UNIVERSIDAD MARTÍN LUTERO

Un Ministerio de las Asambleas de Dios

MODULO:

 Control de Recursos Humanos

*Evaluación del desempeño

IV AÑO

CARRERA: CONTABILIDAD PUBLICA Y AUDITORIA

LIC. LISBETY GAITAN MATAMORO

14 de octubre 2017
A. EVALUACION DEL DESEMPENO HUMANO

1. Conceptos básicos
Las organizaciones tienen la necesidad de evaluar el desempeño financiero, operacional, técnico, ventas,
markenting, Humano. Las personas dan vida a la organización y constituyen la piedra angular de la dinámica
organizacional.

Es una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa. El procedimiento para evaluar el

personal se denomina evaluación de desempeño, y generalmente, se elabora a partir de programas formales de
evaluación, basados en una cantidad razonable de informaciones respecto a los empleados y a su desempeño
en el cargo.

QUE MEDIR?

Su función es estimular o buscar el valor, la excelencia y las cualidades de alguna persona. Medir el
desempeño del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo, se orienta hacia la medición, evaluación
y control de tres aspectos:

1. Resultados: Concretos y finales que se pretenden alcanzar dentro de un periodo determinado.

2. Desempeño: Comportamiento o medios instrumentales que se pretende poner en práctica.
3. Factores críticos de éxito: Aspectos fundamentales para que la organización sea exitosa en sus
resultados y en su desempeño.

EVALUACION DEL DESEMPEÑO:

Es un proceso de revisar la actividad productiva del pasado para evaluar la contribución que el trabajador hace
para el que se logren los objetivos.

¿QUE ES SISTEMA DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO?

Es el instrumento que permite someter los elementos y las asignaciones presupuestarias de las categorías
programáticas, a un proceso integral de medición, monitoreo y evaluación.

¿QUE ES MEDICION DE DESEMPEÑO?

Se puede decir que la medición de desempeño, en términos generales, es un esfuerzo sistemático aplicado
a una organización para evaluar su gestión orientada al cumplimiento de su misión, a partir de la
optimización de sus procesos.

2. La responsabilidad por la evaluación del desempeño

Debido a que la evaluación del desempeño no es un fin en sí misma sino un instrumento para mejorar
los recursos humanos, pues mediante este sistema se pueden detectar problemas de supervisión, de
integración del trabajador en la empresa o en el cargo que ocupa, de falta de aprovechamiento de su potencial
o de escasa motivación. La empresa utiliza los resultados a la hora de decidir cambios de puestos, asignación
de incentivos económicos o necesidad de formación o motivación de sus empleados. Los trabajadores también
obtienen beneficios como conocer las expectativas que tienen de ellos sus jefes y ver canalizados sus
problemas.

La evaluación del desempeño históricamente se restringió al simple juicio unilateral del jefe respecto
al comportamiento funcional del colaborador. Posteriormente, así como fue evolucionando el modelo de
recursos humanos, se fueron estableciendo generaciones del modelo, a tal punto que hoy en día podemos
encontrar ejemplos de evaluaciones de cuarta generación.

La evaluación del desempeño no es un fin en sí mismo, sino un instrumento, una herramienta para mejorar los
resultados de los recursos humanos de la empresa; ocurre ya sea que exista o no un programa formal de
evaluación en la organización. Los superiores jerárquicos están siempre observando la forma en que los
empleados desempeñan sus tareas y se están formando impresiones acerca de su valor relativo para la
organización.

La mayoría de las organizaciones grandes han creado un programa formal, diseñado para facilitar y
estandarizar la evaluación de los empleados; sin embargo, resulta poco trabajada la evaluación a nivel de
pequeña y mediana empresa.

Según Byars & Rue [1996], la Evaluación del Desempeño o Evaluación de resultados es un proceso destinado
a determinar y comunicar a los empleados la forma en que están desempeñando su trabajo y, en principio a
elaborar planes de mejora.

Para Chiavenato [1995], es un sistema de apreciación del desempeño del individuo en el cargo y de su
potencial de desarrollo. Este autor plantea la Evaluación del Desempeño como una técnica de dirección
imprescindible en la actividad administrativa.

Harper & Lynch [1992], plantean que es una técnica o procedimiento que pretende apreciar, de la forma más
sistemática y objetiva posible, el rendimiento de los empleados de una organización. Esta evaluación se
realiza en base a los objetivos planteados, las responsabilidades asumidas y las características personales.

El análisis de los diferentes conceptos sugiere que la esencia de todo sistema de Evaluación del Desempeño es
realizar una valoración lo más objetiva posible acerca de la actuación y resultados obtenidos por la persona en
el desempeño diario de su trabajo; poniéndose de manifiesto la óptica de la evaluación la cual pudiera decirse
tiene carácter histórico (hacia atrás) y prospectivo (hacia delante), y pretende integrar en mayor grado los
objetivos organizacionales con los individuales.

3. Objetivos de la evaluación del desempeño

1. Permitir que los empleados conozcan, de manera formal, qué calificación merece su desempeño
presente.
2. Identificar a los empleados que merecen aumentos por méritos.
3. Localizar a los empleados que necesitan mayor capacitación.
4. Identificar a los candidatos para ascensos.

Por ello el objetivo de esta evaluación es hacer una estimación cuantitativa y cualitativa del grado
de eficacia con que las personas llevan a cabo las actividades, los objetivos y las responsabilidades en sus
puestos de trabajo. Al realizar la evaluación, la empresa obtiene una información para tomar decisiones sobre
el funcionamiento de la organización.

4. Beneficios de la evaluación del desempeño

Debe proporcionar beneficios a la organización y las personas.

Línea básica:
1. Debe abarcar también el alcance de metas y objetivos.
2. Debe hacer énfasis en el idividuo que ocupa el cargo y no en la impresión respecto a los habitos
personales observados en el trabajo, se debe concentrar en un análisis objetivo y no en la
apresiación subjetiva de habitos personales (empeño y desempeño son cosas distintas).
3. Debe ser aceptada por ambas partes.
4. Se debe utilizar para mejorar la productividad del individuo, equipándolo para producir con
eficacia y eficiencia.

1. Para El Individuo:
o Conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa más valoriza en sus funcionarios.
o Conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto a su desempeño y asimismo, sus fortalezas y
debilidades.
o Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeño (programas
 de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el evaluado deberá tomar por iniciativa propia
(autocorrección, esmero, atención, entrenamiento, etc.).
o Tiene oportunidad para hacer autoevaluación y autocrítica para su autodesarrollo y auto-control.
o Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para motivar a la persona y
conseguir su identificación con los objetivos de la empresa.
o Mantiene una relación de justicia y equidad con todos los trabajadores.
o Estimula a los empleados para que brinden a la organización sus mejores esfuerzos y vela porque esa
lealtad y entrega sean debidamente recompensadas.
o Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las medidas disciplinarias que se
justifican.
o Estimula la capacitación entre los evaluados y la preparación para las promociones.
2. Para El Jefe:
o Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados, teniendo como base variables y
factores de evaluación y, principalmente, contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la
subjetividad.
o Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos.
o Alcanzar una mejor comunicación con los individuos para hacerles comprender la mecánica de
evaluación del desempeño como un sistema objetivo y la forma como se está desarrollando éste.
o Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su unidad de manera que funcione
como un engranaje.
3. Para La Empresa:
o Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la
contribución de cada individuo.
o Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad,
seleccionar a los que tienen condiciones de promoción o transferencias.
o Puede dinamizar su política de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a los individuos (no
solamente de promociones, sino principalmente de crecimiento y desarrollo personal), estimular la
productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo.
o Señala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos.
o Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las normas y
procedimientos para su ejecución.
o Invita a los individuos a participar en la solución de los problemas y consulta su opinión antes de
proceder a realizar algún cambio.

5. Métodos de evaluación del desempeño

Existen varios métodos de evaluación del desempeño, cada uno de los cuales presenta ventajas y desventajas
y relativa adecuación a determinados tipos de cargos y situaciones. Pueden utilizarse varios sistemas de
evaluación, como también estructurar cada uno de éstos en un nivel diferente, adecuados al tipo y
características de los evaluados y al nivel y características de los evaluadores. Esta adecuación es de vital
importancia para el buen funcionamiento del método y para la obtención de los resultados.

Desde el punto de vista de los métodos y técnicas, tradicionalmente se utilizó y se continúa utilizando la
combinación de enfoques estadísticos con enfoques cualitativos, con énfasis en dimensiones diversas. Entre
ellos, pueden citarse (Chiavenato, 1999; Werther y Davis, 1998; Levy-Leboyer, 1992).

Las técnicas de evaluación pueden dividirse entre técnicas basadas en el desempeño durante el pasado y las
que se apoyan en el desempeño a futuro.
 METODOS DE EVALUACION BASADOS EN:
EL DESEMPEÑO DURANTE EL PASADO EL DESEMPEÑO A FUTURO
Tiene la ventaja conversar sobre algo que ya ocurrió y que Se centran en el desempeño venidero mediante la
puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en evaluación del potencial del empleado o el establecimiento
la imposibilidad de cambiar lo que ocurrió. Las técnicas de de objetivos de desempeño.
evaluación más comunes son:
1. Escalas de puntuación: 1. Autoevaluaciones:
El evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del Llevar a los empleados a efectuar una autoevaluación
desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo puede constituir una técnica muy útil, cuando el objetivo
a alto. La evaluación se basa únicamente en las opiniones de la es alentar el desarrollo individual. Es mucho menos
persona que confiere la calificación. Se acostumbra conceder probable que se presente actitudes defensivas. Cuando las
valores numéricos a cada punto, a fin de permitir la obtención autoevaluaciones se utilizan para determinar las áreas que
de varios cómputos. Algunas empresas acostumbran vincular la necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para
puntuación obtenida a los incrementos saláriales. la determinación de objetivos personales a futuro. El
aspecto más importante de las autoevaluaciones radica en
Sus ventajas son la facilidad de su desarrollo y la sencillez de la participación del empleado y su dedicación al proceso
impartirlo, los evaluadores requieren poca capacitación y se de mejoramiento.
puede aplicar a grupos grandes de empleados. Las desventajas
son numerosas: es muy probable que surjan distorsiones
involuntarias en un instrumento subjetivo de este tipo; se
eliminan aspectos específicos de desempeño de puesto a fin de
poder evaluar puestos diversos. La retroalimentación también
se ve menoscabada, porque el empleado tiene escasa
oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar los
adecuados cuando se administra una evaluación de carácter tan
general.
2. Lista de verificación: 2. Administración por objetivos:
Requiere que la persona que otorga la calificación seleccione
oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y
sus características. El evaluador suele ser el supervisor
inmediato. Independientemente de la opinión del supervisor, el
departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes
puntos de la lista de verificación, de acuerdo con la importancia
de cada uno. El resultado recibe el nombre de lista de
verificación con valores. Estos valores permiten la
cuantificación. Si en la lista se incluyen puntos suficientes,
puede llegar a proporcionar una descripción precisa del
desempeño del empleado. A pesar de que este método es
práctico y estandarizado, el uso de afirmaciones de carácter
general reduce el grado de relación que guarda con el puesto
específico.
Las ventajas son la economía, la facilidad de administración, la
escasa capacitación que requieren los evaluadores y su
estandarización. Las desventajas son la posibilidad de
distorsiones, interpretación equivocada de algunos puntos y la
asignación inadecuada de valores por parte del departamento de
personal, además de la imposibilidad de conceder puntuaciones
relativas.
3. Método de selección forzada:
Obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva del
desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que
encuentra. Con frecuencia, ambas expresiones son de carácter
positivo o negativo. En ocasiones, el evaluador debe
seleccionar la afirmación más descriptiva a partir de grupos de
3 o 4 frases. Independientemente de las variantes, los
especialistas agrupan los puntos en categorías determinadas de
antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeño, las
relaciones interpersonales. El grado de efectividad del
trabajador en cada uno de estos aspectos se puede computar
sumando el número de veces que cada aspecto resulta
seleccionado por el evaluador. Los resultados pueden mostrar
las áreas que necesitan mejoramiento.
Tiene la ventaja de reducir las distorsiones introducidas por el
evaluador, es fácil de aplicar y se adapta a una gran variedad de
puestos. Aunque es práctico y se estandariza con facilidad, las
afirmaciones de carácter general en que se basa pueden no estar
específicamente relacionadas con el puesto. Ello puede limitar
su utilidad para ayudar a los empleados a mejorar su
desempeño. Un empleado puede percibir como muy injusta la
selección de una frase sobre otra.
4. Método de registro de acontecimientos críticos:
Requiere que el evaluador lleve una bitácora diaria (o
un archivo en computadora), el evaluador consigna las acciones
más destacadas (positivas o negativas) que lleva a cabo el
evaluado. Estas acciones o acontecimientos tienen dos
características: se refiere exclusivamente al período relevante a
la evaluación, y se registran solamente las acciones
directamente imputables al empleado, las acciones que escapan
a su control sólo se registran para explicar las acciones que
Consiste en que tanto el supervisor como el empleado
establecen conjuntamente los objetivos de desempeño
deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan
por mutuo acuerdo y que sean mensurables de manera
objetiva. Los empleados se encuentran en posición de estar
más motivados para lograr los objetivos por haber
participado en su formulación, ya que pueden medir su
progreso y efectuar ajustes periódicos para asegurarse de
lograrlos. A fin de poder efectuar estos ajustes, sin
embargo, es necesario que el empleado reciba
retroalimentación periódica. Los empleados obtienen el
beneficio de carácter motivacional de contar con una meta
específica. Los objetivos ayudan también a que empleado
y supervisor puedan comentar necesidades específicas de
desarrollo por parte del empleado.
Las dificultades se centran en que en ocasiones los
objetivos son demasiados ambiciosos y en otras se quedan
cortos. Es probable, además que los objetivos se centren
exclusivamente en la cantidad, porque la calidad resulta
más difícil de medir. Cuando empleados y supervisores
consideran objetivos que se miden por valores subjetivos
se necesita especial cuidado para asegurarse de que no hay
factores de distorsión que puedan afectar la evaluación.
3. Evaluaciones psicológicas:
Cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones,
su función esencial es la evaluación del potencial del
individuo y no su desempeño anterior. La evaluación
consiste en entrevistas en profundidad, exámenes
psicológicos, conversaciones con los supervisores y una
verificación de otras evaluaciones.
El psicólogo prepara a continuación una evaluación de las
características intelectuales, emocionales, de motivación y
otras más, que pueden permitir la predicción del
desempeño futuro. El trabajo de un psicólogo puede usarse
sobre un aspecto específico o puede ser una evaluación
global del potencial futuro. A partir de estas evaluaciones
se pueden tomar decisiones de ubicación y desarrollo.
Debido a que este procedimiento es lento y costoso,
generalmente se reserva a gerentes jóvenes y brillantes.
4. Métodos de los centros de evaluación:
Son una forma estandarizada para la evaluación de los
empleados, que se basa en tipos múltiples de evaluación y
múltiples evaluadores. Esta técnica suele utilizarse para
grupos gerenciales de nivel intermedio que muestran gran
potencial de desarrollo a futuro. Con frecuencia, se hace
venir a un centro especializado a los empleados con
potencial y se les somete a una evaluación individual.
lleva a cabo el evaluado.
Es útil para proporcionar retroalimentación al empleado.
Reduce el efecto de distorsión por acontecimientos recientes.
Gran parte de su efectividad depende de los registros que lleve
el evaluador. Algunos supervisores empiezan registrando
algunos incidentes con lujo de detalles, pero posteriormente
decae el nivel de registro, hasta que al acercarse la fecha de
evaluación añaden nuevas observaciones. Cuando esto ocurre,
se presenta el efecto distorsión que ejercen los acontecimientos
recientes. Incluso cuando el supervisor va registrando todos los
acontecimientos, el empleado puede considerar que el efecto
negativo de una acción equivocada se prolonga demasiado.
5. Escalas de calificación conductual:
Utilizan el sistema de comparación del desempeño del
empleado con determinados parámetros conductuales
específicos. El objetivo es la reducción de los elementos de
distorsión y subjetividad. A partir de descripciones de
desempeño aceptable y desempeño inaceptable obtenidas de
diseñadores del puesto, otros empleados y el supervisor, se
determinan parámetros objetivos que permiten medir el
desempeño.
Una seria limitación del método radica en que el método sólo
puede contemplar un número limitado de elementos
conductuales para ser efectivo y de administración práctica. La
mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los
registros, debido a lo cual se reduce la efectividad de este
enfoque.
6. Método de verificación de campo:
Un representante calificado del personal participa en la
puntuación que conceden los supervisores a cada empleado. El
representante del departamento de personal solicita información
sobre el desempeño del empleado al supervisor inmediato. A
continuación, el experto prepara una evaluación que se basa en
esa información. La evaluación se envía al supervisor para que
la verifique, canalice y discuta primero con el experto de
personal y posteriormente con el empleado. El resultado final se
entrega al especialista de personal, quien registra las
puntuaciones y conclusiones. La participación de un personal
calificado permite que aumenten la confiabilidad y la
comparabilidad, pero es probable que el aumento en el costo
haga que este método sea caro y poco práctico. Una variante se
emplea en puestos donde la evaluación del desempeño puede
basarse en un examen de conocimientos y habilidades. Los
expertos provienen del área técnica como del departamento de
personal. Los exámenes pueden ser de muchos tipos y para que
sean útiles deben ser confiables además de estar validados.
7. Métodos de evaluación en grupos:
A continuación, se selecciona a un grupo especialmente
idóneo para someterlo a entrevista en profundidad,
exámenes psicológicos, estudio de antecedentes
personales, hacer que participen en mesas redondas y
ejercicios de simulación de condiciones reales de trabajo,
actividades en las que van siendo calificados por un grupo
de evaluadores. Los veredictos de los diferentes
evaluadores se promedian para obtener resultados
objetivos. Este método es costoso en términos de tiempo y
de dinero. Requiere además separar de sus funciones al
personal que está en evaluación. Los resultados pueden ser
muy útiles para ayudar al proceso de desarrollo gerencial y
las decisiones de ubicación.
EVALUACION EN 360°
Conocida como evaluación integral, es una herramienta
cada día más utilizada por las organizaciones modernas.
Como el nombre lo indica, la evaluación de 360 grados
pretende dar a los empleados una perspectiva de su
desempeño lo más adecuada posible, al obtener aportes
desde todos los ángulos: supervisores, compañeros,
subordinados, clientes internos, etc.
Actualmente está utilizándose para medir el desempeño,
para medir competencias, y otras aplicaciones
administrativas (forma parte de la compensación
dinámica).
1. Objetivos: Conocer el desempeño de cada uno de los
evaluados de acuerdo a diferentes competencias requeridas
por la empresa y el puesto en particular.
Detectar áreas de oportunidad del individuo, del equipo
y/o de la organización. Llevar a cabo acciones precisas
para mejorar el desempeño del personal y, por lo tanto, de
la organización.
4. Ventajas: El sistema es más amplio en el sentido que las
respuestas se recolectan desde varias perspectivas.
La Calidad de la información es mejor (la calidad de
quienes responden es más importante que la cantidad).
Complementa las iniciativas de administración de calidad
total al hacer énfasis en los clientes internos, externos, y en
los equipos.
Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la
retroinformación procede de más personas, no sólo de una.
La retroalimentación de los compañeros y los demás podrá
incentivar el desarrollo del empleado.
5. Desventajas: El sistema es más complejo, en términos
administrativos, al combinar todas las respuestas.
La retroalimentación puede ser intimidatoria y provocar
 Los enfoques de evaluación en grupos pueden dividirse en resentimientos si el empleado siente que quienes
varios métodos que tienen en común la característica de que se respondieron se "confabularon".
basan en la comparación entre el desempeño del empleado y el Quizá haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser
de sus compañeros de trabajo. Por lo general, estas precisas desde los respectivos puntos de vista.
evaluaciones son conducidas por el supervisor. Son muy útiles Para funcionar con eficacia, el sistema requiere
para la toma de decisiones sobre incrementos de pago basados capacitación.
en el mérito, promociones y distinciones, porque permiten la
ubicación de los empleados de mejor a peor. Con frecuencia,
estos resultados comparativos no se revelan al empleado. Hay
dos puntos importantes que apoyan el uso de estos métodos: en
la organización siempre se efectúan comparaciones, y estos
métodos son más confiables para el empleado. La confiabilidad
resulta garantizada por el proceso mismo de puntuación y no
por reglas y políticas externas.

8. Método de categorización:
Lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de
mejor a peor. En general, se sabe que unos empleados superan a
otros, pero no es sencillo estipular por cuánto. Este método
puede resultar distorsionado por las inclinaciones personales y
los acontecimientos recientes, si bien es posible hacer que
intervengan dos o más evaluadores. Su ventaja es la facilidad
de administración y explicación.
9. Método de distribución forzada:
Se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en
diferentes clasificaciones. Por norma general, cierta proporción
debe colocarse en cada categoría. Las diferencias relativas entre
los empleados no se especifican, pero en este método se
eliminan las distorsiones de tendencia a la medición central, así
como las de excesivo rigor o tolerancia. Dado que el método
exige que algunos empleados reciban puntuaciones bajas, es
posible que algunos se sientan injustamente evaluados. Una
variante es el método de distribución de puntos (cuando el
valuador tiene que otorgar puntos a sus subordinados).
10. Método de comparación por parejas:
El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los
que están evaluados en el mismo grupo. La base de la
comparación es, por lo general, el desempeño global. El
número de veces que el empleado es considerado superior a
otro se puede sumar, para que constituya un índice. Aunque
sujeto a fuentes de distorsión por factores personales y
acontecimientos recientes, este método supera las dificultades
de la tendencia a la medición central y excesiva benignidad o
severidad.

6. Proceso de evaluación del desempeño

Proceso Evaluación del
Desempeño

INSUMOS Propiciar un clima RESULTADOS

armónico

Trabajador elabora
y presenta
Plan Individual autoevaluación Evaluación Final
Acciones Correctivas
Jefe Inmediato
elabora evaluación
del Trabajador

Se realiza reunión
EVALUACION DE LAS SECRETARIAS EN LA UNIVERSIDAD DE SWEETWATER.
Rob Winchester, recién nombrado vicepresidente de asuntos administrativos de la Universidad Estatal de
Sweetwater, afrontaba un serio problema, poco después de iniciada su carrera en la universidad. Tres semanas
despues de haber llegado al consejo de administración, en septiembre, el presidente de Sweetwater, y jefe de
Rob, le dijo que una de sus primeras tareas seria mejorar el sistema de evaluación usado para calificar el
desempeño de las secretarias y los oficinistas de la Universidad de Sweetwater. Al parecer, el problema
mayor era que por tradición la evaluación del desempeño había estado ligada, en forma directa, con los
aumentos salariales otorgados a fin de año. Por ello, casi todo lo administradores eran muy poco exacto
cuando usaban la forma gráfica de estimación que servían de base para la evaluación del personal de oficina.
De hecho, lo que solía ocurrir era que cada administrador calificaba a su oficinita o secretaria, simplemente,
de “excelente”. Esto aclaraba el camino para que todo el personal de apoyo recibiera el aumento salarial
máximo año con año.

Sin embargo, el presupuesto corriente de la universidad sencillamente no alcanzaba para financiar otro
aumento salarial “máximo” para cada empleado. Es más, el presidente de Sweetwater era de la opinión de que
la costumbre de proporcionar a cada secretaria retroalimentación inválida respecto a su desempeño anual no
era nada productiva, de modo que pidió a su nuevo vicepresidente que revisara el sistema. En octubre, Rob
envió un memorándum a todo lo administradores informándole que, en el futuro, solo un máximo de la mitad
de la secretaria que dependieran de un administrador dado cualquiera podría recibir la evaluación de
“excelencia”. Esta medida, de hecho, obligaba a cada supervisor a empezar a clasificar a sus secretarias según
la calidad de su desempeño. El memorándum del vicepresidente encontró rechaza generalizado de inmediato;
de parte de los administradores que tenían el temor de que mucha de su secretaria empezaran a renunciar en
busca de trabajos más lucrativo en la industrias privada, y de parte de las secretaria que pensaban que el
nuevo sistema era injusto y reducía las posibilidades de que cada una de las secretarias recibiera un aumento
salarial máximo. Un puñado de secretarías había empezado a manifestarse, en silencio, ante la casa del
presidente en el campus universitario. Las manifestaciones, los comentarios cáusticos de administradores
molestos, y los rumores de un inminente tortuguismo de parte de las secretarias (había alrededor de 250 en el
campus) llevaron a Rob Winchester a preguntarse si había tomado la decisión acertada al imponer una
clasificaron de desempeño y, así, decidió hacer una cita con ellos para discutir el asunto.

Se reunió con ellos al día siguiente. Expuso la situación que se había encontrado: el actual sistema de
evaluación había sido instituido cuando la universidad había abierto sus puertas hacia 10 años, y la forma de
evaluación había sido preparada, principalmente, por un comité de secretarias. Según ese sistema, los
administradores de Sweetwater llenaban unas formas parecidas a la que se presenta en la tabla 9-2. Esta
evaluación anual (en marzo) había topado con problemas casi de entrada, pues desde el principio fue evidente
que los administradores interpretaban de formas muy variadas tanto las normas del puesto, como de la
meticulosidad con la que contestaban las formas y supervisaban a sus secretarias. Es más, al término del
primer año, todo el mundo sabía bien que el aumento de sueldo de cada secretaria estaba ligado, de manera
directa, con la evaluación de marzo. Por ejemplo, las que recibían la calificación de “excelente” obtenían los
aumentos máximos, las calificadas de “buenas” recibían aumentos más bajos, y las que no recibían ninguna
de las dos calificaciones obtenían solo el aumento general sujeto al costo de la vida. Dado que las
universidades en general, y la de Sweetwater en particular, han pagado a sus secretarias sueldos un poco por
debajo de los que prevalecen en la iniciativa privada, ese primer año algunas secretarias renunciaron
enseguida. Desde entonces, casi todos los administradores sencillamente calificaron a todas las secretarias de
excelentes, con el objeto de reducir la rotación de personal y de asegurarle a cada una un aumento máximo. Al
hacerlo así, evitaban además los sentimientos de molestia que despiertan las diferencias significativas en el
desempeño que de lo contrario, subrayarían los administradores.

Dos expertos de Sweetwater aceptaron analizar el problema y, a las dos semanas, acudieron al vicepresidente
con las siguientes recomendaciones. Primero, la forma usada para calificar a las secretarias era a todas luces
insuficiente. Por ejemplo, no estaba claro lo que quería decir “excelente” o “calidad de trabajo”. En cambio,
recomendaban que el vicepresidente cancelara el memorándum que había enviado, y que no tratara de obligar
a los administradores de la universidad a estimar, en forma arbitraria, cuando menos a la mitad de sus
secretarias por debajo de la excelencia. Los dos asesores comentaron que, de hecho, este era un procedimiento
muy injusto pues era muy posible que un administrador dado cualquiera pudiera tener personal compuesto
todo, o casi todo, por personas excelentes, o tal vez, aunque menos probable, por personas que estuvieran
todas por debajo de la norma. Los expertos dijeron que la forma de conseguir que todos los administradores
tomaran el proceso de evaluación más en serio seria no seguir ligando lo a los aumentos salariales. Es decir,
recomendaban que cada administrador llenara una forma como la de la figura 9-2 para cada secretaria, cuando
menos una vez al año, y que después usara esta forma como base para una sesión de asesoramiento. Los
aumentos salariales se debían otorgar sobre otra base, en lugar de la evaluación del desempeño, y así los
administradores ya no dudarían de llenar las formas de calificaciones con honradez.
Rod dio las gracias a los dos expertos y volvió a su oficina a ponderar sus recomendaciones. Algunas de las
recomendaciones (como sustituir la forma antigua de estimaciones por la nueva) al parecer tenían sentido. No
obstante, seguía teniendo serias dudas en cuanto a la eficacia de una forma gráfica de estimación cualquiera,
sobre todo si optara por su enfoque original de la clasificación forzada. La segunda recomendación de los
expertos, es decir, que las evaluaciones no estuvieran ligadas, en forma automática, a los aumentos salariales,
tenían sentido, pero planteaba, cuando menos, un problema muy práctico: si los aumentos salariales dejaran
de basarse en las evaluaciones del desempeño, ¿en que se basarían? Empezó a preguntarse si los expertos no
habrían hecho sus recomendaciones basándolas, simplemente, en teorías manejadas en su torre de marfil.

Preguntas
1. ¿Piensa que las recomendaciones de los expertos bastaran para que casi todos los administradores llenen
en la forma debida las formas de estimación? ¿Por qué si o por qué no? en su opinión, ¿Qué otras
medidas (en su caso) se necesitarían?.

2. ¿Cree que el vicepresidente Winchester haría bien en dejar las formas graficas de estimación y
sustituirlas por alguna de las técnicas que hemos explicado en este capítulo, como el método de
clasificación alterna? ¿Por qué?.

¿Qué sistema de evaluación del desempeño desarrollaría para las secretarias si fuera Bob Winchester?
Defienda su respuesta.