PENSAMIENTO ESTRATEGICO Y GERENCIA GLOBAL

TRABAJO FINAL

Julio de 2017

ANANDA 2
 PENSAMIENTO ESTRATEGICO Y GERENCIA GLOBAL

ANANDA

Bogotá, FECHA: 20/05/2017

Investigadores:
a. Anjy Katheryn Portela
b. Laura Ximena Garzón
c. Berta Helena Huertas
d. Paulo César Guatame

ANANDA
INTRODUCCIÓN

Este documento presenta un ejercicio académico cuyo propósito principal consiste en usar

diferentes metodologías para el análisis de las condiciones tanto internas como externas en las

que una empresa opera, con el fin de identificar posibles escenarios en los cuales se pueden, a su

vez, proponer estrategias empresariales que le generen valor.

Gran parte de las metodologías están asociadas al uso de herramientas que permiten focalizar

diferentes aspectos de la operación de una empresa en un entorno particular, y que de alguna

manera, permiten reducir la complejidad, pero también otorgan un panorama casi completo del

fenómeno.

Esto en gran medida, porque permite un recorrido desde escenarios macro que intervienen o

pueden intervenir directa o indirectamente en dicha operación, hasta las capacidades y

potencialidades mismas de una empresa.

Este análisis desde lo macro del entorno social hasta lo micro de las ventajas operativas,

fortalezas y debilidades de una empresa, ofrece variada y extensa información, para apreciar el

porqué de su desempeño actual, pero también, de las posibilidades de proyección de sus

productos. O de la aparición de productos nuevos.

Lo anterior, es de primera importancia, en cuanto que, y de acuerdo con la estrategia del

océano azul no basta con tener un buen desempeño en mercados saturados por la competencia,

sino de generar nuevos mercados donde la competencia, sea prácticamente inexistente.

La empresa seleccionada para este ejercicio se denomina Ananda, cuyos productos consisten

en aceites esenciales puros, extraídos de plantas cultivadas a través de prácticas agrícolas

limpias, en procesos de tipo orgánico en diferentes regiones del país.

ANANDA
 Entonces, en este ejercicio se utilizaron las siguientes herramientas, que ofrecen diferentes

perspectivas de información:

 Análisis de Ventajas competitivas (VRIO)

 Análisis 5 fuerzas de Porter

 Análisis PESTEL,

 Matriz industrial o de perfil competitivo

 Matriz EFAS o de factor externo

 Matriz IFAS o de factor interno

 Matriz de las amenazas, oportunidades, debilidades, y fortalezas (DOFA)

 Matriz del Boston Consulting Group (BCG)

Una vez analizada la información que resulta del uso de estas herramientas, se presenta

gráficamente un número importante de estrategias a través de un mapa estratégico y de una

cadena de valor tal como lo propone Porter.

Ponderadas las estrategias, se seleccionan las más atractivas a implementar.

NOMBRE DE LA EMPRESA: ANANDA

ANANDA
DESCRIPCIÓN INICIAL

o Sector de actividad industrial:

1030 [Elaboración de aceites y grasas de origen vegetal y animal]

o Productos:

Aceites esenciales extraídos de algunas plantas mediante procedimientos, pero con

equipos de laboratorios estándar de química. Estos aceites esenciales suelen usarse para

fines medicinales y aromáticos. En particular, se han desarrollado productos con tomillo,

ciprés, cúrcuma, eucalipto, romero, palo santo, jengibre, nardo, limonaria, cannabis, pronto

alivio, mandarina, limón, naranja.

Con el propósito de proteger el contenido de la luz solar y mantener la fórmula en buen

estado por más tiempo, los productos se comercializan en frascos de vidrio color ámbar. La

capacidad de cada frasco es de 5ml.

La comercialización se realiza a través de voz a voz y de la referencia por parte algunos

profesionales en medicina alternativa a pacientes. No existe una tienda para la exposición y

venta de los productos; tampoco una red de distribución.

o Información básica relevante:

Las actividades industriales se desarrollan en un laboratorio en el interior de una casa,

ubicada en una zona residencial de Bogotá.

Adicionalmente, es preciso señalar, que no existe una empresa formalmente constituida

para el desarrollo de estas actividades. Esto obedece, a que desde un comienzo concibieron

la producción de aceites esenciales como actividades de orden espiritual y de manejo de

cierto conocimiento ancestral, y no como un negocio en sí mismo. Por ello, no han

desarrollado un despliegue publicitario de gran nivel, ni producción de alto volumen.

ANANDA
 Por ello, se entiende que a pesar de llevar cerca de dos décadas en la producción y venta

de aceites, la empresa no cuenta con una identidad gráfica establecida, ni una personalidad

material en los recipientes de comercialización de sus productos. La empresa no cuenta con

presencia en establecimientos comerciales.

La empresa ha ido estableciendo una red de proveedores, que conecta a campesinos

colombianos de diferentes regiones del país, quienes cultivan y suministran con regularidad

gran parte de los insumos fundamentales para la adquisición de las diferentes esencias.

HISTORIA DE LA EMPRESA

En realidad, una historia de esta empresa es inseparable de una historia de su fundador y

administrador actual. Puesto que, en gran medida, el origen de esta empresa obedece a un

recorrido personal y a un interés por identificar y aprovechar tanto el conocimiento que

comunidades indígenas y campesinas tienen de diferentes plantas, como una apuesta por

divulgar dicho conocimiento a través de canales no convencionales.

Aunque el uso de aceites esenciales no se encuentra restringido al mundo médico, pues es

común su uso para fines cosméticos, estéticos y alimenticio, gran parte de su acogida, se debe

a la aceptación que tanto médicos como pacientes ha hecho de medicinas holísticas.

El análisis propuesto en este documento comienza por establecer si existe o no algunas

ventajas competitivas, que le permitan a la empresa marcar distancia respecto a sus competidores

cercanos o inmediatos. Para ello, se utiliza la matriz VRIO.

ANANDA
ANÁLISIS DE VENTAJAS COMPETITIVAS (VRIO)

En esta matriz se enumeran diferentes cualidades que tiene la empresa y se le hace un

análisis bajo la lógica de si esta cualidad le ofrece algún valor al cliente, si es rara, difícilmente

imitable y si se usa efectivamente para generarle valor agregado a la organización.

A continuación un análisis de ventajas competitivas aplicado a la empresa Ananda a través de la

matriz VRIO:

Tabla 1
Matriz VRIO

IMPLICACIÓN
RECURSOS VALOR RARO INIMITABLE ORGANIZACIÓN
ESTRATÉGICA
Equipos e NO Ventaja
instalaciones SI NO NO SI Competitiva
modernas Temporalmente
NO Paridad
Ubicación
SI NO NO NO Competitiva. Ni
privilegiada
suma ni resta
Ventaja
Experiencia en
SI SI SI SI Competitiva
el rubro
Sostenida
Ventaja
Capacidades de
SI -¿ -¿ SI Competitiva
sus trabajadores
Temporalmente
Motivación del Ventaja
equipo de SI SI? SI? SI Competitiva
trabajo Sostenida
Paridad
Capacidad de
SI NO NO NO Competitiva. Ni
Innovación
suma ni resta
Buena Ventaja
Reputación con SI SI SI SI Competitiva
sus clientes Sostenida
Materias primas Ventaja
de primera SI SI NO NO Competitiva
calidad Temporalmente
Ventaja
Servicio al
SI SI SI SI Competitiva
cliente
Sostenida

ANANDA
Innovación en Paridad
productos y SI NO NO NO Competitiva.
servicios Temporalmente
Paridad
Responsabilida
SI SI SI SI Competitiva.
d social
Sostenida

Luego de un análisis VRIO de once cualidades de la empresa Ananda, se identificó que al

menos seis tienen el carácter de ser ventajas competitivas. A saber:

 Experiencia en el rubro

 Capacidades de sus trabajadores

 Motivación del equipo de trabajo

 Buena reputación con sus clientes

 Servicio al cliente

 Responsabilidad social

Estas ventajas se han logrado debido al tipo de experiencia que tiene el cliente en el

momento de la compra. Entre otras cosas, porque la sintomatología o necesidad del cliente es el

punto de partida para la identificación de aceites y esencias específicos para apaciguar la

dolencia. Que sumado al amplio conocimiento que se tiene de las propiedades de las plantas,

características de las esencias y al amplio portafolio de productos, genera en el consumidor una

percepción de atención gratificante, que redunda en lealtad hacia la marca. Algo que en una

venta a distancia o a través de un almacén es difícil de lograr.

Sumado a lo anterior, y que también es altamente valorado por el cliente, es la garantía

del uso orgánico de las plantas que sirven de insumo para la obtención de los aceites, pues es

sabido que estas materias primas son suministradas directamente por campesinos y comunidades

ANANDA
indígenas que manejan protocolos de siembra y cosecha producidos a través de prácticas agrícola

limpias.

Plantas de buena calidad se procesan en el mismo laboratorio, por medio de destilación,

maceración y calcinación; métodos que permiten tener un producto de excelente calidad,

categorizado bajo la etiqueta de orgánico. Característica altamente valorada por personas con

estilos de vida saludable.

Entonces, se evidencia que Ananda es una empresa con unas ventajas competitivas, que

le permiten mantener su posicionamiento y buen reconocimiento frente a sus clientes actuales,

pero que debe generar movimientos estratégicos para transcender su mercado local e inmediato.

De tal forma, que se convierta en una empresa exitosa y competitiva.

ANÁLISIS DE INDUSTRIA Y ENTORNO COMPETITIVO

Para el análisis de la industria a la que pertenece Ananda, y en este sentido, para tener una

valoración de su entorno competitivo, se usan diferentes metodologías, que resaltan las diferentes

tendencias del nivel macro social que pueden afectar positiva o negativamente a la empresa, las

características de su entorno empresarial, así como las condiciones que tiene para enfrentarse a

estas características.

ANÁLISIS DE 5 FUERZAS DE PORTER

Este análisis permite obtener un diagnóstico de las condiciones actuales de la empresa

Ananda, a través de cinco diferentes perspectivas, que reúne el entorno sectorial de la empresa:

ANANDA
poder de los compradores, nuevos competidores, rivalidad con establecidos, poder de los

proveedores y productos sustitutos. En la tabla 2 se presenta dicho análisis.

Tabla 2
Matriz análisis 5 fuerzas de Porter
Matriz de análisis de las 5 fuerzas de Porter
Definición y valoración de oportunidades y amenazas

Desfavorable
Favorable
Neutro
5 FUERZAS
Oportunidades Amenazas
DE PORTER

Poder de los Los compradores tienen más poder cuando:

Compradores 1.1 Existe una gran
cantidad de compradores
debido a que el perfil
identificado de clientes de
la empresa es un rango
1. En vista de que
amplio en edades
Los existe un mercado sin
comprendidas de 28 años a
vendedores copar, existe la
43 años, en estrato cuatro.
son pocos y amenaza que otros
Se usa con fines
pequeños y los X laboratorios entren a
medicinales, existe una
compradores competir. Y recuperar
gran oportunidad, pues se
pocos y u obtener la fidelidad
puede ampliar el uso con
grandes de los clientes es
fines cosméticos y se
difícil.
podría incursionar en la
industria de licores.
1.2 La utilización de los
residuos - hidrolatos a
otros clientes.
2.1 Se puede mejorar el
sistema de abastecimiento,
Los
guiados en la demanda del 2. Al no tener stock,
compradores
cliente. los clientes pueden
adquieren X
2.2 Al igual que existen buscar otros
grandes
plantas sustitutas que laboratorios
cantidades
permiten cumplir las
necesidades del cliente.
Un comprador X 3. Fidelización del cliente 3. La informalidad en
individual es la que se produce y
un gran cliente comercializan los

ANANDA
 aceites, y esto genere
desconfianza en los
nuevos clientes.
Los 4. Al brindar aceites
compradores de buena calidad, la
4. Realizar un manejo más
pueden competencia puede
X eficiente con el objetivo de
cambiar brindar menor costo
reducir costos.
proveedores a al manejar procesos
bajo costo óptimos.
Los 5. Los clientes
compradores identifiquen otras
5. Generar mayor
compran de empresas y por
X oportunidad para aumentar
múltiples factores económicos o
los clientes potenciales.
vendedores a de ubicación elijan a
la vez otros vendedores
6. Los productos
Los 6. El producto es de origen
existentes que
compradores industrial, en el cual se
cuentan con un
pueden maneja confidencialidad de
X reconocimiento en el
integrarse los insumos por lo anterior
mercado y una
fácilmente es de difícil acceso por
identidad visual
hacia atrás parte de los compradores
definida.
Nuevos Los compradores entrantes (a la Industria) amenazan a las compañías
Competidores establecidas.
/ Potenciales Barreras al ingreso:
1. Existe un alto grado de
fidelización una vez se
1. Competidores con
consume el producto, por
Lealtad de mejores prácticas de
X lo que es difícil la
marca mercadeo acaparen a
obtención de los clientes
los clientes
por parte de otras
empresas.
2. Competidores con
2. Hacer más eficiente la
mayor optimización
producción al manejar
Ventajas de los recursos
relación directa con los
absolutas de X pueden realizar
proveedores y generar un
costo estrategias que
mayor análisis de los
permitan dar menores
costos.
costos a los clientes.
Economías de X 3. Buscar un patrocinador 3. Una empresa con
escala que invierta un gran capital mayor capital tiene
a la empresa, haciéndola mayor nivel de
más competitiva. negociación y por esta
vía competir con

ANANDA
 precios.

Normativas
Gubernamenta X 4. 4.
les
5. El difícil acceso a la
Las barrares al
tecnología por terceros, ya 5. Es una amenaza
ingreso
que es complejo conseguir debido a que esta
reducen la
X mano de obra calificada industria es de fácil
amenaza de
que realice buenas acceso y no posee
nueva
tecnologías de extracción y mayores barreras.
competencia
el conocimiento.
Rivalidad con La intensidad de la rivalidad competitiva en una industria surge de:
Establecidos 1. La falta de
estrategias que llevan
1. No está consolidada, por a pérdidas de
La estructura
lo que está tomando fuerza mercado, no
competitiva de X
y sobre la cual existe un permitiendo la
la industria.
mercado amplio de abarcar. consolidación de la
empresa en la
industria
Las 2. Al ser un mercado que se 2. El crecimiento de
condiciones de está consolidando se ve la empresa no sea
la demanda una tendencia de consecuente con el
X
(crecimiento o crecimiento en este crecimiento de la
declinación) mercado hacia estos industria y se pierdan
en la industria. productos. clientes.
El tamaño de 3. Los diversos fines 3. La barrera
las barreras de favorables de los activos, emocional que
salida en la permite realizar un retorno actualmente tiene el
industria. de la inversión a corto fundador de la
plazo para la empresa. empresa con sus
proveedores, clientes
y productos. Ya que
se está cerrando a una
perspectiva del
negocio sin tener en
cuenta factores
externos que indiquen
un decrecimiento en
la empresa.

ANANDA
 4. Al realizar la
competencia grandes
Crecimiento 4. La inversión de capital inversiones, pueden
escalonado de puede impulsar a la llegar a realizar dicho
las empresas empresa para buscar el crecimiento,
establecidas. crecimiento escalonado. abarcando la demanda
existente en el
mercado.
Poder de los Los proveedores tienen poder de negociación si:
Proveedores 1. Los acuerdos
Sus productos
establecidos con los
tienen pocos
proveedores, ya que la 1. La dificultad de
sustitutos y
empresa brinda seguridad obtención de los
son X
debido a la permanencia y insumos por parte de
importantes
la antigüedad con la que la otros proveedores.
para los
empresa ha trabajado con
compradores.
ellos.
2.1 La generación de
mayor margen de negocio
La industria
llevando solo un
del comprador
lineamiento de la industria. 2. Los proveedores
no es un
pueden vender los
cliente X
2.2 Capacitación a los insumos a otras
importante
proveedores realizando industrias.
para el
convenios con el objetivo
proveedor.
de lograr fidelización con
dichos proveedores.
La
3. Se necesitan
diferenciación
3. Capacitación de otros condiciones
hace costoso
proveedores frente a las específicas, difíciles
que los X
especificaciones de los de imitar. Al tratar de
compradores
insumos. realizarlo implicaría
cambien de
costos elevados.
proveedor.
Los X 4.1 Los proveedores no 4. Integración por
proveedores pueden integrarse hacia parte de los
pueden adelante, pues son del proveedores con otras
integrarse sector primario y esta industrias (agua
hacia delante y integración requiere un aromática).
competir con gran esfuerzo técnico.
los 4.2 Los compradores
compradores, tendrían la capacidad de
y estos no comprar el terreno para
pueden generar los insumos.
integrarse

ANANDA
 hacia atrás
para llenar sus
necesidades.

La amenaza
competitiva de
los productos
1. La búsqueda de
sustitutos 1. Debido al poco
utilización de productos
incrementa número de empresas,
Productos orgánicos por parte de los
conforme se X el cliente puede
Sustitutos clientes, fortalece la
acercan en su retornar a la industria
búsqueda y utilización de
capacidad de tradicional.
los aceites.
llenar
necesidades de
los clientes.

De acuerdo con la anterior matriz, el análisis de las cinco fuerzas de Porter para Ananda

evidencia un número importante de oportunidades que ofrece la industria de los aceites

esenciales, y que la empresa no ha aprovechado.

Las oportunidades en cuanto a los compradores es alta, principalmente porque en ese

sector de la industria se han identificado pocas empresas competidoras que se dedican a la

producción y comercialización de los aceites esenciales; no se puede definir un número de

competidores exacto, pues no es una industria consolidad como tal, y sus estadísticas sectoriales

son débiles o inexistentes.

Sin embargo, al realizar una investigación de mercados se identificaron las siguientes

empresas: Kiska, Puro y Orgánico, Krauter y las Rosas; señalando como competencia directa a la

empresa Krauter y al mercado informal. Con respecto a estos competidores, la empresa cuenta

con capacidad de ampliar su portafolio, aprovechando su antigüedad en el mercado; este

posicionamiento privilegiado y fidelización por parte de sus clientes se debe a la calidad de sus

productos.

ANANDA
 En cuanto a los productos sustitutos, la amenaza principal está asociada a la poca

credibilidad que tienen los aceites esenciales frente a la medicina y farmacia tradicional. Entre

otras cosas, porque los aceites esenciales se han concebido como complementos de la farmacia

tradicional no como sus sustitutos. En este sentido, la industria de los aceites puede perder el

terreno ganado frente a la industria farmacéutica tradicional.

En cuanto a las amenazas se encuentra como principal barrera las especificaciones y el

suministro regular de los insumos para realizar los aceites; debido a esto la empresa puede

encontrarse en una situación de desabastecimiento, que iría en detrimento de su stock; en cuyo

caso el cliente que no encuentre el producto puede buscar otras empresas.

Por otra parte al no tener un área de mercadeo, otras empresas pueden acaparar el

mercado utilizando estrategias publicitarias. Una empresa con mayor capital puede utilizar

métodos que permitan optimizar costos y brindar precios inferiores con respecto a los dados por

la empresa y así atraer los compradores.

a. Otra amenaza importante es que al estar la empresa en crecimiento, puede no lograr la

planeación realizada, por factores externos como lo son el poder que puede llegar a tener

la Competencia frente a una mejor negociación con los proveedores.

b. Por último, pero no menos importante, se tiene el riesgo de perder ventas al no tener una

gran cantidad de inventarios, en cuyo caso el cliente recurra a productos sustitutos

tradicionales.

ANÁLISIS PESTEL

ANANDA
 Un análisis PESTEL consiste en el estudio de algunas condiciones macrosociales o

tendencias que pueden afectar positiva o negativamente el desarrollo de una empresa.

Básicamente, PESTEL corresponde con el acrónimo Político, Económico, Sociocultural,

Tecnológico, Ecológico y Legal y tiene como punto de partida reflexiones acerca de qué pasaría

si se presentaran cambios en el contexto de cada una de estas dimensiones o qué tendencias se

están presentando y cómo se afectaría una empresa.

En este sentido, se presentan dos tablas. En la primera, y siguiente, se señalan algunas

tendencias identificadas para cada una de las dimensiones.

Tabla 3
Factore PESTEL

Político Económico
Proceso de paz Crecimiento: 2% (a la baja)
Uso de la tierra e incentivos para la agricultura Inflación: 4,2% - 4,6% (a la baja)
Nuevas agencias dedicadas a los temas rurales Desempleo: 9,5% (en alza)
Elecciones presidenciales y legislativas Comportamiento del dólar: estable
Reforma tributaria 2017 ($2.900-$3.015)
Sociocultural Tecnológico
Percepciones favorables acerca del uso de medicinas
alternativas
Avances en la mejora de la productividad
Médicos referencian aceites esenciales como
del suelo
medicinas alternativas
Aumento de prácticas de consumo en el mercado de
aceites esenciales
Ecológico Legal
Legalización de la marihuana con fines
Tendencias hacia prácticas agrarias orgánicas
medicinales.

En la segunda, se califica el impacto de estas tendencias en términos de afectación negativa o

positiva. Tal como se presenta a continuación.

Tabla 3
Análisis de PESTEL

ANANDA
PERFIL Muy Muy
Factores Negativo Indiferente Positivo
PESTEL Negativo positivo
Proceso de paz X
Uso de la tierra e incentivos
X
para la agricultura
Político

Nuevas agencias dedicadas

X
a los temas rurales
Elecciones presidenciales y
X
legislativas
Reforma tributaria 2017 X
Crecimiento: 2% (a la baja) X
Inflación: 4,2% - 4,6% (a la
Económico

X
baja)
Desempleo: 9,5% (en alza) X
Comportamiento del dólar:
X
estable ($2.900-$3.015)
Percepciones favorables
acerca del uso de medicinas X
alternativas
Sociocultural

Médicos referencian aceites

esenciales como medicinas X
alternativas
Aumento de prácticas de
consumo en el mercado de X
aceites esenciales
Tecnológico

Avances en la mejora de la
X
productividad del suelo
Ecológico

Tendencias hacia prácticas

X
agrarias orgánicas

Legalización de la
Legal

marihuana con fines X

medicinales

ANANDA
 El análisis PESTEL presenta que con excepción del entorno económico, en las demás

dimensiones el impacto del contexto actual para el desarrollo de la empresa de aceites esenciales

es bastante favorable. En realidad, la recesión económica mundial, y el leve contagio que al

respecto ha tenido la economía colombiana se convierten en un escenario difícil para cualquier

empresa en estos momentos.

De hecho, las proyecciones para la economía colombiana, y a pesar de ser una de las más

estables y con los mejores comportamientos en la región, es a la baja (2%). Que acompañada de

una inflación media, generan impactos negativos en el poder adquisitivo de los colombianos.

Sin embargo, el entorno político es más favorable, en cuanto a que el proceso de paz

recientemente firmado con las FARC, y en particular, el capítulo de los acuerdos sobre desarrollo

rural, pretende mejorar las condiciones de las familias campesinas, que son los principales

proveedores de la materia prima de los aceites esenciales.

La mejora de estas condiciones puede redundar en mayor productividad de las zonas

rurales y mejor calidad de los productos agrícolas de interés para la empresa.

Otro componente que vale la pena resaltar es el sociocultural. En este, la tendencia identificada

está relacionada con prácticas de consumo que están privilegiando el uso de medicinas

alternativas a la medicina tradicional para el tratamiento de diferentes dolencias, donde los

aceites esenciales tienen un rol protagónico. Se observa que algunos médicos están optando por

combinar medicamentos tradicionales con aceites esenciales para algunos tratamientos, pero

también el uso de estos aceites para prácticas preventivas.

Las tendencias en términos ecológicos y tecnológicos están asociadas al uso de prácticas

de cultivo orgánicas y a la acreditación de dichas prácticas a través de sellos verdes, que son

altamente favorables para la extracción limpia de los aceites.

ANANDA
Por otra parte, y en una dimensión legal, se encuentra la reciente legalización de la marihuana

para usos medicinales, que genera todo un nuevo escenario de estudio y trabajo con esta planta.

Adicionalmente, en Colombia no hay farmacopea nacional, por lo tanto las empresas nacionales

se preocupan por adquirir INCONTEC y certificados ISO.

MATRIZ INDUSTRIAL O DE PERFIL COMPETITIVO

A continuación se presenta el desarrollo de la matriz de perfil competitivo (MPC), usada

como herramienta de entrada para brindar información sobre competidores pertenecientes al

mismo segmento de mercado. Esto se logra identificando algunos aspectos importantes para el

análisis.

Estos aspectos están relacionados principalmente con la capacidad competitiva y con el

impacto de estos sobre la empresa (ANANDA). Esta matriz ubica a la empresa dentro de un

contexto, permitiendo estudiar su desempeño dentro del mismo.

Para llevar a cabo el desarrollo de la siguiente matriz se tuvo en cuenta la siguiente

calificación: Muy fuertes (4), Fuertes (3), Menos débiles (2) y Débiles (1).

Tabla 5
Matriz de perfil competitivo (MPC)

FACTORES Krӓuter doTERRA ANANDA

CRÍTICOS DE Peso
ÉXITO Rating Puntaje Rating Puntaje Rating Puntaje
Reputación de
0,15 3 0,45 4 0,6 2 0,3
la marca
Relación con
0,1 1 0,1 1 0,1 3 0,3
proveedores
Calidad del producto 0,22 3 0,66 4 0,88 2 0,44
Competitividad de
0,04 2 0,08 1 0,04 3 0,12
los precios
Margen de utilidad 0,02 4 0,08 4 0,08 1 0,02
Servicio al cliente 0,05 4 0,2 4 0,2 4 0,2
Experiencia 0,07 4 0,28 4 0,28 4 0,28

ANANDA
Retención de
0,12 3 0,36 4 0,48 2 0,24
consumidores
Capacidad
0,11 3 0,33 4 0,44 2 0,22
tecnológica
Ventas online 0,04 2 0,08 4 0,16 1 0,04
Responsabilidad
0,08 3 0,24 3 0,24 1 0,08
social
Total 1 – 2,86 – 3,5 – 2,24

De acuerdo con la matriz de perfil competitivo MPC anterior se observa que la capacidad

competitiva de la empresa ANANDA, en comparación con las otras empresas estudiadas es débil

—obtuvo un puntaje de 2.26—, encontrándose en una situación competitiva poco favorable. Esto

se debe a que las debilidades de alto impacto que posee la empresa tienen una participación más

alta que las fortalezas más representativas.

No obstante, una de sus fortalezas representativas, servicio al cliente, tiene una alta

valoración para sus clientes. Este reconocimiento está asociado con la calidad de los aceites,

fruto de un proceso de extracción perfeccionado con años de experiencia. Ambos factores son

reconocidos como fortalezas principales. Claro está, que es necesario realizar una mejor

aplicación de estas capacidades, con el fin de incrementar el impacto de las fortalezas creando

estrategias de publicidad y mercadeo (página web, ventas on-line, etc.).

Es preciso indicar que debido al sector en el que se encuentra la empresa, no existe una

gran cantidad de competidores directos visibles. Adicionalmente, la empresa no ha efectuado una

evaluación completa del mercado ni de sus competidores, considerándose esto como una

debilidad de alto impacto, en cuanto a que afecta la participación en el mercado nacional y, a su

vez, ocasiona deserción de clientes. Esta situación puede ser reparada realizando una mejor

aplicación de la experiencia comercial.

ANANDA
 Es necesario, entonces, realizar una planeación estratégica adecuada con el fin de evaluar

el mercado y los competidores directos, de esta manera establecer estrategias que permitan

mantener a los clientes y usar planes estratégicos para bloquear la entrada de nuevos

competidores, para así obtener una participación superior en el mercado nacional y una mayor

visibilidad en el medio.

Tabla 6
Fortaleza competidores

Nº COMPETIDOR ÍNDICE DE FORTALEZA COMENTARIO

1 doTERRA 3,5 muy fuerte
2 Krauter 2,86 fuerte
3 Ananda 2,24 débil

MATRIZ EFE O DE FACTOR EXTERNO

A pesar de que la matriz PESTEL ofrece un panorama acerca del entorno social de la

empresa y de las tendencias que pueden afectar una empresa, existe una matriz que permite hacer

una análisis más sesudo de factores externos que pueden afectar directamente el desempeño de

una empresa. Esto, en cuanto que, identifican oportunidades y amenazas directas sobre su

quehacer. A continuación se presenta un análisis de la matriz de factor externo realizado a

Ananda.

Tabla 7
Matriz de factor Externo (EFE)

Matriz de factor Externo (EFE)

VALOR
CLASIFICACIÓ
FACTORES INTERNOS CLAVE VALOR PONDERAD
N
O
(0,0 -
Oportunidades (1 - 4)
1,0)
1 La poca exploración y gestión en el 0,08 2 0,16

ANANDA
 mercado de los aceites esenciales, en un
país con alta biodiversidad.
2 La tendencias a prácticas de consumos
0,1 4 0,4
de una vida saludable
3 El internet y las redes sociales como
0,1 4 0,4
herramientas de comunicación.
4 Potenciales mercados de los aceites
esenciales para explorar (aseo, 0,08 1 0,08
cosmética, perfumería, licores, etc.)
5 Conciencia ecológica nacida de las
buenas prácticas de los cultivos 0,06 2 0,12
orgánicos.
(0,0 -
Amenazas (1 - 4)
1,0)
1 La legislación en contra de la industria
de las materias primas de plantas 0,08 2 0,16
euforogénico.
2 Irregularidad en el suministro de
materias primas por parte de los 0,15 2 0,3
proveedores.
3 Débil respaldo de la comunidad
científica al uso de aceites esenciales con 0,15 1 0,15
fines medicinales.
4 Débil imagen corporativa de los
0,1 1 0,1
productos de la industria.
5 Cadena de suministros vulnerables a los
0,1 3 0,3
cambios climáticos del país.
TOTAL 1 2,17

Teniendo en cuenta el contexto estudiado atrás y el análisis de factores externos

presentados en esta matriz, —que como resultado da un valor ponderado de 2,17— es claro que

la empresa no presenta un buen panorama de prácticas empresariales, pues, que no aprovecha las

oportunidades que el mercado y el entorno social le ofrece, y tampoco tiene identificadas

diversas amenazas que pueden deteriorar el negocio. La inexistencia de un plan de contingencia

al respecto, pone en riesgo la presencia de la empresa en el mercado de manera competitiva y

con una proyección clara de crecimiento.

En particular, resalta el bajo aporte de Ananda a una imagen corporativa robusta a la

ANANDA
industria de los aceites esenciales, y que claramente genera poca credibilidad en un sector de la

economía naciente.

MATRIZ EFI O DE FACTOR INTERNO

Tabla 8
Matriz de factor interno (EFI)

MATRIZ DE FACTOR INTERNO (EFI)

VALOR
FACTORES INTERNOS CLAVE VALOR CLASIFICACIÓN PONDERAD
O
Fortalezas (0,0 - 1,0) (3 - 4)
1 Lealtad y satisfacción del cliente 0,10 3 0,3
Conocimiento especializado en la
2 0,08 4
obtención de aceites 0,32
Posicionamiento de cuatro
3 productos (Palo Santo, Ciprés, 0,08 4
Eucalipto y Sana todo). 0,32
Alianzas con profesionales de la
4 0,06 3
medicina tradicional y alternativa. 0,18
Alianzas con proveedores de
5 materias primas, que garantizan la 0,06 3
pureza del producto. 0,18
Debilidades (0,0 - 1,0) (1 - 2)
Ausencia de prácticas comerciales
1 0,15 1
de los productos 0,15
Inexistencia de la creación formal
2 0,20 2
de la empresa 0,4
Histórico bajo número de ventas en
3 0,09 2
cuatro productos 0,18
4 Un solo canal de distribución 0,09 1 0,09
5 Productos sin patentar 0,09 1 0,09
TOTAL 1 2,21

ANANDA
 El puntaje del valor ponderado dio un valor de 2.21, un valor por

debajo del promedio esto indica que la empresa internamente es débil; lo

anterior se debe a múltiples características actuales de la empresa entre la

que resalta la inexistencia de creación formal de la empresa lo que no

permite posicionamiento en el mercado y cierra múltiples oportunidades

hacia la generación de nuevos canales de distribución con una marca no

conocida legalmente otra debilidad es la falta de generación de prácticas

de comercialización asociada con no poseer una imagen de identificación

de los productos para los clientes.

¿QUÉ TAN ATRACTIVA ES LA INDUSTRIA?

La industria es atractiva, en cuanto que es un sector comercial poco

explotado. Tiene una alta probabilidad de crecimiento y, por tanto otorga

menor poder al cliente. Actualmente los aceites esenciales además de un

uso medicinal, son empleados como materias primas en la producción de

fragancias y sabores.

ANANDA
 Esto supone, un amplio e interesante campo de acción. Además, la

industria tiene un potencial de rápido crecimiento gracias a un boom de lo

saludable, donde el nicho de mercado está relacionado con consumo de

productos orgánicos.

Para esta industria de aceites esenciales es importante el cultivo de

plantas aromáticas. Sin embargo, y "contradictoriamente Colombia no

entra en la lista de países productores de esencias; es su importador neto,

lo que es extraño, sobre todo cuando existen las condiciones (clima, tierra,

posibilidad de varias cosechas en el año, tradición de un país agrícola,

etc.) para el desarrollo de esta importante industria, que genera productos

agrícolas costosos, y brinda muchas oportunidades de trabajo en el

campo". (STASHENKO, 2009, 25)

¿ESTÁ LA EMPRESA EN LA INDUSTRIA CORRECTA?

ANANDA
 La empresa sí está en la industria correcta, tiene identificado

plenamente las necesidades y particularidades del consumidor, cuenta con

experiencia en la producción, siendo estas sus principales ventajas

competitivas.

Desafortunadamente, la empresa no está legalmente constituida, y

esto la ubica en el sector de la informalidad. Por ello, la empresa debe

considerar realizar un cambio, creando una planificación de la producción,

estableciendo una rentabilidad, retorno de inversión, identificando

volúmenes de demanda, entre otros, factores que de no llevarse a cabo

pueden ocasionar pérdidas o la disolución de la empresa.

MATRIZ DE LAS AMENAZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES, Y

FORTALEZAS (DOFA)

ANANDA
Una vez se han realizado los análisis de factores externos e internos de

Ananda, es posible construir la matriz DOFA, que reúne gran parte de

dicha información, pero además ofrece una metodología para cruzar estos

factores y establecer estrategias preliminares, tal como se observa en la

tabla 9.

Tabla 9

Matriz DOFA

Matriz DOFA – Creación de estrategias

Oportunidades O
1. La poca exploración y gestión
en el mercado de los aceites
esenciales, en un país con alta
biodiversidad.
2. Las tendencias a prácticas de
consumos de una vida
saludable.
Fortalezas F
1. Lealtad y satisfacción del
cliente.
2. Conocimiento especializado
en la obtención de aceites.
3. Posicionamiento de cuatro
productos (Palo Santo, Ciprés,
Eucalipto y Sana todo).
4. Alianzas con profesionales de
la medicina tradicional y
alternativa.
5. Alianzas con proveedores de
materias primas, que garantizan
la pureza del producto.
Estrategia FO
1. Desarrollo de nuevo
productos (F1, F5, O1, O4)
2. Generar estrategia de
comunicación que vinculen los
conocimientos profesionales con
los tradicionales y fortalezcan el
Debilidades D
1. Ausencia de prácticas
comerciales de los productos.
2. Inexistencia de la creación
formal de la empresa.
3. Histórico bajo número de
ventas en cuatro productos.
4. Un solo canal de distribución
5. Productos sin patentar.
Estrategia DO
1. Constitución de la empresa y
certificación de los productos.
(D2, O1, O4, D5)
2. Establecer un proceso de
ventas asociado a la conciencia
ecológica creciente. (O2, D3,
O3, O4, O5)

ANANDA
 estilo de vida saludable. (O2,
O3, F4)
3. Identificar y generar nuevas
3. El internet y las redes sociales
alianzas con productores y
como herramientas de
obtener un mayor abanico de
comunicación.
materias primas. (O5, F5)
4. Potenciales mercados de los
aceites esenciales para explorar
(aseo, cosmética, perfumería,
licores, etc.)
5. Conciencia ecológica nacida
de las buenas prácticas de los
cultivos orgánicos.
Amenazas A Estrategia FA Estrategia DA
1. Consolidar la información 1. Crear una imagen corporativa
1. La legislación en contra de la
científica y usarlos como que transmita formalidad y
industria de las materias primas
mecanismos de respaldo. (F2, solidez de la industria. (D2, A4,
de plantas euforogénico.
A3) D3, A1)
2. Diseñar casos de uso como 2. Convocar estudiantes de
2. Irregularidad en el suministro herramienta comunicativa, maestría y doctorado para
de materias primas por parte de visibilizando experiencias realizar tesis de grado sobre
los proveedores. exitosas en el uso de los aceites. temas asociados a la industria.
(A1, A4, F4) (A3, D5, A2, D1)
3. Débil respaldo de la 3. Extender las experiencias
comunidad científica al uso de positivas en el manejo de los
aceites esenciales con fines proveedores para la constitución
medicinales. de nuevas alianzas. (A2, A5, F5)
4. Débil imagen corporativa de
los productos de la industria.
5. Cadena de suministros
vulnerables a los cambios
climáticos del país.

El análisis de la matriz DOFA genera nueves estrategias distintas, las cuales se pueden

agrupar en tres áreas temáticas:

1. Comunicación: Generar estrategia de comunicación que vinculen los conocimientos

profesionales con los tradicionales y fortalezcan el estilo de vida saludable. Crear una

imagen corporativa que transmita formalidad y solidez de la industria. Diseñar casos de

ANANDA
 uso como herramienta comunicativa, visibilizando experiencias exitosas en el uso de los

aceites. Establecer un proceso de ventas asociado a la conciencia ecológica creciente.

2. Credibilidad: Convocar estudiantes de maestría y doctorado para realizar tesis de grado

sobre temas asociados a la industria. Consolidar la información científica y usarlos como

mecanismos de respaldo. Desarrollo de nuevo productos.

3. Integración: Extender las experiencias positivas en el manejo de los proveedores para la

constitución de nuevas alianzas. Identificar y generar nuevas alianzas con productores y

obtener un mayor abanico de materias primas.

Sin embargo, antes de entrar en la selección de una de las estrategias propuestas por

Porter, es preciso llamar la atención sobre la necesidad de constituir la empresa formalmente,

puesto que a pesar de tener experiencia y conocimiento en un ámbito comercial cercano, gran

parte de las estrategias que se proponen en este documento, supone una empresa legalmente

constituida.

Ahora bien, Porter propone tres estrategias genéricas, que sirven de punto de partida para

la selección de estrategias ulteriores. La primera estrategia genérica planteada por el autor

sugiere la competencia a través de precios bajos; la segunda pretende distanciarse de la

competencia a través de algún tipo de diferenciación; y la tercera mediante el enfoque, ya sea a

través de precio o de diferenciación.

De acuerdo con el análisis de las matrices precedentes se optará por la estrategia basada

en la diferenciación. Asociada a un segmento particular de población que por su nivel de

ingresos, estilos de vida y posición son los clientes potenciales y de mayor crecimiento.

ANANDA
 Esta población está constituida por mujeres de estrato 4 y en un intervalo de edad entre

28 a 35 años, que debido a su interés en un estilo de vida saludable, comienzan por consumir los

aceites esenciales bajo la lógica de la prevención, más que de la curación.

Una vez se ha seleccionado la estrategia genérica de diferenciación señalada arriba, y de

acuerdo con la elaboración de la matriz DOFA se tiene el siguiente mapa estratégico.

El mapa estratégico de Ananda, muestra que sus factores de éxito se basan en cuatro

pilares, la experiencia, relación con proveedores, servicio al cliente y competitividad en los

precios, que a su vez se conectan con diferentes actividades que generan ventajas competitivas.

Tomando como factor crítico de éxito la competitividad en los precios, la cual se debe a

que la empresa ofrece un producto de buena calidad envasado en un frasco pequeño de vidrio

color ámbar, con poco diseño y sin logo del producto o empresa.

ANANDA
 Adicionalmente, al no contar con un almacén o punto de distribución, los productos se

entregan a domicilio y así mismo se ofrece una asesoría personalizada la cual forja un ambiente

ameno y una fidelización de clientes. La buena relación con proveedores fundada en su

puntualidad en la entrega y calidad de las materias primas, conllevan a brindar un aceite esencial

de buena calidad.

CADENA DE VALOR, DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS

Como es sabido, una estrategia es una propuesta de cambio, que para el caso de la

empresa en cuestión significa una revolución. Esto es muy significativo, en cuanto que hoy

Ananda es una microempresa, no constituida legalmente, que tiene una pequeña línea de

producción de aceites esenciales, la cual va desde la compra y recepción de materias primas, en

este caso hojas de plantas aromáticas hasta la venta y entrega del producto.

ANANDA
 En la línea de actividades de apoyo y específicamente en infraestructura, Ananda, no

cuenta con actividades financieras, contables o legales, lo cual nos genera barreras en los

sistemas de información. En la parte de investigación, desarrollo y diseño, la empresa identifica

las necesidades por parte de los clientes y planifica la producción de nuevos productos que

satisfagan las mismas. Las materias primas son adquiridas a campesinos ubicados en diferentes

partes de Cundinamarca y del país.

MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)

Como se mencionó anteriormente la industria de los aceites esenciales es relativamente

nueva en Colombia lo que refleja todo un potencial comercial, pero también una debilidad actual

en el manejo de sus estadísticas. Y debido a esta situación no es posible obtener una matriz BCG

completa.

ANANDA
 % Ventas
Dic 2016 - Mayo 2017

20 Esencias

Hidrolato de Palo Santo

Tom illo

Sana Todo

Salvia

Romero

Pronto Alivio

Pomada Caliente
% Ventas
Palo Santo

Nardo

Naranja

Limonaria

Limón

Hoja de coca

Eucalipto

Cúrcuma

Ciprés

0.0 0% 2.00% 4.00% 6.0 0% 8.00% 10.00% 12.00 % 14.00% 16.00% 1 8.0 0% 20.00%

Sin embargo, la empresa cuenta con información acerca de sus ventas y de ahí se puede

evidenciar el portafolio y el peso de cada uno de los productos que lo constituye. Por ejemplo, de

acuerdo con la gráfica anterior hoy se sabe que los productos con mayor cantidad de ventas son:

Ciprés (18,20%), Sana Todo (14,31%) y Palo Santo (12,13%).

BALANCE SCORE CARD

A continuación se presentan cada una de las cuatro grandes estrategias seleccionadas para
fortalecer a la empresa Ananda, con sus respectivas acciones, objetivos estratégicos (metas) y los
indicadores para medir dichos objetivos.
Vale la pena resaltar, que una estrategia fundamental para desencadenar las otras
estrategias consiste en la constitución de una operación moderna de la empresa. De tal forma,
que se convierta en un referente empresarial formal para clientes y no-clientes, pero sobre todo
para no poner en riesgo su existencia misma.

ANANDA
Tabla 10
Balance score card
Objetivos
Estrategias Acciones Indicadores
Estratégicos
Empresa
Empresa
Constitución de empresa constituida a julio
constituida
de 2017
Traslado de la empresa a zonas rurales
Empresa trasladada
cercanas a Bogotá, para reducir costos, y Empresa
a septiembre de
usar el excedente para financiar otros trasladada
2017
procesos de la empresa
Sistema
Implementar un sistema para el manejo de Sistema
implementado a
la contabilidad implementado
Operación septiembre de 2017
Moderna Estructura Estructura
Diseño de una estructura para la
organizacional organizacional
administración del personal
definida a 2017 definida
10 protocolos
Constituir los protocolos de cada uno de N° de protocolos
constituidos a
los procesos constituidos
septiembre de 2017
10 fórmulas para la
Realizar las gestiones para la obtención de obtención de los N° de patentes
patentes aceites patentados a obtenidas
2022
Imagen Generar estrategia de comunicación que
Campaña
Corporativa y vinculen los conocimientos profesionales
publicitaria N° de campañas
Ventas con los tradicionales y fortalezcan el estilo
diseñada en 2017
de vida saludable
Logo, etiquetas y
Crear una imagen corporativa que Imagen
cajas diseñadas para
transmita formalidad y solidez de la corporativa
frascos de aceites a
industria creada
agosto de 2017
Diseñar casos de uso como herramienta Tres casos de uso N° de casos de
comunicativa, visibilizando experiencias creados para uso
exitosas en el uso de los aceites diciembre de 2017 sistematizados
Duplicación del
Establecer un proceso de ventas asociado valor de las ventas $ Ventas 2018 vs
a la conciencia ecológica creciente anuales a diciembre $ Ventas 2017
de 2018
Implementar e-commerce Sistema e- Sistema e-
commerce commerce
implementado a implementado
diciembre de 2018

ANANDA
 Sistema de ventas
Sistema
multinivel
Ventas a través de multinivel multinivel
implementado a
implementado
diciembre de 2018
Tienda abierta a
Apertura de tienda Tienda abierta
diciembre de 2018
Convocar estudiantes de maestría y
Cinco
doctorado para realizar tesis de grado
convocatorias N° de
sobre temas asociados a la industria.
anuales abiertas a convocatorias
Consolidar la información científica y
2022
usarlos como mecanismos de respaldo
Centro de
Credibilidad Centro de
Consolidar la información científica y documentación
documentación
usarlos como mecanismos de respaldo virtual creado en
creado
junio de 2018
Dos producto anual
N° de productos
Desarrollo de nuevo productos creado a partir de
creados
2017
10 nuevas alianzas
Identificar y generar nuevas alianzas con
Integración con proveedores N° de alianzas
productores y obtener un mayor abanico
hacia atrás creadas en junio de con proveedores
de materias primas
2018

ANANDA
CONCLUSIONES

En Colombia se vive un escenario favorable para las actividades rurales, por cuenta del

reciente proceso de paz firmado con las Farc. En particular, por la importante consideración que

tienen los temas del campo en los Acuerdos. Esto genera un entorno positivo para la industria,

pues en las zonas rurales del país se encuentran los principales proveedores de los insumos para

la obtención de los aceites esenciales.

Son pocas las empresas productoras de aceites esenciales identificadas en Colombia. Se

puede decir que la empresa tiene una competencia imperfecta, y por lo tanto tiene un amplio

mercado por explotar.

De acuerdo con la baja calificación que obtiene la empresa y al análisis de la Matriz de

Perfil Competitivo, ANANDA tiene pocos factores críticos de éxito, y puede llegarse a pensar

que en una empresa "débil" pero estos se pueden fortalecer y convertir en competencias

estratégicas, para esto se deben establecer:

 En el marco legal, como tramites obligatorios para iniciar el negocio de elaboración de

aceites esenciales es la constitución de la sociedad, realizar una estructura organizacional

de dirección y control.

 En costos de operación, definir procedimientos de compra y negociación con

proveedores, determinar las fuentes de suministro, costos y márgenes de operación,

determinación del producto final, administración y control de inventarios.

 Ananda tiene la oportunidad de consolidar dos tendencias que se viven en la sociedad de

hoy, en un lado la tendencia de una vida saludable y por otro lado el consumo de

productos orgánicos y ecológicos.

ANANDA
  En este sentido los aceites esenciales tienen la particularidad de ser insumos

fundamentales en otras industrias que también tienen líneas de acción saludable, como:

perfumería, alimentos, jabones, aseo personal, detergentes, etc. los cuales tienen una

grande demanda y una oportunidad de negocio. A nivel mundial en países como Estados

Unidos y Suiza generan consumos masivo abriendo así una posibilidad de exportación.

ANANDA
  EPÍLOGO: ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL

En 2005 W. Chan Kim y Renée Mauborgne presentaron su libro la estrategia del océano

azul, constituyendo un nuevo paradigma para el mundo empresarial, que hasta entonces se había

concentrado en estrategias basadas en la competencia y la rivalidad, en gran parte por la fuerte

ascendencia que al respecto tiene sobre este la terminología militar.

Esta identificación del mercado con clientes ya constituidos y la respectiva competencia por

estos en cada uno de los sectores de la economía había generado, aunque con pocas excepciones,

luchas encarnizadas por cuotas de mercado, que muchas veces culminaban en el campo de los

precios o la diferenciación de productos segmentados hacia un grupo particular de poblaciones.

Por su parte, la estrategia del océano azul propone una perspectiva diametralmente

opuesta —por esto merece un espacio aparte en este documento—, donde no se trata ya de

liderar la lucha por el mercado actual, sino la generación de nuevos mercados. Esto es, la

apertura de escenarios donde no prima la competencia, por lo menos inicialmente, sino la

conversión de no-clientes en clientes.

En este sentido, la estrategia consiste en dejar a un lado las variables o características

compartidas por las empresas que son parte de un sector empresarial, y crear nuevas propuestas

para el mercado o para otros mercados, que le genere a una empresa una distinción difícilmente

imitable, por lo menos en el corto plazo.

Así, para Ananda como empresa perteneciente al sector de los aceites esenciales, se

proponen tres cambios radicales con miras a marcar distancia sobre sus competidores, y en la

busca de nuevos y distintos mercados para los aceites.

ANANDA
 Para generar esta propuesta, se partió de una lógica que mira el mercado en sentido

inverso. Por ejemplo, este mercado está caracterizado por estar dirigido a público marcadamente

femenino, a escenarios personales y en una oferta a minoristas en presentaciones pequeñas1,

regularmente de entre 5 y 15ml.

Aquí, se propone generar un océano azul a través de tres estrategias: crear una línea de

productos masculinos, conquistar el mercado organizacional o empresarial con productos de aseo

y hacer una integración hacia adelante en calidad de mayorista.

Como se observa en las siguientes gráficas, esto permitiría marcar una diferencia radical con

otras empresas, y convertir a una gran cantidad de no-clientes invisibles para la industria de los

aceites esenciales en clientes.

A la matriz de perfil competitivo (MPC) presentada en ítem anterior, se le suman las tres

nuevas estrategias con sus respectivos puntajes. Esto supone que, donde las otras empresas

obtendrían un cero, Ananda se destaque. De esta forma, y tal como se observa a continuación, el

cuadro estratégico de la industria quedaría ampliado y con ventajas competitivas para Ananda.

1 El reducido tamaño de las presentaciones de los aceites esenciales se debe al alto grado de
concentración de los aceites.

ANANDA
 FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
Krúter doTERRA ANANDA
2.5

1.5

0.5

Adicionalmente, y con miras a robustecer la industria de los aceites esenciales se

proponen en el marco de una matriz tipo ERIC con las siguientes estrategias.

Tabla 11
Matriz ERIC

ELIMINAR
 La mentalidad de la informalidad.
 La producción en zona urbana.
 La presentación informal de los productos.
REDUCIR
 Reducir la dependencia con los proveedores
actuales.
INCREMENTAR
 Extender las experiencias positivas en el
manejo de los proveedores para la
constitución de nuevas alianzas.
 Generar estrategia de comunicación que
vinculen los conocimientos profesionales
con los tradicionales y fortalezcan el estilo
de vida saludable.
CREAR
 Formalizar la constitución de la empresa.
 Crear una imagen corporativa que
transmita formalidad y solidez de la
industria.
 Establecer un proceso de ventas asociado
a la conciencia ecológica creciente.

ANANDA
 Uno de los mayores lastres de la industria de los aceites esenciales está asociado con su

cargada imagen de informalidad, que a todas luces, va en detrimento de la seriedad necesaria

para consolidarse como oferta rigurosa para nuevos estilos de vida saludable.

Esta informalidad es visible en las presentaciones, o precaria imagen corporativa de

muchas empresas del sector. Por ello, es necesario que las empresas se constituyan formalmente,

que mejoren sus relaciones con sus proveedores inmediatos y que realcen el carácter positivo de

su consumo.

ANANDA
REFLEXIONES

Realizar una análisis estratégico para la empresa Ananda representó un reto para el

equipo de trabajo, ya que no se contaban con datos financieros y mucho menos contables, lo que

dificultó el diagnóstico, pero esto no fue barrera para culminarlo.

Según el análisis, se cree que la empresa tiene un gran conocimiento en la fabricación de

su producto, el cual está soportado en sus años de experiencia, y en el reconocimiento de la

calidad por parte de sus clientes. Por lo tanto, se recomienda que la empresa se constituya

legalmente y haga una inversión en imagen, marketing y publicidad; factores que al ser

potencializados generarán ventajas competitivas y grandes éxitos en la empresa.

El equipo se encuentra satisfecho con el trabajo realizado y espera que las estrategias

propuestas en esta documento sean tenidas en cuenta e implementadas por la empresa. Pues, de

esta forma la empresa lograría obtener una robusta cadena de valor.

Adicionalmente, vale la pena resaltar, que el curso ofrece una serie de herramientas que

hace más racional la práctica del emprendimiento. Esto debe ser altamente valorado por los

empresarios quienes suelen dar importancia a la intuición y subjetividad.

ANANDA
BIBLIOGRAFÍA

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the EFQM Excellence Model: a critical review and new perspectives. Total Quality

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doi:10.1080/14783363.2011.585773. Disponible en EBSCO

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 Pathak, A. (2012). Understanding Michael Porter: The Essential Guide to Competition

and Strategy. Vikalpa: The Journal For Decision Makers, 37(2), 153-155. Disponible en

EBSCO.

 Porter, M. What is Strategy. HBR. Lectura disponible en el aula virtual. Link:

http://www.rcmewhu.com/upload/file/20150528/20150528184258_9036.pdf

 Stashenko, Elena. Aceites esenciales. Universidad Industrial de Santander. CENIVAM.

2009. p. 25

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