O indivíduo

Isabel Stepanski

As pessoas entram para as organizações trazendo suas próprias caracte-

rísticas que irão influenciar de forma direta seu desempenho no ambiente
organizacional.

De acordo com Zuboff e Maxmim (2002), durante o último século a evo-

lução dos indivíduos foi muito maior do que a evolução das organizações.
Essa evolução aconteceu a partir dos avanços nas diversas áreas do conhe-
cimento humano, como a Economia, a Educação e o acesso à informação.
Todas essas mudanças trouxeram como consequência o surgimento de uma
nova sociedade, formada por pessoas mais educadas, mais informadas, com
mais experiências e com um sentido de individualidade mais apurado e
complexo.

A descoberta dessa individualidade proporciona às pessoas a oportuni-

dade de serem vistas como únicas dentro das organizações. Cada indivíduo,
a partir de seu histórico de experiências, que compreende fatores de aspec-
tos emocionais, culturais, sociais, religiosos, familiares, físicos, econômicos
etc., poderá contribuir negativamente e/ou positivamente, a partir de suas
atitudes e ações comportamentais, nos diversos sistemas sociais ao qual se
integre.

Para Chiavenato (2004), essa descoberta aconteceu também devido à

existência de uma grande diversidade na distribuição das tarefas. As orga-
nizações, capazes de reconhecer essa diversidade, estão tentando valorizar
mais as diferenças individuais, objetivando o melhor aproveitamento da es-
sência existente em cada funcionário.

Uma nova postura organizacional é, então, necessária para apreender a

subjetividade individual, proporcionando que cada indivíduo queira contri-
buir e se sinta parte desse sistema. Esses fatores são essenciais para a inova-
ção. Isso exige um novo comportamento e uma nova relação entre os indiví-
duos e as organizações.

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O indivíduo

Fundamentos do comportamento individual

Uma análise do comportamento individual é necessária para que se tenha
uma visão ampla do comportamento organizacional, uma vez que o primei-
ro interfere diretamente na estruturação do segundo.

A Psicologia, quando aborda os conceitos de valores, atitudes, percepção

e aprendizagem, proporciona a possibilidade de análise dos fundamentos
do comportamento individual.

Ao considerar o indivíduo como a menor representação do sistema or-

ganizacional, pode-se identificar, além de sua personalidade, todo um con-
junto de valores e atitudes. A sua percepção do ambiente de trabalho, assim
como sua percepção sobre todas as pessoas que compõem esse ambiente,
afetará o seu nível de motivação, bem como a sua aprendizagem, tornando-
se determinantes de seu comportamento individual.

Identificar o sistema de valores no qual o indivíduo se baseia irá facilitar

a compreensão de suas atitudes, pois as atitudes dos indivíduos são influen-
ciadas diretamente por seus valores. As atitudes, por sua vez, influenciam o
comportamento. No entanto, a percepção é a maneira como se organiza e se
interpreta o que se vê, sendo um componente essencial na relação estabe-
lecida entre o indivíduo e o trabalho. Por fim, a aprendizagem que modifica
diretamente a capacidade dos indivíduos, interfere em seu comportamento
individual, contribuindo definitivamente para o progresso das organizações.

Se queremos explicar e prever o comportamento, precisamos compre-

ender como as pessoas aprendem, visto que quase todo comportamento
complexo é aprendido.

Aprendizagem
Uma definição geralmente aceita de aprendizagem é: “qualquer mu-
dança relativamente permanente no comportamento que ocorre como
resultado de experiência” (KIMBLE, 1961 apud GAGNÉ, 1974). A evidência
desse aprendizado seria uma mudança observável no comportamento
do aprendiz. Essa definição ressalta alguns aspectos relevantes para o en-
tendimento da aprendizagem como: a aprendizagem envolve mudança e
essa mudança deve ser relativamente permanente, pois está relacionada
ao comportamento e, por fim, alguma forma de experiência é necessária

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para que a aprendizagem ocorra. Ou seja, uma mudança nos processos de

pensamento ou atitudes de um indivíduo, se não estiver acompanhada de
mudança no comportamento, não é aprendizagem.

O que acontece no cérebro durante o processo de aprendizado pode ser

explicado de forma esquemática e “mecânica”, como se segue:

 Atenção – ativação de grupos de células do cérebro que contêm expe-

riências, conhecimentos ou necessidades anteriormente registradas.

 Novas informações – relacionadas à informação que atrai a atenção,

são assimiladas e armazenadas temporariamente nos bancos de memó-
ria a curto prazo do cérebro. Os novos grupos de células ativadas naque-
le momento fazem contato com os grupos de células ativadas anterior-
mente.

 Associação – as informações novas e antigas são processadas na ten-

tativa de descobrir relações. Através da associação muitos grupos de
células passam a participar e são estabelecidas cada vez mais conexões
entre as células e grupos de células. Quando o cérebro encontra uma re-
lação significativa, temos a sensação de descoberta, compreensão, uma
espécie de experiência interior que ativa novos grupos de células.

 Conhecimento – o resultado da associação, transformado em “unida-

de de conhecimento”, às vezes é chamado de “conceito” que nos ajuda-
rá a lidar com a conclusão ou conhecimento: a experiência é, portanto,
transformada em conhecimento.

 Internalizado – quando o conhecimento é usado, adquire outras asso-

ciações e experiências que o reforçam, facilitando seu acesso. Quando o
conhecimento torna-se “parte de nós”, dizemos que foi internalizado.

Nos campos da Educação e da Psicologia, muitas teorias têm sido desen-

volvidas para explicar como as pessoas pensam e aprendem. Howard Gard-
ner, psicólogo de Harvard, em seu livro Inteligências Múltiplas: a teoria na prá-
tica (2000) reapresenta sua teoria das múltiplas inteligências de 1983. Essa
teoria propõe que os indivíduos possuem pelo menos sete diferentes inteli-
gências que influenciam em seu modo de aprender – estilos de aprendiza-
gem – que podem ser desenvolvidos simultaneamente. Segundo Gardner
(2000), as sete inteligências habilitam o indivíduo a “executar transformações
e modificações de suas percepções” e “a recriar aspectos das suas experiên-
cias”. São elas:

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 Inteligência Verbal/Linguística – capacidade de empregar palavras

efetivamente, seja oralmente ou por escrito.

 Inteligência Lógico/Matemática – habilidade de usar tanto o racio-

cínio indutivo quanto o dedutivo, de resolver problemas abstratos e
de entender as relações entre conceitos, ideias e coisas inter-relacio-
nadas.

 Inteligência Visual/Espacial – capacidade de perceber o mundo vi-

sual e de recriar experiências visuais. Essa inteligência também está
relacionada com o aguçamento das percepções sensitivo-motoras.

 Inteligência Corporal/Sinestésica – a inteligência do corpo e das

mãos que nos habilita a controlar e interpretar os movimentos do cor-
po, utilizar objetos físicos e a estabelecer harmonia entre a mente e o
corpo.

 Inteligência Rítmica/Musical – começa com um grau de sensibilidade

a um padrão de sons e a habilidade de responder emocionalmente.

 Inteligência Interpessoal – habilidade de rapidamente entender e

avaliar as intenções, disposições, motivações e sentimentos de outras
pessoas, levando a uma resposta efetiva esses sinais. Essa inteligência,
para Armstrong (2000) envolve também outras habilidades como: co-
municação verbal e não verbal, colaboração, gestão de conflitos, cons-
trução de consenso, confiança, respeito, liderança e motivação dos
outros no atingimento de um objetivo mútuo benéfico.

 Inteligência Intrapessoal – inclui ter uma autoimagem clara de si

mesmo, incluindo as qualidades e as limitações; ter consciência das
próprias intenções, motivações, humor, temperamento e desejos; e a
capacidade para autodisciplina, autoentendimento e autoestima.

Em 1991, Gardner (2000) adicionou a Inteligência Naturalista às suas sete

originais que é a inteligência que se desenvolve melhor através da natureza.

Um estilo de aprendizagem, portanto, é a forma ou método que uma

pessoa utiliza para a aquisição do conhecimento, ou seja, o modo como ela
se comporta durante o aprendizado.

Na prática organizacional, no entanto, a percepção dos estilos de apren-

dizagem e as atitudes demonstradas através das práticas de trabalho podem
ser mascaradas e não tão evidentes.
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A Teoria da Maturidade de Argyris (1969), apresentada no livro Personali-

dade e Organização, procura explicar a natureza e o comportamento humano.
Para Argyris (1969), o desenvolvimento de uma pessoa processa-se ao longo
de um intervalo contínuo de uma condição de imaturidade para uma condição
de maturidade. Como características de uma pessoa madura o autor considera
aquela que demonstra ser ativa, independente, autoconfiante e autocontrola-
da. Uma pessoa imatura caracteriza-se por ser passiva, dependente, ter falta de
confiança e por sentir necessidade de ser controlada pelos outros.

A própria organização, considerando a especialização do trabalho, a hie-

rarquia, o controle etc., muitas vezes se constitui em fator de impedimento
para os funcionários atingirem, de forma natural, um elevado grau de matu-
ridade, pois espera que sejam passivos, dependentes, que tenham uma pers-
pectiva de curto prazo e que produzam sem exigirem um elevado grau de
controle. Segundo Argyris (1969), sempre que um funcionário que já possua
elevado grau de maturidade se depara com uma situação destas tende a
tomar uma das três atitudes:

 Fuga – traduz-se na demissão, faltas ao trabalho etc.

 Luta – através de estruturas como os sindicatos ou mesmo através da

organização informal.

 Adaptação – reação mais comum é o desenvolvimento de uma atitu-

de apática e indiferente, em que o salário mensal assume a forma de
recompensa pelo sacrifício que o trabalho representa.

Argyris (1969) considera também que as pessoas possuem dois tipos de

teorias de ação: a teoria assumida e a teoria aplicada. A teoria assumida é
a que as pessoas utilizam para conduzir suas vidas baseando-se no conjunto
de crenças e valores. Já a teoria aplicada tem como base o uso de regras
reais na ação das pessoas para gerenciar as suas crenças e valores. A teoria
aplicada pode ser desenvolvida de duas maneiras: uma onde as pessoas pro-
curam o controle unilateral, se mantêm ignorantes de suas ações criando ro-
tinas organizacionais defensivas e o trabalho do “faz de conta” e a outra onde
as pessoas são orientadas para a aprendizagem considerando como valores
a busca de informações válidas sobre uma questão ou problema, a avaliação
de possíveis escolhas e a monitoração da implementação dessas escolhas.

Apesar do pressuposto básico de que as organizações e as pessoas devem

buscar a aprendizagem, reconhecer essa necessidade é um processo interno
ao indivíduo que deve buscar o conhecimento de suas próprias necessidades,
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de seus limites e de formas de contribuição em relação ao processo de sua

própria mudança (suas atitudes) e da mudança organizacional (atividades de-
senvolvidas pela organização). O reconhecimento dessa necessidade propor-
ciona um processo de questionamento, descobrimento e de reflexão onde o
autoconhecimento torna-se ponto central para essa análise.

Autoconhecimento
Ao longo dos anos, a observação sistemática do comportamento dos in-
divíduos tem demonstrado que as pessoas conhecem pouco a respeito do
seu próprio comportamento.

O autoconhecimento, segundo a Psicologia, está relacionado com o co-

nhecimento de um indivíduo sobre si mesmo. Praticando o autoconheci-
mento, uma pessoa desenvolve o controle sobre suas emoções, sejam elas
positivas ou não. Esse controle emocional possibilita ao indivíduo evitar
vários sentimentos como, por exemplo, sentimento de baixa autoestima,
frustração, ansiedade, inquietude e instabilidade emocional, tornando-se
importante exercício de bem-estar. Consequentemente, resoluções produti-
vas e conscientes sobre muitos de seus problemas ficarão mais acessíveis. É
o ponto de partida para o processo de mudança pessoal.

O desejo de mudança é inerente ao ser humano e acontecerá em algum

momento de sua vida, provocado pelo entendimento e consciência de como
é afetado pelo meio e de como reage a ele.

Goleman (1995), considerando a teoria sobre os diferentes tipos de inte-

ligência, proposta por Gardner e em especial a interpessoal e a intrapessoal,
classifica a inteligência emocional como fundamental para o entendimento
do ser humano em sua totalidade. A inteligência emocional pode desenvol-
ver-se a partir do autoconhecimento, para tanto é necessário que o indiví-
duo seja capaz de:

 Conhecer suas próprias emoções – identificando o sentimento que

surge.

 Saber lidar com as emoções – administrando-as e controlando-as.

 Motivar-se – usando as emoções positivamente, a serviço de um ob-

jetivo maior.

 Reconhecer as emoções no outro – desenvolvendo a empatia.

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 Saber lidar com os relacionamentos – trabalhando em equipe, ne-

gociando, administrando conflitos.

Goleman (1995) acrescenta ainda que a autoconsciência, muitas vezes

colocada em segundo plano na esfera profissional, é fundamental na admi-
nistração eficaz dos relacionamentos, pois sem reconhecer as próprias emo-
ções, não seremos capazes de gerenciá-las e muito menos compreender as
emoções dos outros. Profissionais que desenvolveram a autoconsciência são
capazes de identificar melhor suas necessidades, permitindo assim a harmo-
nia de interesses quanto às expectativas, aos serviços e às recompensas.

A ampliação da autoconsciência ocorre quando o indivíduo passa por um

período de introspecção, analisando seus desejos e reações aos efeitos que
o cercam, penetrando em sua realidade interior e se permitindo perceber,
observar e compreender tudo o que existe dentro e fora de si mesmo. Ao
tomar consciência dos próprios sentimentos e intenções, é possível vislum-
brar o que realmente pode influenciar seu comportamento e, a partir daí,
direcionar esforços para o alcance de suas metas. Com essa atitude, cria um
ambiente propício à mudança e ao crescimento interno.

Tipologias comportamentais
Vários estudiosos têm elaborado suas teorias na tentativa de entender o
comportamento humano. No entanto, é possível identificar um ponto comum
entre eles: considerar que a reunião de características em determinados tipos
ou categorias facilita o entendimento da natureza humana proporcionando, a
partir de uma análise, a identificação de pontos a serem melhorados.

Adizes1 (2002) considera que cada etapa do ciclo de uma carreira oferece seus 1
Professor da Universida-
de da Califórnia e funda-
próprios desafios e ameaças. Dúvidas normais em uma fase da carreira são sinto- dor do Instituto Adizes.

mas de problemas sérios em outra fase. Para definir estilos, Adizes (2002) usa
quatro letras, PAEI, significando quatro maneiras de atuação básicas:

P é o Produtor, aquele que toma a iniciativa e faz.

A é o Administrador, que cria os mecanismos e rotinas.

E é o Empreendedor, que vislumbra possibilidades e se prepara para elas.

I é o Integrador, cuja força está nos relacionamentos, na sabedoria das

questões humanas.

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As pessoas são definidas de acordo com o maior grau das qualidades que
apresentam, assim como os trabalhos, que são classificados de acordo com
as cargas maiores de um ou outro estilo. Para Adizes (2002) não encontrare-
mos um trabalho perfeito, pois não existe uma carreira modelada especial-
mente para cada um de nós, todos os trabalhos têm pessoas com estilos P, A,
E, I, e todos nós temos que aguentar uma parte do trabalho que não atende
às nossas expectativas, que não tem a ver com o nosso estilo. O importante
é saber se a parte que não gostamos é maior do que a parte que gostamos.
Quando fazemos algo que se relaciona com o nosso estilo, a nossa energia
é aumentada.

Para Jung (1991) o indivíduo apresenta quatro tipos psicológicos: pensa-

mento, sentimento, sensação e intuição. Cada um desses tipos, de acordo
com a orientação do indivíduo, pode ser tanto introvertido – orientação
interna – quanto extrovertido – orientação externa. Assim, as pessoas po-
deriam ser orientadas para o seu interior ou para o seu exterior. Para Jung,
entretanto, o indivíduo não é totalmente introvertido ou extrovertido, pois
algumas vezes a introversão é predominante, em outras a extroversão é
mais adequada. Ambas, porém, são excludentes, de forma que não se pode
manter as duas prevalecendo ao mesmo tempo. Jung ressalta que nenhuma
das duas seria superior, melhor ou mais adequada que a outra e que os dois
tipos de pessoas são igualmente importantes para o mundo.

Dentre os instrumentos baseados no modelo de Jung, o mais conhecido

é o Myers–Briggs Type Indicator – MBTI, criado na década de 1940 por Kathe-
rine Cook Briggs e Isabel Briggs Myers. O MBTI é um instrumento elaborado
na forma de um questionário, para identificar o “tipo psicológico” e foi padro-
nizado em 1962.

Outro instrumento, o Eneagrama, baseia-se em um conhecimento antigo

que foi guardado como segredo e passado oralmente de uma geração para
outra durante quatro milênios. No início do século XX, um armênio chamado
Gurdjieff (1872-1949) o divulgou na Europa.

O nome Eneagrama, derivado do grego, foi dado por se tratar de uma

descrição (grama) de nove (enea) tipos de personalidade. Temos todos um
pouco de cada um deles, dependendo da situação. Porém, segundo o Enea-
grama, cada um de nós escolheu e desenvolveu um deles com maior desta-
que. Ao identificar o seu próprio tipo predominante é possível compreender
os motivos que fazem com que comportamentos antigos e recorrentes sejam

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mantidos, independente de serem eles positivos ou negativos. Também é

um instrumento facilitador da identificação de padrões que geram atenção
e reação, motivação ou desmotivação, assim como a existência de habilida-
des e dificuldades específicas. Por outro lado, quando se identifica os tipos
predominantes de outras pessoas, amplia-se o entendimento e a aceitação
das diferenças.

Estas são apenas algumas das muitas teorias apresentadas sobre o tema,
porém, por se tratar de uma análise do comportamento humano, não pode
se esgotar em si mesma.

Podemos observar que, a partir dessa análise e do diagnóstico dos aspec-

tos facilitadores e dificultadores, o indivíduo pode e deve criar um plano de
ação para alcançar melhores patamares relacionados à sua carreira e vida.

Plano de desenvolvimento –
pessoal e profissional
Desenvolver – deixar de estar envolvido. Evoluir por meio da quebra ou
transformação de padrões, regras, conceitos e limites.

Autodesenvolvimento – responsabilizar-se pelo projeto do próprio cres-

cimento, ser o agente transformador e diretor da carreira e da vida.

Ao considerarmos o autodesenvolvimento como um processo contínuo,

devemos estabelecer as interfaces com os indicadores comportamentais,
profissionais e sociais. Destacam-se entre eles:

 Autocontrole – ampliar a capacidade de controlar ou redirecionar

impulsos agindo com maior confiança, coragem, integridade, diante
de situações muitas vezes contraditórias. Desenvolver o autocontro-
le possibilitará maiores condições para estar mais aberto e flexível às
mudanças, preservando a saúde emocional, para em equilíbrio com a
busca constante de conhecimento, agir de maneira proativa, equilibra-
da e sintonizada com o caminho do autodesenvolvimento.

 Motivação – ao perseguir objetivos com energia, entusiasmo, per-

sistência, otimismo, mesmo diante de situações dificultadoras, o in-
divíduo ampliará suas condições de sair do lugar-comum, encontrar
soluções para resolver problemas e administrar conflitos, potenciali-

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zando a disponibilidade psicológica para o fortalecimento interno e a

consequente energia para desenvolver a aprendizagem contínua dos
indivíduos e das pessoas que o cercam.

 Empatia – capacidade de compreender a própria constituição emocio-

nal, assim como a constituição emocional de outras pessoas. Contribui
para a dinamização da sensibilidade intercultural, estando diretamen-
te relacionada a compartilhar valores, sentimentos e conhecimentos.

 Sociabilidade – é a mola propulsora para o alcance do autodesenvolvi-

mento, pois por meio dela, cada vez mais, o indivíduo poderá ampliar sua
capacidade de administrar os relacionamentos, criando as redes essen-
ciais para o alcance de resultados mais satisfatórios para pessoas e orga-
nizações. Desenvolver a capacidade de encontrar pontos em comum e
cultivar afinidades, num amplo processo focalizado na relação ganha-ga-
nha, proporcionará maior eficácia para liderar os processos de mudança,
encontrar saídas e soluções mais eficazes, quanto à formação e desenvol-
vimento, no que tange a carreira, dentro e fora das organizações.

Ao estar atento e procurar desenvolver esses indicadores, o indivíduo terá

condição de identificar áreas que necessitem de maior atenção e investir em
um plano de ação para seu autodesenvolvimento.

Para o desenvolvimento de um plano de gestão de carreira três fases dis-

tintas devem ser consideradas. A primeira é a elaboração de um plano es-
tratégico de carreira. A segunda é a adaptação do profissional a esse plano
fazendo um levantamento de suas competências e da necessidade de re-
direcioná-las considerando a realidade de mercado. A terceira é a fase de
implantação e acompanhamento do plano de marketing pessoal. Um pro-
grama de desenvolvimento pessoal poderá contar com:
 Leitura de livros e artigos.
 Participação em cursos e palestras.
 Contratação de um coach para ajudá-lo a desenvolver o plano.

 Conseguir um mentor ou orientador.

É importante que os objetivos traçados, tanto de crescimento pessoal

quanto profissional, tenham prazos definidos para atingir cada meta. As metas
devem ser de curto, médio e longo prazo. O profissional não deve se acomo-
dar, precisa estar sempre em desenvolvimento e adquirindo habilidades e
competências.
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Sugestão de plano para autodesenvolvimento

Liste a seguir os objetivos profissionais que você pretende realizar em
sua carreira nos próximos três anos. Lembre-se de que objetivos são fatores
motivacionais poderosos. São respostas para a pergunta: “O que eu quero
realizar em minha vida profissional?”

Em seguida, avalie os objetivos identificados, de acordo com uma escala

de importância, classificando-os de 1 (o mais importante para você) a 5 (o
menos importante para você).

Tabela 1 – Objetivos profissionais

Isabel Stepanski.
Objetivos Profissionais Importância

Agora, selecione os que receberam o valor 1 e preencha a próxima tabela.

Tabela 2 – Plano de autodesenvolvimento

Etapas (o que eu tenho
Objetivos que fazer para atingir
o objetivo?)
Isabel Stepanski.
Pontos críticos para o
Recursos necessários
sucesso (o que pode
(do que eu preciso em
impactar na realização
cada etapa?)
da etapa)

Ideias para estimular uma

cultura de autodesenvolvimento
1 – Estimular as organizações para considerarem o autodesenvolvimento
como um indicador de desempenho claro, explícito e formal.

2 – Recompensar claramente as ações de autodesenvolvimento.

3 – Incluir nas ações de Treinamento e Desenvolvimento, formais ou não,

momentos de reflexões individuais e elaboração de planos de desenvolvi-

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mento. Disseminar o conceito de corresponsabilidades no processo de desen-

volvimento entre colaboradores e os órgãos formais de desenvolvimento.

4 – Promover reuniões informais periódicas para discussão de projetos

de vida.

5 – Utilizar os meios de circulação de informações disponíveis nas orga-

nizações para divulgar ações de colaboradores que exercitam a cidadania
dentro e fora das organizações.

6 – Sensibilizar os gestores para que estimulem o autodesenvolvimento

de seus subordinados e avaliá-los por isso.

7 – Disponibilizar as informações dos Bancos de Dados e Planos de Carrei-

ra nas organizações que já tem esses processos sistematizados.

8 – Exercitar autodesenvolvimento nas equipes de T&D.

Considerar as características que formam o comportamento individual

requer que a organização perceba cada indivíduo como único e não como
peça passível de ser moldada de acordo com a exigência da situação. Assim,
ao observar, analisar e coordenar de forma imparcial essas características, a
organização poderá obter resultados e, ao mesmo tempo, proporcionar a
realização pessoal de seus colaboradores.

Ampliando seus conhecimentos

O indivíduo e o profissional
(SIQUEIRA, 2009)

O comportamento do ser humano na situação de trabalho é a expressão

manifesta das percepções que, como indivíduo, ele faz da realidade. Identifi-
car a dinâmica dos valores, crenças, opções éticas, necessidades, aspirações,
expectativas, conhecimentos e interesses que delineiam essas percepções é a
condição necessária – se bem que não suficiente – para que o gerente torne-
-se capaz de imprimir maior objetividade à sua ação.

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 O indivíduo

O mundo das percepções condiciona preponderantemente o comporta-

mento. Assim, se o gerente pretende tornar o seu desempenho mais efetivo,
agregador e colaborativo, integrador e facilitador do trabalho em equipe, ele
precisa identificar, compreender e administrar, antes de tudo, as teorias e con-
ceitos – conscientes ou não – que o embasam, desenvolvidos paulatinamente
através de vivências e experiências pessoais que o tornaram um ser humano
singular, exclusivo. O conceito pessoal que o gerente tem da vida e da na-
tureza do homem, as expectativas que desenvolve pela convivência com os
outros e a sua autopercepção definem as fontes e os limites da forma como se
comporta na vida social e no trabalho, na família e no conjunto da sociedade,
exercendo os mais variados papéis.

As questões suscitadas pelo eu-oculto referem-se à pessoa como tal, dis-

sociada da representação de seu papel social. A capacitação do indivíduo no
desempenho de seu papel requer preliminarmente uma crescente percepção
objetiva da pessoa a respeito de si própria. Para ser competente como líder, o
gerente precisa ser também competente como pessoa.

A explosão do conhecimento e a complexidade avassaladora das organi-

zações são imperativos da profissionalização da gestão. As organizações in-
teligentes não podem fazer qualquer concessão ao amadorismo. Alguém já
disse: “o único que pode ser Amador é o Aguiar, fundador do Bradesco”.

A profissionalização do gerente significa a implementação de uma estra-

tégia educacional planejada e sistemática de desenvolvimento de conheci-
mentos, habilidades e atitudes que levem a pessoa ao domínio da expertise
profissional como gerente.

Se for verdade que a competência gerencial depende muito do indivíduo

competente como pessoa, é também irretorquível que o indivíduo desprepa-
rado alcançará muito pouco, por melhor que seja como ser humano. A lide-
rança precisa ser ensinada e aprendida, assim como o conteúdo ocupacional
do cargo.

É um equívoco comum julgar que somente investir em desenvolvimento

individual ou em desenvolvimento gerencial garante, per si, resultados para o
desenvolvimento das organizações.

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Atividades de aplicação
1. Uma
definição de aprendizagem é:

a) qualquer mudança relativamente permanente no comportamen-

to que ocorre como resultado da experiência.

b) uma alteração no comportamento do indivíduo sem uma causa

aparente.

c) uma possibilidade de mudança no processo de internalização de

conceitos.

d) uma tentativa de explicar a experiência vivida.

2. A
ampliação da autoconsciência ocorre quando o indivíduo:

a) isola-se do ambiente para não sofrer.

b) explora suas vontades e reações aos efeitos que o cercam.

c) busca alternativas para se colocar no ambiente de trabalho sem se

expor.

d) redireciona seu foco de atenção para ações extrínsecas.

3. As
teorias para entender o comportamento humano têm em comum:

a) considerar o indivíduo como um ser vulnerável.

b) entender a aprendizagem como algo extrínseco

c) basearem-se nas emoções dos indivíduos.

d) considerar a reunião de características em determinados tipos.

Gabarito
1. A

2. B

3. D

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 O indivíduo

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