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Les Cahiers QSE

I) LES ENJEUX D’UN SYSTÈME


DE MANAGEMENT INTÉGRÉ
QUALITÉ - SÉCURITÉ
ENVIRONNEMENT

1) Introduction ...................................................................................................................................................................................................6-7

2) Contexte ......................................................................................................................................................................................................8 à 10

3) Des enjeux Qualité, Sécurité, Environnement qui sont liés.................................................................11

4) Intérêts et Bénéfices d’un Système de Management Intégré ................................................12 à 17

5) Zoom sur les Composantes d’un Système de Management Intégré QSE ...........18 à 31

6) Résumé : Tableau comparatif......................................................................................................................................32 à 34

5
I

5) ZOOM SUR LES COMPOSANTES D’UN


SYSTÈME DE MANAGEMENT INTÉGRÉ QSE

En étant à l’écoute de l’ensemble de ses parties prenantes, une entreprise


dont le système de management est intégré permet de garantir la satisfaction
des besoins et attentes de l’ensemble des parties prenantes, au travers de
l’amélioration des résultats des activités de l’Entreprise (les produits et servi-
ces, résultats financiers), et de la réduction des accidents, les rejets, déchets
et nuisances. Cela a pour conséquence de pérenniser l’organisation.

Clients Action-
ENTRÉES : Salariés
naires Société
BESOINS Civile
ATTENTES

Système de
Management
Ressources Intégré
Humaines
Compétences Biens
Savoi-faire et Équipements
ORGANISME
Ressources
financières
Propriété
SORTIES : intellectuelle
RÉSULTATS
DES ACTIVITÉS
Accidents
Rejets Produits
Déchets Résultats
financiers Services
Nuisances
Impact sur
Impacts la pérennité
sur la de l’Organisation
Impact satisfaction
sur Impacts des salariés
l’environ- Impacts
sur la sur la
nement rentabilité satisfaction
financière des clients

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QSE
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II) UN RÉFÉRENTIEL POUR
CONSTRUIRE UN SYSTÈME
DE MANAGEMENT INTÉGRÉ QSE
LE “MODÈLE” EURO-SYMBIOSE

1) Approche Processus...............................................................................................................................................................................37

2) Domaines d’Application ..................................................................................................................................................................38

3) Termes et Définitions ...........................................................................................................................................................................39

4) Système de Management Intégré.............................................................................................................................39 à 41

5) Responsabilités de la Direction .................................................................................................................................41 à 46

6) Management des Ressources ............................................................................................................................................46-47

7) Réalisation du Produit ..........................................................................................................................................................48 à 55

8) Surveillance et Mesures ........................................................................................................................................................55 à 60

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II

Avis au lecteur :

C
e “modèle”, réalisé par Euro-Symbiose, vous permet de lire

et de travailler sur un texte UNIQUE qui réunit l’ensemble des

exigences (communes et spécifiques) issues des référentiels

ISO 9001, 14001, OHSAS 18001.

Selon la situation de départ de l’entreprise, il doit permettre

au lecteur :

✘ D’intégrer plus facilement, si un système (qualité et/ou environ-


nement et/ou sécurité) est déjà en place, les dispositions supplémen-

taires au niveau des processus concernés, car le lecteur retrouvera

la structure de type Plan, Do, Check, Act qui est celle des 3 référen-

tiels ISO 9001, 14001 et OHSAS 18001 et le principe de l’amélioration

continue.

✘ De construire un Système de Management Intégré en prenant en


compte directement les exigences QSE et d’éviter ainsi de travailler

sur 3 normes distinctes avec le risque d’oublier des exigences.

Nous attirons votre attention sur le vocabulaire utilisé dans

ce modèle : c’est le vocabulaire normatif défini dans l’ISO 9000, 14001,

l’OHSAS 18001 et dans notre glossaire.

Pour les lecteurs n’ayant pas encore mis en place de système de

management, la lecture du chapitre 3 est indispensable pour mieux

comprendre la philosophie d’un Système de Management Intégré.

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Les Cahiers
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QSE
II

2) DOMAINE D’APPLICATION
2.1 - GÉNÉRALITÉS
Le Système de management Intégré peut être utilisé quand un organisme sou-
haite :
✔ Démontrer son aptitude à fournir régulièrement un produit conforme aux
exigences des parties intéressées.
✔ Répondre aux exigences d’ordre législatif et réglementaire applicables.
✔ Prévenir toutes nouvelles exigences ainsi que les risques liés à ses activités.
✔ Éliminer ou réduire au minimum les risques pour la santé et la sécurité au
travail liés à ses activités.
✔ Identifier les aspects environnementaux résultant de ses activités, produits
ou services passés, existants ou planifiés afin de déterminer les impacts
environnementaux significatifs.
✔ Accroître la satisfaction des parties intéressées par l’application efficace et
l’amélioration continue du système de management intégré.

2.2 - PÉRIMÈTRE D’APPLICATION

Activités Implantations industrielles


amont
Cessation d'activités

Éléments Transformation Produit Client


entrants

Utilisation des Risques pour


Impact sur le personnel, Risques Déchets
ressources naturelles
les milieux visiteurs, industriels pollution
et les énergies
sous traitants

La direction définit le périmètre d’application de son système de management


intégré : produits, services concernés, zones géographiques et établissements
(existants, nouvelle implantation...).

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QSE
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III) SCHÉMA DIRECTEUR
DE LA DÉMARCHE
DE CONSTRUCTION
D’UN SYSTÈME QSE

Introduction .............................................................................................................................................................................................................62

Étape 0 - J’engage la démarche et je le dis .........................................................................................................62 à 65

Étape 1 - Sur quoi bâtir le Système ? ........................................................................................................................65 à 82

Étape 2 - C’est grave docteur ? .........................................................................................................................................83 à 96

Étape 3 - Je donne les grands axes ............................................................................................................................97 à 117

Étape 4 - Je pense : “Cartographie des processus” ..........................................................................118 à 128

Étape 5 - Et s’il en manquait encore un bout ? ....................................................................................129 à 132

Étape 6 - Je pense : Risques par Processus .................................................................................................133 à 139

Étape 7 - Je développe les plans de Management QSE ...............................................................140 à 144

Étape 8 - “Just dot it” .............................................................................................................................................................145 à 151

Étape 9 - Je forme les acteurs de la surveillance ..................................................................................152 à 157

Étape 10 - Mon appareil photo ................................................................................................................................158 à 163

Étape 11 - Ma boussole.......................................................................................................................................................164 à 170

Étape 12 - Revue de Processus ...................................................................................................................................171 à 176

Étape 13 - Revue de Direction.....................................................................................................................................177 à 181

Conclusion .............................................................................................................................................................................................182 à 185


61
NOM DE L’U.E.T. : xx C.F. : Nbre membres : 12
RESPONSABLE DE L’U.E.T. : xx Document à mettre à jour
tous les 6 mois

Mise au Gestion
NOMS xx point Métal- xx xx Logistiq. CAO Bureaut. xx de Implan- Anglais Allemand xx xx Secou-
Produits lurgie Informat. Projets tations riste

dans lUET.
nŽcessaires

Espagnol
x x
x x

Autant de ligne
que dÕacteurs ©
Autant de colonnes
que de compŽtences
de l’UET

x x

Les Cahiers
Formé au poste, Formé + pratique Formé + pratique + Formé + pratique + x Prévision
au métier Capacité à dépanner assistance ponctuelle autonomie complète Formation
Capacité à diagnostiquer Capacité à analyser et fiabiliser

QSE
Tableau de Polyvalence et/ou des Principales Compétences

Validation du Chef d’Unité


Date : 04/04/02 - Visa :
Étape 3 - Exemple 11
III

117
III

Et si l’on oublie un processus utile ou nécessaire on risque en fin de démar-


che de ne pas assurer le respect de l’une ou l’autre des exigences que l’on
s’est défini.
De même il est important de garder à l’esprit, que l’identification et la mise
sous contrôle des processus sont les toutes premières occasions que nous
rencontrons pour améliorer ces processus. Il convient aussi de garder en
mémoire que ce sont les paramètres compétences, ressources, méthodes et
mesure de la performance qui interagissent sur l’efficacité de ces mêmes pro-
cessus. La maîtrise de celle-ci va dépendre essentiellement de l’aptitude de ces
paramètres à répondre le plus justement possible aux besoins et attentes.

4 COMMENT RÉALISER CETTE ÉTAPE ?

Le point de départ de cette étape est la cartographie de l’entreprise vue sous


l’angle client c’est-à-dire sous l’angle de la qualité.
Si vous ne l’avez pas encore réalisée, se reporter :
- aux cahiers rouges d’Euro-Symbiose : “les cahiers 2000 de
l’ISO 9001”,
- aux cahiers bleus d’Euro-Symbiose : “les nouveaux cahiers de
l’ISO/TS 16949 : 2002”.
Le travail suivant consiste à reprendre l’analyse des besoins et attentes des
parties intéressées que nous avons faite pendant l’étape 1 et les résultats du
diagnostic initial et attente par attente voir si :
- soit c’est une donnée d’entrée d’un processus existant et on la traitera
lors de l’étape suivante en “modification” de processus,
- soit ce n’est une donnée d’entrée d’aucun processus existant et il faut
en créer un spécifiquement.
La vérification finale consiste alors à faire une série de matrices pour
s’assurer qu’aucun aspect n’a été omis :
- processus par fonctions de l’entreprise (pour s’assurer que chaque
fonction est accrochée à au moins un processus),
- processus par zones du site (pour vérifier que tous les recoins du site
ont été pris en compte),
- processus par parties prenantes (si aucun processus n’est impacté par
une partie prenante alors, sûr, il en manque au moins un).

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QSE
III

6 COMMENT RÉALISER CETTE ÉTAPE ?

L’analyse des processus consiste à identifier :

✔ Les étapes à risques E et S (impact significatif sur l’environnement, acci-


dents et risques pour la santé et la sécurité des personnes) qui constitue-
ront les principales données d’entrée pour définir ensuite les dispositions
de maîtrise de ces risques.

✔ Les compétences nécessaires pour maîtriser ces nouveaux éléments.

✔ Les équipements requis et.

✔ Les informations indispensables et par la même la documentation néces-


saire et suffisante.

LA TORTUE DE CROSBY :
Outil permettant de ne rien oublier dans son plan d’actions

FORMATION
ÉQUIPEMENTS/ CONNAISSANCE
INSTALLATIONS ET SAVOIR-FAIRE
(Avec QUOI ?) (Avec QUI ?)

E E
x x
i i
ENTRÉES
g
e
PROCESSUS g
e
SORTIES

(Que doit n n (Que doit


recevoir c c fournir
le processus ?) e e le processus ?)
s s

MESURES-PERFORMANCES CONSIGNES/
POINTS CLÉS DU PROCESSUS INSTRUCTIONS
gestion des dérives et évolutions PROCÉDURES
(Mesures ?) (COMMENT ?)
(Verrous ?)
(Indicateurs ?)

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III

ÉTAPE 6
JE PENSE :
RISQUES PAR PROCESSUS

? ? ??
? ??
?

POURQUOI CETTE ÉTAPE ?

Le risque pourrait se définir de la façon suivante : “l’idée de risque implique


la réalisation d’un événement dû à un facteur extérieur qui empêche la réali-
sation d’un objectif ou l’exécution d’une exigence” d’après l’encyclopédie
Larousse du XXe siècle ; ce qui revient à dire, dans une approche système de
management intégré, qu’il est le produit de la probabilité d’occurrence d’un
événement par la gravité d’une non réponse à une attente d’une partie inté-
ressée.

Prenons l’exemple d’un incendie se déclarant sur un site manufacturier pour


éclairer ces propos. L’incendie en question provoque :

✔ Un problème de santé et sécurité au travail en tout premier lieu car des


salariés peuvent être blessés.

✔ Un problème environnemental aussi car la fumée engendrée génère une


pollution atmosphérique pour le voisinage.

✔ Un problème de qualité enfin car il peut mettre en péril la chaîne d’appro-


visionnement des clients.

L’analyse des risques doit donc prendre en compte toutes les conséquences
pour toutes les parties intéressées

Dans une vision globale, il faut manager l’entreprise non pas par une des
composantes, la qualité par exemple mais aussi au travers de l’environnement
et de la sécurité. On ne parlera donc plus de SMQ, SME ou SMSST mais
“système de management” tout court. Ainsi la représentation globale des
processus ou cartographie ne doit en aucun cas obéir aux exigences de réfé-
rentiels mais bien être l’image du fonctionnement réel de l’entreprise.

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