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Curso Académico
2014-2015
La internacionalización de las cadenas hoteleras españolas, trabajo fin de grado
de Isabel Rubio Sampedro, dirigido por Jaime Gomez Villascuerna (publicado por la
Universidad de La Rioja), se difunde bajo una Licencia
Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-SinObraDerivada 3.0 Unported.
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© El autor
© Universidad de La Rioja, Servicio de Publicaciones, 2015
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E-mail: publicaciones@unirioja.es
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Resumen / Abstract 3
1. INTRODUCCIÓN 4
4. CONCLUSIONES 28
5. BIBLIOGRAFÍA 30
6. ANEXOS 34
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Resumen:
En un mercado cada vez más globalizado y competitivo, la creación de valor es clave para
garantizar el crecimiento de las empresas. El crecimiento es signo de vitalidad para esa
empresa y es cada día más importante, sobre todo por la situación económica y financiera que
vive nuestro país. En este sentido, el turismo se ha convertido en una parte importante en el
desarrollo económico español, equilibrando levemente el déficit existente en la balanza de
pagos.
Por ello, en este trabajo, se presenta una discusión teórica sobre las distintas versiones de
la estrategia de internacionalización dadas por diferentes autores y que pueden llevar a cabo
las cadenas hoteleras españolas para generar crecimiento. Posteriormente, se desarrolla un
análisis de la situación en el que se desenvuelven estas organizaciones, para poder centrarnos
en las estrategias de internacionalización que han llevado a cabo, según el número de
establecimientos en el extranjero y las áreas geográficas en las que se han desarrollado.
Por último, se sacan una serie de conclusiones sobre el proceso de internacionalización que
han llevado a cabo y sobre las distintas direcciones de desarrollo que deberían seguir para
garantizar un crecimiento a largo plazo, como la expansión geográfica hacia distintas partes
del mundo.
Abstract:
In a more globalized and competitive market, the creation of value is crucial for
guaranteeing growth to the enterprises. This growth is a sign of health and it becomes
increasingly important, especially due to the economical and financial situation that our
country is experiencing. In this sense, the touristic industry has become an important part of
the economic development of Spain, reducing the effect of the balance of payments’ deficit
For those reasons, this work starts with a theoretical discussion about the different versions
of the internationalization strategies that hotel chains are able to develop to generate growth.
Afterwards, it is explained an analysis of the situation in where these organizations are. The
objective is to analyze the internationalization strategies followed by Spanish hotel chains,
according to the number of branches and the geographic areas in where they operate.
Finally, some conclusions about the internationalization process and about the different
ways of development these companies should follow will be drawn. These ways of
development, such geographical expansion, would guarantee their long term growth.
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1. INTRODUCCIÓN
Además, hay una motivación personal debido a que el negocio familiar siempre ha estado
relacionado con el sector turismo. Este sector siempre ha estado muy presente, desde el punto
de vista minorista, y el siguiente paso es conocer de primera mano las diferentes estrategias
desarrolladas a nivel mayorista.
Los objetivos de este trabajo son, en primer lugar, definir el marco conceptual y, en
segundo lugar, describir la situación en la que se encuentran las cadenas hoteleras españolas y
las estrategias de crecimiento llevadas a cabo por éstas, centrándonos en la
internacionalización.
La metodología para llevar a cabo este trabajo será, primeramente, exponer los conceptos
teóricos previos para el posterior análisis del estado de la cuestión. Esto se llevará a cabo con
la ayuda de fuentes de información secundarias, como libros, artículos o apuntes de las
asignaturas del Grado. En segundo lugar, se realizará un estudio empírico, más práctico, en el
que se expondrán la situación del sector turístico y hotelero español, así como el desarrollo de
internacionalización llevada a cabo por las cadenas hoteleras españolas en cuanto a presencia
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y destino. Con todo ello, podremos extraer una conclusión sobre cuáles son las posibilidades
de expansión futuras, en la medida en que seamos capaces de identificar los mercados
internacionales en los que tienen menos presencia las cadenas hoteleras españolas.
Sección 3: En esta sección, comenzaremos definiendo qué son las cadenas hoteleras
y sus características. A continuación analizaremos, de forma empírica, el sector
turístico y hotelero español. Después, se estudiará la internacionalización de las
cadenas hoteleras españolas, basándonos en dos variables, el número de
establecimientos y las áreas geográficas en las que se han expandido, es decir, la
presencia y el destino.
Sección 4: Tras este análisis podremos sacar una serie de conclusiones. Éstas se
pueden resumir en que las cadenas hoteleras españolas se han ido internacionalizando
a lo largo de los años hacia diferentes áreas geográficas, con especial repercusión en
Europa y Caribe. Estas cadenas siguen con el afán expansionista, con planes de
crecimiento a largo plazo, entre los que deberían aparecer África y Asia como focos de
expansión.
Con este trabajo he podido desarrollar los conocimientos generales adquiridos a lo largo
del Grado de Administración y Dirección de Empresas, así como los conocimientos más
específicos, adquiridos en el itinerario de Dirección y Organización de Empresas.
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2. LA INTERNACIONALIZACIÓN DESDE UN PUNTO DE VISTA TEÓRICO
Toda organización busca tener crecimiento, y las cadenas hoteleras no son una excepción.
Las empresas buscan el crecimiento mediante la creación de valor por dos motivos
principalmente; para mantener una posición competitiva en el mercado y para poder
desarrollarse y avanzar. Son muchos autores los que han estudiado el crecimiento de las
organizaciones por varias razones (Salinas Zárate, 2013):
El sector turístico es una industria muy sensible al proceso de globalización por la gran
cantidad de interrelaciones que existen entre los países, a nivel social o económico. Que un
país tenga buenas relaciones internacionales con otro será determinantes para que los turistas
viajen. A su vez, si se trata de países con similitud en cultura o lenguaje será más habitual que
los turistas se desplacen hacia esos destinos. En el lado contrario, la inestabilidad política de
algunos países está provocando una reducción en el número de turistas que cruzan sus
fronteras y también reduciendo el atractivo que podría tener ese mercado para los inversores
extranjeros. En el caso de España, la contracción del consumo como consecuencia de la crisis
económica y financiera de los últimos años, ha hecho que muchas empresas turísticas se vean
obligadas a internacionalizar su actividad.
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que ya estaba ofreciendo. Otra definición que podría describir el proceso de crecimiento
internacional sería: “La que hace referencia a los procesos de dirección estratégica mediante
los cuales, las empresas evalúan las condiciones cambiantes del entorno internacional y
desarrollan una respuesta organizativa adecuada a sus recursos que implicará el traspaso de
las fronteras nacionales” (Plá Barber y León, 2004, 31).
Existen varios motivos por los que una empresa va a decidir crecer mediante la
internacionalización como por ejemplo (Salinas Zárate, 2013):
Como toda estrategia, la internacionalización posee sus pros y sus contras, que la
organización deberá tener en cuenta si desea aplicar esta estrategia de crecimiento. Lo normal
es que el proceso de internacionalización de una empresa se lleve a cabo de forma gradual,
según el conocimiento que se tenga del mercado al que se pretende acceder. A continuación se
mencionan las principales ventajas e inconvenientes de la internacionalización:
Ventajas
Se pueden aprovechar las economías de escala
Se gana una ventaja competitiva frente a la competencia gracias a la mayor
presencia en el mercado
Se utiliza toda la capacidad productiva de la organización
Se reparten los riesgos entre los distintos mercados, pudiéndose compensar las
pérdidas de una sección con los buenos resultados de otra
Se puede acceder a una financiación a nivel internacional
Inconvenientes
A nivel teórico existen numerosos estudios que pueden explicar las razones por las que una
organización decide entrar o no en un mercado. Cuando hablamos de entrar o no en un
mercado, nos estamos refiriendo a internacionalizarse de cualquiera de las posibles formas por
las que una empresa puede expandir su actividad. Estas teorías coinciden en que hay varios
factores fundamentales a la hora de decidir la mejor forma de entrada en un nuevo mercado.
Autores como Martín-Rojo (2000), Quer, Claver y Andreu (2007) o Martorell y Mulet (2010)
suelen hablar de variables específicas del país de destino, variables específicas de la propia
organización y las características del sector o industria en la que se desarrolla la actividad.
Otros autores como Fuster, Lillo, Martínez y Ramón (2010) estudian el proceso de
internacionalización desde el punto de vista de hacia dónde se han expandido pero sin llegar a
detallar el tipo de gestión interna necesaria. (Torquemada y García, 2013).Estas teorías se
pueden agrupar en torno a siete bloques dependiendo de la corriente doctrinal en la que se
centren.
Cuando una organización decide internacionalizarse es imprescindible que tenga claros los
objetivos que quiere lograr. Lo primero que deberá tener en cuenta es si dispone de un
producto o servicio que el mercado internacional desee. Después deberá decidir en qué
mercados quiere entrar, si son similares y el tamaño potencial de ese mercado, además del
grado de rivalidad, la situación económica y política del mercado o las facilidades de entrada
entre otros. También deberemos tener en cuenta el tipo de servicio que ofrecen las cadenas
hoteleras a la hora de elegir una estrategia u otra. Además, hay que tener en cuenta lo singular
de los servicios prestados por los establecimientos hoteleros a la hora de establecer sus
estrategias de expansión. Como características destacables del servicio, el alojamiento del
cliente, nombraremos: (Sànchez Rebull, 2003).
Es un servicio no inventariable.
Una vez que ha finalizado no se puede poner en el inventario para una posterior
venta. El establecimiento debe preocuparse por llenar sus plazas diariamente,
porque lo no vendido será considerado como una pérdida.
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El servicio no puede ser trasladado al cliente.
Es el cliente quien se desplaza al lugar en el que se ofrece el servicio. Por ello, cada
establecimiento debe adaptar el servicio al entorno.
Existe una imposibilidad de aumentar la producción (habitaciones).
Si hay un aumento en la demanda, un hotel no puede ampliar el número de
habitaciones existentes de manera inmediata.
Hay heterogeneidad de servicios disponibles.
En un establecimiento hotelero, los clientes pueden disfrutar de multitud de
servicios aparte del mero hecho de alojarse en ellos, como puede ser lavandería,
piscina, restaurantes...
El establecimiento está 24 horas al día en funcionamiento, lo que provocará que el
volumen de plantilla sea muy grande.
La diversidad de los clientes en cuanto a sus lugares de procedencia hace que los
hoteles necesiten adaptar sus servicios a un mayor número de gustos.
Toda esta información sobre las características de los servicios hoteleros, así como el
posterior análisis del entorno, resultará fundamental a la hora de decir hacia qué áreas
geográficas expandirse y cómo hacerlo (Sànchez Rebull, 2003).
Tras conocer las distintas características tanto del mercado como del servicio ofrecido, las
organizaciones pueden decidir entrar en el mercado de diversas maneras. Entre las más
comunes entre las cadenas hoteleras destacaremos:
Franquicias o Licencias
Contratos de Gestión
Inversión Directa en el Extranjero (IDE)
Las franquicias son una forma de entrada al mercado internacional por el que la cadena
franquiciadora no gestiona el establecimiento. Lo que hace es cederle a su propietario su
marca, incluyendo su forma de comercialización del producto o servicio y los sistemas de
gestión y control, entre otros. Son una forma de entrada muy poco frecuente tanto en la
internacionalización de las cadenas hoteleras españolas, como en España como país
(Tecnohotel, 2012), por no le daremos importancia en este estudio (Gráfico 1)
El contrato de gestión, solía ser la opción preferida por las cadenas hoteleras españolas en
cuanto al modo de entrada en nuevos mercados en 2006, aunque hoy en día solo representan
el 7,78% (Censo de Hoteles Hostelmarket, 2014). Los contratos de gestión consisten en que la
cadena solamente gestiona, ni explota ni es propietaria. El control que la cadena posee sobre
los activos, como equipos, personal o el “know-how” viene determinado por el tipo de
contrato.
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Por último, la Inversión Directa es la opción favorita de las cadenas hoteleras españolas en
cuanto a la internacionalización de sus actividades. Con ello se trata de buscar la
internacionalización de una organización a través de adquisiciones o construcciones de nuevas
instalaciones en el país de destino. Esta opción de internacionalización supone un riesgo
elevado para la organización debido al coste inicial, pero también proporciona un mayor
control en las actividades. Esta opción también es una barrera para las pequeñas y medianas
empresas, puesto que son necesarios una gran cantidad de recursos de los que éstas no suelen
disponer. Entre las inversiones directas exteriores más comunes en el sector hotelero están las
inversiones en una filial propia. Estas filiales son controladas totalmente por la empresa en su
proceso de internacionalización, siendo el riesgo mayor que si se aliasen con una empresa ya
creada en el país de destino (Joint-Venture). En el caso del sector servicios, en el que están los
hoteles, la subsidiaria se encarga de adaptar la oferta del servicio al mercado doméstico de
cada zona. Las ventajas de la propiedad de los establecimientos hoteleros por parte de las
organizaciones derivan de la naturaleza del servicio, es decir, del alojamiento como bien de
experiencia en el que se ofrece garantía de calidad, al llevar los mismos estándares en toda la
cadena hotelera.
Como acabamos de observar, las formas de entrada en un mercado internacional son muy
variadas, desde la exportación, pasando por la licencia y franquicia, hasta la inversión directa
en el exterior. Al pertenecer al sector servicios, se ha de recurrir a las formas de
internacionalización de este tipo de empresas. En este caso, la “Teoría Ecléctica de Dunning”,
se centra en este tipo de empresas y en la Inversión Directa en el Extranjero (IDE) como modo
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de entrada en el mercado internacional. Esta teoría se centra principalmente en los factores
específicos de la empresa, la localización y las características del mercado en las que se
desenvuelve
En el Cuadro 1 se pueden ver, de forma breve, las distintas ventajas que la organización
puede obtener dependiendo de la forma de entrada al mercado que elija.
Tipos de Ventajas
Propiedad Internalización Localización
Forma de Licencia Si No No
Entrada al Exportación Si Si No
Mercado IDE Si Si Si
Fuente: Dunning, 1981
A la hora de clasificar estas estrategias, las organizaciones tendrán que tener en cuenta dos
dimensiones; las variables de reducción de costes y la adaptación local (Torquemada y García,
2013). La elección de una de estas variables como objetivo principal de la estrategia de
internacionalización será fundamental cuando la empresa tenga que decidir el tipo de
estrategia que va a llevar a cabo.
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Con la reducción de costes hacemos referencia a la presión por la búsqueda de una zona
geográfica en la que los costes de los factores productivos sean menores. Esto conduce a la
estandarización, lo que resultará beneficioso si los gustos de los clientes del mercado
internacional son similares a los del mercado doméstico.
Toda organización deberá fijar previamente cuál va a ser su objetivo, si se quieren reducir
costes, adaptarse a la demanda o si quieren hacer ambas. Por ello creemos necesario comentar
brevemente cada tipo de estrategia que pueden desarrollar dependiendo de la variable o
variables elegidas como objetivo.
a) Estrategia Global
Esta estrategia toma como objetivo la reducción de costes a la hora de
internacionalizarse. Preferirá renunciar a la flexibilidad para adaptarse al mercado
local. Será una buena opción cuando el entorno en el que actúe la organización sea uno
en el que haya pocas restricciones al comercio exterior y los clientes tengan
necesidades y gustos similares a los del mercado doméstico.
Para llevar a cabo la estrategia global, las exigencias de coordinación son altas. Por
lo tanto, la matriz centraliza las decisiones tanto a nivel organizativo como las de
posicionamiento competitivo en cada uno de los mercados.
Esta estrategia no se podrá llevar a cabo en el caso del sector hotelero por las
características de los servicios prestados ya que exige replicar ciertas operaciones
cualquiera que sea su localización, como todas las actividades de cara al público. Sí que
es cierto que la filosofía y la lógica de esta estrategia se podrán desarrollar en este
sector. De este modo, se centralizarán aquellas actividades de gestión y coordinación a
la vez que se tratará de definir de manera lo más homogéneamente posible las
actividades o servicios prestados en todas las localizaciones. (Torquemada y García,
2013)
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b) Estrategia Multipaís o Multidoméstica
En este tipo de estrategia el objetivo sería el contrario a la global, es decir, se busca
la diferenciación del producto adaptándolo al mercado local. Se optará por esta
estrategia cuando haya diferencias muy grandes entre el mercado nuevo y el doméstico.
Diferencias como las culturales, de idioma o la situación económica y financiera de
cada país así como el tipo de legislación vigente en cuanto a la facilidad o no de
entrada extranjera, entre otros.
En este caso las necesidades de coordinación serán mucho menores por la ausencia
de interdependencias entre la matriz y las filiales, por lo que existirá una
descentralización en la toma de decisiones.
En el caso del sector hotelero, esta estrategia traerá consigo unos riesgos asociados a
la dificultad para crear y explotar las economías de escala o sinergias que compensen
los costes de gestión de la cadena hotelera diversificada geográficamente (Guerras y
Navas, 2007).
c) Estrategia Transnacional
Esta estrategia es la más compleja de las tres. Se trata de una mezcla de las dos
anteriores porque quiere responder a las necesidades del nuevo mercado mediante la
reducción de costes y la diferenciación del producto. Ésta será una buena opción para
entornos con pocas restricciones a la inversión extranjera pero donde la competencia
exija la adaptación de los productos o servicios a los clientes (Martín-Rojo, 2007).
El mayor riesgo de esta estrategia es obtener todos los inconvenientes de las dos
anteriores sin obtener ninguna de sus ventajas.
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2.4. Factores Determinantes del Destino de la Internacionalización
En este apartado daremos por hecho que la empresa ya ha decidido salir al exterior,
mediante la inversión directa, por lo tanto ya ha decidido que quiere salir y la manera de
hacerlo, pero no hacia dónde expandirse.
Entre las distintas teorías que hablan del proceso de selección de mercados, nos
quedaremos con lo dicho por Nicolas Papadopoulos (1988) quien distingue los factores
determinantes de la selección de mercados exteriores, separándolo en factores para la
realización de inversión directa y los propios de la selección de mercados.
Tras este repaso a las principales aportaciones teóricas acerca de la internacionalización del
sector servicios, pasaremos a realizar un análisis del sector turístico español, con especial
atención al proceso de internacionalización de las cadenas hoteleras españolas. En este sentido
nos centraremos en los destinos elegidos por estas organizaciones.
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3. LAS CADENAS HOTELERAS ESPAÑOLAS
Hoy en día las Cadenas Hoteleras forman parte de la base del turismo mundial. La
conformación de cadenas hoteleras, con sus características actuales, comienza a aparecer en
los Estados Unidos al acabar la Segunda Guerra Mundial. La primera Cadena Hotelera surge
alrededor de 1948, cuando “Hilton Hotels”, introduce el primer sistema de reserva multi-hotel
(Hilton WorldWide, 2014). Como fenómeno global, las cadenas hoteleras internacionales son
producto de las condiciones económicas y políticas de expansión de las empresas en el marco
de un mundo en creciente globalización tras la Segunda Guerra Mundial. La actividad
hotelera pasó de ser una profesión individual o familiar en la Europa del siglo XIX, para
convertirse en una actividad multinacional con las cadenas internacionales hacia mediados del
siglo XX, reconfigurando el comportamiento comercial, laboral y de servicios al cliente.
Durante siglos, el sector hotelero conservó claramente la misma característica: estaba
constituida por pequeños negocios independientes dirigidos en familia (Perrin, 1986). Por su
parte el siglo XIX y el inicio del siglo XX estuvieron caracterizados por los hoteles europeos,
mientras que la segunda mitad de este último estuvo dominado por los hoteles
norteamericanos y sus modelos empresariales, que han modificado de manera clara tanto la
industria hotelera como el turismo moderno (Jiménez Martínez, 2008).
La industria hotelera global está dominada por las cadenas hoteleras. En el mundo hay 19,5
millones de habitaciones y las cadenas hoteleras suponen más de la mitad de las habitaciones
ofertadas a nivel mundial. De ellas, una tercera parte, casi 4 millones de habitaciones, son
ofertadas por las 300 primeras cadenas hoteleras y de ese tercio, casi un 75% pertenece a las
10 principales cadenas hoteleras del mundo (Hosteltur y Alimarket, 2014).
Una Cadena Hotelera es una agrupación de hoteles que se administra de forma conjunta.
Estos hoteles pueden estar ubicados en diferentes áreas geográficas o países. Como cualquier
negocio, su finalidad es la de maximizar su beneficio, mediante una situación de poder de
mercado, tanto a nivel nacional como internacional. Las cadenas hoteleras se sitúan en el nivel
más alto de la integración organizativa. Se caracterizan por la pérdida de autonomía, total o
parcial, de las distintas unidades que las conforman (Boletín Turístico).
La creación de una cadena hotelera exige un alto coste en inversiones en el que el retorno
de capitales es lento. Además, el entorno globalizado en el que se mueven ha hecho que las
cadenas hoteleras tengan que adaptarse rápidamente a los cambios, amoldando sus estrategias
de crecimiento para reducir costes y riesgos. (Leno Cerro, 1992)
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Las cadenas hoteleras poseen varias ventajas competitivas frente a los hoteles
independientes. A continuación mencionaremos algunas de ellas, relacionadas sobre todo con
el mayor tamaño de las cadenas hoteleras frente a los hoteles independientes.
Para poder entender el efecto que las cadenas hoteleras tienen en la economía española y
por qué han decidido expandirse internacionalmente, debemos conocer el entorno en el que
desenvuelven su actividad. Por ello, creemos pertinente presentar un breve análisis tanto del
sector turístico español y como del sector hotelero español.
En el Gráfico 2 vemos como el PIB Turístico (ISTE, Índice Sintético del PIB Turíst ico
Español) siempre sigue la misma tendencia que el PIB Español. Observamos que el ISTE se
encuentra por debajo del PIB cuando los efectos de la crisis económica y financiera se
hicieron evidentes, del 2007 al 2009. Por otro lado, debido a la inestabilidad política de las
zonas árabes del Mediterráneo podemos ver cómo España ha salido ganando en aportaciones
al PIB turístico, debido en primer lugar a lo que se ha llamado como “La Primavera Árabe”
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del 2011 al 2012 y posteriormente al Golpe de Estado de Egipto en 2014. Estas turbulencias
en los países próximos, ha hecho que los turistas que hubiesen preferido otras zonas del
Mediterráneo, acaben en España.
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Cuadro 2: DAFO Sector Turístico Español
Debilidades Amenazas
Situación económica española
Mercado maduro de Sol y Playa Sobre oferta en Sol y Playa
Alta estacionalidad Otros destinos con mismas características y
Poca promoción de destinos nacionales menor precio
Reducida diferenciación de oferta Disminución de la estancia y gasto medio
Fortalezas Oportunidades
Captación de turistas que viajaban a zonas
Estabilidad política mediterráneas.
Gran experiencia en Sol y Playa Adaptación de productos a la diversidad
Calidad de las playas y establecimientos cultural
hoteleros Nuevos viajeros de países emergentes
Buena relación calidad-precio Creciente demanda de lujo
Clima favorable todo el año Posible abaratamiento del transporte
Fuente: Informe Perspectivas Exceltur, 2015 -- Elaboración propia
Como ya hemos comentado, la industria turística aporta alrededor del 11% del PIB español
y, en concreto, el sector hotelero tiene una especial importancia dentro del turismo, lo que lo
ha impulsado hacia el proceso de internacionalización. Tras conocer un poco más el entorno
general en el que las cadenas hoteleras desarrollan su actividad doméstica, pasaremos a
concretar la situación del sector hotelero español. Para ello expondremos una serie de datos
relativos al número de viajeros, de establecimientos hoteleros y de plazas ofertadas en el año
2014.
Según los datos del Instituto Nacional de Estadística, vemos como en el año 2014 el
número de personas que se alojó en un establecimiento hotelero superó los 87’5 millones, con
un mayor porcentaje en hoteles de 4 y 3 estrellas respectivamente. Esto supone un aumento de
un 4,5% sobre el año 2013, puesto que el número de viajeros ese año fue de 83.829.573 frente
a los 87.599.030 del 2014 (INE, 2014). En cuanto a la distribución existente por Comunidad
Autónoma, podemos ver cómo, efectivamente, los destinos de sol y playa son los preferidos
por los turistas. Cataluña y Andalucía son las comunidades con más flujo de turistas, seguido
por Madrid que, aunque no es un destino costero, atrae muchos turistas por su patrimonio
cultural y por ser la capital del país.
Por debajo de estas comunidades se coloca el turismo insular, con alrededor de 8,5
millones de visitantes anualmente. Paralelamente la media del número de establecimientos
hoteleros también ha crecido aunque en menor medida. En comunidades autónomas como
Cantabria, podemos observar un descenso del 15,8%, debido a la mayor oferta de
alojamientos privados en la zona (INE, 2011). Cabe destacar que, aunque el número de
establecimientos en media ha aumentado un 4,78%, el número de plazas se ha triplicado, con
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lo que los establecimientos son de mayor tamaño. (Cuadro 3)
Las cadenas hoteleras representan una buena parte del sector hotelero, ofreciendo más
plazas que los establecimientos independientes. En este sentido, las 10 primeras cadenas
hoteleras españolas representan alrededor del 16% del mercado, y solo las 5 primeras
representan más del 10% del mercado. En general, las cadenas hoteleras representan alrededor
del 68% de la cuota de mercado hotelera española (Gráfico 3).
En España existen 61 cadenas hoteleras con presencia internacional, con un total de 881
establecimientos repartidos por cinco continentes (Hosteltur, 2014). Para conocer el proceso
de internacionalización llevado a cabo por estas cadenas hoteleras, hemos elaborado una base
de datos con el número de hoteles de cada cadena hotelera por países, desde 2006 hasta 2014
con los datos proporcionados por el Ranking Hosteltur, 2006-2014. (Anexo 1)
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3.3. Análisis de las Cadenas Hoteleras Españolas
Las cadenas hoteleras españolas con establecimientos en el extranjero han ido creciendo a
lo largo de los años de forma considerable. En 2006, el número de estas organizaciones era de
30, mientras que en 2014 esa cifra se ha doblado, situándose en 61 (Cuadro 4)
Para poder ver la evolución que han sufrido las cadenas hoteleras en el mundo, nos
basaremos en dos tipos de datos: el número de hoteles en el extranjero y las áreas geográficas
hacia donde se han expandido estas cadenas hoteleras.
Para poder analizar la presencia española en el extranjero, es necesario exponer una serie
de datos. En este caso, el Cuadro 5, nos muestra la evolución sufrida por las cadenas
hoteleras, de 2006 a 2014.
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En cuanto al número de establecimientos por cadena hotelera, hemos seleccionado las 14
primeras para ver su evolución de forma más detallada. En el Anexo 2 se puede ver la misma
información con mayor precisión. En el Cuadro 6, podemos destacar como crecimientos muy
pronunciados los que han tenido Catalonia Hotels o Princess Hotels, con un 80% y un 75%
respectivamente. Pero sobretodo, Grupo Hotusa se ha posicionado en el extranjero con un
aumento del 643%, pasando de tener 7 hoteles en la zona de Europa en 2006, a 52
establecimientos en 2014 repartidos por Caribe, Europa y América. En el caso contrario, en
cuanto a disminución en el número de establecimientos, nos quedaremos con el caso de
Occidental Hotels & Resort, con una reducción en su oferta extranjera del 58%. Esta cadena
ha desaparecido prácticamente de Europa para basar su presencia en el extranjero en la zona
de Caribe.
En los Anexos 3 a 8, el lector puede adquirir una información más detallada sobre la
evolución en cuando a la importancia que han ido adquiriendo las áreas geográficas hacia las
que se han internacionalizado las cadenas hoteleras españolas a lo largo del periodo de 2006 a
2014.
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3.3.2. Análisis de la Internacionalización Hotelera según Destino
TOTALES
2006 2008 2010 2012 2014 Var 06-14
Caribe 219 275 275 281 295 34.70%
Europa y Mediterráneo 324 447 463 434 446 37.65%
Resto de América 90 117 131 124 119 32.22%
África 4 5 7 10 11 175.00%
Asia 7 7 7 8 10 42.86%
644 851 883 857 881
Elaboración Propia a partir de Datos de Hosteltur
Como podemos observar en el Cuadro 7, el destino preferido por las cadenas hoteleras
españolas ha sido Europa y la zona del Mediterráneo. Esto se debe a distintos factores como la
cercanía de los mercados de esa zona, los acuerdos comerciales con la Unión Europea o el
estilo de vida desarrollado en esos países. La mayoría de los hoteles españoles de la zona de
Europa son hoteles urbanos que proporcionan servicios a hombres y mujeres de negocios, así
como a turistas que deseen vivir experiencias culturales, gastronómicas o monumentales, en
vez de disfrutar del turismo de sol y playa masivo de otras zonas (Hosteltur, 2012). En este
sentido, la cadena hotelera NH está especializada en este tipo de establecimientos,
constituyendo su modelo de negocio (NH-Hotels). Esta especialización se puede ver en su
oferta de hoteles, suponiendo Europa y Mediterráneo alrededor del 80% de sus
establecimientos mundiales (Gráfico 5). Por su parte, el Grupo Iberostar ha ido saliendo de
Europa para introducirse en el mercado caribeño. Ha pasado de tener 35 establecimientos en
Europa en 2006, a solo 12 en 2014, mientras que en el Caribe pasó de 16 a 29 en el mismo
periodo (Anexo 14).
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Gráfico 5: Porcentaje de la oferta hotelera NH-Hotels
En cuanto al destino Caribe, es el segundo preferido por las cadenas hoteleras españolas.
Se trata de un mercado con unas características similares a las españolas. Tanto la cultura
como el idioma, así como el servicio que se ofrece son familiares para las cadenas hoteleras
españolas. Se trata, por tanto, de un turismo masivo de sol y playa, algo en lo que España
destaca de forma notoria. Además es un destino cada vez más demandado, puesto que resulta
asequible para el turista extranjero por la situación económica de estos países caribeños. En la
mayoría de los casos, se trata de países en los que el gobierno está favoreciendo el desarrollo
turístico sostenible, haciendo más fácil la entrada o apertura de nuevos establecimientos
hoteleros y la inversión extranjera (TURyDES, 2009). En el caso de destino Caribe, cabe
destacar la cadena hotelera Ríu (Gráfico 6). Ésta se dedica casi el 90% de sus establecimientos
a cubrir las áreas geográficas de Caribe y Europa. Vemos como a lo largo de los años, el
destino Caribe ha ido ganando terreno con respecto a Europa, alcanzando un 55,07% de su
oferta hotelera en 2014 (Anexo 17).
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Gráfico 6: Oferta Turística Ríu según Destino
Continuando con los destinos internacionales a los que se han expandido las cadenas
hoteleras españolas, el territorio americano es menos común de lo que podría suponerse a
simple vista. Esto es debido a la saturación del mercado americano con sus cadenas hoteleras
nacionales. Son cadenas muy grandes que copan el turismo mundial con las que resulta
tremendamente difícil competir. La cadena española que ha optado por el mercado americano
ha sido Barceló Hotels (Anexo 13). Se puede ver como la oferta de Barceló en este mercado
ha ido incrementando casi un 11% a lo largo del periodo descrito. Este incremento en la oferta
americana ha sido en detrimento de la oferta caribeña.
Por último, los destinos de África y Asia son los grandes olvidados de las cadenas
españolas. Se trata de dos mercados con poco atractivo turístico, bien por la inestabilidad
política o por las diferencias culturales. A esto, hay que sumarle las dificultades para entrar en
el mercado. En el caso de Asia, las diferencias culturales, idiomáticas y las barreras hacen casi
imposible que una empresa extranjera entre en el mercado asiático sin un socio local. Por el
contrario, África parece que se está abriendo al mundo del turismo, pero sigue teniendo una
imagen muy poco atractiva para la inversión, sobre todo debido a los conflictos armados de
determinadas regiones o el nivel de pobreza e inseguridad de zonas como el “Cuerno de
África” o la zona Subsahariana (Excelsior, 2014). De todas las cadenas hoteleras españolas
que operan a nivel internacional, solo Meliá Hotels & Resorts operan en ambos continentes,
aunque desde 2006 apenas ha aumentado en 2 los hoteles ofertados en África y 1 en Asia
(Anexo 10).
En los Anexos del 9 al 15 se detallan una serie de tablas y gráficos sobre el número de
hoteles presentes por área geográfica según las distintas cadenas hoteleras. Esto se adjunta en
anexos para que el lector tenga la oportunidad de hacer una reflexión más profunda por sí
26
mismo.
27
4. CONCLUSIONES
El sector hotelero ha visto en estos últimos años como la internacionalización se ha vuelto
clave a la hora de garantizar la permanencia en el mercado. Este sector se ha convertido en
uno de los sectores con mayor crecimiento internacional, dentro del sector turístico. La
industria hotelera española cuenta con la ventaja competitiva de la gran experiencia en
turismo de “sol y playa”, lo que hace a las empresas turísticas españolas altamente
competitivas. Pero esto no es suficiente para asegurar su permanencia, por lo que se ha hecho
imprescindible que se desarrollen internacionalmente.
28
mientras que la oferta hotelera cuenta con casi el doble de plazas que en España, para
una población 30 veces mayor. Debido a las barreras de entrada del mercado chino, se
recomienda la entrada con un socio local. En este sentido, solo Meliá Hotels parece
haberse establecido en ese continente con una oferta casi constante de 7 hoteles desde
2006.
Lo que queda claro es que sea cual sea el país que se elija para desarrollarse, la
internacionalización es clave para garantizar la supervivencia de las cadenas hoteleras. De ahí,
que vayan a continuar con sus planes de crecimiento internacional, ampliando su oferta en
26.000 habitaciones más hasta 2017, sobre todo en Europa y Caribe. Por su parte, Meliá
Hotels International, lidera los planes de crecimiento. Esta compañía planea ampliar su oferta
en 51 hoteles y 14.663 habitaciones. En Europa abrirán 23 nuevos establecimientos, con el
36% de las habitaciones. América será el siguiente destino, con 16 hoteles más y un 31% de
las habitaciones. Le seguiría África con 3 hoteles y más de 2600 habitaciones, y Asia con 9
establecimientos nuevos y 2249 habitaciones (Hosteltur, 2013).
29
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2015]
33
6. ANEXOS
Anexo 1: Número de Establecimientos Españoles en el Extranjero
TOTALES
34
Anexo 2: Tabla del Número de Hoteles Españoles en el Caribe
Caribe
2006 2008 2010 2012 2014
Meliá 43 46 45 46 46
NH 23 21 17 19 21
Riu 27 27 30 35 38
Barceló 27 32 31 27 25
Iberostar 16 24 26 27 29
Piñero 6 13 15 17 19
Palladium 9 14 14 14 14
Hotusa 0 5 4 4 5
Occidental 27 22 19 15 18
Luabay 7 25 20 9 7
BlueBay 11 9 11 10 9
Princess 4 6 6 6 7
Catalonia 4 7 7 7 7
H10 5 6 5 4 3
Celuisma 0 0 0 11 11
Blau Hotels 5 5 4 4 6
Grupo Sandos 0 0 3 3 4
Sirenis 4 5 6 1 1
Lopesan 1 3 3 2 3
Valentín 0 0 1 1 2
Grupo Batle 0 0 2 2 2
Husa Hoteles 0 0 0 1 0
Otros = 39 CH 0 5 6 16 18
219 275 275 281 295
Elaboración Propia a partir de Datos de Hosteltur
35
Anexo 3: Tabla y Gráfico del Porcentaje Total de la Oferta Anexo 4: Tabla y Gráfico del Porcentaje de la Oferta Caribe
Peso Relativo sobre el Total de la Oferta Peso Relativo sobre la Oferta Caribe
2006 2008 2010 2012 2014 2006 2008 2010 2012 2014
Meliá 24.38% 16.69% 16.31% 17.85% 17.37% Meliá 19.63% 16.73% 16.36% 16.37% 15.59%
NH 22.83% 25.73% 24.80% 25.79% 24.97% NH 10.50% 7.64% 6.18% 6.76% 7.12%
Riu 9.78% 6.35% 7.13% 7.70% 7.83% Riu 12.33% 9.82% 10.91% 12.46% 12.88%
Barceló 11.34% 15.28% 15.06% 10.74% 10.33% Barceló 12.33% 11.64% 11.27% 9.61% 8.47%
Iberostar 8.07% 7.52% 7.36% 6.53% 5.11% Iberostar 7.31% 8.73% 9.45% 9.61% 9.83%
Piñero 0.93% 1.53% 1.70% 1.98% 2.16% Piñero 2.74% 4.73% 5.45% 6.05% 6.44%
Palladium 1.71% 1.88% 1.93% 1.98% 1.93% Palladium 4.11% 5.09% 5.09% 4.98% 4.75%
Hotusa 1.09% 4.35% 4.30% 5.02% 5.90% Hotusa 0.00% 1.82% 1.45% 1.42% 1.69%
Occidental 6.99% 2.59% 2.15% 1.87% 2.16% Occidental 12.33% 8.00% 6.91% 5.34% 6.10%
Otros 12.89% 18.10% 19.25% 20.54% 22.25% Otros 18.72% 25.82% 26.91% 27.40% 27.12%
100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%
Elaboración Propia a partir de Datos de Hosteltur Elaboración Propia a partir de Datos de Hosteltur
Anexo 5: Tabla y Gráfico del Porcentaje de la Oferta Europa y Anexo 6: Tabla y Gráfico del Porcentaje de la Oferta Resto de
Mediterráneo América
Peso Relativo sobre la Oferta Europa y Mediterráneo Peso Relativo sobre la Oferta Resto de América
2006 2008 2010 2012 2014 2006 2008 2010 2012 2014
Meliá 22.53% 15.21% 15.55% 17.74% 17.49% Meliá 37.78% 17.95% 15.27% 16.13% 15.97%
NH 33.95% 41.16% 39.96% 42.17% 40.36% NH 12.22% 10.26% 11.45% 13.71% 14.29%
Riu 10.19% 5.15% 5.83% 5.76% 5.61% Riu 2.22% 0.85% 1.53% 0.81% 0.84%
Barceló 1.54% 6.94% 7.34% 3.69% 4.26% Barceló 23.33% 57.26% 51.91% 39.52% 39.50%
Iberostar 10.80% 8.28% 7.56% 5.76% 2.69% Iberostar 1.11% 2.56% 2.29% 2.42% 2.52%
Palladium 0.62% 0.45% 0.43% 0.46% 0.45% Palladium 0.00% 0.00% 0.76% 0.81% 0.84%
Hotusa 2.16% 6.04% 5.62% 6.91% 7.85% Hotusa 0.00% 4.27% 6.11% 7.26% 10.08%
Occidental 5.56% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% Occidental 0.00% 0.00% 0.00% 0.81% 0.84%
Luabay 0.00% 0.00% 0.22% 0.23% 0.45% Celuisma 0.00% 0.00% 0.00% 7.26% 4.20%
Otros 12.65% 16.78% 17.49% 17.28% 20.85% Otros 23.33% 6.84% 10.69% 11.29% 10.92%
100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%
Elaboración Propia a partir de Datos de Hosteltur Elaboración Propia a partir de Datos de Hosteltur
37
Anexo 7: Tabla y Gráfico del Porcentaje de la Oferta África Anexo 8: Tabla y Gráfico del Porcentaje de la Oferta Asia
Peso Relativo sobre la Oferta África Peso Relativo sobre la Oferta Asia
2006 2008 2010 2012 2014 2006 2008 2010 2012 2014
Meliá 0.00% 0.00% 0.00% 20.00% 18.18% Meliá 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 80.00%
NH 75.00% 40.00% 28.57% 20.00% 18.18% BlueBay 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 10.00%
Riu 25.00% 60.00% 57.14% 50.00% 45.45% Otros 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 10.00%
Iberostar 0.00% 0.00% 14.29% 10.00% 9.09% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%
Otros 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 9.09%
100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%
Elaboración Propia a partir de Datos de Hosteltur Elaboración Propia a partir de Datos de Hosteltur
38
Anexo 9: Tabla de las Cadenas Hoteleras Españolas en el Extranjero según Destino
TOTALES
2006 2008 2010 2012 2014 Var 06-14
Caribe 219 275 275 281 295 34.70%
Europa y Mediterráneo 324 447 463 434 446 37.65%
Resto de América 90 117 131 124 119 32.22%
África 4 5 7 10 11 175.00%
Asia 7 7 7 8 10 42.86%
644 851 883 857 881
Meliá
2006 2008 2010 2012 2014
Caribe 43 46 45 46 46
Europa y Mediterráneo 73 68 72 77 78
Resto de América 34 21 20 20 19
África 0 0 0 2 2
Asia 7 7 7 8 8
157 142 144 153 153
40
Anexo 11: Tabla y Gráfico de la Oferta de NH-Hotels en el Extranjero según Destino
NH-Hotels
2006 2008 2010 2012 2014
Caribe 23 21 17 19 21
Europa y Mediterráneo 110 184 185 183 180
Resto de América 11 12 15 17 17
África 3 2 2 2 2
Asia 0 0 0 0 0
147 219 219 221 220
Barceló Hotels
2006 2008 2010 2012 2014
Caribe 27 32 31 27 25
Europa y Mediterráneo 5 31 34 16 19
Resto de América 22 67 68 49 47
África 0 0 0 0 0
Asia 0 0 0 0 0
54 130 133 92 91
Anexo 17: Tabla y Gráfico del Porcentaje del Número de Hoteles de Ríu en el
Extranjero según Destino
Porcentajes Ríu según Destino
2006 2008 2010 2012 2014
Caribe 43.55% 50.00% 47.62% 53.03% 55.07%
Europa y Mediterráneo 53.23% 42.59% 42.86% 37.88% 36.23%
Resto de América 1.61% 1.85% 3.17% 1.52% 1.45%
África 1.61% 5.56% 6.35% 7.58% 7.25%
Asia 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%
46
47