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Logistique & Management ISSN: 1250-7970 (Print) 2377-9640 (Online) Journal homepage:

Logistique & Management

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ISSN: 1250-7970 (Print) 2377-9640 (Online) Journal homepage: http://www.tandfonline.com/loi/tlam20

L’innovation dans la logistique et le supply chain management

Olivier Lavastre & Blandine Ageron

To cite this article: Olivier Lavastre & Blandine Ageron (2016) L’innovation dans la logistique et le supply chain management, Logistique & Management, 24:2, 71-74, DOI:

Published online: 14 Nov 2016.  

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LOGISTIQUE & MANAGEMENT, 2016 VOL. 24, NO. 2, 71 74

http://dx.doi.org/10.1080/12507970.2016.1252511

LOGISTIQUE & MANAGEMENT, 2016 VOL. 24, NO. 2, 71 – 74 http://dx.doi.org/10.1080/12507970.2016.1252511
LOGISTIQUE & MANAGEMENT, 2016 VOL. 24, NO. 2, 71 – 74 http://dx.doi.org/10.1080/12507970.2016.1252511

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ÉDITO

L innovation dans la logistique et le supply chain management

Olivier Lavastre a et Blandine Ageron b

a Magellan, IAE Lyon, Université Jean-Moulin, Lyon, France; b CERAG, ESM-IAE, Université de Lorraine, Metz, France

RÉSUMÉ DE L ÉDITO

L innovation managériale trop souvent délaissée dans les travaux de recherche académique, trop souvent négligée par les entreprises, au profit d une innovation plus technique et technologique est au centre de ce numéro spécial de Logistique & Management. Comment améliorer et transformer la gestion des flux physiques et des flux d information entre partenaires industriels et logistique d une chaîne logistique ? Quelles sont les nouvelles stratégies, pratiques et méthodes mises en place dernièrement dans ce champ ? Comment une organisation s approprie-t-elle de telles nouveautés ? Comment une chaine logistique se transforme-t-elle pour s adapter à l évolution de son environnement, de ses contraintes, de ses acteurs, de ses technologies ? Les quatre articles qui composent ce numéro spécial vont chercher à répondre à ces quelques questions. Le premier article a pour objectif d appréhender les caractéristiques et les particularités de l innovation logistique. Les trois autres s appuient chacun sur des études empiriques pour analyser des innovations managériales dans trois contextes différents. Sont ainsi étudiés les PSL (Prestataires de Services Logistiques) et leur capacité d innovation, lhôpital et la gestion du flux patient et enfin la fabrication additive et l apparition d un nouvel acteur dans une nouvelle configura- tion de chaîne logistique.

Innovation in logistics and supply chain management

ABSTRACT

Managerial innovation too often neglected in academic research, frequently ignored by companies, in favour of a more technical and technological innovation is the central theme of this special issue of Logistique & Management . How does one improve and transform the management of physical and information flows between industrial and logistics partners in a supply chain? What are the new strategies, practices and procedures recently developed and implemented in this domain? How does an organisation appropriate these innovations? How does a supply chain change to fit the modifications of its environment, its constraints, its actors, its technologies? The four articles presented in this special issue seek to answer these questions. The first article aims to understand the characteristics and features of logistics innovation. The other three articles based on empirical studies analyse managerial innova- tions in three different contexts: LSP (Logistics Services Providers) and their capacity for innovation, the hospital and the management of patient flows, and finally additive manufac- turing and the emergence of a new actor in a different supply chain configuration.

MOTS CLÉS

Innovation managériale ; logistique ; supply chain management ; innovation logistique ; prestataires de services logistiques ; hôpital ; fabrication additive

KEYWORDS

Managerial innovation; logistics; supply chain management; logistics innovation; logistics services providers; hospital; additive manufacturing

Innovation ou innovations ? Les entreprises ne devraient-elles pas penser différemment linnovation ? Alors que pour beaucoup linnovation se résume unique- ment à une innovation technique dans les produits, elle devrait être considérée comme large, multiple, diverse, variée, protéiforme. Ainsi, dès 1994, Hamel et Prahalad estiment que linnovation ne doit pas se réduire à la seule création de nouveaux produits, procédés ou services, mais quelle doit également porter sur les business models, les techniques de gestion, lorganisation, le management et la stratégie. Cette vision réduite du « champ des possibles » tient sans nul doute au fait que les autres types dinnovations, notamment les innova- tions managériales, napparaissent pas à première vue essentielles pour les organisations en termes de

CONTACT Olivier Lavastre

© 2016 KEDGE Business School

de CONTACT Olivier Lavastre © 2016 KEDGE Business School olivier.lavastre@univ-lyon3.fr résultats et de performance,

olivier.lavastre@univ-lyon3.fr

résultats et de performance, tant il est difficile de les déployer et de les mesurer (Damanpour 2014). Pourtant, les innovations managériales deviennent aujourdhui un enjeu majeur de compétitivité pour les entreprises (Mol et Birkinshaw2009 ; Damanpour et Aravind 2012). Elles seront sources de création de valeur par elles-mêmes mais aussi, support à dautres innovations. Larticle de Birkinshaw, Hamel et Mol (2008) peut être considéré comme fondateur de létude des innovations managériales (Boquet et Dubouloz 2016). Depuis, autour de cette thématique, de nombreuses recherches ont été menées et des numéros spéciaux de revues scientifiques ont été proposés : dans lEuropean Management Review en 2013 [10 (1)], dans la Revue Française de Gestion en

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Downloaded by [105.158.194.56] at 12:29 29 November 2017 72 O. LAVASTRE ET B. AGERON 2013 [39

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2013 [39 (235)], dans le Journal of Supply Chain Management en 2013 [49 (4)], et en 2014 dans Organization Studies [35 (9)]. Ceci témoigne de lenjeu majeur pour le monde académique de sintéresser à ce type dinnovations alors que parallèlement nombre den- treprises les conçoivent et les déploient. Malgré tout, Volberda, Van Den Bosch et Heij (2013 ) et Damanpour (2014 ) soulignent que la recherche sur les innovations managériales reste insuffisante et doit relever un certain nombre de défis parmi lesquels une variété de conceptualisation (le champ est jugé trop fragmenté). Crossan et Apaydin ( 2010 ) montrent ainsi à travers une étude systématique de la littérature que seuls 3% des arti- cles ayant pour thème l innovation s intéresse à lin- novation managériale. Nous souhaitons situer le cadre de ce numéro spécial dans une dynamique à la fois de création de connaissances pour les chercheurs en logistique et supply chain management, et en même temps de réflexion sur ce sujet brulant toujours au cœur des préoccupations des entreprises. En 1986, Van de Ven définit l innovation comme « une nouvelle idée qui peut être une recombinaison de vieilles idées, un système qui remet en question lordre actuel, une formule ou une approche unique qui est perçue comme nouvelle par les personnes concernées. Tant que l idée est perçue comme nouvelle pour les personnes concernées, il s agit dune innovation , même si elle peut paraître à d autres comme étant une imita- tion de quelque chose qui existe ailleurs » 1 (Van de Ven 1986 , 591592). Linnovation apparaît donc comme quelque chose de relatif à l organisation qui adopte cette « nouvelle idée », ainsi, quelque chose d inno- vant pour une organisation, ne lest pas forcément pour une autre (Leroy, Robert et Giuliani 2013). Dans leurs travaux séminaux sur linnovation managériale, Birkinshaw, Hamel et Mol (2008) la définissent comme « la conception et la mise en œuvre de pratiques managériales, processus, structures organisationnelles ou techniques qui sont nouveaux par rapport à ce qui existent déjà et qui doivent contribuer aux objectifs organisationnels » 2 (Birkinshaw, Hamel et Mol 2008 , 825). Prolongeant cette première définition, Volberda, Van Den Bosch et Heij ( 2013 ) précisent que l innovation managériale « reflète les changements dans la façon de gérer, impliquant un comportement différent par rapport aux processus traditionnels (i.e. ce que les managers font de manière traditionnelle), aux pratiques (i.e. les routines qui transforment les idées en outils et méthodes actionnables), à la structure (i.e. la manière dont la responsabilité est attribuée) et aux techniques (i.e. les procédures utilisées pour accomplir une tâche ou un but spécifique) » 3 (Volberda, Van Den Bosch et Heij 2013 , 3). Prahalad et Krishnan ont integré, en 2008, l innova- tion dans la définition du supply chain management

(SCM) en mettant en évidence tout son intérêt : « le SCM constitue un domaine propice à la création d avan- tages compétitifs grâce à linnovation. Pour être perfor- mants dans le paysage concurrentiel [ ], les décideurs doivent adopter un nouvel état desprit pour com- prendre leur réseau logistique et de communication » 4 (Prahalad et Krishnan 2008 , 14). De façon plus précise, nous pourrions définir linnovation managériale dans la logistique et le SCM comme le développement et la mise en œuvre, entre partenaires dune même chaîne logistique, d outils, de méthodologies et de pratiques inexistants au sein de l entreprise ou de ses filiales, qui visent à répondre à un ensemble de problématiques liées à la qualité, aux coûts et aux délais. Ces innova- tions managériales s inscrivent généralement dans un objectif d amélioration continue et de création de valeur pour le client afin d accroître la performance de lentreprise et de l ensemble de sa chaîne logis- tique (Lavastre et al. 2014). C est ainsi que de nombreux auteurs affirment que ce type d innovation dans le SCM est une source importante de création d avantages concurrentiels (Song et Di Benedetto 2008 ; Chesbrough 2010 ). Parce quelle permet de créer des produits et services rares, inimitables, différenciés et à forte valeur ajoutée, elle accroit la performance de sa supply chain (Panayides et Venus Lun 2009). Pourtant, le SCM a été encore peu étudié avec ce champ théorique, alors que de multiples cas dentre- prises montrent que les pratiques innovantes dans ce domaine sont nombreuses. Citons par exemple : le CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment), la GMA (Gestion Mutualisée des Approvisionnements), l intégration du consommateur final, le Kanban fournisseur, les MAF (Magasin Avancé Fournisseur), le DDMRP (Demand-Driven Material Requirements Planning ), la logistique alternative, ou encore la servitization, Cette liste nest bien évidemment pas exhaustive ; elle est par définition infinie, en perpétuelle actualisation et éternelleActualisation avec des ajouts de nouvelles innovations mais sans suppression, car par définition, elles seraient impossibles : la liste s allongerait ainsi sans jamais diminuer, comme l Hydre de Lerne. Le kanban est un cas typique du caractère contextualisé et contingent de l innovation (Mol et Birkinshaw 2009). Apparu depuis les années 1950 au Japon, il est pourtant encore toujours fréquemment et régulièrement déployé en entreprise et est considéré comme une innovation pour bon nombre dorganisations, car il change leur façon de gérer les flux et de manager leur chaîne logistique. Ce numéro spécial cherche donc à sinscrire dans cette éternité en présentant un état des pratiques et des recherches actuelles sur linnovation managériale dans la logistique et le SCM. Peut-être relirons-nous ces articles dans quelques années ?La logistique et le

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SCM auront connu dautres innovations managériales, mais celles présentées ici auront été représentatives dune époque et dune histoire, à limage du numéro spécial de Logistique & Management publié fin 2015 reprenant les articles marquants des 23 dernières années de la revue (Colin 2015). Les quatre articles de ce numéro spécial sont caractéristiques de notre décennie, empreinte de problématiques et d enjeux propres : quête de colla- boration, recherche d une maîtrise des coûts, nouvelle logistique liée à une innovation technologique, appréhension de la nouveauté et du changement, rôle des acteurs, etc . Larticle introductif permet de connaitre létat desprit actuels des managers et experts sur cette problématique. Les trois articles suivants sont plus appliqués à une activité et un secteur. Cest ainsi que le premier porte sur un acteur clé de la chaîne logis- tique (le PSL : Prestataire de Services Logistiques), le deuxième sur un secteur dactivité (lhôpital) et le der- nier sur la mise en place dune innovation managériale pour supporter une innovation technique (lapparition dun nouvel acteur dans une chaîne logistique). Hanane El Bahraoui, Gilles Guieu et Sophie Puaux vont chercher à appréhender les caractéristiques et les particularités de linnovation logistique (IL). Après avoir réalisé une revue de la littérature sous forme détude scientométrique de 58 travaux académiques retenus dans leur analyse, il ressort que l article de Flint et al . (2005) est celui le plus cité, et que les mots les plus souvent associés à l IL sont le couple PSL/3PL (Prestataire de Services Logistiques ; third party logistics providers ) et supply chain management. Grace à une méthode Delphi réalisée auprès de 80 experts, les auteurs concluent quil est difficile de définir de façon consensuelle linnovation logistique, car une telle définition doit être acceptée par tous, tout en étant suffisamment large pour recouvrir l étendu du phénomène, et suffisamment précise pour être actionnable, sans être trop restrictive à un secteur d activité. Parallèlement, une quasi-unanimité entre les experts est trouvée pour mettre en évidence la nécessité dimplication, de transversalité, de colla- boration et d interdépendance entre les différentes parties prenantes (entreprise, fournisseurs, consom- mateurs, PSL ) d une innovation logistique. Au terme de cette recherche, les auteurs également pro- posent une définition de l innovation logistique. Partant des récents travaux sintéressant à la capacité dinnovation des prestataires de services logis- tiques (PSL) et de la nécessité de conduire des recherches complémentaires pour étudier ce phénomène, Elodie Kacioui-Maurin, Jennifer Lazzeri et Valérie Michon nous proposent la recherche sui- vante. Elles sattachent plus précisément à étudier le comportement stratégique de ce type dacteur qui

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de ce type d ’ acteur qui LOGISTIQUE & MANAGEMENT 73 développe des prestations logistiques de

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développe des prestations logistiques de plus en plus complexes devenant davantage stratégiques. Or cette capacité des PSL à innover au niveau de leurs presta- tions de service devient un enjeu essentiel qui aura des conséquences importantes tant la compétitivité de leurs partenaires chargeurs que sur leur position concurrentielle. Cette recherche sappuie sur trois études qualita- tives menées de 2011 à 2014. Construites à partir de données secondaires sectorielles et de cinquante entretiens réalisés au sein de neuf PSL qualifiés dinno- vant, ces trois chercheuses constatent que les innova- tions mises en œuvrent par les PSL sont de type (processus, technologie, ) et de nature différents (incrémentales ou radicales). Par ailleurs, il semble que les principales motivations qui poussent les PSL à déployer leurs nouvelles offres tiennent à leur volonté de sadapter aux besoins de leurs clients, de réduire les coûts et de se différencier de la concurrence. Meriam Karaa, Omar Bentahar et Smaïl Benzidia traitent dans leur article dune étude de cas dinnovation logistique dans un secteur particulier : lhôpital. Soumis à une pression de rentabilité financière et de qualité des soins, le secteur hospitalier est obligé dinnover pour sadapter et survivre. La traçabilité, notion essentielle en santé, devient ici un élément important pour suivre et améliorer le flux des patients dans lhôpital, en sap- puyant sur un puissant système dinformation. Cette recherche au travers dune étude de cas longitudinale cherche à comprendre les facteurs dadop- tion de cette innovation. Le rôle des parties prenantes impliquées est ainsi pris en compte. Pour favoriser ladop- tion dune innovation, Meriam Karaa, Omar Bentahar et Smaïl Benzidia identifient deux facteurs majeurs : les caractéristiques structurelles de lorganisation et le par- tage entre les acteurs impliqués dune vision claire des bénéfices de linnovation, et par-là limportance des rôles joués par les acteurs de linnovation. Sabrina Berbain s intéresse aux procédés de fabrication additive et à leurs impacts sur la chaine logistique. Lenvironnement de la fabrication additive est en pleine mutation et les procédés additifs ont connu ces dernières années des évolutions très rapides en termes de qualité, de rapidité, daccessibilité et de variété des matériaux. Lengouement récent des industriels pour ce nouveau mode de fabrication tient au fait quil présente de nombreux avantages dont un développement rapide des nouveaux produits, une conception personnalisée, un usage minimal de matériau. Au niveau de la chaine logistique, ces procédés de fabri- cation raccourcissent les délais de livraison et mini- mise les stocks. A travers le cas dune implémentation réussie de la fabrication additive pour l industrie l aéronautique, Sabrina Berbain identifie deux changements majeurs au niveau de la chaine logistique induits par la

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Downloaded by [105.158.194.56] at 12:29 29 November 2017 74 O. LAVASTRE ET B. AGERON fabrication additive.

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fabrication additive. Tout d abord, les clients jouent un rôle beaucoup plus actif au niveau de la produc- tion et deviennent même co-créateurs du produit. L autre changement majeur est lémergence dune nouvelle entité centrale dans lorganisation supply chain qui regroupe plusieurs compétences complémentaires et spécifiques à la fabrication addi- tive dont le rôle est de concevoir, approvisionner, fabriquer et certifier les produits conformément aux besoins des clients. Pour conclure, certains peuvent, pour assouvir un effet de mode, se poser la question de savoir com- ment aller au-delà de l innovation ? Se poser une telle question, nous semble quelque peu inutile. En effet, puisque linnovation est une nouveauté relative, alors elle sera perpétuelle et infinie par son essence-même. Au-delà de l innovation, il y a linnovation !

Notes

1. a new idea, which may be a recombination of old ideas, a scheme that challenges the present order, a formula, or a unique approach which is perceived as new by the individuals involved. As long as the idea is perceived as new to the people involved, it is an inno- vation, even though it may appear to others to be an imitation of something that exists elsewhere .

2. the invention and implementation of a management practice, process, structure, or technique that is new to the state of the art and is intended to further organisa- tional goals .

3. reflects changes in the way management is done, involving a departure from traditional processes (i.e. what managers do as part of their traditional jobs), in practices (i.e. routines that turn ideas into actionable tools), in structure (i.e. the way in which responsibility is allocated) and in techniques (i.e. the procedures used to accomplish a specific task or goal) .

4. the domain of SCM constitutes a potential area for creat- ing competitive advantages through innovations. To win the competitive landscape decision-makers must develop a whole new mindset for understanding their global supply, logistics, and communication network.

Déclaration

Les auteurs confirment quil ny a aucun conflit dintérêt.

Les auteurs

Olivier Lavastre est Professeur des Universités en Sciences de Gestion à l IAE Lyon (Université Jean-Moulin Lyon 3). Il enseigne le Supply Chain Management, le management industriel et les systèmes dinformation pour le SCM. Chercheur au centre de recherche Magellan, dans le groupe Stratégie, ses travaux portent sur linnovation managériale dans le Supply Chain Management, sur la servitization et sur le Supply Chain Risk Management (SCRM). E-mail: olivier.lavastre@univ-lyon3.fr

Blandine Ageron est Professeur des Universités en Sciences de Gestion à l Université Grenoble Alpes. Elle est

responsable de la Licence Professionnelle « Management des approvisionnements et de la chaine logistique » au sein de l IUT de Valence. Membre du Centre dÉtudes et de Recherches Appliquées à la Gestion (CERAG FRE 3748), ses travaux de recherche portent sur la conception de la supply chain amont, sur le Supply Chain Management et sur les innovations au sein des relations inter-organisationnelles. E-mail: blandine.ageron@iut-valence.fr

Références

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