversidad de fines
y motivos en los integrantes, no lleva hacia un objetivo final, como el desarrollo o bienestar general.
Frente a esta realidad, la organización trata de construir y ofrecer un “denominador común”,
compatible con las necesidades que los integrantes consideran primordiales (motivos referidos a la
remuneración, seguridad, trato equitativo y crecimiento en el trabajo). Esto también vale para los
actores externos.
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 Los receptores entienden los mensajes directivos no solo como expresión del camino hacia la
meta de conjunto, sino básicamente por su grado de compatibilidad con las aspiraciones personales
y grupales. El cumplimiento de las directivas tiene que ver con las relaciones de poder, mientras que
el entendimiento reconoce otras razones y connotaciones. En esta relación, el sistema plantea y
comunica sus requisitos de cohesión y continuidad. La interpretación de la comunicación también
refiere a una estrategia en los receptores. Ellos evalúan como el mensaje afecta las condiciones
personales que hacen a su continuidad como integrantes de la organización.

De modo que el llamado entendimiento, en la realidad compleja, refiere a una “intersección”

de intereses, un punto donde se cruzan las intenciones de las partes, sin un consenso o coincidencia
plena. Esta explicación también vale para la comunicación basada en imágenes. En complejidad no
es aplicable el concepto de equivalencia de sentidos entre los emisores y receptores. Y la
Comunicación debe intentar que dicha “intersección” se produzca respecto de comportamientos
funcionales al desarrollo de la organización. La tensión derivada de la diversidad de criterios requiere
construir mensajes en varias dimensiones. Incluyendo mensajes de carácter institucional para acercar
posiciones, mas allá de los intereses puntuales.

La explicación de la estrategia comunicativa requiere diferenciar e integrar mensajes que

tienen funciones diferentes: a) el “discurso informativo” (para las decisiones), b) el “discurso del
poder” (prioridades de política), c) el “discurso identificatorio” donde la organización habla de sí
misma, con los rasgos que marcan su autonomía y existencia diferenciada. La incoherencia en dicha
trama discursiva reflejan las antinomias en la organización. Discursos que tienen la dualidad de operar
tanto en el plano de lo denotado como de lo connotado y que debería guardar coherencia en sus
sentidos. En conjunto, constituyen un marco que le permite a la organización posicionar su imagen
en el contexto (credibilidad), explicar y movilizar las decisiones, y promover un diálogo sobre las
formas en que se pueden satisfacer con equidad las necesidades de desarrollo, reconocimiento y
pertenencia de sus integrantes.

La Comunicación, como capacidad y proceso, tiene un rol importante en la superación de

tensiones y la explicitación de las antinomias en la organización. En este sentido, pueden destacarse
los aportes de la Comunicación “integrada y responsable”(no solo eficaz) en los procesos destinados
a lograr cohesión y promover el cambio. Estos aportes responsables, se relacionan con: a) la
transparencia de decisiones y resultados, para evitar el doble discurso, dar credibilidad a las
conductas directivas y superar dudas infundadas, b) ampliar los términos del “contrato significante”,
incorporando códigos que favorezcan la colaboración y el entendimiento compartido de la realidad
organizacional, c) las redes de comunicación que permitan enlaces directos y vías alternativas a los
canales formales o burocráticos de la autoridad, d) la expresión de los valores éticos en las
decisiones, para hacer de la equidad un componente explícito de la dirección, e) los espacios para
el encuentro y el diálogo superador de diferencias razonables, en el marco una diversidad
aceptada.

La Comunicación puede avanzar en estas propuestas en la medida que sea parte de una
voluntad política asumida en las posiciones de gobierno. Voluntad derivada de la reflexión, de una

Dirección General 16
crisis de gobierno o de un proceso de transformación que lleva a replantear las relaciones entre los
participantes y con el contexto. Esto no implica reservar a la comunicación un lugar siempre
dependiente del poder. También la Comunicación es el proceso que permite enlazar las críticas y la
articulación de los movimientos de cambio en la organización. Ya no como estrategia de gobierno
para persuadir y conquistar voluntades, sino como expresión de legítimas demandas de los actores
que proponen mejoras para la gestión y el modelo de organización. La salud de la organización
requiere mantener esta posibilidad abierta, una Comunicación que trascienda las limitaciones de las
estructuras vigentes. Esta dualidad entre apertura y estructura es un desafío en el diseño de las
políticas de comunicación.

La Comunicación en cuanto productora de sentido e imágenes, hace al modo de pensar y al

entendimiento, que son básicos para lograr acuerdos de voluntades y proyectos conjuntos. Los
contenidos y las formas de expresión se realimentan en el mismo proceso comunicativo. A esto refiere
la idea de “la comunicación en acción”. El lenguaje visto no sólo como articulación de signos sino
también como factor presente en el pensamiento y la intencionalidad que mueven a la praxis.
Reconociendo que el lenguaje y las imágenes son también confirmados y renovados por esta praxis.
Los resultados de una huelga replantean la validez de las consignas. Por tanto, la superación de
tensiones en el marco de la complejidad, tiene a la Comunicación como un factor activo; no refiere
solamente a un proceso mediador entre ideas, sino que también se integra en el “repensar” propio
de toda acción de cambio.

La existencia de sentidos o significaciones diversas y no congruentes (las disonancias) tienen

que ver con las realidades diferentes que viven los individuos o grupos involucrados en la relación
comunicativa. También las políticas de empresa o la racionalidad dominante llevan a imponer ciertos
sentidos que son resistidos por los receptores. Por caso, en las directivas que se asocian con ciertas
ideologías en el poder. Ello se manifiesta a la hora de la praxis, cuando las decisiones difieren de lo
prometido. Es la cuestión del “doble discurso” directivo, hacia afuera y hacia adentro, que llevan a la
instalación de una organización dual, no creíble. El discurso ya no es productor de sentidos, sino de
contrasentidos. No por la diversidad de situaciones a resolver, sino por la actitud de ambivalencia o
sea, por la aplicación de valores opuestos entre el discurso y la puesta en práctica.

También las brechas o fisuras en una organización compleja pueden relacionarse con la
Comunicación en el plano del diseño. Ocurre, por caso, cuando las redes de información no se
corresponden con las formas de especialización en las tareas. De modo que aparecen
contradicciones por aislamiento o falta de integración entre las áreas que deberían estar
relacionadas en el marco de un sistema de comunicación, y no lo están. Es una cuestión de diseño.
En cuanto a los contenidos, la brecha se instala cuando desde la dirección se incentivan los esfuerzos
aislados y solo se premian los resultados. Es decir cuando no existe una política de comunicación en
el sentido de aportar elementos para una imagen y significación compartida en la organización. A
continuación veremos el sistema de ideas y las formas de gestión necesarios para integrar y
desarrollar la organización.

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SÍNTESIS: LA FILOSOFÍA DE GESTIÓN
En el momento de construir un modelo comprensivo, a partir de los enfoques mencionados, se
plantean ciertas variantes que considero riesgosas para el desarrollo de una organización
sustentable. Uno de los problemas es el intento de armar un proyecto o explicación mediante la
simple sumatoria de rasgos o conceptos tomados de distintas “columnas”, fuera de contexto y de
manera incongruente. Por caso, la voluntad de dar espacio a la autoorganización o la creatividad
no son compatibles con la promoción de un enfoque determinista, basado en el poder central o las
decisiones de planeamiento. Como tampoco es factible sustentar el trabajo en equipo o una actitud
de compromiso como parte de un modelo que reconoce y mantiene la lucha competitiva. Al definir
un enfoque no debe confundirse lo puntual con lo estructural. En la realidad, las exigencias de
practicidad llevan a “la configuración” de elementos diversos para enfrentar situaciones imprevistas
que requieren una respuesta rápida. Como los modos de dirección para momentos de crisis o frente
a un conflicto temporal o puntual. La construcción de columnas “ad hoc”, corresponden a la
situación o la contingencia, son imprevisibles. El pragmatismo no lleva a construir un modelo de
Dirección porque no permite definir principios ni políticas deseables de conducción. El relativismo no
es enfoque sino solo praxis.

La visión de la complejidad tiene como desviación indeseable la tendencia a no pensar en

valores, la idea de “lo hacemos porque funciona”. Es importante evaluar las injusticias de ese
“funcionamiento”. Un enfoque responsable debe buscar la coexistencia de la identidad (con valores
y principios) y la estrategia (la eficacia y adaptación). Se trata de conjugar y no renunciar a uno de
los términos de la dualidad. En la organización, lo complejo plantea la necesidad de “volver a ser” y
de “renovarse”, al mismo tiempo. Ello supone muchas veces requisitos opuestos (aunque no
antagónicos), cuestión presente en los dilemas y paradojas de la organización. Insisto en que la
superación no consiste en una simple mezcla o el pragmatismo de los directivos. No es aceptable
porque la organización no es un dispositivo o mecanismo productivo sino un sistema socio-técnico y
político, con valores que la sustentan.

Aplicando una mirada de conjunto a las posiciones presentadas en la Matriz, considero que el
análisis de la organización, como también el diseño de modelos y la propuesta de políticas, deben
basarse en un conocimiento construido con la variedad de enfoques aquí señalados. La síntesis
supone un doble movimiento, que busca la cohesión, pero también reconoce la legítima variedad
de criterios y fuerzas que actúan en la organización. Un enfoque correcto implica aplicar “la lógica
de la diferencia”, en lugar del pensamiento uniforme y hegemónico. Por caso, en un centro de salud
es condición la atención personal (no burocrática) de los pacientes. En una planta de energía
nuclear, es prioritaria la consideración de la lógica asociada a la seguridad, con lo que ello significa
en el plano de las ideas, además de la tecnología. Pero recordamos que estas lógicas no pueden
sobreponerse al carácter social y cultural de toda organización. La idea es avanzar en el sentido de
un enfoque integrador.

La cuestión de las diferencias no sólo lleva a reconocer los rasgos invariantes de la

identidad de la organización, sus propósitos o su grado de exposición (apertura) a los factores

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ambientales. Además de los rasgos de conjunto o sistémicos que refieren a toda la organización,
el diseño también debe considerar las distintas visiones que sostienen a las áreas funcionales en su
medio interno. En el caso de un laboratorio, me refiero a las diferencias de apreciación entre las
áreas de investigación científica, comercialización y producción. Las distintas posiciones de estas
áreas respecto de la idea de calidad de vida o de valor agregado de los medicamentos. Es
simplista creer que esas posiciones, por efecto de los planes y la conducción, se van a alinear tras
un objetivo final común. En nuestro ejemplo, la salud, la ciencia y los negocios son difíciles de
compatibilizar en un objetivo final. Los propósitos de la organización son múltiples y los intereses
que los sostienen también presentan su dosis de ambigüedad, no siempre son congruentes. En una
escuela es cuestión formal hablar de objetivos comunes frente a la dispersión de posiciones que
plantean profesores, disciplinas, directivos, familiares, estudiantes, proveedores y auditores.

En el plano de las transacciones con el medio, deben considerarse las demandas y presiones
desde los diferentes grupos externos, tanto los procesos de colaboración como la adversidad. Son
factores que llevan tensión a la organización. Considero que la respuesta no es imponer un diseño
y sostenerlo desde el poder, sino articular un proyecto compartido el cual incluya acuerdos sobre
las prioridades o diferencias aceptadas. En el análisis y decisión del diseño, un enfoque integrador
busca: a) la congruencia entre los elementos o dimensiones de la organización, por caso, entre la
estructura, los procesos y la cultura, b) su compatibilidad con la identidad de la organización,
existente o deseada, c) la relación aceptable con el contexto, que en el comienzo está presente en
la definición de los propósitos.

La complejidad no es una realidad a tomar en forma resignada. Es un estado de relaciones

que debe ser mejorado y superado en cuanto a las oposiciones que quitan sustento a la
organización. La complejidad implica una lectura comprensiva de la realidad emergente de las
propias decisiones directivas, de las relaciones humanas y las transacciones con el contexto. En el
marco del presente trabajo, las ideas y estrategias para superar este estado de cosas, incluyen: a)
la fijación de prioridades concertadas, b) sostener la justicia y equidad en las relaciones humanas,
y c) promover medidas para reducir la incertidumbre derivadas de los mensajes directivos.
Decisiones que no son una cuestión técnica, requieren una posición de base filosófica. Una
posición que considere la razón de ser de la organización, la misión y los valores sociales que
deben guiar a sus decisiones de orden cultural, económico y político.

La idea de la complejidad destaca la necesidad de reflexionar y repensar la organización,

desde una perspectiva constructiva. Lo complejo como concepto, tiene algunas connotaciones no
deseables, por ejemplo cuando nos presenta a la organización como realidad no predecible, que se
ajusta sobre la marcha. El pensamiento estratégico, aunque se defina como una actitud adaptable,
también requiere de principios o ideas estables; por ejemplo, la idea de la responsabilidad social
empresaria (no opción sino condición) . Para evitar la connotación indeseable de la complejidad (o
sea, el relativismo) se requiere una filosofía de gestión, un marco conceptual que estabilice y haga
expectables a las relaciones, aún en un entorno que es incierto y cambiante. En este sentido, voy a
mencionar las premisas y los ejes conceptuales que los directivos deben considerar a la hora de

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evaluar los contenidos de las columnas y sus posibles configuraciones. El marco filosófico refiere a las
formas de enfrentar las situaciones de duda y complejidad. No es sólo reflexión sino también toma de
posición sobre el sentido de la organización, vista como un recurso para lograr objetivos predefinidos
o bien como una capacidad social que construye un camino aceptable para sus integrantes y el
entorno.

En el plano de los principios, considero que existen ejes conceptuales que deben atravesar las
aquí llamadas “columnas” o enfoques diversos. Ideas que no pueden dejar de pensarse y “deben”
(como responsabilidad social), estar presentes en la base del proceso reflexivo y en la aplicación de
la decisión directiva. Presentes como una explicitación de premisas y principios que sostienen la
propuesta y se comunican, se ponen de manifiesto. Esas ideas son: a) la consideración de los valores
éticos en la gestión, b) el reconocimiento de los rasgos de identidad, concepto que rescata las
raíces, las ideas constitutivas y valores propios de la organización, por caso la idea de solidaridad en
una empresa cooperativa o la verdad y transparencia en un medio de comunicación, c) la mirada
puesta en la misión de la organización, pensando en la satisfacción de las legítimas necesidades de
la comunidad.

La Dirección también debe entenderse y promoverse en el marco de una filosofía de gestión.

La filosofía implica que el directivo dispone de una visión desde la cual integra distintos niveles de
conocimiento. Dichos niveles refieren a: a) la lectura sustantiva de la realidad, rescatando las distintas
dimensiones y factores que hacen a su complejidad, en lo manifiesto y lo subyacente, b) las razones
que explican las relaciones que estabilizan la organización, y los procesos que la dinamizan, y c) las
propuestas de cambio, basadas en valores éticos y orientadas hacia el hacia el desarrollo sustentable
de la organización. La comparación y evaluación de las posiciones de orden filosófico de la
Dirección (las diferentes filosofías de gestión) muestra el distinto contenido de los ejes conceptuales
ya mencionados. O sea, la importancia y la significación que la Dirección asigna a los valores, la
identidad y las misiones, como ejes que atraviesan la organización y deben orientar las decisiones
directivas.

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