MAGAP LEAN CadenaCritica2016

MÁSTER EN ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN AVANZADA DE PROYECTOS
Cadena Critica / CCPM: Critical Chain Project

Management
Pau Servera Salas. Socio de teocéconsultors.
www.escuelaproyectos.com
La foto del billón de dólares.
¡¡Oportunidad
para el plazo!!
© Robert Newbold, 2.008.
www.escuelaproyectos.com 1
Un recorrido por CCPM.
Unos principios: Resultados =

Una visión:
Foco. Conceptos
Velocidad.
Visibilidad. + Instrumentos
Predecibilidad.
Prioridades. + Operativa
Productividad.
Incertidumbre. + Método
Calidad de vida.
Sincronización. + Experiencia
© teocéconsultors 2.014
Complejidad mono vs multiproyecto
Muchos productos Un proyecto
Poca incertidumbre Mucha incertidumbre
Cambios constantes Planificación estable
© teocéconsultors 2.014 Complejidad Multiproyecto: Complejidad Monoproyecto:

Gestión de tareas por Incertidumbre
recursos compartidos
Cómo lanzar a un equipo a la batalla perdida de

las subestimaciones iniciales.
Gestión de Proyectos.
Alcance.
Objetivos de la
gestión de
proyectos.
Plazo. Presupuesto.
¿Es posible conseguirlos los tres al mismo tiempo?

¿Cómo afectan las subestimaciones iniciales en su logro?
¿Qué les pasa al plazo y al presupuesto ante una desviación de
alcance?
¿Y al alcance y al presupuesto ante una de plazo?
¿Y al alcance y al plazo ante una de presupuesto?
Cómo no consiguen entenderse los actores de

la película.
Multiproyectos y recursos.
Pr 1 Pr 2 Pr 3 Pr 4
Recurso 1
Recurso 2
Recurso 3
Recurso 4
La gestión de recursos siente la

presión de los proyectos La dirección de proyectos sufre la
solicitando prioridad en su no disponibilidad de los recursos.
asignación. Persigue velocidad.
Persigue productividades.
Los proyectos compiten por los recursos compartidos.
La gestión de proyectos y de recursos no hablan el mismo lenguaje.
Cómo pasarnos la vida poniendo parches.
Problemática.
No se conoce con exactitud la
capacidad de cuántos proyectos se
Alcance, presupuesto y plazo parecen pueden asumir sin que unos
imposibles de conseguir al mismo tiempo provoquen retrasos en los otros.
y siempre ha de sufrir alguno de ellos.
Existen dos lenguajes Los recursos se sienten

Las planificaciones tienen poca vida: diferentes: velocidad para presionados para moverse
sólo se utilizan al principio de los los proyectos y entre tareas urgentes y
proyectos y después hay tantos productividad para los simultáneas: multitarea.
cambios que actualizarlas consumiría recursos.
demasiado esfuerzo.
Los directores de proyectos no tienen
disponibilidad de los recursos
Existe una gran presión por cuando los necesitan y compiten entre
ofrecer plazos cada vez Es difícil estimar la duración exacta de ellos por los recursos compartidos.
más cortos que son muy las tareas y, en su ejecución, van
difíciles de cumplir. sufriendo retrasos que se acumulan
provocando incumplimientos.
No se dispone de visibilidad y control
Los directores de recursos del estado del proyecto. Las amenazas
sienten la presión de los de incumplimiento se detectan tarde
directores de proyectos para cuando ya se han convertido en
que se les asignen los incumplimientos reales.
recursos a sus proyectos.
¿CAUSA COMUN?
Cómo se cuela la incertidumbre a lo largo de un

proyecto.
¿Cómo calculamos la duración total de un

proyecto?
Para nuestros compromisos iniciales de finalización del proyecto,
calculamos la duración de cada una de las tareas individuales y las
sumamos.
1 2 3 4 5
0 10 20 30 40 50
Aunque somos conscientes de que “la duración de cada tarea” es una
estimación, sujeta a desviaciones.
Distribución de curva
normal
8 10 12
© Adapted by teocéconsultors from Eli Goldratt “Project Management the TOC Way”
Integración de tareas.
1 6 Ejecutemos el proyecto, las duraciones de las
tareas son:
2 Tarea: 1 2 3 4 5 6
Días: 12 14 9 3 11 10
3
A pesar de que la media de las tareas ha sido de 9,83

4 días, el proyecto ha tardado 24 días, frente a los 20
comprometidos con el cliente.
¿Qué ha pasado?.
5
Añadamos dependencias de recursos.
1 2 3 7
4 5 6
Ejecutemos el proyecto, las duraciones de las tareas son:
Tarea: 1 2 3 4 5 6 7
Días: 12 12 8 8 8 12 10
A pesar de que la media de las tareas ha sido de 10 días, el proyecto ha

tardado 46 días, frente a los 40 comprometidos con el cliente.
Cómo nos engañamos con la multitarea,

pensando que trabajamos más y mejor y sólo
conseguimos atascar los proyectos.
0 10 20 30
Multitarea. 1 2 3 1 2 3
1
2 tiempos de cambio
0 10 20 30
3 1 2 3 1 2 3
0 10 20 30
1 2 3 alargos en tiempos de proceso

0 10 20 30
1 2 3 1 2 3
Duración
Cómo conseguir estimaciones de plazos que se

conviertan en profecías fatalistas de "si todo va
bien y como mínimo tardaré esto".
La duración de una tarea.
¿Que tiempo tarda en ir en coche de su casa al aeropuerto pasando por el

centro de la ciudad?
¿Cómo afecta la incertidumbre en la duración de una tarea?
¿Cuánto tiempo tardaremos la mayor parte de las veces en una
situación “razonable”?
¿Cuál es el “mejor tiempo posible?
© teocéconsultors 2.014 ¿Cuál es el “peor tiempo posible”?
La distribución estadística asimétrica.

Aunque la media del trayecto es de 45 minutos, el orden de magnitud
de las desviaciones positivas y negativas es diferente:
Pero en determinadas
Cuando las cosas van
ocasiones podemos tener una
“perfectamente”
desviación negativa del 100% y
podemos conseguir
tardar 90 minutos.
una desviación
....... Y, lo peor, es
positiva del 45% y
que no es del
tardar 25 minutos.
todo imposible
que en alguna
Reducir este tiempo es 20 25 45 90 120 ocasión ¡no
8
extremadamente difícil lleguemos nunca!
Y es posible, aunque poco
y se llega a un valor en probable, que tardemos
que es imposible todavía más ... ¿dos horas
reducirlo más. en alguna ocasión?
Impacto con integración de tareas.

1 6 1 6
2 2
3 3
4 4
5 5
Impacto con dependencias de recursos.
1 2 3 7
4 5 6
1 2 3 7
4 5 6
Dar plazos....
Sabemos que la duración de las
Frecuencia
tareas se comporta como una

curva de distribución asimétrica...
20 45 90
8
Tiempo
25% 50% 90% 100%
Cumplimiento
¿Qué plazo damos si.....?
¡Protecciones!!
tareas se comporta como una
curva de distribución asimétrica...
Frecuencia
Protección
y por lo tanto nos protegemos.
20 45 90
8
Tiempo
25% 50% 90% 100%
Cumplimiento
¿Qué grado de fiabilidad queremos tener en nuestras

estimaciones?
En función de la importancia que tiene para nosotros
cumplir, nos tomamos más o menos protección.
Y en la ejecución....
tareas se comporta como una curva
de distribución asimétrica...
Frecuencia
Protección
Tenemos multitarea;
20 45 90
8
Tiempo
25% 50% 90% 100%
Cumplimiento

Frecuencia
Protección
Tenemos multitarea;
hay adelantos no
informados;
20 45 90
8
Tiempo
25% 50% 90% 100%
Cumplimiento

Frecuencia
Protección
Tenemos multitarea;
hay adelantos no informados;
la Ley de Parkinson es una
realidad;
20 45 90
8
Tiempo
25% 50% 90% 100%
Cumplimiento
Compromiso de distribución asimétrica...
Esfuerzo
Tenemos multitarea;
la Ley de Parkinson es una realidad;
funcionamos bajo el
Síndrome del Estudiante...
Tiempo
Tiempo perdido de distribución asimétrica...
Frecuencia
Protección
Tenemos multitarea;
funcionamos bajo el Síndrome del
Estudiante...
20 45 90
por tanto pocas veces
8
Tiempo
25% 50% 90% 100%
50% Cumplimiento conseguimos desviaciones
positivas,
y a menudo llegamos
incluso más tarde.
Frecuencia
Protección
Tenemos multitarea;
Estudiante...
20 45 90 por tanto pocas veces conseguimos
8
Tiempo
25% 50% 90% 100% desviaciones positivas,
50% Cumplimiento
y a menudo llegamos incluso más
tarde.
A pesar de que se incluyen protecciones en las
estimaciones de las tareas, éstas no están visibles y se
pierden por la forma habitual de operar: cultura de
‘hitos intermedios’.
¿Contra qué luchamos?

Frecuencia
Protección
Tenemos multitarea;
Estudiante...
20 45 90 por tanto pocas veces conseguimos
8
Tiempo
25% 50% 90% 100% desviaciones positivas,
50% Cumplimiento
y a menudo llegamos incluso más
tarde.
A pesar de que se incluyen protecciones en las estimaciones de las tareas,
éstas no están visibles y se pierden por la forma habitual de operar: cultura
‘hitos intermedios’.
No disponemos de un buen mecanismo de gestión de la
incertidumbre. 29
Gestión por hitos.
Lo positivo que no queremos perder:

•Crea sensación de urgencia.
•Aporta prioridades.
•Da visibilidad / control.
© Robert Newbold, 2.008.
¿Cómo hacerlo y por qué?:

I. La Cadena Crítica.
CCPM: Proceso Monoproyecto (1).

Construcción de la Red de Tareas
Estructura funcional Recursos y duraciones
Definir y
Definir Estimar
Definir tareas asignar
dependencias duraciones
recursos
Holguras. MÁSTER EN ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN AVANZADA DE PROYECTOS
Cadena Crítica. MÁSTER EN ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN AVANZADA DE PROYECTOS

II. Gestión de protecciones focalizadas: los
Buffers de Proyecto y de Alimentación.
Gestión del tiempo y de las protecciones.
Buffers. MÁSTER EN ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN AVANZADA DE PROYECTOS
BP
BA BP
BA
BA BA
BA
BA
BA
CCPM: Proceso Monoproyecto (2).

Definir y
Definir Estimar
recursos
Programación CCPM
Calendario de
Nivelar cargas + Identificar la CC + Insertar los Buffers entregas y de inicios
de Cadenas Crítica y
Analizar y optimizar de Alimentación
Proyecto Programado con CCPM.
BA BP
BA
BA BA
BA
BA
BA

III. Control de la ejecución de un proyecto:
Gestión de Buffers.
Control: Gestión de Buffers.

La información para el control y toma de decisiones nos la dará:
El porcentaje de consumo del Buffer.
El porcentaje de avance de la Cadena Crítica.
La proporción entre estos dos valores.
FB PB
FB
FB FB
FB
FB
FB
Y sabremos en todo momento que tarea está provocando la

penetración en el Buffer.
Gestión de Buffers
FB
FB PB
FB
FB
FB FB
FB FB
FB
FB
FB
FB
FB
Recuperación de Buffer
FB
FB PB
FB
FB FB
FB FB
FB
FB
FB
FB
FB
Control Multiproyecto.
©2005 ProChain Solutions Inc ©2005 Focus5 Systems Ltd
When projects count
Control Monoproyecto.
©2005 ProChain Solutions Inc ©2005 Focus5 Systems Ltd
When projects count
CCPM: Proceso Monoproyecto (3). MÁSTER EN ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN AVANZADA DE PROYECTOS
Definir y
Definir Estimar
recursos
Programación CCPM
Calendario de
Nivelar cargas + Identificar la CC + Insertar los Buffers entregas y de inicios
de Cadenas Crítica y
Analizar y optimizar de Alimentación
Ejecución y Control
Gestionar tareas y Realizar
Ejecutar tareas
recursos seguimiento tareas
Gestión de Buffers
Actualizar estado proyecto(s)
Analizar y optimizar
Seguimiento del avance del proyecto.

La forma tradicional de capturar datos de seguimiento y reportar sobre
el avance de un proyecto es a partir de la cuestión:
¿Cuánto trabajo llevamos hecho?
Para poder realizar la Gestión de Buffers, necesitamos recoger otra

información diferente:
¿Cuánto falta para acabar?
Visibilidad del estado del proyecto.
Previsión inicial:
8 días.
Seguimiento 6º día:
“Consume menos” faltan 3.
“Exacta” faltan 4.
“Consume más” faltan 5.
Penetración = Día + Reporte – Estimación.

Avance = Estimación - Reporte.
© teocéconsultors © ProChain Solutions Inc.
Gráfico de Control.
© teocéconsultors © ProChain Solutions Inc.


IV. Sincronización de multiproyectos: el Pacing
Resource.
....hacer más proyectos....
....en menos tiempo....
51
Dos proyectos.
52
Ejecución de los dos proyectos.
53
Ejecución sincronizada de los dos proyectos.
¡¡Oportunidad
para el plazo
de cada
proyecto!!
54
¡¡Más
proyectos
en menos
tiempo!!
55
Sincronización.
56
Identificar la limitación.
Análisis de
saturación.
57
Foco en el Pacing Resource.
58
Programar el Pacing Resource.
59
Inicios de proyectos sincronizados.
60
¿Por qué alargarlos?
61
Sincronización es agilidad.
¿Colas en los
proyectos... ... o los proyectos
en cola?
62
Necesidades de recursos.
63
CCPM: Proceso Multiproyecto.

Creación de cada Red de Tareas
Programación de cada Proyecto

Planificaciones de
los proyectos
Sincronización de Proyectos
Calendario de
Selección y entregas de
Priorización Análisis de proyectos y
Análisis del Sincronización
de los saturaciones Listados de tareas
Pacing de Proyectos
Proyectos de recursos por recursos /
Resource
departamentos.
Ejecución y Control de Tareas.

Escenarios implantación CCPM. MÁSTER EN ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN AVANZADA DE PROYECTOS
Multiproyectos
Mucha
Monoproyecto(s) complejos
- listados
- planificación tareas - sincronización
integradas - listados tareas
sincronizadas
Complejidad
- listados tareas
Compartidos
Dedicados
sincronizadas
Recursos
Recursos
- sincronización
- plantilla
Multiproyectos
No aplica sencillos
Poca
Uno Muchos
Número de proyectos
Implantación / Procesos CCPM Multiproyectos.

Ejecutar las tareas
Reportar estado de las tareas
Ciclo básico de Reportar cambios menores en la programación
ejecución y control Actualizar el estado de los proyectos
Análisis y optimización de la cartera de proyectos
Generar los listados de tareas
Análisis y optimización de cada proyecto
Procesos de ciclo Generación de información a dirección

largo y ante eventos Replanificaciones de un proyecto
específicos
Lecturas de necesidades de recursos
Apoyo a la función comercial
Generar la red de tareas de un nuevo proyecto

Introducir nuevos
Programar y optimizar un nuevo proyecto
proyectos
Sincronizar un nuevo proyecto
Conclusión: un sistema de información válida

para la toma de decisiones alineadas con la
protección del flujo.
Sistema de Información para la Gestión.

Objetivo Contenidos
Alcanzar los
objetivos de la
Dirección
¿Cuál es el estado del portafolio de proyectos y cuáles requieren

organización
más atención y esfuerzos?
mediante la
gestión del
¿Qué capacidad de asumir nuevos proyectos se tiene y que plazo
portafolio de se puede dar?
proyectos
Proyec-
Alcanzar los ¿Qué fecha prevista de finalización tiene el proyecto y en qué hay
Jefe
tos
objetivos de los que focalizarse para cumplirla?

proyectos ¿Qué tareas o recursos ponen en peligro la finalización en plazo?
Recursos
Utilización ¿Qué previsiones de necesidades de recursos existen para un

Jefe
efectiva de los horizonte determinado de tiempo?

recursos ¿Qué prioridades se han de marcar a los recursos
Recur-
Utilización
¿Qué prioridades tienen las tareas pendientes?
sos
efectiva del
¿Qué tareas hay en el horizonte?
tiempo
Las necesidades de un horario de tren
La cultura horario de tren
Hay que proteger todos los puntos intermedios. Llena de hitos intermedios.
No puede haber desviaciones positivas. Planificar de forma determinista.

© teocéconsultors 2014
Las necesidades de una carrera de relevos
La cultura carrera de relevos
Hay que proteger el objetivo final. ¡Interesa el equipo en su conjunto!
Se buscan desviaciones positivas. Planificar de forma probabilista.

¿Qué cultura utilizamos en nuestros proyectos?
Bibliografía / Recursos.
•Goldratt, E.: Cadena Crítica. Diaz de Santos. 2001.
•Newbold, R.: Project Management in the Fast Lane. Applying the Theory of Constraints. St. Lucie Press.
1998.
•Leach, L.P.: Critical Chain Project Management. Artech House Inc. 2005.
•Newbold, R.: The Billion Dollar Solution. Secrets of ProChain Project Management. ProChain Press. 2008.
•Scherer, A.: Be Fast or Be Gone. Racing the Clock with Critical Chain Project Management. ProChain
Press. 2011.
•Bianchi, R.: Cadena de Esfuerzos Eficientes. Cómo terminar los proyectos a tiempo y en presupuesto.
Teoría de Restricciones para la gestión de proyectos. Editorial Manosanta. 2013.
•Newbold, R. & Lynch, B.: The Project Manifesto. Transforming Your Life ans Work with Critical Chain
Values. ProChain Press. 2014.
•Updegrove, D.: The Critical Chain Implementation Handbook. Flow Is The Number One Consideration. Ed
Being Company. 2014.
•Eines de Progrés. Gestió de Projectes amb Cadena Crítica. Generalitat de catalunya. 2006.
•http://www.teoce.com/rcs_prod/eines_de_progres_gestio_de_projectes_amb_cadena_critica.pdf
•http://coneixement.accio.gencat.cat/web/portal/eines/-/custom_publisher/6UgO/27049808/Gestio-de-
projectes-amb-Cadena-Critica
•www.teoce.com
•http://blog.teoce.com/
•www.focus5.co.uk
•www.prochain.com
•Grupo Linkedin: CCPM Critical Chain Project Management.
¿Preguntas?
¡Gracias!
Pau Servera Salas.

Socio de teocéconsultors
pauservera@teoce.com
www.teoce.com

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¿Es posible conseguirlos los tres al mismo tiempo?

Cómo no consiguen entenderse los actores de

La gestión de recursos siente la

Cómo pasarnos la vida poniendo parches.

Existen dos lenguajes Los recursos se sienten

Cómo se cuela la incertidumbre a lo largo de un

¿Cómo calculamos la duración total de un

A pesar de que la media de las tareas ha sido de 9,83

Añadamos dependencias de recursos.

Ejecutemos el proyecto, las duraciones de las tareas son:

A pesar de que la media de las tareas ha sido de 10 días, el proyecto ha

Cómo nos engañamos con la multitarea,

1 2 3 alargos en tiempos de proceso

Cómo conseguir estimaciones de plazos que se

La duración de una tarea.

¿Que tiempo tarda en ir en coche de su casa al aeropuerto pasando por el

La distribución estadística asimétrica.

Impacto con integración de tareas.

Impacto con dependencias de recursos.

tareas se comporta como una

¿Qué plazo damos si.....?

y por lo tanto nos protegemos.

¿Qué grado de fiabilidad queremos tener en nuestras

Sabemos que la duración de las

Sabemos que la duración de las

¿Contra qué luchamos?

Gestión por hitos.

Lo positivo que no queremos perder:

¿Cómo hacerlo y por qué?:

CCPM: Proceso Monoproyecto (1).

Estructura funcional Recursos y duraciones

¿Cómo hacerlo y por qué?:

Gestión del tiempo y de las protecciones.

CCPM: Proceso Monoproyecto (2).

Estructura funcional Recursos y duraciones

Proyecto Programado con CCPM.

¿Cómo hacerlo y por qué?:

Control: Gestión de Buffers.

Y sabremos en todo momento que tarea está provocando la

©2005 ProChain Solutions Inc ©2005 Focus5 Systems Ltd

When projects count

©2005 ProChain Solutions Inc ©2005 Focus5 Systems Ltd

When projects count

Construcción de la Red de Tareas

Estructura funcional Recursos y duraciones

Seguimiento del avance del proyecto.

Para poder realizar la Gestión de Buffers, necesitamos recoger otra

Visibilidad del estado del proyecto.

Penetración = Día + Reporte – Estimación.

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