REVISTA DE CIÊNCIAS GERENCIAIS

JUST IN TIME
A APLICAÇÃO DE SEU CONCEITO, CARACTERÍSTICAS E OBJETIVO EM UM ESTUDO DE CASO
EM INDÚSTRIA DE AUTOPEÇAS

Wendel Carlos Souza - Faculdade Anhanguera de Taubaté - unidade 2

Jadir Perpétuo Santos – Universidade Nove de Julho - Uninove
Luis Eduardo Chaves - Faculdade Anhanguera de Taubaté - unidade 2

RESUMO: Através de uma abordagem qualitativa de pesquisa documental de PALAVRAS-CHAVE:

fontes secundárias e estudo de caso (pesquisa descritiva), este trabalho descreve a JIT, Kanban, Manufatura, Produção,
Padronização
complexidade de implantação do sistema JIT (Just In Time), em uma linha de montagem
de acionadores elétricos e manuais. Sistema este desenvolvido pela empresa Toyota
para facilitar a manufatura operando e controlando os processos de produção com KEYWORDS:
um sistema simples de informação, posteriormente conhecido como Kanban que é JIT, Kanban, Manufacturing,
um sistema baseado nos supermercados EUA e com os seguintes princípios: produção Production, Standardization
nivelada, redução de tempo de preparação, layout de máquinas, padronização dos
trabalhos, aperfeiçoamento das atividades. Neste estudo de caso apresentam-se
conceitos e definições, de como tratar, entender e levar adiante as diversas atividades
produtivas de uma empresa sobre um prisma filosófico e técnico, levando a empresa a
obter um diferencial competitivo no mercado em que atua.

ABSTRACT: Through a qualitative approach of desk research of secondary sources and

case studies (descriptive), this paper describes the complexity of implementation of
JIT (Just In Time), on an assembly line of electric drives and manuals. This system
developed by Toyota to facilitate manufacturing operating and controlling the
production process with a simple system information, later known as Kanban is a
system based on U.S. supermarkets and with the following principles: production level,
reduced preparation time, layout of machinery, standardization of work, improvement
activities. This case study presents concepts and definitions, how to treat, understand
and carry out the various productive activities of a company on a philosophical and
technical perspective, taking the company to gain a competitive edge in the market it
serves.

Artigo Original
Recebido em: 08/02/2012
Avaliado em: 08/08/2012
Publicado em: 27/05/2014

Publicação
Anhanguera Educacional Ltda.

Coordenação
Instituto de Pesquisas Aplicadas e
Desenvolvimento Educacional - IPADE

Correspondência
Sistema Anhanguera de
Revistas Eletrônicas - SARE
rc.ipade@anhanguera.com

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 Just in time: a aplicação de seu conceito, características e objetivo em um estudo de caso em indústria de autopeças

1. INTRODUÇAO AO CONCEITO
Segundo Corrêa (2009, p. 56) o Just in Time / Justo a tempo (JIT) surgiu no Japão, nos meados
da década de 70, sendo sua idéia básica e seu desenvolvimento creditado à Toyota Motor
Company, a qual buscava um sistema de administração que pudesse coordenar a produção
com a demanda específica de diferentes modelos e cores de veículos com o mínimo atraso.
Esta filosofia é composta de práticas gerências que podem ser aplicadas em qualquer
parte do mundo. Algumas expressões são geralmente usadas para traduzir aspectos da
filosofia Just in Time tais como:
• Produção em estoque;
• Eliminação do desperdício;
• Manufatura de fluxo contínuo;
• Esforço contínuo na resolução de problemas;
• Melhoria contínua dos processos.

1.1. Objetivo
O sistema JIT tem como objetivo fundamental à melhoria contínua do processo produtivo.
A perseguição destes objetivos dá-se, através de um mecanismo de redução dos estoques, os
quais tendem a camuflar problemas (CORRÊA-2009).
Os estoques têm sido utilizados para evitar descontinuidades do processo produtivo,
diante de problemas de produção que podem ser classificados principalmente em três
grandes grupos segundo Corrêa (2009):
Problemas de qualidade => quando alguns estágios do processo de produção
apresentam problemas de qualidade, gerando refugo de forma incerta, o estoque,
colocado entre estágios e os posteriores, permite que estes últimos possam trabalhar
continuamente, sem sofrer com as interrupções que ocorrem em estágios anteriores.

Problemas de quebra de máquina => quando uma máquina para por problemas
de manutenção, os estágios posteriores do processo que são “alimentados” por esta
máquina teriam que parar, caso não houvesse estoque suficiente para que o fluxo
de produção continuasse, até que a máquina fosse reparada e entrasse em produção
normal novamente.

Problemas de preparação de máquina => quando uma máquina processa operações

em mais de um componente ou item, é necessário preparar a máquina a cada mudança
de componente a ser processado. Esta preparação representa custos referentes ao
período inoperante do equipamento, à mão de obra requerida na operação, entre
outros (CORRÊA, 2009, p. 57).

Esta filosofia diferencia-se da abordagem tradicional de administrar a produção nos

seguintes aspectos segundo Corrêa (2009):
- Os estoques são considerados nocivos por ocuparem espaço e representarem altos
investimentos de capital, mas também e principalmente por esconderem ineficiências
do processo produtivo, com problemas de qualidade, altos tempos de preparação de
máquina para troca de produtos e falta de confiabilidade de equipamentos;

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- Coloca ênfase na redução dos lotes de fabricação através da redução dos tempos
de preparação de equipamentos;

- Assume a meta de eliminação de erros; não considerando como inevitáveis;

- Coloca ênfase no fluxo de materiais e não na maximização da utilização da

capacidade;

- Transfere a responsabilidade de funções como balanceamento das linhas, o controle

da qualidade e a manutenção preventiva à mão de obra direta, deixando à mão de
obra indireta as funções de apoio e auditoria;

- Coloca ênfase na ordem e limpeza da fábrica como pré-requisitos fundamentais

para o atingimento dos objetivos pretendidos (CORRÊA, 2009, p. 95, 96). 

1.2. Metodologia
A ciência utiliza de pesquisa, para dialogar de forma inteligente com a realidade, não se
restringindo a cumular dados empíricos, mensurá-los e aplicar-lhes tratamento sofisticado,
inteligível. Admite-se como pesquisa, também, a pesquisa fundamentada num referencial
teórico preexistente, que discute de forma criativa, as opiniões dos autores consultados
(GRESSLER, 2004, p. 41).
A pesquisa referente a este estudo de caso tem abordagem qualitativa através de
pesquisa documental de fontes secundárias e estudo de caso (pesquisa descritiva), uma vez
que se procura descrever a complexidade de um determinado problema, não se envolvendo
manipulação de variáveis e estudos experimentais segundo Gressler (2004, p. 43).

2. MANUFATURA TRADICIONAL OU PRODUÇÃO ENXUTA

JIT também pode ser considerado como uma resposta à morosidade da administração
tradicional, que aceita os erros passivamente, como parte integrante do processo, onde os
mesmo deveriam ser encontrados e resolvidos. A tabela 1 demonstra esta visão segundo
Alvarez (2001, p. 342).

3. SISTEMAS PUXADOS
A principal característica da filosofia JIT (Corrêa, 2009) é trabalhar com a produção puxada
ao longo do processo, de acordo com a demanda. O material só é solicitado se realmente
existe a necessidade de sua utilização. Percebemos verdadeiramente um combate ao
desperdício, totalmente contrária à produção empurrada, onde se acumulam estoques e
custos para mantê-los. Neste caso, as operações são disparadas pela disponibilidade do
material a processar. Uma vez completada a primeira operação, o lote é enviado para a
operação seguinte, esperando sua vez de encabeçar o lote a ser processado.

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Tabela 1 - Comparação sistema JIT x Tradicional. Fonte: Alvarez (2001).

Item Visão Just In Time

Qualidade Conseguida com muito investimento e custo alto. Decorrência natural do trabalho bem feito na
primeira vez.
Especialização Altos níveis de especialização nos escalões de Os funcionários são altamente especializa-
comando. dos ao âmbito operacional.
Mão de obra Obedece ás ordens superiores. Participa e influencia a produção
Fornecedores Incentivo `a disputa, inimigos. Participam do processo, colaboradores.
Erros São aceitáveis, resta corrigi-los. Base do processo de melhoria.
Estoques Mantém a produção funcionando. Ocultam problemas, devem ser evitados.
Set-up E inevitável, não tem importância. Deve ser reduzido ao mínimo possível.
Lead-Time Maior tempo, melhor produção. Deve ser reduzida a mínima possível.
Filas Necessárias para manter a velocidade máxima Não deve haver filas, a produção deve ser a
das máquinas. tempo (Just In Time) sem paradas.
Automação Dirige o trabalho para o produto final. Pode valorizar a qualidade quando emprega-
da de maneira adequada.
Custos Redução pelo incremento no uso de máquinas. Redução pela velocidade com que o produto
passa pela fábrica.
Altas taxas de produção.
Flexibilidade Pelo excesso da capacidade, de equipamentos, Pela redução de todos os tempos gastos em
de estoques e de despesas administrativas. todas as etapas internas da organização.
Lotes Lote econômico de compra. Quanto menor, melhor.
Fluxo Empurrado através da fábrica. Puxado através da fábrica via Kanbam.

4. CARACTERISTICAS DA MANUFATURA

4.1. Manufatura Enxuta

Segundo o artigo publicado para o site do SEBRAE pelo Profº. Wilson Gunther KUNDE em
25/08/2009 o Lean Manufacturing, ou Manufatura Enxuta está baseado no Sistema Toyota
de Produção e surgiu no Japão, na fábrica de automóveis da Toyota, logo após a Segunda
Guerra Mundial. Nesta época a indústria japonesa tinha uma produtividade muito baixa
e uma enorme falta de recursos, o que naturalmente a impedia de adotar o modelo da
produção em série.
A criação do sistema se deve a três pessoas: O fundador da Toyota e mestre de invenções,
Toyoda Sakichi, seu filho Toyoda Kiichiro e o principal executivo o engenheiro Taiichi Ohno.
A base do Lean está na eliminação de desperdícios sob o ponto de vista do cliente final.
Assim, dentro de um processo produtivo, é necessário definir o que é valor, isto é, o que
o cliente está disposto a pagar no produto final. A análise visa descobrir os processos que
realmente agregam valor para o produto final.
Os sete desperdícios que o sistema visa eliminar segundo KUNDE (2011):
1. Superprodução, a maior fonte de desperdício.
2. Tempo de espera, refere-se a materiais que aguardam em filas para serem
processados.
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 Wendel Carlos Souza, Jadir Perpétuo Santos, Luis Eduardo Chaves

3. Transporte, nunca gera valor agregado no produto.

4. Processamento, eliminar algumas operações de um processo.
5. Estoque, sua redução ocorrerá através de sua causa raiz.
6. Movimentação.
7. Defeitos, produzir produtos defeituosos significa desperdiçar materiais, mão -
de - obra, movimentação de materiais defeituosos e outros.
É um conceito filosófico porque possui uma base muito forte na aceitação da ideia por
todos os integrantes, já que as pessoas tornam-se a chave do sucesso.

Manufatura Enxuta
Segundo KUNDE (2011) o modo de manufatura enxuta apresenta as seguintes características
gerais:
• Manufatura flexível com menor número de máquinas especializadas;
• Redução de estoques;
• Formação de empregados qualificados e multitarefas, preparados para trabalhar
em equipes;
• Linha de montagem procurando prevenir falhas e evitar reparos finais;
• Relacionamento de cooperação e de longo prazo com fornecedores.
• Redução de perdas, balanceamento do fluxo da produção e diminuição de carga de
trabalho;
• Redução de estoques pela utilização do Kanban;
• Planos de produção baseados em pedidos;
• Redução dos tempos de preparação e dos tamanhos de lote;
• Detecção automática de defeitos e parada automática de máquinas;
• Resposta em tempo real aos problemas de produção (Andon1);
• Inspeção direta feita pelos trabalhadores;
• Limpeza, ordem e disciplina no local de trabalho (5S’s);
• Gerenciamento visual;
• Ferramentas padronizadas de melhoria da Qualidade;
• Atuação dos trabalhadores na manutenção produtiva total (TPM).
As empresas que dominam a produção enxuta apresentam vantagens competitivas,
pois podem ampliar sua variedade de produtos, atingindo melhor os diferentes segmentos
do mercado. Outra possibilidade é uma maior taxa de renovação de produtos, mantendo-os
mais atualizada do que a concorrência.

1  Uma das ferramentas utilizadas pelo Lean Manufacturing como forma de gestão à vista, onde as ocorrências do local de
trabalho são sinalizadas com sinais sonoros ou visuais.

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Práticas na Gestão de Recursos Humanos

KUNDE (2011) apresenta alguns dos marcos importantes na gestão de recursos humanos,
eles são:
• Capacitação de longo prazo de trabalhadores multifuncionais.
• Sistema salarial baseado em parte em desenvolvimento de habilidades.
• Sistema de promoção de líderes.

Manufatura Ágil
Para Campos (1998), agilidade é definida nos dicionários como a capacidade de mover-se
rápido, lépido, ligeiro. Agilidade é definida nos dicionários como a capacidade de mover-se
rápido, lépido, ligeiro, é o mesmo que flexibilidade É claro que implica, quando aplicada
à manufatura em adaptabilidade e versatilidade, segundo Campos. Flexibilidade é uma
necessidade para os mercados competitivos, mas, por si mesma a flexibilidade não produz
agilidade.
Para entender a manufatura ágil, Campos (1998) citou que é necessário nos reportamos nos
três pontos chaves do relatório do Instituto Iacocca (1991):
Está emergindo um novo ambiente de competitividade, o qual está agindo como
uma força que direciona mudanças na manufatura.

A vantagem competitiva será daquelas empresas que tenham desenvolvido a

capacidade de responder à demanda por produtos de alta qualidade, e personalizados
para o cliente.

Para atingir a agilidade que é necessária para responder a essas forças diretrizes e
desenvolver as capacidades necessárias será necessário integrar tecnologias flexíveis,
com uma força de trabalho que seja altamente especializada, instruída, motivada e
habilitada. Isto deve ser feito através de estrutura organizacional e gerencial que
estimule a cooperação dentro e entre firmas (CAMPOS, 1988, P. 02).

A Manufatura Ágil pode ser considerada como uma estrutura com a qual toda empresa
pode desenvolver suas próprias estratégias de negócios e produtos.
A agilidade é atingida através da integração desses três recursos num sistema
coordenado e interdependente. Em termos simples, portanto, a manufatura ágil pode ser
considerada como a integração de organização, pessoas instruídas e altamente habilitadas,
e tecnologias avançadas, para atingir a cooperação, e inovação, em resposta as necessidades
de suprir os clientes com produtos personalizados e de alta qualidade.

5. SISTEMA KANBAM
Para Corrêa (2009) Kanban é o termo japonês que pode significar Cartão. Foi desenvolvido
por Taiichi Ohno, Vice-Presidente da Toyota Motor.

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Moura (1989) relata que as idéias de Ohno sobre o Kanban foram inspiradas no
supermercado americano, onde as prateleiras eram reabastecidas quando esvaziadas. Como
o espaço de cada item era limitado, somente se traziam mais itens quando havia necessidade
de produção.
É um sistema de informação que foi desenvolvido para organizar os vários
departamentos de processo interligados dentro de uma fabrica. Tem como finalidade
controlar a produção e a movimentação do material em processo produtivo. Kanban significa
cartão, literalmente, um registro visível ou placa visível, usada como meio de comunicação,
transmissão de dados e informações.
Ainda segundo Moura (1989) Taiichi Ohno observou que o sistema de produção em
massa implantado por Henry Ford usado nos Estados Unidos da América era suficiente
na redução do custo unitário dos produtos remanufaturados durante períodos de alto
crescimento da economia. Mas o sistema estava mal equipado para períodos de baixo
crescimento como o embargo do petróleo árabe nos anos 70.
Taiichi Ohno observou que o sistema de produção em massa cria um desperdício
baseado nos excessos de produção inerentes ao próprio sistema. Sua teoria diz que tudo
o que existir além da quantidade mínima de materiais, peças, equipamentos, operários e
horas de trabalho que é necessário para fazer um terminado produto, é perda, e, portanto,
só aumenta os custos em todo o sistema.

5.1. Origens do Sistema Kanban

O Sistema de Produção desenvolvido pela Toyota iniciou à filosofia de produção Just-in-Time.
Seu objetivo é eliminar os elementos desnecessários referente a produção, reduzindo assim
os custos. A idéia básica neste sistema é produzir os tipos de unidades necessárias no tempo
necessário, e na quantidade necessária. Corrêa (2009, p. 56) relata que a redução de custos
é a meta mais importante do sistema sendo acompanhada de três metas secundárias para
garantir seu objetivo original: Controle de Qualidade, Qualidade Assegurada e Respeito à
Condição Humana.
O sistema Kanban é baseado nos seguintes princípios: produção nivelada, redução de
tempo de preparação, layout de máquinas, padronização dos trabalhos, aperfeiçoamento
das atividades.
Assim a Toyota desenvolveu um sistema de manufatura que foi simples de operar e
controlar com um sistema muito simples de informação, posteriormente conhecido como
Kanban.

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5.2. Características do Sistema Kanban.

Recorrendo aos conceitos anteriores e focalizando suas características básicas, pode-se dizer
que o sistema Kanban (2011) é um sistema de controle do fluxo de informações e produção
em um ambiente JIT, que controla harmoniosamente a produção dos produtos necessários
nas quantidades e no tempo necessário, reduzindo os tempos de espera, diminuindo os
estoques, melhorando a produtividade e interligando todas as operações de produção
interna na fábrica e os processos de fornecimento de materiais de fornecedores externos. 
Como sistema de controle o Kanban (2011) é um método de adaptação às alterações devido as
variações da demanda de produtos, sendo que os processos devem produzir os produtos necessários,
no tempo e quantidade necessárias. Assim sendo, a primeira necessidade para a produção no tempo
exato é conhecer as características de todo o processo produtivo sobre o tempo e quantidades
necessidade em cada estação de trabalho.
Ao contrário do sistema convencional, a produção JIT utiliza o sistema de puxar. Puxar
significa não processar até a solicitação, isto é sob pedido. O sistema de puxar consiste em retirar as
peças necessárias do processo precedente, iniciando o cicio na linha de montagem final, pois é aqui
que chega a informação com exatidão de tempo e quantidades necessárias de peças para satisfazer
às demandas.
Alguns objetivos apresentados sobre Kanban (2011) são:
• Minimizar o inventário em processo e os estoques de produtos acabados;
• Minimizar a flutuação dos materiais em processo, visando simplificar o seu controle;
• Reduzir o “lead time” de produção,
• Evitar a transmissão de flutuações ampliadas de demanda ou do volume de
produção entre processos;
• Descentralizar o controle da fábrica, fornecendo aos operadores e supervisares de
área tarefas no controle de produção e de estoque;
• Permitir uma maior capacidade reativa do setor produtivo à mudança da demanda;
• Reduzir os defeitos através da diminuição dos lotes de fabricação;
• Permitir o controle visual ao longo das etapas de fabricação;
• Fornecer os materiais sincronizadamente, em tempo e quantidade, conforme sua
necessidade, no local certo.
O cartão / Kanban (2011) determina o tipo e a quantidade que o processo precedente
deve produzir. O Kanban de ordem de produção é frequentemente chamado de Kanban em
processo ou simplesmente Kanban de produção.
O Kanban (2011) de produção é usado apenas no centro de produção que produz a
peça, e usualmente contém as seguintes informações:
• Descrição da peça, com a identificação do código e nome desta.
• Descrição do processo e do centro de trabalho onde a peça é fabricada.

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• Capacidade do contenedor, o que indica quantas peças devem ser produzidas para
este contenedor específico.
• Local para estocagem, indicando o local onde as peças devem ser colocadas uma
vez fabricadas.
Os pré-requisitos para a aplicação do Kanban (2011) são:
• Repetitividade da produção.
• Lotes de tamanhos reduzidos, de fato, os menores possíveis.
• Pequenos tempos de preparação de máquinas e troca de ferramentas.
• Fluxos bem definidos de materiais, com disposição funcional das máquinas.
• Contenedores padronizados para cada tipo de peça.
• Produtos com índices de qualidade o mais próximos a cem por cento.
• Mão-de-obra treinada e motivada para trabalhar em equipe para atingir objetivos
e metas do sistema.
• Estabilidade do projeto de produtos, isto é, são toleradas poucas mudanças.
• Manutenção preventiva para evitar paradas não programadas de máquinas.

6. IMPLEMENTAÇÃO DA FILOSOFIA JIT

Segundo Corrêa (2009, p. 100), a implementação do sistema JIT requer um enfoque sistêmico,
no qual uma série de aspectos da empresa tem que ser modificada. Não é apenas uma
questão da aplicação de uma técnica específica, mas, mudanças em vários campos, alguns
dos quais são pré-requisitos para implantação da filosofia JIT. Entre estes aspectos pode-se
citar segundo Corrêa (2009).
• Comprometimento da alta administração: Mudanças de atitude em toda a empresa
são necessárias para integração das diversas áreas, desenvolvendo uma mentalidade
global voltada para a resolução de problemas. Programas de treinamento neste
sentido devem ser suportados pela alta administração.
• Medidas de avaliação de desempenho: a forma de avaliar o desempenho deve ser
clara, objetiva e voltada a incentivar o comportamento de todos os funcionários de
forma coerente com os critérios competitivos da empresa e com os princípios da
filosofia JIT.
• Estrutura organizacional: reduzir a quantidade de departamentos especialistas
de apoio, e passar a ser de responsabilidade da própria produção. Entre eles, a
qualidade, a parte da manutenção, o balanceamento das linhas e o aprimoramento
dos processos.
• Organização do trabalho: a organização do trabalho deve favorecer e enfatizar a
flexibilidade dos trabalhadores, a comunicação fácil entre os setores produtivos e o
trabalho em equipe.
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• Conhecimento dos processos: a compilação de fluxogramas de materiais e de

informação para todas as atividades, seguido da eliminação metódica das atividades
que geram desperdícios ou apenas não agregam valor.
• Ênfase nos fluxos: tanto na administração de escritórios como de manufatura deve
ser criada estruturas celulares, baseadas nos fluxos naturais de materiais e/ ou
informações.

7. ESTUDO DE CASO
Para uma analise de estudos representativa de uma linha de montagem puxada ao
longo de seu processo e implementada com a Filosofia JIT em empresas do segmento de
autopeças e com o objetivo de demostrarmos a utilidade funcional desta Filosofia em um
processo de montagem pré-definido por um processo de produção robusto e organizado, e
disseminarmos o sucesso e a necessidade desta Filosofia idealizada por Toyota e ainda hoje
por tantos , apresentaremos abaixo um estudo de caso para uma melhor compreensão e
absorção do tema proposto por este artigo.

7.1. Apresentação Representativa dos Itens de Montagem.

(I) (II)

FIGURA 1 - Levantador de vidros elétrico Dianteiro (VW – FOX (I)) e Levantador de vidros elétrico traseiro (VW – FOX
(II))

(I) (II)

FIGURA 2 - Levantador de vidros manual Dianteiro (VW – FOX (I)) e Levantador de vidros manual traseiro (VW – FOX
(II)).

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7.2. Linha de Montagem dos Acionadores de Vidros Manuais e Elétricos para Automóveis.

FIGURA 3 – Layout da linha de montagem.

7.3. Linha de Montagem dos Acionadores Manuais

A seguir se apresenta a sequência de montagem de acionadores de vidro manual (Figura 2),
para uma melhor visualização:
• Montagem dos Cabos: Esta operação consiste em grapar2 os tetons nos cabos
dimensionados de acordo com a necessidade de produção do item. Os cabos são de
dimensões diferentes e específicas à montagem dos acionadores de vidros manuais,
que toma como consideração do projeto a dimensão do trilho e a necessidades
de voltas no tambor de acionamento que trabalha com dois (02) cabos diferentes
para atender o projeto. Um dos cabos fica responsável pela subida do vidro e
respectivamente o outro pela descida.
• Tipar os trilhos: Esta operação e única e exclusivamente para realizar a gravação
da rastreabilidade do conjunto montado em local especifico do projeto. Estes trilhos
são classificados em direito e esquerdo e sua produção obedece à necessidade de
produção da linha de montagem. Neste mesmo banco de montagem os trilhos
recebem as polias em suas extremidades que como parte integrante do projeto
auxilia na movimentação dos cabos nos acionadores.
• Montagem da Placa: Consiste em enrolar os cabos no tambor, montar o tambor
com os cabos na carcaça do tambor e selar com uma dosagem controlada de graxa
para evitar ruídos oriundos do acionamento, formando um subconjunto para
posteriormente ser montado com o trilho de arraste na placa.
• Montar Subconjunto: Consiste em encaixar a placa no trilho de arraste (direita
ou esquerda) conforme necessidade de produção da linha com o subconjunto
do tambor e cabo, formando dos dois subconjuntos um único subconjunto a ser
fechado posteriormente.
• Pré-Banco de Montagem: O pré-banco tem a finalidade de realizar o fechamento
do acionador, esta operação é realizada em banco especial de montagem que fixa
a peça eletronicamente em berços de montagem que asseguram a integridade do
conjunto final montado. O sucesso desta operação depende da habilidade, capricho
do montador e de uma chave especial que passa o cabo por sobre a polia e entre
2 Operação realizada por Grapeadora

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as extremidades dos trilhos. Dai a necessidade dos cabos de aço ser dimensionado
dentro da tolerância especificado. Esta ação é que denominará a necessidade de
o montador ter mais ou menos dificuldade de fechar o subconjunto e garantir a
qualidade do produto.
• Banco de Testes: Esta é a etapa final do processo. Onde o produto em um banco
preparado somente para aplicação de uma carga especifica na placa do produto,
testando a capacidade do produto aceitar a carga com uma tolerância de retorno
do acionador de no máximo 02 cm. Os montadores deste posto de trabalho também
são qualificados para verificarem a presença de ruídos aceitos ou não no produto
final montado. Estes montadores são responsáveis pela qualidade e liberação final
do produto, colocando o acionador dentro da caixa de envio ao cliente, registrando
a cartão Kanban e colocando a caixa em posição de espera no local onde a logística
de forma visual saiba que a caixa esta liberada para envio ao cliente.

7.4. Linha de Montagem dos Acionadores Elétricos.

Segue abaixo a sequência de montagem de acionadores de vidro elétrico (Figura 1), para
uma melhor visualização:

• Montagem dos Cabos: Esta operação não se difere da operação da linha de

montagem manual, o diferencial são as dimensões dos cabos que agora mudam
devido à dimensão do tambor e os tetons3 que agora são maiores para atender as
necessidades do projeto. Tipar4 os trilhos: Operação igualmente à preparação da
linha manual, diferenciada somente pelo dimensional do trilho que agora para
atender as necessidades do projeto é um trilho mais robusto e mais achatado para
trabalhar com acionamento de um motor elétrico acoplado a ele.
• Montagem da Placa: Esta etapa também não se difere do processo de montagem
manual e a diferença também fica por conta dos componentes. Para a montagem
dos acionadores elétricos, usa-se um tipo de tambor mais estreito e de diâmetro
maior para atender as necessidades do projeto.
• Montar Subconjunto: Consiste em encaixar a placa no trilho de arraste (direita
ou esquerda) conforme necessidade de produção da linha com o subconjunto
do tambor e cabo, formando dos dois subconjuntos um único subconjunto a ser
fechado posteriormente, processo idêntico ao processo do acionador manual.
• Pré-Banco de Montagem: Este processo também pode ser avaliado como idêntico
ao processo da linha manual, porém, nesta fase de montagem do componente
elétrico as extremidades dos cabos obedecem uma dimensão para o fechamento
3 Material de corpo cilíndrico com baixa dureza (chumbaloide) que normalmente é prensado nas extremidades do cabo de aço
para atuar como arraste.
4 Estampar a rastreabilidade em baixo relevo com tipos de números e letras.

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do conjunto que pelo processo deve ser dimensionado anteriormente. Este fator
é primordial para o desenvolvimento da produção da linha. É um dos fatores que
determina também o grau de dificuldade de fechamento do item.
• Montar Motor: Esta fase do processo consiste em parafusar o motor elétrico de
acionamento no subconjunto o acoplando do tambor. Os motores obedecem
padrões direitos e esquerdos conforme necessidade da linha.
• Banco de Testes: Esta etapa tem os mesmos padrões e requisitos técnicos e
operacionais da linha dos acionadores manuais.

7.5. Processo Kanbam

No estudo de caso em questão procura-se identificar uma linha de produção que operasse
no sistema JIT. Tratasse de uma linha de produção do segmento autopeça onde o layout da
linha empurra a produção e esta e controlada á partir de cartões Kanban que são abastecidos
em quadros de produção pelos programadores diariamente de acordo com o Milk Run5
estipulado pelo cliente.
Uma evidência forte do Kanban e a experiência dos montadores com esta metodologia
é que a linha de montagem bem ao centro possui uma prateleira de abastecimento para
ambas as linhas com todos os itens ali alocados pelo abastecedor obedecendo sempre o FIFO6
(primeiro que entra é o primeiro que sai), conforme Figura 03 acima. Quando o operador
abastece seu banco de montagem com uma caixa de componente imediatamente ele coloca
o cartão Kanban da caixa no quadro de produção onde ao fim do dia o líder conta os cartões
e os envia ao programador para dar baixa no estoque e comprar o item em baixa.
Evidenciamos também uma metodologia de produção limpa e organizada onde os
subconjuntos são dispostos para a próxima operação de montagem em cabideiros que
oferece o fluxo continuo à produção sem o risco de misturar os componentes, pois, a linha é
liberada por item de produção.
Outra evidência forte do JIT e Kanban nas linhas de montagem é quando uma caixa se
completa ao fim da linha e a mesmo é alocada em uma área demarcada onde o operador
logístico (OPL) sem perguntar nada a ninguém confere o Kanban e designa a caixa para a
expedição, nesta ação observamos um sistema auto gerenciável e finalizando observamos
que ao fim de produção do item o restante, o material que sobrou nas caixas volta para a
prateleira como primeiro da fila para ser usado em outra ocasião, mas, sem o cartão Kanban
que nesta ocasião já se encontra com o programador de materiais.
Neste tipo de metodologia a organização da linha se torna algo surpreendente, pois, se
consome somente o necessário e o desperdício e as sobras na linha são praticamente nulas,
o descarte de material com problemas de qualidade ou quebra recebem baixa individual e
5 Coleta dos materiais pelos fornecedores e clientes de forma programada, em quantidades estipuladas, reduzindo os es-
toques e tornando os lead times mais previsíveis.
6 FIFO = First In First Out

v.17 • n.25 • 2013 • p. 61 - 74

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 Just in time: a aplicação de seu conceito, características e objetivo em um estudo de caso em indústria de autopeças

são encaminhados ao departamento de qualidade para verificação junto aos fornecedores.

Diante da relevância dos fatos evidenciados neste estudo de caso, comprovamos a eficiência
do JIT e a operacionalidade dos cartões Kanban no setor produtivo.

8. CONSIDERAÇÕES FINAIS
A mais importante conclusão pode ser verificada no resultado final que é a certeza de que
esta filosofia ou a sequência de métodos, quando aplicados com segurança, organização,
disciplina e com muito treinamento, o resultado é um diferenciador competitivo que pode
em muitos casos ser o fiel da balança na competitividade no dia a dia.
Neste artigo mostram-se conceitos, comentários, definições, um estudo de caso sobre
como tratar, entender e levar adiante as diversas atividades produtivas de uma empresa
sobre um prisma filosófico e técnico.
Hoje este sistema pode ser aplicado isoladamente ou como híbrido juntamente
com outros sistemas como o MRP (Manufacturing Resource Planning) ou TOC (Theory of
Constraints), sua disseminação é cada dia maior não apenas em empresas maiores como em
pequenas empresas na sua totalidade ou parcialmente.

REFERÊNCIAS
ALVAREZ-BALLESTEROS, Maria Esmeralda; Administração da Qualidade e Produtividade:
Abordagens do Processo Administrativo, São Paulo: Atlas, 2001.
CAMPOS, Luiz D. F.; Estudo Comparativo dos Sistemas de Manufatura Ágil, Flexível e Enxuto,
Itatiba- SP: UNICAMP, 1998. Disponível em: www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP1998_
ART162.pdf
CORRÊA, Henrique L.; Just In Time, MRP e OPT: um enfoque estratégico / Henrique L. de Corrêa,
Irineu G. N. Gianesi. 2ª Edição – 14ª Reimpressão, São Paulo: Atlas, 2009.
MOURA, R. A. Kanban, a Simplicidade do Controle da Produção. São Paulo: Fundação Getúlio
Vargas, 1989.
KANBAN. (2011). http://www.coladaweb.com/administracao/kanban, acesso em 20 de set de
2011. Disponível em www.coladaweb.com.
KUNDE, Wilson G.; Disponível em: www.sebrae.com.br, 25 de agosto de 2009. http://portal.
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Revista de Ciências Gerenciais

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