Modelo de Perfil fundamentado en las Inteligencias Múltiples enfocando

las Competencias de los Gerentes de Petróleos de Venezuela, S.A

(PDVSA).
*Holmes Omaña C. 2014
RESUMEN
El propósito de la investigación fue proponer un modelo de perfil
fundamentado en las inteligencias múltiples, enfocando las competencias de
los gerentes de Petróleos de Venezuela, S.A. (PDVSA), a través de un
estudio de campo, descriptivo, no experimental, transeccional. La población
fue de 77 gerentes, a quienes se les aplicó un cuestionario tipo Likert. Se
concluye que los gerentes poseen las competencias básicas, técnicas,
operativas, interpersonales y directivas; como también la generalidad de las
inteligencias múltiples; siendo necesario adicionar y consolidar las
competencias sociales, humanistas y políticas, e impulsar las I.M: musical,
naturalista y espiritual; a modo de generar los valores, actitudes,
capacidades y pensamientos para una gestión holística, enmarcada en el
Socialismo del Siglo XXI, alineada con la corporación y el Proyecto País.

Palabras Clave: Inteligencias Múltiples, Competencias Gerenciales,

Socialismo del Siglo XXI.

Profile Model based on Multiple Intelligences focusing Competencies

Managers Petroleos de Venezuela, SA (PDVSA).

ABSTRACT
The purpose of the research was to propose a model profile based on
multiple intelligences, focusing on the skills of managers of Petroleos de
Venezuela, SA (PDVSA), through a field study, descriptive, not experimental,
transactional. The population was 77 managers, who answered a
questionnaire Likert. It is concluded that managers possess basic skills,
technical, operational, interpersonal and directives; generality as multiple
intelligences, being necessary to add and strengthen the social, humanistic
and political skills, and promote IM: musical, naturalist and spiritual , so as to
generate the values, attitudes, skills and thoughts for a holistic management,
part of the XXI Century Socialism, aligned with the corporation and the
Project Country.

Keywords: Multiple Intelligences, Management Skills, Socialism of the XXI

Century.

* Doctor en Ciencias Gerenciales (UNEFA). MSc. en Gerencia de Recursos

Humanos (UNERMB). Lcdo. en Admon. y Cs. Comerciales (URBE). TSU en
Admon. Comercial (IUTAJS). Profesor a tiempo Convencional (UNEFA). Sup.
RRHH PDVSA. giannaygianny@gmail.com

1
 INTRODUCCIÓN

Los escenarios empresariales contemporáneos se caracterizan por

constantes y vertiginosas transformaciones que afectan a los sectores de las
sociedades, desde el contexto económico, científico, político, tecnológico y
cultural, incidiendo en las organizaciones, en su gente y el colectivo. Las
causas fundamentales de estos cambios, residen en la globalización de los
mercados, la implantación de políticas económicas, la puesta en práctica de
innovadoras herramientas como las tecnologías de la información y las
comunicaciones (TIC`s); exigiendo un sólido perfil para una gerencia exitosa,
transparente, ética, encaminada a enfrentar los desafíos de los nuevos
tiempos, asumiendo al individuo como eje central de una nueva filosofía
gerencial, más humanista y menos ortodoxa.
El tema de las Competencias Gerenciales (C.G) y más recientemente de
las Inteligencias Múltiples (I.M) en el plano organizacional, es de menester
consideración por parte de los ejecutivos de hoy, quienes bajo una filosofía
empresarial transcompleja, visualizan que la empresa es más que un
escenario compuesto por diversos recursos para obtener rentabilidad; es el
epicentro donde convergen simbióticamente Hombre, Sociedad y
Productividad.
Desde esa óptica, las C.G según Hellriegel, Jackson y Slocum (2006),
están representadas por el conjunto de conocimientos, destrezas,
comportamientos y actitudes que requiere una persona para ser eficiente en
una amplia gama de labores gerenciales en diversas organizaciones. A juicio
del investigador, se interpretan como el cúmulo de conocimientos,
habilidades, destrezas y actitudes requeridas por el individuo para ejecutar
una efectiva labor gerencial en diversos escenarios organizacionales.
Por su parte, las I.M, según su precursor Gardner (1993), se basan en la
existencia de una amplia clase de inteligencias, compuestas por siete
variedades distintas e independientes: Lingüística, Lógico matemática,
Musical, Cinestética-corporal, Espacial, Interpersonal, Intrapersonal,

2
Naturalista y Espiritual. De allí pues que estas evidencian que el potencial
mental va más allá de la inteligencia racional. Sobre la base expuesta, se
infiere que el gerente de hoy debe hacer uso de la combinación de las
destrezas de la I.M, según el contexto; para prever y resolver los problemas.
Desde esta perspectiva, se analiza la acentuada crisis económica mundial
que ha llevando al traste a un gran número de empresas de diversos ramos;
afectando a sus empleados y a la sociedad en general. En clara alusión a
esta realidad, Ratzinger (2010), el Papa Benedicto XVI, ha exigido ética y
solidaridad al sistema financiero mundial reprendiendo a los gobiernos que, -
según dijo- no actuaron de manera adecuada ante la especulación que daña
a las naciones pobres.
Sentenció que la vida económica debería ser un ejercicio de
responsabilidad humana, orientada hacia la dignidad de la persona, la
búsqueda del bien común y el desarrollo integral de las sociedades. Es decir,
al parecer el Papa –evocando quizás la propuesta de Gardner- sugiere
apoyarse en dos de las opciones de las I.M para gerenciar, como lo es la
inteligencia interpersonal y la espiritual.
Con base a las consideraciones anteriores Reni (2008), afirma que la
industria petrolera venezolana ha mostrado síntomas de inestabilidad, con
altibajos en la cotización internacional del crudo en el mercado, principal
fuente de divisas de Venezuela. En ese sentido, se generó una merma
significativa de los ingresos petroleros para los años 2009-2010, por lo bajo
de los precios; así como en años recientes, un fuerte incremento de ingresos
extraordinarios comprometiendo la estabilidad general; ambos escenarios
exigen a los gerentes, disponer de sólidas competencias integrales y
capacidades mentales, para la eficaz gestión de los desafíos imperantes.
Otro síntoma presente en la organización, no menos crítico, es el narrado
por Pérez (2010), quien expone la exteriorización de “malestares” por parte
del personal, conduciéndolo a su desmotivación, poco sentido de pertenencia

3
y de compromiso; como consecuencia –según argumenta el precitado autor-
de la relativa importancia que se le da al empleado dentro de la empresa.
Los hallazgos descritos, revelan presuntas “debilidades” en las C.G, así
como un divorcio aparente de los beneficios de las I.M. El propósito del
presente estudio es proponer un modelo de perfil fundamentado en las I.M
enfocando las competencias de los gerentes de PDVSA; para acceder a un
desempeño gerencial holístico que trascienda el simplismo rentístico,
privilegiando conceptos emancipadores de las rígidas reglas empresariales.
Objetivo General: Proponer un modelo de perfil fundamentado en las
Inteligencias Múltiples enfocando las competencias de los gerentes de
Petróleos de Venezuela, S.A. (PDVSA).
Objetivos específicos: 1.- Identificar las I.M presentes en la gerencia de
la Industria petrolera venezolana. 2.- Detectar las competencias presentes en
la gerencia de la Industria petrolera venezolana. 3.- Enunciar los elementos
claves que respaldan el modelo del perfil fundamentado en las I.M,
enfocando las competencias de los gerentes de PDVSA.
Bases Teóricas
Inteligencias Múltiples (I.M)
Según su precursor Gardner (1993), se basan en la existencia de una
amplia clase de inteligencias, compuesta por siete (7) variedades para
triunfar en la vida; su modelo dista de ser considerado unitario, enfocándose
más en un conjunto de inteligencias distintas e independientes, que enfatiza
las diferentes habilidades de los individuos; reconociendo que tienen
diferentes estilos, fortalezas y limitaciones, obligando a ajustar el proceso
educativo, laboral y demás entornos del Hombre a esas individualidades.
Por su parte, Antunes (2006), relata que investigaciones en Neurobiología
sugieren la presencia de zonas en el cerebro que corresponden, al menos de
modo aproximado, a determinados espacios de cognición; más o menos,
como si un punto del cerebro representase a un sector que albergase una
forma específica de procesamiento de informaciones.

4
 A su vez Braidot (2008), expone que la neurociencia moderna apoya la
existencia de un correlato neurofisiológico y emocional en las capacidades
mentales, entrelazadas con factores personales, culturales, sociales y
emocionales presentes en los individuos; por lo que los gerentes deben ser
sociables, empáticos y asertivos.
Luego de las valoraciones expuestas el investigador considera que las I.M,
son el conjunto de capacidades con siete o más variedades de habilidades y
destrezas, determinantes para una vida “equilibrada” en los diferentes
contextos; su adecuado uso dependerá de las circunstancias, el medio, la
práctica y potencialidades propias del individuo. En ese orden argumental,
los gerentes examinados, parecieran no hacen uso de las I.M- pues los
síntomas así lo revelan; por ende no acceden a sus beneficios.
Tipos de I.M.
Según el enfoque tipológico pionero de Gardner (2001), y asumido
igualmente por Ander-Egg (2008) se tiene:
1. Inteligencia lingüística: Relacionada con la habilidad para
comunicarse efectivamente de manera verbal. El autor afirma que es la
capacidad de manifestarse claramente por medio de palabras. Por ello, es
imposible imaginar no sea utilizada, por parte de los gerentes de la
corporación para cumplir eficazmente su rol.
2. Inteligencia lógico-matemática: Es la capacidad para aplicar el
razonamiento matemático; permitiendo apreciar las relaciones abstractas al
manipular cantidades y operaciones que proporcionan comprensión de
relación numérica, reconociendo sus patrones y orden. De manera que,
posiblemente los gerentes hayan hecho uso exclusivo de esta cualidad, en
su gestión, omitiendo las bondades de las restantes I.M.
3. Inteligencia musical: Habilidad de apreciar y producir ritmos, tonos,
timbres y acordes de voces y/o instrumentos; revelando sensibilidad ante la
melodía, el ritmo y el tono. El autor, considera que sus aportes en el área

5
gerencial; sería de poca valía. No obstante, serán los resultados del estudio y
su análisis, los que ofrezcan luces al respecto.
4- Inteligencia cinestética-corporal: Es la inteligencia del movimiento, la
expresión y el lenguaje corporal. Capacidad para manifestarse a través de un
lenguaje no verbal, para solventar problemas u obtener un producto, usando
el cuerpo o partes del mismo. Vista desde esa perspectiva, debe entenderse
que la misma, ha de estar presente en la población abordada.
5. Inteligencia espacial: Capacidad para visualizar acciones antes de
realizarlas, a fin de crear en el espacio figuras y formas geométricas;
transformando temas en imágenes, comprendiendo el espacio como un todo
y lograr la orientación del individuo dentro de esos límites. El autor considera
que es la capacidad de formar modelos mentales del mundo espacial para
maniobrar con ellos; permitiendo a los gerentes planificar prospectivamente,
y generar soluciones.
6. Inteligencia interpersonal: Es la del reconocimiento de los otros para
comprender sus sentimientos y motivaciones. El investigador afirma que es la
sensibilidad ante las emociones ajenas, para motivarlos a cumplir con sus
objetivos. La realidad social examinada evidencia poca presencia de esta
habilidad, originando la aparente incomprensión de los trabajadores.
7. Inteligencia intrapersonal: Es la del autoconocimiento, autoestima y
automotivación, para enfrentar las circunstancias de la vida. El autor explica
que es la auto comprensión, para alcanzar la de los demás, y solventar los
sucesos de la dinámica de la vida. Según la problemática, los gerentes no
poseen esta habilidad; por ende no propician un clima organizacional óptimo.
8. Inteligencia naturalista: Es la capacidad relacionada con el mundo
natural para distinguir entre los seres vivos, ya sean plantas o animales. En
atención a la problemática, el investigador estima como pocos los aportes
que esta cualidad mental pudiera ofrecer. Sin embargo, los resultados
determinarán o no, su factibilidad.

6
 9. Inteligencia espiritual: Según Gardner citado por González (2009),
conlleva al individuo a cuestionarse, reflexionar sobre su ser, estar y actuar
en el mundo. Conduce a la comprensión de las verdades de la vida. El
investigador puntualiza que no es una religión, pues guía hacia la reflexión
de la existencia universal; considera que los gerentes, deben asumirla para
tener comprensión sistémica del ambiente organizacional y colectivo.
Competencias Gerenciales.
Hellriegel, Jackson y Slocum (2006), sostienen que las C.G están
representadas por el conjunto de conocimientos, destrezas, comportamientos
y actitudes que requiere una persona para ser eficiente en una gama de
labores gerenciales en diversas organizaciones. A su vez, Castro y Marchant
(2005), concuerdan que los gerentes poseen destrezas y habilidades que
posibilitan a su equipo colaborar en un ambiente que estimula el compromiso
y la participación en los distintos niveles de trabajo.
De igual manera Córdoba (2005), considera que las C.G están orientadas
a adecuar las competencias disponibles a las metas de la empresa, siendo
un eficaz catalizador del desempeño. Igualmente, subraya la necesidad de
concebirlas como una gestión integrada a conocimientos, experiencia,
actitudes, y a lo que contribuye a lograr los objetivos empresariales.
A juicio del investigador, las C.G están conformadas por la estructura
cognitiva-experiencial y cultural del individuo; derivando en niveles de alto
desempeño para los propósitos estratégicos organizacionales, convirtiéndolo
en agente dinamizador de procesos y multiplicador de conocimientos. Según
los síntomas, las unidades informantes parecieran disponer de pocas C.G.
Tipos de Competencias
Atendiendo a la compilación de enfoques según Blanco (2007), se tiene:
A.- Clasificación según Hay Group (2003), citado por Blanco (2007 op.cit.),
expresan su planteamiento en cinco (5) grupos, a saber:

.- Competencias de gestión personal: Engloban características propias de

los individuos de éxitos. Permiten obtener lo mejor de si mismo, siendo la
base del logro.

7
 .- Competencias de gestión del equipo de trabajo: Relacionadas con la
habilidad para colaborar e integrarse de manera activa, en la consecución de
objetivos comunes con otras personas.

.- Competencias de influencia: Asociadas con la capacidad de influir en

los demás y persuadirlos.

.- Competencias cognitivas: Vinculadas con la eficacia del pensamiento

de los individuos, su capacidad analítica y el desarrollo del conocimiento.

.- Competencias de logro: Relacionadas con la actitud positiva e iniciativa

de los trabajadores hacia el trabajo y hacia la búsqueda constante, de hacer
que los procesos y procedimientos sean más efectivos.

B.- Clasificación según Fernández, Avella y Fernández (2003), citado por

Blanco (2007 op.cit.) refieren cuatro -4- tipos de competencias:

.- Competencias de tipo técnico o de conocimiento. Referidas a los

conocimientos y habilidades que posibilitan a un trabajador, desempeñar
efectivamente un puesto de trabajo.

.- Competencias estratégicas. Tienen que ver con las conductas que

impulsan el logro de resultados esperados, es decir; alcance de objetivos.

.- Competencias intratégicas. Son las competencias vinculadas con el

liderazgo y la comunicación, están orientadas al desarrollo de los
trabajadores que pertenecen al mismo escenario laboral.

.- Competencias de eficacia personal. Descritas como la capacidad de

adaptación que posee el empleado ante las diversas situaciones y niveles
organizacionales; potenciando las competencias estratégicas e intratégicas.

Seguidamente, se ilustra la clasificación de las competencias según la

óptica De Ansorena (2001), formulada sobre cinco -5 – tipos:
.- Competencias básicas. Son competencias elementales presentes en el
individuo, cimentadas en la influencia cultural, normadas por la sociedad.

.- Competencias técnicas o de desarrollo profesional. Capacidad para

adaptarse a las exigencias de una organización estructurada, para
desarrollarse profesionalmente, hacia otros conocimientos más específicos.

.- Competencias operativas. Conjunto de conocimientos, habilidades y

actitudes que posibilitan el desempeño eficaz y eficiente de los puestos de
trabajo, desde un punto de vista individual.

8
 .- Competencias interpersonales. Son utilizadas para tener éxito en las
actividades que suponen interacción interpersonal, para el óptimo
desempeño del puesto de trabajo.

.- Competencias directivas. Indispensables en el rol de dirigir, liderar o

supervisar a otras personas, guiando su desempeño hacia los objetivos
establecidos, bajo distintos grados de responsabilidad.

Esta clasificación, a juicio del autor es la ideal para la praxis gerencial,

pues indica las habilidades desde el inicio, desarrollo y consolidación de su
formación, en pro del reto gerencial. Sobre la base del diagnostico levantado,
luce pertinente conocer si sus actores se ubican en la misma, y develar si
tienen una formación gerencial “de carrera” o “a la carrera”.
Población Estudiada
Está integrada por un total de setenta y siete (77) gerentes adscritos a las
organizaciones y Empresas Mixtas que conforman la División Costa
Occidental del Lago.
Cuadro 1. Caracterización de la Población
POBLACIÓN
DIVISIÓN COSTA OCCIDENTAL DEL LAGO

DIRECCIÓN EJECUTIVA DE PRODUCCIÓN DE OCCIDENTE

PETRÓLEOS DE VENEZUELA, S.A. (PDVSA)

NÚMERO GERENTES
# DESCRIPCIÓN POSICIÓN GERENCIA NOMBRE DE LA GERENCIA
1ERA. LÍNEA
1 GERENTE GENERAL GERENCIA GENERAL 1
2 GERENTE DE AMBIENTE ( E ) AMBIENTE 1
3 GERENTE DE ASUNTOS PUBLICOS ( E) ASUNTOS PUBLICOS 1
4 GERENTE DE ASUNTOS JURIDICOS ( E ) CONSULTORIA JURIDICA 1
5 GERENTE DE CONTRATACIONES ( E ) CONTRATACIONES 1
6 GERENTE DE CONTROL Y SEGUIMIENTO ( E ) CONTROL Y SEGUIMIENTO 1
GERENTE DE ING. DE PROYECTOS DE ING. DE PROYECTOS DE
7 INFRAESTRUCTURA INFRAESTRUCTURA 1
8 GERENTE DE PPYG ( E ) PPYG 1
9 GERENTE DE PROPIEDADES Y CATASTRO ( E )PROPIEDADES Y CATASTRO 1
GERENTE DE RELACIONES
10 GUBERNAMENTALES ( E ) RELACIONES GUBERNAMENTALES 1
11 GERENTE DE RECURSOS HUMANOS ( E ) RRHH 1
12 GERENTE DE SALUD ( E ) SALUD 1
13 GERENTE DE SERVICIOS LOGISTICOS ( E ) SERVICIOS LOGISTICOS 1
14 GERENTE DE SIHO ( E ) SIHO 1
15 GERENTE DE VIVIENDA VIVIENDA 1
SUB - TOTAL GERENTES DIVISIÓN C.O.L 15
EEMM PERTENECIENTES A LA DIVISÓN C.O.L
1 GERENTES PETROBOSCÁN TODAS LAS ORGANIZACIONES 18
2 GERENTES PETROPERIJÁ TODAS LAS ORGANIZACIONES 15
3 GERENTES PETROWAYUÚ TODAS LAS ORGANIZACIONES 16
4 GERENTES BARIPETROL TODAS LAS ORGANIZACIONES 12
5 GERENTES DE PETROURDANETA ( E ) PETROURDANETA 1
SUB - TOTAL GERENTES EEMM D.C.O.L 62

TOTAL PLANA GERENCIAL D.C.O.L 77

Fuente: Gerencia de RRHH División Costa Occidental del Lago PDVSA (2012).

9
 Se aplicó un cuestionario con setenta y nueve (79) ítems, con escala tipo
Likert, y treinta y nueve (39) indicadores en total.
Resultados de la Investigación
Objetivo Nº 1. Identificar las I.M presentes en la gerencia de la industria
petrolera venezolana.

Dimensión: Tipos de I.M. Indicador: Inteligencia lingüística, lógico-

matemática, musical, cinestética-corporal, espacial, interpersonal,
intrapersonal, Naturalista y espiritual.

Los datos promedios para la tabla y gráfica Nº 1, concernientes a los tipos

de I.M. revelan que el 47,98% de los gerentes encuestados, está Totalmente
de Acuerdo, seguido del 30,52% que manifestó estar de Acuerdo.
Tabla Nº 1 Tipos de Inteligencias Múltiples

Ni de acuerdo, Totalmente
Totalmente De En
Items ni en Ẋ (σ)
de acuerdo acuerdo desacuerdo
en desacuerdo Desacuerdo
Inteligencia
51,30% 37,66% 11,04% 0,00% 0,00% 4,40 0,65
lingüística
Inteligencia
lógico- 48,70% 42,21% 3,90% 5,19% 0,00% 4,34 0,77
matemática
Inteligencia
51,30% 19,48% 20,78% 7,14% 1,30% 4,12 0,88
musical
Inteligencia
cinestética- 55,84% 25,97% 14,29% 2,60% 1,30% 4,32 0,79
corporal
Inteligencia
47,40% 15,58% 18,18% 18,83% 0,00% 3,92 0,97
espacial
Inteligencia
53,90% 41,56% 2,60% 0,00% 1,95% 4,45 0,71
interpersonal
Inteligencia
42,21% 51,95% 5,84% 0,00% 0,00% 4,36 0,61
intrapersonal
Inteligencia
29,87% 11,69% 32,47% 15,58% 10,39% 3,35 1,09
Naturalista
Inteligencia
51,30% 28,57% 14,94% 0,00% 5,19% 4,21 0,95
espiritual
PROMEDIO
47,98% 30,52% 13,78% 5,48% 2,24% 4,17 0,82
DIMENSIÓN

Fuente: Omaña (2012)

10
 Gráfica 1.Tendencia del Indicador: Tipos de Inteligencias Múltiples

60

50 47,98%

40
30,52%
30
%
20
13,78%
10 5,48% 2,24%

0
DA

NdANeD

ED

TeD
TdA

Item 1 Item 2 Item 3 Item 4 Item 5 Item 6 Item 7 Item 8 Item 9 Promedio

Fuente: Omaña (2012)

En relación a las medidas promedio de tendencia central y de variabilidad,

la dimensión “Tipos de Inteligencias Múltiples” arrojó una media (Ẋ) de 4.17,
correspondiendo a una categoría de alta presencia en la población gerencial
abordada, y un 0.82 de desviación estándar (σ), equivaliendo a una baja
dispersión y consecuentemente, a un alto grado de confiabilidad de los
resultados.
Los hallazgos anteriormente detallados permiten inferir que los gerentes
de la industria petrolera venezolana, cuentan y hacen uso de la generalidad
de las I.M, con especial preeminencia de las vinculadas con el factor
personal (interpersonal e intrapersonal), lógico – matemático, lingüístico,
cinestético corporal y espiritual; estando en menor grado, las inteligencias
relativas al elemento naturalista, espacial y musical.
En atención a los señalamientos enunciados, Gardner (2001 op.cit.)
sostiene que el gerente debe poseer elementos conductuales y mentales que
le permitan comunicar sus ideas, trasmitir sus valores, hacerse entender y
entenderse a sí mismo, generar ideas innovadoras y transformacionales en
la organización. En respaldo a los resultados observados para esta variable,

11
 se afirma que PDVSA, posee en sus gerentes fortalezas para satisfacer a
sus clientes, haciendo uso de la capacidad técnica, humana, visión
prospectiva, creatividad; yendo más allá del simplismo organizacional, para
impulsar su equipo, satisfaciéndolo y motivándolo, fomentando las prácticas
supervisorias no dogmáticas, optimando la productividad y rentabilidad de la
organización.
Objetivo Nº 2. Detectar las competencias presentes en la gerencia de la
Industria petrolera venezolana.

Dimensión: Tipos de Competencias. Indicadores: Competencias Básicas,

Competencias Técnicas o profesionales, Competencias Operativas,
Competencias Interpersonales y Competencias Directivas.

Tabla Nº 2 TIPOS DE COMPETENCIAS

Ni de acuerdo, Totalmente
Totalmente De En
Items ni en Ẋ (σ)
de acuerdo acuerdo desacuerdo
en desacuerdo Desacuerdo
Competencias
56,49% 33,77% 8,44% 1,30% 0,00% 4,45 0,65
Básicas
Competencias
Técnicas o 20,78% 69,48% 5,84% 3,90% 0,00% 4,07 0,78
profesional
Competencias
31,17% 61,04% 5,19% 2,60% 0,00% 4,21 0,65
Operativas
Competencias
27,92% 72,08% 0,00% 0,00% 0,00% 4,28 0,45
Interpersonales
Competencias
28,57% 71,43% 0,00% 0,00% 0,00% 4,29 0,45
Directivas
PROMEDIO
32,99% 61,56% 3,90% 1,56% 0,00% 4,26 0,60
DIMENSIÓN

Fuente: Omaña (2012)

El análisis para la dimensión Tipos de Competencias, parte de los

resultados retratados en la Tabla y Gráfica Nº 2, de la cual se desprende que
a nivel general en promedio el 32,99% de las unidades informantes, expuso
estar Totalmente de Acuerdo, y el 61,56% De Acuerdo.

12
 Gráfica 2. Tendencia del Indicador: Tipos de Competencias

80
70 61,56%
60
50
40
32.99%
% 30
20
10 3,90%
1,56% 0,00%
0
DA

NdANeD

ED

TeD
TdA

Item 1 Item 2 Item 3 Item 4 Item 5 Promedio

Fuente: Omaña (2012)

Los valores promedios concernientes a las medidas de tendencia central y

de variabilidad para esta variable, registran una media (Ẋ) de 4,26 sugiriendo
un rango muy alto de presencia, con una desviación estándar (σ) de 0,60
señalando una baja dispersión y alta confiabilidad de los resultados
alcanzados.
Dadas las revelaciones que anteceden, se detecta para el sector
gerencial de la empresa petrolera, un alto grado de dominio de la diversidad
de competencias según el esquema planteado por De Ansorena (2001
op.cit.), conformado por las competencias básicas, técnicas o profesionales,
operativas, interpersonales y las directivas. Siendo su desempeño óptimo al
retomar lo expuesto por Hellriegel et al. (2006 op.cit), quienes argumentan
que las C.G están representadas por el conjunto de conocimientos,
destrezas, comportamientos y actitudes para ser eficiente en una amplia
gama de labores gerenciales en diversas organizaciones.
Objetivo Nº 3. Enunciar los elementos claves que respaldan el modelo
del perfil fundamentado en las I.M, enfocando las competencias de los
gerentes de PDVSA.

13
 Los hallazgos observados en la investigación al contrastarlos con la
problemática organizacional, revelan una contradicción en el estudio. Este
sui géneris escenario, supone quizás una manipulación –no intencionada
desde luego- en el suministro de la información por parte de la población
abordada, o probablemente un cambio “inusitado” en la manera de pensar y
ejecutar el rol gerencial.
Justificación del Modelo.
El modelo de perfil a proponer, se fundamenta en la completa inserción
del gerente petrolero, en el nuevo paradigma del “Socialismo del Siglo XXI”,
por ser PDVSA, la principal corporación de la nación, bastión esencial de
este proceso socio político, y supeditada al Estado Venezolano. Dentro de
esa línea argumental, Mora (2011), sostiene que el gerente de hoy, no debe
conformarse con la acumulación de saberes aislados, debe aprender y
gestionar bajo una nueva visión sistémica que le permita contribuir en lo
técnico-práctico, valiéndose de la imaginación, intuición y de todos los
recursos creativos del “alma y del espíritu.”
Fundamentación del modelo
Esta propuesta está orientada a desarrollar un modelo de perfil
fundamentado en las I.M, enfocando las competencias de los gerentes de la
industria petrolera venezolana, mediante la identificación de elementos
adicionales e incidentales en la gestión del gerente petrolero enmarcado en
la nueva realidad socio política venezolana como lo constituye la Revolución
Bolivariana, el Socialismo del Siglo XXI, el Nuevo Gerente Socialista, La
Nueva PDVSA; entre otros.
Con el propósito de dibujar un nuevo perfil del Hombre y la Mujer desde
una perspectiva integral, dinámica, realista y transcompleja, dando paso al
nuevo ser eco-bio-spico-social y espiritual, equivaliendo a una gestión
sistémica e inclusiva del individuo, la institución y el colectivo.
Principios Claves del Modelo
Dadas las condiciones que anteceden, se procederá a delinear
concisamente los principios claves del modelo:

14
1.- Socialismo del Siglo XXI. 2.- Plan Nacional Simón Bolívar (2007-2013). 3.-
Los Cinco Grandes Objetivos Históricos. 4.- La Nueva PDVSA. 5.- Los Cinco
Pilares de la Educación según la UNESCO. 6.- El Nuevo Gerente Socialista.
7.- La Sensibilidad Humana. 8.- Las Inteligencias Múltiples (Musical,
Naturalista y Espiritual).

1. Socialismo del Siglo XXI.

En el Socialismo del Siglo XXI, se plantea que en el capitalismo no puede
haber democracia. Esta es una frase dicha por Chávez, según Hernández
(2006), resaltando que “si la democracia es el poder del pueblo y para el
pueblo, no tiene sentido en un sistema donde el interés individual está por
encima del colectivo, y en dónde el capital es más importante que la
persona.”
El socialismo es poner el interés colectivo prioritariamente por encima del
interés individual. En su análisis sobre el tema, Hernández (2006), detalla
que tiene que tener inspiración cristiana, basándose en el pensamiento social
que se lee en los Evangelios y en el Nuevo Testamento en su conjunto. El
Socialismo del Siglo XXI, mira hacia el futuro, es progresista, con una
marcada sensibilidad valorativa del Hombre y la Mujer como entes eco-bio-
psico-sociales y espirituales, inspirado en los valores que el mundo acepta
como justos: La democracia y el respeto por los derechos humanos
2. Plan Nacional Simón Bolívar (PNSB).
El PNSB (2007-2013), contiene siete (7) líneas generales siendo clave
para el pretendido perfil, la referida a la Nueva Ética Socialista. Esta
directriz propone la refundación de la Nación Venezolana, y tiene como
misión la superación de la ética del capital, centrándose en la configuración
de una conciencia revolucionaria con una nueva moral colectiva, que sólo
puede ser alcanzada mediante la dialéctica de la lucha por la transformación
material de la sociedad y el desarrollo de la espiritualidad de los
venezolanos; llevando a la construcción del hombre nuevo del Siglo XXI.
3. Los Cinco Grandes Objetivos Históricos (Bases del Segundo Plan
Socialista 2013-2019).

15
 De las cinco (5) líneas estratégicas contenidas en el Segundo Plan
Socialista de la Nación, enmarcadas en la propuesta de Chávez (2012); el
autor estima que el II y V objetivo histórico, serian los de mayor interés, para
delinear el perfil de la plana gerencial de PDVSA.
II.- Continuar construyendo el socialismo bolivariano del siglo XXI, en
Venezuela, como alternativa al sistema destructivo y salvaje del capitalismo y
con ello asegurar la “mayor suma de seguridad social, mayor suma de
estabilidad política y la mayor suma de felicidad” para nuestro pueblo.

La crisis que actualmente sufren los llamados países desarrollados según

refiere Chávez (2012), es consecuencia de los desequilibrios y
contradicciones intrínsecas al sistema capitalista. La voracidad por acumular
cada vez mayor riqueza está originando no sólo la destrucción irreversible
del medio ambiente, sino la multiplicación de incontables sufrimientos y
penalidades sobre millones de seres humanos. En tal sentido, Chávez
(2012), afirma que el proceso socio político que se vive en el país,
denominado “La Revolución Bolivariana”, proclamó su carácter
antiimperialista y se definió como socialista, con el fin de abolir las prácticas
capitalista para enrumbar al país hacia la suprema felicidad social.
Buscando crear –señala el autor- las bases de una sociedad donde se
realicen plenamente los grandes valores del cristianismo, dentro de un
sistema de relaciones sociales de producción sustentado en los valores del
saber y el trabajo; dando paso a una sociedad más igualitaria y justa.
V.- Preservar la vida en el planeta y salvar a la especie humana.
Chávez (2012), en su propuesta arguye que el quinto de los grandes
objetivos históricos, se traduce en la necesidad de construir un modelo
económico productivo eco-socialista, basado en una relación armónica entre
el hombre y la naturaleza, que garantice el uso y aprovechamiento racional y
óptimo de los recursos naturales, respetando los procesos y ciclos de la
naturaleza.
En tal sentido, considera que es necesario ratificar la defensa de la
soberanía del Estado venezolano sobre los recursos naturales vitales y que

16
en esta lucha, se harán todos los esfuerzos sensibles y bien dirigidos que
haya que hacer, en función de revertir las causas y efectos de las
devastadoras crisis ambientales, que atentan contra la posibilidad de vida del
ser humano sobre el planeta Tierra. Este nuevo modelo alternativo de
desarrollo socialista, requiere un rol protagónico de hombres y mujeres con
los nuevos valores del vivir bien, que apoyen una economía ecológica y
socialmente sustentable.
4. La Nueva PDVSA (Socialista).
En su sitio web oficial la estatal, enfatiza que la nueva PDVSA es una
empresa nacional, subordinada al Estado venezolano y profundamente
comprometida con el auténtico dueño del petróleo: el pueblo venezolano.
En consecuencia Mujica (2012), asevera que PDVSA aprovecha sus
ingresos petroleros invirtiéndolos –más de 383 mil millones de dólares- en el
desarrollo de una política social inclusiva, reconocida por organismos
internacionales como UNESCO, OEA y ONU: Venezuela territorio libre de
analfabetismo, disminución de la pobreza, incremento en el Índice de
Desarrollo Humano (IDH) y una mejoría en el Índice de Gini. Las estrategias
y acciones descritas, representan la “evolución” de la nueva gerencia
petrolera; demostrando a la vez congruencia entre los planes y las
actuaciones del Gobierno Nacional, en función del nuevo modelo político.
5. Los Cinco Pilares de la Educación según la UNESCO.
La UNESCO (2012), expresa que los procesos de enseñanza, deben
apoyarse sobre cinco pilares fundamentales para así proveer una educación
de calidad, y fomentar un desarrollo humano sostenible-. Siendo de especial
interés para este estudio, el concerniente al “Saber Ser o Aprender a Ser”,
que conduce al desarrollo sostenible del ser humano y supone la
indivisibilidad de la dignidad humana, como esencia en la vida de todo
individuo.
Concretamente, “Aprender a Ser” asume que cada individuo tiene la
oportunidad de desarrollar su potencial, y la educación pretende capacitar a

17
los individuos para aprender, buscar, construir y utilizar el conocimiento para
gestionar los problemas en una escala que lo vincule con el conocimiento,
los valores, las capacidades y la dignidad para su bienestar y el familiar.
6. El Nuevo Gerente Socialista.
De acuerdo con Pérez (2012), el gerente venezolano debe cultivar los
valores, ideales y logros siempre vivos, a través de su palabra, ejemplo,
pensamiento y acción; reconociendo la realidad nacional. Por su parte
Campos (2009), reseña que la nueva plana gerencial debe poseer visión
socialista, mencionando que se trata de un fenómeno relevante donde la
totalidad de las instituciones públicas y privadas, deben dar un vuelco
progresivo y radical hacia la nueva visión social que transita el país con el
denominado “Socialismo del Siglo XXI”.
Sobre la base de los criterios antes expuestos, el autor considera que los
gerentes deben asumir y poner en práctica, una nueva filosofía gerencial
caracterizada por una gestión más sensible y humanista, que trascienda lo
ortodoxo, y redescubra el concepto antropológico - ecuménico del individuo y
su interrelación con el entorno, como su realidad.
7. La Sensibilidad Humana.
En su obra, Nuño (2004), define a la sensibilidad como la facultad que se
tiene para comprender las necesidades básicas del ser humano, tolerar las
debilidades y dar el lugar correspondiente a los sentimientos de amistad,
afecto, cariño y amor. Igualmente, asegura que es un factor que ayuda a
comprender el dolor ajeno y a sobreponerse del propio, vivir la vida con
serenidad y mirar siempre adelante.
Ahondando un poco en lo relativo a la gerencia social, la cual debe ser
punto de honor en la industria petrolera Ferrer, Ferrer, Silva y Nava (2010),
expresan que el gerente debe tener una sensibilidad social, capaz de sentir
el dolor, la angustia y la desesperación de la gente que sufre las
consecuencias de la exclusión y la desigualdad, que demuestre un
compromiso ético, actuando de manera transparente y sencilla.

18
8. Las I.M: Musical, Naturalista y Espiritual.
8.1 Inteligencia Musical: Seleme de Guevara (2009), citando a Eric
Jensen, enfatiza el hecho de que la música es una parte esencial de la vida,
y que la respuesta hacia esta podría estar entretejida en nuestro Cerebro;
asimismo, subraya citando a Manfred Clynes, que la música compromete al
cerebro humano en su totalidad.
Igualmente Seleme de Guevara (2009), citando a Webb y Webb, 1990,
expresa que los efectos potenciales de la música en la mente y el cuerpo
incluyen entre otros; la ayuda en la descarga de emociones, estimula la
creatividad, la sensibilidad y el pensamiento; siendo particularmente decisivo,
profundizar la estimulación de esta inteligencia a fin de generar mayor
sensibilidad, como elemento esencial en el desempeño gerencial de la
corporación abordada.
8.2 Inteligencia Naturalista: La función de la industria petrolera y lo
contemplado en las líneas estratégicas del Gobierno Nacional sobre este
aspecto, revelan que en la misma, debe privar en la línea de mando un
supremo respeto por la conservación y preservación del contexto ecológico y
ambientalista. Bajo ese argumento, Alonso (2009), sostiene que la filosofía
de una conciencia ambientalista y ecológica, va intrínseca a la denominada
gerencia “verde”; lo cual tiene su fundamento en el desarrollo de la
inteligencia naturalista.
Dentro de ese propósito, la línea gerencial de la Pdvsa Socialista, debe
promover un cambio social hacia el cuidado del ecosistema habitado,
aprovechando los recursos naturales y el cuidado del medio ambiente, y
garantizar la vida en armonía de las actuales y futuras generaciones.
8.3 Inteligencia Espiritual: Sobre el tema Fischman (2011), refiere que
es la identificación de sentirse y formar parte de un todo, unificado y
trascendente; es percibir un sentimiento de trascender la individualidad. A su
vez, citando a Zohar y Marshall, agrega que la I.E ofrece un conjunto de
capacidades adicionales: flexibilidad, capacidad de afrontar y trascender el

19
sufrimiento y el dolor; capacidad de ser inspirado por visiones y valores,
tendencia a ver los aspectos holísticos o interrelaciones entre las cosas;
habilidad para encontrar el significado y el sentido de los actos. Subrayando
que la I.E, es una habilidad necesaria para desempeñarse con éxito en las
empresas.
Recrear una atmósfera organizacional humanista, implica la práctica de la
comprensión, respeto, equidad, justicia, valoración, comunicación y empatía,
lo cual es sinónimo de un óptimo clima organizacional propicio para
satisfacer las demandas de los trabajadores y el consecuente aumento de la
productividad; por ello es prioritario profundizar el desarrollo de la I.E en los
gerentes.
Modelo del Perfil Sugerido
Finalmente se resume a través de la siguiente gráfica (Figura Nº 3), el
modelo de perfil sugerido; así en primer lugar la plana gerencial
indefectiblemente, debe desarrollar como complemento, profundas
competencias sociales, humanistas y políticas, así como afianzar
inteligencias múltiples como la musical, naturalista y espiritual; a modo de
generar el conjunto de valores, actitudes, capacidades y pensamientos que
fortalezcan su desempeño y desarrollo conductual holístico.
El alcance de lo antes descrito, requiere del desarrollo y aplicación de un
plan formativo sistematizado, elaborado por un equipo de profesionales
multidisciplinarios, bajo la dirección de la Gerencia de Recursos Humanos,
conformado por especialistas de la conducta humana y del área política.

20
Figura 3: Modelo de perfil fundamentado en las I.M enfocando las competencias de
los gerentes de PDVSA
MODELO PROPUESTO

PRINCIPIOS CLAVES DEL

MODELO

Socialismo
del Siglo
XXI

Plan Cinco Los Cinco

Nacional Grandes Pilares de
Simón Objetivos la
Bolívar Históricos Educación

La Nueva
PDVSA Valores de
Inversión
Social Equidad /
Inclusiva Justicia Social

Valoración Seguridad
del trabajador Laboral y
Mejoras

El Nuevo
Gerente
Socialista

Sensibilidad
Humana

Inteligencia Inteligencia Inteligencia

Musical Naturalista Espiritual

Fuente: Omaña (2012)

El este modelo de perfil, a juicio del autor configura una alternativa como
solución a la realidad social identificada en la corporación petrolera
estudiada, estableciendo los cimientos para un desempeño gerencial ético,

21
 transparente, sensible, humanista sin menoscabo de las prácticas
administrativas de rigor que en conjunto posibilitarán una “productividad
humanista”, donde el Hombre sea el eje central a considerar.

Cuadro 6. Plan de acción del modelo de Perfil fundamentado en las I. M, enfocando

las Competencias de los Gerentes de PDVSA
Metodología Organización Tácticas de Talento
Variables Estrategias Humano Recursos
y Tiempo Responsable aplicabilidad

Gerencia Contactos -Reuniones, -Psicólogo - Recursos

Fase I Corporativa de directos y intercambios de -Psicólogo Materiales y
RRHH, con el personalizados ideas, debates, Social, logística.
respaldo de la – Revisión - Mesas de -Sociólogo
Diagnóstico Junta Directiva Planes del Trabajo. -Antropólogo - Área de
de PDVSA Ejecutivo -Consultas -Consultor Encuentro y
Nacional documentos Socialización
– 6 Meses- Organizacional
referenciales.

Fase II - Estudio de -Talleres, círculos -Politólogos - Recursos

Gerencia los enfoques de estudio, -Funcionarios Materiales
Corporativa de filosóficos y conferencias, representantes y logística.
Planificación RRHH, con el prácticos del Foros, Cursos y del Gobierno
respaldo de la proceso socio Seminarios sobre Nacional - Áreas de
Modelo de Junta Directiva político la materia. -Analistas Encuentro y
Perfil y Desarrollo de PDVSA bolivariano. Políticos Socialización
fundamentado -Intercambios -Historiadores internas y
grupales externas.
en las
-6 Meses- experiencial.
Inteligencias
Múltiples -Círculos de -Psicólogo
Fase III Propiciar la estudios, -Sociólogo - Recursos
enfocando las reflexión sobre Conversatorios
Gerencia -Antropólogo Materiales
Competencias Corporativa de la integralidad entre el personal -Funcionarios y logística.
de los Seguimiento RRHH, con el del proceso gerencial y del Gobierno
gerentes de respaldo de la sociopolítico, colaboradores. Nac. - Áreas de
Junta Directiva la conducta, el -Discusiones en -Analistas Encuentro y
Petróleos de pensamiento
y de PDVSA materia socio Políticos Socialización
Venezuela, esperado y política, - Historiadores internas y
S.A (PDVSA) compararlo capacidades -Consultor externas.
Orientación - con la actitud mentales y Organizacional
real actual. sensibilidad -Representante
humana. de la
3 Meses- Comunidad
-Director
Gerencia Reforzar los -Exposiciones -Gerente - Recursos
Fase IV Corporativa de criterios sobre casos General, Materiales
RRHH, con el Gerenciales, concretos -Consultor y logística.
respaldo de la Pedagógico, -Aprendizajes Organizacional,
Retroalimen- Junta Directiva Didáctico e Vivenciales -Funcionarios - Áreas de
de PDVSA, y el Integrador de -Simulación de del Gobierno, Encuentro y
resto de las las I.M y las Situaciones -Psicólogos, Socialización
tación gerencias competencias -Aplicación de - Sociólogos, internas y
participantes. en la plantilla estrategias -Politólogos, externas.
gerencial. comunicacionales -Representante
-3 Meses- de la
Comunidad
Fuente: Omaña (2012)

22
 CONCLUSIONES

La presente investigación tuvo como objetivo general, proponer un

modelo de perfil fundamentado en las I.M, enfocando las competencias de
los gerentes de PDVSA. En atención a ello, se ilustran las conclusiones más
relevantes, para los objetivos específicos de la indagación.
En cuanto al primer objetivo, se afirma que los gerentes examinados,
cuentan y hacen uso de la generalidad de las I.M, con especial preeminencia
de las vinculadas con el factor personal (interpersonal e intrapersonal), lógico
– matemático, lingüístico, cinestético corporal y espiritual; con menor grado
de presencia, las relativas al elemento naturalista, espacial y musical.
Para el segundo objetivo específico, se detectó que en el sector gerencial
abordado, hay un alto grado de presencia y dominio de la diversidad de
competencias conformadas por las básicas, técnicas o profesionales,
operativas, interpersonales y directivas.
En relación con el tercer objetivo, se determinó que los elementos
identificados como cruciales para construir el perfil de los gerentes petroleros
son: a.- Socialismo del Siglo XXI. b.- Plan Nacional Simón Bolívar (2007-
2013). c.- Los Cinco Grandes Objetivos Históricos. d.- La Nueva PDVSA. e.-
Los Cinco Pilares de la Educación. f.- El Nuevo Gerente Socialista. g.- La
Sensibilidad Humana. y h.- Las I.M (Musical, Naturalista y Espiritual).
Lo cual derivó en la necesidad de sugerir competencias adicionales a la
plantilla gerencial: sociales, humanistas y políticas alienadas con el proyecto
país; así como el fomento de las I.M como la musical, naturalista y espiritual,
dirigidas a la construcción del “Nuevo Hombre y la Nueva Mujer” del
Socialismo del Siglo XXI.
Finalmente, se elaboró el modelo de perfil fundamentado en las I.M,
enfocando las competencias de los gerentes PDVSA; así como el plan de
trabajo respectivo, para fortalecer su desempeño gerencial, agregando valor
a la industria, a sus trabajadores y al pueblo venezolano.

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