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Elaboration des manuels de procédures des services

déconcentrés à compétence locale

Annexe 2 : Rapport de diagnostic détaillé


Le 29/11/2004
Introduction

Ce document est un des résultats de la phase de diagnostic de l’existant, il entre dans le


cadre du projet d’Elaboration des Manuels de Procédures pour les services déconcentrés
à compétence locale.

Il fait partie des livrables suivantes :


Synthèse générale de la phase
Annexe 1 : Cartographie des procédures
Annexe 2 : Diagnostic détaillé

Par métier, ce document aborde els points suivants :


Description des processus
Détail des principaux dysfonctionnements
Synthèse des dysfonctionnements et principaux leviers d’amélioration
Recensement des documents de référence utilisés par les services déconcentrés

Élaboration des Manuels de Procédures des services déconcentrés à


compétence locale – Rapport de diagnostic détaillé- Le 29/11/2004
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Sommaire

1. Cartographie des processus de la TGR Page 3

2. Diagnostic du processus « Comptabilité/Centralisation » Page 5

3. Diagnostic du processus « Dépenses » Page 31

4. Diagnostic du processus « Finances locales » Page 55

5. Diagnostic du processus « Recouvrement » Page 73

6. Diagnostic du processus « Support RH » Page 113

7. Diagnostic du processus « Support Logistique » Page 133

8. Diagnostic du processus « Collecte de l’Epargne » Page 153

9. Diagnostic du processus « Gestion de Trésorerie » Page 163

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Trésorerie Générale du Royaume

CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS


DE LA TGR
Cartographie des Macro-processus de la TGR
PROCESSUS DE MANAGEMENT
Organiser,
Organiser, Assurer
Assurer les
les Assurer
Assurer une
une
Stratégie
Stratégie et
et Piloter
Piloter et
et
piloter
piloter et
et relations
relations avec
avec assistance
assistance Audit
Audit //
organisation
organisation de
de mesurer
mesurer lala
animer
animer lele les
les partenaires
partenaires juridique
juridique et
et Inspection
Inspection
la
la TGR
TGR performance
performance
réseau
réseau réglementaire
réglementaire

Macro Processus Mé
Métiers
Assurer
Assurer le
le Recouvrement
Recouvrement amiable
amiable et
et forcé:
forcé:
Etat,
Etat, collectivités
collectivités locales
locales

Assurer
Assurer l’exécution
l’exécution des
des dépenses
dépenses :: Etats,
Etats, Collectivités
Collectivités
locales,
locales, pensions,
pensions, rentes
rentes diverses
diverses

Satisfaction
Attentes Gérer
Gérer l’information
l’information Assurer
Assurer la la relation
relation
relative
relative aux
Assurer
Assurer la
la gestion
gestion des
des finances
finances des
des collectivités
collectivités locales
locales des attentes
partenaires & aux avec
avec les
les partenaires,
partenaires,
contribuables,
contribuables, clients
clients les
les clients
clients et
partenaires &
contribuables et
et
et partenaires
partenaires contribuables
contribuables contribuables
Assurer
Assurer la
la tenue
tenue de
de la
la comptabilité
comptabilité de
de l’Etat
l’Etat

Assurer
Assurer la
la collecte
collecte de
de l’épargne
l’épargne et
et activité
activité bancaire
bancaire

Assurer
Assurer la
la liquidation
liquidation et
et paiement
paiement des
des fonctionnaires
fonctionnaires

Gérer
Gérer les
les Gérer
Assurer Gérer les
les
ressources
ressources Assurer le
le ressources
fonctionnement ressources
humaines
humaines et et les
les fonctionnement du
du matérielles
système matérielles
compétences
compétences système d’information
d’information

PROCESSUS SUPPORT Élaboration des Manuels de Procédures des services déconcentrés à


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Trésorerie Générale du Royaume

Diagnostic du domaine d’activité


COMPTABILITE & CENTRALISATION
Sommaire

1. Description du processus

2. Détail des principaux dysfonctionnements du processus

3. Synthèse des dysfonctionnements et principaux leviers d’amélioration

4. Recensement des documents de référence utilisés par les services déconcentrés

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Sommaire

1. Description du processus

2. Détail des principaux dysfonctionnements du processus

3. Synthèse des dysfonctionnements et principaux leviers d’amélioration

4. Recensement des documents de référence utilisés par les services déconcentrés

Élaboration des Manuels de Procédures des services déconcentrés à


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Domaine d’activité: Comptabilité/ centralisation
Description des acteurs et des flux

Centralisation

Phase de Centralisation

Périmètre Manuel de procédures

TR / TP TPL PPR TCDC


Agent
comptable
auprès de
Pré centralisation Pré centralisation la CC
NB : Pas de compte de
Perceptions, Recettes
communales,
liaison
Trésoreries de la ville
Receveur de
l’administration fiscale Bordereaux
Bordereau
(RAF) Centralisateurs
Centralisateurs
(Secrétaires Comptables à l’étranger
Barid Al Maghrib
Douane Greffiers)

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Domaine d’activité: Comptabilité/ centralisation
Objectifs et finalités des principales étapes
Objectifs:
Assurer la tenue de la comptabilité de l'Etat, son contrôle, et l'établissement des situations de
gestion et de tableaux de bord
Assurer la production par le comptable de ses comptes de gestion, à destination de la cour des
comptes

Événement
déclencheur Produit

Contrôler
Produire les
et pré Situations de
Opération en Contrôler et situations de
Tenir la centraliser la gestion et
recette ou centraliser la gestion et les
comptabilité comptabilité tableaux de
dépense comptabilité tableaux de
des postes bord
bord
rattachés

FINALITÉ
Tenue de la Contrôle et pré- Intégration, Editions des
comptabilité centralisation contrôle et situations de
par les différents des versements consolidation gestion sur
postes comptables mensuelle et l’exercice.
comptables de transmis aux annuelle de tous Production de
base de la TGR TR/TP et au les versements tableaux de bord.
et les TCDC comptables en Détermination d’un
comptables provenance de premier résultat
rattachés l’ensemble des
d’exécution de la
comptables
loi de finance.
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rattachés
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Projets en cours susceptibles d’avoir un impact sur le projet

Un projet de nouveau plan comptable d’Etat et CLG est déposé au SGG depuis plus d’un an

La nouvelle nomenclature budgétaire proposée par la Direction du Budget (harmonisation et


introduction de la dimension régionale) doit impacter la comptabilité budgétaire au niveau des
services de la TGR

Projet @ujour : la PPR est sur le point de mettre en service un nouveau système informatique
de liquidation et de paiement des salaires qui devrait aboutir cet été (c’est un système
comptable qui ne couvre pas la gestion des compétences. Le projet couvre le paiement des
salaires :
Du personnels de l’Etat : environ 670 000 agents
De certains établissements publics avec qui elle a passé une convention de service (rémunérée)
tels que : les CHU (i y en a 5), l’INRA, l’Institut Pasteur Marocain, l’Agence de la Conservation
Foncière…représentant environ 12 000 agents,
Dès juillet 2004, elle assurera la liquidation et le paiement des salaires du personnel de la
Commune de Rabat (environ 8 000 agents). ,
Il est prévu que le salaire des 22 000 agents de la Commune de Casablanca soit aussi pris en
charge par la PPR courant 2005,
La PPR a comme projet de proposer aux autres Communes de prendre en charge le paiement
des agents locaux : dans le cadre d’une prestation de services rémunérée

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Présentation du processus sous forme d’un logigramme

Nous avons présenté le processus « comptabilité & centralisation » sous la forme d’un « logigramme ».

Ce type de présentation permet une vision synthétique du déroulement du processus depuis son fait
générateur (ici, la réalisation d’une opération de recette ou de dépense) jusqu’à son terme (ici, la
production de situations de gestion et de tableaux de bord). Le logigramme décrit donc :

Les 4 catégories d’intervenants principaux dans le processus :


Les postes comptables de base,
Les services déconcentrés à compétence nationale : TPL, PPR,TCDC et CC,
Les comptables rattachés : Barid Al Magrhib, Douane, Secrétaire Greffier,
Les TR/TP,
L’administration centrale (la DCFC)

Les tâches principales et leur enchaînement


Les flèches indiquent l’enchaînement des actions

Les principaux dysfonctionnements constatés lors de notre diagnostic :


Ces dysfonctionnements sont symbolisés par des pictogrammes indiquant leur gravité,
Les dysfonctionnements sont explicités en détail dans la suite du document dans le chapitre 2 «
Principaux dysfonctionnements et leviers d’amélioration du processus »

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Domaine d’activité : Comptabilité/ centralisation
Logigramme (1/2)
Receveurs Barid AI
Postes Comptables de TPL, PPR, TCDC Maghrib, douanes, TR / TP DCFC
secrétaires greffiers et RAF
base

Réalise une opération Réalise une opération


en recette ou en recette ou
dépense dépense
D1:
Sert le registre Sert le registre
comptable concerné comptable
concerné

Effectue les versement


mensuel des pièces
D2: D3: D4: Contrôle les
comptables (balances) versements
appuyées des pièces
justificatives (mandats,
quittances,…)
Agrège les
données
comptables

Transmet
mensuellement la
comptabilité de la
circonscription
Risque de sous- financière
Transmettent les
efficacité bordereaux
centralisateurs Contrôle les
Risque fort de non versements
respect des délais comptables (fond et
et de non- Effectuent leur
forme)
conformité des
livrables
versement de
comptabilité
D2:
mensuel Effectue les
Risque fort de D3: rectifications
blocage du nécessaires en lien
processus D4: avec le poste
comptable concerné
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Domaine d’activité : Comptabilité/ centralisation
Logigramme (2/2)
Receveurs Barid AI
Postes Comptables de TPL, PPR, TCDC Maghrib, douanes, TR / TP DCFC
secrétaires greffiers et RAF
base

Centralise et intègre
les opérations dans la
D5: comptabilité d’Etat

Contrôle les comptes


de règlement

Edite les situations de


synthèse

Nouveau contrôle des


versements
comptables

Edite les situations de


gestion
Risque de sous-
efficacité

Risque fort de non Produit l’information


demandée par la TGR
respect des délais
et de non-
D5: ou les partenaires
conformité des
livrables

Risque fort de Fin


blocage du
processus

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Domaine d’activité : Comptabilité/ centralisation - Zoom sur la
Production des comptes des services de l’Etat
Division du suivi de la responsabilité
Comptable des comptables Cour des comptes

Prépare et vérifie les


pièces générales

Produit et vérifie les


pièces justificatives
Reçoit le compte de
gestion

Transmet le compte
de gestion
Contrôle le compte
de gestion

Transmet le compte
de gestion contrôlé
Reçoit le compte de
gestion

Fin

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Domaine d’activité : Comptabilité/ centralisation - Zoom sur la Production des
comptes de gestion des collectivités locales (en lien avec le macro processus « finances locales »
Service du suivi de Division du suivi de la
Comptable l’exécution des budgets responsabilité des Cour des comptes
des collectivités locales comptables

Vérifie sur chiffres la


Transmet la minute
minute de compte de
de compte de gestion
gestion

D7:
Retourne la minute
Reçoit la minute
de compte de gestion
visée
visée

Transmet la minute Reçoit la minute


visée avec les pièces visée et les pièces
justificatives justificatives

Contrôle les pièces


justificatives

Risque de sous-
Transmet la minute
efficacité Reçoit la minute et
et les pièces visées à
les pièces visées
Risque fort de non la cour des comptes
respect des délais et
de non-conformité
des livrables
Fin
Risque fort de blocage du
processus

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Sommaire

1. Description du processus

2. Détail des principaux dysfonctionnements du processus

3. Synthèse des dysfonctionnements et principaux leviers d’amélioration

4. Recensement des documents de référence utilisés par les services déconcentrés

Élaboration des Manuels de Procédures des services déconcentrés à


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Difficultés – Dysfonctionnements
Redondance des saisies informatiques et manuelles

Redondance des saisies informatiques et manuelles


D1: Relations comptables
SI rattachés Relations internes Procédures Ressources humaines Moyens

Descriptif: L’application informatique à disposition des postes de base ne permet pas de s’affranchir d’une
procédure manuelle. Coexistence de la procédure informatique et de la procédure manuelle.

Indicateur volumétrie: Cette tâche peut mobiliser un agent à temps plein

Risque d’occurrence: QUOTIDIEN

Causes:
Application informatique incomplète,
Conformité à la procédure imposant la tenue des registres,
Manque de confiance et faible appropriation de l’application par les utilisateurs

Impacts:
Perte de temps
Risques d’erreurs

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Difficultés – Dysfonctionnements
Volumes importants des flux d’informations et diversité des
supports

Volumes importants des flux d’information et diversité des supports


D2: Relations comptables
SI Relations internes Procédures Ressources humaines Moyens
rattachés
Descriptif: Les versements de comptabilité à la pré- centralisation et à la centralisation arrivent en masse. De plus,
il faut compter plusieurs envois mensuels par poste comptable (au lieu d’un versement unique par poste). Enfin
différents supports sont utilisés (papier, disquette, fichier informatique). Manque d’uniformité dans les versements.

Indicateur volumétrie: Le service de la centralisation a reçu près de 103 000 pièces comptables en 2003; il intègre
près de 1200 000 opérations comptables par an.

Risque d’occurrence: QUOTIDIEN

Causes:
Contrainte réglementaires (pièces comptables)
Multiplicité des acteurs et niveaux d’informatisation variables
Insuffisance des contrôles en amont de la centralisation
Insuffisances du SI actuel
Standardisation insuffisante des versements comptables
Multiplicité des supports : imprimés standards, listing informatiques édités, disquette, fichiers transmis par
réseau (NB : les éditions sur papier, cachetées et signées par le chef de poste ou le fondé de pouvoir sont
indispensables).
Notamment les versements BAM (retraitements nécessaires)

Impacts:
Perte de temps importantes (vérifications des envois multiples, rectifications avec les postes, ressaisies…)
Risques d’erreurs

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Difficultés - Dysfonctionnements
Non respect des délais des versements comptables

Non respect des délais des versements comptables


D3: Relations comptables
SI Relations internes Procédures Ressources humaines Moyens
rattachés
Descriptif: Les versements de comptabilité arrivent tardivement à la centralisation. La date de versement
mensuel (le 10 du mois suivant) est rarement respectée.

Indicateur volumétrie : A ce jour, le service centralisation attend encore les versements de comptables
retardataires afin d’arrêter la comptabilité de 2003

Risque d’occurrence: MENSUEL

Causes:
Insuffisances du système d’information
Responsabilisation insuffisante des postes comptables
Charge de travail des postes comptables
NB : le poste comptable de base le plus lent impose son rythme à tout le processus de centralisation

Impacts:
Manque de fiabilité de l’information comptable centralisée
Non respect des délais réglementaires

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Difficultés – Dysfonctionnements
Nombre important d’erreurs dans les versements comptables

Nombre important d’erreurs dans les versements comptables


D4: Relations comptables
SI Relations internes Procédures Ressources humaines Moyens
rattachés

D4: Descriptif: Les erreurs dans les versements de comptabilités sont nombreuses

Risque d’occurrence: QUOTIDIEN

Causes:
Insuffisance des contrôles en amont : les postes comptables de base sont la source principale des erreurs (des
erreurs sont aussi réalisées au niveau des TR/TP mais l’occurrence est moindre)
Responsabilisation insuffisante des postes comptables,
Formation insuffisante des personnels affectés à cette tâche
Multiplicité des saisies

Impacts:
Une charge de travail très importante au niveau de la centralisation de vérifications multiples et de rectifications
Manque de fiabilité de l’information comptable centralisée

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Difficultés – Dysfonctionnements
Manque de fiabilité de l’information comptable disponible

Manque de fiabilité de l’information comptable disponible


D5: Relations comptables
SI Relations internes Procédures Ressources humaines Moyens
rattachés
Descriptif: L’information comptable disponible (pré- centralisée, centralisée, ou diffusée) n’est pas fiable à 100%

Risque d’occurrence: QUOTIDIEN

Causes:
Risques importants d’erreurs tout au long de la remontée de l’information comptable (saisies multiples,
insuffisance des contrôles amont,…)
L’information disponible à un instant « t » n’est pas exhaustive (comptables retardataires)
Insuffisances du système d’information

Impacts:
Manque de fiabilité de l’information diffusée à la direction, aux partenaires,
Risques de non-conformité à la réglementation,
Retard dans la production des situations de gestion et des tableaux de bords.

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Difficultés – Dysfonctionnements
Sollicitations des postes comptables par les différents services de la
TG trop nombreuses

Sollicitations par les différents services de la TG trop nombreuses


D6: Relations comptables
SI Relations internes Procédures Ressources humaines Moyens
rattachés
Descriptif: Sollicitations nombreuses en matière de statistiques et demandes d’informations (disponibilité crédits,
comptabilité,…). Notamment pour des éléments d’analyse n’ayant plus lieu d’être (obsolète)

Risque d’occurrence: hebdomadaire

Volumétrie: 30% du temps du TR, 35% percepteur

Causes:
Note non abrogée demandant ces informations
Information non centralisée au niveau du siège
Insuffisances du système d’information

Impacts:
Manque de fiabilité de l’information diffusée à la direction, aux partenaires,
Risques de non-conformité à la réglementation,
Retard dans la production des situations de gestion et des tableaux de bords.

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Difficultés – Dysfonctionnements
Difficultés dans la production des comptes des services de l’Etat et
des organismes publics (comptes de gestion)

Difficultés dans la production des comptes des services de l’Etat ou des organismes publics
D7: Relations comptables
SI Relations internes Réglementation / procédures Ressources humaines Moyens
rattachés
Descriptif:.Plusieurs difficultés autours des comptes de gestion:
Non respect des délais et nombreuses erreurs dans la transmission des minutes au siège (notamment clôture de
comptes spéciaux non- conformes à la réglementation)
100% de flux papier (causes: fiabilité du SI, aucune note instaurant la transmission des minutes sur support
électronique
2 points de contrôles déconnectés au niveau du siège: contrôle des pièces (service responsabilité pénale) d’une
part et sur chiffres (service suivi exécution des dépenses) d’autre part, impliquant des allers-retours sans réelle
valeur ajoutée avec les services déconcentrés

Indicateur de volumétrie:
- 300 minutes /an reçues par le service du suivi de l’exécution des dépenses des collectivités locales;
- en moyenne 2 notes d’observation/an/minute avec les services déconcentrés pour satisfaction;
- Seules 2 minutes sont visées à la 1ère réception
Risque d’occurrence: Très fréquent

Causes:
Postes débordés, délaissant cette activité
Manque de connaissance de la procédure et des textes par les comptables (comptes de gestion, comptes
spéciaux, calcul & liquidation des taxes)

Impacts:
Efficacité interne
Risque de non-conformité aux attentes de la cour des comptes (retards, erreurs) et responsabilité mise en cause
NB: Intensification de ce risque à prévoir, avec la création des cours des comptes régionales
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compétence locale – Rapport de diagnostic détaillé- Le 29/11/2004
- 24 -
Sommaire

1. Description du processus

2. Détail des principaux dysfonctionnements du processus

3. Synthèse des dysfonctionnements et principaux leviers d’amélioration

4. Recensement des documents de référence utilisés par les services déconcentrés

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compétence locale – Rapport de diagnostic détaillé- Le 29/11/2004
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Synthèse des dysfonctionnements actuels

TYPOLOGIE DES DYSFONCTIONNEMENTS ACTUELS CRITICITE


LEGENDE
« Procédures »
Très mauvais
- Couverture fonctionnelle; Clarté des tâches à effectuer; Homogénéité des
pratiques d’un poste à l’autre; Respect de la réglementation, Risque fort de
blocage du
« Système d’Information » processus
- Couverture fonctionnelle; Appropriation / satisfaction des utilisateurs; Fiabilité
et sécurité des applications & du réseau; Efficacité des interfaces et des modes Mauvais
de transmission des données; Performance et coût de la maintenance
Risque fort de non
« Relations entre acteurs TGR » respect des délais
- Efficacité des modes de fonctionnements; Clarté des rôles et responsabilités de et de non-
conformité des
chacun ; livrables
« Relations avec les comptables rattachés »
- Efficacité des modes de fonctionnements; Clarté des rôles et responsabilités de
chacun ; Moyen
Risque de
« Management et Ressources humaines»
sous- efficacité
- Efficacité de l’encadrement;
- Compétence des agents;
- Adéquation effectifs/charges
Bon
« Moyens matériels »
- Conditions de travail, ☺ Pas de risque
particulier
- Locaux et autres moyens mis à disposition…

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Le SI et l’amélioration des relations entre acteurs sont les leviers d’amélioration
principaux du processus « COMPTABILITE & CENTRALISATION »
Criticité
Criticité des
Améliorer la performance du système dysfonctionnements Zone d’impacts maximum pour améliorer
d’information est le levier principal actuels le processus
d’amélioration du processus comptable
car il permet d’adresser ses trois enjeux
principaux :
Accélérer la production des comptes et
situations,
Fiabiliser les données,
Renforcer les contrôles et la traçabilité
des erreurs. Relations entre Système
Il apparaît nécessaire de mettre en place acteurs TGR d’information
une logique de « contrat de service »
engageant l’ensemble des acteurs de la
chaîne comptable pour : Management &
Les responsabiliser sur leurs livrables, RH Relations avec
Définir un standard de qualité commun, Procédures les comptables
Moyens
Dé-cloisonner leur travail en les éclairant rattachés
sur la globalité du processus
matériels
Les principaux apports d’un manuel de


procédures seront de :
Contribuer à créer une vision globale de la
chaîne « comptable »
Détailler et formaliser certaines tâches
clés, notamment les contrôles et les
Impact très Impact moyen Impact Impact très
versements (cf. chapitre « zoom sur les
procédures »),
faible important important
Officialiser et clarifier le champ
d’utilisation des applications Impact sur l’amélioration du processus
informatiques,
Contribuer à la formation des agents.
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Système d’information : premiers éléments sur les
axes d’amélioration (Cf. Schéma Directeur)

Axes de d’amélioration Objectifs


Permettre à la DCFC de contrôler les données transmises, d’identifier les
Faciliter les contrôles
erreurs et de les faire corriger par les postes concernés

Gagner en efficacité en évitant les doubles saisies (source importante


Intégrer les applications dans un SI
d’erreurs)
homogène pour tous les acteurs

Equiper les postes comptables de telle manière à couvrir 100% du


Elargir le périmètre fonctionnel
périmètre fonctionnel

Rationaliser les transmissions de Homogénéiser les modes et les supports de transmission des données
données comptables tout au long de la chaîne de pré- centralisation et de
centralisation
Accélérer les échanges d’informations

Accroître l’efficacité de l’équipe de Fiabiliser le SI,


support informatique Former les agents,
Renforcer la maintenance et la sécurité du réseau

Donner confiance aux agents dans l’outil informatique


Former les agents
Supprimer toutes les procédures manuelles quand celles-ci sont
informatisées

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Relations entre acteurs de la « chaîne comptable » :
premiers éléments sur les axes d’amélioration

Axes de d’amélioration Objectifs

Elaborer une expression (partagée) des besoins des comptables de la


TGR vis-à-vis des comptables rattachés et des ordonnateurs,
Mettre en place une logique de « Définir un standard de qualité des travaux à effectuer,
contrat de service » engageant entre Responsabiliser tous les acteurs autour des objectifs de qualité, de
tous les acteurs de la chaîne fiabilité et de délais nécessaire au bon fonctionnement de la comptabilité
comptable du Royaume (formation et communication),
Formaliser un « dialogue comptable » entre les différents acteurs,
homogène sur tout le territoire

Renforcer les points de contrôle tout Mettre en place un système de traçabilité des anomalies,
au long de la « chaîne comptable » Fiabiliser les données

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- 29 -
Sommaire

1. Description du processus

2. Détail des principaux dysfonctionnements du processus

3. Synthèse des dysfonctionnements et principaux leviers d’amélioration

4. Recensement des documents de référence utilisés par les services déconcentrés

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Le domaine comptabilité est couvert par l’instruction de 1972,
mais celle-ci est à actualiser

Principaux documents utilisés Commentaires

Instruction 76 DTG relative à la tenue de la comptabilité Très utilisée


des recettes des finances de 1972 Couvre la plupart des domaines,
Doit être actualisée et complétée (comptes décentralisés)

La C1 Très utilisée, non seulement par les perceptions mais aussi par les
TR/TP
Manque de clarté
Obsolète

Instruction 31/DFR relative à la présentation des Très utilisée


comptes de gestion des receveurs des finances A actualiser

Instruction sur le compte de gestion du percepteur Utilisée essentiellement au niveau de la perception


N°43/TGR de 1981

Note N°2/ DTG relative à la production du compte de Très utilisée


gestion

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Trésorerie Générale du Royaume

Diagnostic du domaine d’activité


DEPENSES
Sommaire

1. Description du processus

2. Détail des principaux dysfonctionnements du processus

3. Synthèse des dysfonctionnements et principaux leviers d’amélioration

4. Recensement des documents de référence utilisés par les services déconcentrés

Élaboration des Manuels de Procédures des services déconcentrés à


compétence locale – Rapport de diagnostic détaillé- Le 29/11/2004
- 33 -
Sommaire

1. Description du processus

2. Détail des principaux dysfonctionnements du processus

3. Synthèse des dysfonctionnements et principaux leviers d’amélioration

4. Recensement des documents de référence utilisés par les services déconcentrés

Élaboration des Manuels de Procédures des services déconcentrés à


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Domaine d’activité : Dépenses

Objectifs:
Assurer l’exécution des dépenses de l’Etat et des collectivités locales

2 types de dépenses:
Dépenses de fonctionnement (personnel & matériel)
Dépenses d’investissement (constructions, équipement, marché public…)

2 Modalités d’exécution
La plus fréquente: Dépenses ordonnancées (soumises au contrôle du CED sauf exonération)
Exceptionnelles: Dépenses sans ordonnancement préalable (y compris dépenses par voie de régie)

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Domaine d’activité : Dépenses
Vision globale et périmètre manuel de procédures
OBJECTIFS
Réception de la morasse budgétaire
suite à l’ouverture des crédits par
les différents acteurs pour assurer
les différents contrôles
Événement
déclencheur

Prise en charge des budgets (ordonnateurs & SEGMA) et des délégations de crédit
Budget
(sous ordonnateurs)
Produit

Contrôle et Paiement
Proposition Engagements de des
Liquidation Ordonnancement mise en
d’engagement dépenses dépenses
paiement

Hors périmètre
OBJECTIFS

1) Dépenses de l’Etat: Création ou Constatation et Etablissement de Contrôle de la


constatation d’une dépense par le liquidation de la l’ordre de paiement validité de la
sous ordonnateur et contrôlé dépense par le de la dépense par le dépense;
par le CED (si requis) S/ordonnateur S/ordonnateur Visa de paiement;
2) Dépenses des collectivités Paiement par le
locales: Création ou constatation comptable
d’une dépense par l’ordonnateur Élaboration des Manuels de Procédures des services déconcentrés à
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et visée par la recette communale - 36 -
Projets en cours susceptibles d’avoir un impact sur le projet

Le projet inter-ministériel pour Gestion Intégrée des Dépenses de l’Etat (GIDE). Projet en cours
de définition

Le projet d’extension de la nomenclature budgétaire et l’ajout du code de la région.

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Domaine d’activité: Dépenses
Logigramme (1/2)- Dépenses de l’Etat

Ordonnateur CED Comptable

Reçoit le budget
Reçoit le budget

Contrôle et vise la
proposition:
Effectue une proposition
- Qualité de l’ordonnateur
d’engagement de dépense (bon
- Disponibilité des crédits
de commande ou marché
-Imputabilité de la dépense
public), appuyée des pièces
-Autres contrôles…
justificatives d’engagement

Liquide la dépense

Demande et vérifie la réalisation


et la conformité de la prestation
ou du produit achetés

Etablit et transmet le bordereau


d’émission ( ordre de paiement et D1: D4: D5: Saisit les bordereaux
d’émission et les ordres de
pièces justificatives) au comptable
paiement
assignataire

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Domaine d’activité : Dépenses
Logigramme (2/2)- Dépenses de l’Etat
Ordonnateur Comptable

Contrôles de validité de la dépense:


-Qualité de l’ordonnateur
-Disponibilité des crédits
-Imputation de la dépense
-Justification des services faits
-Exactitude du calcul (liquidation)
-Vérification de la présence des visas préalables (dont CED) D2:
-Respect des règles de prescription
-Caractère libératoire du règlement
-Contrôle des pièces justificatives selon la nature de la D3:
dépense

Oui Non D5:


Rejet?

Renvoie le dossier à Appose le vise de


l’ordonnateur pour paiement
satisfaction
Non Annule sa Oui
demande? Non Paiement par virement Oui (90%)
Complète le dossier et bancaire ?
le retourne pour Fin
nouveau contrôle
Remet le bordereau et le
mandat de paiement à Effectue le virement
Remet le mandat au
l’ordonnateur
bénéficiaire

Fin Remet la copie du


bordereau d’émission à
Reçoit la copie du l’ordonnateur (information)
bordereau d’émission

Fin Élaboration des Manuels de Procédures des services déconcentrés à


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Domaine d’activité: Dépenses
Logigramme (1/2)- Dépenses des collectivités locales

Ordonnateur Receveur

Reçoit le budget
Reçoit le budget

Contrôle et vise la
proposition:
Effectue une proposition
- Qualité de l’ordonnateur
d’engagement de dépense
- Disponibilité des crédits
- Imputabilité de la dépense

Liquide la dépense

Etablit et transmet le bordereau


Saisit les bordereaux
d’émission ( ordre de paiement
et pièces justificatives) au
d’émission et les ordres de
comptable assignataire paiement

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Domaine d’activité : Dépenses
Logigramme (2/2)- Dépenses des collectivités locales
Ordonnateur Receveur
Contrôles de validité de la dépense:
-Qualité de l’ordonnateur
-Disponibilité des crédits
-Imputation de la dépense
-Justification des services faits
-Exactitude du calcul (liquidation)
-Vérification des visas préalables (dont service CED)
-Respect des règles de prescription
-Caractère libératoire du règlement
-Contrôle des pièces justificatives selon la nature de la
dépense

Oui Non
Rejet?

Renvoie le dossier à Appose le vise de


l’ordonnateur pour paiement
satisfaction
Non Annule sa Oui
demande? Non Paiement par virement Oui (90%)
Complète le dossier et bancaire ?
le retourne pour Fin
nouveau contrôle
Remet le bordereau et le
mandat de paiement à Effectue le virement
Remet le mandat au
l’ordonnateur
bénéficiaire

Fin Remet la copie du


bordereau d’émission à
Reçoit la copie du l’ordonnateur (information)
bordereau d’émission

Fin Élaboration des Manuels de Procédures des services déconcentrés à


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Sommaire

1. Description du processus

2. Détail des principaux dysfonctionnements du processus

3. Synthèse des dysfonctionnements et principaux leviers d’amélioration

4. Recensement des documents de référence utilisés par les services déconcentrés

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Domaine d’activité : Dépenses
Difficultés- Dysfonctionnements
Pics de charge en fin d’année
D1: SI Relations Partenaires Relations internes Réglementation / procédures Ressources humaines Moyens

Descriptif: Les TP ont des difficultés à faire face à la concentration des consommations
budgétaires lors du dernier mois de l’année: cette surcharge de travail impacte la bonne réalisation
des contrôles. Malgré la note du 1er ministre qui oblige les sous-ordonnateurs à ne plus engager de
dépenses après la fin du mois de novembre

Indicateur volumétrie: Dans certaines TP, les émissions de dépenses effectués en décembre
peuvent atteindre entre 40 et 75% des émissions de l’année
Novembre + Décembre, le taux peut atteindre jusqu’à 80%

Risque d’occurrence: Le dernier mois de l’année

Causes:
Emission précipitée par les S/Ordonnateurs des dépenses de peur :
de perdre le reste du budget de fonctionnement (budget de fonctionnement non
reportable d’une année à l’autre)
Afin de conserver au moins un budget équivalent l’année suivante
Impacts:
Incapacité à réaliser les contrôles nécessaires
Responsabilité des trésoriers
En début d’année, comptable doit faire face aux antérieurs (Dossiers de l’année précédante à
traiter)
Retards et intérêts moratoires
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Domaine d’activité : Dépenses
Difficultés- Dysfonctionnements
Taux de non-conformité relevé important
D2:
SI Relations Partenaires Relations internes Réglementation / procédures Ressources humaines Moyens

Descriptif: Le taux de rejet peut être élevé dans certaines TP, lié le plus souvent :
Erreurs de calcul (environ 5 à 10% du nombre « brut » de rejets soit y compris les régularisations)
Manque de pièces justificatives (50%)
Non-conformité à la réglementation ( 40 % restant : exemple, le fractionnement des dépenses (total des bons de
commande doit être inférieur à 100 000 DH), cas fréquent pour les collectivités locales)
aux erreurs d’imputation budgétaires des dépenses (minime: 1%, grâce à l’intervention préalable du CED qui
contrôle principalement la disponibilité et l’imputation budgétaire)
Au fractionnement des dépenses sur une même rubrique budgétaire
Indicateur volumétrie : Ex à Fès, 40 à 60% des dossiers transmis à la TR par les s/ordonnateurs sont non-
conformes mais seuls 20% sont rejetés suite à arrangements par discussions téléphoniques ou réunions
Dans d’autres TP, le taux de rejet comprenant les régularisations, peut atteindre 80%

Risque d’occurrence: CHAQUE EMISSION


Causes:
Connaissance insuffisante de la réglementation et des procédures par les S/ordonnateurs
Manque de connaissance / formation à la nouvelle nomenclature budgétaire
Nomenclature budgétaire incomplète
Manque de coordination entre les TP/TP et les S/ordonnateurs (communication et réactivité- envoi d’un agent
sur place)
Pression des délais notamment en fin d’année

Impacts:
Problèmes d’imputation de la dépense
Surcharge de travail, perte de temps
Non respect des délais réglementaires
Paiement en retard des fournisseurs, blocage des travaux (souvent)
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Domaine d’activité : Dépenses
Difficultés- Dysfonctionnements
Sélectivité
D3:
SI Relations Partenaires Relations internes Réglementation / procédures Ressources humaines Moyens

Descriptif: Les bordereaux doivent être traités dans l’ordre chronologique d’arrivée: risque de sanction pour les
bordereaux ne comportant pas de motif de rejet et devant attendre que les précédents soient régularisés
conformément à l’instruction de 1979.

Indicateur volumétrie : ex. bordereau de 5000 000 DH, attendant le visa de celui de 5000 DH

Risque d’occurrence: Très fréquent (tous les mois)


Causes:
Inadaptation de l’instruction de 79 qui est suivie à la lettre par la TGR

Impacts:
Paiement en retard des fournisseurs, blocage des travaux (souvent)
Avec l’entrée en vigueur du texte sur les intérêts moratoires, les TR auront plus tendance à rejeter
systématiquement plutôt que chercher à coopérer avec les ordonnateurs

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Domaine d’activité : Dépenses
Difficultés- Dysfonctionnements
Difficultés d’utilisation de la nomenclature budgétaire
D4:
SI Relations Partenaires Relations internes Réglementation / procédures Ressources humaines Moyens

Descriptif: À la création par les s/ ordonnateurs de certaines dépenses ne figurant pas dans la nomenclature
budgétaire (nouvelles dépenses ne figurant dans aucun texte)

Indicateur volumétrie : pouvant porter sur des volumes important (10 millions de DH)
Risque d’occurrence: Occasionnel
Causes:
Dépenses non prévues par la réglementation

Impacts:
Le comptable doit chercher par tous les moyens à débloquer la situation
Risques importants de non-conformité à la réglementation

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Domaine d’activité : Dépenses
Difficultés- Dysfonctionnements
Non respect des délais par le comptable et par le sous-ordonnateur
D5:
SI Relations Partenaires Relations internes Réglementation / procédures Ressources humaines Moyens

Descriptif: Le délai réglementaire est rarement respecté par le comptable (en fin d’année, pic de
charges)
Il ne l’est pas non plus par les sous-ordonnateurs (22 du mois et 25 en fin d’année): problèmes
essentiellement en fin d’année

Risque d’occurrence: Structurel

Causes:
Pic de charge
Départs en retraite sans remplacement
Compétences (connaissance et expérience de la Dépense)

Impacts:
Non-conformité à la réglementation

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Domaine d’activité : Dépenses
Difficultés- Dysfonctionnements
Manque de connaissance de la réglementation
D6:
SI Relations Partenaires Relations internes Réglementation / procédures Ressources humaines Moyens

Descriptif: Les textes et procédures sont mal connues et mal appliquées par les sous-
ordonnateurs (conditions de validité de la dépense non conformes)

Risque d’occurrence: CHAQUE EMISSION


Causes:
Absence de diffusion des textes vers les sous-ordonnateurs
Formation et compétences
Ministères: Beaucoup de techniciens sans réelle formation réglementaire
Impacts:
Rejets
Surcharge de travail

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Domaine d’activité : Dépenses
Difficultés- Dysfonctionnements
Couverture fonctionnelle des besoins par le SI partielle
D7:
SI Relations Partenaires Relations internes Réglementation / procédures Ressources humaines Moyens

Descriptif: Le Si actuel ne couvre pas tous les besoins et plusieurs applications ne sont pas
généralisées à l’ensemble du réseau:
Besoins métiers: suivi des marché, suivi des engagements de dépenses permanentes
Interfaces avec le système comptable
EDI pour les émissions avec les ordonnateurs

Risque d’occurrence: QUOTIDIEN

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Sommaire

1. Description du processus

2. Détail des principaux dysfonctionnements du processus

3. Synthèse des dysfonctionnements et principaux leviers d’amélioration

4. Recensement des documents de référence utilisés par les services déconcentrés

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Synthèse des dysfonctionnements actuels

TYPOLOGIE DES DYSFONCTIONNEMENTS ACTUELS CRITICITE


LEGENDE
« Procédures »
Très mauvais
- Couverture fonctionnelle; Clarté des tâches à effectuer; Homogénéité des
pratiques d’un poste à l’autre; Respect de la réglementation, Risque fort de
blocage du
« Système d’Information » processus
- Couverture fonctionnelle; Appropriation / satisfaction des utilisateurs; Fiabilité
et sécurité des applications & du réseau; Efficacité des interfaces et des modes Mauvais
de transmission des données; Performance et coût de la maintenance
Risque fort de non
respect des délais


« Relations entre acteurs TGR »
- Efficacité des modes de fonctionnements; Clarté des rôles et responsabilités de et de non-
conformité des
chacun ; livrables
« Relations avec les partenaires »
- Efficacité des modes de fonctionnements; Clarté des rôles et responsabilités de
chacun ; Moyen
Risque de
« Management et Ressources humaines»
sous- efficacité
- Efficacité de l’encadrement;
- Compétence des agents;
- Adéquation effectifs/charges
Bon
« Moyens matériels »
- Conditions de travail, ☺ Pas de risque
particulier
- Locaux et autres moyens mis à disposition…

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L’amélioration des relations avec les ordonnateurs et sous ordonnateurs, le
SI et l’élaboration d’un manuel de procédures sont les trois Leviers de
performance principaux du processus « DEPENSES »
Criticité
Criticité des
Mettre en place une logique de « contrat de
dysfonctionnements Zone d’impacts maximum pour améliorer
service engageant » entre comptables et
actuels le processus
ordonnateurs & sous ordonnateurs pour :
Lisser le pic de charge de fin d’année, Relations avec
Permettre une meilleure programmation
des commandes, les partenaires
(ordonnateurs &
Contribuer à la clarification de certains sous ordonnateurs)
textes réglementaires,
Eclairer les acteurs sur la globalité du
processus.
La valeur ajoutée d’un manuel de Procédures
procédures sera de : (+ évolution
Clarifier certaines zones d’ombre réglementaire)
réglementaires,
Organiser et répartir le travail entre les
agents pour seconder au mieux le Moyens Management & Système
comptable (qui reste le seul responsable),
Homogénéiser les procédures de travail matériels RH d’information
avec les ordonnateurs et sous
ordonnateurs sur tout le Royaume
Bien que ne couvrant pas l’ensemble des
besoins le SI n’est pas un problème
majeur. Cependant la modernisation des
☺ Relations entre
acteurs TGR
applications, et l’élargissement de sa
couverture fonctionnelle permettrait de :
Faciliter les communications avec les Impact très Impact moyen Impact Impact très
TR/TP et les partenaires, faible important important
Diminuer le taux de non-conformité des
dossiers (intégration des contrôles), Impact sur l’amélioration du processus
Homogénéiser les pratiques en équipant
tous les postes,
Alléger et accélérer certaines procédures Élaboration des Manuels de Procédures des services déconcentrés à
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Relations avec les ordonnateurs et sous ordonnateurs :
premiers éléments sur les axes d’amélioration

Axes de d’amélioration Objectifs

Elaborer une expression (partagée) des besoins des comptables de la


TGR vis-à-vis des ordonnateurs et sous ordonnateurs,
Mettre en place une logique de «
contrat de service » engageant entre
Définir un standard de qualité des dossiers à transmettre,
les comptables, les ordonnateurs et
les sous ordonnateurs
Améliorer la programmation des commandes : réduire le fractionnement
des commandes et éviter le pic de charge de fin d’année,

Clarifier les zones d’ombre S’accorder avec les ordonnateurs et sous ordonnateurs sur l’interprétation
réglementaires à donner à certains textes.
(Par exemple marchés publiques,
assurances) Partager les procédures de mise en œuvre de ces points réglementaires
litigieux (les éléments à joindre aux dossiers, les cas particuliers…)

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Sommaire

1. Description du processus

2. Détail des principaux dysfonctionnements du processus

3. Synthèse des dysfonctionnements et principaux leviers d’amélioration

4. Recensement des documents de référence utilisés par les services déconcentrés

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Le domaine Dépenses est couvert par l’instruction de 1979,
mais celle-ci est obsolète à 50%

Principaux documents utilisés Commentaires

Instruction générale sur les dépenses de l’Etat du 1er Très utilisée


novembre 1979 Couvre l’ensemble des domaines, mais est obsolète à 50%
Points à actualiser et compléter plus particulièrement :
- les marchés publics
- les dépenses de personnel
- les circuits d’exécution par type de dépense
- Expliciter le texte relatif au mode de paiement de 1967
Instruction générale sur les recettes des finances 1965 Très utilisée: « la bible des comptables »
Valide réglementairement

Instruction relative au fonctionnement des régies de Très utilisée


dépenses et des régies de recettes de l’Etat A actualiser

Note N°46/04TGR portant sur la mise en œuvre relative Note récente


au délai de paiement et aux intérêts moratoires

Note N°389/DR/TGR de 1971, portant sur les dépenses A mettre à jour avec les nouvelles dépenses, non prévues actuellement
sans ordonnancement préalable

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Trésorerie Générale du Royaume

Diagnostic du domaine d’activité


FINANCES LOCALES
Sommaire

1. Description du processus

2. Détail des principaux dysfonctionnements du processus

3. Synthèse des dysfonctionnements et principaux leviers d’amélioration

4. Recensement des documents de référence utilisés par les services déconcentrés

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Sommaire

1. Description du processus

2. Détail des principaux dysfonctionnements du processus

3. Synthèse des dysfonctionnements et principaux leviers d’amélioration

4. Recensement des documents de référence utilisés par les services déconcentrés

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Domaine d’activité : Finances locales
Missions et activités des recettes communales

Les missions de la recette communale :

Assurer la gestion financière et comptable des budgets principaux, des comptes spéciaux et budgets annexes des
collectivités locales et de leurs groupements en relation avec les ordonnateurs concernés

Assurer le contrôle des engagements des dépenses

NB : cette activité est une particularité des recettes communales; dans le cas des dépenses de l’Etat, elle est réalisée par le
CED

Assurer le contrôle de la validité des dépenses des ordonnateurs ainsi que l’exécution des oppositions et autres
empêchements frappant lesdites dépenses

Assurer le contrôle de la régularité de la perception des recettes et le recouvrement des taxes et produits divers des
collectivités locales et autres services gérés
NB: dans le cadre du recouvrement des taxes locales, le receveur calcule et liquide la taxe à recouvrer, activité non réalisée
par la TGR pour le recouvrement de l’Etat

Assurer la gestion et les opérations de trésorerie des collectivités locales et des autres services gérés, en relation avec
les ordonnateurs concernés

Assurer l’assistance et le conseil financier des collectivités locales

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Projets en cours susceptibles d’avoir un impact sur le projet

La nouvelle organisation des recettes communales, en cours de mise en place. Elle permet de
créer trois entités : comptabilité, recettes, dépenses éventuellement, formées de trois sous-
entités, visa engagement, visa et règlement de la dépense, paie du personnel

Le projet de loi relatif à la fiscalité locale

Le projet de loi fixant l’organisation des finances des CL

Le projet de refonte du règlement de Comptabilité publique des CL

Le projet de Plan comptable des CL

Le projet de Guide de la gestion du personnel des CL

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Sommaire

1. Description du processus

2. Détail des principaux dysfonctionnements du processus

3. Synthèse des dysfonctionnements et principaux leviers d’amélioration

4. Recensement des documents de référence utilisés par les services déconcentrés

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Domaine d’activité : Finances locales
Difficultés- Dysfonctionnements

Conflits d’interprétation des textes entre ordonnateurs et receveurs


D1:
SI Relations Partenaires Relations internes Réglementation / procédures Ressources humaines Moyens

Descriptif: Les receveurs rencontrés évoquent les divergences d’interprétation des textes entre ordonnateurs d’une
part et receveurs d’autre part dans le cadre de l’exécution des dépenses. Celles-ci instaurent un climat de tension
entre les 2 acteurs. La plupart soulignent également les pressions exercées par les autorités locales (caractère
urgent de la dépense) et le manque de soutien de la TGR pour imposer le règlement.

Risque d’occurrence: Fréquent

Causes:

Textes ambigus, génériques, ne prenant pas suffisamment en considération les spécificités des collectivités
locales et octroyant ainsi une marge importante d’interprétation
La plupart des textes sont anciens et actuellement « en chantier »
Manque de connaissance des textes par les ordonnateurs
Responsabilisation insuffisante des ordonnateurs

Impacts:
Relations difficiles /conflits avec les ordonnateurs
Receveur sous pression
Perte de temps importante en cas d’arbitrage

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Domaine d’activité : Finances locales
Difficultés- Dysfonctionnements

Multiplicité des sources externes réglementaires et peu de procédures


D2:
SI Relations Partenaires Relations internes Réglementation / procédures Ressources humaines Moyens

Descriptif: L’activité des recettes communales repose sur un nombre important de textes réglementaires et de
notes issus de plusieurs ministères (notamment ministère de l’intérieur):
Un grand nombre de cas particuliers à prendre en compte, rarement explicités de façon claire par les textes
disponibles.
Les textes anciens sont conservés, faute de mieux, pour le traitement des cas particuliers
Ces textes ne sont pas toujours adaptés voire contradictoires avec les obligations du comptables.
Disponibilité / Accès à ces textes de source externe par les comptables
Par contre les procédures écrites sont peu nombreuses.

Risque d’occurrence: Structurel

Impacts:
Multiciplicité des textes à consulter, confronter sources d’ ambiguïtés et de conflits d’interprétation avec les
partenaires
Risque de non-conformité à la réglementation

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Domaine d’activité : Finances locales
Difficultés- Dysfonctionnements

Assistance apportée par le siège jugée insuffisante par les services déconcentrés
D3:
SI Relations Partenaires Relations internes Réglementation / procédures Ressources humaines Moyens

Descriptif: Les receveurs rencontrés regrettent le manque d’assistance du siège, notamment pour ce qui est de
l’éclaircissement de textes ambigus. Les questions transmises restent fréquemment sans réponse. Le receveur doit
alors explorer les différentes solutions alternatives et prendre une décision, « à ses risques et périls »:
Interprétation
Demande de l’avis des collègues
Recherche dans les différents textes

Risque d’occurrence: Fréquent

Impacts:
Risque d’erreur d’interprétation

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Domaine d’activité : Finances locales
Difficultés- Dysfonctionnements

L’activité recouvrement délaissée


D4:
SI Relations Partenaires Relations internes Réglementation / procédures Ressources humaines Moyens

Descriptif: au niveau des recettes communales et régionales, la priorité donnée à la dépense se fait souvent aux
détriment du recouvrement

Risque d’occurrence: Très fréquent

Causes:
Pression des délais et exercées par les ordonnateurs pour l’exécution des dépenses
Manque de collaboration sur le terrain pour le recouvrement
Manque de responsabilisation des collaborateurs

Impact:
Performance du recouvrement des taxes locales

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Domaine d’activité : Finances locales
Difficultés- Dysfonctionnements

Insuffisances du SI ( TGR / Partenaires)


D5:
SI Relations Partenaires Relations internes Réglementation / procédures Ressources humaines Moyens

Descriptif: Niveau d’informatisation inégal :


Au sein de la TGR: recettes sous-équipées et couverture fonctionnelle insuffisante
Avec les partenaires

Risque d’occurrence: Structurel

Impacts:
Efficacité

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Domaine d’activité : Finances locales
Difficultés- Dysfonctionnements

Un besoin fort en compétences et management


D6:
SI Relations Partenaires Relations internes Réglementation / procédures Ressources humaines Moyens

Descriptif: Selon les recettes communales, le véritable besoin en termes de RH est davantage qualitatif
(compétences disponibles, diplômes…) que quantitatif (effectif). Avec de plus un renforcement nécessaire de
l’encadrement , de la délégation et de la responsabilisation des agents

Risque d’occurrence: Structurel

Impacts:
Délégation difficile
Qualité et performance

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Domaine d’activité : Finances locales
Difficultés- Dysfonctionnements

Difficultés de coordination avec les régisseurs des recettes


D7:
SI Relations Partenaires Relations internes Réglementation / procédures Ressources humaines Moyens

Descriptif: Le régisseur est un acteur majeur du recouvrement (effectue la plus grande partie du recouvrement des
taxes locales), mais la coordination avec eux est jugée difficile: erreurs, sens des responsabilités insuffisant, eux-
mêmes sous pression des élus…
De plus le taux de recouvrement par les régisseurs est jugé faible

Risque d’occurrence: Structurel

Impacts:
Responsabilité du receveur

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- 68 -
Domaine d’activité : Finances locales
Difficultés- Dysfonctionnements

Coordination avec la cour des comptes insuffisante


D8: SI Relations Partenaires Relations internes Réglementation / procédures Ressources humaines Moyens

Descriptif:
La cour des compte peut demander des pièces ne figurant pas dans la Nomenclature
De plus la nomenclature n’est pas mise à jour .
Elle devrait, de plus, selon les receveurs, être élaborée par la cour des compte et non par la TGR, puisque « c’est
elle qui juge ».
La coordination, les relations avec la cour des comptes (canal de communication, réunions régulières,…) doivent
être développés

Risque d’occurrence: Structurel

Causes:
Coordination insuffisante
Inexistence d’un document fiable et unique précisant les pièces à fournir

Impacts:
Responsabilité

Élaboration des Manuels de Procédures des services déconcentrés à


compétence locale – Rapport de diagnostic détaillé- Le 29/11/2004
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Sommaire

1. Description du processus

2. Détail des principaux dysfonctionnements du processus

3. Synthèse des dysfonctionnements et principaux leviers d’amélioration

4. Recensement des documents de référence utilisés par les services déconcentrés

Élaboration des Manuels de Procédures des services déconcentrés à


compétence locale – Rapport de diagnostic détaillé- Le 29/11/2004
- 70 -
Synthèse des dysfonctionnements actuels
NB : Sur l’ensemble des missions de la recette communale

TYPOLOGIE DES DYSFONCTIONNEMENTS ACTUELS CRITICITE


LEGENDE
« Procédures »
Très mauvais
- Couverture fonctionnelle; Clarté des tâches à effectuer; Homogénéité des
pratiques d’un poste à l’autre; Respect de la réglementation, Risque fort de
blocage du
processus
« Système d’Information »
- Couverture fonctionnelle; Appropriation / satisfaction des utilisateurs; Fiabilité
Mauvais
et sécurité des applications & du réseau; Efficacité des interfaces et des modes
de transmission des données; Performance et coût de la maintenance Risque fort de non
respect des délais
« Relations entre acteurs TGR » et de non-
- Efficacité des modes de fonctionnements; Clarté des rôles et responsabilités de conformité des
chacun ; livrables

« Relations avec les partenaires »


- Efficacité des modes de fonctionnements; Clarté des rôles et responsabilités de Moyen
chacun ;
Risque de
« Management et Ressources humaines» sous- efficacité
- Efficacité de l’encadrement;
- Compétence des agents;
- Adéquation effectifs/charges Bon

« Moyens matériels » ☺ Pas de risque


particulier
- Conditions de travail,
- Locaux et autres moyens mis à disposition…

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- 71 -
Sommaire

1. Description du processus

2. Détail des principaux dysfonctionnements du processus

3. Synthèse des dysfonctionnements et principaux leviers d’amélioration

4. Recensement des documents de référence utilisés par les services déconcentrés

Élaboration des Manuels de Procédures des services déconcentrés à


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Les procédures écrites existantes sont éparpillées dans plusieurs instructions et notes de sources
internes TGR et externes des autres Ministères. Aucun document unique ne rassemble l’ensemble des
métiers de la recette communale et les particularités des collectivités locales

Domaine Principaux documents utilisés

Dépenses Nomenclature recettes et dépenses


Instruction générale sur la dépense 1979
Instruction sur les régies de recettes et dépenses de l’Etat 1969

Recouvrement
Instruction sur le recouvrement des créances publiques 2001
Instruction pour le services des perceptions 1953
Instruction sur les poursuites 2001
Comptabilité/centralisation C1 (comptabilité deniers des recettes et perceptions)

Textes réglementaires Charte communale


Nouveau code de recouvrement
Loi sur la responsabilité des ordonnateurs, des contrôleurs et des comptable
Code de commerce
Code des obligations et contrats
Décret sur les marchés publiques
CCAGT + CCAGMO
Guide des textes réglementaires relatifs à la fonction publique communale
Décret Royal 21/04/67- Règlement général de la comptabilité publique
Texte relatif au contrôle des engagements de dépense
Loi 15/97 sur le recouvrement des créances publiques
Nomenclature budgétaire de 2001
Loi 30/89 relative à la fiscalité des collectivités locales
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Trésorerie Générale du Royaume

Diagnostic du domaine d’activité


RECOUVREMENT
Sommaire

1. Description du processus

2. Détail des principaux dysfonctionnements du processus

3. Synthèse des dysfonctionnements et principaux leviers d’amélioration

4. Recensement des documents de référence utilisés par les services déconcentrés

Élaboration des Manuels de Procédures des services déconcentrés à


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- 75 -
Sommaire

1. Description du processus

2. Détail des principaux dysfonctionnements du processus

3. Synthèse des dysfonctionnements et principaux leviers d’amélioration

4. Recensement des documents de référence utilisés par les services déconcentrés

Élaboration des Manuels de Procédures des services déconcentrés à


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- 76 -
Organisation du recouvrement : les intervenants et les niveaux
de responsabilité (1/2)
Percepteurs et receveurs communaux (Les percepteurs sont les principaux acteurs du recouvrement)
− Exécutent les actes de recouvrement des impôts et taxes émis par voie de rôle ainsi que les autres créances perçues au profit de l’Etat et des
collectivités locales
− Perçoivent les versements spontanés

Trésoreries Régionales, Préfectorales et Provinciales (comptables assignataires et rattachés):


− Exercent le recouvrement amiable et peuvent encaisser , le cas échéant, des droits au comptant (ex.: régies)
− Exécutent le recouvrement des créances publiques émises par les sous ordonnateurs de l’Etat,
− Accordent les autorisations et visas relatifs aux actes de recouvrement forcé engagés par les comptables du Trésor rattachés
− Coordonnent et assurent le suivi du recouvrement au niveau de la circonscription financière
− Assistent les comptables chargés du recouvrement en matière de contentieux

Trésorerie Principale et PPR :


− Exercent le recouvrement amiable et peuvent encaisser , le cas échéant, des droits au comptant (ex.: régies)

La Trésorerie Générale (siège) :


− Pilotage et animation de l’action en recouvrement des créances publiques
− Suivi de l’apurement des grands comptes et de dossiers particuliers (Ex.: écoles privées, Habous)
− Direction et coordination de l’action en recouvrement des autres comptables relevant de la TGR

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Organisation du recouvrement : les intervenants et les niveaux
de responsabilité (2/2)
Les partenaires

− Ordonnateurs: Constatation, liquidation et ordonnancement


− Juridictions

Paieries et agences comptables à l’étranger

− Encaissement des recettes des postes diplomatiques et consulaires

Autres intervenants:

− Les receveurs des douanes assurent le recouvrement des droits de douane et des amendes qui s’y attachent, ainsi que
certains impôts indirects (TVA à l’importation et TIC)

− Les receveurs de l’administration fiscale, chargés du recouvrement des droits d’enregistrement et de timbres et la cas
échéant de la T.V.A.

− Les secrétaires greffiers des juridictions du Royaume sont chargés d’assurer le recouvrement des amendes et
condamnations pécuniaires, ainsi que la taxe judiciaire

− Les agents comptables des établissements publics exercent le recouvrement des créances de ces établissement lorsque le
texte de création de ces organismes le prévoit expressément.

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- 78 -
Projets en cours susceptibles d’avoir un impact sur le projet

Projet GIRF « gestion intégrée des ressources financières »

Projet « portail Internet » à destination des contribuables

Projet « gestion intégrée du passif des contribuables ayant un passif important»

Projet « Manuel des Procédures des services déconcentrés à compétence locale »

Réorganisation du réseau et réflexions sur l’opportunité de créer des perceptions spécialisées

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Le Recouvrement : Cartographie des processus

spontanées
Recettes

Encaissements spontanés

Apurement des
Recouvrement des

créances
PEC et Recouvrement Recouvrement
(Recouvrement,
créances

Information amiable forcé


PNV-ANV,
annulations)

Voies à caractère conservatoire

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- 80 -
Note méthodologique
Présentation du processus sous forme d’un logigramme

Nous avons présenté le processus « Recouvrement » sous la forme d’un « logigramme ».

Ce type de présentation permet une vision synthétique du déroulement du processus depuis son fait
générateur jusqu’à son terme. Le logigramme décrit donc :

Les 5 catégories d’intervenants principaux dans le processus :


Les redevables / contribuables,
Les perceptions / les recettes communales,
Les TR/TP,
L’administration centrale
La Direction des Impôts.

Les tâches principales et leur enchaînement


Les flèches indiquent l’enchaînement des actions

Les principaux dysfonctionnements constatés lors de notre diagnostic :


Ces dysfonctionnements sont symbolisés par des pictogrammes indiquant leur gravité,
Les dysfonctionnements sont explicités en détail dans la suite du document dans le chapitre 2 «
Principaux dysfonctionnements et leviers d’amélioration du processus »

Élaboration des Manuels de Procédures des services déconcentrés à


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- 81 -
Processus encaissements spontanés (sans prise en charge
préalable)
Objectifs:
Assurer l’encaissement spontané des impôts et autres recettes
Nature de versements spontanés :
3 Impôts déclaratifs (TVA, IS, IGR,…),
3 Versements aux profits des collectivités locales (débit de boisson, taxes de séjour,
permis de construction; produits du patrimoine…),
3 Versements au profit des domaines (loyers domaniaux, cessions de biens de
l’Etat…),
3 Autres versements : taxes spéciales sur le ciment, produits forestiers, amendes
fiscales…)

• Information de
Présentation l’ordonnateur
du client au Vérification et Tri et Envoi à • Production des
guichet encaissements préparation l’ordonnateur situations de
versement

Élaboration des Manuels de Procédures des services déconcentrés à


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- 82 -
Processus : Encaissements Spontanés (sans prise en charge
préalable)
Comptable chargé du Comptable assignataire Ordonnateur
Redevable recouvrement (Percepteur
essentiellement)

Présentation au
guichet, ou virement,
Ou Envoi par poste Réception et
vérification des
D1:
déclarations

Encaissement et
délivrance de
quittance

D2:
Tri
Préparation des
listings

Transmission à
Reçoit les avis de
l’ordonnateur des
versement
Risque de sous- avis de versement
efficacité

Risque fort de non Transmission au


respect des délais comptable de Reçoit les
et de non- rattachement des bordereaux de
conformité des bordereaux de versement
livrables versement

Risque fort de
blocage du Prise en charge
processus Production des des OR de
situations de régularisation
Élaboration des Manuels de Procédures des services déconcentrés à
versement
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- 83 -
Processus : Encaissements Spontanés (sans prise en charge
préalable)
Cas particulier des régies de recette (état et collectivités locales) :

Encaissement par le régisseur,


Versement au comptable (soit versement et imputation, soit transfert)
Contrôle par le comptable,
Régularisation par l’ordonnateur par ordre de recette

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- 84 -
Les processus Recouvrement des créances

Objectifs:
Assurer le recouvrement des créances publiques (Etat et Collectivités locales) par voies
amiable et forcée

La prise en charge
des ordres de
Le recouvrement Recouvrement de
recette et
Amiable la créance
l’information du
contribuable
Ordonnancement
de la créance

Le Recouvrement
forcé Apurement des
créances
(Recouvrement,
PNV-ANV,
annulations)

L’apurement
des créances

Les Voies à caractère Conservatoire


Élaboration des Manuels de Procédures des services déconcentrés à
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- 85 -
Apurement
PEC et Recouvr Recouvr des créances

Recouvrement des créances : Informat


ion
ement
amiable
ement
forcé
(Recouvreme
nt, PNV-ANV,
annulations)

La prise en charge et l’information Voies à caractère


conservatoire

Objectif
Vérification et prise en charges des ordres de recettes
Information du contribuable des créances dont il doit s’acquitter

Contribuable Ordonnateur Comptable Comptable chargé du recouvrement


assignataire

Risque de sous- Prise en charge


Envoi des ordres de Réception et vérification
efficacité des bordereaux
recettes et BX de des OR
Risque fort de non
prise en charge
(impôts et taxes)
émis D5:
respect des délais
et de non- Prise en charge
conformité des Saisie ou intégration
livrables

Risque fort de
blocage du Application des
processus Consignations

Préparation des avis D3:

Envoi des avis


D4:
Traitement des avis
Réception des avis
retournés D6:

Élaboration des Manuels de Procédures des services déconcentrés à


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- 86 -
Apurement
PEC et Recouvr Recouvr des créances

Recouvrement des créances: Informat


ion
ement
amiable
ement
forcé
(Recouvreme
nt, PNV-ANV,
annulations)

Le recouvrement amiable Voies à caractère


conservatoire

Objectifs:

Inciter le contribuable à s’acquitter de sa dette pendant la phase amiable

Présentation au guichet, ou virement,


Ou Envoi par poste

Présentation au • Information de
guichet, ou l’ordonnateur
virement, Vérification et Emargement des Envoi à • Production des
ou envoi par encaissement rôles l’ordonnateur situations de
poste versement

Élaboration des Manuels de Procédures des services déconcentrés à


compétence locale – Rapport de diagnostic détaillé- Le 29/11/2004
- 87 -
Apurement
PEC et Recouvr Recouvr des créances
Informat ement ement (Recouvreme
ion amiable forcé nt, PNV-ANV,

Processus : Recouvrement amiable Voies à caractère


annulations)

conservatoire

Comptable chargé du recouvrement (Percepteur


Redevable essentiellement)

Présentation au
guichet, ou virement,
Ou Envoi par poste

Réception des avis

Encaissement et délivrance de
quittance

Emargement des OR

Transmission comptable des


Risque de sous- versements
efficacité

Risque fort de non


respect des délais
et de non- Etablissement de la liste des
conformité des retardataires
livrables

Risque fort de
blocage du Envoi des contraintes extérieures
processus (cas de PPR, TPL, TRTP) au
percepteur
Élaboration des Manuels de Procédures des services déconcentrés à
compétence locale – Rapport de diagnostic détaillé- Le 29/11/2004
- 88 -
Apurement
PEC et Recouvr Recouvr des créances
Informat ement ement (Recouvreme

Recouvrement forcé ion amiable forcé nt, PNV-ANV,


annulations)
Voies à caractère
conservatoire

Les différentes voies d’exécution


Mesures conservatoires

Saisie et Saisie et
Dernier avis sans vente
commandement vente
frais immobilières
mobilières
Saisie du Vente du
fonds de fonds de Contrainte
commerce commerce par corps

Saisie des Vente des


navires navires

Avis à tiers détenteur

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- 89 -
Apurement
PEC et Recouvr Recouvr des créances
Informat ement ement (Recouvreme

Recouvrement forcé : déroulement général ion amiable forcé nt, PNV-ANV,


annulations)
Voies à caractère
conservatoire

Comptable chargé Comptable


Contribuable du recouvrement assignataire (TR Siège Autorités Juridictions
(Perception) / TP) locales

Préparation et
Engagement de la
collecte des
informations
D10 procédure de mise
en jeu de la
responsabilité des
administrateurs et
des dirigeants de
Préparation des Accord pour tout
sociétés
états de acte (sauf
recouvrement forcé commandement)

Notification ou
Exécution
D9
Assistance
Risque de sous- D8
efficacité
Selon les cas : Mise en œuvre des
Risque fort de non traitement Accord actions judiciaires
respect des délais judiciaire (Saisie et vente FC
et de non- Saisie et vente
conformité des immobilière
livrables Contrainte par corps
…)
Risque fort de
blocage du
processus

Environ 80% des actes suivent ces voies


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Apurement
PEC et Recouvr Recouvr des créances
Informat ement ement (Recouvreme

Apurement des créances: PNV/ANV ion amiable forcé nt, PNV-ANV,


annulations)
Voies à caractère
conservatoire

Contribuable Perception TR / TP Autorités locales Ordonnateurs

DR ou PV de
Production de certificats carence visé par
Collecte des pieces
d’indigence (insolvabilité suite à autorité
d’irrecouvrabilité
action de recouvrement

Approbation OUI
Préparation des
Rejet
états
PNV
D12:
NON

Accord (pas de réponse


Recherches après un an)
complémentaires Ou rejet

Risque de sous-
efficacité
Préparation des Approbation des
Risque fort de non états d’ANV listes
respect des délais
et de non-
conformité des
livrables

Risque fort de
Comptabilisation
blocage du
des titres
processus
d’annulation

Environ 10% des créances sont admisesÉlaboration


en non valeurs
des Manuels de Procédures des services déconcentrés à
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Apurement
PEC et Recouvr Recouvr des créances
Informat ement ement (Recouvreme

Les voies à caractère conservatoire ion amiable forcé

Voies à caractère
nt, PNV-ANV,
annulations)

conservatoire

Objectifs : ce sont des mesures provisoires qui assurent une certaine garantie pour le
recouvrement des créances.

Ces actes interrompent la prescription

Elles peuvent être enclenchées même avant la date d’exigibilité.

Elles sont précisées dans le code de recouvrement mais aussi dans d’autres textes (code
de commerce,…)

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- 92 -
Sommaire

1. Description du processus

2. Détail des principaux dysfonctionnements du processus

3. Synthèse des dysfonctionnements et principaux leviers d’amélioration

4. Recensement des documents de référence utilisés par les services déconcentrés

Élaboration des Manuels de Procédures des services déconcentrés à


compétence locale – Rapport de diagnostic détaillé- Le 29/11/2004
- 93 -
Processus : Encaissements Spontanés
Difficultés- Dysfonctionnements
Flux massifs de contribuables
D1:
SI Relations Partenaires Relations internes Réglementation / procédures Ressources humaines Moyens

Descriptif: la quasi-totalité des contribuables se présentent à la perception la dernière semaine et plus


particulièrement les deux derniers jours de chaque mois.
Indicateur volumétrie: environ 99% la dernière semaine
Risque d’occurrence: Mensuel
Causes:
Causes exogènes : les pratiques des redevables
Non utilisation des autres moyens possible (lettre recommandée, virement CCP,..)
Faible recours aux envois des règlements par poste
Impacts:
Une grande partie des ressources de la perception est mobilisée pour ces tâches aux dépens des autres
activités
Qualité de l’accueil
Travail lourd de tri et de préparation des envois
D2:
SI Relations Partenaires Relations internes Réglementation / procédures Ressources humaines Moyens

Descriptif: le traitement des déclarations reçues mobilise une partie des ressources de la perception sur des tâches
lourdes et fastidieuses de tri et de préparation des envois.
Indicateur volumétrie: le même que pour les versements, durée 3 jours par mois
Risque d’occurrence: mensuel
Causes:
Les mêmes causes
Impacts:
Ressources mobilisées
Risques d’erreurs
Goulots d’étranglement
Élaboration des Manuels de Procédures des services déconcentrés à
compétence locale – Rapport de diagnostic détaillé- Le 29/11/2004
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Prise en charge et information
Lourdeurs des tâches
D3:
SI Relations Partenaires Relations internes Réglementation / procédures Ressources humaines Moyens

Descriptif: Lourdeur de la préparation des envois : tri et mise sous enveloppe. Ces avis pourraient être envoyés par
les services des impôts.
Indicateur volumétrie: autant d’avis et mise sous enveloppe que de redevables, tâches qui durent environ 3 jours
par émission
Risque d’occurrence: chaque émission de rôle
Causes:
Non intégration de la chaîne au niveau du partenaire Impôts (les tâches d’édition des avis, mise sous enveloppe
et même envoi font partie d’une même chaîne de traitement, qui est interrompue en son milieu)
Organisation interne du travail, pas de synergie entre perceptions
Impacts:
Mobilisation des ressources des perceptions pour des tâches manuelles aux dépens d’autres activités

Problème des adresses


D4:
SI Relations Partenaires Relations internes Réglementation / procédures Ressources humaines Moyens

Descriptif: la perception rencontre des difficultés liées aux adresses des redevables :
Problèmes d’identification
Rebus
Indicateur volumétrie: entre 10 et 20% des redevables sur les perceptions visitées
Risque d’occurrence: chaque émission
Causes:
Pas de coordination systématique avec les impôts pour la mise à jour des adresses
Absence de représentants de la perception dans les comités de recensement DI/ Autorité locale
Faible coordination avec les collectivités locales
Absence de fichier commun et d’identificateur commun avec les Impôts
Impacts:
Taux de recouvrement Élaboration des Manuels de Procédures des services déconcentrés à
Coût du traitement compétence locale – Rapport de diagnostic détaillé- Le 29/11/2004
- 95 -
Prise en charge et information
Contrôles réglementaires
D5:
SI Relations Partenaires Relations internes Réglementation / procédures Ressources humaines Moyens

Descriptif: Il est quasiment impossible d’effectuer tous les contrôles réglementaires avant la prise en charge des
rôles normaux (s’assurer que la recette est réglementaire, la base de liquidation est correcte)
Risque d’occurrence: chaque émission de rôles
Causes:
Réglementation
Impossibilité physique de contrôler chaque rôle dans le détail
Impacts:
Risques liés au non respect de la réglementation et mise en cause de la responsabilité du comptable

Dernier avis sans frais


D6:
SI Relations Partenaires Relations internes Réglementation / procédures Ressources humaines Moyens

Descriptif: le traitement des derniers avis sans frais nécessite une mise à jour manuelle et lourde avant l’envoi des
avis.
Indicateur volumétrie: égal au nombre d’articles non réglés après exigibilité
Risque d’occurrence: chaque émission
Causes:
Absence de mise à jour automatique en fonction des paiements effectués
Impacts:
Mobilisation des ressources pour des tâches pouvant être automatisées

Élaboration des Manuels de Procédures des services déconcentrés à


compétence locale – Rapport de diagnostic détaillé- Le 29/11/2004
- 96 -
Recouvrement amiable
Activité non systématique et non organisée
D7:
SI Relations Partenaires Relations internes Réglementation / procédures Ressources humaines Moyens

Descriptif: Les actions de sensibilisation, d’information et de relance amiable sont exercées différemment d’un
poste à l’autre. Il n’y pas de normes , ni de charte de travail, ni de procédure systématique et organisée de ces
activités.

Causes:
Priorité donnée par le percepteur au respect des diligences réglementaires
Organisation interne du travail et absence de moyens humains dédiés à cette activité

Impacts:
Faible information du contribuable
Taux de recouvrement

Élaboration des Manuels de Procédures des services déconcentrés à


compétence locale – Rapport de diagnostic détaillé- Le 29/11/2004
- 97 -
Les voies d’exécution
Procédures lourdes
D8:
SI Relations Partenaires Relations internes Réglementation / procédures Ressources humaines Moyens

Descriptif: Procédures lourdes et difficiles à mettre en œuvre: saisies, gardiennage des biens saisis, ventes,..
Indicateur volumétrie: nombre des articles en voie de saisie
Risque d’occurrence: Continu
Causes:
Organisation logistique et moyens non adaptés
Dépendances des autorités locales et judiciaires
Pas d’appui au percepteur
Impacts:
Faible taux de recouvrement

Recours insuffisant à l’ATD


D9:
SI Relations Partenaires Relations internes Réglementation / procédures Ressources humaines Moyens

Descriptif: Sous utilisation de ce moyen

Causes:
Difficultés dans les recherches
Fichier interne non à jour
Faible réactivité des banques et faible usage du droit à la communication
Non accès aux fichiers de la DI

Impacts:
Taux de recouvrement

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- 98 -
Les voies d’exécution

Difficultés de notification des commandements


D10
SI Relations Partenaires Relations internes Réglementation / procédures Ressources humaines Moyens

Descriptif: Les problèmes d’identification des adresses bloquent une partie des notifications

Risque d’occurrence: chaque émission

Causes:

Problèmes exogènes liés aux adresses


Absence de recensement régulier par les services d’Assiette
Coordination avec les autorités locales

Impacts:
Taux de recouvrement
Coût du traitement

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- 99 -
Le contentieux

Difficultés dans le suivi des affaires en contentieux, relations avec les tribunaux.
D11:
SI Relations Partenaires Relations internes Réglementation / procédures Ressources humaines Moyens

Descriptif:
Difficultés de suivi pour certaines perceptions
Dossiers importants par rapport aux moyens disponibles
Absence de recours aux avocats
Difficultés de notification ou d’exécution des jugements
Faible réactivité des tribunaux dans certains cas urgents (Exemple : ouverture des portes, ..)

Risque d’occurrence: Continu

Causes:
Moyens insuffisants par rapport à l’importance des dossiers, surtout dans les grandes villes
Rareté des compétences juridiques
Facteurs externes
Absence d’un système d’information de gestion des différentes étapes du processus
Cellules juridiques non dotées des moyens humains suffisants
Délais des traitements par les tribunaux

Impacts:
Faible taux de recouvrement

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- 100 -
L’apurement des créances

Nombre de Rejets par l’ordonnateur (très différents d’une région à l’autre)


D12:
SI Relations Partenaires Relations internes Réglementation / procédures Ressources humaines Moyens

Descriptif: Rejets effectués par l’ordonnateur (parfois avec la simple mention à poursuivre à la même adresse)

Causes:
Manque de coordination avec l’ordonnateur
Absence de coordination avec la DI (comité de statut sur les cas de rejets successifs)

Impacts:
Travail supplémentaire
RAR surestimés

Élaboration des Manuels de Procédures des services déconcentrés à


compétence locale – Rapport de diagnostic détaillé- Le 29/11/2004
- 101 -
Quelques chiffres et indicateurs clés sur l’activité

Les statistiques de 2003 indiquent :

Restes à recouvrer à fin 2002 : 28 847 MDH


Prises en charge 2003 : 12 175 MDH
recouvrements : 9 107 mdh
Suspension légales et administratives :15 160 mdh

Nbre d’articles pris en charge en 2003 : 3169 842


Nombre d’articles restant à recouvrer à fin 2003: 9 107 075

Taux de recouvrement moyen :35 %


Taux de recouvrement durant l’année d’émission : 57 %

Nbre d’actes en recouvrement forcé


− Commandement :
− Avis à tiers détenteur :

Nature A.R.F. Contribuables Articles

Commandements 569 492 1 281 868

Avis à tiers détenteur 9 167 63 461

Saisies 6 435 48 963

Élaboration des Manuels de Procédures des services déconcentrés à


compétence locale – Rapport de diagnostic détaillé- Le 29/11/2004
- 102 -
Organisation du recouvrement :
Principes actuels d’organisation

Nous avons relevé certains principes (sous jacents) de l’organisation actuelle du


recouvrement :
une responsabilité géographique : un percepteur est responsable du recouvrement des créances d’une zone
géographique délimitée :

− Le percepteur traite tous les redevables de cette zone, quelle que soit leur nature (particuliers, entreprises)

Une responsabilité à vie sur une créance:

− De la prise en charge jusqu’à son recouvrement ou son apurement


− Pas de « passage de relais » entre deux percepteurs d’une phase à l’autre (sauf en cas de changement de poste)

On peut étudier la possibilité d’autre types d’organisation, qui pourraient permette d’autres
critères de spécialisation (par type de redevables, par étape du recouvrement,…)

Élaboration des Manuels de Procédures des services déconcentrés à


compétence locale – Rapport de diagnostic détaillé- Le 29/11/2004
- 103 -
Organisation du recouvrement :
Conclusions

L’organisation actuelle est basé sur le principe de responsabilité du percepteur

Elle ne permet pas de réaliser des synergies


Contentieux
Échanges de données entre comptables

Elle subit plusieurs contraintes :


Faible niveau des agents, raretés de certaines ressource s(agents de poursuite, contentieux)
Rareté des ressources logistiques

Elle est bâtie sur un ensemble de principes (division géographique, responsabilité sur tout
le processus) dont il faut étudier des alternatives

Il est ainsi urgent de réfléchir à la refonte de l’organisation du réseau


de recouvrement.

Élaboration des Manuels de Procédures des services déconcentrés à


compétence locale – Rapport de diagnostic détaillé- Le 29/11/2004
- 104 -
Le Recouvrement :
Les points forts

Le sens de l’initiative chez les chefs de poste.

Chaque poste fait du mieux qu’il peut avec les moyens dont il dispose (RH,
matériel).

L’informatisation des perceptions qui a permis d’alléger considérablement le


tâches.

Élaboration des Manuels de Procédures des services déconcentrés à


compétence locale – Rapport de diagnostic détaillé- Le 29/11/2004
- 105 -
Sommaire

1. Description du processus

2. Détail des principaux dysfonctionnements du processus

3. Synthèse des dysfonctionnements et principaux leviers d’amélioration

4. Recensement des documents de référence utilisés par les services déconcentrés

Élaboration des Manuels de Procédures des services déconcentrés à


compétence locale – Rapport de diagnostic détaillé- Le 29/11/2004
- 106 -
Synthèse des dysfonctionnements actuels

TYPOLOGIE DES DYSFONCTIONNEMENTS ACTUELS CRITICITE


LEGENDE
« Procédures »
Très mauvais
- Couverture fonctionnelle; Clarté des tâches à effectuer; Homogénéité des
pratiques d’un poste à l’autre; Respect de la réglementation, Risque fort de
blocage du
« Système d’Information » processus
- Couverture fonctionnelle; Appropriation / satisfaction des utilisateurs; Fiabilité
et sécurité des applications & du réseau; Efficacité des interfaces et des modes Mauvais
de transmission des données; Performance et coût de la maintenance
Risque fort de non
« Relations entre acteurs TGR » respect des délais
- Efficacité des modes de fonctionnements; Clarté des rôles et responsabilités de et de non-
conformité des
chacun ; livrables
« Relations avec les partenaires »
- Efficacité des modes de fonctionnements; Clarté des rôles et responsabilités de
chacun ; Moyen
Risque de
« Management et Ressources humaines»
sous- efficacité
- Efficacité de l’encadrement;
- Compétence des agents;
- Adéquation effectifs/charges
Bon
« Moyens matériels »
- Conditions de travail, ☺ Pas de risque
particulier
- Locaux et autres moyens mis à disposition…

Élaboration des Manuels de Procédures des services déconcentrés à


compétence locale – Rapport de diagnostic détaillé- Le 29/11/2004
- 107 -
L’amélioration du management, de la gestion des ressources et des relations
entre acteurs TGR et partenaires sont les 4 leviers de performance principaux
du processus « RECOUVREMENT » (1/2)
Criticité
Criticité des
dysfonctionnements Zone d’impacts maximum pour améliorer
L’organisation générale, le management actuels le processus
et la gestion des ressources sont les
leviers d’amélioration principaux :
Une organisation rigide centrée sur la
notion de responsabilité du
percepteur
Un système de planification et de Management
suivi à renforcer Relations avec & RH
Des moyens non adaptés et non les partenaires Moyens
mutualisés matériels

Relations entre
Améliorer la relation avec les acteurs TGR
partenaires est un levier fort Procédures
Système
d’amélioration du processus : d’information
3 Avec les ordonnateurs, par une
meilleure planification et une mise en
commun des données
Par une plus grande réactivité et

efficacité des juridictions
Par une plus grande implication des Impact très Impact moyen Impact Impact très
autorités locales faible important important

Impact sur l’amélioration du processus

Élaboration des Manuels de Procédures des services déconcentrés à


compétence locale – Rapport de diagnostic détaillé- Le 29/11/2004
- 108 -
L’amélioration du management, de la gestion des ressources et des relations
entre acteurs TGR et partenaires sont les 4 leviers de performance principaux
du processus « RECOUVREMENT » (2/2)
Criticité
Criticité des
Les principaux apports d’un manuel de dysfonctionnements Zone d’impacts maximum pour améliorer
procédures seront de : actuels le processus

Rassembler les différentes


informations éparpillées
Mieux organiser et normaliser
certaines activités
• La planification des activités Relations entre Management &
d’une manière générale acteurs TGR RH
• La normalisation des actions de Relations avec Moyens
relances amiables les partenaires matériels
• Des règles de gestion internes
(et dans le cadre de la loi) pour Système
mieux exercer certains actes : Procédures
d’information
ATD, arrangements,…
• Se donner des délais internes
pour certaines activités
Répartir les rôles et les responsabilités
• Au niveau d’un poste : rôle des

agents et d’un encadrement
intermédiaire Impact très Impact moyen Impact Impact très
• À un niveau régional ou local : faible important important
entre les perceptions et les TR,
TP Impact sur l’amélioration du processus

Élaboration des Manuels de Procédures des services déconcentrés à


compétence locale – Rapport de diagnostic détaillé- Le 29/11/2004
- 109 -
Premiers éléments sur les axes d’amélioration

Axes de d’amélioration Objectifs

Améliorer la coordination avec les ordonnateurs


Planification des émissions, fiabilisation des adresses
Meilleure intégration des activités (exemple : mise sous pli et envoi des avis,
Relation partenaires traitement des réclamations des contribuables)
Travailler davantage avec les autorités locales
Rechercher un mode de fonctionnement réactif et efficace avec
les juridictions

Mise en commun de ressources entre perception


Organisation et RH Développer l’action sur le terrain (agents de poursuite) :
augmentation de leur nombre et développement des compétences

Harmonisation des différents SI avec les partenaires


Système d’information
Base de Données Recouvrement commune à toutes les
perceptions

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compétence locale – Rapport de diagnostic détaillé- Le 29/11/2004
- 110 -
Sommaire

1. Description du processus

2. Détail des principaux dysfonctionnements du processus

3. Synthèse des dysfonctionnements et principaux leviers d’amélioration

4. Recensement des documents de référence utilisés par les services déconcentrés

Élaboration des Manuels de Procédures des services déconcentrés à


compétence locale – Rapport de diagnostic détaillé- Le 29/11/2004
- 111 -
Les documents les plus utilisés (Le Kit de survie)

L’instruction de juin 2001

Les autres documents :


Note de service sur les ANV
Note de service sur les facilités de paiement
Note sur les dossiers contentieux
Note de service sur les réclamations
Guide : difficulté de l’entreprise
Convention avec les huissiers de justice
Note de service sur les garanties

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compétence locale – Rapport de diagnostic détaillé- Le 29/11/2004
- 112 -
Le référentiel actuel

Les principaux points de diagnostic


Une instruction récente et claire
Un référentiel ancien dont il faut consacrer officiellement l’obsolescence en reprenant les éléments non
décrits dans la nouvelle instruction sur le recouvrement.
Des notes de service encore peu nombreuses et maîtrisables

Les attentes spécifiques sur certaines points


Par rapport à l’instruction de 2001 :

− Préciser les opérations à mener pour les immobilisation des véhicules


− Clarifier et compléter le volet contentieux
− Eliminer les contradictions avec le code de commerce
Définir les modalités opérationnelles pour les cas de nouveaux redevables

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compétence locale – Rapport de diagnostic détaillé- Le 29/11/2004
- 113 -
Trésorerie Générale du Royaume

Diagnostic du domaine d’activité


SUPPORT – RESSOURCES HUMAINES
Sommaire

1. Description du processus

2. Détail des principaux dysfonctionnements du processus

3. Synthèse des dysfonctionnements et principaux leviers d’amélioration

4. Recensement des documents de référence utilisés par les services déconcentrés

Élaboration des Manuels de Procédures des services déconcentrés à


compétence locale – Rapport de diagnostic détaillé- Le 29/11/2004
- 115 -
Sommaire

1. Description du processus

2. Détail des principaux dysfonctionnements du processus

3. Synthèse des dysfonctionnements et principaux leviers d’amélioration

4. Recensement des documents de référence utilisés par les services déconcentrés

Élaboration des Manuels de Procédures des services déconcentrés à


compétence locale – Rapport de diagnostic détaillé- Le 29/11/2004
- 116 -
Le domaine d’activité « Ressources Humaines »
couvre un ensemble de processus

Le Domaine Ressources Humaines couvre les volets suivants :

` Recrutement

` Gestion du personnel

` Gestion de la mobilité

` Système de sanction / motivation

` Gestion de la formation

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compétence locale – Rapport de diagnostic détaillé- Le 29/11/2004
- 117 -
Les chefs de poste des services déconcentrés n’ont aucune
influence sur le processus de recrutement de leurs personnels

Objectifs:
Assurer le recrutement des ressources humaines nécessaires au bon fonctionnement du
réseau

Événement
déclencheur Produit

Affectation des
Concours ou
Négociation candidats
Expression entretiens de Affectation des Agent TGR
avec retenus aux
d’un besoin sélection candidats TGR affecté à son
l’autorité de directions du
en personnel organisés par à leur poste poste
tutelle Ministère des
la DAAG
Finances

Hors périmètre de l’étude

Élaboration des Manuels de Procédures des services déconcentrés à


compétence locale – Rapport de diagnostic détaillé- Le 29/11/2004
- 118 -
Projets en cours susceptibles d’avoir un impact sur le projet

Aucun projet majeur identifié

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compétence locale – Rapport de diagnostic détaillé- Le 29/11/2004
- 119 -
Logigramme du processus de recrutement

Postes Comptables Service du DAAG Commission recrutement


ou Niveau Central Personnel (représentants des directions ayant
des besoins pour un même profil)

Exprime le besoin
en personnel

Consolide les besoins du


réseau et du central

Négocie avec la DAAG


le contingent des
recrutements

Planifie et organise la
D1: logistique des
recrutements

Procède aux entretiens


et note les candidats
Transmet les résultats à
la DAAG
D2:
Procède au
« dispatching » des
candidats sur les
directions du ministère
D4: D3:
Transmet à chaque « Transmet la liste des
Accueil du recruté demandeur » la liste des candidats au service
candidats à intégrer Personnel

Élaboration des Manuels de Procédures des services déconcentrés à


compétence locale – Rapport de diagnostic détaillé- Le 29/11/2004
- 120 -
Sommaire

1. Description du processus

2. Détail des principaux dysfonctionnements du processus

3. Synthèse des dysfonctionnements et principaux leviers d’amélioration

4. Recensement des documents de référence utilisés par les services déconcentrés

Élaboration des Manuels de Procédures des services déconcentrés à


compétence locale – Rapport de diagnostic détaillé- Le 29/11/2004
- 121 -
Recrutement
Difficultés - Dysfonctionnements
La TGR ne dispose pas de visibilité sur les recrutements à terme
D1: SI Relations Partenaires Relations internes Réglementation / procédures Ressources humaines Moyens

Descriptif: La TGR n’est absolument pas maîtresse de ses prévisions de recrutement. Elle est soumise aux restrictions budgétaires
applicables à l’ensemble du ministère des finances. De plus, seuls certains profils sont passibles d’être acceptés par la tutelle pour un
recrutement. Actuellement (2004) la TGR négocie les recrutements de 2006.
Indicateur volumétrie: Néant
Risque d’occurrence: ANNUEL
Causes:
Contraintes réglementaires
Contraintes budgétaires de l’Etat
Impacts:
On ne recrute pas quand il le faut
On ne recrute pas forcément celui qu’il faut

La DAAG « dispatche » les candidats retenus selon des critères « inconnus »


D2:
Nature SI Relations Partenaires Relations internes Réglementation / procédures Ressources humaines Moyens

Descriptif: Une fois que la commission de recrutement a transmis ses notations et appréciations sur les candidats, la DAAG procède au «
dispatching » de ceux-ci sur les différents départements du ministère selon des critères connus qui lui sont propres. Il se peut qu’un même
candidat soit « convoité » par plusieurs départements.

Risque d’occurrence: ANNUEL

Causes:
Contrainte réglementaires?
Multiplicité des acteurs

Impacts:
On ne recrute pas forcément celui qu’il faut.

Élaboration des Manuels de Procédures des services déconcentrés à


compétence locale – Rapport de diagnostic détaillé- Le 29/11/2004
- 122 -
Recrutement
Difficultés- Dysfonctionnements
Le Chef de Poste n’a aucun rôle à jouer dans le recrutement
D3: SI Relations Partenaires Relations internes Réglementation / procédures Ressources humaines Moyens

Descriptif: Après l’expression du besoin, le chef de poste ne joue aucun rôle dans le processus de recrutement.

Causes:
Contraintes logistiques
Procédure centralisée

Impacts:
Déresponsabilisation des chefs de poste quant aux recrutements qui les concernent
On ne recrute pas forcément celui qu’il faut

Aucun livret d’accueil n’est prévu pour les nouveaux recrutés


D4:
SI Relations Partenaires Relations internes Réglementation / procédures Ressources humaines Moyens

Descriptif: A l’arrivée à la TGR, un nouveau recruté a peu de repères. Il méconnaît souvent ses droits et ses obligations.

Risque d’occurrence: A CHAQUE RECRUTEMENT

Impacts:
Risque de ne pas comprendre certaines dispositions, surtout légales

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compétence locale – Rapport de diagnostic détaillé- Le 29/11/2004
- 123 -
Gestion du Personnel
Difficultés- Dysfonctionnements
Le chef de poste dispose de peu de prérogatives liées à la gestion
D5: SI Relations Partenaires Relations internes Réglementation / procédures Ressources humaines Moyens

Descriptif: Les chefs de poste exercent peu ou pas d’actes de gestion (congés, absence). En dépit d’une circulaire du ministre des
finances qui leur délègue certaines prérogatives, même les TP/TR n’exercent pas ces prérogatives.
Indicateur volumétrie: Néant
Risque d’occurrence: QUOTIDIEN
Causes:
Méconnaissance des textes
La délégation de pouvoirs est nominative et doit être actualisée à chaque mouvement de trésoriers
Impacts:
Le niveau central est « noyé » sous les demandes
Aucune responsabilisation des chefs de poste en tant que managers d’équipe

Élaboration des Manuels de Procédures des services déconcentrés à


compétence locale – Rapport de diagnostic détaillé- Le 29/11/2004
- 124 -
Mobilité
Difficultés- Dysfonctionnements
Absence d’outils de gestion de la mobilité
D6: SI Relations Partenaires Relations internes Réglementation / procédures Ressources humaines Moyens

Descriptif: Il est difficile de se prononcer sur la gestion de la mobilité en l’absence d’outils de gestion des RH en général. On se limitera
donc à noter que la mobilité ou mutation est décidée au niveau central sauf pour les agents dont l’échelle est inférieure à 7. Mais il ne s’agit
dans ce cas que de mobilité géographique au sein de la même TR/TP

Impacts:
Gestion des carrières
Mobilité non rationalisée

Situation des agents prêtés


D7: SI Relations Partenaires Relations internes Réglementation / procédures Ressources humaines Moyens

Descriptif: Dans l’énorme majorité des recettes et recettes/perceptions, on retrouve des agents prêtés par les communes et par l’entraide
nationale. Ce sont des agents qui sur le terrain ont les mêmes prérogatives que les agents TGR, sans aucune « reconnaissance légale » de
leur existence dans un poste. Pire, les agents de l’entraide nationale sont payés à la « journée » depuis des années et assurent le plus
normalement du monde leur fonctions au seins des postes comptables! Il va sans dire que la présence de ces agents, très appréciés par
ailleurs par les chefs de poste, est en totale contradiction avec la mission de contrôle qui incombe à ces mêmes postes vis-à-vis de leurs
administration d’origine (communes essentiellement).
Indicateur volumétrie: 1600 agents sur les 7000 que compte la TGR
Causes:
Contraintes budgétaires limitant les recrutements
Impacts:
Risques de contrôle interne
Situation précaire des agents prêtés

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compétence locale – Rapport de diagnostic détaillé- Le 29/11/2004
- 125 -
Sanction - Motivation
Difficultés- Dysfonctionnements
Absence de moyens de sanction
D8: SI Relations Partenaires Relations internes Réglementation / procédures Ressources humaines Moyens

Descriptif: Sur un plan opérationnel, le chef de poste ne dispose ni de moyens de sanction, ni de motivation. En effet, même convaincu
d’une infraction ou manquement aussi grave soit-il, tout ce qu’un agent encourt comme « sanction » immédiate est une « mutation » d’un
poste de travail à un autre au sein du poste comptable. Si l’infraction ou le manquement sont graves, le chef de poste peut, moyennant un
écrit dûment argumenté, demander à ce que l’agent ayant commis l’infraction soit convoqué devant une commission de discipline, seule
instance habilitée à prononcer des sanctions. Le chef de poste dispose d’un autre moyen de sanction non immédiate et qui est la notation.
Celle-ci se répercute directement sur la prime semestrielle (servie trimestriellement) de l’agent.
Causes:
Contraintes réglementaires
Risque de se mettre à dos les agents sanctionnés
Impacts:
Le chef de poste ne dispose pas de moyens pour jouer pleinement son rôle de manager responsable.

Absence de moyens de motivation


D9: SI Relations Partenaires Relations internes Réglementation / procédures Ressources humaines Moyens

Descriptif: Si la notation, et donc la prime, peut être considérée comme facteur de « sanction » à moyen terme (6 mois), elle n’est en aucun
cas un facteur de motivation, car sa valeur nominale est atteinte lorsque l’agent fait montre du minimum requis et aucunement pour
récompenser les agents les plus méritants. Il est d’ailleurs intéressant de noter que la dite prime ne s’accompagne presque jamais de
qualificatif (prime de rendement, de productivité, ou même de fin d’année), c’est juste « LA PRIME »
Causes:
« institutionnalisation » de « la prime »
Impacts:
Faible motivation des agents vis-à-vis de ce qui aurait du être un levier de motivation

Élaboration des Manuels de Procédures des services déconcentrés à


compétence locale – Rapport de diagnostic détaillé- Le 29/11/2004
- 126 -
Formation
Difficultés- Dysfonctionnements
Absence de formation pour les CP et agents du réseau
D10: SI Relations Partenaires Relations internes Réglementation / procédures Ressources humaines Moyens

Descriptif: Très peu de formations ont profité aux chefs de poste et agents du réseau. Ceux qui en profitent les premiers sont surtout les
agents du niveau central. Un plan d’action est en cours pour pallier à ce manquement, du en partie à la faiblesse des ressources allouées
auparavant au volet de la formation. Les concernés notent également une faiblesse des qualifications des « formateurs »

Impacts:
Détérioration des connaissances
Difficultés à accompagner efficacement les changements

Élaboration des Manuels de Procédures des services déconcentrés à


compétence locale – Rapport de diagnostic détaillé- Le 29/11/2004
- 127 -
Sommaire

1. Description du processus

2. Détail des principaux dysfonctionnements du processus

3. Synthèse des dysfonctionnements et principaux leviers d’amélioration

4. Recensement des documents de référence utilisés par les services déconcentrés

Élaboration des Manuels de Procédures des services déconcentrés à


compétence locale – Rapport de diagnostic détaillé- Le 29/11/2004
- 128 -
Synthèse des dysfonctionnements actuels

TYPOLOGIE DES DYSFONCTIONNEMENTS ACTUELS CRITICITE


LEGENDE
« Procédures »
Très mauvais
- Couverture fonctionnelle; Clarté des tâches à effectuer; Homogénéité des
pratiques d’un poste à l’autre; Respect de la réglementation, Risque fort de
blocage du
« Système d’Information » processus
- Couverture fonctionnelle; Appropriation / satisfaction des utilisateurs; Fiabilité
et sécurité des applications & du réseau; Efficacité des interfaces et des modes Mauvais
de transmission des données; Performance et coût de la maintenance
Risque fort de non
« Relations entre acteurs TGR » respect des délais
- Efficacité des modes de fonctionnements; Clarté des rôles et responsabilités de et de non-
conformité des
chacun ; livrables
« Relations avec les partenaires »
- Efficacité des modes de fonctionnements; Clarté des rôles et responsabilités de
N.A.
chacun ; Moyen
Risque de
« Management et Ressources humaines»
sous- efficacité
- Efficacité de l’encadrement;
- Compétence des agents;
- Adéquation effectifs/charges
Bon
« Moyens matériels »
- Conditions de travail,
N.A. ☺ Pas de risque
particulier
- Locaux et autres moyens mis à disposition…

Élaboration des Manuels de Procédures des services déconcentrés à


compétence locale – Rapport de diagnostic détaillé- Le 29/11/2004
- 129 -
La clarification de la politique RH est un préalable à l’élaboration d’un manuel
de procédures pour le processus Ressources Humaines
Criticité
Criticité des
Des décisions structurantes sont à prendre dysfonctionnements Zone d’impacts maximum pour améliorer
en matière de règles de gestion des RH, actuels le processus
notamment :
Degré de centralisation de la politique des Management
RH : rôle, implication et degré d’autonomie & RH
des chefs de poste comptables du réseau
dans la gestion de leurs personnels ? Procédures
Quelle politique de mobilité des agents
(parcours professionnel) ? Relations avec
Cas particulier de la gestion du personnel les acteurs Système
prêté (jusqu’à 2/3 des effectifs des TGR d’information
perceptions sont « prêtés ») (DAAG)
Les procédures sont un outil au service de
cette politique. Elles évoluent en
accompagnant les changements internes à
la TGR :
La gestion prévisionnelle des
compétences,
Le recrutement,
L’évaluation et la notation des personnels,
La gestion au quotidien : congés, absence, ☺
maladie…
La gestion de la mobilité des agents au
sein de la TGR, Impact très Impact moyen Impact Impact très
La formation des agents. faible important important
Le système d’information de demain devra
s’adapter à la politique et aux procédures
Impact sur l’amélioration du processus
définies

Élaboration des Manuels de Procédures des services déconcentrés à


compétence locale – Rapport de diagnostic détaillé- Le 29/11/2004
- 130 -
Premiers éléments sur les axes d’amélioration

Clarifier les règles de gestion des ressources humaines

Renforcer le rôle de managers des chefs de poste

Etudier l’opportunité de décentraliser certains actes de gestion

Élaboration des Manuels de Procédures des services déconcentrés à


compétence locale – Rapport de diagnostic détaillé- Le 29/11/2004
- 131 -
Sommaire

1. Description du processus

2. Détail des principaux dysfonctionnements du processus

3. Synthèse des dysfonctionnements et principaux leviers d’amélioration

4. Recensement des documents de référence utilisés par les services déconcentrés

Élaboration des Manuels de Procédures des services déconcentrés à


compétence locale – Rapport de diagnostic détaillé- Le 29/11/2004
- 132 -
Il n’existe aucune note ni instruction précise et récente sur la
gestion des ressources humaines dans les services
déconcentrés

Le seul texte existant :

Transfert d'attributions : gestion des ressources


3909 31.12.99 99 TGR
humaines.

Élaboration des Manuels de Procédures des services déconcentrés à


compétence locale – Rapport de diagnostic détaillé- Le 29/11/2004
- 133 -
Trésorerie Générale du Royaume

Diagnostic du domaine d’activité


SUPPORT – LOGISTIQUE
Sommaire

1. Description du processus

2. Détail des principaux dysfonctionnements du processus

3. Synthèse des dysfonctionnements et principaux leviers d’amélioration

4. Recensement des documents de référence utilisés par les services déconcentrés

Élaboration des Manuels de Procédures des services déconcentrés à


compétence locale – Rapport de diagnostic détaillé- Le 29/11/2004
- 135 -
Sommaire

1. Description du processus

2. Détail des principaux dysfonctionnements du processus

3. Synthèse des dysfonctionnements et principaux leviers d’amélioration

4. Recensement des documents de référence utilisés par les services déconcentrés

Élaboration des Manuels de Procédures des services déconcentrés à


compétence locale – Rapport de diagnostic détaillé- Le 29/11/2004
- 136 -
Le domaine d’activité « logistique »
couvre un ensemble de processus

Le Domaine Logistique couvre les volets suivants :

` Planification

` Approvisionnement

` Véhicules de transport

` Travaux d’entretien et archivage

Élaboration des Manuels de Procédures des services déconcentrés à


compétence locale – Rapport de diagnostic détaillé- Le 29/11/2004
- 137 -
Projets en cours susceptibles d’avoir un impact sur le projet

Aucun projet majeur identifié

Élaboration des Manuels de Procédures des services déconcentrés à


compétence locale – Rapport de diagnostic détaillé- Le 29/11/2004
- 138 -
Planification

Il n’existe pas de planification des approvisionnements à proprement parler, par rapport


aux contraintes du réseau.

En effet, si l’activité du réseau connaît des pics importants durant certaines périodes (fin
de mois, fin d’année), l’approvisionnement du réseau ne s’adapte pas à ces pics d’activité.

Élaboration des Manuels de Procédures des services déconcentrés à


compétence locale – Rapport de diagnostic détaillé- Le 29/11/2004
- 139 -
Approvisionnement

On distinguera pour ce processus deux déclinaisons :

Ce qui se fait en théorie

Ce qui se fait dans la pratique le plus souvent

Élaboration des Manuels de Procédures des services déconcentrés à


compétence locale – Rapport de diagnostic détaillé- Le 29/11/2004
- 140 -
Approvisionnement : processus théorique

Chef de Poste TR / TP Chef Sce M&L Magasinier


Comptable de base

Etablissement et
signature d’une
D1:
demande de
fourniture ou
d’équipement

Etablissement et
signature d’une
demande de
fourniture ou
d’équipement

Visa Demande =
OK livraison

Elaboration du bon
de sortie et envoi des
fournitures et
équipements

Élaboration des Manuels de Procédures des services déconcentrés à


compétence locale – Rapport de diagnostic détaillé- Le 29/11/2004
- 141 -
Approvisionnement : processus le plus souvent
constaté

Chef de Poste TR / TP Chef Sce M&L Magasinier (Commune,


Comptable de base Délégation
ministérielle)

Expression du besoin Expression du besoin


CAS 1
(urgent) (urgent)

D2: « Livraison » de la
fourniture et de
l’équipement
D1:

Se déplace à la TGR
Directement au
magasin
Se déplace à la TGR
Directement au
magasin
CAS 2 D3:
Fourniture d’un
véhicule

D4: Elaboration du BS et
livraison au chef de
poste / TR/ TP des
fournitures et
équipements

Élaboration des Manuels de Procédures des services déconcentrés à


compétence locale – Rapport de diagnostic détaillé- Le 29/11/2004
- 142 -
Approvisionnement
Difficultés - Dysfonctionnements
Absence de rôle assigné au TR/TP dans le processus d’approvisionnement
D1:
SI Relations Partenaires Relations internes Réglementation / procédures Ressources humaines Moyens

Descriptif: Les demandes de fourniture et d’équipement sont élaborées et signées par chaque chef de poste. Le
TR/TP n’a aucun rôle à jouer et n’est informé, ni des besoins ni des consommations.
Impacts:
Aucune responsabilité des TR/TP sur les moyens des postes rattachés

Les postes comptables sont réduits à « emprunter » des fournitures et des équipements aux ordonnateurs
D2:
SI Relations Partenaires Relations internes Réglementation / procédures Ressources humaines Moyens

Descriptif: Certaines des fournitures (toners d’imprimante, papier, etc.) et équipements (bureaux, fauteuils, chaises,
placards, etc.) sont «prêtés » par les communes ou délégations ministérielles. On a recours à ces « fournisseurs »
lorsque aucune suite n’est donnée aux demandes faites au service du matériel et de la logistique, ou quand la
satisfaction de la demande tarde.

Impacts:
L’impartialité des chefs de poste est remise en cause dès lors que ceux-là même qu’ils sont censés contrôler
leur fournissent les moyens pour effectuer ces contrôles!

Élaboration des Manuels de Procédures des services déconcentrés à


compétence locale – Rapport de diagnostic détaillé- Le 29/11/2004
- 143 -
Approvisionnement
Difficultés - Dysfonctionnements
Les véhicules des ordonnateurs servent à transporter les fournitures de la TGR
D3:
SI Relations Partenaires Relations internes Réglementation / procédures Ressources humaines Moyens

Descriptif: Les chefs de poste ont parfois recours aux véhicules des communes et autres délégations (plus
volumineux donc plus aptes à transporter des fournitures que les véhicules du poste) pour aller récupérer les
fournitures directement auprès des magasiniers

Impacts:
Idem que D2

Aucun contrôle des sorties par le service Matériel au niveau central


D4:
SI Relations Partenaires Relations internes Réglementation / procédures Ressources humaines Moyens

Descriptif: Les chefs de poste récupèrent les fournitures et équipements directement auprès des magasiniers, sans
passer par le chef de service M&L.

Impacts:
Risque très sérieux de contrôle interne. Le magasinier est potentiellement incontrôlable dès lors qu’il est placé
dans une situation de « force » vis-à-vis des chefs de poste.

Élaboration des Manuels de Procédures des services déconcentrés à


compétence locale – Rapport de diagnostic détaillé- Le 29/11/2004
- 144 -
Véhicule de transport
Difficultés - Dysfonctionnements
La dotation de carburant n’est pas en adéquation avec le nombre de véhicules
D5:
SI Relations Partenaires Relations internes Réglementation / procédures Ressources humaines Moyens

Descriptif: Une moyenne de moins de 8000 KM par an et par véhicule. Le manque de coordination entre les chefs
de poste d’une TR/TP fait qu’en plus de l’inadéquation de la dotation avec le nombre s’ajoute l’indisponibilité des
véhicules.
Impacts:
Retards dans le processus de recouvrement
Utilisation des véhicules des communes et autres délégations

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- 145 -
Entretien / archivage
Difficultés - Dysfonctionnements
Faible niveau d’entretien des bâtiments et équipements
D6:
SI Relations Partenaires Relations internes Réglementation / procédures Ressources humaines Moyens

Descriptif: Les bâtiments du réseau sont généralement peu entretenus. Certains n’ont pas été repeints depuis leur
construction (plus de 15 ans)

Impacts:
Mauvaise image vis-à-vis des clients
Mauvaises conditions de travail pour les agents

Peu de moyens d’archivage


D7:
SI Relations Partenaires Relations internes Réglementation / procédures Ressources humaines Moyens

Descriptif: L’archivage est pratiquement inexistant dans les postes comptables. Les armoires existantes sont
remplies et les cartons et autres piles de documents attachés à la ficelle s’amoncellent là où il y a de l’espace.

Impacts:
Risque de perte de document.

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- 146 -
Sommaire

1. Description du processus

2. Détail des principaux dysfonctionnements du processus

3. Synthèse des dysfonctionnements et principaux leviers d’amélioration

4. Recensement des documents de référence utilisés par les services déconcentrés

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- 147 -
Synthèse des dysfonctionnements actuels (1/2)

TYPOLOGIE DES DYSFONCTIONNEMENTS ACTUELS CRITICITE


LEGENDE
« Procédures »
Très mauvais
- Couverture fonctionnelle; Clarté des tâches à effectuer; Homogénéité des
pratiques d’un poste à l’autre; Respect de la réglementation, Risque fort de
blocage du
« Système d’Information » processus
- Couverture fonctionnelle; Appropriation / satisfaction des utilisateurs; Fiabilité
et sécurité des applications & du réseau; Efficacité des interfaces et des modes Mauvais
de transmission des données; Performance et coût de la maintenance
Risque fort de non
« Relations entre acteurs TGR » respect des délais
- Efficacité des modes de fonctionnements; Clarté des rôles et responsabilités de et de non-
conformité des
chacun ; livrables
« Relations avec les partenaires »
- Efficacité des modes de fonctionnements; Clarté des rôles et responsabilités de
N.A.
chacun ; Moyen
Risque de
« Management et Ressources humaines»
- Efficacité de l’encadrement;
N.A. sous- efficacité

- Compétence des agents;


- Adéquation effectifs/charges
Bon
« Moyens matériels »
- Gestion des approvisionnements (planification et stockage) ☺ Pas de risque
particulier

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- 148 -
L’élaboration de procédures doit accompagner une rationalisation des
pratiques et des modes d’organisation
Criticité
Criticité des
Une rationalisation des pratiques : dysfonctionnements Zone d’impacts maximum pour améliorer
Éclaircir les rôles de chaque intervenant: actuels le processus
Services centraux et réseau dans la chaîne
d’approvisionnement Procédures
Instaurer une culture de planification à
travers la budgétisation des besoins au Moyen
niveau du réseau (TR/TP ou Poste de matériel
base)
Règles d’affectation claires, connues et
partagées par tous. Relations avec Système
Instaurer un contrôle interne au niveau de les acteurs d’information
la chaîne de gestion des stocks TGR

Accompagner les procédures par des


moyens :
Garantir la disponibilité des équipements et
fournitures
Assurer un meilleur accueil à travers des
locaux propres et bien entretenus,
Garantir la pérennité des documents à ☺
travers un système et des moyens
d’archivage,
Mieux gérer les moyens de transport au Impact très Impact moyen Impact Impact très
niveau TR/TP faible important important
Un système d’information capable
d’intégrer des règles de gestion évolutives
Impact sur l’amélioration du processus

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- 149 -
Premiers éléments sur les axes d’amélioration

Axes de d’amélioration Objectifs

Formaliser dans l’immédiat la Rationalisation des moyens (exemple : inventaire permanent


procédure et tournant)
d’approvisionnement et de
Contrôle interne
gestion des stocks

Ceci aura pour effet de désengorger les magasins, de mieux


Budgétiser et Planifier les lisser les consommations dans l’année et in fine de mieux
achats de fournitures et servir le réseau.
d’équipement par TR.

On pourrait par exemple étudier la possibilité de lancer des


appels d’offres régionaux pour chaque TR. Ceci peut aider à
Etudier la possibilité de mieux couvrir les besoins en certains consommables de
décentraliser certains achats. masse tel que le papier. Il devrait aussi avoir comme
conséquence indirecte de créer une dynamique de
croissance dans la région.

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compétence locale – Rapport de diagnostic détaillé- Le 29/11/2004
- 150 -
Sommaire

1. Description du processus

2. Détail des principaux dysfonctionnements du processus

3. Synthèse des dysfonctionnements et principaux leviers d’amélioration

4. Recensement des documents de référence utilisés par les services déconcentrés

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- 151 -
Il n’existe aucune procédure actuellement sur le
domaine support logistique

Instructions et notes :
Néant

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- 152 -
Schéma d’ensemble des besoins en procédures

Activités Sous activités

Planification Planification des achats annuels

Demande d’approvisionnement
Approvisionnement Gestion de stock et inventaire
Achats locaux (éventuellement)

Programmation des véhicules


Suivi des véhicules
Autres Réparation de véhicule
Archivage

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- 153 -
Trésorerie Générale du Royaume

Diagnostic du domaine d’activité


COLLECTE DE L’EPARGNE
Projets en cours susceptibles d’avoir un impact sur le projet

Aucun projet majeur identifié sur le périmètre du projet manuel de procédures (NB: l’activité
bancaire n’est pas dans le périmètre du projet)

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- 155 -
Sommaire

1. Description du processus

2. Détail des principaux dysfonctionnements du processus

3. Synthèse des dysfonctionnements et principaux leviers d’amélioration

4. Zoom sur les procédures

Élaboration des Manuels de Procédures des services déconcentrés à


compétence locale – Rapport de diagnostic détaillé- Le 29/11/2004
- 156 -
Sommaire

1. Description du processus

2. Détail des principaux dysfonctionnements du processus

3. Synthèse des dysfonctionnements et principaux leviers d’amélioration

4. Zoom sur les procédures

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- 157 -
Domaine d’activité : Collecte de l’épargne
Présentation générale

La TGR assure la collecte de l'épargne à travers :


L’activité bancaire,
La gestion des bons de trésor
La gestion comptable de la dette,
La gestion de la trésorerie.

Pour le réseau, la collecte de l’épargne se fait au moyen de deux activités clés


L’activité bancaire
Les bons de trésor

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- 158 -
Domaine d’activité : Collecte de l’épargne
Présentation générale

La Gestion des bons de trésor :


Opérations de placement et de remboursement des souscriptions aux bons du trésor à 6 mois ;
Remboursement des autres emprunts publics ( bons d’équipement sur réserve d’investissement, emprunts nationaux, etc…) ;
Accueil et information du public ;
Les opérations liées à ces activités

− saisie des informations au niveau de l’application informatique ;


− tenue régulière et mise à jour du registre des bons du trésor ;
− préparation et transmission des versements au comptable supérieur.

Les activités bancaires (hors du périmètre de la présente mission), couvrent la gestion des dépôts et
comptes courants:
Gestion des opérations relatives aux dépôts et aux retraits sur comptes « fonds particuliers »;
Etablissement des reçus F P1 (dépôts des particuliers et organismes) et reçus CDG (opérations de recettes et de dépenses
pour le compte de la CDG) ;
Gestion des chéquiers;
Relevé bancaires;
Opérations administratives liées (registre, …).

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- 159 -
Sommaire

1. Description du processus

2. Détail des principaux dysfonctionnements du processus

3. Synthèse des dysfonctionnements et principaux leviers d’amélioration

4. Zoom sur les procédures

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- 160 -
Domaine d’activité : Les Bons de Trésor
Dysfonctionnements

Information des clients


D1:
SI Relations Partenaires Relations internes Réglementation / procédures Ressources humaines Moyens

Descriptif: Plainte des clients de ne pas être suffisamment informés

Causes:
Absence de support d’information

Impacts:
Nombre de clients limité

Gamme de produit limitée


D2:
SI Relations Partenaires Relations internes Réglementation / procédures Ressources humaines Moyens

Descriptif: la gamme des services est limitée

Causes:
Contraintes réglementaires
Priorités donnée par la TGR à ses missions de base

Impacts:
Nombre de clients limité

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compétence locale – Rapport de diagnostic détaillé- Le 29/11/2004
- 161 -
Sommaire

1. Description du processus

2. Détail des principaux dysfonctionnements du processus

3. Synthèse des dysfonctionnements et principaux leviers d’amélioration

4. Zoom sur les procédures

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compétence locale – Rapport de diagnostic détaillé- Le 29/11/2004
- 162 -
Les apports des procédures pour la gestion des bons de
trésor

Pour les services déconcentrés, l’apport des procédures est faible, quelques notes
existantes seront à regrouper.

La note de service 29 avril 2003 détaille bien les procédures et modes opératoires relatifs aux différentes
tâches liées à la gestion des Bons de Trésor.

La note du 18 juin 2003 précisé les modalités de comptabilisation et de centralisation.

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- 163 -
Trésorerie Générale du Royaume

Diagnostic du domaine d’activité


LA GESTION DE TRESORERIE
Sommaire

1. Description du processus

2. Détail des principaux dysfonctionnements du processus

3. Synthèse des dysfonctionnements et principaux leviers d’amélioration

4. Zoom sur les procédures

Élaboration des Manuels de Procédures des services déconcentrés à


compétence locale – Rapport de diagnostic détaillé- Le 29/11/2004
- 165 -
Sommaire

1. Description du processus

2. Détail des principaux dysfonctionnements du processus

3. Synthèse des dysfonctionnements et principaux leviers d’amélioration

4. Zoom sur les procédures

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- 166 -
Domaine d’activité : Gestion de la Trésorerie
Présentation générale

Ce processus a pour objet la gestion de la trésorerie pour permettre à l’Etat d’honorer ses
engagements financiers en toute circonstance (s’assurer que le compte courant du Trésor
auprès de la BAM soit toujours créditeur).

Optimiser la gestion de la trésorerie, c’est :


Eviter les situations débitrices du compte.
Eviter les surplus de liquidité du compte du Trésor.
Recourir le moins possible à l’endettement (pour couvrir le Gap de trésorerie qui résulte des décalages entre
les recettes et les dépenses).

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- 167 -
Domaine d’activité : Gestion de la Trésorerie
Les acteurs

La TGR à travers son réseau :

− Recouvrement des recettes de l’Etat : les actions et l’effort de recouvrement ainsi que la célérité de transmission des
valeurs impactent la trésorerie.

− Dépenses : rythme irrégulier de l’exécution de certaines dépenses (transferts et subventions, ordonnancement des
marchés, etc.).

− Les mouvements des comptes de dépôts au Trésor.


− Recettes et dépenses des Collectivités Locales

La DTFE :

− Elle est chargée de la mobilisation des ressources pour couvrir les besoins du Trésor. Actuellement l’instrument le plus
utilisé est les adjudications.

BAM :

− En tant qu’agent financier de l’Etat, BAM est chargée du nivellement de tous les mouvements financiers qui impactent le
compte du Trésor à travers les agences BAM (20). Le nivellement est la centralisation par l’Administration Centrale des
mouvements de débit et de crédit effectués par les différentes agences de BAM. Il en résulte l’arrêté quotidien du solde du
compte courant du Trésor (un relevé est adressé à la TGR quotidiennement). Le nivellement ne respecte pas les dates
d’opération et de valeur.

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- 168 -
Domaine d’activité : Gestion de la Trésorerie
Les acteurs (suite)

BARID Al-MAGHRIB :

− A travers les opérations de dégagements et d’approvisionnement des comptables ainsi que le règlement de certaines
dépenses publiques.

− Situation de suivi et de prévision


− Une situation mensuelle prévisionnelle de trésorerie (même situation tenue par la DTFE).
− Des tableaux de bord quotidien
− les mouvements du compte courant du Trésor (BAM)

les dépôts à la TPL:

− les dépenses en instance de visas et de règlement à la TPL,


− les adjudications.

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- 169 -
Projets en cours susceptibles d’avoir un impact sur le projet

Aucun projet majeur identifié

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compétence locale – Rapport de diagnostic détaillé- Le 29/11/2004
- 170 -
Sommaire

1. Description du processus

2. Détail des principaux dysfonctionnements du processus

3. Synthèse des dysfonctionnements et principaux leviers d’amélioration

4. Zoom sur les procédures

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compétence locale – Rapport de diagnostic détaillé- Le 29/11/2004
- 171 -
Domaine d’activité : Gestion de Trésorerie
Dysfonctionnements au niveau du réseau

Difficulté de suivre les mouvements des valeurs


D1:
SI Relations Partenaires Relations internes Réglementation / procédures Ressources humaines Moyens

Descriptif: Il est difficile aujourd'hui de s’assurer qu’un poste comptable verse rapidement les valeurs reçues
(chèques), ni qu’il optimise correctement la gestion des fonds.
Fréquence : continue
Causes:
Absence de support d’information
Système informatique

Impacts:
Impact sur les performances de la gestion de trésorerie

Contraintes relatives aux moyens


D2:
SI Relations Partenaires Relations internes Réglementation / procédures Ressources humaines Moyens

Descriptif: Les moyens d’acheminement des fonds ne sont pas toujours disponibles

Causes:
Moyens limités

Impacts:
Risques
Non optimisation de la gestion des caisses

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compétence locale – Rapport de diagnostic détaillé- Le 29/11/2004
- 172 -
Sommaire

1. Description du processus

2. Détail des principaux dysfonctionnements du processus

3. Synthèse des dysfonctionnements et principaux leviers d’amélioration

4. Zoom sur les procédures

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- 173 -
Synthèse des dysfonctionnements actuels
Gestion de Trésorerie

TYPOLOGIE DES DYSFONCTIONNEMENTS ACTUELS CRITICITE


LEGENDE
« Procédures »
- Couverture fonctionnelle; Clarté des tâches à effectuer; Homogénéité des
pratiques d’un poste à l’autre; Respect de la réglementation,
NA Très mauvais
Risque fort de
blocage du
processus
« Système d’Information »
- Couverture fonctionnelle; Appropriation / satisfaction des utilisateurs; Fiabilité
Mauvais
et sécurité des applications & du réseau; Efficacité des interfaces et des modes
de transmission des données; Performance et coût de la maintenance Risque fort de non
respect des délais
« Relations entre acteurs TGR » et de non-
- Efficacité des modes de fonctionnements; Clarté des rôles et responsabilités de
chacun ;
NA conformité des
livrables

« Relations avec les partenaires »


- Efficacité des modes de fonctionnements; Clarté des rôles et responsabilités de Moyen
chacun ;
Risque de
« Management et Ressources humaines» sous- efficacité
- Efficacité de l’encadrement;
- Compétence des agents;
NA
- Adéquation effectifs/charges Bon

« Moyens matériels » ☺ Pas de risque


particulier
- Conditions de travail,
- Locaux et autres moyens mis à disposition…

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- 174 -
Synthèse pour la Gestion de Trésorerie

Les leviers d’amélioration concernent principalement le système d’information et l’échange


de données avec les partenaires :

Echange de données informatisées avec BAM, les receveurs de la douane, les receveurs de la DGI, aux
informations sur les résultats des adjudications (DTFE ou BAM).
Ouverture des applications métier utilisées par les comptables vers la gestion de trésorerie (mouvements qui
touchent le compte du Trésor).
Mise en place de la SIQUOT (situation quotidienne de trésorerie).
Proposition pour BAM : imputer les mouvements en temps réel.

Élaboration des Manuels de Procédures des services déconcentrés à


compétence locale – Rapport de diagnostic détaillé- Le 29/11/2004
- 175 -
Sommaire

1. Description du processus

2. Détail des principaux dysfonctionnements du processus

3. Synthèse des dysfonctionnements et principaux leviers d’amélioration

4. Zoom sur les procédures

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- 176 -
Les apports des procédures pour la gestion de
trésorerie

Le réseau, dans l’immédiat, ne peut concourir à l’amélioration de la gestion de trésorerie


que par la rapidité de l’envoi des encaissements reçus et une bonne planification des
mouvements de fonds.

Les procédures de gestion des caisses et des mouvements de fonds en tiendront compte.

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