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Avril 2012
DRH – Gestion des compétences (61-15)
SOMMAIRE
VI. Annexes
2
POURQUOI UN ENTRETIEN PROFESSIONNEL ?
Cet entretien, qui se déroule tous les ans, doit permettre à chacun de faire le point
sur son activité, son rôle dans le service ou la composante et sur ses aspirations.
L’entretien professionnel est avant tout un temps de bilan sur l’année écoulée. Il
permet d’analyser les résultats professionnels obtenus par l’agent eu égard aux
objectifs qui lui ont été fixés l’année précédente, d’identifier les perspectives
d’amélioration de ces résultats et de fixer, avec l’agent, les objectifs à conduire
pour l’année suivante.
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I. Les objectifs de l’entretien
Promouvoir le dialogue entre l’agent et son responsable
Il donne l’occasion à l’agent de situer ses activités par rapport aux missions du
service, de la direction de l’établissement, de savoir comment son travail est perçu
par sa hiérarchie et de s’exprimer sur le fonctionnement du service.
Connaître ce qui se fait aujourd’hui pour mieux agir demain est une des conditions
de la réussite d’une gestion prévisionnelle.
Les entretiens permettront de faire un état des lieux général, à partir duquel toutes
les actions de progrès et d’amélioration pourront être identifiées.
Dans une collectivité de travail, personne n’agit de façon totalement isolée, sans
conséquences pour l’activité des autres membres de cette collectivité. Pour autant, il
n’est pas toujours évident de cerner en quoi sa propre activité contribue au
fonctionnement général.
L’entretien sera l’occasion de montrer en quoi son travail s’inscrit bien dans la mission
générale du service et de l’établissement.
L’entretien permet au collaborateur de faire le point avec son responsable sur les
compétences qu’il met en œuvre dans l’exercice de son activité.
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Installer la démarche de définition d’objectifs
L’étude conjointe des résultats permettra de se poser les questions sur les
moyens à mettre en œuvre et les actions correctrices à envisager.
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II. Les acteurs de l’entretien
Prévoir un lieu calme et prendre ses dispositions pour ne pas être dérangé
pendant l’entretien,
Il doit prévoir une durée raisonnable comprise entre une heure et une heure trente.
Rôle du collaborateur
Recueillir toutes les informations objectives qui peuvent aider à présenter son
travail,
Noter éventuellement les évènements non prévisibles qui peuvent avoir une influence sur l’activité au quotidien.
Veiller à ce que tous les éléments de son activité soient bien pris en compte,
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Conduire un travail préalable de rassemblement et de réflexion sur les
éléments qu’il souhaite voir traiter à cette occasion,
Il importe qu’il s’approprie ce moment et cet espace, car cet entretien est le sien.
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III. Le support de l’entretien
Les objectifs d’un entretien d’activité sont précis : il convient donc de fixer un cadre adapté
pour les atteindre.
Le contenu du support
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Un commentaire général sur les possibilités d’évolution du
collaborateur.
→ Les cadres réservés au collaborateur
Principe : l’entretien reste un lieu d’échange et de dialogue avec une mise en commun
d’informations et de réflexions sur la période écoulée et de propositions pour la période à
venir.
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IV La conduite et la mise en œuvre de l’entretien
Le calendrier des entretiens
Par la suite, la périodicité retenue et la situation individuelle des agents (en fonction,
notamment de la date d’arrivée dans le service ou de la date prévue d’un prochain
départ) détermineront la date des entretiens suivants.
La préparation de l’entretien
Préparer les éléments fixes du support, ceux qui constituent la fiche d’activités et qui
doivent être repérés et inscrits avant l’entretien.
Ces éléments « s’imposent » au responsable comme au collaborateur. Il ne s’agit en fait que de la transcription d’éléments
officiels qui ne sauraient être le résultat d’une négociation (en particulier l’expression de la mission, qui doit montrer le
lien entre les activités exercées par l’agent et la mission générale du service).
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Le contexte matériel de la tenue de l’entretien
Il ne s’agit pas d’une simple discussion comme il peut y en avoir tout au long de l’année.
Savoir expliquer
Le responsable et son collaborateur qui vont échanger en face à face pendant une
durée importante (plus d’une heure fréquemment) doivent se donner les garanties
afin que leurs messages respectifs soient bien perçus.
Aussi bien pour le responsable, dans ses propositions d’action et les perspectives
d’évolution qu’il trace, que pour le collaborateur, dans ses souhaits et ses remarques
sur l’entretien, expliquer sa position à l’autre est souhaitable.
Le déroulement de l’entretien
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→ Le suivi des réalisations
Le travail fait durant l’entretien a alors pour but d’analyser les raisons d’une
progression et/ou d’un résultat différent des attentes et à fixer ce qu’il conviendra de
mettre en œuvre pour atteindre l’objectif initial.
Dans cette dernière phase, le rôle du responsable est de savoir faire une synthèse
et de conclure l’entretien qui se termine par une phase de bilan qui comporte deux
aspects.
Pour le responsable :
- Les propositions d’actions peuvent donc être orientées sur des formations, des stages, des modifications dans l’organisation
du travail, etc…
- Pour les perspectives d’évolution, de la même façon, c’est une vision qui doit figurer et non un déroulement de carrière.
Cependant, si certaines décisions d’amélioration peuvent être prises immédiatement parce qu’elles sont du ressort du
responsable, il est indispensable de valoriser l’entretien en les mettant en œuvre le plus vite possible. Ces décisions peuvent,
par exemple, concerner des aménagements de poste, des organisations de travail…
Pour le collaborateur :
- Sur ses souhaits d’évolution, s’il est de la même façon tout à fait autorisé à écrire ce qu’il souhaite, indépendamment
même des possibilités offertes actuellement, ce n’est pas dans le cadre de l’entretien qu’on revendique des places précises
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La validation de l’entretien
Le support d’entretien est signé par le supérieur hiérarchique direct, celui qui conduit
l’entretien.
Le compte-rendu est ensuite communiqué à l’agent qui le complète le cas échéant
de ses observations et le retourne à son supérieur hiérarchique direct sans l’avoir
signé. Le compte-rendu est ensuite transmis à l’autorité hiérarchique (autorité placée
immédiatement au-dessus du supérieur hiérarchique direct) pour visa, puis est notifié
à l’agent pour signature.
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V. Le suivi des entretiens professionnels
Au niveau du responsable et de son collaborateur
Au niveau de l’établissement
En particulier le lien entre les actions de formations proposées (et souhaitées) et le plan de
formation de l’établissement doit constituer un axe fort du dispositif.
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LES ANNEXES
Annexe 1
MINISTÈRE
DE L’EDUCATION NATIONALE
Prénom : Prénom :
1
Nom : Prénom : Corps-Grade :
2-1 Evénements survenus au cours de la période écoulée ayant entraîné un impact sur l’activité :
(orientations, réorganisations, nouvelles méthodes, nouveaux outils…)
2
Nom : Prénom : Corps-Grade :
3-3 Aptitude au management ou/ et à la conduite de projet (pour les seuls agents occupant un
poste nécessitant ces compétences)
3
Nom : Prénom : Corps-Grade :
4
Nom : Prénom : Corps-Grade :
Objectifs individuels de progrès : (liés à la compétence de l’agent et qui portent sur des points de perfectionnement,
d’effort ou d’amélioration des compétences pour une meilleure occupation du poste)
Objectifs de contribution au service : (liés à la contribution de l’agent aux missions et activités du service)
6-3 Démarche(s) envisagée(s) et ressources à prévoir, pour faciliter l’atteinte des objectifs :
(formation, nouvelles modalités ou organisation du travail…)
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Nom : Prénom : Corps-Grade :
Date de l’entretien :
Date :
Date :
Signature de l’agent
Les date et signatures ont pour seul objet de témoigner de la tenue de l’entretien
Modalités de recours :
L’autorité hiérarchique peut être saisie par le fonctionnaire d’une demande de révision du compte rendu de l’entretien
professionnel.
Ce recours hiérarchique est exercé dans un délai de quinze jours francs suivant la notification à l’agent du compte rendu de
l’entretien.
L’autorité hiérarchique notifie sa réponse dans un délai de quinze jours francs après la demande de révision de l’entretien
professionnel.
Les commissions administratives paritaires peuvent, à la requête de l’intéressé, sous réserve qu’il ait au préalable exercé le
recours hiérarchique mentionné à l’alinéa précédent auprès de son autorité hiérarchique, demander à ce dernier la révision du compte
rendu de l’entretien professionnel. Dans ce cas, communication doit être faire aux commissions de tous éléments utiles d’information.
Les commissions administratives paritaires doivent être saisies dans un délai d’un mois suivant la réponse formulée par
l’autorité hiérarchique dans le cadre du recours hiérarchique.
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VOLET FORMATION
Prénom : Prénom :
Fonction :
Avez-vous suivi des formations pendant l’année scolaire 2011/2012 ? OUI NON
OUI OUI
NON NON
PARTIELLEMENT PARTIELLEMENT
OUI OUI
NON NON
PARTIELLEMENT PARTIELLEMENT
OUI OUI
NON NON
PARTIELLEMENT PARTIELLEMENT
OUI OUI
NON NON
PARTIELLEMENT PARTIELLEMENT
OUI OUI
NON NON
PARTIELLEMENT PARTIELLEMENT
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Nom : Prénom : Corps-Grade :
Avez-vous des besoins de formation pour l’année scolaire 201/2012 ? OUI NON
Priorité 2
OUI OUI
NON NON
Priorité 3
OUI OUI
NON NON
Priorité 4
OUI OUI
NON NON
Priorité 5
OUI OUI
NON NON
* Le Droit Individuel à la Formation est un crédit d’heures formation que l’agent peut demander à mobiliser auprès de son administration pour suivre une
formation en dehors de son adaptation immédiate au poste de travail. Les de mandes de formation « DIF » sont analysées par une commission formation
qui donne un avis en fonction de la nature de la demande, son coût et l’autorisation d’absence sollicitée.
SIGNATURES
Le supérieur hiérarchique L’agent
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Annexe 2
→ Définition :
- Une fiche de poste décrit les missions attendues par l’agent. C’est un outil de
recrutement, de définition des besoins d’une structure (recrutement, mobilité)
- Une fiche d’activités décrit les missions et les activités réalisées par un agent dans
une structure donnée. Elle recense les opérations qui sont effectuées par un agent
en situation de travail et les compétences dont il dispose au regard de la mission.
I. L’intitulé de la fonction
Et éventuellement :
→ L’environnement de travail
→ Les contraintes particulières à l’exercice de la fonction
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I. L’intitulé de la fonction
Exemples de fonctions :
2
II. Le contenu de la mission
Définition : La mission recoupe l’ensemble des contributions que l’on attend d’un
titulaire du poste dans l’activité de la structure.
C’est la finalité de la fonction, le résultat permanent attendu de la fonction.
Exemple de missions :
Fonctions Missions
3
III. La nature des activités
Définition : Les activités désignent ce qui se fait réellement dans le travail, ce que fait
la personne pour accomplir sa mission.
Pour énoncer ces activités explicitement, il convient de les formuler par des verbes
d’action et d’indiquer l’objet sur lequel se centre l’activité.
4
Exemples d’activités :
5
-Assurer les opérations relatives à la gestion administrative
des carrières des personnels (recrutement, titularisation,
Assurer la avancements, mutations, reclassement et avancement
gestion d’échelon…).
Gestionnaire
administrative et -Assurer les opérations relatives à la liquidation des
Ressources
financière des traitements des primes et des indemnités des personnels.
Humaines
carrières des -Conseiller les personnels et faciliter leurs démarches pour
personnels toute opération courante de gestion.
-Alimenter et mettre à jour les applications de gestion de
l’univers traité…
6
IV. Le type de compétences requises
7
Exemples de compétences mobilisées:
8
Annexe 3
2. Types d’objectifs
Il existe par ailleurs des objectifs qui ne se discutent pas et qui ne souffrent pas le
moindre écart (ex : rentrée des classes). Ce sont des obligations professionnelles
impératives. Ils sont définis par référence à des normes, des exigences préétablies et
énoncent une conformité à tenir.
1
3. La qualité des objectifs
→ Partagés
La définition des objectifs est le résultat d’une négociation entre les deux
partenaires dans le meilleur compromis utilité/faisabilité.
→ Mesurables
Les résultats sont quantifiables ou au moins observables, même si
l’écart mathématique entre le prévu et le réalisé est accessoire.
→ Accessibles et réalistes
Ils ne démotivent pas les collaborateurs mais sont suffisamment ambitieux
(dose d’exigence partagée) « Ni trop facile, ni trop dur ».
→ Individualisés
Ce sont les objectifs adaptés à la personne en poste.
Il s’agit de :
2
Annexe 4
Date de l’entretien :
Quelles sont les missions, activités que j’effectue, auxquelles j’attache le plus d’importance ?
Qui me demandent le plus d’attention et d’effort ?
Pourquoi ?
Quelles sont les principales difficultés que j’ai rencontrées cette année ? Quelles en sont les
causes ?
1
Par rapport aux missions de mon poste, quels sont les points que j’estime satisfaisants ?
Que j’estime moins satisfaisants ?
Pourquoi ?
Quels sont les objectifs que j’ai envie de proposer pour l’année à venir (de progrès et de
contribution)?
Le poste que j’occupe actuellement est-il celui qui convient le mieux à mes aspirations, à
mes compétences
2
Quelle évolution professionnelle j’envisage ?
Quelles formations est-ce que je souhaite suivre, pour développer quelles compétences ?
3
Annexe 5
● Le cas échéant (pour les seuls fonctionnaires occupant un poste nécessitant ces
compétences), l'aptitude au management ou/et à la conduite de projets :
1
- capacité à animer une équipe ou un réseau ;
- capacité à identifier, mobiliser et valoriser les compétences individuelles et collectives ;
- capacité d'organisation et de pilotage ; aptitude à la conduite de projets ; capacité à
déléguer;
- capacité à former ;
- aptitude au dialogue, à la communication et à la négociation;
- aptitude à prévenir, arbitrer et gérer les conflits ;
- aptitude à faire des propositions, à prendre des décisions et à les faire appliquer.