Dirección General

Unidad 5

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5. Análisis de los recursos
y competencias de la firma
Hasta ahora, hemos analizado el entorno externo a la firma, es decir,
el macroambiente, constituido por factores políticos, económicos
sociales, tecnológicos, ambientales y legales, y el microentorno, que
incluye las 5 fuerzas competitivas ejercidas por los rivales, los
proveedores, los clientes, los potenciales nuevos entrantes y los
productores de bienes o servicios sustitutos.
Si bien el análisis del ambiente externo es de suma importancia, no
constituye el único que debemos realizar para explicar la rentabilidad
que podemos esperar de una inversión en una empresa, ya que los
resultados que entregue una compañía dependerán mucho más de
sus recursos y sus capacidades que de las características generales
del entorno en el que le toque actuar.
No estamos diciendo aquí que el entorno no importa, ya que es claro
que si una industria presentara una configuración muy desfavorable
en el balance de las fuerzas competitivas, su rentabilidad esperada no
sería tan alta como la que se obtendría si esta fuera favorable. Pero,
aún en condiciones adversas, siempre encontraremos compañías que
consigan mejores resultados que otras, y eso solo se puede explicar
desde la perspectiva de lo que cada una tiene para competir y lo que
sabe hacer con aquello que posee o controla.
Comencemos por definir un par de conceptos que vamos a utilizar
frecuentemente a lo largo de esta unidad:
Recursos: son aquellos activos tangibles o intangibles que son
propiedad de la firma o a los que esta tiene acceso al menos
temporalmente.
Competencias: son aquellas cosas que la firma sabe hacer con sus
recursos.
Lo que otorga ventaja competitiva a una firma no es tanto la cantidad
y calidad de los recursos y competencias que posee, sino la forma en
que combina estos elementos para entregar performance.
El artículo de Robert Grant (1991) titulado “The resource-based theory
of competitive advantage implications for strategy formulation” discute
las implicancias de los recursos y competencias de una firma en su
proceso de generación de utilidades, y constituye uno de los trabajos
académicos considerados clásicos y fundamentales en lo que se
conoce como el enfoque de la visión de la firma desde el punto de
vista de sus recursos, también conocido como RBV (Resource-Based
View, por sus siglas en inglés). Acceda al artículo haciendo click aquí.

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En línea con esta forma de ver a la firma, Prahalad y Hamel (1990)
publicaron su artículo titulado “The core competences of the
corporation”. Allí desarrollan la idea de las competencias centrales de
una firma como fuentes de ventaja competitiva y la importancia de
saber reconocerse como un portafolio de competencias antes que un
portafolio de productos. El fundamento radica en que mientras estos
pueden quedar obsoletos de la noche a la mañana por razones
tecnológicas o de cualquier otra naturaleza, las habilidades centrales
pueden servir para ingresar a nuevos mercados o desarrollar nuevos
productos.
Los recursos de una firma se suelen clasificar en dos grandes
categorías: tangibles e intangibles. Dentro de los primeros,
podemos señalar a las instalaciones, las maquinarias, los productos,
los clientes, los puntos de venta, la cadena de distribución, el
personal, etcétera. Pero los intangibles son mucho más difíciles de
identificar o de medir. Como ejemplos, podemos citar a la imagen de
marca, la percepción de calidad de los productos, la lealtad de los
clientes, la moral del personal, el apoyo de los inversores, la cohesión
de los equipos de trabajo, etcétera.
Para muchas empresas, los recursos intangibles son mucho más
valiosos que los tangibles y suelen constituir por sí mismos una
importante fuente de ventaja competitiva, ya que no pueden ser
copiados por los competidores, y en algunos casos lleva mucho
tiempo construirlos.
Otra forma de clasificar a los recursos y a las competencias es tomar
en cuenta su valor estratégico. Así, tenemos recursos y competencias
estratégicas, y aquellos que no lo son.

Recursos y competencias estratégicas

Si bien todos los recursos que posee una empresa son importantes y
necesarios para entregar su propuesta de valor a los clientes, no todos
ellos pueden ser clasificados como fundamentales a la hora de
explicar su ventaja competitiva, ya que siempre habrá un grupo
reducido que ostentará un conjunto de atributos que los convertirá en
factores clave.

Para aclarar este punto, tomemos el ejemplo de la Escuela de

Negocios de la Universidad Empresarial Siglo 21. Si bien para
funcionar necesita contar con sillas, escritorios, computadoras,
proyectores y pizarrones, ninguno de estos recursos, aunque
necesarios, serán definitorios a la hora de explicar su éxito como
proveedora de programas de posgrado. En cambio, el prestigio del
cuerpo docente y de su equipo directivo, el listado de carreras, los
contenidos de los programas, el número de graduados ocupando

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 posiciones de relevancia en diversas empresas y organismos, y su
experiencia en el dictado de programas a distancia serán piezas
clave para explicar su posición de liderazgo en el mercado. Cuando
un candidato a cursar un MBA (Master in Business Administration)
tenga que elegir entre una u otra universidad, lo hará por los
recursos mencionados en el último grupo y no por la calidad de las
sillas o el diseño de los escritorios.

Figura 1: Escuela de Negocios Universidad Empresarial Siglo 21

Fuente: Universidad Siglo 21, s.f., recuperado de https://goo.gl/4cWzKg

Estos recursos tan especiales que se constituyen en fuente de ventaja

competitiva para una empresa reciben la calificación de estratégicos.
Un recurso estratégico es aquel que:

 no es transable;
 no es imitable;
 no es sustituible.

Por no transable entendemos al hecho de que esos recursos no se

encuentran disponibles en mercados abiertos de libre concurrencia,
en cantidades tales que cualquiera pueda obtenerlos con solo
desearlos y abonar su precio.

Un ejemplo ayudará para entender este concepto. Stephen Curry,

jugador estrella de los Golden Warriors de la NBA, es, desde todo
punto de vista, un recurso estratégico para ese equipo. Sin él, su
equipo no siempre logra buenos resultados, y cuando está en la
cancha suele marcar la diferencia en favor de los Warriors. Es cierto
que puede ser vendido a otro club, pero eso no lo convierte en un

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 recurso transable en el sentido de lo que queremos decir en este
contexto, ya que si el club que posee sus derechos deportivos
decidiera venderlo, le pondría un precio tal que al recibir el pago
estaría realizando toda las utilidades que esperaba obtener por el
uso de ese jugador durante el resto de su vida útil. El club vendedor
estaría monetizando en el presente el valor futuro de la ventaja
competitiva que esperaba tener al contar con Curry por las
siguientes temporadas. Ahora bien, para poder marcar esos
espectaculares triples, Stephen Curry necesitará una pelota de
básquet. Sin pelota, no hay triples y sin triples no hay triunfo. Sin
embargo, una pelota es un bien transable y cualquiera puede
adquirir una exactamente igual a la que usa esta estrella de la NBA.
La pelota es un bien transable y, por lo tanto, no es estratégica, en
tanto Curry es único e irrepetible.

Figura 2: Stephen Curry

Fuente: Redacción Basket4us, 2017, recuperado de https://goo.gl/EaMzpK

La idea clave es que para que un recurso pueda ser considerado

estratégico, debe tener cierto grado de exclusividad. Si cualquiera
pudiera tenerlo con solo tener el dinero necesario para comprarlo,
entonces perdería su carácter de estratégico.
En el capítulo 5 de su obra Contemporary Strategy Analysis, Robert
Grant (2016) realiza un muy buen análisis del proceso de
establecimiento y mantenimiento de una ventaja competitiva y cuáles
pueden ser las causas por las que, aun a pesar de haber sabido

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establecer y sostener una ventaja competitiva, una empresa puede
ser incapaz de apropiarse del valor generado por ella.

Los recursos y las competencias en el diseño

estratégico

Como surge a partir de lo expuesto hasta ahora, al momento de

diseñar una estrategia no solo será necesario contar con información
del macro y microentorno, sino también con un pormenorizado
análisis de los recursos y competencias de la firma.
En lo que se refiere a la evaluación de esos factores internos, Robert
Grant (2016), en el capítulo 5, propone una metodología muy sencilla,
lo que nos aporta herramientas para la toma de decisiones
estratégicas basadas en la dotación de recursos y competencias clave
de una organización.

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