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Logistique & Management

ISSN: 1250-7970 (Print) 2377-9640 (Online) Journal homepage: http://www.tandfonline.com/loi/tlam20

L’innovation dans la logistique et le supply chain


management

Olivier Lavastre & Blandine Ageron

To cite this article: Olivier Lavastre & Blandine Ageron (2016) L’innovation dans la
logistique et le supply chain management, Logistique & Management, 24:2, 71-74, DOI:
10.1080/12507970.2016.1252511

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Published online: 14 Nov 2016.

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LOGISTIQUE & MANAGEMENT, 2016
VOL. 24, NO. 2, 71–74
http://dx.doi.org/10.1080/12507970.2016.1252511

ÉDITO

L’innovation dans la logistique et le supply chain management


Olivier Lavastrea et Blandine Ageronb
a
Magellan, IAE Lyon, Université Jean-Moulin, Lyon, France; bCERAG, ESM-IAE, Université de Lorraine, Metz, France

RÉSUMÉ DE L’ÉDITO MOTS CLÉS


L’innovation managériale – trop souvent délaissée dans les travaux de recherche académique, Innovation managériale ;
trop souvent négligée par les entreprises, au profit d’une innovation plus technique et logistique ; supply chain
management ; innovation
technologique – est au centre de ce numéro spécial de Logistique & Management. logistique ; prestataires de
Comment améliorer et transformer la gestion des flux physiques et des flux d’information services logistiques ; hôpital ;
entre partenaires industriels et logistique d’une chaîne logistique ? Quelles sont les nouvelles fabrication additive
stratégies, pratiques et méthodes mises en place dernièrement dans ce champ ? Comment
une organisation s’approprie-t-elle de telles nouveautés ? Comment une chaine logistique se KEYWORDS
transforme-t-elle pour s’adapter à l’évolution de son environnement, de ses contraintes, de Managerial innovation;
ses acteurs, de ses technologies ? Les quatre articles qui composent ce numéro spécial vont logistics; supply chain
management; logistics
chercher à répondre à ces quelques questions. Le premier article a pour objectif innovation; logistics services
d’appréhender les caractéristiques et les particularités de l’innovation logistique. Les trois providers; hospital; additive
autres s’appuient chacun sur des études empiriques pour analyser des innovations
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manufacturing
managériales dans trois contextes différents. Sont ainsi étudiés les PSL (Prestataires de
Services Logistiques) et leur capacité d’innovation, l’hôpital et la gestion du flux patient et
enfin la fabrication additive et l’apparition d’un nouvel acteur dans une nouvelle configura-
tion de chaîne logistique.

Innovation in logistics and supply chain management


ABSTRACT
Managerial innovation – too often neglected in academic research, frequently ignored by
companies, in favour of a more technical and technological innovation – is the central theme
of this special issue of Logistique & Management. How does one improve and transform the
management of physical and information flows between industrial and logistics partners in a
supply chain? What are the new strategies, practices and procedures recently developed and
implemented in this domain? How does an organisation appropriate these innovations? How
does a supply chain change to fit the modifications of its environment, its constraints, its
actors, its technologies? The four articles presented in this special issue seek to answer these
questions. The first article aims to understand the characteristics and features of logistics
innovation. The other three articles based on empirical studies analyse managerial innova-
tions in three different contexts: LSP (Logistics Services Providers) and their capacity for
innovation, the hospital and the management of patient flows, and finally additive manufac-
turing and the emergence of a new actor in a different supply chain configuration.

Innovation ou innovations ? Les entreprises ne résultats et de performance, tant il est difficile de les
devraient-elles pas penser différemment l’innovation ? déployer et de les mesurer (Damanpour 2014).
Alors que pour beaucoup l’innovation se résume unique- Pourtant, les innovations managériales deviennent
ment à une innovation technique dans les produits, elle aujourd’hui un enjeu majeur de compétitivité pour les
devrait être considérée comme large, multiple, diverse, entreprises (Mol et Birkinshaw2009 ; Damanpour et
variée, protéiforme. Ainsi, dès 1994, Hamel et Prahalad Aravind 2012). Elles seront sources de création de valeur
estiment que l’innovation ne doit pas se réduire à la seule par elles-mêmes mais aussi, support à d’autres
création de nouveaux produits, procédés ou services, innovations.
mais qu’elle doit également porter sur les business L’article de Birkinshaw, Hamel et Mol (2008) peut être
models, les techniques de gestion, l’organisation, le considéré comme fondateur de l’étude des innovations
management et la stratégie. Cette vision réduite du managériales (Boquet et Dubouloz 2016). Depuis, autour
« champ des possibles » tient sans nul doute au fait que de cette thématique, de nombreuses recherches ont été
les autres types d’innovations, notamment les innova- menées et des numéros spéciaux de revues scientifiques
tions managériales, n’apparaissent pas à première vue ont été proposés : dans l’European Management Review
essentielles pour les organisations en termes de en 2013 [10 (1)], dans la Revue Française de Gestion en

CONTACT Olivier Lavastre olivier.lavastre@univ-lyon3.fr


© 2016 KEDGE Business School
72 O. LAVASTRE ET B. AGERON

2013 [39 (235)], dans le Journal of Supply Chain (SCM) en mettant en évidence tout son intérêt : « le
Management en 2013 [49 (4)], et en 2014 dans SCM constitue un domaine propice à la création d’avan-
Organization Studies [35 (9)]. Ceci témoigne de l’enjeu tages compétitifs grâce à l’innovation. Pour être perfor-
majeur pour le monde académique de s’intéresser à ce mants dans le paysage concurrentiel […], les décideurs
type d’innovations alors que parallèlement nombre d’en- doivent adopter un nouvel état d’esprit pour com-
treprises les conçoivent et les déploient. prendre leur réseau logistique et de communication »4
Malgré tout, Volberda, Van Den Bosch et Heij (Prahalad et Krishnan 2008, 14). De façon plus précise,
(2013) et Damanpour (2014) soulignent que la nous pourrions définir l’innovation managériale dans
recherche sur les innovations managériales reste la logistique et le SCM comme le développement et la
insuffisante et doit relever un certain nombre de mise en œuvre, entre partenaires d’une même chaîne
défis parmi lesquels une variété de conceptualisation logistique, d’outils, de méthodologies et de pratiques
(le champ est jugé trop fragmenté). Crossan et inexistants au sein de l’entreprise ou de ses filiales, qui
Apaydin (2010) montrent ainsi à travers une étude visent à répondre à un ensemble de problématiques
systématique de la littérature que seuls 3% des arti- liées à la qualité, aux coûts et aux délais. Ces innova-
cles ayant pour thème l’innovation s’intéresse à l’in- tions managériales s’inscrivent généralement dans un
novation managériale. objectif d’amélioration continue et de création de
Nous souhaitons situer le cadre de ce numéro valeur pour le client afin d’accroître la performance
spécial dans une dynamique à la fois de création de de l’entreprise et de l’ensemble de sa chaîne logis-
connaissances pour les chercheurs en logistique et tique (Lavastre et al. 2014).
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supply chain management, et en même temps de C’est ainsi que de nombreux auteurs affirment que
réflexion sur ce sujet brulant toujours au cœur des ce type d’innovation dans le SCM est une source
préoccupations des entreprises. importante de création d’avantages concurrentiels
En 1986, Van de Ven définit l’innovation comme (Song et Di Benedetto 2008; Chesbrough 2010).
« une nouvelle idée qui peut être une recombinaison de Parce qu’elle permet de créer des produits et services
vieilles idées, un système qui remet en question l’ordre rares, inimitables, différenciés et à forte valeur
actuel, une formule ou une approche unique qui est ajoutée, elle accroit la performance de sa supply
perçue comme nouvelle par les personnes concernées. chain (Panayides et Venus Lun 2009).
Tant que l’idée est perçue comme nouvelle pour les Pourtant, le SCM a été encore peu étudié avec ce
personnes concernées, il s’agit d’une ‘innovation’, même champ théorique, alors que de multiples cas d’entre-
si elle peut paraître à d’autres comme étant une ‘imita- prises montrent que les pratiques innovantes dans ce
tion’ de quelque chose qui existe ailleurs »1 (Van de Ven domaine sont nombreuses. Citons par exemple : le
1986, 591–592). L’innovation apparaît donc comme CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and
quelque chose de relatif à l’organisation qui adopte Replenishment), la GMA (Gestion Mutualisée des
cette « nouvelle idée », ainsi, quelque chose d’inno- Approvisionnements), l’intégration du consommateur
vant pour une organisation, ne l’est pas forcément final, le Kanban fournisseur, les MAF (Magasin Avancé
pour une autre (Leroy, Robert et Giuliani 2013). Fournisseur), le DDMRP (Demand-Driven Material
Dans leurs travaux séminaux sur l’innovation Requirements Planning), la logistique alternative, ou
managériale, Birkinshaw, Hamel et Mol (2008) la encore la servitization, … Cette liste n’est bien
définissent comme « la conception et la mise en évidemment pas exhaustive ; elle est par définition
œuvre de pratiques managériales, processus, structures infinie, en perpétuelle actualisation et éternelle…
organisationnelles ou techniques qui sont nouveaux par Actualisation avec des ajouts de nouvelles innovations
rapport à ce qui existent déjà et qui doivent contribuer mais sans suppression, car par définition, elles seraient
aux objectifs organisationnels »2 (Birkinshaw, Hamel et impossibles : la liste s’allongerait ainsi sans jamais
Mol 2008, 825). Prolongeant cette première définition, diminuer, comme l’Hydre de Lerne.
Volberda, Van Den Bosch et Heij (2013) précisent que Le kanban est un cas typique du caractère
l’innovation managériale « reflète les changements contextualisé et contingent de l’innovation (Mol et
dans la façon de gérer, impliquant un comportement Birkinshaw 2009). Apparu depuis les années 1950 au
différent par rapport aux processus traditionnels (i.e. ce Japon, il est pourtant encore toujours fréquemment
que les managers font de manière traditionnelle), aux et régulièrement déployé en entreprise et est
pratiques (i.e. les routines qui transforment les idées en considéré comme une innovation pour bon nombre
outils et méthodes actionnables), à la structure (i.e. la d’organisations, car il change leur façon de gérer les
manière dont la responsabilité est attribuée) et aux flux et de manager leur chaîne logistique.
techniques (i.e. les procédures utilisées pour accomplir Ce numéro spécial cherche donc à s’inscrire dans
une tâche ou un but spécifique) »3 (Volberda, Van Den cette éternité en présentant un état des pratiques et
Bosch et Heij 2013, 3). des recherches actuelles sur l’innovation managériale
Prahalad et Krishnan ont integré, en 2008, l’innova- dans la logistique et le SCM. Peut-être relirons-nous ces
tion dans la définition du supply chain management articles dans quelques années ?… La logistique et le
LOGISTIQUE & MANAGEMENT 73

SCM auront connu d’autres innovations managériales, développe des prestations logistiques de plus en plus
mais celles présentées ici auront été représentatives complexes devenant davantage stratégiques. Or cette
d’une époque et d’une histoire, à l’image du numéro capacité des PSL à innover au niveau de leurs presta-
spécial de Logistique & Management publié fin 2015 tions de service devient un enjeu essentiel qui aura des
reprenant les articles marquants des 23 dernières conséquences importantes tant la compétitivité de
années de la revue (Colin 2015). leurs partenaires chargeurs que sur leur position
Les quatre articles de ce numéro spécial sont concurrentielle.
caractéristiques de notre décennie, empreinte de Cette recherche s’appuie sur trois études qualita-
problématiques et d’enjeux propres : quête de colla- tives menées de 2011 à 2014. Construites à partir de
boration, recherche d’une maîtrise des coûts, nouvelle données secondaires sectorielles et de cinquante
logistique liée à une innovation technologique, entretiens réalisés au sein de neuf PSL qualifiés d’inno-
appréhension de la nouveauté et du changement, vant, ces trois chercheuses constatent que les innova-
rôle des acteurs, etc…. tions mises en œuvrent par les PSL sont de type
L’article introductif permet de connaitre l’état (processus, technologie, …) et de nature différents
d’esprit actuels des managers et experts sur cette (incrémentales ou radicales). Par ailleurs, il semble
problématique. Les trois articles suivants sont plus que les principales motivations qui poussent les PSL à
appliqués à une activité et un secteur. C’est ainsi que déployer leurs nouvelles offres tiennent à leur volonté
le premier porte sur un acteur clé de la chaîne logis- de s’adapter aux besoins de leurs clients, de réduire les
tique (le PSL : Prestataire de Services Logistiques), le coûts et de se différencier de la concurrence.
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deuxième sur un secteur d’activité (l’hôpital) et le der- Meriam Karaa, Omar Bentahar et Smaïl Benzidia
nier sur la mise en place d’une innovation managériale traitent dans leur article d’une étude de cas d’innovation
pour supporter une innovation technique (l’apparition logistique dans un secteur particulier : l’hôpital. Soumis
d’un nouvel acteur dans une chaîne logistique). à une pression de rentabilité financière et de qualité des
Hanane El Bahraoui, Gilles Guieu et Sophie soins, le secteur hospitalier est obligé d’innover pour
Puaux vont chercher à appréhender les s’adapter et survivre. La traçabilité, notion essentielle
caractéristiques et les particularités de l’innovation en santé, devient ici un élément important pour suivre
logistique (IL). Après avoir réalisé une revue de la et améliorer le flux des patients dans l’hôpital, en s’ap-
littérature sous forme d’étude scientométrique de 58 puyant sur un puissant système d’information.
travaux académiques retenus dans leur analyse, il Cette recherche au travers d’une étude de cas
ressort que l’article de Flint et al. (2005) est celui le longitudinale cherche à comprendre les facteurs d’adop-
plus cité, et que les mots les plus souvent associés à tion de cette innovation. Le rôle des parties prenantes
l’IL sont le couple PSL/3PL (Prestataire de Services impliquées est ainsi pris en compte. Pour favoriser l’adop-
Logistiques ; third party logistics providers) et supply tion d’une innovation, Meriam Karaa, Omar Bentahar et
chain management. Smaïl Benzidia identifient deux facteurs majeurs : les
Grace à une méthode Delphi réalisée auprès de 80 caractéristiques structurelles de l’organisation et le par-
experts, les auteurs concluent qu’il est difficile de tage entre les acteurs impliqués d’une vision claire des
définir de façon consensuelle l’innovation logistique, bénéfices de l’innovation, et par-là l’importance des rôles
car une telle définition doit être acceptée par tous, joués par les acteurs de l’innovation.
tout en étant suffisamment large pour recouvrir Sabrina Berbain s’intéresse aux procédés de
l’étendu du phénomène, et suffisamment précise fabrication additive et à leurs impacts sur la chaine
pour être actionnable, sans être trop restrictive à un logistique. L’environnement de la fabrication additive
secteur d’activité. Parallèlement, une quasi-unanimité est en pleine mutation et les procédés additifs ont
entre les experts est trouvée pour mettre en évidence connu ces dernières années des évolutions très
la nécessité d’implication, de transversalité, de colla- rapides en termes de qualité, de rapidité,
boration et d’interdépendance entre les différentes d’accessibilité et de variété des matériaux.
parties prenantes (entreprise, fournisseurs, consom- L’engouement récent des industriels pour ce nouveau
mateurs, PSL…) d’une innovation logistique. Au mode de fabrication tient au fait qu’il présente de
terme de cette recherche, les auteurs également pro- nombreux avantages dont un développement rapide
posent une définition de l’innovation logistique. des nouveaux produits, une conception
Partant des récents travaux s’intéressant à la personnalisée, un usage minimal de matériau. Au
capacité d’innovation des prestataires de services logis- niveau de la chaine logistique, ces procédés de fabri-
tiques (PSL) et de la nécessité de conduire des cation raccourcissent les délais de livraison et mini-
recherches complémentaires pour étudier ce mise les stocks.
phénomène, Elodie Kacioui-Maurin, Jennifer Lazzeri A travers le cas d’une implémentation réussie de la
et Valérie Michon nous proposent la recherche sui- fabrication additive pour l’industrie l’aéronautique,
vante. Elles s’attachent plus précisément à étudier le Sabrina Berbain identifie deux changements majeurs
comportement stratégique de ce type d’acteur qui au niveau de la chaine logistique induits par la
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fabrication additive. Tout d’abord, les clients jouent responsable de la Licence Professionnelle « Management
un rôle beaucoup plus actif au niveau de la produc- des approvisionnements et de la chaine logistique » au
sein de l’IUT de Valence. Membre du Centre d’Études et de
tion et deviennent même co-créateurs du produit.
Recherches Appliquées à la Gestion (CERAG FRE 3748), ses
L’autre changement majeur est l’émergence d’une travaux de recherche portent sur la conception de la supply
nouvelle entité centrale dans l’organisation supply chain amont, sur le Supply Chain Management et sur les
chain qui regroupe plusieurs compétences innovations au sein des relations inter-organisationnelles.
complémentaires et spécifiques à la fabrication addi- E-mail: blandine.ageron@iut-valence.fr
tive dont le rôle est de concevoir, approvisionner,
fabriquer et certifier les produits conformément aux
besoins des clients. Références
Pour conclure, certains peuvent, pour assouvir un
Birkinshaw, J., Hamel, G. and M. J. Mol. 2008. “Management
effet de mode, se poser la question de savoir com- Innovation.” Academy of Management Review 33 (4):
ment aller au-delà de l’innovation ? Se poser une telle 825–845.
question, nous semble quelque peu inutile. En effet, Bocquet, R., et S. Dubouloz. 2016. « Fariborz Damanpour :
puisque l’innovation est une nouveauté relative, alors De l’innovation dans les organisations à l’innovation
managériale. » Dans Les grands auteurs en management
elle sera perpétuelle et infinie par son essence-même.
de l’innovation et de la créativité, edité par T. Burger-
Au-delà de l’innovation, il y a … l’innovation ! Helmchen, C. Hussler et P. Cohendet, 263–282. Cormelles-
le-Royal : Éditions EMS.
Chesbrough, H. 2010. “Business Model Innovation:
Notes
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Opportunities and Barriers.” Long Range Planning 43


1. “a new idea, which may be a recombination of old (2–3): 354–363.
ideas, a scheme that challenges the present order, a Colin, J. 2015. « 23 ans au service de la recherche en
formula, or a unique approach which is perceived as logistique & Supply Chain Management. » Logistique &
new by the individuals involved. As long as the idea is Management 23 (4) : 3–6.
perceived as new to the people involved, it is an ‘inno- Crossan, M. M., et M. Apaydin. 2010. “A Multi-Dimensional
vation’, even though it may appear to others to be an Framework of Organizational Innovation: A Systematic
‘imitation’ of something that exists elsewhere”. Review of the Literature.” Journal of Management
2. “the invention and implementation of a management Studies 47 (6): 1154–1191.
practice, process, structure, or technique that is new to Damanpour, F. 2014. “Footnotes to Research on Management
the state of the art and is intended to further organisa- Innovation.” Organization Studies 35 (9): 1265–1285.
tional goals”. Damanpour, F., and D. Aravind. 2012. “Managerial
3. “reflects changes in the way management is done, Innovation: Conceptions, Processes, and Antecedents.”
involving a departure from traditional processes (i.e. Management and Organization Review 8 (2): 423–454.
what managers do as part of their traditional jobs), in Hamel, G., and C. K. Prahalad. 1994. Competing for the
practices (i.e. routines that turn ideas into actionable Future. Cambridge, MA: Harvard Business School Press,
tools), in structure (i.e. the way in which responsibility is 327 pp.
allocated) and in techniques (i.e. the procedures used Lavastre, O., B. Ageron L., Chaze-Magnan, et A. Spalanzani.
to accomplish a specific task or goal)”. 2014. « Pratiques inter-organisationnelles innovantes (P2I)
4. “the domain of SCM constitutes a potential area for creat- dans le Supply Chain Management : Développement et
ing competitive advantages through innovations. To win validation d’un instrument de mesure. » M@n@gement 7
the competitive landscape … decision-makers must (4) : 266–304.
develop a whole new mindset for understanding their Le Roy, F., M. Robert, et P. Giuliani. 2013. « L’innovation
global supply, logistics, and communication network”. managériale – Généalogie, défis et perspectives. » Revue
française de gestion 39 (235) : 77–90.
Mol, M. J., and J. M. Birkinshaw. 2009. “The Sources of
Déclaration Management Innovation: When Firms Introduce New
Management Practices.” Journal of Business Research 62
Les auteurs confirment qu’il n’y a aucun conflit d’intérêt. (12): 1269–1280.
Panayides, P. M., and Y. H. Venus Lun. 2009. “The Impact of Trust
on Innovativeness and Supply Chain Performance. ”
Les auteurs International Journal of Production Economics 122 (11): 35–46.
Prahalad, C. K., and M. S. Krishnan. 2008. The New Age of
Olivier Lavastre est Professeur des Universités en Sciences
Innovation: Driving Co-Created Value Through Global
de Gestion à l’IAE Lyon (Université Jean-Moulin Lyon 3). Il
Networks. New York: McGraw-Hill, 304 pp.
enseigne le Supply Chain Management, le management
Song, M., and C. A. Di Benedetto. 2008. “Supplier’s
industriel et les systèmes d’information pour le SCM.
Involvement and Success of Radical New Product
Chercheur au centre de recherche Magellan, dans le groupe
Development in New Ventures.” Journal of Operations
Stratégie, ses travaux portent sur l’innovation managériale
Management 26 (1): 1–22.
dans le Supply Chain Management, sur la servitization et
Van de Ven, A. H. 1986. “Central Problems in the Management
sur le Supply Chain Risk Management (SCRM).
of Innovation.” Management Science 32 (5): 590–607.
E-mail: olivier.lavastre@univ-lyon3.fr
Volberda, H. W., F. A. Van Den Bosch, and C. V. Heij. 2013.
Blandine Ageron est Professeur des Universités en Sciences “Management Innovation: Management as Fertile Ground
de Gestion à l’Université Grenoble Alpes. Elle est for Innovation.” European Management Review 10 (1): 1–15.