PROCESSO AGREGAR - Gestão de Pessoas - Apostila

Disciplina: Gestão de Pessoas I
# Processo Agregar #
MERCADO DE TRABALHO E MERCADO DE RH
Mercado de Trabalho
Mercado significa o espaço de transações, o contexto de trocas e intercâmbios

entre aqueles que oferecem um produto ou serviço e aqueles que procuram um
produto ou serviço. O mecanismo de oferta e procura é a característica principal de
todo mercado. O mercado de trabalho (MT) é composto pelas ofertas de
oportunidades de trabalho oferecidas pelas diversas organizações.
De um lado, existem forças que desejam aumentar e fortalecer as restrições

impostas pela legislação trabalhista ao MT para tornar a sociedade mais solidária. Por
outro lado, existem forças que preferem que o mercado fique livre, deixando que o
ímpeto da iniciativa provada fomente uma sociedade mais próspera.
O MT é dinâmico e sofre contínuas mudanças. As características estruturais e

conjunturais do MT influenciam as práticas de RH das empresas. Quando o MT está
em situação de oferta – as oportunidades de trabalho são maiores do que a procura
delas - as organizações se vêem diante de um recurso escasso e difícil: as pessoas
são insuficientes para preencher as suas posições em aberto.
Quando o MT está em situação de procura - as oportunidades de trabalho são

menores do que a procura delas - as organizações se vêem frente a um recurso fácil e
abundante: as pessoas que disputam empregos no mercado.
O impacto do MT sobre as práticas de RH
Mercado de Trabalho em Oferta Mercado de Trabalho em Procura

 Investimento em recrutamento para atrair  Baixos investimentos em recrutamento devido à
candidatos. oferta de candidatos.
 Critérios de seleção mais flexível e menos rigorosos.  Critérios de seleção mais rígidas e rigorosas para
aproveitar a abundância de candidatos.
 Investimentos em treinamento para compensar a  Poucos investimentos em treinamento para aproveitar

inadequação dos candidatos. candidatos já treinados.
 Ofertas salariais estimulantes para atrair candidatos.  Ofertas salariais mais baixas para aproveitar a
competição entre candidatos.
 Investimentos em benefício sociais para atrair  Poucos investimentos em benefícios sociais, pois não
candidatos e reter funcionários. há necessidades de mecanismo de fixação do pessoal.
 Ênfase no recrutamento interno, como meio de ficar  Ênfase no recrutamento externo como meio de
com os funcionários atuais e dinamizar os planos de melhorar o potencial humano, substituindo funcionários
carreiras. por candidatos de melhor qualificação.
Professora: Cíntia Lopes 1

Fatores condicionantes de MT
Crescimento econômico, a natureza e qualidade dos postos de trabalho, a

produtividade e a inserção no mercado internacional, relacionando com crescimento
do emprego, qualidade e produtividade do emprego.
As tendências: a forte mudança no mercado de trabalho no mundo
1. Redução do nível de emprego industrial:

a) Produção industrial maior e com menos pessoas, através de novas tecnologias e
processos.
b) Oferta de emprego em expansão no setor de serviço.
c) Migração do emprego industrial para o emprego terciário.
2. Gradativa sofisticação do emprego:

a) Trabalho industrial cada vez mais mental e cada vez menos braçal.
b) Aporte de tecnologia da informação na indústria.
c) Maior automatização e robotização dos processos industriais.
3. Conhecimento como o recurso mais importante:

a) Capital financeiro é importante, mas ainda mais importante é o conhecimento de
como aplicá-lo e rentabilizá-lo.
b) Conhecimento é novidade, inovação, criatividade, a mola mestra da mudança.
4. Tendência à globalização:
a) Globalização da economia e criação de uma aldeia global.
b) Globalização do mercado de trabalho, cada vez mais mundial e cada vez menos
local.
Mercado de RH
Se o mercado de trabalho se refere às oportunidades de emprego e vagas

existentes nas empresas, o mercado de recursos humanos (MRH) é o reverso. Ele se
refere ao conjunto de candidatos a emprego.
O MRH – ou mercado de candidatos – se refere ao contingente de pessoas que

estão dispostas a trabalhar ou que estão trabalhando, mas dispostas a buscar outro
emprego. O MRH é constituído de pessoas que oferecem habilidades, conhecimento e
atitudes. O MRH pode se apresentar em situações de oferta (abundância de
candidatos) ou de procura (escassez de candidatos).

Além de influenciar o comportamento das organizações, as características do

MRH também influenciam o comportamento dos candidatos.
Segundo dados do Ministério do Trabalho, os 24,1 milhões de trabalhadores

empregados no setor formal da economia apresentaram elevado índice de
rotatividade: no decorrer de 1997, cerca de 8.457 milhões de assalariados foram
demitidos, enquanto outros 8.421 milhões foram admitidos. Isso significa que 30%
dos trabalhadores trocaram de emprego. É um índice extremamente alto de
rotatividade.
Mercado de RH em oferta Mercado de RH em procura

- Excessiva quantidade de candidatos - Insuficiente quantidade de candidatos
- Falta de competição entre os candidatos

- Competição entre candidatos para obter emprego
- Elevação das pretensões salariais
- Rebaixamento das pretensões salariais
- Facilidade em conseguir emprego
- Dificuldade em conseguir emprego
- Vontade de perder o atual emprego e menor fixação ao
- Temor de perder o atual emprego e maior fixação ao emprego
emprego
- Elevado absenteísmo
- Baixo absenteísmo
- O candidato seleciona as múltiplas oportunidades que
- O candidato aceita qualquer oportunidade desde que ela tem pela frente
apareça
- Orientação para a melhoria e desenvolvimento
- Orientação para a sobrevivência profissional
RECRUTAMENTO EXTERNO, RECRUTAMENTO INTERNO,

TÉCNICAS DE RECRUTAMENTO
Conceito de Recrutamento
O recrutamento funciona como um processo de comunicação, a organização

divulga e oferece oportunidade de trabalho ao MRH. É um processo de duas mãos: ele
comunica e divulga oportunidades de emprego, ao mesmo tempo em que atrai os
candidatos para o processo seletivo.
Se o recrutamento apenas comunica e divulga, ele não atinge seus objetivos
básicos. O fundamental é que atraia e traga candidatos para serem selecionados.
Recrutamento é um conjunto de atividades desenhadas para atrair um conjunto de

candidatos qualificados para uma organização.

RECRUTAMENTO INTERNO E RECRUTAMENTO EXTERNO
Recrutamento Interno:
 O preenchimento das vagas e oportunidades é feito através dos próprios
funcionários atuais;
 Os funcionários internos são os candidatos preferidos;
 Isto exige que sejam promovidos ou transferidos para as novas oportunidades;
 A organização oferece uma carreira de oportunidades ao funcionário.
PRÓS CONTRAS
1. Aproveita a melhor o potencial humano da organização. 1. Pode bloquear a entrada de novas idéias, experiências e
2. Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos expectativas.
atuais funcionários. 2. Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual.
3. Incentiva a permanência dos funcionários e a sua 3. Mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da
fidelidade à organização. organização.
4. Ideal para situações de estabilidade e pouca mudança 4. Ideal para empresas burocráticas e mecanísticas.
ambiental. 5. Mantém e conserva a cultura organizacional existente
5. Não requer socialização organizacional de novos membros. 6. Funciona como um sistema fechado de reciclagem
6. Probabilidade de uma melhor seleção, pois os candidatos contínua.
são bem conhecidos.
7. Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento
externo.
Recrutamento Externo:
 O preenchimento das vagas e oportunidades é feito através da admissão de
candidatos externos;
 Os candidatos externos são os candidatos preferidos;
 Isto exige que sejam recrutados externamente e selecionados para preencher as
oportunidades;
 A organização oferece oportunidades aos candidatos externos.
PRÓS CONTRAS
1. Introduz sangue novo na organização: talentos, 1. Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários
habilidades e expectativas. da organização.
2. Enriquece o patrimônio humano pelo aporte de novos 2. Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer
talentos e habilidades. oportunidades a estranhos.
3. Aumenta o capital intelectual ao incluir novos 3. Requer aplicação de técnicas seletiva para escolha dos
conhecimentos e destrezas. candidatos externos. Isto significa custos operacionais.
4. Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas 4. Exige esquemas de socialização organizacional para os
aspirações. novos para os funcionários.
5. Incentiva a interação da organização com o MRH. 5. É mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o
6. Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o recrutamento interno.
capital intelectual.

TÉCNICAS DE RECRUTAMENTO EXTERNO:
O recrutamento externo utiliza várias técnicas para influenciar e atrair

candidatos. Trata-se de escolher os meios mais adequados para ir até o candidato
desejado e atrair para organização.
O processo de recrutamento começa com o candidato preenchendo uma ficha

(proposta de emprego) ou apresentando seu currículo. A proposta de emprego é um
formulário que a pessoa preenche que geralmente é fornecido pela empresa ou adquiri
o formulário na papelaria, anotando seus dados pessoais, escolaridade, experiência
profissional, conhecimento, endereço e telefones para contato. As organizações bem-
sucedidas são aqueles que estão dispostas a receber sempre os candidatos que se
apresentam espontaneamente, mesmo que não tenham oportunidades a oferecer
naquele momento.
O currículo (CV) assume enorme importância no recrutamento externo e

funciona como um portifólio do candidato. O CV é apresentado em várias seções:
dados pessoais (nome, idade, endereço e telefones para contato), objetivos
pretendidos (cargo ou posição desejada), formação escolar (cursos feitos), experiência
profissional (empresas onde trabalha ou trabalhou), habilidades e qualificações
(principais competências).
PRINCIPAIS TÉCNICAS DE RECRUTAMENTO
1- Anúncios em jornais e revistas especializadas:

A construção do anúncio é importante. Deve-se ter sempre em mente como o
candidato poderá reagir ao anúncio. Especialistas em propaganda salientam que o
anúncio deve possuir quatro características, representadas pelas letras AIDA.
A primeira é chamar a atenção, a segunda é desenvolver o interesse, a terceira
é criar o desejo através do aumento do interesse, ao mencionar aspectos como
satisfação no trabalho, desenvolvimento de carreira, participação nos resultados e
outras vantagens. Por fim, a ação.
2- Agência de recrutamento:
A organização pode, em vez de ir direto ao MRH, entrar em contato com agência
de recrutamento para se abastecer de candidatos que constam de seus bancos de
dados. As agências podem servir de intermediárias para fazer o recrutamento.
Existem três tipos de agência de recrutamento:
# Agências operadas pelo governo no nível federal, estadual ou municipal(SINE);
# Agências associadas com organizações não-lucrativas( ABRH);

# Agências particulares ou privadas;
3- Contatos com escolas, universidades e agremiações:

A organização pode desenvolver um esquema de contatos intensivos com
escolas, universidades, associações de classe (sindicatos patronais, conselhos
regionais, associações de ex-alunos), agremiações (diretórios acadêmicos) e centros
de integração empresa-escola para divulgar5 as oportunidades que está oferecendo ao
mercado.
4- Cartazes ou anúncios em locais visíveis:

Possui baixo custo e com razoável rendimento e rapidez. Trata-se de um veículo
de recrutamento estatístico e indicado para cargos simples, como operários e
funcionários de escritório. Geralmente é colocado nas proximidades da organização,
da portaria ou em locais de grande movimentação de pessoas, como áreas de ônibus.
5- Apresentação de candidatos por indicação de funcionários:

Possui alto rendimento e feito relativamente rápido. A organização que estimula
seus funcionários a apresentarem ou recomendarem candidatos. De certa forma, a
organização delega aos seus funcionários boa parte da continuidade da sua
organização informal.
6- Consulta aos arquivos de candidatos:

O arquivo de candidatos é um banco de dados que pode catalogar os candidatos
que se apresentam espontaneamente ou que não foram considerados em
recrutamentos anteriores. O sistema é feito de acordo com suas qualificações mais
importantes, por área de atividade ou por cargo. Quando funciona bem, é capaz de
promover a apresentação rápida de candidatos.
7- Banco de dados de candidatos:

São os CVs dos candidatos. Para as agências de recrutamento, o banco de dados
constitui seu principal patrimônio. Para as organizações, um filão de talentos para
oferecer novas oportunidades de trabalho.
AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DO RECRUTAMENTO
O recrutamento não é uma atividade que possa ser isolada da estratégia da

empresa. O desafio principal do recrutamento é agregar valor à organização e às
pessoas.
É necessário considerar que a qualidade do processo de recrutamento produz
forte impacto sobre os candidatos. Os recrutadores provocam fortes impressões nos
candidatos - que podem ser positivas ou negativas. Além do mais, a cooperação entre
linha e staff no recrutamento é essencial.

SELEÇÃO DE PESSOAS E TÉCNICAS DE SELEÇÃO
SELEÇÃO DE PESSOAS
Um grande desafio se apresenta para as organizações onde, qualquer que seja o

negócio ou profissão, não existe melhor maneira do que aumentar a produtividade, a
lucratividade e a moral, do que contratar a pessoa certa – na primeira vez.
O Processo de Seleção de Pessoal, não é uma simples atividade desenvolvida
pelos profissionais de Recursos Humanos, mas sim, um enfoque estratégico, que deve
ser conduzido com extremo profissionalismo e utilizando-se das ferramentas mais
adequadas para fazer com que somente algumas pessoas possam ingressar na
organização: aquelas que apresentam as características desejáveis pela mesma.
O processo de agregar talentos, conduzindo desta forma, representará um
diferencial para a organização e uma importante vantagem competitiva.
O Conceito de Seleção de Pessoas
A seleção de pessoas funciona como uma espécie de filtro que permite que
apenas algumas pessoas possam ingressar na organização; aquelas que apresentam
características desejadas pela organização. A seleção de busca, aqueles que são mais
adequados aos cargos existentes na organização, visando manter ou aumentar a
eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização.
 Seleção é um processo de escolher o melhor candidato para o cargo.

 Seleção é o processo pelo qual uma organização escolhe, de uma lista de
candidatos, a pessoa que melhor alcança os critérios de seleção para a posição
disponível, considerando os atuais candidatos do mercado.
Seleção como um processo de comparação
A melhor maneira de conceituar seleção é representá-la como uma comparação

entre duas variáveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido (requisitos
que o cargo exige de seu ocupante) e, de outro lado, o perfil das características dos
candidatos que se apresentam para disputá-lo. A primeira variável é fornecida pela
discrição e analise do cargo, enquanto a Segunda é obtida por meia aplicação das
técnicas de seleção.
A seleção - tal como ocorre com a ARH - é uma responsabilidade de linha e uma
função de staff. Em outras palavras, o órgão de RH presta assessoria aplicando provas
e testes, enquanto o gerente de linha toma as decisões a respeito do candidato. A
comparação é quase sempre uma função de staff executada pelo órgão de seleção de
pessoal, que deve contar com especialistas e psicólogos para tal tarefa com a

finalidade de tornar a seleção um processo fundamentado em bases científicas e
estatisticamente definido.
Quando se trata de vários candidatos aprovados para um mesmo cargo, surge o

problema de escolher um deles, assim, além de ser um processo de comparação, a
seleção é também um processo de escolha: um dos candidatos deverá ser o escolhido
em detrimento dos demais.
Seleção como um processo de decisão e escolha
Após a comparação entre as características exigidas pelo cargo e as

características oferecidas pelos candidatos, pode acontecer que vários destes
apresentem condições aproximadamente equivalentes para serem indicados para
ocupar o cargo vago.
O órgão de seleção não pode impor ao órgão requisitante a aceitação dos
candidatos aprovados no processo de comparação. Pode apenas prestar o serviço
especializado, aplicar as técnicas de seleção e recomendar aqueles candidatos que
julgar mais adequado ao cargo.
Porém, a decisão final de aceitar ou rejeitar os candidatos é sempre de
responsabilidade do órgão requisitante. Assim, a seleção é responsabilidade de linha
(de cada chefe ou gerente) e função staff (prestação de serviço pelo órgão
especializado).
MODELOS DE TRATAMENTOS:
COLOCAÇÃO, SELEÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DE CANDIDATOS
Freqüentemente, a organização de defronta - através do seu órgão de seleção

ou através de seus gerentes e respectivas equipes - com o problema de tomar
decisões a respeito de um ou mais candidatos. Cada decisão sobre um candidato
envolve o indivíduo em um determinado tratamento.
O número de tratamentos e o número de indivíduos podem variar de uma
decisão para outra. As restrições mais comuns são: número de tratamentos por
pessoas e números de pessoas por tratamentos.
Assim, a seleção de pessoa comporta três modelos de tratamento, a saber:
Modelo de colocação Modelo de seleção Modelo de classificação
Há um só candidato e uma só vaga Há vários candidatos e apenas uma Existem vários candidatos para cada
a ser preenchida por aquele candidato. vaga a ser preenchida. Cada candidato é vaga e várias vagas para cada candidato.
Este modelo não inclui a alternativa de comparado com os requisitos exigidos Cada candidato é comparado com os
rejeitar o candidato. O candidato pelo cargo que se pretende preencher, requisitos exigidos pelo cargo que se
apresentado deve ser admitido sem ocorrendo duas alternativas, apenas: pretende preencher. Ocorrem duas
sofrer qualquer rejeição. aprovação ou rejeição. Se aprovado, o alternativas para o candidato: ser
candidato deverá ser admitido. Se aprovado ou rejeitado para aquele cargo.
reprovado, o candidato é dispensado do Se aprovado, é admitido. Se rejeitado,
processo seletivo, pois existem outros passa a ser comparado com os requisitos
candidatos para o cargo vago e apenas exigidos por outros cargos que se

um deles poderá ocupá-lo. pretende preencher, até se esgotarem os
cargos vagos e alternativas restantes.
IDENTIFICAÇÃO DAS CARACTERÍSTICAS PESSOAIS DO CANDIDATO
Identificar e localizar as características pessoais do candidato é uma questão de

sensibilidade. Requer um razoável conhecimento da natureza humana e das
repercussões que a tarefa impõe à pessoa que irá executá-la.
Quase sempre as características individuais estão relacionadas com três
aspectos principais, a saber:
Execução da tarefa em si Interdependência Interdependência

com outras tarefas com outras pessoas
A tarefa a ser executada exige A tarefa a ser executada depende de A tarefa a ser executada exige
certas características humanas ou outras tarefas para iniciar ou terminar, e contatos com pessoas, estejam elas
aptidões para detalhes, atenção dispersa exige certas características ou aptidões situadas acima, literalmente ou abaixo
ou visão ampla abrangente das coisas, humanas como: atenção dispersa e na hierarquia da organização. Assim, a
aptidão numérica ou facilidade para lidar abrangente, facilidade de coordenação, tarefa pode exigir características
com números e cálculos, aptidão verbal resistência à frustração e a conflitos etc. pessoais como: colaboração e
ou facilidade para lidar com palavras ou cooperação com outras pessoas,
expressar verbalmente, aptidão espacial facilidade de trabalhar em equipe ou em
ou facilidade de perceber figuras ou conjunto com outras pessoas, bom
símbolos, aptidão auditiva ou facilidade relacionamento humano, iniciativa
de lidar com sons ou ritmos etc. própria, liderança de pessoas, facilidade
de comunicação e de expressão pessoal
etc.

COLHEITA DE INFORMAÇÕES SOBRE O CARGO
As informações a respeito do cargo a ser preenchido podem ser colhidas através

de cinco maneiras distintas:
1- Descrição e análise do cargo

A descrição e análise do cargo constituem o levantamento dos aspectos intrínsecos
(conteúdo do cargo) e extrínsecos (requisitos que o cargo exige do seu ocupante,
também chamados fatores de especificações) do cargo. A descrição e análise do cargo
proporcionam informações a respeito dos requisitos e das características que o
ocupante do cargo deverá possuir para ocupá-lo adequadamente. Com essas
informações, o processo de seleção poderá concentrar-se na pesquisa e avaliação
desses requisitos e nas características dos candidatos que se apresentam.
2- Técnicas dos incidentes críticos

Consiste na anotação sistemática e criteriosa que os gerentes devem fazer sobre
todos os fatos e comportamentos dos ocupantes do cargo considerado que produziram
um bom ou mau desempenho no trabalho. Esta técnica visa localizar as características
desejáveis (que melhoram o desempenho) e as indesejáveis (que pioram o
desempenho) que deverão ser investigadas no processo seletivo dos futuros
candidatos dos cargos. A técnica de incidentes críticos é subjetiva pelo fato de basear-
se no arbítrio do gerente ou de sua equipe de trabalho, quando aponta as
características desejáveis e indesejáveis do futuro ocupante.

3- Requisição de pessoal
A requisição de pessoal dispara o início do processo seletivo que irá trazer um novo
funcionário para um cargo a ser preenchido. É um formulário que o gerente preenche
e assina e no qual existem vários campos onde devem ser anotados os requisitos e
características desejáveis do futuro ocupante. Nessas organizações, todo o processo
seletivo se baseará nessas informações sobre os requisitos e características apontados
na RP.
4- Análise do cargo no mercado

Quando a organização não dispõe das informações sobre os requisitos e
características essenciais ao cargo a ser preenchido por ser tratar de algum cargo
novo ou cujo conteúdo esteja fortemente atrelado ao desenvolvimento tecnológico,
lança mão da pesquisa de mercado. Por outro lado, em um mundo em constante
mudança, os cargos também mudam e, muitas vezes, é preciso saber o que estão
fazendo outras organizações no mercado. Nesses casos, utiliza-se a pesquisa de
análise de cargos comparáveis ou similares no mercado para colheita e obtenção de
informações a respeito. O cargo comparado chama-se cargo representativo ou cargo
de referência (benchmark job). Modernamente, as empresas estão fazendo
benchmarking, isto é, comparando os seus cargos com a estrutura dos cargos das
empresas bem-sucedidas no mercado, no sentido de desenhá-los melhor e adequá-los
às novas demandas do mercado.
5- Hipótese de trabalho
Caso nenhuma das alternativas anteriores possa ser utilizada para obter
informações a respeito do cargo a ser preenchido, resta o emprego de uma hipótese
de trabalho, ou seja, uma previsão aproximada do conteúdo do cargo e de sua
exigibilidade em relação ao ocupante (requisitos e características) como uma
simulação inicial. Trata-se de estabelecer hipóteses ou idéias antecipadas a respeito
do cargo a ser preenchido.
TÉCNICAS DE SELEÇÃO
As técnicas de seleção são agrupadas em cinco categorias:

- Entrevistas,
- Provas de conhecimento ou capacidade,
- Testes psicométricos,
- Testes de personalidade,
- Técnicas de simulação.
As técnicas de seleção permitem um rastreamento das características pessoais

dos candidatos através de amostras de seu comportamento. Uma boa técnica de
seleção deve ter alguns atributos, como rapidez e confiabilidade. Além disso, ela
precisa representar o melhor preditor para um bom desempenho do candidato no
futuro cargo. Preditor significa atributo pelo qual uma técnica de seleção é capaz
predizer o comportamento do candidato no cargo a ser ocupado em função dos
resultados que alcançou quando submetido a essa técnica.
Na prática se escolhe mais de uma técnica de seleção para cada caso,
envolvendo entrevista de triagem, entrevista técnicas, provas de conhecimentos,
provas de capacidade, testes psicométricos, testes de personalidade e técnicas de
simulação.
Em cargos simples, como na maioria dos cargos horistas, aplicam-se geralmente
entrevistas de triagem, provas de conhecimentos e provas de capacidade.
Em cargos complexos, como gerentes e diretores, aplica-se uma enorme bateria
de provas de conhecimentos, teste psicométricos, teste de personalidades e técnicas
de simulação.
ENTREVISTA DE SELEÇÃO
Para Chiavenato (1999, p. 100), a entrevista de seleção é a técnica mais

amplamente utilizada independente do porte da empresa. Afirma ainda que: “(...)
Embora careça de base científica e se situe como a técnica mais subjetiva e imprecisa
de seleção, a entrevista pessoal é aquela que mais influencia a decisão final a respeito
dos candidatos.”
A entrevista, quanto à metodologia utilizada, pode ser: estruturada (com roteiro

preestabelecido) e não-estruturada (sem roteiro definido). De modo geral, a
entrevista funciona como um instrumento de comparação, onde o entrevistador
compara objetivamente as características oferecidas pelo candidato com os requisitos
exigidos pelo cargo a ser preenchido.
Na entrevista seletiva, o papel mais importante não é do selecionar e nem do

entrevistado, e sim o que o encontro pode resultar no sentido de que todas as
competências do entrevistado possam ser mensuradas.
Swan (1992, p. 45) declara que nenhum componente do processo de seleção é

tão fundamental quanto ter, desde o início, uma idéia precisa daquilo que você está
procurando – é o que determinará o foco da entrevista, a razão que está por trás de
cada pergunta que você fizer ao candidato, o que vai dar sentido às respostas. Sem o
conhecimento dos requisitos do cargo a entrevista não terá foco.
Segundo Bossidy & Charam (2002, p. 127) a maioria dos processos de

entrevista é totalmente falha. Algumas pessoas se saem bem na entrevista e outras
não. Uma pessoa que não vai bem à entrevista pode, no entanto, ser a melhor opção
para o emprego. É por isso que é muito importante investigar profundamente, saber o
que ouvir e obter dados complementares. Leva tempo e esforço para aprofundar-se
mais, mas sempre compensa.

Chiavenato (1999, p. 101) acrescenta ainda que, como todo processo de
comunicação, a entrevista sofre de todos os males – como ruído, omissão, distorção,
sobrecarga e sobretudo – barreiras, sendo imprescindível o treinamento adequado dos
entrevistadores para uma melhor construção do processo de entrevista.
Outros cuidados especiais como: preparar a entrevista com antecedência,

evitando-se a improvisação, preparar o ambiente da entrevista para neutralizar
possíveis ruídos ou interferências e o processamento da entrevista em si, garantirá o
aperfeiçoamento.
Ela pode ser utilizada na triagem inicial dos candidatos no recrutamento, como
entrevista pessoal inicial na seleção, entrevista técnica para avaliar conhecimentos
técnicos e especializados, entrevista de aconselhamento e orientação profissional no
serviço social, entrevista de avaliação do desempenho, entrevista de desligamento, na
saída dos empregados que se demitem ou são demitidos das empresas etc.
Aplica-se a ela determinados estímulos (entradas) para se verificar as suas

reações (saídas) e, com isto, estabelecer as possíveis relações de causa e efeito ou
verificar seu comportamento frente e determinadas situações.
Como em todo processo de comunicação, a entrevista sofre de todos os males

como ruído, emissão, distorção, sobrecarga e, sobretudo, barreiras de que padece a
comunicação humana.
Para reduzir essas limitações deve-se melhorar o grau de confiança e de

validade da entrevista através de melhor construção do processo de entrevista e o
treinamento dos entrevistadores.
Construção de processos de entrevista
Entrevista totalmente Entrevista padronizada Entrevista diretiva: Entrevista não-diretiva:

padronizada: apenas nas perguntas:
É a entrevista estruturada e É a entrevista com perguntas É a entrevista que determina É a entrevista totalmente livre
com roteiro preestabelecido, previamente elaboradas, mas o tipo de resposta desejada, e que não específica nem as
no qual o entrevistador faz que permitem respostas mas não específica as questões e nem as respostas
perguntas padronizadas e abertas, ou seja, resposta questões, ou seja, deixa as requeridas.
previamente elaboradas no livre por parte do candidato. perguntas a critério de É também denominada
sentido de obter respostas O entrevistador se baseia em entrevistador. entrevista exploratória,
definidas e fechadas. Por esta uma listagem (check-list) de É aplicada para conhecer informal ou não-estruturada.
razão, perde profundidade e assuntos a questionar e colhe certos conceitos pessoais dos Trata-se de uma entrevista
flexibilidade e torna-se as respostas ou informações candidatos e demanda certa cuja seqüência e orientação
limitada. do candidato. liberdade para que o fica a critério de cada
Apresenta a vantagem de entrevistador possa captá-los entrevistador, que caminha
proporcionar um roteiro ao adequadamente. dentro da linha de menor
entrevistador que não precisa É uma entrevista de resistência ou da extensão de
se preocupar quantos aos resultados. assuntos, sem se preocupar
assuntos que irá pesquisar com a seqüência ou roteiro,

junto ao candidato nem com mas com o nível de
a sua seqüência, pois a profundidade que a entrevista
entrevista já está preparada pode alcançar.
de antemão. É uma técnica criticada pela
É o tipo de entrevista sua baixa consistência devido
planejada e organizada para ao fato de não se basear em
ultrapassar as limitações dos um roteiro ou itinerário
entrevistadores. previamente estabelecido.
Entrevista de Seleção
PRÓS CONTRAS
1. Permite contato face a face com o candidato. 1. Técnica altamente subjetiva e grande margem de erro
2. Proporciona interação direta com o candidato. e variação.
3. Focaliza o candidato como pessoa. 2. Nem sempre o candidato se sai bem na entrevista.
4. Permite avaliar como o candidato se comporta e suas 3. Difícil comparar vários candidatos entre si.
reações. 4. Exige treinamento do entrevistador.
5. Exige conhecimento a respeito do cargo e suas
características básicas.
Como conduzir entrevistas de seleção
1- Identifique os objetivos principais da entrevista.

Planeje antecipadamente a entrevista. Leia a descrição do cargo, as especificações
do cargo e a solicitação de emprego do candidato.
2- Crie um bom clima para a entrevista.

Aplique bastante tempo, escolha um local quieto, seja amigável e mostre interesse,
dê ao candidato atenção total.
3- Conduza a entrevista orientada para objetivos.

Conheça qual a informação que necessita colher do candidato e busque-a através
de perguntas objetivas a respeito do seu passado profissional e analise também
aspectos pessoais, como personalidade, criatividade e independência do candidato.
4- Evite questões discriminatórias.

Focalize todas as questões no cargo visado pelo candidato e avalie as suas
qualificações em relação a este foco. Não se deixe levar por idéias preconcebidas. Seja
objetivo.
5- Responda as questões feitas e às outras que não foram feitas.

Faça a sua parte para criar um ambiente favorável. Ouvir e informar são
igualmente importantes.
6- Anote suas impressões imediatamente após a entrevista.

Utilize algum método ou gráfico para anotar informações básicas e comparar os
possíveis candidatos entre si.
Perguntas Descabidas
Pode até parecer estranho, mas a necessidade de buscar profissionais versáteis

e capazes de adicionar valor à companhia provocou uma prática comum nos processos
seletivos: a substituição de velhos métodos de análise de currículos e da experiência
dos candidatos pelo uso de perguntas que, embora possam parecer absurdas, exigem
bom senso dos candidatos.
Indagações como “Quantas padarias existem em São Paulo?” ou “quantas listras
tem uma zebra?” podem acontecer no meio de uma entrevista normal para emprego,
com a atenção de averiguar a capacidade de o candidato sair-se bem em uma
situação inesperada.
A resposta não terá serventia ao entrevistador, pois o seu objetivo é verificar
como o candidato conduz seu raciocínio e o seu bom senso diante de questões banais
e aparentemente sem qualquer sentido.
O candidato pode demonstrar algum raciocínio quando, para responder “quantas

padarias existem em São Paulo?”, parte de hipóteses ou modelos: imaginado que uma
cidade de dez mil habitantes possui em média três padarias. Nessa suposição,
sabendo que são Paulo é mil vezes maior do que a cidade imaginada, faz a
multiplicação e chega ao número de três mil panificadoras. Sem dúvida, o número é
irreal, mas se baseia em uma hipótese criativa para estimar ou buscar soluções diante
de problemas apresentados.
TÉCNICAS DE ENTREVISTA
Um fator a ser considerado no que diz respeito ao atendimento aos candidatos é o

de que estamos lidando com seres humanos e que, portanto, devem ser tratados
como tais.
Descarte, algumas considerações são importantes no que se refere a recepcionar
candidatos e deverão ser sempre seguidas pelos profissionais de seleção e
entrevistadores em geral.
Independentemente de como se encontra o mercado de trabalho, os candidatos
precisam, sempre, ser tratados com respeito e consideração.
Desta forma, o entrevistador deve adotar algumas posturas, tais como:
 Ter bastante educação;

 Planejar criteriosamente os horários das suas entrevistas, de modo a
que os candidatos não fiquem esperando horas para serem atendidos;
 Saber ouvir;
 Atender aos questionamentos dos interessados, de maneira a
satisfazer as suas necessidades e reduzir as suas ansiedades;
 Fazer com que os candidatos se sintam à vontade no momento da
entrevista e dos testes;
 Nunca adotar postura arrogante perante os entrevistados, do tipo “eu
detenho o poder, por representar a empregadora”, pois, ao analisarmos
friamente a relação selecionador x candidato, verificaremos que ambos
se completam, visto que um satisfaz as necessidades e expectativas do
outro;
 Manter sigilo acerca das informações obtidas junto ao candidato.
Vale lembrar que, é no momento da recepção ao candidato que tem início o

relacionamento que pode vir a ser, num futuro bem próximo, empregador x
empregado.
Nada melhor que iniciar este vínculo com boa dose de simpatia do candidato
para com a empresa.
Na entrevista de seleção é obrigatória a participação do superior imediato do

cargo que está sendo preenchido, pois ele é a pessoa que irá conviver com o futuro
empregado no dia-a-dia de trabalho. Aconselha-se, sempre que for possível, a
utilização de três entrevistadores durante esta etapa do processo seletivo.
Após os envolvidos efetuarem a entrevista de seleção, deve-se reunir e expor

seus pontos de vista a respeito do candidato, detalhando todos os aspectos que
podem auxiliar na melhor decisão de escolha. Jamais devem ser tomadas decisões por
votação.
1) Roteiro de Entrevista:
Histórico Profissional Histórico Educacional Histórico Familiar Ajustamento Social Atual

(40% do tempo) (20% do tempo) (20% do tempo) (20% do tempo)
Avalie por ordem cronológica, a Avalie, por ordem Avalie os antecedentes Avalie o homem em face de
história profissional do candidato, cronológica, a formação familiares, o sua família, da sociedade e
procurando: cultural e o treinamento do temperamento e caráter determinados grupos
- progresso nos candidato, relacionando: dos pais, o status sócio- sociais, sua classe social,
conhecimentos e habilidades; - orientação econômico da família e o estabilidade econômica e
- gosto e aversão por vocacional; tipo de educação atividades associativas.
atividades; - matérias recebida.
- sucessos e fracassos nos preferidas; Avalie como passou a
empregos; - tipo de vida infância, a adolescência e
- motivos de satisfação no social na escola; a juventude.
trabalho; - atividades
- experiências relacionadas extracurriculares;
com cooperação, liderança e - sucesso
responsabilidade. intelectual nos estudos.

2) Iniciação da Entrevista:
- Encaminhe o candidato a um local isolado, onde não haja movimentação de pessoas

ou máquinas que possam causar muito ruído;
- Coloque-o à vontade e convide-o a sentar-se;
- Apresente-se, dando seu nome e cargo que ocupa na empresa;
- Deixe que ele se apresente;
- Pergunte se o mesmo está precisando de algo (água, café).
3) Sugestões de Perguntas:
- Como soube da vaga na empresa ?

- O que sabe sobre a empresa ?
- O que o levou a buscar emprego na empresa ?
- De que forma faria o deslocamento de casa para a empresa ?
- Quais foram suas atividades no emprego anterior ?
- De que gostou mais no trabalho anterior ? Do que não gostou ? Por quê ?
- Qual a maior dificuldade que encontra no desenvolvimento de tarefas ?
- Sob que condições se encontra mais à vontade para trabalhar, isto é, sob muita ou
pouca supervisão, com uma equipe ou sozinho ?
- Descreva o tipo de equipamento/máquina em que já trabalhou.

- Quais foram suas melhores matérias na escola ? E as piores ?
- Durante a sua formação, quais os assuntos que mais lhe interessaram ?
- E quais os assuntos de menor interesse ?
- Qual o seu melhor período do dia em termos de produtividade ?
- Quando alguém lhe dá uma ordem, como se sente ?
- O que você acha da preocupação das empresas com a segurança no trabalho?
- Já sofreu algum acidente de trabalho ? Qual a gravidade ?
- Qual o seu hábito mais admirável, aquilo que você faz e agrada as pessoas ?
- Qual o seu hábito menos admirável e que irrita as pessoas, o qual não queria ter?
- De tudo o que você faz, o que mais o satisfaz e por quê ?
- De tudo o que você faz, do que menos você gosta e por que o faz ?
- Você planeja continuar os estudos e se aperfeiçoar ?
- O que mais o motiva na hora de escolher um emprego ?
Obs.: Veja bem que as questões acima são apenas sugestões de perguntas que
podem ser utilizadas num processo de seleção de pessoas. Você deverá fazer o seu
próprio planejamento de entrevistas para que possa melhorar seu desempenho nesse
item.

TRIAGEM
Para realizar a Triagem você deve estar munido da Descrição do Cargo e dos
Requisitos Básicos do cargo em questão. Esta opinião pode ser obtida de duas formas:
Triagem via análise de currículo Entrevista de Triagem:

ou Ficha de Solicitação de Emprego:
Devemos tomar muitos cuidados com este tipo de análise, A entrevista de triagem deve ser dirigida no sentido de
dada a frieza dos dados e da impessoalidade que os papéis nos “checar” todas as informações constantes do currículo/ficha,
apresentam. tirando dúvidas e confirmando dados imprescindíveis para que
Como sabemos, muitos candidatos, ainda que conscientes de o candidato prossiga no processo seletivo, tais como:
não preencherem os requisitos do cargo em questão, mandam
seus currículos/fichas na esperança de que algum detalhe  Pode trabalhar no horário previsto para a vaga ?
possa não ser importante. Quando analisar um currículo/ficha,  Pode iniciar os trabalhos na data prevista ?
o entrevistador deve observar todos os aspectos relacionados  Está totalmente liberado de emprego anterior ?
ao cargo, isentando-se de preconceitos de qualquer tipo,  Atende aos aspectos de higiene pessoal e postura ?
procurando ter uma visão ampla das condições do candidato.  Aparentemente sua saúde é boa ?
 Motivo da saída do emprego anterior está claro ?
Obs.: Desconfie do candidato que se apresenta dizendo que faz qualquer serviço,
aceita qualquer horário, trabalha todos os domingos e feriados se preciso, etc.
O próximo passo, caso o candidato tenha passado na entrevista de triagem, é o de

aplicação de testes, que devem abranger, preferencialmente: conhecimentos,
habilidades e atitudes (CHA).
Os testes de conhecimentos podem ser de verificação básica de matemática,

português e atualidades.
Os testes de habilidades devem procurar testar o aspecto prático do cargo que

está em questão. Também chamados de testes situacionais, pois representam o mais
próximo das tarefas que o candidato irá desempenhar.
Os testes para analisar atitudes, podem ser em nível de psicotécnicos, ou seja,

que possam sinalizar desvios de conduta.
PROVAS DE CONHECIMENTOS OU DE CAPACIDADES
Provas de conhecimentos são instrumentos para avaliar o nível de

conhecimentos gerais e específicos dos candidatos exigidos pelo cargo a ser
preenchido. Procuram medir o grau de conhecimentos profissionais ou técnicos como
noções de informática, de contabilidade, de redação, de inglês etc. por outro lado, as
provas de capacidade constituem amostras de trabalho que são utilizadas como testes
para verificar o desempenho dos candidatos.
Procuram medir o grau de capacidade ou habilidade para certas tarefas, como a
perícia em lidar com computador, a perícia do motorista de caminhão ou de
empilhadeira, da digitadora ou do operador de máquinas.
Daí a necessidade de classificá-las conjuntamente quanto à forma de aplicação,

à abrangência e à organização.
Quanto à forma de aplicação Quanto à abrangência Quanto à organização
Provas orais são aplicadas verbalmente Provas gerais são as provas que Provas tradicionais são provas do tipo
por meio de perguntas e respostas orais. avaliam noções de cultura geral ou dissertativo e expositivo. Não exigem
aspectos genéricos dos conhecimentos. planejamento e podem ser improvisadas.
Provas escritas são feitas por meio de Abrangem um numero menor de questão
perguntas e respostas escritas. Provas específicas são as provas que pelo fato de exigir respostas longas,
avaliam conhecimentos técnicos e explicativas e demoradas.
Provas de realização são aplicadas por específicos diretamente relacionados ao
meio da execução de um trabalho ou cargo que se pretende preencher, como Provas objetivas são as provas
tarefas, de maneira uniforme e com conhecimentos de química, de planejadas e estruturadas na forma de
tempo determinado, como uma prova de informática ou de contabilidade. testes objetivos. Sua aplicação é rápida e
digitação, de desenho, de manobra de fácil. Sua aferição também é rápida, fácil
um veículo, usinagem de uma peça ou e objetiva, podendo ser feita por não-
trabalho em computador. especialistas no assunto. As provas
objetivas são geralmente denominadas
testes, pois transformam as perguntas
ou questões em itens de testes.
TESTES PSICOMÉTRICOS
Os testes psicométricos constituem uma medida objetiva e padronizada de uma

amostra do comportamento do que se referem às aptidões da pessoa. Os testes
psicométricos são utilizados como uma medida de desempenho e se baseiam em
amostras estatísticas de comparação, sendo aplicados sob condições padronizadas. Os
resultados dos testes de uma pessoa são comparados com padrões de resultados em
amostras representativas para obter resultados em percentis.
Os testes psicométricos focalizam principalmente as aptidões. Servem para

determinar os quantos elas estão presentes em cada pessoa, com a finalidade de
prever o seu comportamento em determinadas formas de trabalho.
Enquanto as provas de conhecimentos ou capacidades medem a capacidade

atual de realização e habilidades, os testes psicométricos medem as aptidões
individuais, para oferecer um prognóstico futuro do seu potencial de desenvolvimento.
Geralmente, os candidatos recebem uma bateria de testes psicométricos para

avaliar suas diferentes aptidões e um teste de nível mental.
As diferenças entre aptidão e capacidade
APTIDÃO CAPACIDADE
 Predisposição natural para determinada atividade ou  Habilidade adquirida para determinada atividade ou
trabalho trabalho
 Existe sem exercício prévio, sem treino ou aprendizagem  Surge depois do treinamento ou aprendizado
 É avaliada por meio de comparações  É avaliado pelo rendimento de trabalho
 Permite prognosticar o futuro do candidato no trabalho  Permite diagnosticar o presente: refere-se à habilidade
atual do indivíduo
 Transforma-se em capacidade através do exercício ou  É o resultado da aptidão depois de exercitada ou treinada

treinamento
 É a predisposição geral ou específica para o  É a disposição geral ou específica para o trabalho atual
aperfeiçoamento no trabalho
 Possibilita o encaminhamento futuro para determinado  Possibilita a colocação imediata para determinado cargo
cargo
 É estado latente e potencial de comportamento  É estado atual e real de comportamento
TESTES DE PERSONALIDADE
Personalidade é mais do que o conjunto de certos aspectos mensuráveis. Ela é

uma integração, uma mistura, um todo organizado. O termo personalidade representa
a integração única de características mensuráveis relacionadas com aspectos
permanentes e consistentes de uma pessoa. Essas características são identificadas
como traço de personalidade e distinguem a pessoa das demais.
Os testes de personalidade são chamados específicos quando pesquisam

determinados traços ou aspectos da personalidade, como equilíbrio emocional,
frustração, interesses, motivação etc.
Tanto a aplicação como a interpretação dos testes de personalidade exige a

presença de um Psicólogo.
TÉCNICAS DE SIMULAÇÃO (TÉCNICAS DE DINÂMICA DE GRUPO)

As técnicas de simulação deixam o tratamento individual e isolado para centrar-
se no tratamento em grupos e substituem o método verbal ou de execução pela ação
social. Seu ponto de partida é o drama, que significa reconstituir em cima de outro
palco - o contexto dramático - no momento presente, no aqui e agora, o evento que
se pretende estudar e analisar de modo que ele fique o mais próximo possível. As
técnicas de simulação são essencialmente técnicas de dinâmica de grupo.
As características humanas e o potencial de desenvolvimento revelado pelas
técnicas tradicionais de seleção precisam aguardar sua confirmação ou não a partir de
algum tempo de desempenho no cargo, pois elas não pesquisam o comportamento
real dos candidatos e suas interações com pessoas, situações e desafios.
Além dos resultados das entrevistas e dos testes psicológicos, o candidato é
submetido a uma situação de dramatização de algum evento relacionado ao papel que
irá desempenhar na organização, fornecendo uma visão mais realista acerca de seu
comportamento no futuro, as técnicas de simulação são utilizadas nos cargos que
exijam relacionamento interpessoal, como direção, gerência, supervisão, vendas,
compras, contatos etc.
A simulação promove retroação e permite o autoconhecimento e a auto-
avaliação. As técnicas de simulação devem ser conduzidas por psicólogos ou
especialista no assunto.
*** Seleção por Competências
Os processos seletivos que envolvem a verificação dos perfis de competências

estão ganhando espaço cada vez maior nas empresas, pois as competências
comportamentais têm sido foco do mercado de trabalho. Antigamente, se observava
apenas a habilidade técnica do profissional, mas hoje este quadro mudou.
A seleção por competências de acordo com Rabaglio (apud BISPO, 2003) é uma
metodologia desenvolvida para os gestores selecionarem seus times de trabalho com
consistência, foco e objetividade, sendo que através dela é possível realizar o
mapeamento do perfil das competências, criando-se ferramentas personalizadas para
investigação da presença ou ausência das competências no repertório comportamental
do candidato. Estas ferramentas são a Entrevista Comportamental com foco em
competências e o Jogo com foco em competências.
Entretanto, Balerini (2003) afirma que a organização precisa ter previamente
definidas as competências essenciais consideradas sustentadoras de seus negócios.
Normalmente essas competências são formadas por:
 Competências intrínsecas ou estruturais – que constituem as características inerentes aos seres

humanos e representa a estrutura de personalidade do indivíduo, sua maneira de ser e de agir –
adaptabilidade, integridade profissional, autoconfiança, autocontrole, capacidade analítica, capacidade
de comunicação, capacidade de influência, capacidade de direção e controle, capacidade de realização,
comprometimento, empatia, dinamismo, habilidade social, inovação.

 Competências de gestão ou empresariais – representa a capacidade para gerenciar as
complexidades inerentes ao papel profissional, compreendendo conceitos e procedendo a análises.
Pensamento estratégico e habilidades de fazer julgamentos rápidos em situações ambíguas ou novas,
avaliação e controle do trabalho em equipe, capacidade de desenvolver pessoas, cooperação,
entendimento de processos, gestão de mudanças, negociação, planejamento, tratamento das
informações, visão estratégica.
 Competências técnicas – referentes aos conhecimentos técnicos relacionados ao negócio,
considerando-se que o conhecimento é a base do desempenho eficiente e eficaz. É a capacidade de
compreensão dos fatos ao ter que tomar decisões assertivas, fazendo uso da experiência.
Na opinião de Perna (apud BISPO, 2003): “Esse tipo de seleção deverá ser
realizado depois do processo seletivo normal, no qual foram avaliadas as
características pessoais e profissionais.” Normalmente, as empresas escolhem no
máximo dez competências para serem avaliadas e as aplicam em um ou dois
candidatos finalistas.
As principais vantagens da seleção por competências, apresentadas por Rabaglio
(apud BALERINI, 2003) são: a da seleção realizada com maior foco e objetividade por
meio de uma ferramenta consistente e de fácil utilização; mais consistência na
identificação de comportamentos específicos relevantes para a vaga; maior facilidade
de avaliação de desempenho futuro; boa probabilidade de adequação do profissional à
empresa e à atividade a ser desempenhada; rotatividade mais baixa e aumento da
produtividade; fortalecimento da parceria entre a área de seleção e a área
requisitante; aumento da credibilidade da área de seleção para os clientes internos e
externos.
Bispo (2003) declara ainda que qualquer empresa pode usar esta técnica, com
objetivo de profissionalizar seus recursos humanos, seus gestores e valorizar a
seleção bem feita com foco em resultados. “Afinal, a seleção é a porta da empresa, o
início de tudo. Não basta admitir pessoas, se busca perfis específicos para o sucesso
em atribuições específicas e, para isso, é preciso ter técnica, ferramenta que permita
um trabalho de qualidade.”
AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DA SELEÇÃO DE PESSOAS
A organização precisa determinar quais os processos e procedimentos de

seleção mais adequados e que proporcionam os melhores resultados. O processo
seletivo precisa ser eficiente e eficaz.
A eficiência reside em fazer corretamente as coisas: saber entrevistar bem,
aplicar testes de conhecimento que sejam válidos e precisos, dotar a seleção de
rapidez e agilidade, contar com um mínimo de custos operacionais, envolver as
gerências e suas equipes no processo de escolher candidatos etc.
A eficácia reside em alcançar resultados e atingir objetivos: saber trazer os
melhores talentos para a empresa e, sobretudo, tornar a empresa cada dia melhor
com as novas aquisições de pessoal.

Apesar do seu custo operacional aparentemente elevado, o processo seletivo
traz importantes resultados:
PARA A ORGANIZAÇÃO PARA AS PESSOAS
a) Adequação das pessoas ao cargo e satisfação no trabalho. a) Aproveita as habilidades e características de cada pessoa
b) Rapidez no ajustamento e a integração do novo no trabalho.
empregado às novas funções. b) Com isto, favorece o sucesso potencial no cargo.
c) Melhoria gradativa do potencial humano através da c) Eleva a satisfação por aliar cada pessoa à atividade a ela
escolha sistemática dos melhores talentos. indicada.
d) Estabilidade e permanência das pessoas e redução da d) Evita perder futuras de substituição de pessoas pelo
rotatividade. insucesso no cargo.
e) Maior rendimento e produtividade pelo aumento da
capacidade das pessoas.
f) Melhoria do nível das relações humanas pela elevação do
moral.
g) Menores investimentos e esforços em treinamento, pela
maior facilidade em aprender as tarefas do cargo e novas
atividades trazidas pela inovação.
O processo de provisão de pessoas não deve ser condicionado a normas,

diretrizes e rotinas de trabalho que provoquem rigidez e inflexibilidade. Ele precisa ser
adaptável, ágil e flexível. Além disso, para que seja participativo, deve ser
descentralizado; isto é, torna-se necessidade que os gerentes de linha e suas equipes
estejam envolvidos com os processos de recrutar e selecionar pessoas.
Administração participativa pressupõe que as pessoas devem estar envolvidas
no processo decisório e, portanto, nada mais lógico que as próprias equipes tenham a
responsabilidade de decidir a respeito de seus futuros membros e colegas.
A Nova Abordagem dos Candidatos
DE PARA
Ênfase Na competição individual. Na cooperação social.
Mercado Pessoas inteligentes, dedicadas ao trabalho, Pessoas inteligentes, dedicadas ao trabalho,

ambiciosas, autoconfiantes, competitivas e auto- ambiciosas, simpáticas, cooperativas, orientadas para
orientadas. os outros, com espírito de equipe.
Foco Os candidatos são selecionados pelas suas habilidades Os candidatos são selecionados pelas suas
e impulso competitivo. habilidades, pela sua personalidade, caráter, valores
sociais e relacionamentos interpessoal e grupal.
Perfil Altamente empreendedor. Construtor de equipes coesas e eficazes.
Objetivo Ênfase em possuir os melhores indivíduos e talentos Ênfase em ter a melhor empresa.
Como Se Portar Numa Entrevista
O enfoque mais humano no processo seletivo é a entrevista, um método de

seleção de pessoal que envolve uma abordagem mais direta com candidato.
Embora não haja um modelo padronizado de entrevista, podemos diferenciá-la
em três tipos:

- Entrevista Diretiva: o selecionador foca a entrevista nos assuntos que pretende
conhecer.
- Entrevista Não Diretiva: poucas perguntas e muito genéricas. É valorizada a
capacidade de expressão e organização das respostas e de relacionar os diferentes
temas entre si.
- Entrevista Mista: a mais habitual, na qual são misturadas as características dos tipos
anteriores.
 É importante refletir antes das entrevistas, para que não precise improvisar e se
mostrar indeciso frente às perguntas.
 Antes de tudo, leia atentamente o seu currículo (CV).
 Desenvolva uma linha de apresentação, uma espécie de roteiro, com determinados
pontos chaves para ajudar a memorizar melhor.
 Faça simulações de entrevistas com amigos ou familiares para verificar os possíveis
erros e acertos, podendo corrigi-los melhorando assim seu desempenho.
 Não queira ser na entrevista o que você não é de fato, apresente-se de forma
clara, singela e acima de tudo comprometido com a empresa na qual buscou a
oportunidade.
 Uma maneira de posicionar-lhe melhor na entrevista é procurar previamente saber
sobre a organização na qual está buscando o trabalho, para mostrar interesse,
iniciativa e conhecimento a respeito da empresa.
 No dia da entrevista chegue no horário marcado, o ideal seria chegar uns 5 minutos
de antecedência, sabendo com quem vai falar e com a aparência impecável.
 Use roupas clássicas e discretas, um bom sapato limpo, pouco perfume e não
exceder nas jóias ou bijouterias (principalmente para as mulheres). Mãos e cabelos
também devem estar bem cuidados.
 Esteja preparado para responder sobre sua pretensão salarial, a sua disponibilidade
para viagens e limitações de horário, não se limitando a enumerar os cargos que
ocupou em empregos anteriores.
 Procure mostrar também as contribuições que você deu ofereceu a empresa onde
trabalhou e o que aprendeu com ela.
 As entrevistas duram aproximadamente uma hora, é neste tempo que você deverá
aproveitar e mostrar todas as suas habilidades e características de personalidade.
Algumas características são desejadas pelos entrevistadores como:
 Energético: o candidato deve demonstrar, através da entrevista, toda sua energia e disposição para trabalhar;
 Motivado: transmitir entusiasmo para trabalhar e superar as dificuldades que poderão surgir;
 Persistente: persistência, às vezes, vale mais do que a inteligência. O profissional que vence pelo cansaço e
que não desiste da tarefa até atingir o objetivo é procurado pelas empresas;
 Responsável: o profissional deve mostrar que possui preocupação em arcar com as suas responsabilidades;
 Honestidade: este é um ponto muito importante nas empresas. Estamos sempre suspeitando de uma pessoa
que fala pela própria honestidade. É muito melhor apresentar referências convincentes que comuniquem sua
integridade;

 Dedicação: é muito importante a presença de profissionais que “vestem a camisa da empresa”, se dedicando
sempre ao seu trabalho, esta é uma característica que deve ser destacada;
 Analítico: o profissional precisa ser calculista e analítico para um melhor resultado no seu trabalho.
Comunique essa qualidade;
 Orientação para objetivos: demonstre que você sabe definir e atingir objetivos.
Não há fórmula milagrosa para ser bem-sucedido numa entrevista. As empresas

esperam apenas que você revele o melhor de si, de maneira transparente e honesta.
E, é claro, sempre usando o bom senso. Para conseguir essa combinação de
espontaneidade e argumentação bem fundamentada.
Quanto Custa Substituir
As empresas bem-sucedidas não estão dispostas a perder capital humano em

uma era em que ele se torna crucial para os seus negócios. Toda vez que um
executivo vai embora, a empresa perde uma parte daquilo que representa o maior
diferencial competitivo para qualquer companhia que pretenda durar no mercado.
Perde também tudo o que foi investido no profissional, desde o processo de
recrutamento até os cursos, seminários, viagens e benefícios. Essa perda é dobrada
quando se precisa formar outras pessoas para substituir aquelas que saíram. É só
fazer os cálculos. Com a contratação do substituto, os headhunters levam 30% a 35%
da remuneração anual do executivo.
Deve-se acrescentar a esse valor o tempo gasto para formar um novo
profissional, que se estende de um a três anos.
Além disso, existem os ativos que o executivo leva junto quando vai embora:
clientes, fornecedores, contatos de parcerias e até projetos. Mas o último e pior dos
prejuízos é o fato de que, ao deixar a empresa, o executivo em geral vai fortalecer o
concorrente. E não é para lá que elas quase sempre se dirigem?
MATERIAL COMPLEMENTAR - "RESUMÃO"
QUESTÕES A SEREM REALIZADAS NA ENTREVISTA DE SELEÇÃO
- Naturalidade (tempo na cidade)

- Estado Civil (período)
- Profissão Cônjuge
- Filhos (idades)
- Hobbie
- Vícios
- Casa própria ou alugada
- Referência dos pais (casados, profissões)
- Quantidade de irmãos e profissões
- Relacionamento familiar em geral
- Experiências anteriores (duração, função, motivo saída)
- Quanto tempo desempregado? Porquê?
- Porque deseja sair da empresa em que trabalha atualmente?
- Quanto tempo está trabalhando na empresa? Funções?
- Qual setor gostaria de trabalhar nesta empresa que pretende trabalhar?
- Informações gerais sobre a empresa...
- Motivo pelo qual deseja trabalhar ou continuar?
- Sucesso profissional
- Fracasso profissional
- Planos próximos 5 anos (pessoais, profissionais e aquisições)
- Qualidades / defeitos
- Tirar do sério
- Filosofia de vida
- Voluntariado
- Maior conquista de sua vida
- Pretensão salarial
***Observar:
(postura, comunicação, vocabulário, aparência, raciocínio, expressão, tiques, comportamento, atitudes
diante os testes, etc)
PROCESSO SELETIVO
É um conjunto de técnicas ou instrumentos empregados para a avaliação dos candidatos, visando
identificar as habilidades, tendências e demais características do perfil dos cargos, procurando sempre
escolher “o profissional certo para o lugar certo”.
SELECIONADOR
Investigar – Perguntar – Ouvir – Estar Bem Informado
IMPORTÂNCIA DO PROCESSO SELETIVO
# Porta de entrada para novos colaboradores;

# Reduzir custos com admissões inadequadas e treinamentos;
# Diminuir os índices da rotatividade de pessoal;
# Profissionais mais produtivos e satisfeitos.
ETAPAS DO PROCESSO SELETIVO
1) Necessidade da vaga? Motivo da abertura da vaga?
2) Definir a descrição do cargo:

- local (sujo, quente, insalubre...)
- horário (disponibilidades)
- remuneração inicial e após 30/60/90
- habilidades para exercer a função
- benefícios; possibilidade de crescimento
- trabalho em equipe ou sozinho
- responsabilidades; atividades que irá desempenhar

3) Busca do profissional:
- recrutamento interno (remanejamento)
- recrutamento externo (agências, meios de comunicação)
- recrutamento espontâneo (candidatos que se apresentam na empresa, oferecendo serviços ou através
de indicações de funcionários ou clientes)
4) Elaborar o perfil/requisitos do funcionário a ser contratado:

- idade;
- escolaridade;
- sexo;
- cursos específicos;
- experiência anterior;
- disponibilidade viagens;
- carteira habilitação;
- alergia;
- saúde;
- disponibilidade hora extra / final semana;
- média salarial;
- execução de algum teste.
5) Como analisar a COMPETÊNCIA - CHA

*** Habilidades e comportamentos essenciais para o sucesso da pessoa no cargo
# Conhecimentos = SABER
# Habilidades = SABER FAZER
# Atitudes = QUERER FAZER
Vagas para todos – Portadores Necessidades Especiais
De acordo com o artigo 93 da Lei n.º 8.213, de 24 de julho de 1991, a empresa com 100 (cem) ou
mais empregados está obrigada a preencher de 2% a 5% dos suas vagas com beneficiários reabilitados
e portadores de necessidades especiais, na seguinte proporção:
Até 200 empregados 2%
De 201 a 500 3%
De 501 a 1.000 4%
Acima de 1.001 5%
Fonte:
www.fiepa.org.br/paraindustrial/edicoes/07/mostramateria.asp?materia=12

BIBLIOGRAFIA:
* CARVALHO, Antonio Vieira de. Administração de Recursos Humanos, v.1 – 1ª. Edição. São Paulo: Pioneira,
2000 (658.3124/C331a)
* CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. (E o novo papel dos recursos humanos nas organizações). Rio de
Janeiro: Elsevier, 2004 – 2ª. Reimpressão (658.3/C532g)
* CHIAVENATO, Idalberto. Como Transformar R.H. (De um centro de despesa em um centro de lucro). São
Paulo. Makron Books, 2000 (658.3124/C532t)
* Manual de Gestão de Pessoas e Equipes: estratégias e tendências, volume 1. Vários Autores. São Paulo:
Editora Gente, 2002. (658.3/M294m)
* MILKOVICH, George T. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 2000 (658.3/M644a)
* ROBINS, Steffen P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Trentice Hall, 2002. (658.406/R632c)

PROCESSO AGREGAR - Gestão de Pessoas - Apostila

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Disciplina: Gestão de Pessoas I

MERCADO DE TRABALHO E MERCADO DE RH

Mercado significa o espaço de transações, o contexto de trocas e intercâmbios

De um lado, existem forças que desejam aumentar e fortalecer as restrições

O MT é dinâmico e sofre contínuas mudanças. As características estruturais e

Quando o MT está em situação de procura - as oportunidades de trabalho são

O impacto do MT sobre as práticas de RH

Mercado de Trabalho em Oferta Mercado de Trabalho em Procura

 Investimentos em treinamento para compensar a  Poucos investimentos em treinamento para aproveitar

Professora: Cíntia Lopes 1

Crescimento econômico, a natureza e qualidade dos postos de trabalho, a

As tendências: a forte mudança no mercado de trabalho no mundo

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Professora: Cíntia Lopes 2

Além de influenciar o comportamento das organizações, as características do

Segundo dados do Ministério do Trabalho, os 24,1 milhões de trabalhadores

Mercado de RH em oferta Mercado de RH em procura

- Falta de competição entre os candidatos

RECRUTAMENTO EXTERNO, RECRUTAMENTO INTERNO,

O recrutamento funciona como um processo de comunicação, a organização

Recrutamento é um conjunto de atividades desenhadas para atrair um conjunto de

Professora: Cíntia Lopes 3

RECRUTAMENTO INTERNO E RECRUTAMENTO EXTERNO

Professora: Cíntia Lopes 4

TÉCNICAS DE RECRUTAMENTO EXTERNO:

O recrutamento externo utiliza várias técnicas para influenciar e atrair

O processo de recrutamento começa com o candidato preenchendo uma ficha

O currículo (CV) assume enorme importância no recrutamento externo e

PRINCIPAIS TÉCNICAS DE RECRUTAMENTO

1- Anúncios em jornais e revistas especializadas:

Professora: Cíntia Lopes 5

3- Contatos com escolas, universidades e agremiações:

4- Cartazes ou anúncios em locais visíveis:

5- Apresentação de candidatos por indicação de funcionários:

6- Consulta aos arquivos de candidatos:

7- Banco de dados de candidatos:

AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DO RECRUTAMENTO

O recrutamento não é uma atividade que possa ser isolada da estratégia da

Professora: Cíntia Lopes 6

SELEÇÃO DE PESSOAS E TÉCNICAS DE SELEÇÃO

Um grande desafio se apresenta para as organizações onde, qualquer que seja o

O Conceito de Seleção de Pessoas

 Seleção é um processo de escolher o melhor candidato para o cargo.

Seleção como um processo de comparação

A melhor maneira de conceituar seleção é representá-la como uma comparação

Professora: Cíntia Lopes 7

Quando se trata de vários candidatos aprovados para um mesmo cargo, surge o

Seleção como um processo de decisão e escolha

Após a comparação entre as características exigidas pelo cargo e as

Freqüentemente, a organização de defronta - através do seu órgão de seleção

Assim, a seleção de pessoa comporta três modelos de tratamento, a saber:

Modelo de colocação Modelo de seleção Modelo de classificação

Professora: Cíntia Lopes 8

IDENTIFICAÇÃO DAS CARACTERÍSTICAS PESSOAIS DO CANDIDATO

Identificar e localizar as características pessoais do candidato é uma questão de

Execução da tarefa em si Interdependência Interdependência

Professora: Cíntia Lopes 9

COLHEITA DE INFORMAÇÕES SOBRE O CARGO

As informações a respeito do cargo a ser preenchido podem ser colhidas através