Anexo 1 y 2 Modelo de Negocio Innovac

INNOVACIÓN
EN MODELOS
DE NEGOCIO:
LA METODOLOGÍA DE
OSTERWALDER EN LA PRÁCTICA1
Innovation in Business Models: Osterwalder´s Methodology in Practice
Recepción: 22 de febrero de 2010 / Aprobación: 25 de junio de 2010

JUAN FERNANDO MÁRQUEZ GARCÍA2
Resumen
Alexander Osterwalder3 dio un paso importante en el mundo de los modelos de negocio al pro-
poner una ontología de nueve bloques y unas reglas de interrelaciones entre ellos, que consti-
tuye una herramienta que facilita y da claridad sobre las actividades de diseño, evaluación e
innovación de modelos de negocio, tanto por su carácter holístico como por la sencillez de los
conceptos. Esta herramienta, combinada con otras y con una metodología basada en la inte-
racción de inteligencia colectiva (Osterwalder & Pigneur, 2009: 248-259), da lugar a importantes
posibilidades de innovación en los negocios. Los temas abordados en este artículo incluyen
una breve descripción de esta metodología, algunos ejemplos de su aplicación y el software
desarrollado para facilitar el uso de la metodología en casos de equipos con interacción virtual.
Palabras clave: modelo de negocio, innovación, oferta de valor, mapa de valor, ontología
1 Artículo derivado de investigación sobre el tema de modelos de negocio, de la línea de investiga-

ción en Gestión de Tecnología e Innovación-GTI, del grupo de investigación La Gerencia en Colombia, de la
Universidad EAFIT.
2 Ingeniero electrónico de la Universidad Pontificia Bolivariana, especialista en Mercadeo de la Uni-
versidad de los Andes, magister en Administración (MBA) de la Universidad EAFIT y actualmente funcionario
de UNE EPM Telecomunicaciones en el área de gestión de la innovación. juan.marquez@une.com.co
3 El Dr. Osterwalder es autor, conferencista y consultor en el tema de innovación en modelos de ne-
gocio. Ha realizado trabajos de investigación en la Universidad de Lausana, Suiza. http://www.businessmo-
delalchemist.com/.
30 REVISTA MBA EAFIT

Abstract
Alexander Osterwalder took an important step in the world of business models by proposing a model of
ontology with nine blocks and also rules of relationships among them; this is a tool that facilitates and
L
improves clarity on the activities of design, evaluation, and innovation of business models due to its holistic
nature and the simplicity of the concepts. This tool, combined with others and with a methodology based
on the interaction of collective intelligence (Osterwalder & Pigneur, 2009: 248-259), turns out in significant
opportunities for business innovation. Topics covered in this article include a brief description of the meth-
odology, application examples, and the software tool developed for supporting the use of the methodology
in the case of virtual interactive teams.
Key words: Business Model, Innovation, Value Offer, Value Map, Ontology.

Introducción En el marco del convenio de colaboración entre une epm
a innovación en el campo de la geren- Telecomunicaciones y la Universidad EAFIT se acordó el de-
cia es una fuente muy importante de sarrollo de una investigación sobre modelos de negocio.6 En el
generación de valor en el mundo em- levantamiento del estado del arte (Henao y Rodríguez, 2007)
presarial (Hamel, 2006; Barsh, 2008: se encontró que los trabajos previamente realizados por el Dr.
25-35). Las ontologías,4 como formas Alexander Osterwalder sobre el tema tenían como producto
o esquemas de representación de una ontología acerca de modelos de negocio. Se decidió adop-
conceptos abstractos en forma uni- tar esta ontología y se propuso avanzar en el desarrollo de un
versal, son un caso importante de aplicativo de software para utilizar la metodología.
este tipo de innovación. Un ejemplo
clásico son las cuentas T en Contabilidad, que hacen posible 1. Qué es un modelo de negocio
que alrededor del mundo la gente se ponga fácilmente de acu- Para este artículo se tomará la definición de Osterwalder en
erdo para el análisis y la gestión financiera. El objeto de este su disertación doctoral (Osterwalder, 2004, 15): “Un modelo
artículo es hacer un resumen de la metodología de diseño de de negocio es una herramienta conceptual que, mediante un
modelos de negocio con base en la ontología propuesta por conjunto de elementos y sus relaciones, permite expresar la
el Dr. Alexander Osterwalder (Osterwalder, 2004, 42-95) y los lógica mediante la cual una compañía intenta ganar dinero
aprendizajes logrados en los talleres realizados en la ciudad generando y ofreciendo valor a uno o varios segmentos de
de Medellín en julio de 2008, dirigidos por este mismo autor, clientes, la arquitectura de la firma, su red de aliados para
en el marco de la investigación sobre el tema realizada con- crear, mercadear y entregar este valor, y el capital relacional
juntamente por la Universidad EAFIT y UNE EPM Telecomuni- para generar fuentes de ingresos rentables y sostenibles”.7
caciones, bajo la dirección de Mónica Henao Cálad, Ph. D. Este
trabajo fue documentado en el informe de Henao y Rodríguez 1.1 Ontología de modelos de negocio
(Henao y Rodríguez, 2008). También se hace referencia a las propuesta por Osterwalder
potencialidades para la cocreación5 (Prahalad & Ramaswamy, Osterwalder definió una ontología consistente en una
2004; Manyika et al, 2008; Roser et al, 2009) derivadas del uso estructura de nueve bloques temáticos (Osterwalder, 2004,
de un aplicativo de software desarrollado con base en la onto- 2007, 2008, 2009), que agrupan las principales variables de un
logía en referencia. Inicialmente se presenta el resumen de la negocio (ver figura 1). Tomando como referencia esta figura, el
ontología, posteriormente se aborda la metodología de dise- bloque temático del centro representa el conjunto de la oferta
ño de modelos de negocio y finalmente se presentan algunos de valor que se dirige a uno o varios segmentos de mercado
aprendizajes del autor de este artículo, derivados de la prác- a través de unos canales y con una forma específica de re-
tica del diseño y de la utilización del aplicativo de software. lacionamiento con los respectivos clientes; los tres asuntos
anteriores están representados por los bloques de la derecha.
4 En su acepción dentro de las ciencias informáticas.
5 Se entiende por cocreación la generación de nuevas ideas con 6 Acta n.° 20 del convenio, iniciada en noviembre de 2006.
un propósito específico por parte de un equipo de personas, mediante su 7 Nota: traducción del autor de la definición dada por Osterwal-
interacción en forma colaborativa. der en su tesis doctoral.
INNOVACIÓN EN MODELOS DE NEGOCIO: LA METODOLOGÍA DE OSTERWALDER EN LA PRÁCTICA , p 30-47

31 JUAN FERNANDO MÁRQUEZ GARCÍA
Los bloques temáticos de la parte izquierda representan bloques inferiores representan el reflejo de ingresos y costos
los recursos, actividades y terceros que actúan como aliados, del conjunto anterior. En el siguiente numeral se describe en
necesarios para producir y mantener la oferta de valor. Los mayor detalle cada uno de los nueve bloques.
Figura 1. Diagrama de la ontología de modelos de negocio propuesta por Osterwalder
Actividades Relaciones con

clave clientes
Red de Propuesta Segmentos

aliados de valor de clientes
Recursos Canales de
clave distrib. y comun.
Fuentes de
Costos
ingresos
Versión del autor. Fuente: Osterwalder (2008).
1.2 Los bloques en detalle

Segmentos de clientes
En este bloque se listan los diferentes tipos de clientes a los Tipo de relaciones con los clientes
que se dirige la oferta. La clasificación se hace con base en Debe definirse cuáles tipos de relaciones se establecen con
diferencias en necesidades, forma de accederlos, tipo de rela- cada uno de los segmentos atendidos, desde las más per-
ción y rentabilidad, entre otros. Después se procede a descri- sonalizadas, como tener ejecutivos de cuenta, pasando por
bir en mayor detalle cada uno de ellos, con base en variables relaciones personales pero masivas como el contact center,
demográficas, geográficas y sicográficas, entre otras. hasta aquellas relaciones por medio de los portales web o de
voz, automatizados, entre otros. Se deben tener en cuenta las
Propuesta de valor distintas etapas del ciclo de la relación como preventa, venta,
La oferta es lo que atrae a los clientes; aquello por lo que postventa y migración a nuevas ofertas.
están dispuestos a pagar. Se presenta como un paquete de
productos y servicios y los principales atributos de cada uno. Fuentes de ingresos
Puede haber una oferta única o varias ofertas y éstas pueden Son las fuentes de las cuales se reciben los ingresos por la
dirigirse a un segmento en particular o a varios de ellos. propuesta de valor que se ofrece. Se incluyen acá: transaccio-
nes, suscripciones, servicios, licenciamiento, alquiler, pauta
Canales de distribución y comunicación publicitaria, entre otros.
El asunto fundamental en este bloque es identificar los cana- Recursos clave
les a través de los cuales se accede a los clientes para comuni- Son los recursos que una compañía debe desplegar para ha-
carse con ellos y para ofrecer la propuesta de valor. Entre ellos cer que el negocio funcione. Incluye recursos físicos, intelec-
están la fuerza de ventas, los puntos de venta, los afiliados, la tuales, humanos y financieros. Pueden ser propios, arrenda-
publicidad, las reuniones, los sitios web, etc. dos o adquiridos de sus aliados clave.

Actividades clave ceros, con los que se puede lograr construir o complementar
Son las principales actividades que deben realizarse median- la oferta de valor u optimizar costos.
te la utilización de los recursos clave para producir la oferta
de valor y para gestionar las relaciones con los clientes y los Estructura de costos
aliados. Es imprescindible concentrarse en las competencias La estructura de costos está fundamentada en el listado de
esenciales y buscar aliados para las demás. los costos más significativos del modelo de negocio, funda-
mentalmente recursos, actividades y red de aliados así como
Red de aliados su relación con los demás bloques.
Está conformada por los aliados y proveedores que deben Ejemplo: a continuación se presenta una plantilla diligen-
identificarse y con los que se establecen relaciones. Para lo- ciada, en la que se ilustra el modelo de negocio de proyectos
grar ciclos de innovación más rápidos y exitosos cada vez es colaborativos en un centro de desarrollo tecnológico confor-
más importante apalancarse en recursos y actividades de ter- mado por una alianza entre universidades y empresas.
Figura 2. Ejemplo de modelo de negocio de proyectos colaborativos en un centro de desarrollo tecnológico (CDT)
Propuesta Segmentos
Alianzas Procesos Relacionamiento
de valor de clientes
• Gestión de proyectos complejos
• Investigación
• Desarrollo • Relaciones personales 9
• Transferencia tecnológica • Portal web 10
• Grupos de investigación • Gestión de propie-dad intelectual
de las universidades
miembros Recursos
• Proyectos de
• Grupos de investigación Canales de • Empresas usua-
investigación apli-
de instituciones aliadas rias de TIC
• Equipos de desarrollo de • Conocimientos avanzados en
cada, en esquema distribución • Operadores de
colaborativo y • Oficina de transfe-rencia de
las empresas clientes diferentes especialidades de TIC
riesgo compar- tecnología de la universidad
• Otros centros de desa- TIC y su apropiación tido8 • Directores de grupos de
rrollo • Recursos frescos
• Fabricantes de TIC • Investigadores investigación de las univer-
• Proveedores • Personal de desarrollo sidad
• Laboratorios • Äreas de I+D de socios em-
• Plataformas experimentales presariales
• Brokers y agentes de la rela-
ción universidad-empresa
compartido8
Costos Ingresos
• Personal 11
Relaciones personales 9 • Aportes de participantes en el proyecto
• Laboratorios • Cofinanciación del Estado (Colciencias, Sena, etc.)
Portal web10
• Pruebas piloto • Venta de derechos de propiedad intelectual
Personal 11
Fuente: creación propia.
8 Son proyectos que requieren las capacidades de varios grupos de investigación de las universidades socias (o adjuntas), mediante la integra-
ción de equipos multidisciplinares con personal de los clientes y con personal contratado por el CDT para estos proyectos.
9 El número de clientes relativamente bajo y la oferta de valor con cierta especialidad propician que el cdt se relacione en forma personal por
medio de de su director y los miembros del Comité I+D+I.
10 Como medio de difusión e interacción con la red de innovación de la que hacen parte los clientes, proveedores, grupos de investigación, alia-
dos, instituciones de apoyo, etc.
11 Investigadores (preferiblemente con títulos de Ph. D.), estudiantes de doctorado y maestría, profesionales de diversas disciplinas para la parte
de desarrollo, pruebas piloto y transferencia de tecnología.

2. Aplicabilidad para diferentes propósitos lograr un entendimiento común y, además, una forma cola-
en el ámbito empresarial borativa de enriquecer su diseño; como lo señalan Anthony
Entre las aplicaciones prácticas de la ontología de modelos & Sinfield (2007, 8), en el propósito de la innovación es nece-
de negocio basada en los nueve bloques se destacan su uso sario “construir un lenguaje común”.
como herramienta en la comunicación corporativa, en el ben- Con frecuencia se observa que, en el proceso de desarro-
chmarking y en la innovación, en este caso, combinada con llo de servicios y soluciones, los equipos no son multidis-
otras herramientas como ideación y desarrollo de prototipos, ciplinares y suelen concentrarse en unos pocos aspectos;
entre otras. Algunas aplicaciones de casos reales se mencio- en relación con los nueve bloques, por ejemplo, podrían
nan al final del capítulo uno del recientemente publicado corresponder a dos o tres de ellos. De esa forma se hacen
libro Business Model Generation (Osterwalder & Pigneur, 2009, diseños de productos en forma secuencial, partiendo de
50-51). En los siguientes numerales se hace una breve des- elementos sobre necesidades de clientes para configurar la
cripción de los dos primeros usos y luego se procede a una oferta de valor y dejando de lado aspectos como las capa-
descripción más detallada del uso para la innovación, el cual cidades, procesos y recursos necesarios para apoyar dicha
reviste un mayor impacto y responde al propósito de la inves- oferta y otros aspectos del diseño para etapas posteriores,
tigación que da origen a este artículo. lo que conduce a reprocesos y a perder la posibilidad de
considerar diferentes alternativas en forma temprana, al
2.1. Como herramienta de comunicación no considerar la lógica completa del modelo desde el prin-
corporativa alrededor de los modelos de negocio cipio. En la figura 3 se presenta, a manera de ejemplo, el
El tablero de los nueve bloques, con sus elementos y relacio- modelo de negocio de Skype, que es una compañía que ofre-
nes, proporciona una síntesis clara y poderosa de la lógica de ce servicios de telecomunicaciones sobre la plataforma de
un negocio, de manera holística, en una hoja; dicha claridad internet; en su oferta se destaca el servicio de las llamadas
no sólo se manifiesta en el sentido de comunicar a terceros sin costo entre usuarios de la misma red (Skype in). Aun-
un modelo creado sino, que en el propio proceso de creación que una persona no esté familiarizada con esta empresa, el
del modelo, la interacción de varios participantes frente a un modelo representado en el esquema de los nueve bloques
tablero con los nueve bloques constituye una forma ágil de resulta muy comprensible.
Figura 3. Diagrama de nueve bloques para ilustrar el modelo de negocio de Skype
Actividades claves Relaciones con clientes
Desarrollo de software Personalización masiva
I+D+i
Red de aliados Propuesta de valor Segmentos de clientes
Proveedores de recaudo Llamadas gratis Usuarios web globales

entre la red
Distribuidores Aliados Personas que quieren llamar
Llamadas baratas a
Telcos Recursos claves Canales distrib-comunic.
teléfonos fuera de la red
Desarrolladores de software SKYPE.COM
Software Aliados
Costos Flujo de ingresos

Desarrollo de software Llamadas fuera de la red
Gestión de quejas Suscripciones
Fuente: versión y adaptación del autor con base en Osterwalder & Pigneur (2009).

2.2 Como herramienta para el análisis ilustra la comparación entre el modelo de Skype y el de una
competitivo telco12 tradicional.
Otra posibilidad de utilización del modelo de los nueve blo- Otro nivel de benchmarking consiste en tomar lógicas de
ques es en el benchmarking o referenciación, en donde se com- negocios de distintas industrias y aprovecharlas para hacer
paran modelos de diferentes competidores en un mercado, planteamientos análogos en la propia industria (Chan Kim y
análisis del cual resulta fácil entender sus diferencias para Mauborgne, 2005). Tiene sentido, máxime cuando se observan
hacer posible enfocar estrategias competitivas. La figura 4 diferentes grados de evolución de las industrias.
Figura 4. Diagrama de nueve bloques para ilustrar la comparación entre el modelo de Skype y una telco tradicional
Desarrollo de software Personalización masiva

automatizada
No incurre en
mantenimiento de red
Llamadas similares a Alcance global sin las

las de la red telefónica, limitaciones de la red telco
Outsourcing al máximo
gratis o a bajo costo
Recursos claves Canales distrib-comunic.
Canales de bajo costo

Sin infraestructura de red (Distribución en la web: 100%)

Estructura de costos 90%: uso gratis
de una compañía
de software 10%: pago
Fuente: versión y adaptación del autor con base en Osterwalder y Pigneur (2009).
2.3 Innovación en modelos de negocio gerentes de primer nivel en las organizaciones estudiadas,
Según el criterio del autor de este artículo, la aplicación de quienes han entendido que la sola innovación en producto
mayor impacto de la ontología de Osterwalder es su uso para no es suficiente para mantener un nivel de competitividad
la innovación de modelos de negocio. En esta metodología se en la actualidad. El estudio de IBM (2006) se enfocó en ana-
constata que el atributo del poder comunicativo de los nueve lizar el esfuerzo dedicado a diferentes formas de innovación,
bloques, con su visión holística, se combina con la cocreación tales como desarrollo de productos, reingeniería de procesos
del modelo por parte de personas que conocen los diferentes y modelos de negocio, y a los respectivos resultados obteni-
aspectos de un negocio y su entorno competitivo. Todo esto se dos; los hallazgos indican que, independientemente del tipo
hace en ejercicios presenciales de ideación, que acuden al uso de industria, la innovación en modelos de negocio tenía una
de las tormentas de ideas y otras herramientas. correlación más alta con el crecimiento del margen operativo
Estudios Radjou et al (2006), IBM (2006), Kortekaas et al que los otros dos tipos de innovación (Banerjea, 2006), como
(2008), Benerjea et al (2006) y Johnson et al (2008) han encon- se muestra en la siguiente figura.
trado evidencias de la importancia y el impacto de la innova-
ción en los modelos de negocio; esto ha sido reconocido por 12 Operador integrado de telecomunicaciones.

Figura 5. Crecimiento del margen operativo por encima de 3. Metodología de diseño de modelos
sus pares competidores de negocio
El ejercicio de diseño de un modelo de negocio parte de consi-
deraciones estratégicas previas, en las que se ha evidenciado
un problema o una oportunidad y se tiene la voluntad de mo-
vilizar un equipo multidisciplinario para abordarlo.
La propuesta básica de Osterwalder (Henao y Rodríguez,
2008; Osterwalder, 2007) consiste en organizar sesiones con
equipos multidisciplinares alrededor de un tablero que tiene
el diagrama de los nueve bloques, y, mediante la utilización
de piezas de papel, de tipo post-it, los participantes van escri-
biendo y colocando los elementos constitutivos del modelo
y generando discusiones y aportes que van enriqueciéndolo.
Se sugiere empezar por los bloques de clientes y oferta de
valor, que pueden ser considerados el core, seguidos por los
bloques de canales, relacionamiento y fuentes de ingresos;
después se trabaja con los bloques del lado izquierdo (ver
figura 1), los cuales contienen la descripción de cómo se pro-
duce y apoya la oferta de valor que se propone, que incluye
los bloques de recursos/capacidades, procesos y aliados y los
costos asociados.
Figura 6. Proceso de diseño de modelos de negocio
Comunicar
Visualizar
Evaluar Innovar Planear e
el modelo
implantar
Fuente: creación propia.
Fuente: Banerjea et al (2006). Tres son los pasos fundamentales en el diseño de modelos
de negocio, sugeridos por Osterwalder: visualizar el modelo,
Otras referencias en cuanto a la importancia de la inno- evaluar e innovar. Posteriormente se lleva a la práctica el di-
vación pueden consultarse en Chesbrough (2003), Charam y seño, lo que incluye los pasos de planear el proyecto y comu-
Lafley (2009), Prahalad & Ramaswamy (2004) y Brown & Wurth nicar e implementar, tal como se presenta a continuación:
(2005).
3.1. Visualizar el modelo
Consiste en describir un modelo de negocio existente o for-
mular uno nuevo mediante representación en los nueve blo-
ques. Se llena cada uno de los bloques con sus respectivos
elementos; cada elemento se codifica con una palabra o frase
corta. Las siguientes preguntas guía ayudan a realizar la des-
cripción:

Cuadro 1. Preguntas guía para la descripción de un modelo de negocio13
Propuesta Segmentos
¿Cuáles son las actividades y

procesos clave en el modelo ¿Qué tipo de relaciones cons-
de negocio? ¿Qué se ofrece a los truye con los clientes?
¿Quiénes son los aliados clientes en términos ¿Tiene una estrategia de ¿Quiénes son los
estratégicos más impor- de productos y servi- gestión de relaciones? clientes?
tantes? Recursos cios? ¿Puede describir
¿Quiénes apoyan con ¿Cuáles son aquellas los diferentes
recursos estratégicos y cosas por las que tipos de clientes
actividades? pagan los clientes? Canales de en los que se
¿Cuáles actividades inter- ¿Por qué los clientes distribución está enfocando?
nas se podrían externa- ¿Cuáles son los recursos más vienen a la compa- ¿En qué difieren
lizar con mayor calidad importantes y costosos en ñía? los segmentos
y menor costo? su modelo de negocio? (Per- ¿En qué se diferencia la ¿Cómo llega a los clientes y de los clientes?
sonas, redes, instalaciones, oferta de la de otros
proveedores? cómo los conquista?
competencias, …) ¿A través de cuáles canales
interactúa con los clientes?
Costos Ingresos
¿Cuál es la estructura de sus ingresos?

¿Cómo es la estructura de costos?
¿Cómo gana dinero en el negocio?
¿Cuáles son los costos más importantes en la ejecución
¿Qué tipo de ingresos recibe? (pagos por transacciones, suscripciones y
del modelo de negocio?
servicios, entre otros)
13 Traducción del autor del cuestionario sugerido por Osterwalder (2007).

3.2. Evaluar
Consiste en cuestionar el modelo: evaluar las fortalezas y cación debe basarse en criterios objetivos con información de
debilidades del mismo; ambas pueden hacer referencia a los apoyo. Otro conjunto de preguntas se puede utilizar para este
elementos de cada bloque o al conjunto en general y la califi- propósito, como se ilustra en el siguiente cuadro:
Cuadro 2. Preguntas clave para evaluar un modelo14
Propuesta Segmentos
¿Qué tan eficientes se es en ¿Se tiene una estrategia para rela-
la ejecución de las activi- cionamiento con los clientes?
dades? ¿Qué tan buenas son las relacio-
¿Se hacen demasiadas acti- nes con los mejores clientes?
vidades dentro de la misma ¿La propuesta de valor ¿Se gasta demasiado tiempo y
organización, con la consi- todavía satisface dinero en relaciones con clientes ¿Se conocen
¿Se trabaja con no rentables? suficientemente
guiente falta de foco? suficientemente bien
aliados en un ¿Qué tan bien se manejan las relacio- bien los clientes
las necesidades de los
grado suficien- nes con los clientes? (por ejemplo: y sus necesida-
clientes?
te? Recursos ¿Se sabe cómo perciben seguimiento, entre otros aspectos) des?
¿Qué tan bien se ¿Es probable que
los clientes la propuesta
trabaja con los
de valor?
Canales de algunos grupos
socios y provee- distribución de clientes nos
¿Ofrecen los competi-
dores? abandonen
dores propuestas de ¿Se tiene un buen diseño de canales
¿Qué tanto se pronto?
¿Se dispone de los recursos valor similares a precios de comunicación y distribución?
depende de los ¿Qué tan bien se llega a los clientes? ¿Podemos reagru-
adecuados en términos de similares o mejores?
socios y provee- ¿Se sabe qué tan buenos son los par diferentes
calidad y cantidad? ¿Qué tan bien son aten-
dores? canales para adquirir clientes? segmentos de
¿Se dispone de demasiados didos los clientes de
recursos internamente, la empresa por otros ¿Qué tan bien integrados están los clientes suficien-
diferentes canales? temente bien?
lo que conduce a falta de competidores?
enfoque? ¿Se sabe qué tan eficientes en
costos son los canales?
¿Se usan los canales correctos para
los clientes correctos? (por ejem-
plo: en cuanto a rentabilidad)
Costos Ingresos
¿La estructura de costos es adecuada? ¿Qué tan estables son las fuentes de ingresos?
¿Se entiende con claridad qué parte del negocio ¿Qué tan diversificado es el flujo de ingresos?
involucra los mayores costos? ¿Se depende de muy pocas fuentes de ingresos (clientes o negocio)?
¿Qué tan eficiente es la estructura de costos? ¿Qué tan bien se manejan los precios de la propuesta de valor?
3.3. Innovar
Para esta etapa se pueden realizar ejercicios de cocrea- facilite la selección del más valioso con el fin de profun-
ción con grupos de personas involucradas en el diseño de dizar después en su diseño. Para generar prototipos se re-
modelos de negocio, apoyados por quienes conocen el ne- comienda dividir el equipo de personas en varios grupos,
gocio, por medio de combinación de herramientas tales para que cada uno proponga uno o más prototipos; lue-
como tormenta de ideas sobre mejoras y oportunidades, go se rotan parcialmente las personas de unos grupos a
partiendo de preguntas clave, priorización y mapas de otros para fortalecer o enriquecer los prototipos. Las pre-
valor, entre otros. De especial valor resulta el desarrollo guntas ilustradas en la siguiente tabla pueden ser útiles
de prototipos, es decir, la creación de varias alternativas para romper el statu quo y las fijaciones para incentivar
de prototipo de modelo de negocio en forma rápida, que y fortalecer la creatividad.
14 Traducción del autor con base en cuestionario de Osterwalder (2007).

Cuadro 3. Preguntas clave para mejorar e innovar un modelo de negocio15
Propuesta Segmentos
¿Hay actividades que con-
venga dar en encargo a los
aliados?
¿Las actividades de la empre- ¿Qué nivel de personalización re-
sa se adaptan perfectamen- quiere cada una de las relaciones
te a la propuesta de valor? con los clientes (por ejemplo:
¿Cómo se pueden optimizar dedicado o autoservicios)?
las actividades? ¿Es posible ofrecer a los
diferentes segmentos de
Recursos clientes soluciones más
¿Cuáles aliados a la medida? ¿Existen nuevos
pueden ayudar ¿Tienen los clientes otras Canales de segmentos de
a complemen- necesidades que se pue- distribución clientes que sea
tar la oferta de dan satisfacer en forma posible atender?
valor? relativamente fácil por ¿Se puede incrementar la base ¿Se pueden
¿Cuáles provee- la misma empresa o con de clientes si se usan mejor los reagrupar mejor
dores pueden los aliados? canales? los segmentos
ayudar a optimi- ¿Existen algunos recursos de ¿Se puede complementar ¿Cómo se puede usar mejor los de clientes de
zar el modelo de los que se pueda prescindir la propuesta de valor canales costosos para clientes acuerdo con sus
negocio? o que se pueden sustituir? mediante acuerdos con de alta rentabilidad y canales necesidades?
¿Algunos recursos clave los aliados (por ejemplo: de costo eficiente para clientes
menos rentables?
pueden ser provistos más propuestas de proyectos
¿Se pueden integrar mejor los
eficientemente por los de riesgo compartido)?
canales (por ejemplo: enlazan-
aliados? do mejor el website con puntos
reales?
¿Se pueden introducir nue-
vos canales de distribución y
comunicación para llegar a los
clientes? (por ejemplo: acuerdos
de distribución con aliados)
Costos Ingresos
¿Se pueden introducir nuevos flujos de ingresos; por ejemplo: alquilando en vez
¿Existe la forma de reducir la estructura de de vender?
costos? ¿Se pueden hacer más ventas cruzadas (por ejemplo: oreciendo a los clientes
otros productos propios o de los aliados)?
En cuanto al bloque “propuesta de valor”, resulta de par- perfil diferente al de la industria y creando así lo que deno-
ticular interés el uso de la herramienta denominada cuadro minan un océano azul16 que se sale del terreno de intensa
estratégico, ideado por por Chan Kim y Mauborgne (2005, competencia. Esta estrategia plantea la toma de decisiones
36) y que aquí se llamará “mapas de valor”. Los mapas de
16 La estrategia del océano azul es un desafío para que las compa-
valor son una representación visual de la medida en que
ñías abandonen el océano rojo de la competencia intensa y creen espacios
una oferta satisface una serie de atributos, en comparación
de mercado no aprovechados, en los cuales la competencia pierda relevan-
con otras ofertas. Dichos autores proponen su utilización cia; en vez de repartirse la demanda existente y compararse constante-
para enriquecer el valor de una oferta con atributos que mente con los competidores, la estrategia del océano azul se enfoca hacia
nos son usuales en las ofertas tradicionales, generando un el aumento del tamaño de la demanda mediante la innovación en valor. El
valor para los compradores se aumenta al buscar y crear elementos que la
15 Traducción del autor con base en cuestionario sugerido por Osterwalder (2007). industria nunca ha ofrecido (Chan Kim Y Mauborgne, 2005, 56-62).

de posicionamiento, tales como renunciar a ser bueno en Cirque du Soleil introduce atributos no usuales en la indus-
ciertos atributos, en beneficio de ganar ampliamente en tria del circo como tema, ambiente refinado, múltiples pro-
otros o, incluso, de no tener punto de comparación. ducciones, música y danza artística; a la vez, renuncia a
El siguiente ejemplo ilustra lo anterior; obsérvese que otros, como espectáculos con animales.
Figura 7. Mapa de valor de Cirque du Soleil comparado con un circo tradicional17
Mapa de Valor - Circo Ringling Bros and Barnum & Bailey

Vs Cirque du Soleil
10
9
8
7
6 Ringling Bros & BB
5
4 Cirque du Soleil
3
2
1
0
Diversión y humor
Espectáculos con animales
Estrellas
Música y danza artística

Múltiples pistas
Bajo precio
Concesiones en pasillos
Tema
Múltiples producciones
Escenario único
Ambiente refinado
Suspenso y peligro
3.4. Planear cidades requeridas. Son importantes todas las herramientas

Planear la ejecución consiste en estructurar un proyecto para para gestión de proyectos (por ejemplo: PMI, 2008) y se deben
materializar el modelo de negocio diseñado, hasta llegar al elegir indicadores clave (Icontec, 2009, norma técnica colom-
detalle de un plan de trabajo acordado con las diferentes biana 5800), teniendo presente que si se trata de un modelo
áreas de la compañía que tendrían un papel sobre la imple- innovador no siempre existirán referentes documentados; en
mentación, con indicadores de medio u operativos, como re- este artículo no se profundizará en estos aspectos.
cursos empleados, tiempo, avance ejecutado frente al avance
programado, entre otros, y de resultado: impacto generado 4. Aplicativo Simon
por poner en práctica el modelo de negocio diseñado, es decir, Para potenciar la cocreación de modelos de negocio, los ejer-
valor agregado a un plan de negocio dado. De igual manera, cicios presenciales de los equipos reunidos alrededor de un
se deben analizar las implicaciones sobre los procesos, las ca- tablero se pueden complementar con intervenciones sobre
pacidades y la estructura de la empresa. un aplicativo de software como el desarrollado en el contex-
to de esta investigación (Aplicativo de software Simon, 2009).
3.5. Comunicar e implementar Este software permite la interacción simultánea de varios
Una vez finalizada la etapa de la planeación del proyecto se participantes sobre una representación del tablero con los
debe refrendar la decisión de ejecutarlo, por parte de la más nueve bloques en la pantalla del computador, con facilida-
alta jerarquía que sea posible en la organización, a fin de ga- des para discutir y hacer aportes, como el chat, el blog y la
rantizar la asignación oportuna de los recursos y las capa- generación de relaciones entre los elementos con su descrip-
ción y con posibilidad de adjuntar archivos de apoyo para los
17 Adaptación del autor de figura de Chan Kim y Mauborgne (2005, 57). diferentes bloques.

Ventajas del uso del aplicativo SIMON b) Posibilita el registro y trazabilidad de la información. En
A continuación se describen algunas de las ventajas encontradas: los ejercicios presenciales existe la dificultad de transcribir
a) Facilita la participación de personas muy ocupadas. Si todas las ideas aportadas sobre un modelo, con fidelidad y
bien para el diseño de modelos de negocio es interesan- con el detalle necesario para el entendimiento posterior de
te contar con la interacción cara a cara y simultánea, no otras personas. El aplicativo soluciona esto, pues permite
siempre se puede congregar presencialmente un equipo tener una descripción completa de cada uno de los ele-
de personas que reúnan conocimientos multidisciplinares mentos. Al almacenar en un servidor toda la información
y que tengan las competencias requeridas para lograr un relativa al modelo, es posible hacer copias para generar
buen ejercicio; el aplicativo permite a personas muy ocu- nuevas variantes del modelo y, en general, utilizar modelos
padas, que con frecuencia resultan claves en el diseño, realizados anteriormente como una base para el desarrollo
entrar en diferido, cuando tienen algún tiempo disponible, de nuevos modelos.
para contribuir a la creación y discusión.
Figura 8. Vista del tablero principal del aplicativo Simon
Fuente: Tomado del servidor de UNE EPM Telecomunicaciones que aloja el aplicativo Simon (abril de 2010).
c) Facilita la interacción de personas geográficamente d) Se obtiene claridad en las relaciones de los componentes
dispersas. El aplicativo permite la interacción de per- del modelo. Facilita el registro y el entendimiento de las re-
sonas que viven o trabajan en diferentes localizaciones laciones que se dan entre los distintos elementos del modelo,
mediante herramientas como el chat, el blog y el ac- pues el aplicativo permite crear dichas relaciones en forma
ceso simultáneo y concurrente al software. El blog se visual (con una línea entre los dos elementos relacionados)
diseñó con la misma estructura de los nueve bloques, y, además, mediante un argumento de texto que describe la
de manera que se facilite leer los elementos que se han relación. Las relaciones son uno de los aspectos cruciales del
definido para el mismo, incluyendo las fortalezas y de- modelo, pues permiten entender la lógica y la causalidad que
bilidades resultantes de la evaluación del modelo. La existe entre algunos de los elementos. El aplicativo posibilita
persona que contribuye puede hacer comentarios y res- visualizar las relaciones a voluntad, pasando el puntero del
ponder inquietudes de otros, y toda esta información mouse sobre una marquilla en cada uno de los elementos del
se registra y a ella se puede acceder a voluntad de los modelo; también es posible dejar visibles dichas relaciones,
participantes. como se muestra en la siguiente figura:

Figura 9. Visualización de relaciones entre elementos del modelo en el aplicativo SIMON
Fuente: Tomado del servidor de UNE EPM Telecomunicaciones que aloja el aplicativo Simon (abril de 2010).
e) Se construye el repositorio de modelos de negocio. Con el por el contrario, detallada. En el primer caso se consideran
transcurrir del tiempo y la práctica continua de ejercicios como elementos del bloque “propuesta de valor” líneas com-
de diseño, el repositorio va acumulando un conjunto de di- pletas de negocio: Tomando como ejemplo a Amazon (2010),
seños de modelos de negocio, que permiten distintos usos esto correspondería a tratar su oferta de valor simplemente
desde la perspectiva de la gestión del conocimiento, tales como detallista de artículos de consumo personal. En el se-
como: identificación de equipos de personas con mejores gundo caso la propuesta de valor se considera con gran de-
propuestas de diseño; utilización de datos de cada modelo talle de productos. Siguiendo con el ejemplo de Amazon, esto
según criterios de clasificación como producto, mercados, correspondería a considerar dicha propuesta como: venta de
unidades de negocio, entre otras; identificación de recur- libros, música, películas, artículos de computación y oficina,
sos y capacidades claves a partir de aquéllos que son recu- juguetes, joyas, entre otros. Los ejercicios con versiones sim-
rrentes en varios modelos de negocio, y enseñanza sobre la plificadas resultan útiles para talleres de corta duración, en
práctica de diseño de modelos de negocio, con base en un los que se quiere analizar rápidamente un conjunto de mode-
conjunto amplio de ejemplos reales. los de negocio. Si se considera el análisis de relaciones entre
elementos en los nueve bloques, en los ejercicios más detalla-
5. Aprendizajes de la práctica de diseño dos éste se presentará con mayor riqueza.
de modelos de negocio
Con la práctica de la metodología descrita, el autor de este 5.2. Diseño por componentes de la
artículo ha logrado aprendizajes sobre diferentes formas de oferta de valor
utilizarla, según el contexto del problema por tratar; a conti- Resulta útil para casos en los cuales el modelo es complejo
nuación se describen tres de ellos. y su entendimiento requiere desglosar los principales compo-
nentes en varios submodelos, los cuales, al superponerse, dan
5.1. Nivel de profundidad del diseño lugar al modelo completo; por ejemplo, haciendo el ejercicio
de modelos de negocio de diseño sobre cada elemento de la oferta de valor o sobre
La metodología con los nueve bloques se puede usar tanto cada segmento de clientes. Para ilustrar esto se continúa con
para un negocio tratado con una descripción simplificada, o el mismo ejemplo del diseño del modelo de negocio del centro

de desarrollo tecnológico, cuyas principales ofertas de valor de I+D+I definidas en la estrategia del centro. Las figuras 10 y
son los proyectos de investigación aplicada y los proyectos de 11 ilustran respectivamente la capa de investigación aplicada
desarrollo tecnológico, en ambos casos en líneas específicas y la del desarrollo:
Figura 10. Componente de “investigación aplicada” en un centro de desarrollo tecnológico18
GESTIÓN DE PROYECTOS PERSONALIZADA
GESTIÓN DE LÍNEAS DE I+D+I FOROS

GESTIÓN DE RELACIONES
CON ALIADOS
UNIVERSIDADES. (GRUPOS INVESTIGACION APLICADA UNIVERSIDADES SOCIAS

DE NVESTIGACIÓN
EMPRESAS SOCIAS
OPERADOR LOGÍSTICO
Recursos claves Canales distrib-comunic. OTROS CLIENTES
REDES INTERNACIONALES LABORATORIOS
DIRECTOR
INVESTIGADORES
EXTENSIÓN UNIVERSITARIA
OFICINA DE PROYECTOS
BROKER DE TECNOLOGÍA
AMBIENTE DE PRUEBAS

RECURSOS HUMANOS OVERHEAD DE PROYECTOS
LABORATORIOS COFINANCIACIÓN DE TERCEROS
PRUEBAS DE CAMPO VENTA DE PROPIEDAD

INTELECTUAL
18 Creación propia con base en la experiencia de ÁRTICA (Alianza Regional en TIC Aplicadas): una alianza entre la Universidad de Antioquia,
Universidad Nacional, Universidad Pontificia Bolivariana, Universidad EAFIT, EPM Telecomunicaciones y la IPS Universitaria, cuyo objeto es prestar ser-
vicios de un centro de desarrollo tecnológico para apalancar la competitividad de la región y el país en el área de las TIC.

Figura 11. Componente de “desarrollo” en un centro de desarrollo tecnológico

GESTIÓN DE PROYECTOS PERSONALIZADA
DESARROLLO DE
PROTOTIPOS FERIAS ESPECIALIZADAS
PRUEBAS PILOTO
TRANSFERENCIA DE
CONOCIMIENTO
UNIVERSIDADES (GRUPOS
DE INVESTIGACIÓN) DESARROLLO EMPRESAS SOCIAS
PROVEEDORES DE TIC UNIVERSIDADES SOCIAS
EMPRESAS Recursos claves Canales distrib-comunic. OTROS CLIENTES

DESARROLLADORAS
LABORATORIOS DIRECTOR
DESARROLLADORES EMPRESAS SOCIAS
SEDE BROKER DE TECNOLOGÍA

RECURSOS HUMANOS COFINANCIACIÓN
LABORATORIOS VENTA DE PROPIEDAD

INTELECTUAL
PRUEBAS DE CAMPO
OVERHEAD DE PROYECTOS
Fuente: Creación propia con base en experiencia de ÁRTICA.
Se puede observar que en el bloque de recursos clave para ejecutar con alto desempeño y que constituyen fuente de
el caso de investigación aplicada se habla de investigadores, ventaja competitiva.
los cuales corresponden a personas con alta formación aca-
démica, generalmente con doctorado; en cambio, para el caso 5.3. Horizontes de crecimiento
de desarrollo los recursos son más bien ingenieros desarrolla- La expresión Horizontes de crecimiento se refiere a una
dores; si bien deben tener un buen nivel de interlocución con metodología diseñada por McKinsey Co. (Kuppel et al, 1998;
los investigadores, su competencia principal es la de crear Mehrdad et al, 1996), según la cual las acciones del presente
prototipos y ensayarlos en ambientes de prueba o, incluso, en deben dirigirse hacia objetivos que se realizarán en diferentes
ambientes reales, y hacer la transferencia a los clientes hasta horizontes de tiempo; el de corto plazo, el horizonte 1 (H1),
integrar los prototipos con sus sistemas. enfocado hacia le extensión y la defensa del negocio princi-
pal; el de mediano plazo, el horizonte 2 (H2), enfocado hacia
Una vez se tienen los prototipos de modelo de negocio de la creación de negocios emergentes, y el de largo plazo, el ho-
cada componente, se pueden superponer para obtener el mo- rizonte 3 (H3), enfocado hacia la siembra de opciones viables.
delo completo. En éste se podrían visualizar los elementos La metodología hace énfasis en que aún para objetivos de los
que son comunes a ambos componentes del modelo de ne- horizontes H2 y H3 es necesario realizar acciones en el pre-
gocio, elementos que por tal razón resultan de particular im- sente (H1). Al enfrentar el diseño de modelos de negocio para
portancia. Para el ejemplo, los laboratorios son una capacidad H2 y H3, generalmente se encuentra la situación de que no
requerida tanto para la investigación aplicada como para el todas las capacidades necesarias para el modelo existen en
desarrollo. En el caso de las actividades, es posible identificar el presente y que, en consecuencia, es necesario desarrollar-
las que bien podrían ser atendidas por terceros, con criterios las, a partir de conocimientos existentes (según el estado del
como grado de especialización y recurrencia en su utilización, arte), o crearlas, a partir de exploraciones que implican una
o, al contrario, aquellas actividades medulares que se deben investigación.

Para ilustrar esto se presenta la siguiente experiencia, con de desarrollo (H2) e incluso de investigación (H3) y posterior
un equipo interdisciplinario en el diseño innovador de un mo- desarrollo. Otros elementos de la oferta de valor se pueden
delo de negocio que combina negocio de telecomunicaciones lograr con capacidades actuales (H1). Esto implica establecer
con el área de la salud:19 la idea del negocio es la hospitali- relaciones específicas con los elementos de los bloques de
zación domiciliaria, aplicable a casos no críticos y apoyada recursos, actividades y aliados, y establecer la evolución del
en una plataforma de Tecnologías de Información y Comu- modelo, desde lo que es posible en el presente hasta lo que
nicaciones (TIC) con características especiales, para que el será posible en el futuro, en el alcance de H2 y H3.
paciente en casa se sienta tan seguro del apoyo de todo un Al hacer la separación por horizontes se logra claridad
equipo de expertos en salud como si estuviera en una habita- sobre el plan de acción del proyecto, separando las acciones
ción del hospital. Se hizo una tormenta de ideas utilizando el encaminadas al modelo objetivo del H1, de las acciones en-
diagrama de los nueve bloques y luego se procedió al análi- marcadas en subproyectos de investigación y desarrollo, en-
sis. En este análisis no se filtraron, como es usual después de caminadas a lograr capacidades no disponibles en la actua-
una tormenta de ideas, aquéllas que no son viables con las lidad (H2 y H3) y, que de ser desarrolladas exitosamente, le
capacidades actuales; más bien se analizó lo que sería desea- imprimirán al negocio una verdadera fortaleza innovadora.
ble como oferta de valor y se identificaron retos para poder La figura siguiente representa el modelo tomado como
implementar el modelo. Para el diseño del modelo de negocio ejemplo. En ella se muestran de forma distintiva (letra ne-
se hizo evidente la necesidad de involucrar una nueva varia- grilla) los componentes (elementos) de la oferta de valor
ble: el horizonte de tiempo. Esto se refiere al tiempo en que y de otros bloques que no están disponibles actualmente;
se tendrá disponible cada elemento de la oferta, teniendo en se encuentran en desarrollo y estarán disponibles en el
cuenta que hay componentes que deben pasar por una etapa horizonte H2.
Figura 12. Modelo de negocio de hospitalización domiciliaria20 Figura 12. Modelo de negocio de hospitaliza-
ción domiciliaria20
ASISTENCIA MÉDICA PERSONALES (PARA

CLIENTES EMPRESARIALES)
MONITOREO
CONTACT CENTER (PARA
DESARROLLO CLIENTES PERSONAS)
DE CONTENIDOS
GENERADORES DOMOTICA (MONI-

DE CONTENIDO TOREO Y CONTROL) IPS
TRANSPORTE EN SALUD SISTEMA DE EMER- ASEGURADORAS

GENCIAS MÉDICAS
PROVEEDORES (FARMA - Recursos claves Canales distrib-comunic. PACIENTES
CIAS, OXÍGENO, APARATOS) CONTENIDOS EN SALUD
CENTRAL DE MONITOREO DIRECTOS
PERSONAL MÉDICO INDIRECTOS
CONTENIDOS DIGITALES LÍINEA DE ATENCIÓN

OPERACIÓN DE CARGO FIJO POR
PLATAFORMA Y RED HOSPITALIZACIÓN
PERSONAL MÉDICO INGRESO POR TRANSACCIÓN
DESARROLLO DE CONTENIDOS COMISIONES DE TERCEROS
19 Ejercicio realizado por un equipo de UNE EPM Telecomunicacio- 20 Creación propia. La oferta de valor está parcialmente desarro-
nes y la IPS Universitaria, miembros de la alianza ÁRTICA, en marzo de 2009. llada en H1 y algunos componentes se desarrollarán para el H2.

6. Conclusiones y recomendaciones Fuentes de consulta
Una vez finalizada la investigación sobre modelos de negocio,
los hallazgos y resultados se consideran de alto valor. La on- Amazon web site (2010). Página de inicio, sección Shop All
tología propuesta por Osterwalder representa un avance im- Departments. http:// www.amazon.com. (15 de mayo de
portante de la denominada innovación de tipo organizacional 2010).
(OECD y Eurostat, 2005, 51); su creciente reconocimiento inter- Anthony, S., Johnson, M. & Sinfield, J. (2007). Building an In-
nacional así lo demuestra. Se destacó su utilización como una novation Dynasty: How to build an Engine that makes
importante herramienta en la comunicación, el análisis y la Innovation more Repeatable. Innosight. http://innosight.
evaluación de modelos de negocio, así como en la innovación. com (febrero de 2009).
Los ejercicios que resulten de aplicar esta herramienta Avantsoft Ltda. (2009). Aplicativo de software SIMON. De-
pueden conducir a verdaderas innovaciones en una forma sarrollado por Avansoft Ltda. para UNE EPM Telecomu-
sencilla y clara para quienes participan en el proceso creati- nicaciones, con el apoyo de la línea de investigación en
vo y para quienes deben implementarlo. El ciclo gerencial en Gestión de Tecnología e Innovación (gti) del grupo de in-
el que se construye un plan de negocio generalmente da por vestigación La Gerencia en Colombia, de la Escuela de Ad-
hecho el modelo de negocio y se ocupa de formular estrate- ministración de la Universidad EAFIT.
gias que logren una posición competitiva ventajosa dentro de Banerjea, S., Kahn, R., Petit, C. & White, J. (2006). Dare to be Di-
los límites del modelo; esta práctica se puede enriquecer si se fferent. Somers (Nueva York): IBM Global Business Services.
combina con el diseño de modelos de negocio. Barsh, J. (2008). Innovative Management: A Conversation
De la experiencia al aplicar la metodología se desprenden with Gary Hamel and Lowell Bryan. The McKinsey Quar-
otras conclusiones como las siguientes: posibilidad de usar el terly, 2008 (1), 25-35.
esquema de los nueve bloques con diferentes niveles de pro- Brown, M. & Wurth, A. (2005). Innovation: Putting Ideas into Ac-
fundidad, desde lo más simplificado hasta lo más detallado; tion. Houston (Texas): APQC Publications.
por componentes del modelo, cuando el modelo contiene va- Chan Kim, W. y Mauborgne, R. (2005). La estrategia del océano
rias ofertas; y también con la consideración de horizontes de azul. Bogotá: Norma.
tiempo, buscando hacer evidente la ruta de implementación, Charam, R. y Lafley, A.G. (2009). Cambio de juego: cómo impul-
de acuerdo con las capacidades disponibles y las capacidades sar el crecimiento de los ingresos y las utilidades mediante la
requeridas que se deben desarrollar. innovación. Bogotá: Norma.
La creación del aplicativo es otro avance en la metodolo- Chesbrough, H. (2003). Open Innovation: The new Imperative for
gía, fundamentalmente porque provee una plataforma cola- Creating and Profit from Technology. Boston: Harvard Busi-
borativa que facilita la cocreación y, a su vez, la documenta- ness School Press.
ción de los diseños y las discusiones en torno a ella. Hamel, G. (2006). The Why, What, and How of Manage-
Este proyecto de investigación es un buen ejemplo de co- ment Innovation. Harvard Business Review, Online Ver-
laboración universidad-empresa y, a pesar de las dificultades sion. http://cb.hbsp.harvard.edu/cb/web/product_de-
que se presentaron en el desarrollo del proyecto, la voluntad tail.seam?R=R0602C-PDF-ENG&conversationId=431827
y el interés de las partes permitieron alcanzar logros impor- &E=72129 (18 enero 2007).
tantes, algunos de los cuales se describieron en este artículo. Henao, M. y Rodríguez, V. (2007). Informe N°1 de la investi-
La principal recomendación es multiplicar el conocimiento gación Caracterización de los modelos de negocio en el sector de
de esta metodología para ponerla en práctica con un alcance las telecomunicaciones y su nivel de convergencia tecnológica
mayor. La metodología puede complementarse con otros méto- frente a los usuarios : Estado del arte, Universidad EAFIT.
dos y herramientas usados para la generación de ideas (idea- Henao, M. y Rodríguez, V. (2008). Informe N° 2 de la investi-
ción), priorización de iniciativas y ejecución de proyectos. Una gación Caracterización de los modelos de negocio en el sector de
posibilidad interesante para difundir su utilización sería cons- las telecomunicaciones y su nivel de convergencia tecnológica
tituir una comunidad de práctica, integrada por personas con frente a los usuarios: Resumen de los talleres con Osterwal-
responsabilidad sobre las decisiones estratégicas del plan de ne- der, Universidad EAFIT.
gocio, quienes, a partir del conocimiento de la ontología, podrían IBM (2006). Expanding the Innovation Horizon: The Global CEO
desarrollar la habilidad de innovar sobre modelos de negocio.

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Presentación de la
Teoría de Resolución de
Problemas Inventivos
TRIZ
“Nunca es demasiado temprano para
pensar en el mañana”
Federico Mayor Zaragoza
El hombre ha evolucionado solucionando cuestiones cada vez más complicadas, con las que
ha ido construyendo nuevas entidades o sistemas, los que denominamos artificiales, es decir,
no creados por la naturaleza.
A nuestra capacidad para realizar esta actividad la hemos denominado, entre otras acepciones,
creatividad, inventiva o innovación. Constituye la base de nuestra prosperidad en forma de
descubrimientos e invenciones. Con el paso del tiempo, las cuestiones resueltas de forma
innovadora se van traspasando a la categoría de “problemas triviales o conocidos”.
A lo largo del siglo XX el pensamiento creativo ha despertado un interés creciente, así como
la convicción de que se podían encontrar caminos que facilitarían el proceso a seguir. Ha
existido una intensa búsqueda de la “esencia creadora” del cerebro humano, y, como
consecuencia, han ido apareciendo herramientas, metodologías y teorías para explicar la
creatividad.
El origen de una innovación surge a partir de un conflicto básico: deseamos hacer algo, pero
no sabemos como hacerlo por medios accesibles o conocidos.
Problema
real
La realidad es que se siguen abordando los problemas innovadores con el método de ensayo y
error, más o menos mejorado con brainstorming, pensamiento lateral o sinéctica, por
mencionar algunas de las metodologías creativas más conocidas. En la práctica, esto implica
una búsqueda divergente, la búsqueda se mueve en direcciones no definidas, llegando incluso
a ser aleatorias. Esto es un lastre importante ante la complejidad creciente de las tareas que
afrontamos, así como la necesidad de realizarlas en un tiempo más corto.
Problema
Solución
real ensayo-error
Innovación Sistemática TRIZ 2 www.innovacion–sistematica.net

Innovación Sistemática, definición.
Acción y efecto de transformar o alterar algo, introduciendo novedades,
siguiendo una serie de reglas o principios enlazados entre sí, y generando
un beneficio.
Nota:
La definición expuesta la hemos deducido directamente del Diccionario de la Real Academia
Española www.rae.es.
Las definiciones posibles para innovación son muy numerosas. Innovación: 1- “Acción y efecto de
innovar” ó 2-“Creación o modificación de un producto, y su introducción en un mercado. Para
innovar utilizamos la primera acepción “Mudar o alterar algo, introduciendo novedades”, utilizando
el sinónimo “transformar” por “mudar”. Para sistemático(a) las definiciones como adjetivo son: 1.
“Que sigue o se ajusta a un sistema. 2. “Dicho de una persona: Que procede por principios, y con
rigidez en su tenor de vida o en sus escritos, opiniones, etc.”. Para “sistema” en este caso utilizamos
la primera acepción: “Conjunto de reglas o principios sobre una materia racionalmente enlazados
entre sí”. El hecho de crear algo novedoso no implica que se produzca un resultado positivo, por lo
que introducimos este concepto en nuestra definición.
La metodología para una Innovación Sistemática, entendida como un proceso racional,

coherente y estructurado para ayudarnos a manejar nuestra innovación y creatividad, ya está
desarrollada actualmente, y se está aplicando y extendiendo por todo el mundo.
La forma de abordar el trabajo innovador de una forma sistemática, empieza estudiando la

situación a la que nos estamos enfrentando, conociendo, entre otras cosas, la estructura del
sistema implicado, su entorno, las partes fundamentales que lo componen, la función que
necesitamos que se lleve a cabo y aquello que nos está entorpeciendo el beneficio deseado.
La definición de la tarea a la que nos enfrentamos será lo primero que hemos de realizar en la
Innovación Sistemática, y esta definición ha de conseguir plantear un conflicto, al que se
denomina contradicción, por el cual un elemento beneficioso para nuestra situación hace que
se produzca algo perjudicial. Se busca el conflicto que está originado la imposibilidad de
utilizar rutas triviales o conocidas, sin aceptar soluciones de compromiso como forma de
resolución, buscando llegar al fondo de la situación, para plantear los conflictos en forma de
contradicciones.
Ejemplo de la oposición de Maupassant a la Torre Eiffel
El escritor Maupassant se opuso a la Torre Eiffel

después de la Feria Mundial de París en 1889.
Firmó una carta pública junto con otras
personalidades importantes, en la que
expresaron la opinión de que la torre dañaría
indefinidamente la línea de cielo de París. Sería
visible desde todas las perspectivas posibles en
la ciudad y por lo tanto impediría a los
habitantes y visitantes a la ciudad del placer de
la silueta tradicional de la ciudad. Un periodista
que conocía el punto de vista de Maupassant en
cuanto a la torre, se sorprendió mucho al
encontrarle en el restaurante de la torre. ¿Cómo
explicó el escritor al periodista sus frecuentes
visitas a este restaurante?

No hay que realizar un exhaustivo estudio de esta situación para poder llegar a plantear una
contradicción, en la que los “elementos” enfrentados son acudir frecuentemente al
restaurante y la oposición a la Torre Eiffel. El enunciado de esta contradicción podría ser:
“Maupassant debe proporcionar periodista una explicación convincente de porqué acude
regularmente al restaurante de la Torre Eiffel, pero estas visitas contradicen su oposición a
la Torre Eiffel.”
¿Qué le contestó Maupassant al periodista? Podría haber sido algo así: “La Torre Eiffel es
una desgracia para Paris, destroza su encanto desde todos los lugares de la ciudad y el
único sitio desde donde puedo ahorrarme contemplar esta aberración es desde aquí”.
La Contradicción Administrativa define un conflicto con una solución desconocida,

normalmente de forma imprecisa y abstracta. No suele proporcionar información relevante
para poder abordar una solución.
La Contradicción Técnica define un parámetro, propiedad o parte del sistema que mejora,
mientras que otra empeora. Por ejemplo aumentar la potencia de un motor implica un mayor
consumo de combustible.
La Contradicción Física establece que para la misma variable se debe tener un valor y
también otro extremadamente diferente. Por ejemplo algo debe estar caliente y frío a la vez.
Las Contradicciones Técnicas y Físicas proporcionan información para resolver los

problemas de forma realmente innovadora.
Durante más de 50 años se han estudiado las bases del conocimiento humano, empezando por
las patentes con un contenido realmente innovador, y se ha encontrado la forma de “codificar”
los elementos cruciales de las mejores soluciones en modelos de sistemas estandarizados, de
modo que sea fácil encontrar el camino del conocimiento. Esto incluye saber como
evolucionará un producto o, simplemente, cómo se han solucionado clases genéricas de
problemas, con similitud conceptual al que nos estamos enfrentando.

El origen de esta nueva formsa de innovar comienza en la segunda mitad del siglo XX. Es una
idea original de Genrich S. Altshuller (Azerbaiján-Rusia). Del estudio miles de patentes,
consideró sólo las verdaderamente inventivas o creativas, y comenzó a llegar a conclusiones
sobre como resolver problemas de forma innovadora. Denominó a esta metodología TRIZ,
acrónimo en ruso de "Teoría de Resolución de Problemas Inventivos". Indistintamente nos
referiremos a Innovación Sistemática, Innovación Sistemática TRIZ ó TRIZ.
Problema Solución
modelo modelo
La Innovación Sistemática TRIZ permite el desarrollo de un pensamiento creativo, que

busca soluciones realmente nuevas, eficaces y eficientes, pero sin una estructura de
pensamiento divergente, es decir, no busca en numerosas direcciones, sino que aborda la
situación creativa con una estructura que nos dirige a los campos de solución más poderosos y
prometedores.
Innovación Sistemática TRIZ
Abstracción
Síntesis
Problema Solución
modelo modelo
Realidad
Problema
Aplicación Solución
real Verificación
Análisis
La Innovación Sistemática TRIZ condensa el pensamiento creativo plasmado en millones

de desarrollos creativos realizados por la humanidad en unos pocos modelos de solución.
Es una metodología con instrumentos para generar nuevas ideas y conceptos innovadores. Las
personas que abordan la innovación de forma intuitiva, encontrarán que la metodología de
Innovación Sistemática TRIZ les proporciona más y mejores ideas, y para las que ya
resuelven problemas de forma estructurada, encontrarán en TRIZ estructuras adicionales.
Un profesional con un campo de especialización buscará predominantemente soluciones en

aquel campo. Para vencer esta inercia psicológica o mental durante la solución de problemas
la Innovación Sistemática TRIZ propone algunas Herramientas para superar la Inercia
Psicológica, como el Operador “Multiventana”, el Operador “Coste Tiempo Dimensión", o el
Operador de modelado con “Pequeños Seres Inteligentes”.

Planteemos un ejemplo resuelto con TRIZ: Problema en la producción de cobre puro.
Ejemplo adaptado de www.ideationtriz.com, Ideation International Inc.
El cobre puro se produce mediante un proceso electrolítico.
Durante más de 15 años se había planteado la siguiente situación: una pequeña cantidad de
líquido de electrólito permanece en los poros de la superficie de las láminas de cobre.
Cuando se almacenan, el electrólito se evapora, creando puntos de óxido en la superficie
que reduce el valor del cobre y causa pérdidas sustanciales. El mejor modo de solucionar el
problema era evitar producir los poros. Sin embargo esto se rechazó inmediatamente,
porque requeriría disminuir considerablemente la intensidad de la corriente continua, lo que
reduciría drásticamente la productividad. Se decidió reducir las pérdidas económicas
lavando las láminas de cobre antes del almacenaje para eliminar el electrólito de los poros.
Este proceso era costoso y los intentos para una mejora del proceso de lavado se
mantuvieron durante más de 15 años.
Cuando los especialistas TRIZ afrontaron este problema, preguntaron a los fabricantes de
cobre si existía un modo de eliminar los poros en las hojas de cobre. La respuesta fue:
imposible sin descender la productividad a niveles inaceptables.
Se necesitó cierto esfuerzo para demostrar que había una contradicción detrás de este
“imposible”. Estudiando el problema se llega a la siguiente contradicción física: la
corriente debe ser baja para evitar crear los poros y debe ser alta para proporcionar la
productividad requerida.

La Innovación Sistemática TRIZ busca los Recursos existentes dentro del sistema, lo cuales
constituyen el elemento principal para resolver la contradicción. Pueden ser internos o
externos al sistema o supersistema, de coste cero o muy bajo. Los recursos pueden ser
sustancias o campos, y también incluyen espacio, tiempo o incluso otros sistemas cercanos.
La identificación de estos recursos proporciona abundantes oportunidades para nuevos
conceptos de solución.
Ejemplo de las pinturas rupestres y el sonido
Las cuevas con pinturas rupestres hechas hace

más de 100000 años permiten ver las pinturas y
oír el sonido de los animales o una manada
entera corriendo ¿Cómo “dibujaron” los
moradores de estas cuevas el retrato de sonidos
para sus descendientes?
Nuestra tarea a resolver es descubrir como los artistas rupestres pueden “pintar” tanto los
animales como los sonidos. Una de las pautas que marca la Innovación Sistemática es la
utilización de modelos que eviten la utilización de tecnicismos o palabras muy específicas.
En este caso formulamos de otra forma la situación: al contemplar su obra pinturas los
artistas rupestres consiguieron “representar” los sonidos. Que contradicción podemos
definir: las imágenes deben “representar” el sonido, pero una imagen no puede producir
sonido. ¿Qué recurso se puede utilizar para conseguir el sonido”?. Pensando en los recursos
existentes tenemos: paredes de la cueva, ubicación que escogían los artistas para sus
pinturas, etc. La solución puede ser una ubicación en la que las corrientes de aire produzcan
el efecto deseado del sonido.
La Idealidad, como esencia que mueve al hombre para mejorar los sistemas, para hacerlos
más rápidos, mejores y a más bajo coste, marca la dirección en la que dirigir la búsqueda de
una solución.
∑(Funciones Útiles)
Idealidad
∑(F. Perjudiciales) + Coste

Esta búsqueda de un Resultado Final Ideal implica aumentar las funciones útiles del sistema
y reducir las funciones perjudiciales, todo ello al menor coste posible.
El Resultado Final Ideal es la forma que utiliza la Innovación Sistemática TRIZ para
definir el rumbo que nos dirige al espacio de las soluciones más adecuadas para resolver
nuestra tarea inventiva. De hecho, se utilizan distintos enunciados del Resultado Final Ideal,
cuya correcta formulación permite apuntar en la dirección apropiada.
Ejemplo de extracción de los cubitos de hielo

Muchas neveras aún tienen bandejas para hacer
hielo que no son compatibles con un resultado
ideal. Al extraer el hielo de la bandejas este se
rompe, debido al fenómeno de expansión durante
la congelación del agua y la presión del hielo
contra las paredes del recipiente. ¿Cómo resolver
esta cuestión sin emplear ningún método
sofisticado?
La contradicciones tienen distintas formulaciones,
de hecho existe algunas que no ayudan en ningún
modo a resolver el problema, mientras que otras
formulaciones llegar a definir el espacio de
solución. En este caso se puede enunciar la
siguiente contradicción: la producción de agua
necesita un recipiente en el congelador, lo que
genera el beneficio de tener cubitos de hielo, pero
el hielo presiona las pareces del recipiente, lo que
genera el perjuicio de que muchos cubitos se
rompan al extraerlos.
Un enunciado del resultado final ideal nos marcará el camino para resolver el problema: el
agua, por si misma, hará que los cubitos de hielo se extraigan sin romperse. De los recursos
existentes tenemos dos fundamentales: el agua y el recipiente, así como la transformación
agua-hielo y la geometría del recipiente. Si los receptáculos para el agua tienen forma de
cono invertido, los bordes ligeramente angulados hacen que la presión del hielo “empuje”
hacia el exterior el cubito que mientras se está formando de agua a hielo.

Abordemos otro ejemplo, en este caso TRIZ aplicado a un problema de negocios: Problema
comercial de venta de un software asociado a un producto.
Ejemplo adaptado de “Application of RCA+ to Solve Business Problems” Valeri Souchkov,
Rudy Hoeboer and Mathijs van Zutphen, publicado el 02-06-07 en www.triz-journal.com
1
Identificación del problema y documentación
Establecer objetivos, restricciones, criterios
2
Análisis de la situación
Análisis causa-efecto con Análisis de Causa Raíz
3
Análisis de contradicciones
4
Análisis de recursos
5
Utilizar principios
Generar nuevas ideas y estrategias de solución
6
Evaluación de ideas
Matriz de Decisión Multicriterio
En primer lugar se documentan el Objetivos Valoración
problema y los objetivos principales. 1 Necesitamos incrementar las ventas en un 30-50% 8

2 Necesitamos incrementar las ventas en 3-4 meses 7
Restricciones Valoración
1 No podemos incrementar el tamaño de la compañía 6
2 No podemos utilizar fuerzas de venta externas 5
3 No podemos reducir el precio 3
4 No podemos eliminar el software del producto 1
5 No podemos reescribir el software 2
6 No podemos hacer inversiones considerables 4
Criterios TRIZ
A continuación se realiza un Análisis 7 Los conflictos (contradicciones) deben ser eliminados
de Causa Raíz para encontrar las 8 Solución Ganar-Ganar
9 Idealidad: implementación de coste cero o muy pequeño
contradicciones. Se muestra un 10 Sin generación de efectos perjudiciales
extracto del resultado. 11 Beneficios extra
Volumen bajo de ventas

-
Cliente no dispuestos pagar mucho por el software
Ingresosmás altos +
&
Satisfacción
+ - 4.1 +-
Reacción inadecuada
del cliente Alto precio del software
al alto precio
1.1 +- & +
Cliente espera soft
- + Funcionalidades
Clientes no asocian Facilidad
gratuito con el producto de uso extendidas
valor y precio
3.1
No se explica bien
- Interfase
+- 4.1.1 +- 4.2.1
La tecnología
+ el valor de negocio muy simple Tamaño pequeño +-
del segmento Software
se explica bien para el cliente complejo
del mercado
- - 4.2.2
2.1 Falta competencia Débil comprensión 4.1.2 +- +-
Fuerza de ventas
+- comercial en la de la cadena de Área de
Considerable
fuerza de ventas valor del cliente esfuerzo para
centrada en aplicación
crear el software
aspectos técnicos reducida
2.2
- - &
+- Cooperación Comprensión de la
La fuerza de ventas Insuficiente cadena de valor no 4.1.2 -
son ingenieros con el cliente incluido en estrategia Especificaciones
+- No existen
módulos de soft
+ complejas
Excelencia 2.3 +- reutilizables
técnica Dirección enfocada en aspecto
técnico y no en el comercial

En “relaciones Y”, donde se conectan dos causas diferentes, es suficiente con solucionar
cualquiera de las contradicciones que contribuyen y el efecto general desaparecerá. En
“relaciones O” debería eliminarse la cadena entera de causas que contribuyen al efecto
negativo.
No siempre ocurre que la solución de una sola contradicción elimina el efecto negativo,
porque varias contradicciones independientes pueden crear el efecto negativo en diferentes
partes del sistema, aunque en ciertas situaciones una solución con una contradicción
también puede resolver otra contradicción. El escenario óptimo es una sola solución para
eliminar simultáneamente todas las causas alternativas. El mejor modo de hacer esto es
combinar en una varias direcciones de solución potenciales – aplicando principios
inventivos de una o varias contradicciones simultáneamente – y traduciendo aquella
dirección a una solución que cubra el contexto total del sistema.
La aplicación de la Innovación Sistemática TRIZ se está extendiendo desde el ámbito

tecnológico, en el que se creó inicialmente, a todos los ámbitos de la actividad humana, como
en la gestión de negocios (comercial-marketing, servicios,…), o para la medicina y la
investigación científica en general, por citar algunos ejemplos.
El proceso para solucionar problemas tecnológicos puede utilizarse con poca o ninguna
adaptación dentro del contexto de problemas de negocios, ventas y dirección. Nos conduce a
una comprensión cuidadosa de la complejidad de un problema, además de la generación de
soluciones eficaces. La variedad de ideas y estrategias de solución generadas no ha de ser
considerada necesariamente como “innovación", en el modo que este término se entiende
dentro de un contexto tecnológico, sin embargo estas soluciones pueden ser innovadoras con
respecto a un sistema comercial, compañía, organización o segmento de mercado dados.
Innovación Sistemática TRIZ aplicada a un problema de negocios: Problema comercial de

venta de un software asociado a un producto.
Hemos de escoger que contradicción(es) se van a resolver, para lo que existen diferentes
estrategias de selección. En general, la solución de contradicciones en el nivel bajo conduce
a soluciones a largo plazo con ventajas potenciales adicionales, y la solución de
contradicciones del nivel alto ayudan a obtener soluciones más rápidas, a corto plazo, de
alcance más limitado.
Las contradicciones 1.1, 2.1 (incluidas las contradicciones que las causan), y 3.1 están
conectadas por una “relación O”, que significa que contribuyen al efecto negativo de forma
independientemente. Para reducir la complejidad de una resolución por separado de cada
problema, se definen tres cadenas de contradicciones en el ranking de clasificación.
Contradicciones Dentro de un Subárbol
Contra-
Causa Efecto Positivo Efecto Negativo
dicción
1.1 Los clientes esperan software Satisfacción del Reacción inadecuada al alto
gratuito suministrado con el cliente precio
productos
2.1 Fuerza de ventas centrada en La tecnología se Falta competencia comercial

aspectos técnicos explica bien en la fuerza de ventas
2.2 La fuerza de ventas son La tecnología se Falta competencia comercial
ingenieros explica bien en la fuerza de ventas
2.3 Dirección enfocada en La tecnología se La comprensión de la cadena
aspecto técnico y no en el explica bien de valor del cliente no está
comercial incluido en la estrategia de la
organización
3.1 Interfase muy simple Facilidad de uso Los clientes no asocian el
valor y el precio

Se clasifican las contradicciones según los criterios previamente convenidos..
Ranking de Contradicciones Dentro de un Subárbol

Contra-
Causa 1.1 2.1 2.2 2.3 3.1 Valoración
dicción
Los clientes esperan software gratuito
1.1 1 1 -1 1 2
suministrado con el productos
Fuerza de ventas centrada en
2.1 aspectos técnicos
-1 0 -1 1 1
2.2 La fuerza de ventas son ingenieros -1 0 -1 1 -1
Dirección enfocada en aspecto técnico

2.3 1 1 1 1 4
y no en el comercial
3.1 Interfase muy simple -1 -1 -1 -1 -4
La contradicción seleccionada es: Efecto Efecto

positivo negativo
Satisfacción
+ -
Reacción inadecuada
del cliente al alto precio
1.1 +-
Cliente espera soft
gratuito con el producto
La etapa de análisis de recursos se realiza de acuerdo a los procedimientos de TRIZ.
Análisis de Recursos
Tiempo Tiempo antes de ventas; tiempo durante ventas
Espacio del cliente, espacio de la compañía, posibilidades
Espacio
espaciales externas
Personas de la compañía, fuerza de ventas, ingenieros,
analistas, desarrolladores de software, infraestructura TI de
Sistema la compañía, producto, área de conocimiento, área comercial
y de negocios, capacidades de comunicación dentro de
compañía
Clientes, ambiente de producto, proveedores, inversores,
analistas independientes, Internet, expertos independientes,
Supersistema:
detallistas, instalaciones académicas y de investigación,
ambiente capacidades de comunicación entre clientes, proveedores,
expertos, analistas
Supersistema: Compañías que producen combinaciones similares del
similar/idéntico/inverso software - dispositivo
Información sobre clientes existentes, competidores,
Información proveedores, información sobre el área, información sobre
ventajas a corto y largo plazo
Para resolver la contradicción “Satisfacción de Cliente” frente a “Reacción inadecuada al

precio alto” podemos utilizar varios métodos. El método estándar sería aplicar la matriz de
principios inventivos para negocios, siendo el uno de los principios que el de extracción.

Estrategia de generación de soluciones
Estrategias de Solución Basadas en el Principio de "Extracción"
Transferir el software a una compañía autónoma que venderá el software
1
independientemente.
Eliminar la parte analítica del software del dispositivo y trasladarlo a un servidor con
2
un coste de acceso.
Unir el software del dispositivo con uno software en el servidor para conseguir
3 informes personalizados, con un coste por el acceso al servidor.
No facturar el software, sino facturar el servicio de consultoría proporcionado como
4 un servicio adicional para conseguir la mayor parte de resultados de la parte
analítica del software.
Ofrecer dos versiones del paquete: uno caro con el software completo instalado y
5 otro con la parte más compleja protegida, que puede utilizarse después de adquirir
su licencia.
6 Introducir pagos mensuales más pequeños en vez de una única y gran facturación.
Se repitió el mismo proceso para otras contradicciones, y se recopiló una lista de las ideas y
estrategias de solución resultantes y se ordenó según los criterios establecidos en la fase de
la Documentación del Problema, utilizando una Matriz de Decisión de Multicriterio (se
muestra una selección de los conceptos).
Valoración por la matriz de decisión multi-criterio

# Estrategia de resolución del problema Ranking
Eliminar la parte analítica del software del dispositivo y trasladarlo a un

2 28
servidor con un coste de acceso.
Introducir pagos mensuales más pequeños en vez de una única y gran
6 28
facturación.
Ofrecer dos versiones del paquete: uno caro con el software completo
5 instalado y otro con la parte más compleja protegida, que puede 24
utilizarse después de adquirir su licencia.
No facturar el software, sino facturar el servicio de consultoría
proporcionado como un servicio adicional para conseguir la mayor
4 21
parte de resultados de la parte analítica del software. La unidad
consultora la formarán los ingenieros de ventas.
Transferir el software a una compañía autónoma que venderá el
1 software independientemente.
17
Unir el software del dispositivo con uno software en el servidor para
3 conseguir informes personalizados, con un coste por el acceso al 11
servidor.
En definitiva, el proceso para solucionar problemas tecnológicos puede utilizarse con poca o
ninguna adaptación dentro del contexto de problemas de negocios y dirección.
Las Contradicciones Físicas utilizan los Principios de Separación como metodología de

resolución. Llegar al enunciado de la adecuada Contradicción Física suele conducirnos a la
esencia misma de la situación inventiva a la que nos enfrentamos, y su resolución conduce a
altos niveles de innovación.

Ejemplo de Innovación Sistemática TRIZ: Problema en la producción del cobre puro.
El problema de producción de cobre puro resuelto con TRIZ tiene una elegante y potente
solución, pero hay que destacar que inicialmente no teníamos un problema fácil.
Durante más de 15 años (con millones en pérdidas sostenidas cada año) ingenieros de
producciones similares por todo el mundo trataron de solucionar este problema. Su éxito fue
muy limitado, sobre todo al perseguir los mejores modos de lavar el electrólito…la dirección
equivocada.
Los recursos existentes en el sistema implican los componentes y propiedades del baño
electrolítico y todo lo que le rodea, por ejemplo componentes de la solución, temperatura,
corriente eléctrica, maquinaria, etc.
El Resultado Final Ideal sería que no se produjeran poros de ningún tipo y la productividad
no diminuyera… si acaso que aumentara.
Una vez que la contradicción es formulada (la corriente debe ser baja para evitar poros, y
debe ser alta para aumentar la productividad) la solución puede alcanzarse de manera
bastante directa aplicando los métodos para afrontar las contradicciones físicas. Para hacer
esto, nos preguntamos lo siguiente: ¿dónde (tratando de resolver una contradicción en el
espacio) o cuando (¿para tratar de resolver una contradicción en el tiempo) realmente
necesitamos una baja corriente para evitar la aparición de poros? La respuesta es obvia…a
posteriori.
Necesitamos una corriente baja al final de proceso para prevenir los poros, mientras que
durante la mayor parte del proceso la corriente puede ser alta para asegurar un nivel alto
de la productividad.
Dado el hecho que el ciclo completo toma 72 horas, se descubrió que reducir la corriente en
los 30 últimos minutos era suficiente para producir el cobre sin poros.
Las personas involucradas en el trabajo con este problema durante un taller TRIZ se
asombraron de que se pudiera encontrar una respuesta en media hora.
¿Por qué este problema ha sido fácil de solucionar?
1. La inercia psicológica se redujo al dirigirnos en la dirección correcta, eliminar los poros
en este caso, en lugar de luchar contra los resultados dañinos del problema.
2. Lo "imposible" (como se ha destacado cuando se preguntó si había un modo de eliminar
los poros, el fabricante declaró que era imposible) se transformó en una contradicción.
3. Se aplicaron los Principios de Separación para resolver la contradicción formulada.
La idea de bajar la corriente al final de proceso puso de manifiesto que la corriente

normalmente utilizada no era la mejor, desde el punto de vista de la productividad. Mejor
dicho, el nivel de la corriente era el resultado de una solución de compromiso anterior, por
la cual se había elegido una corriente “óptima”.
Esta corriente óptima no proporcionó el
nivel de productividad más alto y tampoco
Propuesta
eliminó completamente los poros, aunque
los redujera.
Existente
Después de este descubrimiento, se
recomendó aumentar la corriente durante
la parte principal del proceso y, por
supuesto, reduciéndola al final, con lo que
la productividad aumentó aún más.
La solución de un problema mediante una solución de compromiso siempre produce un

resultado lejos del ideal. La resolución de una contradicción motiva una verdadera innovación
que, a menudo, produce ventajas adicionales inesperadas: un super-efecto.

El modelado sustancia-campo permite la solución de contradicciones mediante un modelo
abstracto y simplificado del mismo, para el que se plantean soluciones directas del problema
de innovación mediante las soluciones estándar. Por “Sustancia” se entendería todo aquello
que tiene una estructura, y “Campo” cualquier tipo de energía o campo energético.
Utilización del modelado sustancia-campo para eliminar sedimentos del fondo de presas.
Ejemplo expuesto en el libro “Creatividad e Innovación Tecnológica mediante TRIZ”, Rafael
Oropeza Monterrubo, EdPanorama , 2008.
Los fangos se acumulan en el fondo de una presa. Se producen grandes depósitos de
sedimento o fango en el fondo debido a los sólidos suspendidos en las aguas de los ríos que
la alimentan. Debido volumen que ocupan los sedimentos, la capacidad de la presa
disminuye, hasta el momento que llega a ser necesario limpiarla (“desazolvarla”).
Existen dos métodos convencionales:

1.- Extraer los sólidos sedimentados
mediante dragado (dragas marinas), sin
vaciar la presa.
2.- Desecando, temporalmente, la presa,
extrayendo los sedimentos con grandes
palas mecánicas y llevándolos a otro sitio.
En ambos casos el coste es muy elevado debido a los grandes equipos que se emplean y el
número de personas que se requieren. Se produce un fuerte impacto ambiental en el lugar
donde se depositan los lodos, ya que contienen grandes cantidades de materia orgánica.
Diagrama Sustancia-Campo del proceso convencional.

S1 = Pala mecánica o draga de cualquier tipo.
CM = Campo mecánico mediante el cual se mueve
la pala o draga.
S2 = Sedimento o fango.
La resolución de problema acudió al estudio de posibles nuevos sistemas con distintos
“Campos” que se emplean en la Innovación Sistemática TRIZ. La mayoría fueron
eliminados por no ser aplicables debido a las condiciones de las presas. El único campo que
ofreció algún tipo de alternativa fue el acústico.
Realizando múltiples pruebas en el laboratorio con el sedimento obtenido de una presa, se
aplico ultrasonido con diferentes intensidades y al llegar al nivel de Giga Hertz se observo
que las pequeñas partículas de sedimento empezaron a moverse por lo cual se aumento la
intensidad del sonido. Finalmente, las partículas empezaron a desprenderse del sedimento y
entraron en suspensión nuevamente, de la misma forma a como habían llegado a la presa en
los ríos que las alimentaban.
Diagrama Sustancia-Campo del nuevo proceso.
S1 = Antena emisora de ultrasonido.
CA = Campo acústico.
S2 = Sedimento.
Con todos los datos obtenidos se construyeron varias “antenas” emisoras de ultrasonido y
se llevo a cabo una prueba de campo, en una presa cercana, obteniéndose excelentes
resultados y patentando el sistema.
Actualmente (09-2008) ya se han limpiado 4 presas con esta nueva tecnología y el coste
promedio ha pasado de 40/50 a 10 US$ por metro cúbico.

La Evolución de Sistemas artificiales sigue como patrón fundamental la eliminación de
contradicciones, de forma que incrementen su Idealidad.
Para la tecnología, la Innovación Sistemática TRIZ enuncia unos Patrones de Evolución de
Sistemas Técnicos, unos “modelos”, “líneas” o “tendencias” de evolución. Desde de sistema
inicial, mediante múltiples mejoras, el sistema siempre se mueve hacia la Idealidad, hasta el
aprovechamiento máximo de la tecnología y los recursos del sistema existentes. Las
tendencias y líneas de evolución se utilizan como herramientas de pronóstico y análisis de
fallos para el desarrollo y evolución de sistemas.
Árbol de evolución para representar la evolución de un sistema, propuesto en “Evolution

Trees. Analysis of technical information and generation of new ideas” de Nikolay
Shpakovsky, www.gnrtr.com.

El acercamiento basado en el Árbol de Evolución hace posible construir un modelo de
cualquier sistema técnico, un mapa que permitiría visualizar todas las versiones existentes
de un producto. Este modelo puede utilizarse para pronosticar la evolución de sistema -
versiones del producto aún no realizadas -, para superar patentes de la competencia, al
igual que para crear la adecuada protección con un “paraguas de patentes”, y ayudar en la
planificación estratégica del negocio – tomar decisiones razonables. La sistematización de
modelos evolutivos construidos para sistemas técnicos diferentes permite que un diseñador
cree un mundo técnico virtual – el mundo de los modelos que ejecutan la función con todas
sus relaciones y variedad donde pueden simularse los sistemas y procesos más diferentes.
1º) Los “huecos” que se detecten la evolución del

sistema son una oportunidad para realizar una patente.
2ª) Las líneas de evolución no completadas son fuentes
de posibles nuevos desarrollos, que, obviamente, también
darán lugar a una nueva patente.
El Árbol de Evolución es aplicable a cualquier sistema técnico, sea cual sea su complejidad,
y se puede trasladar a sistemas no técnicos.
Objetivos con el Árbol de Evolución para Inversiones en Innovación

Tener una imagen de la evolución del sistema tecnológico.
Colocar nuestro invento en el lugar que ocupa dentro de este árbol.
Determinar la fuerza del invento en cuanto al avance de su desarrollo.
Determinar la fuerza del invento en cuanto a la (no) facilidad de desarrollar sistemas
más avanzados.
Dar líneas de trabajo que mejoren el invento.
Algunas conclusiones al utilizar la Innovación Sistemática TRIZ
1. Los sistemas artificiales evolucionan con la eliminación de contradicciones en su

funcionamiento: deben de conseguirse mejoras sin originar ningún efecto negativo.
2. Los sistemas artificiales tienden a alcanzar el grado más alto de idealidad utilizando al
máximo los recursos que tienen a su alcance: proporcionar el máximo de beneficios al
coste más bajo posible.
3. Hay un número limitado de modelos de soluciones creativas, que pueden ser estudiados y
descritos. Mediante estos modelos se llegan a las soluciones específicas.
4. La evolución y desarrollo de todos los sistemas artificiales es un proceso estructurado, y

está gobernado por unas tendencias y líneas de evolución determinadas. El conocimiento
de estas tendencias y líneas de evolución es esencial para pronosticar correctamente la
futura evolución de cualquier sistema y tomar las decisiones mas acertadas.
5. La solución de un problema de forma innovadora requiere formular el problema

correctamente, descomponiendo y estructurando un espacio problema. Para tener éxito en
esta resolución del problema inventivo, se deben aplicar tanto el conocimiento genérico de
las estrategias para solucionar contradicciones, como el conocimiento específico en el área
en la cual se va a aplicar la solución.

¿Dónde aplicar la Innovación Sistemática?
La Innovación Sistemática TRIZ puede aplicarse en dos grandes líneas de trabajo, a lo largo
del ciclo de vida de una tecnología y durante el ciclo de vida de un producto (entiéndase
también servicio).
El ciclo de vida de una tecnología hace referencia a las sucesivas transformaciones de un

producto-servicio, que normalmente se representan en una curva en forma de S.
El ciclo de vida de un producto estaría enfocado en la perspectiva de utilización del cliente.
Prospección Posicionamiento
Compra Valor percibido
Recepción Tiempo
Uso Valor real
Retirada Reciclaje
Las tareas de innovación se centrarían en buscar y encontrar “conflictos” en cada etapa
de estos ciclos, conflictos que en realidad serán oportunidades.

Para el ciclo de vida de una tecnología, ya sea de producto o servicio, hay cuatro líneas
importantes en las que buscar oportunidades.
Desarrollo de nuevos productos.
Ingeniería de investigación y desarrollo.
Pronóstico a corto y a largo plazo.
Desarrollo de nuevas patentes.
Durante el ciclo de vida del producto, ya sea de producto o servicio, hay otras tres líneas
importantes en las que buscar oportunidades.
Mejora de productos existentes.
Mejora de tecnología industrial y procesos.
Innovaciones en marketing y ventas: imagen y comunicación del valor.
La mejora de un producto existente supone una parte significativa de la aplicación de la

Innovación Sistemática TRIZ. Afecta a productos en sus condiciones actuales de
fabricación. Los aspectos más relevantes suelen ser el aumento de la funcionalidad de un
producto o reducir quejas de clientes.
En condiciones de fuerte competencia y/o de crisis económica han de desarrollarse las

mejores características para nuevos productos con coste mínimo para el mercado, y poder
atraer nuevos consumidores, o mantener a los existentes: una innovación para la reducción
de costes. Esta dirección de aplicación de la Innovación Sistemática TRIZ está relacionada
con la mejora de procesos y tecnologías.
La innovación en marketing y ventas requieren resolver problemas dirigidos a mejorar la

imagen y comunicar del valor de producto, aunque también a encontrar nuevas formas de
distribución o financiación.
El desarrollo de nuevos productos puede abordarse como una modificación más moderna de
productos comerciales, o bajo una perspectiva de I+D con el objetivo del desarrollo de nuevas
generaciones de productos existentes.
La Innovación Sistemática TRIZ se integra de acuerdo con el marketing y las necesidades

de los clientes para la predicción tecnología o de productos para el mercado, mediante la
formulación de nuevas contradicciones técnicas que incluyen estas exigencias del cliente y,
utilizando las Líneas de Evolución, se pueden pronosticar futuros productos y desarrollar
líneas de nuevos productos.
La Innovación Sistemática TRIZ permite aumentar la capacidad de desarrollo de

nuevas patentes y poder superar patentes de compañías competidoras. Este aspecto es
clave para ciertas empresas, y permite reducir drásticamente los honorarios por compra de
licencias y proteger la tecnología propia.
La Innovación Sistemática TRIZ se integra perfectamente con otros métodos conocidos,

como Seis Sigma, QFD, Diseño Robusto, Diseño Axiomático, etc. Por ejemplo, la Innovación
Sistemática TRIZ puede complementar los puntos más débiles del proceso Seis Sigma.
Mientras Seis Sigma es eficiente en encontrar problemas que necesitan resolución, la
Innovación Sistemática TRIZ es muy potente para vencer contradicciones. Seis Sigma es
eficiente en la determinación del factor principal del problema, pero no puede contestar a
“cómo resolver este problema”.

Ejemplos de empresas y resultados con la Innovación Sistemática TRIZ
• En SAMSUNG Electronics Co. (Korea), “Promotion and Application of TRIZ in High-Tech

Companies”, en 2003, unos 50 proyectos de Innovación Sistemática TRIZ produjeron un
ahorro de costos de 150 millones de dólares y 52 solicitudes de patentes. En 2004 unos 30
proyectos TRIZ produjeron un ahorro de costes de 65 millones de dólares y 64 solicitudes de
patentes. Probablemente SAMSUNG es una de las empresas que más ha utilizado TRIZ como
herramienta de innovación.
• Boeing utilizó la Innovación Sistemática TRIZ en el diseño de un avión cisterna militar

767, con 2 nuevas y completas soluciones para un difícil problema técnico, ahorrando unos 12
millones de dólares. Las nuevas soluciones dieron a Boeing una ventaja competitiva para
conseguir ventas por un valor de 1500 millones de dólares.
• Ejecutivos de Cabot Corporation y Millennium Chemicals, Inc., describen el caso de una

nueva planta química que tenía importante contaminación en una columna de destilación. Un
equipo de ingenieros trabajó 6 meses sin éxito en este problema. En dos semanas, utilizando
Innovación Sistemática TRIZ, se generaron 32 posibles soluciones, 30 de las cuales ya se
habían considerado, y una de las dos restantes resolvió el problema.
• En Microsoft Corporation, el Dr. Rodney King cuenta como se mejoró un análisis DAFO
con la Innovación Sistemática TRIZ, eliminando contradicciones físicas y técnicas, y
resolviendo problemas aparentemente imposibles de resolver.

Necesita ayuda para empezar
Puede solicitarnos el documento “Foco para empezar a
innovar” poniéndose en contacto con nosotros.
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100 días para impulsar proyectos innovadores en nuestro negocio

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Cuatro etapas: focos, oportunidades, soluciones y modelos de negocio.
Duración
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Definir la situación de la que partimos
2º OPORTUNIDADES 4a6
Descubrir oportunidades para atender mejor a los clientes semanas
3º SOLUCIONES 4a6
Especificar ofertas para los clientes semanas
4º MODELOS DE NEGOCIO 2a4
Diseñar como se podrán en práctica semanas
Lo que ofrece la Incubadora de innovación a las Empresas

Innovación como un proceso más dentro la organización.
Trabajo en equipo potenciado y guiado.
Creación de listados de “potencial innovador” a utilizar ahora y/o en el futuro.
Apoyo para puesta en práctica de proyectos.
Por ejemplo en búsqueda socios estratégicos, búsqueda financiación, prototipos,…
Posibilidad de crear material para ayudas de I+D nacionales y/o UE.

Innovación
Sistemática
www.innovacion-sistematica.net
Julián Domínguez Laperal

julian.dominguez@innovacion-sistematica.net

Anexo 1 y 2 Modelo de Negocio Innovac

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INNOVACIÓN

Innovation in Business Models: Osterwalder´s Methodology in Practice

Recepción: 22 de febrero de 2010 / Aprobación: 25 de junio de 2010

1 Artículo derivado de investigación sobre el tema de modelos de negocio, de la línea de investiga-

30 REVISTA MBA EAFIT

INNOVACIÓN EN MODELOS DE NEGOCIO: LA METODOLOGÍA DE OSTERWALDER EN LA PRÁCTICA , p 30-47

Figura 1. Diagrama de la ontología de modelos de negocio propuesta por Osterwalder

Actividades Relaciones con

Red de Propuesta Segmentos

Versión del autor. Fuente: Osterwalder (2008).

1.2 Los bloques en detalle

32 REVISTA MBA EAFIT

INNOVACIÓN EN MODELOS DE NEGOCIO: LA METODOLOGÍA DE OSTERWALDER EN LA PRÁCTICA , p 30-47

Figura 3. Diagrama de nueve bloques para ilustrar el modelo de negocio de Skype

Actividades claves Relaciones con clientes

Desarrollo de software Personalización masiva

Red de aliados Propuesta de valor Segmentos de clientes

Proveedores de recaudo Llamadas gratis Usuarios web globales

Costos Flujo de ingresos

Gestión de quejas Suscripciones

34 REVISTA MBA EAFIT

Actividades claves Relaciones con clientes

Desarrollo de software Personalización masiva

Red de aliados Propuesta de valor Segmentos de clientes

Llamadas similares a Alcance global sin las

Canales de bajo costo

Costos Flujo de ingresos

INNOVACIÓN EN MODELOS DE NEGOCIO: LA METODOLOGÍA DE OSTERWALDER EN LA PRÁCTICA , p 30-47

Figura 6. Proceso de diseño de modelos de negocio

Fuente: creación propia.

36 REVISTA MBA EAFIT

¿Cuáles son las actividades y

¿Cuál es la estructura de sus ingresos?

13 Traducción del autor del cuestionario sugerido por Osterwalder (2007).

INNOVACIÓN EN MODELOS DE NEGOCIO: LA METODOLOGÍA DE OSTERWALDER EN LA PRÁCTICA , p 30-47

Cuadro 2. Preguntas clave para evaluar un modelo14

14 Traducción del autor con base en cuestionario de Osterwalder (2007).

38 REVISTA MBA EAFIT

INNOVACIÓN EN MODELOS DE NEGOCIO: LA METODOLOGÍA DE OSTERWALDER EN LA PRÁCTICA , p 30-47

Figura 7. Mapa de valor de Cirque du Soleil comparado con un circo tradicional17

Mapa de Valor - Circo Ringling Bros and Barnum & Bailey

Música y danza artística

3.4. Planear cidades requeridas. Son importantes todas las herramientas

40 REVISTA MBA EAFIT

Figura 8. Vista del tablero principal del aplicativo Simon

INNOVACIÓN EN MODELOS DE NEGOCIO: LA METODOLOGÍA DE OSTERWALDER EN LA PRÁCTICA , p 30-47

42 REVISTA MBA EAFIT

Figura 10. Componente de “investigación aplicada” en un centro de desarrollo tecnológico18

Actividades claves Relaciones con clientes

GESTIÓN DE PROYECTOS PERSONALIZADA

GESTIÓN DE LÍNEAS DE I+D+I FOROS

Red de aliados Propuesta de valor Segmentos de clientes

UNIVERSIDADES. (GRUPOS INVESTIGACION APLICADA UNIVERSIDADES SOCIAS

Costos Flujo de ingresos

LABORATORIOS COFINANCIACIÓN DE TERCEROS

PRUEBAS DE CAMPO VENTA DE PROPIEDAD

INNOVACIÓN EN MODELOS DE NEGOCIO: LA METODOLOGÍA DE OSTERWALDER EN LA PRÁCTICA , p 30-47

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