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Tableau de bord : caractéristiques et principes de

construction
Dernière mise à jour : 01 mars 2014
Un tableau de bord est un document comprenant un ensemble d’indicateurs peu nombreux
destinés au pilotage d’une entité. Centré sur les facteurs clés de succès, il permet de suivre la
performance de l'entité. Le tableau de bord est un outil d’aide à la décision et à la prévision.

Sommaire

 Caractéristiques des tableaux de bord


 Définition
 Les objectifs du tableau de bord
 La notion de facteurs clés de succès
 Les différents types de tableaux de bord
 La construction des tableaux de bord
 Etapes de construction
 Qualité des indicateurs
 Forme
 Exemple
 Les tableaux de bord et les autres outils de gestion

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CARACTÉRISTIQUES DES TABLEAUX DE BORD
Définition
Un tableau de bord est un document comprenant un ensemble d’indicateurs peu nombreux destinés au pilotage
d’une entité. Centré sur les facteurs clés de succès, il permet de suivre la performance de l'entité. Le tableau de
bord est un outil d’aide à la décision et à la prévision.

Les objectifs du tableau de bord


La mise en place d'un tableau de bord poursuit plusieurs objectifs :

 Modéliser la performance pour améliorer le pilotage des entités décentralisées : le suivi du niveau minimum pour
chaque indicateur est censé permettre un pilotage vers la performance.
 Evaluer la performance des unités décentralisées.
 Favoriser la communication interne : les tableaux de bord sont des outils de communication avec leur hiérarchie (pour
justifier certaines difficultés), avec d’autres centres de responsabilité pour améliorer les points transversaux (comme la
qualité par exemple).
La notion de facteurs clés de succès
Les indicateurs du tableau de bord sont construits sur la base des facteurs clés de succès.

Les facteurs clés de succès (ou pôle de compétence ou core-competence) sont les compétences qui doivent au
minimum permettre de réussir sur un marché et au mieux permettre de se bâtir un véritable avantage
concurrentiel.

Ils correspondent à une valeur pour la clientèle, suffisamment générale pour être appliquée à différents produits.

Les principaux facteurs clés de succès sont la plupart du temps centrés autour des quatre notion suivantes :
 la quantité
 la qualité
 le respect des délais
 le coût.
Les différents types de tableaux de bord
En principe, il existe autant de tableaux de bord différents que de fonctions ou unités décentralisées distinctes.

On distingue deux grands types de tableaux de bord : le tableau de bord stratégique et les tableaux de bord
opérationnels.

Tableau de bord
Le tableau de bord stratégique est destiné à la direction générale.
stratégique
Son rôle essentiel étant d’établir la stratégie, il regroupe les données essentielles au contrôle de la mise
en œuvre de la stratégie décidée.

L’horizon de ce tableau de bord est le long terme.

Il peut comprendre des indicateurs tels que la part de marché de l'entreprise, le taux de rentabilité, le
niveau des investissements etc.

Tableau de bord
Les tableaux de bord opérationnels sont destinés aux responsables des centres de responsabilité. Ils leur
opérationnel
communiquent les données indispensables au contrôle à court terme de l'unité dont ils ont la
responsabilité.

Ils sont établis dans des délais très brefs et avec une périodicité élevée, ce qui permet aux responsables
d’exercer rapidement des actions correctives.

Selon les unités, ce tableau de bord peut être quotidien, hebdomadaire et au maximum mensuel. Les
tableaux de bord constituent ainsi de véritables outils d’autocontrôle des entités décentralisées.

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LA CONSTRUCTION DES TABLEAUX DE BORD
Etapes de construction
La construction d'un tableau de bord nécessite 4 étapes :

 Définition des missions et objectifs de la division


 Détermination des facteurs clés de succès (compétences distinctives ou performances minimales à réaliser pour être
compétitif)
 Mise en place d’indicateurs basé sur ces facteurs clés de succès
 Définition de la responsabilité : les indicateurs doivent être clairement rattachés à une personne.
Qualité des indicateurs
Un indicateur est une information, si possible chiffrée, qui exprime l’évolution d’une variable d’action. Les qualités
attendues des indicateurs sont diverses. Un indicateur doit être :

 Clair, simple à comprendre et à analyser


 Physique plutôt que monétaire
 Obtenu à un coût raisonnable
 Fidèle (reflété le sens et l’importance du phénomène observé)
 Non manipulable
 Doit permettre d’agir sur un levier de la performance (lié à un FCS).
Les indicateurs peuvent être donnés sous forme de données brutes (nombre de produits fabriqués), un ratio, un
pourcentage.
Forme
Le tableau de bord comprend ainsi :

 Une date, une périodicité


 Le service émetteur et le service destinataire
 Des indicateurs
 Les résultats
 Les objectifs : ils peuvent être fixés à partir d'une démarche de benchmarking (c'est-à-dire en copiant les pratiques des
leaders du secteur, le but étant d'arriver au degré de performance atteint par l'entreprise étalon
 Les écarts entre les résultats et les objectifs
Exemple
Tableau de bord du centre X (centre de production

Emis par : le :

Type Indicateurs Chiffres Objectif Ecart


FCS réels

Quantité Quantités de produits finis fabriqués 2 500 2 000 500

Coût Coût de production unitaire 20 16 4

Qualité Nombre de retours de produits finis 4 2 2

Délai Nombre de retards sur demande des commerciaux 5 0 5

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LES TABLEAUX DE BORD ET LES AUTRES OUTILS DE GESTION
Les tableaux de bord coexistent avec les autres outils de gestion, ils ne les remplacent pas.

Des données issues de la comptabilité générale ou du contrôle de gestion (comptabilité analytique, les budgets)
peuvent alimenter certains indicateurs mais ils ne représentent pas l’essentiel des informations contenues dans
les tableaux de bord.

Les tableaux de bord se distinguent des autres outils de gestion par deux spécificités :

 la nature des données : elles sont de nature diverse (monétaire, physique, qualitative) alors qu’elles sont quasi-
exclusivement monétaires dans les autres outils (comptabilité analytique, budgets),
 la rapidité de production : les tableaux de bord sont conçus pour permettre une action rapide, ce qui implique des délais
de parution réduits de manière à permettre une réactivité optimale.

Le tableau de bord se distingue en outre du reporting qui comprend des indicateurs davantage financiers et
comptables, permettant aux échelons supérieurs de vérifier la performance des unités décentralisées.

C’est un outil de pilotage puissant qui permet le calcul des écarts et ainsi la mise en œuvre d’une politique visant
à améliorer la
performance globale de l’entreprise. Il est à la fois un outil d’information, d’évaluation, de décision mais aussi de
communication dans l’entreprise.

Tout décideur doit se doter d’un tel dispositif sous peine de perdre rapidement le contrôle de son entreprise.

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LA PRÉSENTATION DU TABLEAU DE BORD
A l’image du tableau de bord présent dans nos automobiles, celui-ci doit être :

 Pertinent : seuls les indicateurs les plus représentatifs de l’activité doivent y figurer.
 Visuel : il doit pouvoir s’appréhender d’un coup d’œil.
 Réactif : il doit être constamment mis à jour (de façon mensuelle voire hebdomadaire)

Les indicateurs peuvent prendre différentes formes : chiffres bruts, données financières, ratios. Ils peuvent aussi
se présenter sous forme de courbes ou d’histogramme ce qui permet de visualiser l’historique de l’indicateur. Les
présentations en couleur peuvent être mises en place (vert quand tout va bien, rouge quand il y a un problème).

Avant tout système d’alerte, le tableau de bord ne vise pas à donner une information exhaustive. Si le besoin s’en
fait sentir, le
destinataire du tableau de bord ira chercher d’autres informations ailleurs, dans d’autres services, en consultant
les chiffres précis ou en rencontrant les salariés de l’entreprise.

Enfin le tableau de bord est un document lisible : on privilégiera les gros caractères, les caractères gras ou
soulignés.

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LES DESTINATAIRES DU TABLEAU DE BORD
Tout d’abord les responsables de départements et de services afin qu’ils puissent juger de la performance de
l’équipe dont ils ont la charge.

Ensuite le chef d’entreprise lui-même à qui il offrira une vision globale de son entreprise.

Eventuellement, avant la remise du tableau au plus haut responsable, il peut être demandé aux directions de
département de faire un premier commentaire sur les indicateurs afin d’engager le dialogue.

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LES PRINCIPAUX INDICATEURS DE PRODUCTION ET LEUR UTILISATION
 Nombre de pannes machines : ce nombre représente la durée d'indisponibilité des machines de production sur la période
par rapport à la durée totale de disponibilité des machines de production sur la période. C’est un indicateur clé qui
permet d’identifier des problèmes d’obsolescence du parc. On peut améliorer cet indicateur en travaillant machine par
machine afin d’identifier rapidement celles qui pose problème.
 Taux de rebus : c’est un indicateur de qualité visant à identifier les processus de fabrication posant problème. Dans un
atelier le meilleur indicateur est donc « le taux de rebus par tâche ». Ce taux est exprimé en pourcentage par rapport au
volume total dégagé par chaque tâche.
 Taux d’arrêts dus aux ruptures : il s’agit le plus souvent de ruptures de matières premières nécessaires à la
fabrication. Il indique un problème d’approvisionnement des ateliers et donc un problème en amont du processus de
fabrication ; il s’agit le plus souvent de difficultés dans la gestion des stocks matières. Il convient donc de revoir en
profondeur la gestion des stocks.
 Taux d’accidents du travail : une forte hausse de ce taux (nombre d’arrêts mensuels/ total des salariés de production)
peut nous donner de multiples indications : rythmes de travail trop rapides, consignes de
sécurité non respectées, ou encore mauvaise formation ou mauvaise adaptation du personnel.
 Taux d’heures supplémentaires : un taux en progression constante nous indique un sous -effectif chronique au niveau
des ateliers. Il convient alors de redéfinir les tâches, de procéder à des embauches et d’engager de
nouveaux investissements. Un taux élevé mais limité dans la durée doit être rapproché d’une commande exceptionnelle
en cours de fabrication.
 Taux de productivité par poste : c’est le nombre d’unités fabriquées par un poste de travail rapporté à un temps complet.
En cas de baisse récurrente, il indique un problème qui peut être lié à des ruptures d’approvisionnement, un manque de
motivation ou de qualification du personnel ou des pannes machines. Il convient dès lors de le comparer aux indicateurs
précédents.
 Nombre de jours d’avance de stocks : excepté si l’entreprise travaille en flux tendu, il convient d’avoir un certain
stock de sécurité en cas de problèmes de livraison de la part des fournisseurs. Un taux qui varie fortement démontre une
inadéquation entre le rythme de production et la gestion des approvisionnements.
 Nombre de produits réalisés sur la période : pour un meilleur suivi du processus commandes/ production/
livraison.
 Durée moyenne de production par produit :il nous donne une indication sur le temps nécessaire à la fabrication d’un
produit. Un rallongement de la durée montre des problèmes liés le plus souvent à une désorganisation des ateliers, des
problèmes d’approvisionnement ou des difficultés du personnel.
C’est un outil de pilotage puissant qui permet le calcul des écarts et ainsi la mise en œuvre d’une politique visant
à améliorer la
performance globale de l’entreprise. Il est à la fois un outil d’information,d’évaluation, de décision mais aussi de
communication dans l’entreprise.

Tout décideur doit se doter d’un tel dispositif sous peine de perdre rapidement le contrôle de son entreprise.

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LA PRÉSENTATION DU TABLEAU DE BORD
A l’image du tableau de bord présent dans nos automobiles, celui-ci doit être :

 Pertinent : seuls les indicateurs les plus représentatifs de l’activité doivent y figurer.
 Visuel : il doit pouvoir s’appréhender d’un coup d’œil.
 Réactif : il doit être constamment mis à jour (de façon mensuelle voire hebdomadaire)
Les indicateurs peuvent prendre différentes formes :chiffres bruts, données financières, ratios. Ils peuvent aussi
se présenter
sous forme de courbes ou d’histogramme ce qui permet de visualiser l’historique de l’indicateur. Les
présentations en couleur peuvent être mises en place (vert quand tout va bien, rouge quand il y a un problème).
Avant tout système d’alerte, le tableau de bord ne vise pas à donner une information exhaustive. Si le besoin s’en
fait sentir, le
destinataire du tableau de bord ira chercher d’autres informations ailleurs, dans d’autres services, en consultant
les chiffres précis ou en rencontrant les salariés de l’entreprise.

Enfin le tableau de bord est un document lisible : on privilégiera les gros caractères, les caractères gras ou
soulignés.

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LES DESTINATAIRES DU TABLEAU DE BORD
Tout d’abord les responsables de départements et de services afin qu’ils puissent juger de la performance de
l’équipe dont ils ont la charge.

Ensuite le chef d’entreprise lui-même à qui il offrira une vision globale de son entreprise.

Eventuellement, avant la remise du tableau au plus haut responsable, il peut être demandé aux directions de
département de faire un premier commentaire sur les indicateurs afin d’engager le dialogue.

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LES PRINCIPAUX INDICATEURS DE RESSOURCES HUMAINES ET LEUR
UTILISATION
 Taux de turnover : exprimé en pourcentage,il nous informe du nombre de départs volontaires par rapport au nombre
total de salariés présents dans la période. Il doit permettre au dirigeant d’entreprise de s’interroger
sur sa politique sociale : rémunérations trop faibles, mauvaise ambiance de travail, rythmes trop soutenus, tâches
répétitives et non gratifiantes pour les salariés, inquiétudes quant à l’avenir de l’entreprise.
 Taux d’absentéisme : c’est un indicateur clé de la motivation du personnel. Un fort taux d’absentéisme révèle le plus
souvent un mal-être des salariés au travail. Mais il peut être rapproché par exemple du nombre de mères de jeunes
enfants salariées de l’entreprise.
 Taux d’encadrement : nombre de personnels ayant une fonction d’encadrement par rapport au nombre total de salariés ;
un faible taux peut expliquer des anomalies de fonctionnement au sein de l’entreprise.
 Evolution de la masse salariale par rapport au chiffre d’affaire : une forte évolution dénote une mauvaise gestion du
poste frais de personnel liée soit à des rémunérations excessives, soit à une baisse du chiffre d’affaire.
 Chiffre d’affaire par salarié : cet indicateur ne tient pas compte ici des rémunérations mais uniquement du nombre de
salariés présents sur la période. Il permet de visualiser rapidement si des embauches nouvelles ont eu un impact positif
sur l’activité.
 Taux d’externes : Il s’agit là de rapprocher le nombre de personnes externes (intérim, free -lance) travaillant
dans l’entreprise par rapport au nombre de salariés « internes » à l’entreprise. Le responsable de l’entreprise peut alors
s’interroger sur sa politique en la matière et voir s’il s’agit d’une politique volontariste ou
d’une incapacité à recruter du personnel performant et motivé.
 Ventilation des types de contrats : cela permet d’avoir une vue d’ensemble des contrats : CDI, CDD, contrats aidés,
temps plein ou temps partiel.
 Coût moyen des notes de frais : parce qu’un salarié ne coûte pas que son salaire et ses charges. Il convient de surveiller
l’évolution des notes de frais, principalement des salariés itinérants.
C’est un outil de pilotage puissant qui permet le calcul des écarts et ainsi la mise en œuvre d’une politique visant
à améliorer la
performance globale de l’entreprise. Il est à la fois un outil d’information, d’évaluation, de décision mais aussi de
communication dans l’entreprise.

Tout décideur doit se doter d’un tel dispositif sous peine de perdre rapidement le contrôle de son entreprise

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LA PRÉSENTATION DU TABLEAU DE BORD
A l’image du tableau de bord présent dans nos automobiles, celui-ci doit être :

 Pertinent : seuls les indicateurs les plus représentatifs de l’activité doivent y figurer.
 Visuel : il doit pouvoir s’appréhender d’un coup d’œil.
 Réactif : il doit être constamment mis à jour (de façon mensuelle voire hebdomadaire)
Les indicateurs peuvent prendre différentes formes :chiffres bruts, données financières, ratios. Ils peuvent aussi
se présenter
sous forme de courbes ou d’histogramme ce qui permet de visualiser l’historique de l’indicateur. Les
présentations en couleur peuvent être mises en place (vert quand tout va bien, rouge quand il y a un problème).
Avant tout système d’alerte, le tableau de bord ne vise pas à donner une information exhaustive. Si le besoin s’en
fait sentir, le
destinataire du tableau de bord ira chercher d’autres informations ailleurs, dans d’autres services, en consultant
les chiffres précis ou en rencontrant les salariés de l’entreprise.

Enfin le tableau de bord est un document lisible :on privilégiera les gros caractères, les caractères gras ou
soulignés.

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LES DESTINATAIRES DU TABLEAU DE BORD
Tout d’abord les responsables de départements et de services afin qu’ils puissent juger de la performance de
l’équipe dont ils ont la charge.

Ensuite le chef d’entreprise lui-même à qui il offrira une vision globale de son entreprise.

Eventuellement, avant la remise du tableau au plus haut responsable, il peut être demandé aux directions de
département de faire un premier commentaire sur les indicateurs afin d’engager le dialogue.

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LES PRINCIPAUX INDICATEURS D’ORGANISATION ET LEUR UTILISATION
 Qualité des livraisons : un retard de livraison peut venir de la chaine complète de production de la valeur : le
commercial qui a promis, les stocks insuffisants pour démarrer une production, des retards dans cette même production,
puis finalement des retards de livraison. Dans 90% des cas, un retard de livraison est imputable à une mauvaise
organisation dans sa globalité.
 Nombre de réunions par service : il permet de mesurer le dialogue engagé dans les équipes.
 Nombre de réunions interservices : cet indicateur permet de mesurer les relations entre les différents départements de
l’entreprise
 Nombre de projets en cours : cet indicateur nous donne un aperçu du dynamisme de l’entreprise. Il convient de le
rapprocher des outils mis en place pour ces projets (cercles de qualité par exemple) et du nombre de salariés impliqués
dans ces projets.
 Nombre de projets lancés/ nombre de projets étudiés : cela permet de mesurer l’efficience des groupes de travail mis en
place et d’apprécier si l’entreprise est réellement capable de gérer un grand nombre de projets à la fois.
 Nombre d’incidents informatiques : les entreprises utilisant de plus en plus les moyens informatiques, des plantages
systématiques entrainent une désorganisation totale des services.
 Nombre de réclamations internes : cela permet de mesurer le degré d'efficience des services et les problèmes rencontrés
par chacun d'entre eux.

Le prix de revient d'un produit ou d'un service correspond à la somme de tous les coûts
supportés pour sa production et sa commercialisation. Connaitre son prix de revient permet de
fixer son prix de vente (en tenant compte des prix de la concurrence) et de calculer sa marge
bénéficiaire sur chaque unité vendue.

Sommaire

 La formation du prix de revient


 Les charges directes et les charges indirectes
 Exemple de calcul de coût de revient
 Les limites du prix de revient
 Le backward- costing

C’est donc un indicateur clé dans le management d’une entreprise.

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LA FORMATION DU PRIX DE REVIENT
Plusieurs étapes interviennent pour la formation du prix de revient .

Tout d’abord le prix d’achat des matières et marchandises auquel on ajoute le coût d’approvisionnement
(transports, assurances, taxes spécifiques, etc..). On peut enfin y ajouter le coût de stockage (bâtiments,
personnel) pour obtenir le coût d’achat (ou le coût de possession) global.

Ensuite le coût de fabrication constitué du coût d’achat global + le coût de la production elle- même
(consommations d’énergie, main d’œuvre, locaux, rebus).

S’y rajoute des coûts de commercialisation : publicité, relations publiques, coût de l’équipe commerciale, frais de
transports, éventuellement frais d’installation. On obtient alors le coût commercial.

Le coût total sera encore augmenté du coût administratif (prise de commande, devis, facturation, suivi des
clients).

Comme on le voit, il s’agit d’un processus long et complexe et parfois délicat à mettre en œuvre.

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LES CHARGES DIRECTES ET LES CHARGES INDIRECTES
Le coût de revient d’un produit ou d’un service est finalement la somme des charges directes et des charges
indirectes.
Les charges directes sont les coûts qu’il est possible d’incorporer directement dans le coût du produit : main
d'œuvre, matière
première, matériel, emballage, transport, etc.
Les charges indirectes sont des charges générales concernant tous les produits de l’entreprise et qu’on doit
répartir entre
toutes ces productions : travaux bâtiment, loyer, assurance, entretien, services généraux (direction recherche,
direction commerciale...), campagne publicitaire portant sur plusieurs produits, etc.
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EXEMPLE DE CALCUL DE COÛT DE REVIENT
Prenons l’exemple d’une entreprise commercialisant des T- shirts en magasin.

Nombre d'unités utilisées Coût d'une unité Coût pris en compte


par unité

Charges directes Achat de matières achat de 2000 t-shirts à 4000 4000 /2000 = 2 2 euros
premières euros euros le t-shirt

1 salarié à 9,5 euros de l'heure 9,5 + 4,75 = 14,25


Main d'œuvre + 1,14 euros
+ 50% de euros de salaire par
cotisations sociales
cotisations sociales heure pour vendre
12,5 t-shirts soit
14,25/12,5 = 1,14
On suppose que 100 t-shirts euros par t-shirt
sont vendus par journée
ouvrée de 8 heures (soit 12,5
t-shirts vendus par heure par le
salarié)

1000 euros pour l'achat de 1000 euros pour


Stockage des artcicles 0,50 euro
rayonnages de stockage et présenter 2000 t-
de présentation. shirts soit un coût
répartie de
1000/2000 = 0,5
euro par t-shirt

500 euros pour 2000 sacs 500/2000 = 0,25


d'emballage euros par sac
Emballage 0,25 euro

Charges
indirectes

1000 euros de loyer pour 160 il faut 1h pour


Loyer en heures (1000/160) x 0,08
heures travaillées par traiter 12,5 t-shirts
travaillées
mois. Calcul de soit 4,8
l'amortissement du loyer par t- minutes par t-shirt
shirt soit 0,08h
= 0,5 euro

Frais d’assurance 60 euros par mois 60/2000= 0,03 euro 0,03 euro

Electricité et eau 80 euros par mois 80/2000 = 0,04 0,04 euros


euros par t-shirt

Marketing/ publicité 1000 euros par mois 1000/2000 = 0,5 0,5 euro
euro par t-shirt

Total coût de revient par


4,96 euros
t-shirt

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LES LIMITES DU PRIX DE REVIENT
Plus l’entreprise vend ou commercialise un nombre de produits important, plus il devient difficile d’estimer les
coûts de revient
d’un produit ou d’une activité. La moindre modification de la structure des coûts entraine invariablement la
modification du prix de revient de l’article ou du service.
Dans notre exemple précédent, l’embauche d’un extra le samedi après- midi va augmenter les coûts de
personnel. Mais dans le même temps, s’il y a plus d’unités vendues ce jour-là, les coûts d’eau et d’électricité vont
diminuer par unité vendue.

D’autre part, la notion COUT DE REVIENT + MARGE = PRIX DE VENTE, en partant du prix de revient est
souvent désormais dépassée. La forte augmentation de produits ou services concurrents, l’existence d’autres
modes de distribution font que le prix n’est plus décidé par l’entrepreneur mais par l’acheteur.

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LE BACKWARD- COSTING
Même s’il s’appuie bien entendu sur la notion de prix de revient, le backward-costing raisonne « à l’envers ».

L’entreprise va d’abord devoir se positionner par rapport au marché, c’est-à-dire fixer un prix de vente. Puis elle
retranchera à ce prix de vente la marge escomptée pour obtenir le prix de revient idéal.

Tous ses efforts porteront alors vers l’obtention de ce prix de revient idéal, soit par la compression de certains
coûts, soit par l’investissement en machines plus performantes.

Pour reprendre l’exemple précédent, si l’entreprise souhaite se positionner sur un prix de vente de 9 euros HT
avec une marge
unitaire de 5 euros, cela signifie qu’elle devra atteindre un prix de revient de 4 euros (au lieu de 4,96 euros). Il lui
appartiendra alors de réduite éventuellement son prix d’achat, ses coûts de personnel ou ses frais de structure.