Evaluación Organizacional

2.
Evaluación Organizacional
“La evaluación es un proceso de gran importancia dentro de cualquier organización, ya que es
a través de este recurso que se pueden detectar las fallas administrativas o de servicio, entre
otras. La evaluación es indispensable para establecer programas o planes que mejoren la
estructura administrativa de la biblioteca universitaria, así como para mejorar los servicios o
productos que se ofrecen a los usuarios”.
“Conforme a las características de cada biblioteca y las necesidades de sus usuarios, se utiliza
una gran diversidad de instrumentos y mecanismos para realizar una evaluación”.
2.1 Evaluación bibliotecaria y misión institucional

“Existen diversos mecanismos para llevar a cabo la evaluación bibliotecaria, sin embargo,
siempre es indispensable que cualquier material que se utilice para la evaluación esté
sustentado y apegado a normas y estándares de calidad”.
“Por otro lado, cada organización se rige bajo una misión institucional, en donde la estructura
administrativa se encarga de distribuir las funciones y sub-funciones de cada área o
departamento, teniendo siempre presente que se deben alcanzar los objetivos de dicha misión
institucional. Un sistema de evaluación debe estar dirigido en cualquier organización a reforzar
su Misión Institucional”.
2.1.1 Objetivos de la Biblioteca Central, en función de la Misión y valores

de la UPAEP
Misión y valores de la UPAEP
Nuestra Misión podemos definirla como CREAR CORRIENTES DE PENSAMIENTO Y
FORMAR LÍDERES QUE TRANSFORMEN A LA SOCIEDAD, que respeten a la persona en su
dignidad y libertad, que sean responsables, que sean congruentes en el pensar, decir y hacer y
que crean y vivan valores como la verdad, la solidaridad, la honestidad, el amor y la justicia con
sentido de trascendencia.
(Cfr. Supra, pp. 2-3.)
2.1.2 Conceptos asociados a la evaluación organizacional
Calidad
Conjunto de cualidades positivas deseables de personas, objetos o sistemas. Calidad es un
concepto sencillo: significa ofrecer un buen producto o un buen servicio de acuerdo a las
expectativas del usuario y los objetivos de la organización. Sin embargo, lo complejo del
concepto está en la forma de lograr tal calidad. Para obtenerla se requiere de una
administración integral, que cumpla con todas las etapas del proceso administrativo. Concepto
que para muchos autores puede definirse como excelencia o trabajo sobresaliente, se mide en
el plano educativo por los conocimientos, valores y competencias que desarrollan los
egresados universitarios; producto final y principal de una universidad.
Mejora de procesos
Conjunto de acciones planificadas, priorizadas, temporalizadas y dirigidas para mejorar la
unidad y el proceso de evaluación. Son consecuencia de los juicios de valor y constituyen una
parte sustancial e imprescindible de todos los Informes. Es realizado por la universidad a la
vista de los resultados de la evaluación externa.
Evaluación
Proceso continuo, integral y participativo –a su vez, parte integrante del proceso de
planeación- que permite identificar una problemática, analizarla y explicarla mediante
información relevante, cuyos juicios de valor sustentan la consecuente toma de decisiones.
Todas las definiciones proponen que el fundamento de la evaluación sea un referente empírico:
los objetivos, el modelo, o programa tal como ha sido concebido, un estándar, etc. En ninguna
definición se incluye la especificación de valores absolutos, más bien el juicio se refiere a
cualidades relativas o instrumentales del objeto, como su mérito, su eficiencia, su eficacia y su
pertinencia.
Autoevaluación
Esta es una forma de mejorar la calidad de la educación desde el centro educativo en tanto le
permite determinar sus fortalezas y debilidades, monitorear su funcionamiento general y tomar
decisiones inmediatas en donde se encuentren problemas.
Proceso de reflexión y evaluación llevado a cabo por un comité formado por miembros de la
unidad evaluada, que siguiendo una metodología previamente fijada determina las fortalezas,
debilidades y propuestas de mejora de la unidad.
Evaluación externa
La acreditación, por otro lado, como evaluación externa, es un proceso al que debe recurrirse
cuando la institución cumple o considera que cumple con la calidad que requieren sus usuarios
o clientes.
Diagnóstico metódico e independiente que se realiza para determinar si las actividades y los
resultados relativos a la calidad de la unidad que solicita ser evaluada cumplen las
disposiciones previamente establecidas y si estas disposiciones están implantadas de forma
efectiva y son adecuadas para alcanzar los objetivos fijados. Las tareas a desarrollar incluyen,
la detección de fortalezas y debilidades de la unidad en relación a las normas y/o planes de
calidad establecidos previamente, las recomendaciones de propuestas de mejora a implantar, y
la valoración del proceso e Informe de Autoevaluación.
Diagnóstico
Por su etimología, Dia=Claridad, Gnóstico=Conocimiento. “Conocimiento claro de…”. Es un
proceso de construcción de conocimiento, estructurado, reflexivo y crítico que tienen como
finalidad comprender, analizar, interpretar y transformar los hechos de un determinado proceso
o situación de lo social.
Certificación
Es el acto mediante el cual se hace constar que una Institución o Programa Académico o
Departamento posee los requisitos (“debes”) exigidos –y los cumple cabalmente- para el
ejercicio de las funciones de docencia, investigación y difusión, de conformidad con la
evaluación positiva practicada por agentes externos.
Estadísticas bibliotecarias
Expresiones cuantitativas o cualitativas para medir hasta qué punto se consiguen los objetivos
fijados previamente en relación en los diferentes criterios a valorar para un sector o área
determinada (cada criterio se puede valorar con uno o varios estadísticos asociados).
2.2 Procesos de mejora continúa
“Cuando se realizan modificaciones en las estructuras administrativas, áreas o departamentos
en una organización, es necesario dar seguimiento a estas mejoras, para lo cual se debe
realizar una evaluación constante e implementar un proceso de mejora”.
“El concepto de calidad total se enfoca en fomentar la mejora continua en la organización y

afecta directamente a todos los miembros de la misma, así como también a aquellos que no
están directamente relacionados con la organización pero que están involucrados, como los
proveedores y los usuarios finales”.
“Para lograr una calidad total es indispensable que se identifiquen los procesos clave de la
organización, se recopilen datos estadísticos y se evalúen: la eficiencia, el contexto de trabajo,
el desempeño del personal que labora y el producto o servicio que se brinda (si es satisfactorio,
costos, la calidad, aspectos que deben mejorarse, etc.)”.
2.2.1 Procesos Administrativos Básicos de la Biblioteca

El proceso administrativo considera los recurso humanos, técnicos, materiales, procesos,
servicios, infraestructura, etc., con los que cuenta la Biblioteca.
Previamente es importante, en un proceso participativo del personal, reorientar el “negocio” de

la Biblioteca como: “Proveedora de información, indispensable para la educación, Laboratorio
de ideas, Macro repertorio informativo de calidad, Área privilegiada para el auto estudio,
Equivalente a memoria del ser humano, Espacio para el saber, Recinto informativo real o
virtual, Centro de conocimientos, Espacio para todo tipo de medios informativos, Unidad de
para el desarrollo de habilidades informativas, Punto de partida para educación a distancia,
Centro asesor y guía de uso informativo, Factor indispensable para el aprendizaje”. ( Jesús Lau,
Ph.D.).
Planeación
Consiste en establecer anticipadamente los objetivos, políticas, reglas, procedimientos,
programas, presupuestos y estrategias de un organismo social, es decir, consiste con
determina lo que va a hacerse.
 Durante el mes de mayo se distribuyen los resultados por áreas de las encuestas de
Comunicación Organizacional y Clima Laboral en donde se estiman los puntos críticos, las
debilidades y las oportunidades de trabajo para con el personal. A esto se agrega estimar
los resultados de la encuesta de servicios de la Biblioteca para examinar las exigencias de
los usuarios.
 Prosigue una reunión general de planeación en el mes de junio de cada año. En ella se
proponen las líneas generales de acción en función de tres estrategias fundamentales:
I = Excelencia Académica
II = Ambientes de motivación
III = Suficiencia Financiera
 Continúa con una reunión por áreas en donde se “alinean” las planeaciones de cada
departamento con la planeación general.
Organización
La organización agrupa y ordena las actividades necesarias para lograr los objetivos, creando
unidades administrativas, asignando funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquías;
estableciendo además las relaciones de coordinación que entre dichas unidades debe existir
para hacer optima la cooperación humana, en esta etapa se establecen las relaciones
jerárquicas, la autoridad, la responsabilidad y la comunicación para coordinar las diferentes
funciones.
 Se revisan y rediseñan las Redes internas de Colaboración entre los diferentes usuarios de
los servicios internos (Interacción de las áreas académicas y no académicas).
(Consultar Anexo I. Documento en formato de Presentación con diapositivas de

PowerPoint).
Integración
Consiste en seleccionar y obtener los recursos financieros, materiales, técnicos y humanos
considerados como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social, la
integración agrupa la comunicación y la reunión armónica de los elementos humanos y
materiales, selección entrenamiento y compensación del personal.
 Se establece comunicación con los “clientes internos” para detectar requerimientos,
principalmente del área académica. Se elaboran los presupuestos y se elaboran proyectos
para Desarrollo del Personal y el Desarrollo Tecnológico (estos proyectos “concursan” para
obtener fondos).
Dirección
Es la acción e influencia interpersonal del administrador para lograr que sus subordinados
obtengan los objetivos encomendados, mediante la toma de decisiones, la motivación, la
comunicación y coordinación de esfuerzos la dirección contiene: órdenes, relaciones
personales jerárquicas y toma de decisiones.
 Se gestiona la dirección en once categorías:
o Horarios
o Ayudas a los usuarios
o Eficacia en el servicio del personal
o Actualización y suficiencia de los acervos
o Acceso a los acervos bibliotecarios
o Instalaciones
o Catálogos
o Recuperación de información
o Infraestructura informática
o Productos y servicios
o Comunicación con el usuario
Control
Establece sistemas para medir los resultados y corregir las desviaciones que se presenten, con
el fin de asegurar que los objetivos planeados se logren. Consiste en establecimiento de
estándares, medición de ejecución, interpretación y acciones correctivas.
 Proceso de evaluación sumaria
o Encuesta Institucional de Comunicación Organizacional
o Encuesta Institucional de Clima Laboral
o Encuesta de servicios a usuarios de Biblioteca
o Evaluación del Desempeño del Personal (Calidad en el servicio y metas
personales)
o Evaluación de la Planeación
 Proceso de evaluación formativa
o Esquema de retroalimentación
2.2.2 Proceso de mejora continua
PROCESO DE MEJORA CONTINUA
Calidad es un concepto sencillo: significa ofrecer un buen producto o un buen servicio de acuerdo
CALIDAD
a las expectativas del usuario y los objetivos de la organización. Sin embargo, lo complejo del
concepto está en la forma de lograr tal calidad. Para obtenerla se requiere de una administración
integral, que cumpla con todas las etapas del proceso administrativo (Jesús Lau, Ph.D.).
Sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y

que incluye las dos fases anteriores. Los principios fundamentales de este sistema de gestión
son los siguientes:
- Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente (interno y
externo).
- Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a
cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin).
CALIDAD TOTAL
- Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo directivo.

- Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en equipo hacia
una Gestión de Calidad Total.
- Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental
papel de éste en la consecución de la Calidad en la empresa.
- Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando las barreras
departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.
- Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre gestión basada en la
intuición. Dominio del manejo de la información.
La filosofía de la Calidad Total: Gestión (el cuerpo directivo está totalmente comprometido) de la
Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo
miembro de la organización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea
posible).
PROCESO CONTINUAMEJORA
La mejora de la calidad es un proceso estructurado para reducir los defectos en productos,

servicios o procesos, utilizándose también para mejorar los resultados que no se consideran
deficientes pero que, sin embargo, ofrecen una oportunidad de mejora (Qualitas Management).
Un proyecto de mejora de la calidad consiste en un problema (u oportunidad de mejora) que se

define y para cuya solución se establece un programa. Como todo programa, debe contar con
unos recursos (materiales, humanos y de formación) y unos plazos de trabajo. La Mejora de la
Calidad se logra proyecto a proyecto, paso a paso, siguiendo un proceso estructurado como el
que se cita a continuación:
- Verificar la misión.
- Diagnosticar la causa raíz.
- Solucionar la causa raíz.
- Mantener los resultados.
En un primer momento, se desarrolla una definición del problema exacto que hay que abordar, es
decir, se proporciona una misión clara: el equipo necesita verificar que comprende la misión y
que tiene una medida de la mejora que hay que realizar. Las misiones procederán de la
identificación de oportunidades de mejora en cualquier ámbito de la organización, desde el Plan
estratégico de la empresa hasta las opiniones de los clientes o de los empleados. Eso si, la
misión debe ser especifica, medible y observable.
A continuación se pasa a diagnosticar la causa raíz, un proceso estructurado en el que el equipo
analiza los síntomas e identifica la amplitud y composición del problema, formula teorías
(declaraciones no probadas de cual puede ser la causa del problema) y las ensaya hasta
establecer una o más causas raíz. El siguiente paso implica la solución de la causa raíz una vez
que esta se conoce. El diseño de la solución final incluye también el diseño de los sistemas de
control y de retroalimentación utilizados para asegurar que la solución es efectiva.
La solución de un problema de Calidad posee aspectos técnicos que van a producir cambios en
la cultura organizacional. Dichos cambios culturales pueden hacer que las personas se resistan a
toda modificación propuesta, naciendo el denominado Factor de Resistencia al Cambio, uno de
los mayores problemas en la Gestión de Calidad Total.
Finalmente, se lleva a cabo el mantenimiento de los resultados a través del seguimiento pro un
responsable del funcionamiento de la solución en el tiempo, evitando que la inercia organizativa
nos haga volver a la situación anterior (Qualitas Management).
1. Eliminar el desperdicio.
2. Reducir el desperdicio al mínimo.
PRINCIPIOS
3. Simplificar, simplificar, simplificar.
4. Cada vez que sea posible, combinar pasos de procesos.
5. Diseñar procesos con rutas alternas.
6. Pensar en paralelo, no en línea.
7. Recabar los datos en su origen.
8. Usar la tecnología para mejorar el proceso.
9. Dejar que los clientes ayuden en el proceso.
Cantú (1997) menciona algunos aspectos que fomentan la Cultura de la Calidad en una
organización, los
cuales son:
FACTORES QUE FAVORECEN
1. Autonomía individual: Grado de responsabilidad, independencia y oportunidad de ejercer la

iniciativa que tiene el personal de una organización.
2. Estructura: Forma en que las reglas, regulaciones y supervisión directa son utilizadas para
vigilar y controlar el desempeño del personal.
3. Apoyo: Nivel de apoyo y amabilidad que los administradores dan a sus subordinados.
4. Identidad: Grado en que se identifican los integrantes con la organización en conjunto más que
con un equipo de trabajo o campo de experiencia en particular.
5. Forma de recompensar el desempeño: Forma en que las recompensas y reconocimientos son
determinados en la organización, teniendo criterios acordes con los sistemas administrativos que
tengan.
6. Tolerancia al conflicto: Grado de aceptación de conflictos que se presentan en las relaciones
entre compañeros, equipos de trabajo y la administración, incluyendo la disposición para ser
honesto y tener apertura frente a esas diferencias.
7. Tolerancia del riesgo: Forma de fomentar en el personal el ser agresivos, innovadores y tomar
riesgos.
Cantú (1997) citando a Lawrence y Yeh (1994), menciona algunas técnicas que pueden tener
éxito para aplicarlas a la Calidad Total:
1. Administración a través de valores compartidos: Uso de controles implícitos e informales,
comunicación franca y abierta, compartir información con los empleados, relaciones a largo plazo
con los proveedores, etc.
2. Toma de decisiones y responsabilidad compartida: Sistema de sugerencias por parte de los
TECNICAS
empleados, delegar autoridad al personal sobre el proceso, formar círculos de calidad, dar poder
de inspección al personal sobre la calidad de su trabajo, darle importancia al trabajo en equipo y
considerar a los proveedores como socios.
3. Enfoque en el desarrollo de recursos humanos: Dar constante entrenamiento al personal,
proporcionar empleo de por vida, demostrando interés por los trabajadores en su totalidad.
4. Uso eficiente de los recursos y optimización de todas las operaciones: Las organizaciones
cuentan con lugares de trabajo limpios, con pocos inventarios, tienen un programa de producción
uniforme, usan métodos de optimización y control de procesos con fundamentación estadística.
Sus equipos cuentan con un sistema de mantenimiento preventivo total.
5. Mejora continua de largo plazo: Actividades de mejora.
2.3 Estándares y Normas

“Las bibliotecas académicas deben operar bajo ciertas normas y estándares que constatan su
buen desempeño y eficacia. Aunque cada biblioteca es única y debe determinar sus propios
criterios de funcionamiento y evaluación, con la estandarización se pretende asistir a los
administrativos para determinar prioridades y evaluar el funcionamiento, logrando así el
desarrollo óptimo en términos de la misión institucional”.
“Lo que se pretende con la certificación es asegurar que la organización cumpla con los
requisitos de alta calidad para satisfacer las necesidades del usuario. No se debe olvidar que el
propósito común de las bibliotecas académicas es auxiliar a los usuarios en el proceso de la
transformación de la información en conocimiento”.
2.3.1 Compilación de bibliografía con documentos nacionales e
internacionales sobre normas y estándares de calidad en bibliotecas
universitarias
 ACRL (2000). Standards for College Libraries 2000 Edition. The final version approved January, 2000. Prepared
by the ACRL College Libraries Section Standards Committee
 ACRL / ALA (2003). Normas para bibliotecas de enseñanza superior. [Borrador por el Grupo de Trabajo sobre
Normas para Bibliotecas Universitarias y de Investigación, de la .Original inglés disponible en College &
Research Libraries News, 64, 5 (May 2003), 329-336; versión electrónica [en línea] http://www.ala.org/acrl,
bajo Standards and Guidelines. [Traducidas al castellano por Cristóbal Pasadas Ureña, Biblioteca, Facultad de
Psicología, Universidad de Granada (España) para el Grupo de Bibliotecas Universitarias de la Asociación
Andaluza de Bibliotecarios; publicadas por la Asociación Andaluza de Bibliotecarios por acuerdo con la ACRL /
ALA. Versión electrónica disponible en: http://www.aab.es
 ANUIES (2001). Guía metodológica para evaluar las bibliotecas de las instituciones de educación superior de
la región centro-sur de la ANUIES. México.
 Asociación de Bibliotecas Universitarias Dominicanas (ABUD). Normas para bibliotecas universitarias
dominicanas. Santo Domingo: ADRU: ABUD, 1993.
 Asociación Dominicana de Rectores de Universidades. Sistema de indicadores de calidad de la educación
superior dominicana. Santo Domingo: ADRU, 2001.
 Normas y directrices sobre servicios bibliotecarios e instituciones de educación superior. Normas para
bibliotecas universitarias: documento de trabajo: evaluación del rendimiento [En línea].
http://www.aab.es/033tad1.html [Consultado 11-08-03].
 Baker, Sharon L.; Lancaster, F. Wilfrid. Measurement and evaluation of library services. 2nd ed. Arlington, Va.:
Information Resources Press, 1991.
 Barcelona (Cataluña: Provincia). Diputación Provincial. Claves para el éxito: indicadores de rendimiento para
bibliotecas públicas. Traducción de Dídac Pujol. [Barcelona]: EUMO.
 CAUSE – EDUCOM (1988). Pautas para la Evaluación de los Recursos Informáticos de las Instituciones de
Educación Superior. [en línea] http://www.ciees.edu.mx/publicaciones/materiales_de_apoyo/serie17.pdf
 Delgado T. Nora y A. Hilda A. Sosa Saura (1998). Evaluación de la eficiencia en bibliotecas. En: Investigación
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 Benítez de Vendrell, Bellarmina; Miranda, Mirta Juana “Competencia del profesional de la información: un
andén en el MERCOSUR”. En: Encuentro de Directores y de Docentes de las Escuelas de Bibliotecología del
MERCOSUR. [En línea]. http://www.utem.cl/deptogestinfo/19.doc [Consultado 22-09-03].
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 Mansbridge, John. "Availability studies in libraries". Library & Information Science Research, 8 (Oct.-Dec. 1986):
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 Normas para bibliotecas universitarias: evaluación de la eficacia / preparadas por el Comité de Revisión de
normas de la ACLR; traducidas por Ramón Abad Hiraldo. En: Boletín de la ANABAD, n° 4, 1994.
 Patalano, Mercedes. Proceso de auto-evaluación de la Biblioteca [En línea].
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 Red de Bibliotecas Universitarias Españolas (REBIUN). Normas y directrices para bibliotecas universitarias y
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 Van House, Nancy A.; Weil, Beth T.; McClure, Charles R. Measuring academic library performance: a practical
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 Walter, Virginia A. Output measures and more: planning and evaluating public library services for young adults.
Chicago: Young Adult Library Services Association, Public Library Association, American Library Association,
1995.
2.3.2 Retos institucionales en el proceso de adopción de Estándares y

Normas Internacionales
Según la International Organization for Standardization (ISO), una Norma, es una
especificación técnica u otro documento redactado con la cooperación y el consenso de todos
los interesados, basada en los resultados de la ciencia, la tecnología y la experiencia que
pretende la promoción de beneficios óptimos para la comunidad y es aprobada por un cuerpo
reconocido a nivel nacional, regional o internacional.
Es muy amplia la clasificación que puede hacerse de las normas, principalmente se distinguen
Normas cualitativas y cuantitativas, la esencia de las normas cualitativas, es indicar la mejor
la manera de alcanzar los fines propuestos, aunque sólo sea señalando las actuales
deficiencias y enunciando claramente la forma de ponerles remedio; por lo tanto se deduce que
las normas cualitativas deben fijarse primero, pues sin una clara comprensión de éstas no
puede intentarse expresar adecuadamente en términos cuantitativos lo que se necesita en
cuanto se refiere a materiales de biblioteca, recursos humanos, instalaciones y equipo, y sobre
todo fondos. En cuanto a las cuantitativas deberán adaptarse a las necesidades reales de la
Institución, siguiendo los indicadores propuestos.
Además se identifican tres tipos de normas: las documentales, las de informática documental
y las de interconexión de sistemas abiertos:
 Las normas documentales, tienen que ver con los procedimientos básicos de
organización de la información. Nosotros ocupamos el SCDD, las reglas angloamericanas y
la lista de encabezamiento de materias.
 Las normas de Informática documental son las que se emplean para la automatización
de los distintos procesos. En nuestra Universidad se utiliza el Sistema Unisoft (TM)
dedicado a la gestión académica y administrativa, con módulos desarrollados para todas
las áreas. Es un “traje a la medida” pero aun no está del todo normalizado conforme las
exigencias internacionales de un soft profesional.
 Normas para Interconexión de sistemas abiertos: Se refiere a las normas OSI, su
objetivo es permitir que los sistemas informáticos puedan comunicarse entre sí sin tener en
cuenta la marca o el fabricante, ni el hardware ni el software de comunicación. En nuestra
universidad se creó el departamento de Redes, Telecomunicaciones y Cómputo que se
encarga de establecer los estándares en esas tres áreas y de proporcionar soporte técnico.
Para el caso de Servidores (Web, mail, aplicaciones de Unisoft, paqueterías generales y
paqueterías especiales) se utiliza Windows NT server; para el caso de estaciones de
trabajo se ocupan PC de escritorio con Windows 2000 profesional. Para redes se disponen
de cableado estructural fibra óptica y cobre, antenas inalámbricas, tarjetas locales e
inalámbricas de red, conectores y ruteadores AVAYA. Se cuenta con conectividad intranet,
Internet normal, Internet 2. En lo referente al Protocolo de Préstamo Interbibliotecario (ILL)
y al de búsqueda y recuperación (SR), aun no se tienen adelantos en su desarrollo e
implementación.
Por otra parte, referente a:
 Estándar I Misión y estructura de la biblioteca universitaria. Está definida plenamente.
 Estándar II Gestión de recursos de información. Contamos con un documento para el
Desarrollo de Colecciones. Nos faltan indicadores de gestión en esta área.
 Estándar III Productos y servicios de información. Nos faltan indicadores de gestión en esta
área, aun cuando disponemos de una encuesta se servicio que se realiza dos veces al año.
 Estándar IV Recursos humanos de la biblioteca universitaria. Esta área está muy bien
definida gracias al desarrollo institucional en este rubro.
 Estándar V Infraestructura de la biblioteca universitaria. Ocupamos 1545 m2 de planta
física pero en unos tres años resultará insuficiente tanto para espacios para los usuarios (la
población tiende a incrementarse) y los espacios para acervos (nos enfocamos a
desarrollos digitales –que crecen- y los físicos tienden a decrecer).
 Estándar VI Gestión de recursos financieros. Esta área está muy bien definida gracias al
desarrollo institucional en este rubro.
 Estándar VII Mediciones de eficiencia. Esta área está muy bien definida gracias al
desarrollo institucional en este rubro.
2.4 Estadísticas: Compilación y uso

“El proceso de la evaluación, como ya se ha mencionado en los temas anteriores, es el paso
que se debe implementar para valorar el funcionamiento adecuado de todas y cada una de las
áreas de la biblioteca, el proceso de evaluación debe atender a las necesidades particulares de
cada biblioteca”.
“Existen múltiples procesos de evaluación, los más comunes son los que contienen datos
estadísticos, la recopilación de estos datos debe hacerse de la forma precisa para poder
implementar mecanismos de mejora en los procesos administrativos y de servicios”.
”La estadística utiliza los métodos científicos para recoger, organizar, resumir y analizar datos,
así como para sacar conclusiones válidas y tomar decisiones razonables basadas en tal
análisis. Los datos estadísticos son los estimadores cuantitativos y cualitativos que representan
el valor o relación entre eventos y hechos, de acuerdo a los intereses de quien los formula y los
aplica”.
2.4.1 Estadísticas requeridas para la Biblioteca Central

El uso de estadísticos en bibliotecas académicas se encuentra relacionado con:
 Estudios Diagnósticos (de situaciones reales y presentes);
 Estudios prospectivos (de situaciones ideales, deseables y posibles);
 El concepto y procesos de evaluación sumativa y formativa, de los servicios ofertados y
prestados, de los procesos técnicos y administrativos, de los usuarios y del personal;
 Lenguajes métricos que permiten estimar la evolución de la biblioteca conforme su
alineación a la estrategia institucional;
 Los planes, proyectos y programas del área de apoyos académicos (en suma, con el
Desarrollo bibliotecario).
Los propósitos del uso de estadísticos (Sánchez Vanderkast: 2003):

 Detectar y monitorear los desarrollos y tendencias significativas en un campo dado y su
posible comparación.
 Evaluar sus implicaciones en el presente y en el futuro.
 Proveer comprensión en el área.
 Establecer nuevos mecanismos para lineamientos en el futuro.
Las técnicas e instrumentos más usuales para emplear estadísticos son:

 Observación directa e indirecta (Con su guía de observación).
 Encuesta (Entrevista –estructurada o abierta-; cuestionario –abierto, cerrado, mixto-,
informes y reportes ejecutivos.
 Medición estricta (test, escalas, presupuestos, análisis financieros, etc.).
 Su aplicación puede ser directa y personal o indirecta e impersonal. Puede utilizarse
medios impresos o electrónicos (Formularios en sitios Web) de acuerdo al numero y grupos
de usuarios a los que se dirige y en la forma en que se recogerán, organizarán y analizarán
los datos.
Los estadísticos más usuales se utilizan para estimar los siguientes rubros:
 Servicios
o Préstamos de materiales (A domicilio, en sala, interbibliotecarios). Sumativo y
diferenciado por áreas de conocimiento o bien por grupos o perfiles de
usuarios (Departamentos, escuelas o facultades).
o Infoestructura (Consulta a bases de datos, de sistemas de información
electrónica, especializada).
o Infraestructura informática (Servicios de cómputo e Internet).
o Infraestructura de planta física (Capacidades de espacios específicos).
o Visitas guiadas, formación de usuarios y servicios de orientación/referencia.
 Procesos técnicos y administrativos

o Donativos y descartes.
o Adquisiciones (Libros, suscripciones, otros materiales. Análisis de colecciones,
cobertura temporal, idioma, títulos/volúmenes, costos, inventarios de
proveedores, etc.).
o Mantenimiento de colecciones.
 Usuarios
o Perfil de usuarios (Estudiantes, académicos, administrativos, exalumnos, etc.).
o Satisfacción personal y grupal.
 Personal
o Productividad.
o Clima organizacional.
o Aspectos laborales.
o Desarrollo personal y profesional.
La calidad alcanzada se estima a partir de la interrelación múltiple que se logre

establecer entre los estadísticos obtenidos tanto para valorar el servicio en sí mismo
como para valorar la satisfacción de los usuarios. Un análisis aislado puede dar lugar a
manipulaciones de datos y sesgar la percepción de los resultados obtenidos.
2.5 Diagnósticos: Su función preventiva

“El diagnóstico, como proceso, se apoya en el resultado de los datos estadísticos que se
obtienen a través de las evaluaciones. Su fin es valorar las funciones de las áreas o
departamentos que conforman una biblioteca”.
“De igual manera, tiene como propósito detectar qué elementos o sucesos no funcionan
adecuadamente; siendo los resultados elementos clave para la implementación de planes o
programas de mejoramiento. Con la aplicación de un segundo diagnóstico, se pueden
corroborar los avances o retrocesos de dicho programa o plan aplicado, ya sea para una
corrección en el mismo o para el diseño de uno nuevo”.
2.5.1 Ejercicio de diagnóstico sobre los servicios de la Biblioteca Central

NOMBRE DEL
Cuestionario de opinión y satisfacción de usuarios de la Biblioteca Central
MATERIAL
Establecer una valoración objetiva de los servicios y recursos de la Biblioteca Central desde la
OBJETIVO visión del usuario, identificando la importancia que les otorga, la frecuencia con que los usa y la
satisfacción que adquiere al estimarlos y utilizarlos.
JUSTIFICACIÓN El concepto “satisfacción del usuario” adquiere un notable relieve en el ámbito de la
biblioteconomía en los años 80, tal como lo refleja la literatura profesional. Habitualmente aparece
unido a otros dos términos que han entrado con una fuerza similar: la calidad y la evaluación.
Desde entonces, estos conceptos se han ido adaptando poco a poco a la realidad bibliotecaria, tal
como había ocurrido con anterioridad en otras organizaciones de servicios como, por ejemplo,
hospitales, bancos, universidades y también en instancias gubernativas, como los ministerios. Los
tres elementos se presentan consecutivamente, es decir, se efectúa la evaluación para poder
aplicar la calidad y conseguir con ello la satisfacción del usuario.
En la definición propuesta por Poll y Boekhorst, observamos que se trata de una medida por
medio de la cual se que quiere valorar si una biblioteca cumple su meta principal, esto es, si
ofrece servicios de calidad que satisfagan a sus usuarios. Con este planteamiento se pone de
manifiesto que se juzga en términos de efectividad, para medir hasta qué punto un servicio está
cumpliendo esta meta desde la perspectiva del usuario. Interesante es también la definición que
nos aportan, Georges D’Elia y Sandra Walsh en la que se constata la presencia, ciertamente
novedosa, de cuatro elementos: el primero, las necesidades, consideradas como aquello que un
individuo debería tener; el segundo, el deseo, aquello que el individuo quisiera tener; el tercero, la
demanda efectuada, o sea, la petición a la biblioteca y por último, la utilización misma de la
biblioteca. Con ello se retoma la discusión acerca de las necesidades de información que tienen
los usuarios, difícilmente evaluables por el desconocimiento que tiene el usuario de las mismas, lo
que obstaculiza también la medición de su satisfacción, ya que si desconoce cuál es su necesidad
de información difícilmente tendrá expectativas que condicionen negativamente la prestación del
servicio y, por tanto, su grado de satisfacción. *
Tipo: Cuestionario cerrado tipo escala, dispuesto en una tabla de 4 columnas, con 10 ítems
(tomados al azar de los 25 ítems del instrumento propuesto por LibQUAL).
Medio: Formulario diseñado en Visual Basic a través del sitio Web de la biblioteca central.
Objeto de estudio: Servicios y Recursos de Biblioteca Central, respecto de la importancia que el
usuario les asigna, la frecuencia con que el usuario hace uso de ellos y la satisfacción que el
usuario obtiene al utilizarlos.
A. Importancia que tiene para ti los servicios y recursos de biblioteca central:

1 muy importante
2 importante
3 poco importante
4 sin importancia
METODOLOGÍA
B. Frecuencia de uso que haces de los servicios y recursos de biblioteca central:
1 alta
2 regular
3 baja
4 no se usa
C. Satisfacción que obtienes al utilizar los servicios y recursos de biblioteca central:
1 alta
2 media
3 baja
4 nula
La idea original de medir estos aspectos es de la Dirección de evaluación y mejora de la
enseñanza, de la Universidad de Málaga.
1. Disposición para ayudar a los usuarios.
2. Espacio que facilita el estudio tranquilo.
3. Empleados que son amables constantemente.
4. Equipamiento moderno que me permite tener un fácil acceso a la información que necesito.
CUASTIONARIO
5. Un sitio de red de la biblioteca que me permita localizar la información por mi cuenta.
(MÁXIMO 10
6. Entrega oportuna de documentos de préstamo interbibliotecario.
REACTIVOS)
7. La seriedad en el manejo de los problemas de los usuarios.
8. Facilidad de acceso a los instrumentos que me permitan encontrar las cosas por mi cuenta.
9. Brindar a los usuarios atención individual.
10. Horarios convenientes.
Concentrado y graficación resultados del estudio piloto con 6 usuarios:
IMPORTANCIA FRENCUENCIA SATISFACCION

SERVICIOS Y RECURSOS DE BC OTORGADA DE USO OBTENIDA
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
1. Disposición para ayudar a los usuarios. 4 2 2 3 1 1 4 1
2. Espacio que facilita el estudio tranquilo. 3 3 3 2 1 1 5
3. Empleados que son amables constantemente. 5 1 4 2 2 3 1
4. Equipamiento moderno que me permite tener un
4 2 3 3 1 2 3
fácil acceso a la información que necesito.
5. Un sitio de red de la biblioteca que me permita
4 2 3 3 1 2 3
localizar la información por mi cuenta.
6. Entrega oportuna de documentos de préstamo
4 2 4 2 4 2
interbibliotecario.
7. La seriedad en el manejo de los problemas de
4 2 4 2 4 2
los usuarios.
8. Facilidad de acceso a los instrumentos que me
5 1 1 3 2 1 2 3
permitan encontrar las cosas por mi cuenta.
9. Brindar a los usuarios atención individual. 2 4 1 2 3 1 2 3
10. Horarios convenientes. 3 3 2 4 2 4
2.6 Autoevaluación: Instrumentos y beneficios

“La evaluación como proceso de análisis de resultados, es fundamental para determinar la
situación en la cual se encuentra una organización. Por su parte la autoevaluación, es un
procedimiento que se puede utilizar para calificar el desempeño al interior de los
departamentos ó áreas; para realizarlo es necesario una gran cooperación por parte de todos
los miembros de la organización”.
“En el caso de las bibliotecas académicas, además del personal administrativo es necesario
realizar una evaluación a través de la plantilla académica y del alumnado. Ellos pueden
retroalimentar a través de sus experiencias personales, las necesidades, carencias y servicios
que se requieren mejorar o implementar. Se debe tener presente que la calidad de la biblioteca,
depende en gran medida de la cobertura que esta realiza hacia las necesidades de sus
usuarios”.
“Por lo tanto los instrumentos de evaluación, son las herramientas que nos permiten realizar la
muestra estadística de una forma confiable y válida, cuyo fin es conocer las probabilidades de
acierto y error que se deben tener presentes al momento de su aplicación”.
2.6.1 Elementos principales del método de evaluación "Libqual+"
La mayor de las Iniciativas para generar nuevas medidas para estimar la calidad
de los servicios bibliotecarios hasta la fecha es LibQUAL+, un proyecto de
desarrollado por L. Parasuraman, Berry

Basado en el SERVQUAL, cuestionario
investigación y desarrollo acometido por la ARL en colaboración con la
Universidad de Texas A&M para definir y medir la calidad del servicio bibliotecario
entre las instituciones y para crear instrumentos útiles de valoración de la calidad
para la planificación local, tales como la evaluación de los servicios relacionados
con las colecciones de las bibliotecas desde el punto de vista de los usuarios.
y Zeithmal (1988)
LibQUAL+ comenzó en 1999, en respuesta al deseo de los miembros de tener
métodos alternativos de evaluación. El proyecto fue encabezado por las
bibliotecas de la Texas A&M University, que venían utilizando una versión
modificada del instrumento SERVQUAL—una encuesta a usuarios ampliamente
utilizada en el sector privado—para evaluar los servicios de sus bibliotecas desde
(Measures for Library Service Quality)Proyecto LibQUAL+™
los noventa. En el otoño del 2000, le fue concedido a ARL un fondo de 498.368
dólares por parte de la Fundación del Departamento de Educación para la Mejora
de la Educación Superior (FIPSE) para ayudar a sufragar el costo de posteriores
desarrollos del instrumento LibQUAL+ y perfeccionar su aplicación para alcanzar
el espectro completo de bibliotecas en la comunidad de la educación superior.
(a) El desarrollo de un protocolo mejorado para evaluar la calidad del servicio en
Los objetivos del proyecto
todas las bibliotecas de enseñanza superior;

(b) Un mecanismo de entrega efectivo basado en el protocolo de la Web;
(c) identificación de prácticas ejemplares para facilitar el empleo mas inteligente
de los recursos escasos, a través de la comparación cruzada entre instituciones; y
incluyen
(d) El establecimiento de un programa de evaluación de la calidad constante y

rentable. La recepción de la ayuda ha permitido a la ARL extender el proyecto
hasta bibliotecas no pertenecientes a la propia comunidad de ARL.
En tanto el conjunto de datos de LibQUAL+ se enriquezca, aquellas bibliotecas
participantes en el estudio y cuyos usuarios ponderen los servicios por debajo de
sus expectativas mínimas pueden buscar entre otras de su rango para encontrar
las que sobresalen, como modelos para mejorar.
Estimar las dimensiones de la calidad desde la línea de vista de los usuarios para
medir la efectividad de los servicios y la satisfacción del usuario.
Creación de un cuestionario con suficiente granularidad para ser usado
localmente.
Formato Web: se precisan pocos recursos locales para compilar los datos.
destinado aEstá
Expandir una cultura de excelencia en la provisión de servicios

Bibliotecarios.
Ayudar a las bibliotecas a entender mejor la percepción que tienen los usuarios
de la calidad de los servicios bibliotecarios.
Recoger e interpretar el feedback de los usuarios de manera sistemática.
Proveer a las bibliotecas de información comparable con las evaluaciones de
otras bibliotecas semejantes.
Identificar las mejores prácticas en los servicios bibliotecarios
Mejorar las habilidades del personal bibliotecario para interpretar los datos y
actuar en consecuencia.
El instrumento:
Consiste en 25 preguntas:
Aborda cuatro dimensiones de la calidad del servicio
Mide: Porcentaje de disponibilidad Mínimo, Porcentaje de disponibilidad Deseado
Funcionamiento Percibido del Servicio.
2.6.2 Relevancia de la aplicación de métodos de evaluación diseñados

para Bibliotecas Académicas
 Fomentar la cultura de la evaluación y de la medición. Son elementos indispensables para
superar una situación presente a una situación deseable y posible, conforme la Misión
Institucional.
 Lancaster (1988), menciona los propósitos de la evaluación. El primero, puede ser
establecer un punto de referencia que se utilizaría principalmente como contraste. Otro
propósito podría ser comparar el rendimiento de varias bibliotecas o servicios. Un tercer
propósito se orienta a justificar la existencia de un servicio de información y el cuarto
propósito sería identificar posibles fuentes de falla o ineficiencia en el servicio con vistas a
elevar el nivel de rendimiento en el futuro. Sin embargo, como ya se señaló, el mismo autor
considera que la evaluación es un ejercicio estéril, a menos que tenga el objetivo específico
de identificar medios o formas para mejorar el rendimiento de las funciones y servicios que
brinda la biblioteca a sus usuarios.
 Estos aspectos ya se visualizaron y se están ejecutando diversas acciones en toda la
Institución: “Imaginemos a la UPAEP como un proyecto vivo, dinámico y consciente,
evolucionándose con sensibilidad al entorno y a las voces de su gente, aprendiendo y
adaptándose, congruente con una identidad propia”. Para ello necesitamos 7 “impulsores”
primarios: Asesorías y empresas universitarias; Redes de colaboración y confianza;
Intercambios y alianzas; Programas flexibles; Campus virtual; Medición – Indicadores;
Concentración en lo que ofrece valor al entorno.
2.7 Evaluación comparativa: Benchmarking

“La evaluación comparativa como sistema valorativo, desempeña el rol de cotejar los
resultados obtenidos en dos organizaciones con características similares. Esto nos puede
facilitar en gran medida la decisión de cuál o cuáles instrumentos podemos aplicar para evaluar
nuestra biblioteca. Sin embargo, debemos tomar en cuenta que cada biblioteca académica
atiende demandas específicas conforme a su población estudiantil y académica, pues aun
cuando se ofrezcan las mismas carreras en instituciones similares, hay variantes que las
diferencian, como el plan curricular, la formación que tienen los docentes, la distribución de los
grupos, etc. Estos factores hacen la discrepancia, entre otras cosas, en la funcionalidad y
progreso de la biblioteca universitaria”.
2.7.1 Rubros para valorar el desempeño de bibliotecas académicas

(Ejercicio de Benchmarking con un instrumento piloto)
Reflexión inicial
“El alfabeto del marketing…” (Tomado de: Club de la efectividad 02/02/2005, Num. 302)
Si existe una letra muy utilizada en marketing, es la "P". Con ella comienzan cuatro de las
palabras más conocidas en esta disciplina: promoción, producto, precio y plaza. Estos
conceptos se popularizaron a partir del "modelo de las cuatro P" elaborado por Philip Kotler. Su
teoría aseguraba que, para realizar con éxito una actividad comercial, era necesario:
- diseñar un Producto correcto

- elegir la Plaza (o mercado) apropiada
- definir el Precio justo
- realizar una adecuada Promoción
“Estas cuatro P se conocieron como "mezcla de mercadotecnia" y sirvieron de guía a muchos

profesionales de marketing durante más de treinta años. Toda organización que deseara
obtener una clara ventaja competitiva, debía considerar esta combinación de elementos.
Cuando Kotler difundió su modelo a fines de la década del 60, muchos factores que
actualmente afectan la comercialización de un producto, no eran considerados. Hoy, que
vemos las consecuencias de la globalización y el desarrollo tecnológico en los mercados, este
modelo nos resulta insuficiente. ¿Cómo pensar en una plaza apropiada, si podemos comprar
una película en una gasolinera, o un libro en un supermercado? ¿Podemos diseñar un producto
definitivamente "correcto", cuando éste requiere continuo aporte de valor para diferenciarse?
Finalmente, las ofertas de precios cada vez son menos efectivas porque no constituyen una
elección, sino una presión de la competencia”.
“Esto no significa que el modelo de Kotler haya quedado obsoleto, sino que ha dejado de ser
una herramienta estratégica para pasar a ser una herramienta operativa. Le sirve al profesional
de marketing, en tanto haya establecido previamente una estrategia de comercialización. Ésta
debe ser reflejo de la estrategia global de la compañía, a un nivel mucho más profundo que las
cuatro P. Lo primero a considerar para diseñar una buena estrategia organizacional (y por lo
tanto, una buena estrategia de marketing) es el factor humano. La competitividad de una
empresa la definen las personas y sus relaciones. Por lo tanto, necesitamos modelos de
marketing relacionales. Tomando en cuenta esta realidad, proponemos un nuevo modelo que
no empieza con P... sino con C”.
“En un primer nivel de este nuevo modelo, encontramos las tres C que participan de toda
acción de marketing: la Compañía que ofrece el producto o servicio, el Cliente y la
Competencia. En un segundo nivel del modelo, se encuentran las relaciones entre estos tres
participantes, que describiremos a continuación”.
“La primera relación a considerar es la Cultura. Este concepto no puede estar ausente en la
definición de una mezcla de mercadotecnia, comenzando por la cultura de los clientes. La
proliferación de subculturas en la sociedad (comunidades con un interés particular), ha
modificado notablemente los métodos de segmentación de clientes y el abanico de
necesidades a satisfacer. También tenemos que tomar en cuenta la cultura de la empresa.
Tradicionalmente, el marketing miró hacia afuera, pero hoy sabemos que la cultura
organizacional (el "adentro") influye considerablemente en la percepción que tienen los clientes
de una empresa y de sus productos. Finalmente, debemos analizar la cultura de la
competencia, que ya no es sólo regional o nacional, sino mundial. Hoy ninguna compañía
puede comenzar a pensar en una estrategia de marketing, sin un conocimiento profundo de
estas tres culturas”.
“Una segunda noción relevante es la de Conflicto. Suele creerse que existe un punto de
"satisfacción" en el que el cliente ha recibido todo aquello que esperaba. Es decir, la oferta
satisfizo la demanda. Pero -en la realidad- el cliente está en un estado permanente de
insatisfacción y conflicto, entre sus necesidades y las soluciones ofrecidas por las empresas. A
sus ojos, estas "soluciones" son imperfectas. Hoy el cliente sabe y entiende más cosas que
décadas atrás y no se deja engañar fácilmente. Puede conformarse temporalmente con la
mejor oferta, pero no perderá de vista nuevas oportunidades. En este sentido, el cliente se
enfrenta a un segundo conflicto: decidir entre los productos de una compañía y los de la
competencia”.
“La tercera relación del modelo corresponde a Comunicación. La comunicación es el recurso

para provocar en el cliente atención, interés, deseo y una acción de compra. Una comunicación
efectiva busca puntos en común entre la cultura de la compañía y la cultura del cliente,
reconoce el conflicto que éste vive y considera las acciones de la competencia. Es una
comunicación muy diferente a la del modelo de las 4P, que tomaba en cuenta únicamente el
punto de vista de la empresa”.
“Finalmente, debe existir Consenso entre la empresa y el cliente. Éste ya no es únicamente un

comprador, sino un socio. Su influencia aumentó: mientras ayer el precio era una decisión en
manos de la empresa, hoy la creación de valor es una tarea conjunta entre la compañía y el
cliente. Para convertir al cliente en socio, en lugar de perseguir ventas a corto plazo, la
empresa necesitará desarrollar relaciones duraderas, confiables y mutuamente beneficiosas.
Estas relaciones requieren de continuos acuerdos entre ambas partes.
“En marketing, creemos que hoy resultan más fundamentales las C que las P. El éxito de una
estrategia de comercialización depende mucho más de las relaciones entre los diferentes
factores (la compañía, el cliente, la competencia) definidas por la cultura, el conflicto, la
comunicación y el consenso, que de elementos individuales como el producto, el precio, la
plaza y la promoción”.
“Desde luego, esto no debe tomarse como un decálogo de conceptos inmutables. No se trata
de elegir un modelo u otro, sino de pensar cada día más sistémica y sinérgicamente las
estrategias. Debemos crear nuevos modelos que nos permitan ver cada vez mejor las
relaciones entre las variables que influyen en nuestras organizaciones y no las variables en
forma aislada. Si continuamos ampliando el "alfabeto del marketing", entenderemos mejor el
mercado en el que operamos y así llegaremos con más efectividad a nuestros clientes”.
Selección de rubros que se incluirán en el instrumento piloto

A partir de la propuesta del "Informe del Grupo de Trabajo sobre Evaluación de Resultados en
Bibliotecas Universitarias" de la ACRL, que señala:
 Recursos: en general, se entiende por recursos los componentes básicos para la actividad
de un programa bibliotecario: el dinero, espacio, colección, equipamiento y personal con los
que se puede poner en funcionamiento un programa.
 Productos: sirven para cuantificar el trabajo realizado: por ejemplo, número de
monografías usadas en sala o en préstamo, número de cuestiones de referencia
respondidas.
 Resultados: los cambios que los usuarios de la biblioteca experimentan a resultas de su
contacto con los recursos y actividades ofrecidas por la biblioteca. Estas Normas adoptan
un tratamiento a la vez cuantitativo y cualitativo de la evaluación de la eficacia de una
biblioteca y de sus bibliotecarios. Abogan por el uso de medidas de recursos, productos y
resultados dentro del contexto de la misión declarada de la institución. Estimulan la
comparación de estas medidas con las de otras instituciones similares; aportan
declaraciones de buena práctica bibliotecaria, y sugieren diferentes vías de evaluación de
dicha práctica en el contexto de las prioridades de la institución. Estas Normas se refieren
sólo a las bibliotecas, y no a otros componentes de una organización más amplia (por
ejemplo, servicios de informática)”, se hizo una selección de los ítems más convenientes
para integrar un instrumento y pilotearlo en 3 bibliotecas académicas.
2.7.2 Diseño del instrumento piloto para valorar el desempeño de 3

bibliotecas académicas
Instrumento piloto: Evaluación general del desempeño de la biblioteca
Objetivo: El cuestionario que se le brinda seguidamente, tiene como propósito principal obtener información acerca
del desempeño global de su Biblioteca o el Sistema de Bibliotecas que usted dirige, para conocer los procedimientos,
servicios y políticas internas con que cuentan y ser comparado con los resultados de otras bibliotecas de su mismo
tipo. Por otra parte, es un capítulo dentro del curso “Capital Humano y Administración de Bibliotecas Académicas”, del
cual somos participantes.
Instrucciones: Le solicitamos responder de forma clara y concisa a cada una de las preguntas. Le presentamos
preguntas cerradas a las cuales debe contestar con un solo dato y preguntas abiertas a las cuales, si es posible
responsa en un máximo de cinco líneas.
Participantes grupo bibliotecas:

Carmen Iris Olivo Gonell
José Leobardo Reyes Jiménez
Rebecca Vargas Bolaños
1. INFORMACIÓN GENERAL
Rubros
Horario: número de horas a la semana
Total de estudiantes
Total de profesores
Superficie total en M2
Número de asientos de lectura
Número de PCS de uso público
Número de Monografías en volúmenes
Número de Publicaciones periódicas activas (Títulos)
Número de Publicaciones periódicas electrónicas (Títulos)
Número de Materiales audiovisuales **
Total préstamos a domicilio (Al año)
Total préstamos en sala (Al año)
Total accesos a bases de datos
Total consultas OPAC
Total visitas página Web
Total préstamos interbibliotecarios obtenidos
Total personas que laboran
Inversión en monografías (Al año)
Inversión en revistas (Al año)
Inversión en base de datos (Al año)
Inversión información electrónica (Al año)
** Puede detallarlo según el tipo de materiales audiovisual que tenga. Ejemplo. Videos, mapas, audio, etc.
2. INFORMACIÓN RELACIONADA
2.1 Puntos de comparación sugeridos: medidas de recursos (“inputs”)
a. Ratio de volúmenes por número total de estudiantes (de pregrado y de postgrado, si es el caso) y
profesorado ETC (= equivalente a tiempo completo).
b. Ratio de volúmenes añadidos al año por el total de estudiantes y profesores ETC.
c. Ratio de gasto en materiales y recursos de información por número de estudiantes y profesorado ETC
d. Porcentaje del total del presupuesto de la biblioteca gastado en las tres categorías siguientes:
 Materiales y recursos de información, subdivididos en impresos, microformas y electrónicos.
 Personal, subdividido en bibliotecarios, otro personal a tiempo completo o parcial, y pagos por estudiantes
asistentes, becarios, etc. Costo de nómina (Incluyendo prestaciones y gratificaciones).
 Gastos de funcionamiento (por ej., infraestructura de redes, equipamiento).
e. Ratio de personal ETC de la biblioteca por número de estudiantes y profesorado ETC.
f. Ratio de espacio utilizable (en metros cuadrados) por número de estudiantes y profesorado ETC.
g. Ratio del número de estudiantes que asisten a sesiones de formación de la biblioteca por el número total de
estudiantes del grupo o grupos de estudiantes al que se dirige específicamente la actividad.
h. Ratio de puestos de lectura por número de estudiantes y profesorado ETC.
i. Ratio de terminales de ordenador por número de estudiantes y profesorado ETC (tómese en consideración si
los requisitos de la institución en relación con la propiedad por parte de los estudiantes de las estaciones de
trabajo o de los portátiles podrían afectar a las necesidades de puestos para trabajo con PC’s dentro de la
biblioteca).
2.2 Puntos de comparación sugeridos: medidas de productos (“outputs”)
a. Ratio de circulación (excluyendo las colecciones de reserva) por número de estudiantes y profesorado ETC.
b. Ratio de solicitudes de préstamo interbibliotecario por número de estudiantes y profesorado ETC (pueden
subdividirse en libros y fotocopias de artículos).
c. Ratio de documentos servidos en préstamo interbibliotecario por documentos solicitados igualmente en préstamo
interbibliotecario.
d. Tiempo de espera en préstamo interbibliotecario/entrega de documentos solicitados por la biblioteca, tasa de
peticiones satisfechas, y coste por unidad.
e. Ratio de preguntas de referencia atendidas (durante la semana de la muestra) por número de estudiantes y
profesorado ETC.
2.3 Planificación, valoración, y evaluación de resultados
a. ¿Cómo incorpora la biblioteca la misión de la institución en sus propias metas y objetivos?
b. ¿Cómo establece, promueve, mantiene y evalúa la biblioteca una gama de servicios de calidad en apoyo del
programa académico de la institución y de un uso óptimo de la biblioteca?
c. ¿Ofrece la biblioteca oportunidades formales e informales para la instrucción?
d. ¿Qué criterios se utilizan para tomar decisiones acerca de la adquisición, conservación permanente y uso de
recursos impresos, audiovisuales y electrónicos? ¿Cómo selecciona la biblioteca la información para sus
usuarios?
e. ¿Qué métodos se utilizan para ofrecer el máximo de accesibilidad física e intelectual a la biblioteca y a sus
recursos?
f. ¿Emplea la biblioteca personal capaz de apoyar y suministrar información en todos los formatos disponibles,
incluidos los recursos electrónicos?
g. ¿Qué percepción tienen los usuarios en relación con la oferta de espacios que favorezcan el estudio, incluyendo
un número suficiente de asientos de diferente tipo?
h. ¿Hay una comunicación eficaz dentro de la biblioteca que permita el flujo libre de la información administrativa y
de gestión?
i. ¿Cuál es la base legal o estatutaria (por ejemplo, estatutos de la Universidad) para las actividades de la
biblioteca?
j. ¿Qué métodos se utilizan para determinar la adecuación de las colecciones existentes? ¿Resulta el presupuesto
adecuado para mantener un nivel de desarrollo de la colección apropiado en las áreas que tienen que ver con el
plan de estudios?
2.7.3 Aplicación del instrumento y concentración de datos
Rubros Nuestra Biblioteca testigo Biblioteca testigo

Biblioteca 2 3
a. Horario: número de horas a la semana 81
b. Total de estudiantes 7790
c. Total de profesores 710 – 245 ETC
d. Superficie total en M2 1545
e. Numero de asientos de lectura 251
f. Numero de PC’s de uso público 54
g. Numero de Monografías en volúmenes 70058
h. Numero de Publicaciones periódicas activas 290
(Títulos)
i. Numero de Publicaciones periódicas 14
electrónicas (Títulos)
j. Numero de Materiales audiovisuales ** 5119
k. Total préstamos a domicilio (Al año) 180590
l. Total prestamos en sala (Al año) Sin datos
m. Total accesos a bases de datos 26344
n. Total consultas OPAC 132456
o. Total visitas página Web Sin datos
p. Total préstamos interbibliotecarios obtenidos 480
q. Total personas que laboran 17
r. Inversión en monografías (Al año) 96,000 USD
s. Inversión en revistas (Al año) 10,000 USD
t. Inversión en base de datos (Al año) 1900 USD
u. Inversión información electrónica (Al año) 23,000 USD
** Puede detallarlo según el tipo de materiales audiovisual que tenga. Ejemplo, Videos, mapas, audio, etc.

Nuestra B. testigo 2 B. testigo 3
Biblioteca
a. Ratio de volúmenes por número total de estudiantes (de pregrado y 8.87
de postgrado, si es el caso) y profesorado ETC (= equivalente a
tiempo completo)
b. Ratio de volúmenes añadidos al año por el total de estudiantes y 0.23
profesores ETC
c. Ratio de gasto en materiales y recursos de información por número 16.29 USD
de estudiantes y profesorado ETC
d. Porcentaje del total del presupuesto de la biblioteca gastado en las
tres categorías siguientes:
 Materiales y recursos de información, subdivididos en impresos, 31 %
microformas y electrónicos.
 Personal, subdividido en bibliotecarios, otro personal a tiempo 55 %
completo o parcial, y pagos por estudiantes asistentes, becarios,
etc. Costo de nómina (Incluyendo prestaciones y gratificaciones) 14 %
 Gastos de funcionamiento (por ej., infraestructura de redes,
equipamiento).
e. Ratio de personal ETC de la biblioteca por número de estudiantes y 472
profesorado ETC
f. Ratio de espacio utilizable (en metros cuadrados) por número de 0.19 M2
estudiantes y profesorado ETC
g. Ratio del número de estudiantes que asisten a sesiones de formación 0.2
de la biblioteca por el número total de estudiantes del grupo o grupos
de estudiantes al que se dirige específicamente la actividad.
h. Ratio de puestos de lectura por número de estudiantes y profesorado 0.03
ETC
i. Ratio de terminales de ordenador por número de estudiantes y 0.006

profesorado ETC (tómese en consideración si los requisitos de la
institución en relación con la propiedad por parte de los estudiantes
de las estaciones de trabajo o de los portátiles podrían afectar a las
necesidades de puestos para trabajo con PC’s dentro de la
biblioteca).
Nuestra Biblioteca Biblioteca
Biblioteca testigo 2 testigo3
a. Ratio de circulación (excluyendo las colecciones 22.47
de reserva) por número de estudiantes y
profesorado ETC
b. Ratio de solicitudes de préstamo interbibliotecario 0.06
por número de estudiantes y profesorado ETC
(pueden subdividirse en libros y fotocopias de
artículos)
c. Ratio de documentos servidos en préstamo 16
interbibliotecario por documentos solicitados
igualmente en préstamo interbibliotecario
d. Tiempo de espera en préstamo 1 semana, 90 %,
interbibliotecario/entrega de documentos 16.60 USD
solicitados por la biblioteca, tasa de peticiones
satisfechas, y coste por unidad
e. Ratio de preguntas de referencia atendidas 0.11
(durante la semana de la muestra) por número de
Nuestra Biblioteca Biblioteca testigo 2 Biblioteca testigo 3
a. ¿Cómo incorpora la biblioteca Las autoridades
la misión de la institución en universitarias dictan las
sus propias metas y metas anuales. Los
objetivos? directores de cada área y
departamento trazan plan
anual y presupuestos junto
con sus colaboradores. Se
diseñan sistemas de
indicadores para cada área.
El plan se revisa dos veces
por año.
b. ¿Cómo establece, promueve, A través de dos encuestas
mantiene y evalúa la de evaluación de servicios y
biblioteca una gama de satisfacción de usuarios. Los
servicios de calidad en resultados se incorporan a la
apoyo del programa planeación, para diseñar
académico de la institución puntos de mejora.
y de un uso óptimo de la
biblioteca?
c. ¿Ofrece la biblioteca Tutoriales en línea, cursos de
oportunidades formales e inducción a nuevos usuarios,
informales para la cursos de lectura.
instrucción?
d. ¿Qué criterios se utilizan para Se dispone de un documento
tomar decisiones acerca de denominado “Desarrollo de
la adquisición, conservación Colecciones” en el cual está
permanente y uso de descrito las políticas y
recursos impresos, criterios de selección,
audiovisuales y adquisición, descarte y
electrónicos? ¿Cómo reposición de materiales.
selecciona la biblioteca la
información para sus
usuarios?
e. ¿Qué métodos se utilizan Bajo el concepto de “llevar la
para ofrecer el máximo de información al usuario” se
accesibilidad física e está incrementando la
intelectual a la biblioteca y a atención y recursos a medios
sus recursos? de acceso remoto y se tiende
a disminuir recursos
presenciales.
f. ¿Emplea la biblioteca Si, sobre todo los
personal capaz de apoyar y responsables de las áreas de
suministrar información en Biblioteca electrónica.
todos los formatos
disponibles, incluidos los
recursos electrónicos?
g. ¿Qué percepción tienen los Que es insuficiente sobre
usuarios en relación con la todo para los periodos de
oferta de espacios que exámenes.
favorezcan el estudio,
incluyendo un número
suficiente de asientos de
diferente tipo?
h. ¿Hay una comunicación Si, ya que se dispone de un
eficaz dentro de la Programa Institucional de
biblioteca que permita el Comunicación en donde se
flujo libre de la información tiene contemplado todo lo
administrativa y de gestión? relativo a medios,
contenidos, etc.
i. ¿Cuál es la base legal o Reglamento de Biblioteca,
estatutaria (por ej., Programa Operativo Anual,
estatutos de la Universidad) Presupuesto Anual,
para las actividades de la Evaluación del programa
biblioteca? operativo y evaluación del
desempeño del personal.
j. ¿Qué métodos se utilizan Entre las políticas de
para determinar la Desarrollo de Colecciones se
adecuación de las especifica que la adquisición
colecciones existentes? de materiales está en función
¿Resulta el presupuesto de que el material solicitado
adecuado para mantener un no se tenga, esté incluido en
nivel de desarrollo de la el currículum universitario, el
colección apropiado en las número de usuarios que lo
áreas que tienen que ver requieren.
con el plan de estudios?
2.7.4 Resultados del estudio piloto para valorar, comparativamente, a la

Biblioteca Central UPAEP
Rubros Comparativamente, nuestra Biblioteca se encuentra:

a. Horario: número de horas a la semana
b. Total de estudiantes
c. Total de profesores
d. Superficie total en M2
e. Número de asientos de lectura
f. Número de PC’s de uso público
g. Número de Monografías en volúmenes
h. Número de Publicaciones periódicas activas
(Títulos)
i. Número de Publicaciones periódicas electrónicas
(Títulos)
j. Numero de Materiales audiovisuales **
k. Total préstamos a domicilio (Al año)
l. Total préstamos en sala (Al año)
m. Total accesos a bases de datos
n. Total consultas OPAC
o. Total visitas página Web
p. Total préstamos interbibliotecarios obtenidos
q. Total personas que laboran
r. Inversión en monografías (Al año)
s. Inversión en revistas (Al año)
t. Inversión en base de datos (Al año)
u. Inversión información electrónica (Al año)
** Puede detallarlo según el tipo de materiales audiovisual que tenga. Ejemplo, Videos, mapas, audio, etc.
Comparativamente, nuestra Biblioteca se
encuentra:
a. Ratio de volúmenes por número total de estudiantes (de
pregrado y de postgrado, si es el caso) y profesorado ETC
(= equivalente a tiempo completo)
b. Ratio de volúmenes añadidos al año por el total de

estudiantes y profesores ETC
c. Ratio de gasto en materiales y recursos de información por
número de estudiantes y profesorado ETC
d. Porcentaje del total del presupuesto de la biblioteca

gastado en las tres categorías siguientes:
e. Materiales y recursos de información, subdivididos en
impresos, microformas y electrónicos.
f. Personal, subdividido en bibliotecarios, otro personal a
tiempo completo o parcial, y pagos por estudiantes
asistentes, becarios, etc. Costo de nómina (Incluyendo
prestaciones y gratificaciones)
g. Gastos de funcionamiento (por ej., infraestructura de
redes, equipamiento).
h. Ratio de personal ETC de la biblioteca por número de
i. Ratio de espacio utilizable (en metros cuadrados) por
número de estudiantes y profesorado ETC
j. Ratio del número de estudiantes que asisten a sesiones de
formación de la biblioteca por el número total de
estudiantes del grupo o grupos de estudiantes al que se
dirige específicamente la actividad.
k. Ratio de puestos de lectura por número de estudiantes y
profesorado ETC
l. Ratio de terminales de ordenador por número de
estudiantes y profesorado ETC (tómese en consideración
si los requisitos de la institución en relación con la
propiedad por parte de los estudiantes de las estaciones
de trabajo o de los portátiles podrían afectar a las
necesidades de puestos para trabajo con PC’s dentro de la
biblioteca).
encuentra:
a. Ratio de circulación (excluyendo las colecciones de

reserva) por número de estudiantes y profesorado ETC
b. Ratio de solicitudes de préstamo interbibliotecario por
número de estudiantes y profesorado ETC (pueden
subdividirse en libros y fotocopias de artículos)
c. Ratio de documentos servidos en préstamo
interbibliotecario por documentos solicitados igualmente en
préstamo interbibliotecario.
d. Tiempo de espera en préstamo interbibliotecario/entrega
de documentos solicitados por la biblioteca, tasa de
peticiones satisfechas, y coste por unidad.
e. Ratio de preguntas de referencia atendidas (durante la
semana de la muestra) por número de estudiantes y
profesorado ETC
encuentra:
a. ¿Cómo incorpora la biblioteca la misión de la institución en
sus propias metas y objetivos?
b. ¿Cómo establece, promueve, mantiene y evalúa la
biblioteca una gama de servicios de calidad en apoyo del
programa académico de la institución y de un uso óptimo
de la biblioteca?
c. ¿Ofrece la biblioteca oportunidades formales e informales
para la instrucción?
d. ¿Qué criterios se utilizan para tomar decisiones acerca de
la adquisición, conservación permanente y uso de recursos
impresos, audiovisuales y electrónicos? ¿Cómo selecciona
la biblioteca la información para sus usuarios?
e. ¿Qué métodos se utilizan para ofrecer el máximo de

accesibilidad física e intelectual a la biblioteca y a sus
recursos?
f. ¿Emplea la biblioteca personal capaz de apoyar y
suministrar información en todos los formatos disponibles,
incluidos los recursos electrónicos?
g. ¿Qué percepción tienen los usuarios en relación con la
oferta de espacios que favorezcan el estudio, incluyendo
un número suficiente de asientos de diferente tipo?
h. ¿Hay una comunicación eficaz dentro de la biblioteca que
permita el flujo libre de la información administrativa y de
gestión?
i. ¿Cuál es la base legal o estatutaria (por ej., estatutos de la
Universidad) para las actividades de la biblioteca?
j. ¿Qué métodos se utilizan para determinar la adecuación
de las colecciones existentes? ¿Resulta el presupuesto
adecuado para mantener un nivel de desarrollo de la
colección apropiado en las áreas que tienen que ver con el
plan de estudios?
2.8 Evaluación externa
“La evaluación externa es llamada así debido a que es realizada por centros ajenos a las
bibliotecas. Esto se lleva a cabo con base en lineamientos y normas de calidad con el fin de
analizar el funcionamiento de los procesos administrativos y de servicios que se desarrollan
dentro de la biblioteca, tratando de identificar en todo momento las deficiencias”.
“Si el organismo evaluador considera que la biblioteca evaluada cubre los requisitos de manera
satisfactoria, se le concede una acreditación, certificación o reconocimiento correspondiente. A
partir de la concesión, la organización adquiere el compromiso de mantener y mejorar sus
estándares de calidad formulando programas y planes de mejora continua y alta calidad si
quiere conservar el estatus que se otorga”.
“La evaluación externa puede realizarse con base en las normas internacionales como el ISO
9000, o por cualquier organización que esté especializada en esta función. Sin embargo,
cuando se establece que la evaluación externa compete a organismos internacionales,
normalmente es porque el producto o servicio que se pretende ofrecer, va a ser distribuido en
diversos países, por lo que es necesario que sea de alta calidad para obtener el reconocimiento
social, político, económico o cultural”.
2.8.1 Guía metodológica para la evaluación de bibliotecas

Guía propuesta por la Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de
Educación Superior (México):
La evaluación de las bibliotecas nos permite establecer un diagnóstico, saber en qué condiciones se
encuentran tanto al interior como en términos comparativos y, de esta manera, poder definir estrategias
eficaces y adecuadas de mejoramiento y actualización para cada una de ellas. El nivel de exigencia hacia
CONCEPTO
las bibliotecas ha cambiado radicalmente en las últimas décadas.

Estos recintos ya no son meras bodegas ordenadas de libros y publicaciones periódicas. La biblioteca del
presente, además de física es virtual, lo que amplía su campo de acción al resguardo de discos compactos
y material audiovisual, entre otros, así como su incorporación a Internet y a las diversas redes
especializadas. La biblioteca del nuevo milenio debe propiciar el autoaprendizaje, no sólo proporcionando
acceso a Internet, sino aportando conocimientos e información a la red, lo que le permitirá el acceso a
usuarios remotos. Este nuevo concepto está basado en el uso de la tecnología y es con base en ello que
esta Guía de evaluación ha sido elaborada.
1. Como inicio de los trabajos, el Subgrupo de Evaluación consideró pertinente llevar a cabo una revisión
bibliográfica que permitiera tener antecedentes y conocimiento profesional sobre el proceso de evaluación
educativa y específicamente bibliotecaria.
2. organizar un taller al que convocó a los dieciséis representantes institucionales para darles a conocer el
documento y la metodología de evaluación propuesta y así desarrollar un ejercicio que permitiera probar su
factibilidad.
3. Después de analizar el Modelo y como tarea inicial del Taller, la mayoría del grupo coincidió en que es
una propuesta seria y profesional y además observó lo siguiente: • Que el documento tiende a utilizar
procedimientos meramente cuantitativos, descartando casi en su totalidad los cualitativos, por lo que sólo
se lograría una clasificación de la biblioteca o del sistema bibliotecario según el caso. Al utilizar ambos
procedimientos, se consideró que un modelo de evaluación permitiría estar en condiciones de conocer con
mayor profundidad la dinámica interna de las bibliotecas y por consiguiente, saber lo que no funciona para
corregido y detectar lo que funciona para reconocerlo y fortalecerlo. • Que el modelo no contempla la
evaluación de la tecnología informática, siendo en el presente un aspecto de primordial importancia a
considerar, debido a los avances acelerados en la automatización de la información y la tecnología
informática. • Que no toma en consideración las diferencias que existen entre las instituciones del grupo
regional, lo que ocasionaría dificultad para validar, en todas las instituciones, los indicadores que señala el
modelo.
Por lo anterior, el Grupo de Trabajo en pleno, tomó la decisión de redefinir el proyecto y encargar al
Subgrupo de Evaluación abocarse a la construcción del diseño de un nuevo documento que estuviera más
acorde con las expectativas regionales y que además contemplara los factores cualitativos mencionados, lo
que dio como resultado la presente Guía.
METODOLOGÍA
4. El Subgrupo de Evaluación en una primera etapa definió cuatro grandes categorías de análisis que tratan
de abarcar lo que una biblioteca o un sistema bibliotecario requiere para funcionar como tal. Estas
categorías son: Estructura organizacional, Recursos, Colección documental, Servicios.
Se discutió ampliamente la incorporación de una quinta categoría sobre Automatización, descartándose
finalmente al demostrar que este punto, ya sea como proceso o recurso, está manifiesto en las cuatro
categorías consideradas.
5. Tomando como base la metodología de la COMISIÓN NACIONAL DE EVALUACIÓN EDUCATIVA,

CONAEVA, se determinaron los criterios a ser evaluados para cada categoría, cada uno requiere, a su vez,
de un parámetro de referencia, que aunque está predeterminado, puede ser modificado de acuerdo con los
alcances y perspectivas de desarrollo de cada institución. Posteriormente se construyeron indicadores que
pueden ser tanto cuantitativos como cualitativos; los indicadores permiten analizar los elementos que
conforman los procesos dentro de una biblioteca o sistema bibliotecario, los datos recolectados nos dan
una visión completa o incluso adecuada del rendimiento o funcionalidad dentro de la institución a la que
pertenecen. Se recomienda, además, la existencia de diferentes fuentes de información a donde deberá
recurrirse para obtener el indicador propio y finalmente se presenta una línea de reflexión que permite
primero tomar una conciencia más completa de la funcionalidad relativa entre los indicadores y el
parámetro esperado (entre lo cuantificable y lo calificable), y segundo, justificar o clarificar las diferencias
resultantes entre ellos, permitiendo establecer estrategias para alcanzar el parámetro en el menor tiempo
posible.
6. La Guía metodológica contempla en su diseño que la evaluación pueda ser realizada por la propia
Institución a manera de una autoevaluación, donde la misma biblioteca o sistema bibliotecario pueda
comparar lo que es, con lo que debiera ser y pueda evaluarse también, si así se solicita,
interinstitucionalmente a través de comités de pares, de modo que por medio de la verificación de la
autoevaluación se hagan las recomendaciones pertinentes. Independientemente de la forma en que se
aplique la evaluación, la Guía permitirá a través de la información obtenida, hacer recomendaciones que
apoyen el desarrollo armónico de los servicios bibliotecarios de cada Institución de Educación Superior.
I. Estructura Organizacional
CRITERIO: 1.1 Plan de desarrollo de la institución
CRITERIO: 1.2 Plan de desarrollo bibliotecario
CRITERIO: 1.3 Dependencia orgánica de la biblioteca o sistema bibliotecario
CRITERIO: 1.4 Programa de trabajo
CRITERIO: 1.5 Manual de organización
CRITERIO: 1.6 Manual de puestos
CRITERIO: 1.7 Manual de procedimientos
CRITERIO: 1.8 Reglamento general
CRITERIO: 1.9 Comité de biblioteca
CRITERIO: 1.10 Proceso de evaluación
II. Recursos
CRITERIO: 2.1 Presupuesto
CRITERIO: 2.2 Personal
CRITERIOS
CRITERIO: 2.3 Planta física (usuarios)

CRITERIO: 2.4 Planta física (colección)
CRITERIO: 2.5 Planta física (oficinas y servicios)
CRITERIO: 2.6 Tecnología aplicada a los procesos servicios
III. Colección Documental

CRITERIO: 3.1 Política de desarrollo de colecciones
CRITERIO: 3.2 Materiales documentales procesados
CRITERIO: 3.3 Evaluación de las colecciones
IV. Servicios
CRITERIO: 4.1 Acceso a la colección
CRITERIO: 4.2 Horario de servicio
CRITERIO: 4.3 Préstamo
CRITERIO: 4.4 Servicios de consulta
CRITERIO: 4.5 Servicios de reproducción
CRITERIO: 4.6 Formación de usuarios
CRITERIO: 4.7 Estudios de satisfacción de usuarios
CRITERIO: 4.8 Estadísticas de uso de los servicios
2.8.2 Retos de la Biblioteca Central para aprobar con éxito una evaluación
externa fincada en la Guía metodológica descrita
I. Estructura organizacional
Criterio: 1.1 Plan de desarrollo de la institución
Criterio: 1.2 Plan de desarrollo bibliotecario
Criterio: 1.3 Dependencia orgánica de la biblioteca o sistema bibliotecario
Para agosto de 2005 se creará el sistema universitario con distintos campus. Esto exigirá del sistema bibliotecario su
expansión, profesionalización y mejora continua.
Criterio: 1.4 Programa de trabajo
Criterio: 1.5 Manual de organización
Criterio: 1.6 Manual de puestos
Criterio: 1.7 Manual de procedimientos
Criterio: 1.8 Reglamento general
Criterio: 1.9 Comité de biblioteca
Se hará necesario crear el comité intercampus.
Criterio: 1.10 Proceso de evaluación
Se hará necesario especificar el modelo y proceso de evaluación (usuarios directos e interdepartamental de apoyos
académicos).
II. Recursos
Criterio: 2.1 Presupuesto
Instancias acreditadoras como FIMPES y ANUIES exigen destinar al menos 6 % del presupuesto global a la biblioteca
(hoy apenas alcanzamos un 3 %).
Criterio: 2.2 Personal
Se hará exigible la profesión bibliotecaria a todo el personal, así como su permanente desarrollo y capacitación
(incluidos idioma, cómputo e informática).
Criterio: 2.3 Planta física (usuarios)
Será necesario que cada campus cuente con un edificio diseñado como biblioteca.
Criterio: 2.4 Planta física (colección)
Será necesario que cada campus cuente con una proporción adecuada de textos por usuario y por área de
conocimiento (de acuerdo al currículum vigente).
Criterio: 2.5 Planta física (oficinas y servicios)
Será necesario que cada campus cuente con un edificio diseñado como biblioteca.
Criterio: 2.6 Tecnología aplicada a los procesos y servicios
La institución cuenta con un comité de tecnologías que tiene muchos avances acerca de los estándares tecnológicos.
El principal reto será la interconexión de los campus universitarios y de los sistemas académicos, administrativos y
especializados para la biblioteca.
III. Colección documental
Funcionando como un sistema bibliotecario se tendrá que disponer de una unidad central de procesos técnicos y las
bibliotecas de los campus se dedicarán a los servicios a los usuarios.
Criterio: 3.1 Política de desarrollo de colecciones
Criterio: 3.2 Materiales documentales procesados
Criterio: 3.3 Evaluación de las colecciones
IV. Servicios
Funcionando como un sistema bibliotecario se tendrá que disponer de una unidad central de procesos técnicos y las
bibliotecas de los campus se dedicarán a los servicios a los usuarios.
Criterio: 4.1 Acceso a la colección
Criterio: 4.2 Horario de servicio
Criterio: 4.3 Préstamo
Criterio: 4.4 Servicios de consulta
Criterio: 4.5 Servicios de reproducción
Criterio: 4.6 Formación de usuarios
Criterio: 4.7 Estudios de satisfacción de usuarios
Criterio: 4.8 Estadísticas de uso de los servicios
Será indispensable contar con personal directivo y ejecutivo para la biblioteca de cada campus. El sistema de
evaluación y aseguramiento de la calidad tendrá que ser el mismo en todos los casos, sirviendo además para la
evaluación comparativa del desempeño de la biblioteca de cada campus.
2.9 Organismos certificadores de la educación

“Toda institución educativa, sea del sector público o privado, debe ofrecer una educación
actualizada y de alta calidad. La gran competitividad en el mercado laboral propicia que las
organizaciones se enfoquen en contratar al personal mejor capacitado para desempeñar un
puesto, por lo que cada institución educativa debe estar comprometida a mejorar sus planes de
estudio, actualizar y capacitar lo mejor posible a su personal docente y administrativo”.
“La biblioteca universitaria es el lugar de mayor importancia como fuente de información dentro
de la institución educativa, pues el fin de ésta es el generar conocimiento a través de la
información planteada y analizada. Por consiguiente, es obligación del personal que labora en
la biblioteca desempeñar en la forma más óptima su trabajo, haciendo uso de todos los
recursos que estén bajo su disposición”.
“Dependiendo de las necesidades educativas de cada país, estos determinan e instituyen qué
organismos tienen la facultad para certificar la calidad educativa de una institución. Es de suma
importancia que usted conozca cuáles son los organismos certificadores educativos en su
región”.
2.9.1 Directorio de Organismos Nacionales e Internacionales de

Acreditación y Certificación
Organismos Internacionales
ORGANISMO WEB / PAÍS / MAIL

Laboratori General d'Assaigs i http://www.enac.es/html/conflash.html
Investigacions. Entidad España
certificadora acreditada por la enac@enac.es
Entidad Nacional de Acreditación
(ENAC)
Agencia Nacional de Evaluación http://www.aneca.es/actividades/calendario.html
de la Calidad y Acreditación España
ANECA certificacion.bibliotecas@aneca.es
Agència per a la Qualitat del http://www.aqucatalunya.org/
Sistema Universitari de España
Catalunya (AQUCA) infor@aqucatalunya.org
Agencia Canaria de Evaluación http://www.educa.rcanaria.es/
de la Calidad y Acreditación España
Universitaria (ACECAU) acecau@gobiernodecanarias.org
Comisión Valenciana de http://www.cult.gva.es/dgeui/cvaec/
Acreditación y Evaluación de la España
Calidad del Sistema Universitario
Valenciano (CVAEC)
Agencia de Calidad, Acreditación http://www.madrid.org/comun/org_acap/0,3605,103021030_0_103047482_,00.html
y Prospectiva de las España
Universidades de Madrid (ACAP) oficina.atencion.ciudadano@madrid.org
Organismos Nacionales (Enero de 2005):
 Consejo Mexicano para la Acreditación de Programas de Diseño, A.C. (COMAPROD)

 Consejo Nacional de Enseñanza y del Ejercicio Profesional de las Ciencias Químicas,
A.C. (CONAECQ)
 Consejo Nacional para la Calidad de la Educación Turística, A.C. (CONAET)
 Asociación para la Acreditación y Certificación de Ciencias Sociales, A. C. (ACCECISO)
 Consejo Mexicano de Acreditación y Certificación de la Enfermería, A. C. (COMACE)
 Consejo de Acreditación de la Enseñanza en la Contaduría y Administración, A.C.
(CACECA).
 Consejo Nacional de Educación Odontológica, A.C. (CONAEDO)
 Consejo Nacional de Acreditación en Informática y Computación (CONAIC)
 Asociación Nacional de Profesionales del Mar, A.C. (ANPROMAR)
 Comité Mexicano de Acreditación de la Educación Agronómica, A.C. (COMEAA)
 Consejo Mexicano de Acreditación de la Enseñanza de la Arquitectura, A.C. (COMAEA)
 Consejo Nacional para la Enseñanza e Investigación en Psicología, A.C. (CNEIP)
 Consejo de Acreditación de la Enseñanza de la Ingeniería, A.C. (CACEI)
 Consejo Nacional de Educación de la Medicina Veterinaria y Zootecnia, A.C.
(CONEVET)
 Consejo Mexicano para la Acreditación de la Educación Médica, A.C. (COMAEM)
2.9.2 Organismo evaluador / certificador más relevante para la UPAEP
FEDERACIÓN DE INSTITUCIONES MEXICANAS PARTICULARES DE EDUCACIÓN SUPERIOR
8. APOYOS ACADÉMICOS
Los apoyos académicos son todos los elementos que se disponen alrededor de los
estudiantes y de profesores y colaboradores, para facilitar las actividades académicas
de la institución. Al considerar los apoyos académicos, es importante observar
cuidadosamente las políticas, reglamentos y procedimientos destinados a su promoción
y uso. Es importante que la institución provea a sus estudiantes y profesores de los
recursos de apoyo a las actividades de enseñanza y de aprendizaje que se requieren,
para que los programas académicos alcancen los estándares de calidad deseados.
Entre tales recursos se encuentran la biblioteca y centros de información; los recursos
de informática, comunicación electrónica y apoyo didáctico; y los laboratorios y talleres.
Es importante señalar que los apoyos académicos señalados en el párrafo anterior son
indispensables para el logro exitoso de la misión y los objetivos institucionales.
Considerando la diversidad e importancia de los apoyos académicos, es deseable que
la institución educativa impulse en forma especial los que se detallan en los párrafos
siguientes.
8.1 Centros y servicios de información
La biblioteca o centro de información de una institución de educación superior, cubre
una función de apoyo académico muy importante, por esta razón es importante
CRITERIOS DE garantizar que brinde la suficiencia en infraestructura, colección, servicios y recursos
ACREDITACIÓN que demandan los programas educativos de la institución, en un marco de calidad,
Sección 1 – Filosofía diversidad, cantidad, pertinencia y actualidad.
Institucional La biblioteca o centro de información debe (8-1) ser accesible a todos los usuarios.
Sección 2 – Planeación El personal que colabora en la biblioteca determina en gran medida la calidad del
y Efectividad servicio que ofrece. Por ello, la biblioteca o centro de información debe (8-2) contar con
Sección 3 – personal suficiente y calificado para desarrollar las actividades apropiadas, entre ellas,
Normatividad, Gobierno la de auxiliar a los usuarios.
y Administración Los recursos bibliotecarios y de información deben (8-3) ser suficientes en calidad y
Sección 4 – Programas cantidad para satisfacer las necesidades de cada uno de los programas educativos de
Académicos la institución, y estructurarse en relación directa con su perfil de oferta educativa y la
Sección 5 – Personal naturaleza y nivel de los currícula. Es conveniente que la colección básica incluya,
Académico además de libros, otros materiales como mapas, revistas, discos, videos, microfichas,
Sección 6 – Estudiantes discos compactos y acceso a publicaciones electrónicas.
Sección 7 – Personal Los servicios bibliotecarios y de información deben (8-4) ofrecerse con calidad, en los
Administrativo sitios y horarios adecuados, de manera organizada, con la seguridad apropiada para la
Sección 8 – Apoyos colección, y Complementarse con convenios y préstamos interinstitucionales.
Académicos Para que una biblioteca o centro de información brinde un servicio de buena calidad, es
Sección 9 – Recursos necesario actualizar y renovar constantemente sus recursos, hacerlo de manera
Físicos sistemática y considerando la opinión de sus usuarios, particularmente de los
Sección 10 – Recursos profesores. Por ello, la institución debe (8-5) elaborar, difundir y aplicar políticas y
Financieros procedimientos para el desarrollo de los recursos bibliotecarios, en los cuales se
CRITERIOS DE ACREDITACIÓN. 2ª. VERSIÓN (Abril 2003)
Sección 11 – Educación especifique claramente la participación del profesorado en esta actividad.

a Distancia Para que los usuarios puedan disponer de los recursos bibliotecarios y de información,
deben (8-6) tener información precisa sobre los horarios de servicio, los sistemas de
circulación, los servicios de reserva, los préstamos a domicilio, los préstamos
interbibliotecarios, así como los procedimientos para el acceso a redes y bancos de
información, dentro o fuera de la institución.
La institución debe (8-7) establecer programas de inducción para los usuarios en los
que se informen todos los aspectos relacionados con los servicios, los recursos y las
políticas de operación de la biblioteca o centro de información.
La infraestructura y las condiciones de operación de la biblioteca o centro de
información deben (8-8) ser tales que propicien un ambiente adecuado para la
investigación, el estudio y el aprendizaje.
Por último, la institución debe (8-9) contar con un sistema de evaluación que contemple
indicadores para la biblioteca y otros sistemas de información, además de metas y las
acciones apropiadas para lograrlas; como indicadores se consideran, al menos, los
siguientes: presupuesto destinado a biblioteca y servicios de información y porcentaje
que representa del gasto de operación institucional; número de títulos y volúmenes;
usuarios atendidos e índices de satisfacción; servicios automatizados de consulta y tasa
de utilización; porcentaje de libros especificados en los programas de estudio y que
están disponibles.
Nuestra Universidad está acreditada por FIMPES por segunda ocasión, en la primer
categoría (Lisa y llana) 1996 y 2003.
2.10 Certificación ISO

“La International Organization for Standardization (ISO), está conformada por más de 148
países a nivel mundial, es reconocida y aceptada por múltiples organizaciones e instituciones,
ya que desde su fundación se ha dedicado al desarrollo de estándares técnicos de alta calidad,
de seguridad, de confiabilidad y de la eficacia de servicios y productos. Buscando con ello que
el usuario tenga la certeza de que el producto o servicio que utiliza sea de los mejores”.
“Las bibliotecas universitarias se adhieren a la estandarización de la ISO 9000 como parte

fundamental de la interconexión entre las mismas, tratando de lograr y ofrecer la misma calidad
de los servicios en cada biblioteca universitaria, facilitando así, los accesos a la información de
los usuarios.
“Es por ello que las bibliotecas universitarias se someten a un proceso de evaluación, que si es
aprobado, las certifica como institución de calidad bajo las normas ISO 9000”.
2.10.1 Parámetros utilizados por la ISO 9001:2000

ISO 9000 (2000) FUNDAMENTOS Y VOCABULARIO. Describe los fundamentos de los
sistemas de gestión de la calidad y especifica la terminología para los sistemas de gestión de
calidad.
ISO 9001 (2000) SISTEMAS DE GESTION DE LA CALIDAD. REQUISITOS. Especifica los
requisitos para los sistemas de la calidad aplicables de toda organización que necesite
demostrar su capacidad para proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes
y los reglamentarios que le sean de aplicación y su objetivo es aumentar la satisfacción del
cliente.
ISO 9004 (2000) DIRECTRICES PARA LA MEJORA DE DESEMPEÑO. Proporciona directrices
que consideran tanto la eficacia como la eficiencia de la organización
Sus requisitos principales: PARA IMPLEMENTARLO EN LA BIBLIOTECA:
- Responsabilidad de la dirección (política-objetivos- 1. Se dispone de personal que no es Bibliotecario de
planificación-sistema de gestión de la calidad y revisión formación profesional. Se encuentra en proceso de
por la dirección). capacitación.
- Gestión de recursos (humanos, información, 2. Instrucción al personal ex profeso para la Norma ISO.
instalaciones). 3. Comunicación con Personal de Bibliotecas ya
- Realización del producto y servicio. certificadas para que nos compartan su experiencia.
- Medida, Análisis y Mejora (Auditorías, Control de 4. Justificar ante los directivos el proyecto de certificación
procesos, Mejora continua). para que autoricen la inversión económica.
- Seguimiento de la información sobre la satisfacción y/o 5. Acoplar este sistema de aseguramiento de calidad con
insatisfacción del cliente como una medida de las otros esfuerzos institucionales (Académicos y
prestaciones del sistema. administrativos).
- Definir métodos para obtener y utilizar la información
ISO 9001:2000. Fundamentos Básicos:

- Servicios que satisfagan los requisitos del cliente
- Mejora continua
- Aumentar la satisfacción del cliente
- Enfoque basado en procesos
- Revisión por la Dirección
- Prevención de las No Conformidades (No Calidad)
La norma ISO 9001 (2000) fundamenta su filosofía en dar satisfacción al cliente; para esto
tienen que identificarse todos los procesos de la biblioteca que afectan y dan satisfacción al
cliente/usuario. Satisfacer al cliente es lo básico. Para lograr esta transformación, la Norma
proporciona un conjunto de herramientas a los que denomina los 8 pilares:
Enfoque al cliente
Las organizaciones dependen de sus clientes y, por lo tanto, deberían comprender las
necesidades actuales y futuras, satisfacer sus requerimientos y esforzarse en exceder sus
expectativas. Trabajar alrededor del cliente implica lograr que toda organización cuente con
información sistemática de lo que necesita, de los niveles de satisfacción que se logran y de la
forma de superar esas expectativas pero, está cumpliendo y tener establecido los mecanismos
de cómo resolverlo. Los instrumentos de investigación sobre estos aspectos, su
sistematización, la comunicación oportuna y la cobertura amplia sobre los resultados que se
van obteniendo, constituye una nueva tarea de vital importancia para los corporativos que aún
no lo hacen.
Liderazgo
Los directores establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos
deben crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse
totalmente en el logro de los objetivos de la organización. Un enfoque de liderazgo
necesariamente implica involucrar al director y a toda la directiva a partir de una convicción
sobre la importancia de la calidad. El reto actual es desarrollar o formar a los líderes formales,
identificar a los líderes informales, trabajar en una cultura de trabajo en equipo que posibilite y
motive a todos los integrantes del colectivo a dar lo mejor de cada uno de ellos; cumpliendo así,
los objetivos conocidos por ellos y con los cuales todos se comprometen.
Participación del personal

Es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean
usadas en beneficio de la organización. Las organizaciones deben planificar cuidadosamente
las estrategias basadas en técnicas de comportamiento y desarrollo humano en las
organizaciones para que los sistemas de calidad logren cimentarse y participen por
convencimiento. Las resistencias por falta de motivación implican falta de interés en la
formación, respuesta deficiente a las auditorias, falta de participación y compromiso. La
participación requiere una revisión seria y autocrítica de cómo se trabaja con el personal.
Significa evaluar cuál ha sido el impacto real del trabajo que se ha hecho con la gente,
averiguar qué ha funcionado y lo que no, cuáles han sido las causas raíz. Este principio intenta
revalorizar el factor humano y pensar que todos tienen la posibilidad del mejoramiento y
satisfacción en todos los roles en que participa, lo cual abre las posibilidades de que la
capacitación sea aprovechada de mejor manera y el personal esté en condiciones de mejorar
sus rutinas laborales. Explicita de forma contundente la importancia del clima laboral y de
contar con mecanismos para recuperar la opinión de los colectivos.
Enfoque basado en procesos

Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos
económicos, tecnológicos, etc., se gestionan como un proceso donde existe un principio y un
fin. Un enfoque de estas características aporta un conjunto de elementos que ayudan a reducir
las denominadas islas o feudos en la naturaleza de las organizaciones, ya que permite
identificar las interrelaciones que participan en cada proceso.
Enfoque de sistemas para la gestión

Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados con un sistema, contribuye a la
eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.
Mejora continua
La mejora continua del desempeño de la organización debería ser un objetivo permanente de
ésta. La mejora continua no puede entenderse y lograrse en una organización si ésta no cuenta
con una amplia participación de personal capacitado y comprometido con su trabajo y con los
objetivos organizacionales y de gestión.
Enfoque para la toma de decisiones basado en hechos

Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información. Para el análisis
de hechos y prevención de contingencias, es necesario, diseñar eficientes sistemas de
información administrativa que coadyuven a la obtención de datos que faciliten la identificación
de lo que está sucediendo en la organización y cómo se está comportando aquello que
queremos conocer. El enfatizar la importancia de los datos orienta a buscar éstos en todos los
procesos que componen el sistema, por consiguiente, en todo lo que ocurre hacia el interior de
la organización, lo cual implica generar una cultura orientada a la evolución con parámetros e
indicadores claros y acordados para dar nitidez a este proceso. La revisión y construcción de
conceptos como medir, calificar y evaluar es imprescindible para sentar las bases de cambio en
aquellas organizaciones donde estos conceptos son aplicados unilateralmente o, peor aún,
cuando se han omitido y se vive el estado situacional, es decir, que todo está bien y no pasa
nada.
Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones con el proveedor

Una organización y sus proveedores son interdependientes y una relación mutuamente
beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valores. En consecuencia, es necesario
hacer una revisión a fondo para ver en qué medida se han aplicado estos principios y a partir
de esa evaluación identificar en dónde hay que trabajar para lograr el cambio de paradigma
que necesariamente sea congruente con el espíritu de la norma y sobre todo, para contar
realmente con un sistema de gestión de la calidad que redunde en beneficio de los clientes, los
proveedores y todos los relacionados con el mismo. En la versión de 1994 de la citada norma
se encontraba una clara referencia a los proveedores, pero orientada hacia la necesidad de
evaluarlos, quizá en una buena interpretación, se leía, desarrollarlos. En el año 2000, el
proponerlo como un principio, cambia el sentido, reorienta el trabajo o las relaciones
comerciales con los proveedores, basado en un modelo de relación de beneficios mutuos,
controlando de modo sistemático todos los procesos que influyen en su logro. No es una moda,
sino un modelo organizativo que incorpora muchos años de experiencia en las bibliotecas:
marketing, planificación, dirección por objetivos, control de costes, evaluación, análisis
funcional. Lo que ocurre es que ahora impregna y reorienta todos los componentes de la
organización.
A esto se le ha llamado "Gestión de Calidad" y se convierte en una filosofía de compromiso

para la mejora continuada de cada aspecto de la actividad desarrollada y una orientación a la
satisfacción del cliente: a) Conseguir y mantener la calidad en los productos y servicios y en los
procesos para conseguirlos; b) Ofrecer la seguridad de que se obtiene, tanto a la dirección
como al cliente; c) Mejorar el mercado, la productividad, la eficacia y reducir costes.
Retos:
 Mejorar del conocimiento de los clientes / mejorar las relaciones con los usuarios.
 Mejorar la imagen de la biblioteca.
 Incrementar la calidad en los productos y servicios.
 Incrementar la calidad de información, pues mejora la comunicación.
 Incrementar la calidad de recursos humanos, pues se forma y comunica más.
 Mejorar la competitividad de la biblioteca, sus prestaciones; reducir costes de producción y
fallos. Disminuir el número de quejas.
 Impulsar el crecimiento de la biblioteca y la facilidad para la obtención de recursos.
 Optimizar la dinamización e integración del personal bibliotecario.
Estrategias para su implantación:

 Liderazgo de la dirección.
 Orientarse al cliente. El estudio y satisfacción del cliente. Conocer y anticipar sus
necesidades y expectativas. Identificarlos, segmentarlos y diferenciarlos, mantener
contactos con ellos, investigar los cambios de necesidades, comunicar sus deseos a todo el
personal de la biblioteca.
 Implicación de todos los recursos humanos (información, comunicación, participación y
formación).
 Planificación a largo plazo, visión estratégica.
 Análisis, control y normalización de los procesos de trabajo, para obtener de forma estable
las metas establecidas.
 Seguimiento y evaluación. Implantación de métodos objetivos de medición.

Evaluación Organizacional

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2.

2.1 Evaluación bibliotecaria y misión institucional

2.1.1 Objetivos de la Biblioteca Central, en función de la Misión y valores

2.1.2 Conceptos asociados a la evaluación organizacional

“El concepto de calidad total se enfoca en fomentar la mejora continua en la organización y

2.2.1 Procesos Administrativos Básicos de la Biblioteca

Previamente es importante, en un proceso participativo del personal, reorientar el “negocio” de

(Consultar Anexo I. Documento en formato de Presentación con diapositivas de

Sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y

- Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo directivo.

La mejora de la calidad es un proceso estructurado para reducir los defectos en productos,

Un proyecto de mejora de la calidad consiste en un problema (u oportunidad de mejora) que se

1. Autonomía individual: Grado de responsabilidad, independencia y oportunidad de ejercer la

2.3 Estándares y Normas

2.3.2 Retos institucionales en el proceso de adopción de Estándares y

2.4 Estadísticas: Compilación y uso

2.4.1 Estadísticas requeridas para la Biblioteca Central

Los propósitos del uso de estadísticos (Sánchez Vanderkast: 2003):

Las técnicas e instrumentos más usuales para emplear estadísticos son:

 Procesos técnicos y administrativos

La calidad alcanzada se estima a partir de la interrelación múltiple que se logre

2.5 Diagnósticos: Su función preventiva

2.5.1 Ejercicio de diagnóstico sobre los servicios de la Biblioteca Central

A. Importancia que tiene para ti los servicios y recursos de biblioteca central:

Concentrado y graficación resultados del estudio piloto con 6 usuarios:

IMPORTANCIA FRENCUENCIA SATISFACCION

2.6 Autoevaluación: Instrumentos y beneficios

desarrollado por L. Parasuraman, Berry

todas las bibliotecas de enseñanza superior;

(d) El establecimiento de un programa de evaluación de la calidad constante y

Expandir una cultura de excelencia en la provisión de servicios

2.6.2 Relevancia de la aplicación de métodos de evaluación diseñados

2.7 Evaluación comparativa: Benchmarking

2.7.1 Rubros para valorar el desempeño de bibliotecas académicas

- diseñar un Producto correcto

“Estas cuatro P se conocieron como "mezcla de mercadotecnia" y sirvieron de guía a muchos

“La tercera relación del modelo corresponde a Comunicación. La comunicación es el recurso

“Finalmente, debe existir Consenso entre la empresa y el cliente. Éste ya no es únicamente un

Selección de rubros que se incluirán en el instrumento piloto

2.7.2 Diseño del instrumento piloto para valorar el desempeño de 3

Participantes grupo bibliotecas:

Rubros Nuestra Biblioteca testigo Biblioteca testigo

2.1 Puntos de comparación sugeridos: medidas de recursos (“inputs”)

i. Ratio de terminales de ordenador por número de estudiantes y 0.006

2.7.4 Resultados del estudio piloto para valorar, comparativamente, a la

Rubros Comparativamente, nuestra Biblioteca se encuentra:

b. Ratio de volúmenes añadidos al año por el total de

d. Porcentaje del total del presupuesto de la biblioteca

a. Ratio de circulación (excluyendo las colecciones de

e. ¿Qué métodos se utilizan para ofrecer el máximo de

2.8.1 Guía metodológica para la evaluación de bibliotecas

las bibliotecas ha cambiado radicalmente en las últimas décadas.

5. Tomando como base la metodología de la COMISIÓN NACIONAL DE EVALUACIÓN EDUCATIVA,

CRITERIO: 2.3 Planta física (usuarios)

III. Colección Documental

2.9 Organismos certificadores de la educación

2.9.1 Directorio de Organismos Nacionales e Internacionales de

ORGANISMO WEB / PAÍS / MAIL

Organismos Nacionales (Enero de 2005):

 Consejo Mexicano para la Acreditación de Programas de Diseño, A.C. (COMAPROD)

Sección 11 – Educación especifique claramente la participación del profesorado en esta actividad.

2.10 Certificación ISO

“Las bibliotecas universitarias se adhieren a la estandarización de la ISO 9000 como parte