“UNIVERSIDAD MICAELA BASTIDAS DE APURIMAC”

“año del buen servicio del ciudadano”

ASIGNATURA: LIDERAZGO Y DESARROLLO PERSONAL

DOCENTE: LIC. WILIAM JIMENES
TEMA : BARRERAS PARA LA EFECTIVIDAD
ALUMNOS:

 SMITH AGUIRRE HUACAC

 ARISTOFANES CALLALLI MERINO

ABANCAY 07 DE JULIO DE 2017

 ÍNDICE
I.BARRERA ................................................................................................................................. 2
1.1 FACTORES QUE ORIGINAN UNA BARRERA EN LA EFECTIVIDAD ...................... 2
1.2 MEDIDAS ECONÓMICAS.............................................................................................. 3
II BARRERAS PARA LA EFECTIVIDAD ................................................................................ 3
2.1 HOLGAZANERIA SOCIAL ............................................................................................ 3
2.2 DIFUSIÓN DE LA RESPONSABILIDAD...................................................................... 4
2.3 Polarización. ..................................................................................................................... 4
2.4 Escalada de la Comisión ................................................................................................ 5
2.5 Encierro prematuro .......................................................................................................... 5
2.6 Groupthink o pensamiento de grupo ............................................................................ 5
2.7 Guardamontes .................................................................................................................. 5
III. SENSACIÓN DE PROPIEDAD .......................................................................................... 6
3.1 ALTA DE CONFIANZA O RESPETO ............................................................................... 6
3.2 CULTURA DE COMPETENCIA INTERNA.................................................................. 6
3.3 VISIÓN A LARGO PLAZO INEXISTENTE .................................................................. 6
3.4 PRIORIDADES DIFERENTES Y NO ALINEADAS .................................................... 6
3.4.1 TODO ES CONFIDENCIAL .................................................................................... 7
3.4.2 CUELLOS DE BOTELLA ........................................................................................ 7
IV SOLUCIONES A LAS BARRERAS DE LA EFECTIVIDAD ............................................ 8
4.1 comparte la máxima información posible ..................................................................... 8
4.2 Fomenta la participación y las aportaciones de nuevas ideas ................................. 8

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 I.BARRERA

Una barrera es un obstáculo o impedimento que obstruye o detiene al avance de algo.

En el caso de liderazgo la barrera es una actitud o situación que evita el progreso
individual o grupal.

1.1 FACTORES QUE ORIGINAN UNA BARRERA EN LA EFECTIVIDAD

1.1.1 Competencia:

Sagi-Vela define la competencia laboral como el conjunto de conocimientos

(saber), habilidades (saber hacer) y actitudes (saber estar y querer hacer) que,
aplicados en el desempeño de una determinada responsabilidad o aportación
profesional, aseguran su buen logro.

Vargas, Casanova y Montanaro señalan que competencia laboral es la capacidad

de desempeñar efectivamente una actividad de trabajo movilizando los
conocimientos, habilidades, destrezas y comprensión necesarios para lograr los
objetivos que tal actividad supone. El trabajo competente incluye la movilización de
atributos del trabajador como base para facilitar su capacidad para solucionar
situaciones contingentes y problemas que surjan durante el ejercicio del trabajo.

Alles citando a Spencer:

Una competencia laboral es una característica subyacente en un individuo que está

causalmente relacionada a un estándar de efectividad y/o a un desempeño superior
en un trabajo o situación.

1.1.2 Actitudes y opiniones

La dimensión cognitiva hace referencia al conjunto de creencias del individuo. Es la

información que el individuo tiene sobre el objeto, lo que sabe o cree saber sobre
él, su manera de representarlo y las categorías en las que lo incluye. Para influir en
esta dimensión es necesario aportar conocimientos nuevos al individuo. Sin
embargo, existe un problema de causalidad circular entre actitud e información. Por
un lado, la información que recibimos influye en nuestra actitud, pero a su vez,
nuestra actitud influye en la forma en que recibimos información, por ejemplo, al
ignorar o tergiversar la información que recibimos para que encaje mejor con
nuestras creencias ya establecidas.

Al recibir al tener o recibir opiniones negativas hace que uno pierda confianza en sí
mismo haciendo que este genere limitaciones en su mente lo cual afecta
directamente a su efectividad

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 1.1.3 Características personales

Todos tenemos distintas características personales que nos diferencian del resto
y hacen únicos.

Las características personales nos muestran tal como somos, nos hace enfrentar
al mundo y hace que el resto nos conozca y sepa cómo tratarnos.
Es importante desarrollar las características positivas para lograr el éxito y llegar
a ser mejor persona. Así como también identificar las características negativas
para aprender a controlarlas y superar los obstáculos que puedan ocasionarnos.

1.2 MEDIDAS ECONÓMICAS

Es el conjunto de estrategias y acciones que formulan los gobiernos y en general

el Estado para conducir e influir sobre la economía de los países. Esta estrategia
está constituida por el conjunto de, leyes, regulaciones, subsidios e impuestos
que alteran los incentivos económicos para obtener unos fines o resultados
económicos específicos. Las medidas económicas comprenden también a la
ciencia económica encargada del estudio de esta rama de la actividad estatal.
En general, la intervención del Estado se puede dar de muchas formas, pero
fundamentalmente tiene el propósito de modificar el comportamiento de los
sujetos económicos a través de incentivos, estímulos, beneficios tributarios, etc.,
o de prohibir o limitar las acciones de estos sujetos.
Esto afecta directamente al individuo ya que pone muchas barreras a su
desempeño.

II BARRERAS PARA LA EFECTIVIDAD

2.1 HOLGAZANERIA SOCIAL

Cuando se produce sobre una misma persona o determinado número de personas,

se carga el esfuerzo de todo el grupo en una sola persona. Cuando se produce esta
barrera, ésta resta calidad en el producto del trabajo y el rendimiento del grupo se
ubica por debajo de la media.
Por holgazanería social, término acuñado por Latane, Willians y Harking (1979), se
puede definir como la reducción del esfuerzo al trabajar colectivamente y en
comparación con el trabajo individual en la misma tarea.

Existe una amplia evidencia de este fenómeno en la realización de tareas, no sólo

motoras (animar, gritar, aplaudir, tirar de una cuerda, pedalear en una bicicleta tipo
tándem, competir en una prueba de natación por relevos, etc.), sino también en
tareas perceptivas o cognitivas (Baron & Byrne, 1998a). Se ha observado en una
gran variedad de condiciones laborales y en todo tipo de poblaciones: tanto en
adultos como en niños, en mujeres como en hombres, etc. (Baron & Byrne, 1998a).
Réplicas transculturales han confirmado la generalidad del fenómeno, incluso en
culturas orientales, más centradas en valores grupales, aunque en estas culturas,
en las que predomina una orientación colectivista, se ha encontrado un efecto

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 menos acusado que en culturas con orientación más individualista (Baron Byrne,
1998a).

El fenómeno de la holgazanería social no es un problema general de los grupos (no

hay nada en ellos inherentemente desmotivante), sino algo que ocurre en
determinadas condiciones. Además de una reducción en el rendimiento del grupo,
la holgazanería social puede producir resentimiento e ira en las personas, el deseo
de cambiar la situación y el abandono del grupo.

Un aspecto particular de la holgazanería social lo constituye la inequidad. Las

personas desean un tratamiento equitativo del grupo, de forma que lo que reciban
de él corresponda a lo que han aportado, y que esa relación esfuerzos-beneficios
sea equiparable a la que se establece con los demás miembros del grupo. Esta
preocupación no se limita exclusivamente a lo que se recibe (justicia distributiva),
sino también a los procedimientos que se han seguido (justicia procedimental), así
como al trato y modales (se espera un mínimo de sensibilidad y cortesía) empleados
por los responsables de realizar el reparto (justicia interpersonal). Este fenómeno
se observa tanto en situaciones interpersonales, como grupales e intergrupales (Gil
et al., 1999). Por otro lado, somos mucho más sensibles cuando recibimos menos
de lo que creemos nos merecemos, que a recibir más de lo que pensamos que
merecemos (Baron y Byrne, 1998).

2.2 DIFUSIÓN DE LA RESPONSABILIDAD

También bastante común y se produce cuando los miembros de un equipo de

trabajo no terminan de asumir totalmente la responsabilidad de las tareas
necesarias que deben llevarse a cabo.
Se produce cuando los miembros no tienen claro, no sólo sus roles, sino también
cuando éstos no son totalmente explícitos. Tiene su origen en una mala
configuración de los aspectos estructurales del equipo. Es un fenómeno social que
tiende a ocurrir en grupos de personas superiores a un cierto tamaño crítico cuando
la responsabilidad no se asigna de forma explícita.
La difusión de la responsabilidad puede manifestarse de dos maneras:

En un grupo de pares que, por acción o inacción, dejan suceder hechos que nunca
permitirían si estuviesen solos (se suele llamar a la acción "mentalidad de masa" y
a la inacción efecto espectador.

En una organización jerárquica, donde, por ejemplo, los eslabones inferiores

afirman que sólo seguían órdenes, mientras los supervisores afirman que sólo
emitían órdenes, sin hacer realmente nada per se.
Esta óptica es ilustrada por el refrán inglés "Ninguna gota de lluvia cree haber
causado el diluvio".
2.3 Polarización.
Se produce cuando los equipos llegan a sus últimas conclusiones y toman posiciones
o adoptan actitudes que son más extremas que aquellas que podrían tomarse de
manera individual.
Se ocasiona por dos motivos:

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 Influencia normativa.- se basa en la teoría de la comparación social de
Festinger, según la cual las personas necesitamos evaluar nuestras propias
decisiones y habilidades, y para ello lo comparamos con las demás.
En la medida que la persona quiere tener una autoimagen positiva y ser
percibido positivamente por los demás.
 Influencia informativa.- sugiere que la discusión grupal genera diversos
argumentos, muchos de los cuales son a favor de la postura que ya apoyaban
los miembros del grupo. Pero además el grupo producirá argumentos que no
se les habían ocurrido al sujeto, provocando una postura más extrema por
parte de este.
El liderazgo directivo se asocia, efectivamente, con las malas decisiones, a veces
porque los subordinados se sienten demasiado débiles o inseguros para alzar la voz
o los grupos prefieren la información de apoyo antes que las objeciones.

2.4 Escalada de la Comisión

Se produce cuando los miembros de un equipo de trabajo pueden, en ocasiones,

ampliar sus acciones creando o generando en su seno nuevas comisiones o grupos
de trabajo.
Se produce cuando hay disensión o desacuerdo grave que no es posible conciliar y,
por tanto, la división o escalada se produce como respuesta a ese conflicto.

2.5 Encierro prematuro

Cuando determinados miembros de un equipo acometen acciones individuales para
identificar o encontrar la solución más atractiva al problema planteado sin que esa
acción conlleve la consideración de sus iguales o superiores.
Puede provocar una utilización poco óptima o subutilizada del propi0o equipo. Incluso
desastres potenciales en el desarrollo de sus actividades.

2.6 Groupthink o pensamiento de grupo

Se produce cuando los miembros de un equipo llegan a sentir la ilusión de

invulnerabilidad o sensación de superioridad lo que puede conducirles a que ciertos
hechos dominantes en sus tareas, proyectos o decisiones no sean percibidos o
considerados en su totalidad como graves errores para su eficacia.
Esta barrera puede llegar a subestimar riesgos así como a aventurar el propio trabajo
realizado. Es la barrera más presente en un equipo de trabajo de alto rendimiento.
El pensamiento de grupo, a veces, se rige por el Falso Consenso, caracterizado
por:
·Sentido de invulnerabilidad.
· Estereotipos compartidos.
· Racionalización.
· La ilusión de moralidad.
· Auto – censura.
· Ilusión de unanimidad.
· Presión directa.

2.7 Guardamontes

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 Aquella persona que impide que los demás sean expuestos a ideas que pueden
hacer que los miembros duden del consenso.
Esta barrera es muy común en los grupos cohesivos, es decir, aquellos cuyos
miembros están muy unidos entre sí.

III. SENSACIÓN DE PROPIEDAD

Si hay una barrera atada a cómo funcionamos las personas es ésta, y tiene una
especial incidencia en capas de mandos intermedios. Tras un tiempo gestionando
una unidad o división, es habitual desarrollar una sensación de “propiedad” sobre la
misma… que aunque a corto plazo pueda parecer positiva a la larga es nefasta, dado
que se tiende a velar sólo por los intereses de nuestra “chimenea”, en detrimento del
bien común (de la empresa). La mejor forma de dinamitar éste tipo de barreras es
generar una visión común, en las que prime la Organización y luego la propia
“chimenea”. Para casos muy recalcitrantes se suele optar por “barajar cartas”, es
decir, por intercambiar entre ellos los mandos intermedios.

3.1 FALTA DE CONFIANZA O RESPETO

Aunque podríamos argumentar que se trata de algo similar a la motivación (tienes

que traértela de casa), la realidad es que en una empresa los comportamientos se
heredan, y si en las capas directivas se dan éste tipo de comportamientos acabarán
permeando al resto de la empresa, derivando en actitudes absolutamente opuestas
a la colaboración.

3.2 CULTURA DE COMPETENCIA INTERNA

Desgraciadamente, y aunque intuitivamente resulta antinatural, son muchas las

empresas que promueven una competencia negativa entre sus empleados… de
forma que si uno “sube”, el resto “bajan”, si alguien “lo hace bien” quiere decir que el
resto “lo hace mal”. Es una estrategia que se dice utilizaba Hitler para mantener a
raya a sus subordinados: encargaba la misma tarea a dos de ellos, y debían competir
entre ellos… lo que hacía para prevenir el escenario donde se pudieran unir entre
ellos para amenazar su posición de poder.

3.3 VISIÓN A LARGO PLAZO INEXISTENTE

Colaborar es sin duda crítico para el éxito de la empresa… pero no para el de mañana
por la mañana, y sí lo es acabar todo el trabajo que tengo hoy. Si a alto nivel no se
transmite su importancia y se impone una sensación de urgencia, aunque los
empleados puedan reconocer la importancia de colaborar aducirán que “no tienen
tiempo” para ello. Aunque colaborar pueda suponer a corto plazo algo más de trabajo
(en contraposición con hacerlo yo todo), la realidad es que a medio/largo plazo la
diferencia es tremenda, y sobre todo, genera un modelo de trabajo sostenible.

3.4 PRIORIDADES DIFERENTES Y NO ALINEADAS

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 Uno de los atributos base de la colaboración es el trabajo con un fin común. Si cada
área de la empresa sólo vela por sus objetivos y carece de una línea estratégica clara
y comprensible, que deberá ser marcada por la Alta Dirección, se acaba instaurando
la cultura de la “chimenea”. Este liderazgo en colaboración debe ser consistente,
coherente y sobre todo, creíble. No valen las aproximaciones de “haz lo que yo diga,
no lo que yo haga”.

3.4.1 TODO ES CONFIDENCIAL

Aunque hay empresas y situaciones donde debe existir un determinado grado de

confidencialidad en lo que a sus operaciones internas se refiere, es habitual que éste
acabe utilizándose como excusa para justificar no colaborar. Es importante definir
una serie de reglas claras, y conocidas sobre los casos donde SI es necesaria la
confidencialidad (en lugar de la filosofía de “por defecto, todo es confidencial”).

3.4.2 CUELLOS DE BOTELLA

Desgraciadamente todavía existen empresas donde el poder de una persona se mide

en función del número de días que puede parar sobre su escritorio algo… Éste tipo de
comportamientos no sólo hacen pesadas y lentas a sus empresas, sino que evitan que
el conocimiento fluya y desincentivan la colaboración… por lo que no pueden ser
tolerados. Se debe mandar un mensaje claro e inequívoco haciendo una caza decidida
de éste tipo de perfiles.

3.4.3 EGO

Aunque está al final, posiblemente sea ésta la más habitual barrera a la colaboración
en las empresas. La parte “negativa” de implantar una cultura de colaboración en las
empresas es que los éxitos se “difuminan” (de hecho, se debe perseguir que sea
así)… y el hecho de que los aciertos dejan de ser atribuibles a una persona en
concreto y pasen a ser de todo un grupo puede amenazar el ego de un perfil muy
concreto pero desgraciadamente habitual que pulula por los pasillos de nuestras
empresas: el “cuelga medallas”.

3.4.4 OBJETIVOS Y RETRIBUCIÓN VARIABLE.

Realmente se trata de la materialización de varios de los puntos anteriores. Es genial

que se nos llene la boca sobre la importancia de la colaboración y lo estratégica que
resulta en nuestra empresa… pero si luego promovemos lo contrario a través de la
definición de objetivos, posiblemente no consigamos nada. Es muy habitual diseñar
sistemas de incentivos que bonifican a la persona en lugar de al grupo, que
reconocen el éxito de un área en lugar del de la empresa, y que no premian la
colaboración y la compartición de conocimiento.

3.4.5 CARENCIA DE HERRAMIENTAS

Aunque es el primer punto que solemos poner encima de la mesa cuando diseñamos
una estrategia de colaboración, es de lejos la menos importante. Desplegar una

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 herramienta social o plataforma de colaboración no va a derrumbar automáticamente
el resto de barreas, ni va a conseguir que la gente empiece a trabajar de otra forma.
Dicho esto, es importante reconocer su relevancia: videoconferencias interminables,
conferencias telefónicas que parecen conversaciones de besugo, cadenas de emails
kilométricas, documentos con 5 niveles de comentarios…no ayudan mucho a
colaborar.

IV SOLUCIONES A LAS BARRERAS DE LA EFECTIVIDAD

4.1 comparte la máxima información posible

Para evitar la mala comprensión en entre compañeros o el aislamiento personal de uno

mismo es necesario compartir toda la información posible con referencia a tu grupo de
trabajo y a uno mismo.

4.2 Fomenta la participación y las aportaciones de nuevas ideas

Consiste en un intercambio de ideas entre varios participantes que previamente han

trabajado sobre un tema que puede analizarse desde distintas posiciones. No conviene
utilizarla en grupos de más de veinticinco personas. Objetivo: Esta técnica se centra en
profundizar en los conocimientos mediante un análisis crítico de los temas y estimular
la comunicación interpersonal, la tolerancia y el trabajo en equipo. Preparación: Días
antes del empleo de la técnica el moderador decidirá el tema a tratar en función de los
intereses del grupo y elaborará una información que contenga toda la información que
pueda ser de utilidad para los participantes. Les facilitará, además, varias preguntas
preparadas para iniciar y guiar la discusión y fijará la fecha de la misma. Desarrollo:
Facilitará la participación si el moderador va pidiendo sus opiniones, concediendo los
turnos de palabra y permitiendo las aclaraciones que vayan surgiendo. A medida que
se agoten los comentarios, el moderador realizará un resumen de lo tratado, para
finalizar con una visión de conjunto, sin inclinarse nunca a favor de una u otras
opiniones.

Intenta que tu equipo desarrolle otras habilidades que no sean sus habituales

Fomenta a que los integrantes de tu grupo se motiven a desarrollar habilidades o

actitudes distintas a las suyas, para enriquecer su comportamiento y para que pueda
comprender el punto de vista de cada uno de los integrantes del grupo.

4.3 Ayuda a la gente a sentir el reto.

Conversa y discrepa con los miembros del grupo y hazles sentir la adrenalina de un
nuevo reto que puede ayudar a la unión como equipo y al apoyo entre los miembros.Que
ellos mismos se den cuenta cuán importante es su labor dentro del grupo para poder
sobrellevar cada reto que se presente.

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 V. CONCLUSIONES

Podemos concluir que existen diversas barreras que obstruyen nuestro paso a
la auto-superación, así como al progreso como equipo, pero existen técnicas
que ayudan a sobrellevarlas y están al alcance de todos.

También podemos agregar que todo depende de cada uno, ya que nadie más
te ayudara a cambiar si no empieza de ti mismo.

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 VI. BIBLIOGRAFIA

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http://www.rrhhblog.com/2008/03/20/barreras-en-la-eficacia-de-los-equipos-de-
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http://www.target-ddi.cl/como-superar-las-barreras-para-lograr-una-efectiva-gestion-
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http://www.gacetamedica.com/bic/traspasando-barreras-para-alcanzar-la-efectividad-
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http://www.guiasalud.es/emanuales/implementacion/documentos/apartado03/apartad
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http://www.myadriapolis.net/2014/10/barreras-al-trabajo-en-equipo-imagen.html
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https://es.slideshare.net/monicaromanabal/trabajo-en-equipo-11106624
http://www.markarina.com/supera-algunas-barreras-del-trabajo-en-equipo/
http://es.alpha-nouvelles.com/article/cules-son-algunas-barreras-para-el-trabajo-en-
equipo-eficaz
http://javiermegias.com/blog/2011/10/13-barreras-a-la-colaboracion-en-la-empresa/
http://www.ehowenespanol.com/barreras-existir-comunicacion-grupal-info_184966/
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http://www.upt.edu.pe/contents/bolsa/uploaded/documents/competencias.pdf
http://psicologia-social-roiel.blogspot.pe/p/actitudes.html
http://ocw.unican.es/ciencias-de-la-salud/ciencias-psicosociales-i/materiales/bloque-
tematico-iii/tema-8.-los-grupos-1/8.5.1-la-holgazaneria-social-y-otros-fenomenos
https://es.wikipedia.org/wiki/Difusi%C3%B3n_de_la_responsabilidad
file:///C:/Users/Concasa/Downloads/ASSIST-DIT-Actividades-aprendizaje-modulo-
5.pdf

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