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GESTIÓN DE PROYECTOS
La gestión de proyectos es un proceso complejo que implica adecuarse
permanentemente a una realidad cambiante, con el fin de ofrecer alternativas
adecuadas a las necesidades o problemas detectados. Existen proyectos muy variados
y de todos los tipos y tamaños: desde la construcción de una autopista hasta la
instalación de un sistema informático, pasando por un proyecto de ayuda humanitaria
o de gestión de un centro de atención a personas en riesgo de exclusión social. Pero
todos ellos presentan unas características comunes en su formulación, ejecución y
desarrollo.
El éxito o fracaso de un proyecto depende en gran medida de que los profesionales
implicados conozcan las herramientas y las metodologías de trabajo adecuadas. Este
manual sienta las premisas básicas que todo profesional debe tener en cuenta para
desarrollar con éxito las distintas fases o etapas del ciclo de vida de un proyecto.
El Instituto de Formación e Innovación Social – IFIS Grupo 5, centro especializado en las
áreas de gestión y la intervención social, canaliza los más de 20 años de experiencia
de Grupo 5 en el desarrollo de programas formativos destinados a la actualización y
reciclaje permanente de profesionales de la intervención social, así como en la gestión
de distintos tipos de centros, servicios y proyectos de muy diversa índole.
Este manual permitirá a los profesionales:
• Saber cómo elaborar, describir, comprender y asimilar toda la documentación
que compone un proyecto.
• Manejar las áreas de conocimiento de la gestión de proyectos, saber de qué se
ocupa cada una de ellas y cuándo utilizarlas.
• Manejar las herramientas de programación de proyectos más usuales,
comprendiendo los modelos en los que se basan y los resultados que se obtienen.
GESTIÓN DE PROYECTOS
• Identificar los aspectos básicos de cada una de las áreas de gestión adicionales
para tener una visión más amplia y más exacta de la gestión de proyectos.
• Saber cómo realizar con éxito el proceso de entrega y cierre de un proyecto.
EMPRESA SOCIAL
P.V.P.: 23,95 €
01-02 GESTION DE PROYECTOS_Maquetación 1 23/01/12 20:08 Página 5
GESTIÓN DE PROYECTOS
01-02 GESTION DE PROYECTOS_Maquetación 1 24/01/12 15:18 Página 6
No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento informático, ni la transmisión
de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro u otros mé-
todos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright.
Los textos de este manual han sido elaborados por profesionales expertos en la gestión de proyectos de inter-
vención social, y forman parte del Curso de Gestión de Proyectos impartido por el Instituto de Formación e In-
novación Social – IFIS de Grupo 5.
Gestión de proyectos
Índice
Gestión de proyectos
Índice
Gestión de proyectos
Índice
Gestión de proyectos
Índice
PARTE I
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1
Las bases de la gestión
de proyectos
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2
¿Qué define un proyecto?
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PARTE II
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La gestión de proyectos como
proceso
Hay proyectos de todos los tamaños y ámbitos que podamos imaginar, desde lan-
zar una sonda espacial a Marte hasta implantar un sistema de análisis de costes en
una organización. Cualquiera que sea la duración, el coste o el ámbito del proyecto,
siempre recorrerá unas etapas que diversos autores, aunque con distintos nombres,
han identificado como las siguientes:
• Formulación y selección.
• Planificación.
• Gestión de la ejecución.
• Finalización y entrega.
Ajustes
Definir y Gestionar
Planificar Finalizar
organizar la ejecución
La figura anterior muestra una secuencia aparentemente lineal pero con multitud
de momentos de revisión y marcha atrás. En cierto modo, el desarrollo del proyecto
siempre sigue una lógica previsible y pautable, la cual empieza por la definición y
organización del proyecto, entrando posteriormente en la planificación de medios,
recursos y tiempos, gestionando a continuación la ejecución o implementación de
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Gestión de proyectos
Tiempo
Etapa I Etapa II Etapa III Etapa IV
Formulación Planificación Programación Implantación y
y selección y control entrega del
proyecto
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4
El ciclo de proyecto
y el enfoque del Marco Lógico
Diseño
Marco
Lógico
Evaluación Ejecución
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Gestión de proyectos
La lógica vertical determina lo que el proyecto pretende realizar, aclara las rela-
ciones de causalidad y especifica las hipótesis y los riesgos importantes que escapan
al control del gestor del proyecto.
La lógica horizontal se refiere a la medición de los efectos del proyecto, de los re-
cursos movilizados mediante la especificación de los indicadores clave y de las fuentes
donde se pueden encontrar los indicadores.
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PARTE III
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5
Identificación de proyectos
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Gestión de proyectos
Árbol de problemas
Ramas =
Identificar
consecuencias
Tronco =
Precisión del
problema
Este diagrama, que puede adquirir formas diversas, jerarquiza los problemas o
necesidades ofreciendo información sobre cómo priorizar la intervención. El árbol
de problemas debe elaborarse siguiendo los siguientes pasos:
1. Formulación del problema central.
2. Identificación de los efectos.
3. Análisis de las causas del problema y sus interrelaciones.
4. Diseño del diagrama y verificación de la estructura causal.
Es importante señalar que los componentes del árbol de problemas deben pre-
sentarse de la siguiente manera:
• Sólo un problema por bloque.
• Problemas existentes (reales).
• Como una situación negativa.
• Deben ser claros y comprensibles.
El proyecto se debe concentrar en las raíces (causas). La idea es que si se en-
cuentra solución para éstas, se resuelven los efectos negativos que producen.
En la página siguiente se presenta un árbol de problemas esquematizado como
ejemplo de lo que será un proyecto de intervención sociolaboral con jóvenes en si-
tuación de vulnerabilidad.
Los problemas más comunes que se suelen encontrar a la hora de elaborar un
árbol de problemas son los siguientes:
• Dificultad en la identificación de los problemas: es muy típico que los proble-
mas se enuncien con un carácter muy poco preciso. Por ejemplo, se dice que
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Selección de proyectos
Se dice que la definición y selección de un proyecto son las decisiones más im-
portantes a las que se enfrenta una organización. Como ya se ha ido señalando una
organización debe tener una cartera de proyectos consistente con sus objetivos glo-
bales y la estrategia de la compañía al mismo tiempo que proporcionar la diversifi-
cación deseada, mantener un flujo adecuado de efectivo y no exceder las
restricciones de recursos.
Los gestores deben centrarse no solo en el conjunto global de proyectos y la evo-
lución dinámica de esta cartera en el tiempo (esto es qué proyectos se han agregado,
cuáles se han terminado, etc.), sino que también en las relaciones entre estos pro-
yectos, y no solo en los proyectos individuales.
Los proyectos se inician para realizar procesos, programas o mejoras organiza-
tivas que actualizarán las condiciones existentes y explotarán nuevas oportunidades.
Muchas organizaciones usan una forma de inicio de proyecto o algún otro proceso
interno para alentar a sus empleados a proponer nuevos proyectos que puedan be-
neficiar a la organización. Algunos proyectos se derivan de factores críticos de ne-
cesidades competitivas (por ejemplo el desarrollo de un sitio de Internet para clientes
o inversores, o de proyectos que se deben a cambios tecnológicos. Otros proyectos
pueden iniciarse con objeto de conservar o aumentar la participación en el mercado.
En muchos casos los clientes o los proveedores dictan nuevos productos o procesos.
En general, los proyectos se pueden iniciar de arriba abajo (cuando lo determina
el jefe) o de abajo a arriba (si los trabajadores ven la necesidad). Para todo proyecto
propuesto puede solicitarse la siguiente información a aquellos que lo proponen:
• Nombre del proyecto.
• Gestor del proyecto, departamento, área o división propuesta.
• Breve descripción del problema que abordará el proyecto.
• Tiempo y costes estimados.
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03 GESTION DE PROYECTOS_Maquetación 1 23/01/12 20:10 Página 116
Gestión de proyectos
10 60 80 100
MUY
DUDOSAS BUENAS
BUENAS
A 80
T
R
A POBRES DUDOSAS BUENAS
C
T 60
I
V
I
D
A MALAS POBRES DUDOSAS
D
10
VIABILIDAD
116
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PARTE IV
125
04 GESTION DE PROYECTOS_Maquetación 1 23/01/12 20:15 Página 127
7
¿Cómo debe ser
el líder del proyecto?
Está claro que un gestor de proyectos debe tener un amplio conocimiento y ex-
periencia que abarque múltiples áreas. El gestor de proyectos tiene la responsabili-
dad primaria de mantener una comunicación efectiva entre los miembros del equipo,
coordinar su trabajo y mantenerlos centrados en los objetivos del proyecto. El gestor
de proyectos interactúa con todos los interesados en el proyecto, es decir, el cliente,
los contratistas y las organizaciones reguladoras.
El gestor de proyectos debe negociar con la alta gestión para establecer pre-
supuestos y restricciones de recursos realistas. En muchos casos, el gestor del proyecto
no tiene autoridad directa y debe negociar con los funcionarios administrativos los
recursos y el financiamiento.
El gestor de proyectos debe participar también en la formulación e implantación
de cualquier programa de incentivos para el equipo del proyecto. Es evidente que el
apoyo de la alta gestión es un factor crucial de éxito porque da al gestor de proyectos
cierto nivel de autoridad que de otra manera faltaría.
El gestor de proyectos y el equipo del proyecto trabajan en una relación estrecha.
El gestor del proyecto debe mantener al equipo totalmente informado y propor-
cionarle retroalimentación oportuna y precisa. Como parte de esta información, el
gestor de proyectos debe mantener a los miembros del equipo centrados en los ob-
jetivos del proyecto, que es fácil olvidar en proyectos complejos.
El gestor del proyecto debe comunicarse con las personas externas interesadas
en el proyecto de manera precisa y oportuna; estas personas externas comprenden
al cliente, las organizaciones reguladoras y los subcontratistas, entre otros; la infor-
mación relevante incluye el estado actual del proyecto, información de cambios y
modificaciones de diseño y cambios en la programación o el presupuesto.
El hecho de que gestión de proyectos sea sinónimo de gestión de cambios crea
tensión tanto en el gestor del proyecto como en el equipo del proyecto. La tendencia
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Características de los buenos
equipos de proyectos
Además de las habilidades especiales que las personas aportan a un proyecto, ¿qué
más hay que buscar? Los trabajos publicados sobre el trabajo en equipo proporcionan
algunas pistas. He aquí algunos condicionantes del éxito del trabajo en equipo:
• Competencia.
• Un claro objetivo común.
• Compromiso con el objetivo común.
• Un entorno dentro del que todos contribuyen y todos se benefician.
• Una estructura de apoyo.
• Alineación de los objetivos del proyecto con los objetivos empresariales.
Veamos cada uno de ellos en detalle.
Competencia:
Para tener éxito, el equipo debería contar con todo el talento, los conocimientos,
la fuerza, la experiencia y el know-how técnico que hace falta para hacer el trabajo.
Las competencias escasas o que faltan ya inicialmente pueden poner en peligro el
objetivo del equipo. En estos casos, se deben reforzar las competencias débiles o re-
clutar personas que aporten las que faltan, algo que los buenos equipos aprenden a
solventar a medida que van trabajando.
Lo que hace falta es contar con personas que aporten competencias fundamen-
tales al esfuerzo. Como cuestión práctica, el consejo deberá atemperarse según las
realidades políticas de la empresa. Por ejemplo, la buena voluntad de una persona
podría ser extremadamente importante si estuviera en posición de obstaculizar el
progreso del equipo. Invitarla a formar parte del mismo podría tener el efecto de
ganarla para la causa, neutralizando así su peligro para el equipo.
Un claro objetivo común:
¿Alguna vez ha formado usted parte de un equipo o grupo encargado de un
proyecto que no tenía una idea clara de su propósito? En tal caso, probablemente
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PARTE V
RECURSOS Y COSTES
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Uno de los grandes retos que desde el principio debe asumir el responsable del
proyecto es el hecho de dimensionar el proyecto en términos de los recursos nece-
sarios para culminar cada tarea y de ahí elaborar adecuadamente el presupuesto.
Alguna información obtenida de los estudios de preinversión facilita una primera
estimación global de lo que costará poner en marcha las actividades propuestas. No
obstante, aunque esta información pueda ser un punto de partida, en ocasiones
puede quedarse obsoleta, ya que pasa algún tiempo desde que se realiza el estudio
y se decide ejecutar el proyecto. En cualquiera de los casos, la gerencia del proyecto
debe elaborar su propia propuesta específica, ponderada y adaptada al momento.
La planificación de los recursos y la valoración de los costos es una parte vital en
la gestión proyectos de manera que, a lo largo de esta parte del manual, se abor-
darán los siguientes contenidos:
• Planificación de los recursos: determinando qué tipo de recursos humanos,
instalaciones o espacios, sistemas de información, etc. se requerirán y en qué
cantidad para desarrollar cada una de las tareas.
• Estimación de los costos: valorando los recursos necesarios en la realización
de cada actividad.
• Elaboración del presupuesto: realizando el cálculo de cada costo individual
por tarea y el costo total del proyecto.
• Control de los costos: observando y haciendo un seguimiento de los cambios
que se producen durante la ejecución del proyecto.
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Administración de los recursos
Punto de partida
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Gestión de proyectos
Secretaría Ejecutiva
Dirección de Control
Dirección Proyectos de y Seguimiento
Inversiones Sociales
Unidad de Supervisión
Entidades Ejecutoras
Unidades de Operación
La cantidad de veces que se realiza cada proceso, los concursos, depende del
número de proyectos que son formulados, evaluados, aprobados e implementados.
El diagrama de flujo de las actividades contempladas en el monitoreo y su interacción
con otros procesos se reseña en el siguiente diagrama.
Detección de necesidades
Formalización
Ejecución Operación
contrato
Evaluación ex-ante
Monitoreo Cierre y
proyecto
Evaluación
impacto
Procesos externos
Rendiciones/Desembolsos
Procesos compartidos
Procesos internos
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Asignación
Evaluación de proyecto Formalización
ex-ante y superación
no Visitas Ejecución
en terreno (informe)
sí ¿Proyecto
terminado?
Informes Operación
de visitas (informe)
sí en terreno
no Aprobación
informe
Desembolsos
Informe sí
de cierre
Evaluación
impacto
Cierre del
proyecto
La secuencia de actividades del diagrama muestra que el proceso nace con el in-
greso de los proyectos aprobados por la evaluación ex-ante y la formalización de
los contratos con las entidades ejecutoras, para realizar la distribución de los encar-
gados de la supervisión.
Su labor consiste en analizar antecedentes, revisar reportes de los ejecutores, re-
alizar visitas a terreno y emitir informes de avance que son presentados a un comité
que aprueba o rechaza la gestión del proyecto. Cuando los informes de avance no
son aprobados o cuando el proyecto ha terminado, se elabora un informe final para
el cierre del proyecto. Este es un insumo básico para los desembolsos y la evaluación
de impacto.
Para la elaboración del diagrama de flujo del monitoreo hay que dar los siguien-
tes pasos:
1. Listar en forma horizontal las unidades de gestión definidas en la estructura
organizacional.
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10
El presupuesto.
Elaboración y consideraciones
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debido a su efecto sobre ¡os costos y el cronograma del proyecto y sobre la moral
de su personal. Para aquellos cambios que son inevitables, él debe intentar minimizar
el disturbio en el costo y el cronograma y cualesquiera problemas con las actitudes
de los que trabajan en el proyecto.
Oportunidad de cambio
0%
Preinversión Ejecución Operación
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PARTE VI
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11
Evaluación de proyectos
213
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12
Consideraciones ambientales
en la evaluación de proyectos
Desarrollo sostenible
235
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MEDIO AMBIENTE
PROTECCIÓN AMBIENTAL
CALIDAD DE VIDA
Proteger la salud
Reducir residuos
Proteger paisajes
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13
Gestión de la calidad
259
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Gestión de la calidad
Emprendedor solicita a la
Análisis de la idea
organización asesoria para
de negocio
crear un negocios
¿La idea de
negocio es La organización presta asesoría
viable? en tres ámbitos
¿El emprendedor
tiene capacidad? Formación/ Información y Derivación a
Capacitación orientación otra entidad
Fin
La organización
presta asesoría
en tres ámbitos
¿El emprendedor
desarrolló capacidad?
Asesoría Trámites de
Formación
técnica constitución Derivación a otra entidad Fin
Fin
271
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PARTE VII
Llegados a este punto del manual ya se han superado con éxito las diferentes
fases del ciclo de vida de un proyecto.
En su momento se ha iniciado correctamente el proyecto y se han asumido las di-
ferentes fases de planificación, ejecución y control. Se han tomado las mejores deci-
siones en cada momento; se han mantenido perfectamente informados e involucrados
a los diferentes participantes, incluido, por supuesto, el equipo de profesionales y el
cliente, y se han gestionado los cambios necesarios de manera adecuada y eficiente.
De esta manera se entra en la recta final del ciclo de vida de un proyecto, asu-
miendo las fases de culminación, entrega y cierre del proyecto.
El cierre de proyectos ha sido y sigue siendo uno de los capítulos más oscuros y
abandonados de la gerencia de proyectos. Cerrar de forma incorrecta un proyecto
concluido puede hacer perder muchas oportunidades útiles para proyectos futuros.
A su vez, también pueden generarse diversos riesgos, derivados por ejemplo de un
cierre incompleto o de un manejo poco riguroso de los aspectos legales, lo que puede
producir un fuerte impacto negativo para la organización que ha ejecutado el pro-
yecto.
Es necesario señalar que los procesos de cierre están presentes a lo largo del ciclo
de vida y son necesarios cada vez que finaliza una etapa. Por ejemplo, un gran pro-
yecto de infraestructura puede necesitar el cierre administrativo de la fase de inge-
niería a mitad del ciclo de vida del proyecto. Pero el cierre más importante, y a su
vez el más descuidado de las etapas de un proyecto, corresponde a su finalización
y tiene lugar en la etapa final de su ciclo de vida.
Por ello, a lo largo esta parte del manual se va a profundizar en la fase de cierre
de un proyecto, analizando todas y cada una de las actividades que deben llevarse
a cabo para concluir exitosamente la ejecución de un proyecto. También se analizará
lo que vendrá luego, con el fin de asegurar la supervivencia del producto o servicio
desarrollado y la posibilidad de desarrollar proyectos futuros.
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07 GESTION DE PROYECTOS_Maquetación 1 23/01/12 20:35 Página 289
14
Últimos toques
y cierre del proyecto
Para completar la fase final del ciclo de vida de un proyecto, lo primero que hay
que analizar es si está todo preparado para su cierre. Pero pueden surgir algunas
dudas del tipo:
• ¿Cómo sabremos si un proyecto ya está finalizado?
• ¿Qué pasará si el cliente no está conforme?
Una vez que se hayan considerado estos temas de extrema importancia, se podrá
abordar el proceso real por el que se cierra un proyecto. También es necesario tener
en consideración las herramientas más útiles y las prácticas recomendadas que ayu-
darán a cerrar el proyecto de forma eficiente y adecuada.
Aun cuando el cierre de proyectos requiere de dos procesos estandarizados y es
una fase relativamente más sencilla, las actividades que se deben realizar tienen una
complejidad muy particular y a veces no tienen el apoyo del equipo, entre otras ra-
zones, porque la parte creativa del proyecto ya ha concluido.
La lista de actividades indicada más abajo (puede ampliarse) sería aplicable en
aquellos proyectos donde existe claramente un cliente externo a la empresa que eje-
cuta el proyecto. Si el proyecto es realizado para otra organización interna, como
sería el desarrollo de un nuevo producto la parte contractual y legal no aplicarían.
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15
Normativa sobre criterios
generales para la elaboración
de proyectos
La norma UNE 157001, de febrero de 2002, que lleva por título “Criterios gene-
rales para la elaboración de proyectos”, tiene por objeto establecer las considera-
ciones generales que permitan precisar las características que deben satisfacer los
proyectos de productos, obras y edificios (excluidas viviendas), instalaciones (inclui-
das instalaciones de viviendas), servicios o software (soporte lógico) para que sean
conformes al fin a que están destinados.
No obstante, no es objeto de esta norma determinar los métodos y procesos es-
pecíficos de elaboración del proyecto ni la materialización de su objeto, aspectos
que pueden estar contemplados en otras normas.
El mayor o menor desarrollo de los aspectos indicados en esta norma dependerá
del tipo de proyecto de que se trate y de su destino, que vendrán determinados en
las diferentes normas que puedan complementar a ésta.
313
08 GESTION DE PROYECTOS_Maquetación 1 23/01/12 20:29 Página 325
PARTE VIII
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16
Instrumentos financieros
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09 GESTION DE PROYECTOS_Maquetación 1 23/01/12 20:31 Página 399
http:// ifis-grupo5.com
09 GESTION DE PROYECTOS_Maquetación 1 23/01/12 20:31 Página 400
http://editorial.grupo5.net
editorial@grupo5.net
PORTADA GESTION DE PROYECTOS_Maquetación 1 24/01/12 15:21 Página 1
GESTIÓN DE PROYECTOS
La gestión de proyectos es un proceso complejo que implica adecuarse
permanentemente a una realidad cambiante, con el fin de ofrecer alternativas
adecuadas a las necesidades o problemas detectados. Existen proyectos muy variados
y de todos los tipos y tamaños: desde la construcción de una autopista hasta la
instalación de un sistema informático, pasando por un proyecto de ayuda humanitaria
o de gestión de un centro de atención a personas en riesgo de exclusión social. Pero
todos ellos presentan unas características comunes en su formulación, ejecución y
desarrollo.
El éxito o fracaso de un proyecto depende en gran medida de que los profesionales
implicados conozcan las herramientas y las metodologías de trabajo adecuadas. Este
manual sienta las premisas básicas que todo profesional debe tener en cuenta para
desarrollar con éxito las distintas fases o etapas del ciclo de vida de un proyecto.
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áreas de gestión y la intervención social, canaliza los más de 20 años de experiencia
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de distintos tipos de centros, servicios y proyectos de muy diversa índole.
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• Manejar las áreas de conocimiento de la gestión de proyectos, saber de qué se
ocupa cada una de ellas y cuándo utilizarlas.
• Manejar las herramientas de programación de proyectos más usuales,
comprendiendo los modelos en los que se basan y los resultados que se obtienen.
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para tener una visión más amplia y más exacta de la gestión de proyectos.
• Saber cómo realizar con éxito el proceso de entrega y cierre de un proyecto.
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