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KARL ERIK SVEJBY
Consultores Editoriais
Fernando Barceilos Ximenes
I(PMG Peot Mo,wick
Moises Swirski
Prof. Adjunto do Depto. de Administroçõo do FEAJUFPJ
Diretor do PDGlSociedode de Desenvotvimenlo Empresaria)
Traduçáo
tX
Luiz Euclydes Trindade Frozão Filho
A NOVA RIQUEZA
DAS ORGANIZAÇÕES
GERENCIANDO E AVALIANDO
PATRIMÔNIOS DE CONHECIMENTO
EJ5Jot
5cjq
Projeta Gráficca:
Editora Compus Ltda.
A Qualidade da Informação
Rua Sete de Setembro, Iii - 16' andar
20050-002 Rio de Janeiro RJ Brasil
Te1efone: (021) 509-5340 FM 1021 507.1991
E-Mail: info@campvs.com.br
ISBN 85-352-0277-3
(Edição original: ISBN 1-57675-014-0 - Berretl-Kaehler Publishers, Inc.
450 Sonsome Street, Suite 1200 - San Francisco)
Ficha Cotatagrófica
CIP-Brasil. Calotogoção-na.fonte.
Sindicato t4ocianal dos Editores de Livras, Ri
5974. Sveiby, Karl Erik
A novo riqueza dos orgonizaçãas/XarI Erile Sveiby;
tradução de Luis Euclydes Trindade Frozão Filha, -
Ria de Janeiro: Compus, 1998
Tradução de: The nev# organizofionol wealth
ISBN 85-352-0277-3
- Administração de empresas. 2. Organização.
3. Ativo intongivel. 1. Titula
Prefácio, xi
Notas, 243
Bibliografia, 247 PREFÁCIO
Índice, 253
Il
empresas escandinavas que começaram a solucionar os problemas de
avaliação e apresentação dos ativos intangíveis.
Há dez anos venho pesquisando formas de avaliar os ativos intangí-
veis. O meu trabalho na Suécia tem inspirado várias empresas escandina-
vas a monitorar seus ativos intangíveis de acordo com os princípios que
apresento. Essas empresas acham que o problema não está na maneira de AEra
criar os indicadores - já existem muitos deles -, mas em como interpretá-
los. São necessários vários anos para abandonar antigas perspectivas e o da Organização
período de transição pode ser frustrante. Uma vez que vemos o que ava-
liamos, as empresas que utilizam sistemas de avaliação baseados em pers- do Conhecimento
pectivas obsoletas estão gerenciando por meio de um espelho retrovisor.
Elas preservam o passado em vez de gerenciar para o futuro.
Assim, este livro começa nos Capítulos 1 e 2 apresentando o concei-
to de ativos intangíveis e descrevendo a estrutura conceirual da organiza-
ção do conhecimento da qual esses ativos fazem parte. Portanto, sem
conhecer sua empresa você não pode gerenciá-la nem sabe o que avaliar,
e não tem corno saber a posição em que ela se encontra ou onde ela pode
chegar.
Para aqueles interessados em continuar um diálogo comigo depois de
ler este livro, estendo um convite para que visitem meu site na Internet
(http://wwweis.net.au/ —karlerikjindex.html), que contém muito mais
informações sobre este assunto além do que consegui sintetizar nas pági-
nas deste trabalho. Comentários podem ser enviados também por e-mail
para karlerik@eis.net,au,
A Era da Organização do Conhecimento
• Competência do funcionário
• Estrutura interna
• Estrutura externa
1
A Nova Riqueza:
Entretanto, antes de gerenciar ou avaliar os ativos intangíveis de uma Ativos Intangíveis
empresa, devemos ser capazes de "ver" uma organização como uma
organização do conhecimento, isto é, ver a empresa do ponto de vista do
conhecimento, vê-Ia como composta única e exclusivamente por conhe-
cimento no sentido mais amplo e ver que cabe ao gerente desenvolver e
gerenciar esse conhecimento. E necessária uma perspectiva especial para
separar o tangível e revelar aquilo que, por definição, é a essência de uma
organização do conhecimento.
Para ajudar os leitores a alcançar uma perspectiva do conhecimento, As ações da Microsoft, a maior empresa de software do mundo, troca-
os Capítulos 2 a 4 tratam das características da realização de negócios na ram de mãos por um preço médio de US$70 no ano de 1995, em uma
época em que o seu chamado valor contábil era de apenas US$7. Em
atual era do conhecimento, do conceito de conhecimento e das maneiras
pelas quais o conhecimento é transferido de pessoa para pessoa. outras palavras, para cada US$1 de valor registrado o mercado via US$9
em valor adicional para o qual não havia nenhum registro corresponden-
te no balanço patrimonial da Microsoft.
O que a Microsoft tem que a faz valer dez vezes mais do que o valor
de seus ativos registrados? Qual é a natureza desse valor adicional perce-
bido pelo mercado mas não registrado pela empresa? Ou melhor, para
generalizar a pergunta, por que algumas empresas possuem relações
entre valor de mercado e valor contábil mais altas que outras?
Os analistas de ações, os árbitros mais influentes do valor corporati-
vo, diriam que a razão para a alta relação entre valor de mercado e valor
contábil da Microsoft é a extraordinária lucratividade da empresa, que
alcançou uma rentabilidade de quase 30 por cento sobre o patrimônio
em 1995, e o seu fenomenal crescimento recorde. Mas isso não responde
à pergunta, apenas a reformula. Por que a Microsoft é tão lucrativa e
cresceu com tanta rapidez? Qual é o ativo misterioso e altamente produ-
tivo que a Microsoft possui e que falta à Ford Motor Company e à
Bethlehem Steel, cujas ações são negociadas próximo aos seus valores
contábeis?
O relatório anual da Microsoft, a declaração oficial e definitiva dos
negócios da empresa, não oferece nenhuma explicação. 0 relatório de
4 A ERA DA ORGANIZAÇÃO DO CONHECIMENTO
A Nova Riqueza: Ativos Intangíveis 5
1 c E
mos aos de seus patrimônios visíveis. Outros setores cujos ativos intangí-
a
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LL. O
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veis apresentam baixa cotação de mercado foram os tradicionais setores •0 O u
de produção, dentre os quais a indústria automotiva (Ford Motor - '3 °-
Company, Volvo, Daimler-Benz) e as empresas químicas (BASF). LI
Z '-° E
O fato de que a diferença entre valor de mercado e valor contábil
está mais relacionada a ativos intangíveis do que a ativos tangíveis é enfa-
tizado por uma comparação entre a Bethlehem Steel e a Nucor, a empre-
sa que revolucionou a indústria siderúrgica com sua abordagem às miniu-
sinas. Enquanto a Bethlehem Steei é, na maioria dos aspectos, uma side-
rúrgica tradicional, os maiores ativos da Nucor são sua nova tecnologia
de miniusinas e uma abordagem gerencial que desencadeia a competên- Gráfico 2
cia de seus funcionários. A Nucor e a Bethlehem apresentaram aproxima-
As empresas de produtos de consumo conhecidos e de higiene pessoal pos-
damente os mesmos ativos tangíveis - valores contábeis líquidos de suem os maiores ativos intangíveis. Por outro lado, no setor imobiliário, a
US$1,3 bilhão e US$1,2 bilhão respectivamente, em novembro de 1995. maioria dos ativos é tangível e, portanto, estes são mensurados, Fonte:
Mas os ativos intangíveis superiores da Nucor geraram uma rentabilidade Morgan & Stanley Capital International World Index.
liquida de 17 por cento sobre o patrimônio em 1994, contra 3 por cento
da Bethlehem Steel. Conseqüentemente, o mercado acionário proporcio-
nou à Nucor uma valorização total de US$4,6 bilhões de suas ações e
apenas US$1,7 bilhão à Bethlchem Steel.
8 A ERA DA ORGANIZAÇÃO DO CONHECIMENTO A Nova Riqueza: Ativos Intangfveis 9
Valores de Mercado e Ativos Intangíveis exemplo, quando uma empresa adquire outra e paga um ágio sobre seu
Abril de 1995 valor contábil, a teoria contábil denomina esse ágio de fundo de comér-
cio. (A teoria contábil e a avaliação são discutidas em maiores detalhes na
Energy Res.
BASF Parte 3). O.valor do fundo de comércio é lançado nos livros como uma
Citicorp
Ford Moem quantia global que sofre depreciação ao longo de mais de quarenta anos.
Volvo
IBM O mercado de ações oferece uma valorização diária dos ativos das
Beehlehem Seee
Daimler-Benz empresas cotadas na bolsa e faz unia estimativa aproximada do fundo de
Shell comércio que seria acrescentado se a empresa fosse comprada. Os valo-
General Motors
US SereI res do mercado acionário flutuam por causa das tendências econômicas
Naeie,nal Gy-psum
American Expres, gerais, é claro, e um único aspecto isolado de um mercado não espelha
Oxfnrd Inserumenes toda a realidade. Entretanto, as valorizações das empresas citadas neste
Hewlett-Packard
MMM capítulo ilustram minhas afirmações.
McDonalds
Carerpillar O preço de mercado das ações de uma empresa é a valorização de
Pearson mercado das ações integrantes do patrimônio da empresa. Cada certifica-
H.,],Dasidson
Geneneech do de ação representa uma cota de participação no patrimônio ou no
EDS
Amores valor contábil da empresa. Quando o preço de mercado é maior que o
Wal-Marr
Intel valor contábil, a teoria convencional do mercado acionário considera o
Springer ágio uma avaliação de mercado do potencial de ganhos futuros, potencial
Glaxo
1-logo Bnss este convertido em fundo de comércio se a empresa for comprada.
Nu co r
Unilever Portanto, deve haver algo entre os ativos da empresa que, no futuro,
Mera venha a render acima dos juros bancários. Esses ativos são invisíveis por-
\VM-daea
Microsoft que não são contabilizados. São intangíveis por não se tratar de tijolo,
Reuters
SAP cimento, nem dinheiro; ou seja, não são concretos, palpáveis.
Oracle
Renrokil Todavia, esses ativos invisíveis, intangíveis, não precisam ser nenhum
mistério. Todos têm sua origem no pessoal de uma organização. Além
disso, esses ativos podem ser classificados em três tipos que, juntos, for-
Valor de Mercado (%)
mam um balanço patrimonial de ativos intangíveis.
Gráfico 3
As empresas do setor de alta tecnologia não são as únicas a apresentar alta
proporção de ativos intangíveis. A barra para cada empresa consiste em Os Três Tipos de Ativos Intangíveis
ativos tangíveis (convertidos a 100 por cento para fins de comparação) e
As pessoas são os únicos verdadeiros agentes na empresa. Todos os ativos
ativos intangíveis (valor de mercado menos ativos tangíveis).
e estruturas - quer tangíveis ou intangíveis - são resultado das ações
humanas. Todos dependem das pessoas, em última instância, para conti-
nuar a existi,.
As empresas não negociam seus ativos intangíveis, por isso o valor As pessoas estão constantemen t e se expandindo em seu mundo por
dos mesmos não pode ser deduzido das transações de mercado de rotina meios tangíveis, como quando cultivam jardins ou compram casas e car-
como o valor dos ativos tangíveis. O valor só aparece dessa forma indire- ros, e por meios intangíveis, como quando geram idéias e desenvolvem
ta no mercado de ações ou quando uma empresa troca de mãos. Por relações com empresas e outras pessoas.
nários passam a ser tanto os mentores desse equipamento quanto o pró- Aspectos Visível
Ativos Tangíveis Financeiros
prio equipamento. Vblvei,
Recunos Financeiros em E,pdcie
Estrutura Interna Divida de Curto Prazo
A estrutura interna inclui patentes, conceitos, modelos e sistemas admi- Contas a Receber
nistrativos e de computadores; estes, criados pelos funcionários, em geral
Emprscimo de Longo Prato
pertencem à organização; às vezes, podem ser adquiridos em outro lugar.
Computadores, Espaço de
Decisões para desenvolver ou investir nesse tipo de ativo podem ser Escritório
tomadas com um certo grau de segurança porque o trabalho é realizado Patrimônio Vi,!vel dos Acionista,
internamente ou trazido de fora para a empresa.
Além disso, a cultura ou espírito organizacional também é uma estru- Estrutura Externa
Patrimônio iosisrvel dos
tura interna. Acionist,,
Juntas, a estrutura interna e as pessoas constituem o que geralmente Estrutura interna Invisível (não-
aparente)
chamamos de organização. As pessoas criam a organização por meio da
interação mútua, desenvolvendo, assim, o ambiente (Weick 1977). (Este Competência do Pessoal Obrigação
conceito é discutido mais detalhadamente no Capítulo 2.)
-c
300-
400 - 1 Os acionistas da Cordiant, alguns dos quais se juntaram a um gerente
, 200- de fundos de Chicago, David Herro, para destituir Maurice, só puderam
1 00 assistir desolados o valor de sua empresa despencar para meros 2 por
t cento de sua alta capitalização de mercado alcançada em 1988.
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Lições a Serem Aprendidas
Gráfico 5 Os dezoito anos de extraordinário, quase ininterrupto crescimento da
O desenvolvimento do preço das ações da Saatchi & Saatchi ilustra o perigo Saatchi & Saatchi sugerem que o setor de propaganda é muito parecido
de desconsiderarmos o valor dos ativos intangíveis. Fonte: Datastream. com qualquer outro. A estratégia da empresa estava baseada em duas
idéias: primeiro, os clientes podem comprar todo tipo de conselho pro-
fissional de uma fonte e, segundo, as economias de escala estão na solu-
Contudo, os ativos intangíveis continuavam a se dissipar. Não demorou
ção criativa de problemas, tanto quanto no setor de produção.
para que a hemorragia de talentos Começasse a afetar a reputação de
Mas o radical declínio da Saatchi & Saatchi sugere o contrário. Ele
empresa altamente criativa de que a Saatchi & Saatchi desfrutava no
indica que a solução criativa de problemas não é absolutamente igual a
setor. Ficou difícil atrair e manter bons profissionais e bons clientes. A
outros setores de atividade e tem muito pouco a oferecer em termos de
frustração entre os executivos era agravada pelo modesto desempenho
economias de escala. Mas se isso está claro agora, permanece a questão
das ações, como mostra o Gráfico 5.
de como os dois irmãos conseguiram desafiar as leis da gravidade criativa
Em 1989, o grupo Saatchi enfrentava uma crise financeira. Os ban- durante tanto tempo.
cos organizaram unia grande reestruturação financeira e contrataram um
A resposta está em sua "conta bancária" de ativos intangíveis.
gerent profissional para supervisionar suas operações de rotina.
Quando a empresa abriu seu capital, a Saatchi & Saatchi empregava
Cortaram custos e venderam o que eram consideradas empresas secundá-
vários profissionais de propaganda muito qualificados, possuía diversos
tias, mas os prejuízos continuavam a aumentar: em 1993, estes já chega-
clientes importantes e desfrutava da imagem de ser criativa. Com
vam a 20 milhões de libras por ano, e os clientes importantes, dentre os o res-
paldo de sua tradição de lucros, os irmãos Saatchi conseguiram conven-
quais a Chrysler e a Helene Curtis, continuavam a debandar. Um novo
cer a relutante comunidade empresarial de Londres de que o setor de
gerente de operações cortou os salários dos executivos, persuadiu
propaganda era exatamente como qualquer outro, norteado pela
Charles Saatchi a se retirar, mudou a sede da empresa pata um imóvel
mesma lógica empresarial que rege, digamos, o setor de produção. Eles
alugado por menor valor e lançou um programa de dispensas compulsó-
converteram parte de seus ativos intangíveis em espécie em sua oferta
rias que custou 10 milhões de libras em indenizações.
pública inicial, o que lhes rendeu uma alta cotação de suas ações, que
Se não foi o início do fim para a Saatchi & Saatchi - desde então
eles utilizaram de forma brilhante em uma agressiva estratégia de aqui-
rebatizada Cordiant —, a saída de Maurice Saatchi no final de 1994 foi sições.
20 A ERA DA ORGANIZAÇÃO DO CONHECIMENTO A Nova Riqueza: Ativos Intangíveis 21
Outra parte da resposta está no bom senso dos irmãos. Isto é, eles debandaram; e perderam a estrutura interna quando sua organização
eram de opinião de que a empresa tinha de ser lucrativa, de que o começou a se parecer com uma pirâmide invertida - a retenção de pes-
aumento dos lucros era a única medida de seu sucesso e de que a recom- soal-chave estava baseada em promessas para lucros futuros e quando
pensa pelo sucesso representava um custo mais baixo para o capital chegou a hora de cumprir essas promessas, o que não foi possível, a
financeiro de que todas as empresas necessitam. estrutura desmoronou.
A Saatchi & Saatchi necessitava de capital financeiro, mas não para a A Saatchi & Saatchi poderia ter sido bem-sucedida? Sim. Como afir-
atividade de propaganda, e sim para as aquisições. Na verdade, os irmãos mo neste livro, se os irmãos tivessem adotado uma estratégia orientada
Saatchi abandonaram a propaganda no momento em que começaram a para o conhecimento, teriam percebido que seus ativos intangíveis - ao
utilizar a rede de agências como veículo para a aquisição de empresas de contrário do que acreditavam seus assessores financeiros - eram mais
outros setores de atividade. importantes do que seus ativos tangíveis, e poderiam ter agido de outra
Sim, o aumento dos lucros em sua empresa de propaganda original forma. Eles teriam tido o respaldo de uma mina de recursos ilimitados.
foi um sinal de sucesso, refletido no que chamo de crescimento orgânico
nos anos anteriores a 1976. Esse saudável crescimento foi gerado por Resumo
clientes satisfeitos que exigiam mais competência. Por outro lado, depois
da oferta pública de ações, a maior parte do crescimento proveio das A diferença entre o valor de mercado de itma empresa de capital
aquisições. Mas a comunidade empresarial de Londres não reconhecia a aberto e o seu valor contábil líquido oficial é o valor de seus ati-
diferença entre crescimento orgânico e crescimento adquirido. Durante vos intangíveis. Na maioria das empresas, o valor dos ativos
muito tempo, a Saatchi & Saatchi parecia estar na crista de uma enorme intangíveis é superior ao valor de ativos tangíveis.
onda que produzia muitos lucros, elevava o preço das ações, criava mais A parte invisível do balanço patrimonial consiste em três grupos
oportunidades de aquisição e assim por diante. de ativos intangíveis: competência do funcionário, ou a capacida-
O caso Saatchi revela os perigos de ignorarmos ou não compreender- de dos empregados de agir em diversas situações; estrutura inter-
mos o valor e a natureza dos ativos intangíveis. Os ativos intangíveis da na, que inclui patentes, conceitos, modelos e sistemas administra-
empresa eram como uma conta bancária que foi lentamente se esgotando tivos e de computadores, ou seja, a organização; e estruturas
quando a empresa abriu seu capital. A comunidade empresarial de externas, relações com clientes e fornecedores e a imagem da
Londres e Wall Street não entendeu (até hoje) como a gestão de ativos organização.
intangíveis como conhecimento, competência e imagem (ou reputação)
gera lupos tangíveis. O fato de que os irmãos Saatchi sabiam disso em Conselho aos Gerentes
dado momento é demonstrado pelo sucesso da empresa antes e imediata-
mente após a oferta pública inicial de suas ações. Mas a subseqüente O dever de um gerente é desenvolver os ativos de uma organiza-
estratégia de aquisições foi baseada no fato de eles acreditarem que o ção, tanto os intangíveis como os tangíveis.
setor de propaganda é como qualquer outro, norteado pela mesma lógica Para "enxergar" a organização do conhecimento, os gerentes
que rege o setor de produção. Ao abrir o capital da empresa, eles adota- devem procurai ver suas organizações como se elas consistissem
ram uma posição de magnatas, esquecendo tudo o que haviam aprendido de estruturas de conhecimento e não de capital.
e não tendo consciência do prejuízo (ou preferindo ignorá-lo) que a nova
estratégia estava trazendo para os seus três principais ativos intangíveis.
Assim, eles perderam a competência quando as pessoas deixaram a
empresa e se tornaram suas concorrentes; perderam a estrutura externa
quando sua reputação de criatividade se foi e os clientes de prestígio
2
Explorando os Ilimitados Recursos da
Era do Conhecimento
A Organização do Conhecimento
Tanto a Microsoft como a Saatchi & Saatchi são exemplos de uma nova
geração de empresas que chamo de organizações do conhecimento ou
empresas do conhecimento. Embora seus setores de atividade pareçam
completamente distintos, ambas têm algumas características importantes
em comum.
A maioria dos funcionários das empresas do conhecimento são pro-
fissionais altamente qualificados e com alto nível de escolaridade - isto é,
são trabalhadores do conhecimento. Seu trabalho consiste, em grande
parte, em converter informação em conhecimento, na maioria das vezes
utilizando suas próprias competências, às vezes com o auxílio de fornece-
dores de informações ou de conhecimento especializado. Essas empresas
possuem poucos ativos tangíveis. Seus ativos intangíveis são muito mais
valiosos do que seus ativos tangíveis.
Além disso, as organizações do conhecimento não são ilhas. Elas não
existiriam se não fossem os grupos locais de clientes e fornecedores que
24 A ERA DA ORGANIZAÇÃO DO CONHECIMENTO
Explorando os ilimitados Recursos da Era do Conhecimento 25
lhes servem de apoio e aumentam suas bases de conhecimento. O econo- ram aquelas que atuam na indústria. De acordo com as estatísticas da
mista Brian Arthur, da Stanford University, chama essas redes de minieco-
Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OECD),
logias; neste livro, essas relações se enquadram nas estruturas externas. o setor de serviços de negócios nos Estados Unidos cresceu gradativa-
As estruturas externas estão baseadas mais em fluxos de conhecimento
mente ao longo dos anos e hoje emprega cerca de dezoito milhões de
gerados pelos ativos intangíveis do que em fluxos financeiros.
pessoas - tanto quanto todo o setor de produção. Cinqüenta por cento
Por fim, se partirmos do pressuposto de que o setor de serviços profis-
das empresas que apresentaram um rápido crescimento nos Estados
sionais ou o de serviços de negócios equivale às organizações do conheci-
Unidos entre 1989 e 1993 poderiam ser rotuladas de empresas do
mento, então o crescimento das organizações do conhecimento foi rápi-
conhecimento. Menos de um quinto são do setor de produção e o res-
do e constante. Na verdade, as organizações do conhecimento estão cres-
tante é do setor comercial ou de outros tipos de serviço. Como ainda
cendo com tanta rapidez que, como mostra o Gráfico 6, seus números estão baseadas em modelos industriais obsoletos que pressupõem que a
estão ultrapassando os do setor de produção.
produção desempenha o papel principal, as estatísticas oficiais do setor
Assim, o setor de serviços de negócios é um grupo heterogéneo e
industrial não rastreiam bem essas tendências. Todavia, existem provas
progressista de pequenas empresas' que vendem conhecimento, informa-
suficientes de crescimento rápido e sustentado no setor de serviços pro-
ção e outros serviços, basicamente para outras empresas. As estatísticas
fissionais e de negócios para concluirmos com alguma segurança que as
divulgadas agrupam empresas como agências de propaganda, escritórios
empresas do conhecimento formam o setor de atividade que mais cresce
de advocacia e contabilidade, consultores gerenciais e de engenharia jun-
no mundo. Na verdade, embora as estatísticas nessa área não sejam con-
tamente com corretores de imóveis, consultores de informática e - em
fiáveis e demorem a ser divulgadas, parece que o mesmo padrão prevale-
alguns países - produtores de software.
ce em todas as economias da OECD, onde os Estados Unidos detêm a
O ano de 1995 bem pode ser lembrado nos Estados Unidos como o liderança. (Ver Gráfico 7.)
ano em que as empresas que servem a indústria pela primeira vez supera-
O crescimento parece sólido porque é constante até mesmo em tem-
pos de dificuldade. Na pequena economia sueca, o número de pessoas
empregadas no setor de serviços profissionais dobrou para 220 mil entre
Emprego nos EUA 1980 e 1992, e o crescimento não foi abalado mesmo quando a econo-
Parcela de Empregos Totais mia atingiu seu patamar mais baixo, em 1991-92. Embora o número de
empregos no setor de produção tenha caído 13 por cento entre o próspe-
ro ano de 1989 e a crise do ano de 1992, o numero de empregos no
— — — — — — — — — Produção
setor de serviços profissionais cresceu precisamente na mesma proporção
—-— durante esse período, segundo o Conselho dos Setores de Serviço da
Suécia.
5%
Serviços de Negócios
0% Os Produtos da organização do Conhecimento
ri ao ri O 00 O ri
'o 00 00 05 00 0.' 0\
o.' o.'
-4
Em meados da década de 1980, Brian Arthur observou três característi-
cas dos produtos provenientes da próspera indústria de software do Vale
do Silício:
Gráfico 6 1. Assim como os produtos farmacêuticos e outros produtos de alta
O setor de serviços de negócios nos Estados Unidos hoje está equiparado ao tecnologia, o software produzido continha custos de desenvolvi-
setor de produção. Fonte: base de dados da OECD, Paris. mento muito altos mas custos de produção muito baixos.
26 A ERA DA ORGANIZAÇÃO DO CONHECIMENTO Explorando os Ilimitados Recursos da Era do Conhecimento 27
3
sociedade industrial. A lógica da era do conhecimento parece, em
o
muitos aspectos, ser o oposto da lógica tradicional da era indus-
trial.
Atualmente, as estatísticas existentes não esclarecem a veloz que É Conhecimento?
expansão das empresas do conhecimento no setor de serviços. E
importante tentar encontrar dados estatísticos alternativos. O que É Competência?
o conhecimento É Tácito
A questão da certeza pouco importa para os gerentes, que têm de atuar
no mundo real onde nunca temos certeza absoluta de nada. Por outro
lado, o conhecimento prático é importante para os gerentes, mas é muito
difícil expressá-lo por meio de palavras. De que forma explicar em pala-
36 A ERA DA ORGANIZAÇÃO DO CONHECIMENTO O que É Co,,becime,,to? O que É Competência? 37
:cpções sensoriais e a partir de lembranças, e agrupamento das mesmas O pensamento consciente é desgastante e ineficiente, mas também
em categorias. Em outras palavras, conferimos sentido à realidade cate- muito flexível. Pode mudar conscientemente (ou ser desviado de forma
;orizando-a em teorias, métodos, sentimentos, valores e habilidades que inconsciente) em uma fração de segundos - para se concentrar cru
cabeça ou nossos dedos dos pés, para ouvir com atenção, para refletir.
podemos utilizar de forma tradicionalmente válida.
Partimos dos detalhes para o objeto de foco a eles relacionado. Por
exemplo, vemos parte de um objeto ou parte de um conjunto de dados O Conhecimento É Sustentado por Regras
que nos lembra algo com o qual estamos familiarizados e preenchemos as
Existem regras também para processar o conhecimento de forma cons-
lacunas. Esse ato de associação é um ato informal da mente e não pode
ciente ou inconsciente. Que mão você usou no exercício de tocar o
ser praticado mediante uma operação formal ou um sistema artificial de
nariz? Se foi a direita, você provavelmente usou a mão certa. Por que
inteligência. A associação de conhecimentos é uma habilidade pessoal
você não usou a mão esquerda? Talvez você nunca tenha pensado nisso;
inalienável e intransferível; cada pessoa deve construí-Ia individualmente.
a sua ação foi puramente automática.
Polanyi utiliza com freqüência o verbo saber e o substantivo conheci-
Com o tempo, criamos em nosso cérebro inúmeros padrões que
nento como sinônimos. Em seu mais recente trabalho (The Tacit
agem como regras inconscientes de procedimento para lidar com todo
Di;nension, 1967), ele enfatiza as propriedades dinâmicas do conheci-
tipo de situação concebível. Essas regras nos poupam muita energia e nos
mento e chega até a descrever o conhecimento como uma atividade: "O
permitem agir com rapidez e eficácia sem termos que parar para pensar
conhecimento é uma atividade melhor descrita como o processo de
no que estamos fazendo.
saber."'
Eis um exercício que ajudará a esclarecer a natureza do conhecimen- Além disso, essas regras de procedimento desempenham um papel
vital na aquisição e aperfeiçoamento de habilidades. Quando praticamos
to tácito. Feche os olhos e tente tocar a ponta do nariz com o dedo indi-
uma atividade, testamos essas regras e procuramos aprimorá-las. A minha
cador. Concentre-se o tempo todo no ponto em que o seu braço se
cortada é mais eficaz quando inclino um pouco mais a raquete para reali-
encontra. Tire vinte segundos para fazer esse exercício.
zar esse movimento? O som do piano sai melhor se eu levantar um
Como você se saiu? Bem, provavelmente. É provável que você tenha
pouco mais a mão ao tocar essas notas?
conseguido tocar a ponta do nariz embora não pudesse enxergá-la. Isso
porque você sabe tacitamente onde está a ponta do seu nariz, e sabe As regras estão atreladas ao resultado das ações. O conhecimento das
como deve movimentar o braço e o dedo para tocá-la. Você estava, de regras funciona também como um conhecimento tácito, isto é, como um
tipo de "ferramenta das ferramentas". Uma regra é uni padrão para a
forma consciente, concentrado nesse conhecimento.
correção. As regras se desenvolvem durante um processo de saber ou
Normalihente não nos detemos de forma consciente em movimentos
pela tradição (ou seja, pela prática). O domínio das regras traz consigo
físicos desse tipo; se o fizéssemos, pouco realizaríamos. Comparada à
nossa mente subconsciente, nossa mente consciente é um processador de também a capacidade de mudá-las ou ampliá-las. Embora em geral sejam
informações irremediavelmente ineficiente. Estudos recentes (Nórre- tácitas, as regras podem ser transformadas em regras práticas explícitas.
Polanyí afirma que os artesãos (que ele chama de executores) utili-
tranders, 1992) mostram que a mente consciente pode processar de 1.6 a
quarenta bits de informação por segundo, enquanto a mente subcons- zam os mesmos métodos que outros profissionais liberais (realizadores)
e os mentores. Portanto, cientistas e carpinteiros são iguais. Ambos
ciente é capaz de lidar com 11 milhões de bits por segundo. Em outras
palavras, mal chegamos a ter consciência de um milionésimo das infor- seguem regras e modelos e dependem da experiência para fazer julga-
mações processadas pelo nosso cérebro. Enquanto sua atenção estava mentos. Polanyi não faz nenhuma distinção clara entre conhecimento
deliberadamente voltada para o seu braço, o seu cérebro estava lidando prático e outros tipos de conhecimento, como o conhecimento teórico,
de forma rápida e eficiente com a enorme quantidade de informações por exemplo. Conseqüentemente, em princípio ele não vê nenhuma
necessárias para gerenciar o seu corpo. diferença entre as habilidades analíticas de um Bertrand Russell e a
40 A ERA DA ORGANIZAÇÃO 00 CONHECIMENTO
O que É ConI,ecj,nen(o? O que É Gornpeté.,cfa? 41
Essa noção é defendida por Wittgenstein (primeiro em Tractatus, Como a lista subentende, a informação (conhecimento explícito) é o
depois em Investigações Filosóficas). Wittgenstein ressalta que o inexpres- único elemento da competência. Em grande parte, a competência depen-
sível existe, que conceitos intangíveis como tocar soar, movimentar-se de do ambiente. Isso vale em especial para os componentes empíricos e
etc. não podem ser explicados por meio de palavras, mas somente da rede social da competência. Se unia pessoa se muda para um novo
podem ser mostrados. Por isso sua famosa última proposição (7.0) no ambiente, ela perde competência. Por exemplo, quando uma usina side-
Tractatus: "A respeito do que não podemos falar, devemos silenciar." rúrgica fecha, aqueles que trabalhavam no forno e eram competentes no
O mesmo argumento vale para um conceito complexo como o antigo ambiente perdem as relações mantidas pela organização da fábri-
conhecimento: ele não pode ser expresso em palavras. Daí Wittgenstein ca. A menos que encontrem uma organização semelhante, eles não
ter tirado a inevitável conclusão: os filósofos que tentaram fazê-lo esta- podem usar sua competência. Quando a ética profissional é forte - como
vam perdendo seu tempo. nas culturas às quais pertence a maioria das pessoas - esses trabalhadores
se sentem destituídos de valor próprio e perdem a auto-estima.
Do Conhecimento à Competência Assim, nos setores de produção, a competência dos trabalhadores
está intimamente relacionada a um determinado ambiente físico - ao que
Portanto, o conhecimento humano é tácito, orientado para a ação, basea-
chamo de estrutura interna. Eles têm poucas alternativas fora desse
do em regras, individual e está em constante mutação. Como a palavra
ambiente. Por outro lado, os profissionais adquirem competência vincu-
conhecimento é uma noção com tantas conotações, seu uso normalmente lados a uma rede independente que não faz parte de qualquer organiza-
não é prático. Mesmo que o conhecimento seja dinâmico, o que é
ção. Esse fato é uma das forças básicas com as quais os gerentes hoje têm
melhor expresso pelo verbo saber, uma descrição mais prática é quase que lidar.
sempre um substantivo. Devido à atenção que vem atraindo ultimamen-
A competência gerencial também é contextual. Os gerentes capacita-
te, a palavra competência pode ser a melhor candidata.
dos dependem fortemente de sua rede social. Saber o que "estimula"
Podemos considerar que a competência de um indivíduo consiste em
determinados indivíduos, quem contatar, em quem confiar, com quem
cinco elementos mutuamente dependentes:
tomar cuidado - tudo isso são importantes habilidades sociais que, em
grande parte, estão relacionadas a uma determinada organização. Por
• Conhecimento Explícito. O conhecimento explícito envolve
isso, quando se mudam para outras empresas, os gerentes também per-
conhecimento dos fatos e é adquirido principalmente pela infor-
dem parte de sua competência. Em outras ocupações, a capacidade social
mação, quase sempre pela educação formal.
é menos importante. Por exemplo, os esportes, as artes e os ofícios enfa-
• Habilidade. Esta arte de "saber fazer" envolve uma proficiência
tizam a habilidade (isto é, o saber fazer). Desenvolver grandes habilida-
prática - física e mental - e é adquirida sobretudo por treinamen-
des para esquiar, escrever ou criar objetos de cerâmica leva tempo.
to e prática. Inclui o conhecimento de regras de procedimento e Daí o termo competência - usado aqui como sinônimo tanto de
habilidades de comunicação.
saber quanto de conhecimento - ser uma noção muito mais abrangente
• Experiência. A experiência é adquirida principalmente pela refle-
do que a conotação padrão do português, que tende a se limitar à habili-
xão sobre erros e sucessos passados.
dade prática. A competência aqui é individual, e este conceito é diferente
• Julgamentos de valor. Os julgamentos de valor são percepções do
do uso genérico do termo em teoria e estratégia organizacionais. Os teó-
que o indivíduo acredita estar certo. Eles agem como filtros cons-
ricos das organizações definem competência como uma característica
cientes e inconscientes para o processo de saber de cada indivíduo.
organizacional, como o elo entre conhecimento e estratégia, como a
• Rede social. A rede social é formada pelas relações do indivíduo
capacidade (o poder) que uma organização tem de agir em relação a
com outros seres humanos dentro de um ambiente e uma cultura
outras organizações. Por exemplo, Philip Selznick (1957) define compe-
transmitidos pela tradição.
tência organizacional como "competência distintiva", à semelhança da
44 A ERA DA ORGANIZAÇÃO DO CONHECIMENTO O que É Conhecimento? O que É Competência? 45
'vantagem competitiva" (Porter 1980) de uma organização. Hamel e Entretanto, é importante fazer a distinção entre regras de procedi-
['rahalad (1990) se baseiam na mesma tradição ao chamar de "competên- mento que se aplicam exclusivamente aos indivíduos e que lhes permi-
rias básicas" as habilidades técnicas e gerenciais que permitem a sobrevi- tem caminhar, cortar madeira ou usar um processador de textos, por
vência de uma organização. exemplo, e regras de procedimento que são avaliadas em associação com
outras. Quando adquirimos uma capacidade, aprendemos a seguir regras
Uma Definição de Conhecimento de procedimento, tais como movimentar os dedos de determinada forma
prescrita para extrair música de um piano. Mas uma pessoa não é com-
Baseado em Mkhael Polanyi e Ludwig Wittgenstein e para os fins deste petente enquanto não aprende toda a estrutura de regras, revê regras
livro, defino conhecimento como uma capacidade de agir. Não se trata pessoais de procedimento com base nas realizações de outras pessoas e
de uma definição abrangente, mas de uma noção prática que os gerentes torna-se capaz de modificá-las. Somente então o indivíduo pode concen-
devem ter em mente enquanto lêem o restante do livro. A capacidade trar seus conhecimentos no objeto e esquecer as regras.
que uma pessoa tem de agir continuamente é criada por um processo de Digamos, por exemplo, que uma pessoa seja competente em um idio-
saber. Em outras palavras, ela é contextual. O conhecimento não pode ma estrangeiro. Ela poderá se lembrar do significado de uma cana que
ser destacado de seu contexto. A noção subentende também uma finali- lhe tenha sido escrita, mas não o idioma em que foi escrita, mesmo que
dade teleológica. Acredito que o processo humano de saber seja criado eu lhe perguntasse enquanto ela estivesse sentada com a carta dobrada
pela natureza para nos ajudar a sobreviver em um ambiente quase sem- sobre seu colo. Um indivíduo é um especialista quando é tão qualificado
pre hostil. e está tão familiarizado com tudo de relevante que outras pessoas tenham
O "ato" na definição pode ser de cunho prático, como cortar madei- dito ou feito, a ponto não apenas de rever e modificar suas próprias
ra e caminhar, ou de cunho intelectual, como falar e analisar. Neste livro, regras, mas também de desenvolver novas regras que sejam obviamente
as propriedades dinâmicas e ativas do conhecimento são enfatizadas, de melhores para todos aqueles que atuam em sua área de especialidade.
modo que são utilizados os termos conhecimento, competência e proces- É difícil transferir uma capacidade de uma pessoa para outra, mas é
so de saber. Porém, usaremos a palavra competência por ser aquela que praticamente impossível transferir perícia. Um especialista deve construir
melhor engloba os aspectos do conhecimento prático. sua própria perícia, criá-la a partir do nada. Existem, portanto, relativa-
mente poucos especialistas em cada campo profissional. A perícia é um
Da Competência à Perícia poder, porque aqueles que são conhecidos por possuí-ia tendem a
influenciar a maneira de pensar dos outros e a dar as cartas. (Isto será
Quanto maisqualificados nos tornarmos, mais podemos modificar nos- discutido no Capítulo 5.)
sas regras de procedimento. Se nos tornarmos altamente qualificados, E fácil esquecer até que ponto nosso mundo é fruto da criação de
podemos até inventar novas regras, como o sueco Lofgren, que deixou especialistas porque as regras de procedimento e os conceitos por eles
atônito o mundo do salto com esquis ao segurar seus esquis em forma desentolvidos sobrevivem a eles. Fosbury ou Lofgren não mais exercitam
de V, em vez de mantê-los na tradicional posição paralela, ou o atleta o poder sobre o salto em altura ou o salto com esquis. Os conhecimentos
norte-americano Dick Fosbury, que começou a praticar salto em altura dos especialistas se difundem até se generalizar, isto é, todos passam a
de costas. Reescrevendo as regras de seus esportes, Lofgren e Fosbury tomá-los por certo e deixam de enxergá-los. O poder pessoal desses indi-
mostraram que eram especialistas de verdade. E o mesmo em todo víduos se dissipa porque passa a ser a estrutura para a criação de novos
campo do esforço humano, tanto intelectual como físico. A marca de conhecimentos.
um verdadeiro especialista não é a capacidade de enumerar e aplicar as Assim como a competência constitui a base de cada um dos três ati-
regras, mas a segurança de quebrá-las e substituí-Ias por regras melho- vos intangíveis - como veremos no Capítulo 5 -, os mestres da compe-
res. tência (os especialistas) são os principais participantes da organização do
46 A ERA DA ORGANIZAÇÃO DO CONHECIMENTO
Resumo 4
A Principal Atividade nas
• O conhecimento é uma capacidade de agir.
• O conhecimento não pode ser descrito por meio de palavras por Organizações do Conhecimento:
ser principalmente tácito; sempre sabemos mais do que podemos
expressar. O conhecimento também é ao mesmo tempo dinâmi- A Transferência de Conhecimento
co e estático.
• O conceito de competência, que engloba o conhecimento real, a
habilidade, a experiência, os julgamentos de valor e as redes
sociais é a melhor forma de descrever conhecimento no contexto
empresarial.
• O conhecimento prático está baseado em regras que não mudam A competência, o mais importante dos ativos intangíveis, pode ser trans-
com facilidade. As regras sustentam o processo de saber, mas ferida de uma pessoa para outra de duas maneiras diferentes: por meio
também o restringem. Elas nos permitem agir com rapidez, mas da informação ou da tradição (isto é, pela prática). Para gerenciar a com-
também tendem a permitir que tomemos as coisas por certo. petência, precisamos saber a melhor maneira de transferi-la.
• Os novos conhecimentos sempre adquirem nuances dos conheci- Primeiro, porém, uma importante distinção de que falamos no
mentos que já possuímos. Podemos articular ou transmitir partes Capítulo 3 deve ser melhor esclarecida: conhecimento e informação são
de nossos conhecimentos de modo a sermos correspondidos. diferentes. Vê-los como coisas semelhantes ou sinônimas é uma distorção
• O conhecimento explícito independe do indivíduo que o criou, de todo o conceito de gestão de ativos intangíveis.
mas a competência não.
• A competência não pode ser copiada com exatidão. Todos nós
desenvolvemos nossa própria competência - por meio do treina- o que É Informação?
mento, da prática, de erros, da reflexão e da repetição. A compe-
Quando falamos ou escrevemos, utilizamos a linguagem para articular
tência é transferida pela prática.
alguns de nossos conhecimentos tácitos, na tentativa de transmiti-los a
• O conhecimento humano pode ser visto como uma espécie de
outras pessoas. Chamo esse tipo de comunicação de informação.
hierarquia em que na base está a capacidade (a mais comum), no
Conhecimento e informação são quase sempre confundidos. No setor da
centro a competência e, finalmente, no ápice, a perícia (a mais
tecnologia da informação, os dois podem até ser usados como sinônimos.
rara). A perícia é intransferível. O poder da perícia está na forma
Dessa forma, a palavra informação normalmente está associada tanto aos
como ela influencia o modo de pensar e o comportamento das
fatos quanto à comunicação deles.
pessoas.
Em muitos aspectos, a informação é ideal para transmitir o conheci-
mento explícito; é rápida, segura e independente de sua origem. Essas
três características são de vital importância na era da tecnologia da infor-
mação porque o computador foi criado para lidar com informações.
48 A ERA DA ORGANIZAÇÃO DO CONHECIMENTO
A Principal Aih'idade nas Oigankaçàes do Coubech,,e,,to: A Transferência de Go,,becimento 49
Portanto, é tentador e parece sensato que o transmissor ou interlocutor experiência, no contexto e nas situações e contém nuances das emoções.
1 atribua à informação algum tipo de significado.
Assim, cada interpretação é única para cada indivíduo. Um significado
O problema é que as pessoas sabem mais do que têm consciência de para mim nunca será o mesmo para você, embora possa ter alguma pro-
saber ou são capazes de exprimir por palavras. Por exemplo, tente expli- ximidade. As comunidades fechadas, como famílias ou pequenas organi-
car com palavras como conduzir uma bola de golfe até o buraco ou sacar zações, desenvolvem algumas metáforas e palavras com significados pró-
'uma bola de tênis. Esses conceitos são demasiadamente complexos para prios.
ser expressos por meio de palavras. As tentativas nesse sentido quase Portanto, a informação é um método não confiável e ineficiente de
sempre são ridículas e incompreensíveis.
transferência de conhecimentos de pessoa para pessoa porque os recep-
É tão difícil quanto explicar em palavras o que fazemos quando tores - não os transmissores - imprimem à informação o seu significado.
desempenhamos uma tarefa intelectual, como falar um idioma estrangei- O significado que uma pessoa expressa nunca é o mesmo que aquele
ko, redigir um memorando, calcular a média de uma série de números ou gerado na mente da pessoa que o recebe. Não seria mais correto, portan-
ler uni gráfico. Aprendemos as regras de procedimento para fazer essas to, considerar a informação algo sem significado?
coisas da mesma maneira como aprendemos a nadar ou andar de bicicle-
ta - por meio de uma combinação de informação, imitação e, sobretudo,
prática. A Informação Sem Significado de Shannon
o As pessoas não precisam enviar sinais para transmitir mensagens Além das definições da palavra informação como fatos e a comunicação
decifráveis. Uma filha ausente que tenha prometido telefonar no fim de de fatos, uma terceira definição é utilizada na teoria da informação e na
semana se não passar bem envia uma mensagem não telefonando. ciência da computação: sem significado. Claude Shannon, da BeIl
tonhecidos que passam na rua sem se reconhecer transmitem muito Telephone e inventor do bit (um dígito binário) e do byte (oito bits), defi-
mais informações do que se trocassem cumprimentos. Utilizamos nosso niu a informação como uma quantidade de dados transportados por uma
orpo como um sistema de comunicação. Muitos estudos já revelaram rede de telefonia. O conceito de Shannon é puramente técnico e nada diz
que a expressão corporal do interlocutor é até três vezes mais significati- em relação ao conteúdo ou ao significado da informação. Ele estava inte-
¼' a do que suas palavras.
ressado em saber se um "A" enviado é um "A' recebido. É por isso que
suas idéias são tão adequadas aos computadores. Os arquivos de um
Prática: A Emoção Contida em uma Palavra computador contêm apenas bits. E o software que os organiza em pala-
vras ou imagens, em uma tela ou no papel, para que possam ser interpre-
tonsidere as três palavras conhecimento, informação e poder, e pergun-
tados por seres humanos.
te-se que tipci de associações - positivas ou negativas - elas lembram. Dos Assim, temos dois fenômenos distintos: a informação, em forma de
americanos e europeus aos quais pedi que tentassem fazer esse exercício, números, símbolos, fotos ou palavras exibidas em uma tela, e o conheci-
quase todos reagiram de forma positiva à palavra conhecimento. Cerca
mento, que é o que a informação passa a ser depois de interpretada. Para
de 50 a 60 por cento reagiram de forma positiva à palavra informação,
um intérprete humano, um "A" enviado pode ser percebido como um
prns o percentual daqueles que reagiram positivamente à palavra poder "A', como uma maçã, uma classificação ou a foto de um arado visto de
mal alcançou os 10 por cento.
cima. Uma palavra ou uma letra podem lembrar inúmeras associações,
Todavia, nenhuma dessas palavras é inerentemente positiva ou nega- dependendo do contexto, da experiência e do estado emocional do intér-
tiva. Elas são apenas simbólicas. Diante delas, as pessoas reagem de prete. Repito, a interpretação de uma pessoa nunca é exatamente a
determinada maneira porque imprimem às palavras seus próprios signifi- mesma que a de outra.
cados, emoções e interpretações, em função de experiências passadas nas Quando desenvolveram seus modelos matemáticos para o computa-
quais foram ouvidas. Toda interpretação de informações está baseada na dor na década de 1940, Alan Turing e Norbert Wiener pressupunham
50 A ERA DA ORGANIZAÇÃO DO CONHECIMENTO
A Principal Aí iwdade nas Organizações do Conhecimento: A Transfcrê,,cia de Conhecimento 51
• 52 A ERA DA ORGANIZAÇÃO DO
•
54 A ERA DA ORGANIZAÇÃO DO CONHECIMENTO
A Principai Atividade nas Organizações do Conhecimento: A Transferência de ConI,ecime,,to 55
--,p---.------
Informação Tradição - - como um todo. Eles ressaltam que a maioria dos pensadores ocidentais,
------- ---
por outro lado, estão prescis ao dualismo cartesiano de que mente e
' Transfere informações articuladas Transfere capacidades articuladas e - corpo são duas coisas diferentes. Polanyi é um dos poucos filósofos oci-
não-articuladas dentais a enfatizar a experiência corporal no aprendizado e o envolvi-
mento do conhecedor em tudo que é conhecido. Nonaka e Takeuchi cri-
independente do indivíduo Dependente e independente
ticam, com propriedade, os pais das teorias ocidentais sobre gerencia-
mento e organização por estarem preocupados com "a aquisição, acumu-
[Estática Dinâmica
lação e utilização de conhecimentos existentes; falta-lhes a perspectiva da
pida - Lenta criação de novos conhecimentos" (1995, 49). Eles contestam especifica-
mente aqueles teóricos do aprendizado organizacional que, baseados em
Codificada Não-codificada Argyris e Schõn (1978), afirmam que as organizações podem gerenciar
sozinhas o "aprendizado monocíclico", mas que o "aprendizado bicícli-
Fácil distribuição cru massa Difícil distribuição em massa
co" exige intervenção externa. Uma empresa criadora de conhecimento,
Figura 3 dizem eles, também é capaz de mudar suas regras fundamentais pela inte-
A transferência de conhecimento ocorre principalmente de duas maneiras: ração entre os conhecimentos explícito e tácito.
pela informação e pela tradição. Essa interação é o conceito básico dos autores, que entendem por
conhecimento tácito o conhecimento do corpo, que é subjetivo, prático,
análogo, e por conhecimento explícito, o conhecimento da mente, que é
como no exercício de tocar o nariz, descrito no Capítulo 3. Vemos o que objetivo, teórico, digital. Eles chamam a interação entre conhecimento
aprendemos a ver. Por essa razão, os especialistas tendem a ter um racio- tácito e explícito de conversão do conhecimento do processo.
cínio linear. Os advogados pressupõem que haja soluções legais para Nonaka e Takeuchi mostram como as empresas japonesas do setor de
qualquer tipo de problema; os economistas acham que todos os proble- produção utilizaram quatro processos de conversão de conhecimento
mas são de natureza econômica. E por isso, como subentende a Figura 3, para projetar produtos novos e criativos durante a década de 1980. Esses
que é muito importante haver uma interação entre informação e tradi- processos, mostrados no Gráfico 8, são a socialização, a exteriorização, a
ção, entre conhecimento explícito e tácito. interiorização e a combinação.
A socialização é um processo de troca de experiências e, portanto, de
criação de conhecimento tácito, como os modelos e habilidades mentais
Criação de Conhecimento compartilhados. Por exemplo, quando trabalham com seus mestres, os
O conceito de que o conhecimento é criado por uma interação dos dois aprendizes aprendem a perícia profissional por meio da observação, da
tipos de conhecimento - explicito e tácito - foi sugerido por Nonaka e imitação e da prática. A linguagem não é suficiente.
Takeuchi (The Knowledge-Creating Company, 1995). Nesse trabalho, A exteriorização é um processo de articulação do conhecimento táci-
que provavelmente se tornará um clássico na área, Nonaka e Takeuchi to em conceitos explícitos. Na linguagem falada, o conhecimento tácito
explicam como as empresas japonesas inovaram na década de 1980 por assume a forma de metáforas, modelos, conceitos e equações, que
meio de um processo de interação entre o conhecimento explícito e o expressam em uma forma reduzida e um tanto distorcida o conhecimen-
conhecimento tácito. to tácito de um indivíduo. Os livros sobre gerenciamento constituem
Os autores afirmam que a base das empresas japonesas bem-sucedi- exemplos de exteriorização.
das está na compreensão de conhecimento que vê o corpo e a mente A combinação é um processo de sistematização de conceitos explíci-
tos em um sistema de conhecimento, ou seja, é a combinação de diferentes
56 A ERA DA ORGANIZAÇÃO DO CONHECIMENTO
A PS:cipai Atividade nas Osganizações do Cô;:hecime,,ro: A Transferbicia de Conhecimento 57
PARA
cesso de produção dos profissionais que trabalham nas organizações do
Conhecimento Tácito Conhecimento Explícito conhecimento. Em The Knowledge-Creating Company, eles descrevem os
processos internos de inovação de três empresas japonesas do setor de
produção. Esses processos são semelhantes à "produção" realizada pelos
Conhecimento
Tácito trabalhadores do conhecimento da minha "organização do conhecimen-
Socialização Exteriorização
to" ao lidarem com os clientes.
conseqüência, os gerentes e os profissionais quase sempre se vêem envol- • O conhecimento tácito articulado como informação envelhece
vidos em violentos jogos de poder. Em alguns setores - o setor de mídia, com rapidez.
por exemplo - eles cavaram trincheiras especialmente profundas. O jogo • O poder da informação está diminuindo nos países desenvolvi-
de poder entre editores e gerentes pode ser bastante acirrado. dos.
Assim sendo, profissionais e gerentes não apenas representam as duas • As pessoas aprendem melhor quando utilizam por inteiro seus
formas de transferência de conhecimento pela tradição, como são tam- corpos. Os jogos, os modelos de simulação e a representação são
bém dois dos participantes do poder em uma organização do conheci- boas formas de transferência de conhecimento.
mento. No próximo capítulo, falo com maiores detalhes sobre as caracte- • E melhor não escrever, mas falar quando desejamos transferir
rísticas de profissionais e gerentes e exponho as implicações de suas dife- conhecimento.
renças para a organização.
Resumo
O conhecimento pode ser transferido de duas maneiras: a infor-
rnação transfere o conhecimento de forma indireta por meio de
veículos como palestras e apresentações audiovisuais; a tradição
transfere o conhecimento de forma direta, de pessoa para pessoa,
por meio do aprendizado pela prática.
Informação e conhecimento devem ser vistos como entidades
distintas. A informação é entrópica (caótica); o conhecimento
não. O receptor da informação - não o transmissor - imprime-
lhe significado. A informação, como tal, é desprovida de signifi-
cado. É perfeita para transmitir conhecimentos articulados, mas
não é confiável nem eficiente para transferir conhecimentos
entre pessoas. A tradição deve ser utilizada para transferir conhe-
cimento. Os jogos, os modelos de simulação e a representação
são válidos porque se assemelham aos métodos tradicionais de
aprendizado, nos quais o aluno recria pessoalmente as habilida-
des do professor.
Para usar unia metáfora da área de computação, os fatos podem
ser considerados digitais enquanto as habilidades podem ser con-
sideradas analógicas.
5
gens que integram a organização do conhecimento - os quatro partici-
pantes do poder que, juntos, criam ativos intangíveis; Suas características
e agendas pessoais devem ser conhecidas para que esses ativos possam ser
gerenciados de forma eficaz.
Os Capítulos 6 a 10 discutem como gerenciar a competência; como Os Quatro Participantes do Poder na
gerenciar a estrutura interna, com cada capítulo tratando dos aspectos Organização do Conhecimento
operacionais e estratégicos desse gerenciamento; e como gerenciar a
estrutura externa, com um capítulo descrevendo as duas estratégias pos-
síveis - uma orientada para o conhecimento e a outra para a informação
- e outro comparando as duas.
Competência Organizacional problema e sua diplomática solução. Nada importava, a não ser o
que o seu colega achava da idéia e se ele teria as últimas peças neces-
sárias para completar o quebra-cabeças.
Como esta história sugere, os profissionais de elite possuem três
O Profissional O Líder características em comum.
da organização. Sua função é auxiliar os profissionais e gerentes. Eles de excluí-los, mas - como vimos no Capítulo 4 - simplesmente porque
não possuem qualificações próprias especiais que lhes proporcionem informar as pessoas é uma forma muito ineficiente de transmitir conheci-
posição privilegiada na organização do conhecimento. O Gráfico 9 mento.
mostra a baixa competência profissional e organizacional dessas pes- As verdadeiras trocas de informação ocorrem nas salas de conferên-
soas. cias e nos corredores em uma linguagem só compreendida por aqueles
Um pessoal de suporte motivado e qualificado é essencial para a efi- que estão dentro do contexto em questão. Quando dois arquitetos se
ciência de uma organização e seus profissionais. Essas pessoas são essen- cruzam no corredor, um gesto com os polegares para cima é suficiente
ciais para oferecer aos clientes um nível de serviço adequado, além de para um dizer ao outro que eles pegaram o pedido sobre o qual haviam
serem um elemento importante do "elo" que contribui com uma dose conversado anteriormente. O gesto desencadeará uma série de conota-
de lei e ordem para a organização do conhecimento. Mas em uma orga- ções na cabeça do colega, como "Já que pegamos o negócio, terei que
nização do conhecimento sem liderança, por mais qualificada que seja reesquematizar o plano de trabalho de amanhã", ou "Puxa, nunca imagi-
uma datilógrafa ou uma secretária com redação própria, não lhe é dado nei que conseguiríamos, pois estávamos concorrendo com a Empresa X,
o devido valor porque o único conhecimento que importa é aquele rele- que é tão forte no setor. Fico me perguntando se nosso preço não foi
vante para o conceito empresarial. A situação é muito diferente se a baixo demais", ou ainda "A nossa competitividade deve ter melhorado!"
secretária trabalhar em um órgão público, onde as habilidades de secre- Mas o gesto nada significa para a recepcionista que não estava a par
tária fazem parte do conceito empresarial. As secretárias experientes do diálogo anterior. Tanto a recepcionista quanto o profissional recebe-
nessas empresas estão inseridas no quadro profissional da matriz organi- ram a mesma mensagem, mas apenas um deles capta a informação. Para
zacional. que a recepcionista entenda todas as implicações do gesto, o profissional
Mas o pessoal de suporte nas empresas do conhecimento sem lide- teria que lhe dar uma extensa explicação do que se passou anteriormente
rança têm de aturar maus chefes - talvez antigos especialistas que não por trás de portas fechadas, o que levaria muito tempo.
levam a sério suas funções gerenciais ou que não estão qualificados para Anos de mau gerenciamento na área do pessoal de suporte geraram
desempenhá-las, ou ainda contro!lers insatisfeitos que se consideram um potencial para melhorias em muitas empresas.
excluídos das coisas.
Como se comportam as pessoas que trabalham para gerentes incom- O Líder
petentes em empresas que não os valorizam? Como reage a recepcionista
da historinha contada no início deste capítulo? Ela provavelmente se Os líderes nas organizações do conhecimento bem-sucedidas são pessoas
reúne com outros funcionários do grupo de suporte, junta-se a grupos de competentes tanto do ponto de vista profissional quanto organizacional e
insatisfeitos e desenvolve o que podemos chamar de sintomas de vítima. não apenas em um ou outro aspecto, como os profissionais e os gerentes.
Os funcionários de suporte normalmente são os únicos que têm direito a (Ver Gráfico 9.)
pausas de descanso regulares - quinze minutos pela manhã e à tarde, Os próprios líderes normalmente são ex-especialistas. Eles exercem
quando é proibido falar de trabalho. as mesmas profissões que os especialistas, mas não precisam ser profissio-
O pessoal de suporte geralmente faz exigências modestas. "Quere- nais de destaque. Por exemplo, em uma orquestra, o maestro raramente
mos cadeiras ergonômicas." "Precisamos de filtros de radiação para a tela é brilhante em um instrumento; no teatro, o diretor talvez não seja um
de nossos computadores." "Ninguém nos diz nada." "Por que não pode- grande ator. Contudo, a competência profissional é essencial para que o
mos ter um boletim interno?" Mesmo nas empresas do conhecimento líder desperte nos "atores" o que eles têm de melhor. Em uma organiza-
bem gerenciadas essas reclamações são quase sempre justificadas. O pes- Øo do conhecimento como um escritório de advocacia ou de arquitetu-
soal de suporte é, na verdade, o grupo menos informado dentro da orga- ra, um contador pode ser o gerente da empresa (como vimos anterior-
nização, não por má vontade dos especialistas ou tentativas deliberadas mente) e ser considerado um gerente. Mas o sócio-gerente de um escrit6-
72 GERENCIAMENTO DE ATIVOS INTANGÍVEIS Os Quatro Participantes do Pd,,,,, Organização do Conhecimento 73
rio de advocacia é um advogado e o sócio-gerente do escritório de arqui- aos atores, dizendo, por exemplo, que eles têm personalidade forte, a
tetura é um arquiteto e ambos serão considerados líderes se também cabeça livre de preconceitos e criatividade artística. Os músicos normal-
forem competentes nas tarefas de gerenciamento e organização. mente têm fama de instáveis e infantis, mas também de orgulhosos e
A liderança envolve duas tarefas: saber onde se quer chegar e persua- autoconfiantes. Quando falam de músicos e atores, os diretores de músi-
dir as pessoas a seguirem. A primeira tarefa exige análise de opções e ca e teatro parecem estar falando de crianças voluntariosas que eles tanto
capacidade para formar um quadro concreto da meta, quase sempre cha- amam quanto detestam. Eles consideram esses fatos algo bastante natu-
mado de visão. A segunda exige rara capacidade de comunicação, empa- ral, relevam e tiram vantagem disso no exercício de sua liderança.
tia e energia. O executivo principal da Asea Brown Boveri (ABB), Percy Há quem diga que as pessoas criativas não podem ser lideradas, que
Barnevik, afirma que a primeira toma de 5 a 10 por cento de seu tempo é impossível gerenciar empresas compostas por pessoas insuportavelmen-
e, a segunda, o restante. te egoístas e autoconfiantes que não sabem o significado da palavra fide-
Acredito que o altruísmo seja outra parte integrante da personalidade lidade. Todavia, essas empresas devem ser lideradas para se movimenta-
da liderança. O desejo de liderar de um bom líder emana do desejo de rem nas direções pretendidas e não permanecerem alinhadas - como
melhorar a situação de seus liderados. A liderança também subentende agulhas de bússolas - dentro dos campos de força que toda organização
movimento (orientação de grupos de pessoas em determinadas direções), do conhecimento, espontaneamente, gera.
e, conseqüentemente, mudança. A liderança em uma organização do conhecimento é, em grande
Isto reflete a questão de forma simples: parte, uma questão de conceder aos especialistas liberdade de criação
dentro de uma estrutura criada pelo líder. Para tanto, o líder precisa, é
• Um líder muda, um gerente preserva. claro, conhecer suficientemente o campo ou os campos de especializa-
• Muitos gerentes são líderes, mas a maioria provavelmente não. ção, de modo a estar abalizado a julgar o desempenho em relação à
• Os líderes são pessoas importantes em uma organização do estrutura. A arte de liderar organizações do conhecimento, portanto, é a
conhecimento, onde quase sempre existe mais de um deles. arte de lidar com profissionais, em particular com os especialistas, e a
tarefa de liderança nessas organizações é oferecer aos profissionais condi-
Um líder deve ser motivado por um verdadeiro desejo de liderar, ins- ções para que eles possam exercitar sua criatividade em beneficio dos
pirado por uma visão da direção seguida pela organização, capaz de unir clientes, não permitindo, ao mesmo tempo, que a organização passe a
pessoas no esforço de realizar a visão, ter total compromisso com a tarefa depender inteiramente deles.
e estar orientado para a ação. Além disso, os líderes que não conhecem a profissão ficam à mercê
Os líderes são capazes, independentemente de talento, de gerenciar das pessoas-chave e impotentes para obrigá-las a fazer qualquer coisa
especialistas? Acredito que sim. Convenhamos que os especialistas em com que elas não estejam de acordo. Em uma empresa do conhecimento
geral são personalidades criativas, com tudo o que isso subentende sobre onde haja um líder não aceito pelos especialistas, as forças internas rei-
eles e aqueles que os rodeiam. Essas pessoas não fazem o gênero pacato e nam absolutas; a empresa se alinha espontaneamente, de acordo com sua
incontestável; essa não é a natureza da personalidade criativa. própria estrutura interna de poder. Em outras palavras, os especialistas
Normalmente não é sua culpa se elas não se enquadram em moldes que assumem o comando. O resultado é que os executivos oficiais passam seu
não foram feitos para elas; talvez o problema não esteja com elas, mas tempo participando de "reuniões importantes", onde tomam "decisões"
com os moldes. igualmente importantes, enquanto õ restante da empresa continua sua
Porém, uma coisa é muito clara: os especialistas não facilitam a vida marcha, apesar de tudo. A empresa sem liderança logo se torna não ape-
dos líderes. Os diretores de teatro, por exemplo, estão sempre acusando nas ineficiente, mas, como mostra o comportamento do meu especialista
os atores de serem neuróticos, teimosos, intratáveis, complicados, egoís- estereotipado, um local de trabalho terrível e neurótico para a maioria
tas, inseguros ou, simplesmente, estranhos. Mas também tecem elogios das pessoas. Uma organização do conhecimento sem liderança quase
74 GERENCIAMENTO DE ATIVOS INTANGÍVEIS Os Quatro Participantes do Poder na Organização do Conhecjnie,,to 75
podem até ser consideradas um recurso livre - porque comparadas à Como os especialistas e profissionais com potencial para se tornarem
receita que geram seu custo é nenhum. especialistas são poucos, eles escolhem cuidadosamente onde trabalhar.
A dependência é mais evidente nas empresas de consultoria porque o Para disputar esse grupo de talentos, as organizações do conhecimento
relacionamento entre o cliente e o consultor geralmente é mais estreito inteligentes competem com outras organizações do conhecimento da
do que entre o consultor e a empresa. Os consultores passam a maior mesma forma como disputam os clientes: na realidade, elas tratam os
parte de seu tempo com os clientes e estabelecem relações de trabalho profissionais mais como clientes do que como funcionários. Conseqüen-
mais próximas com eles. Além disso, os consultores recebem mais elogios temente, as organizações do conhecimento competem em dois mercados:
- que é o tempero vital para essas pessoas criativas - de seus clientes do o mercado de clientes e o mercado de pessoal. Os gerentes das organiza-
que de suas próprias empresas, quase sempre pelo simples fato de que ções do conhecimento necessitam de urna estratégia para os mercados de
estas tem apenas uma vaga idéia do que eles estão fazendo. pessoal, assim como para os mercados de clientes. (Prefiro o termo iner-
Tornar a empresa menos dependente dessas pessoas-chave é uma das cado de pessoal a mercado de trabalho pelo fato de ser competência -
principais tarefas do executivo principal. O grau de dependência obvia- não mão-de-obra - o que a organização do conhecimento procura.)
mente varia de acordo com o tipo de empresa. O elo entre a empresa e Os gerentes precisam ter uma idéia clara do tipo de pessoas que eles
as pessoas-chave talvez nunca venha a ser eliminado por completo nas desejam recrutar e devem estar preparados para disputá-las com outras
empresas do conhecimento, porque o próprio trabalho é uni processo empresas. Portanto, eles devem ter um plano para tornar suas empresas o
criativo no qual os indivíduos estão profundamente envolvidos. mais atraente possível para essas pessoas. E necessário haver uma estratégia
Contudo, existe um considerável campo para reduzir essa dependência de pessoal que também, é claro, tenha coerência com a estratégia de clientes.
na maioria das empresas de serviço. Uma estratégia da área de pessoal Quando temos uma perspectiva do conhecimento, os principais crité-
que englobe recrutamento, gerenciamento e desenvolvimento pode aju- rios de seleção ao entrevistarmos recrutas potenciais são os conhecimen-
dar na realização desse objetivo. tos ou as qualificações dos candidatos e sua capacidade de ampliar seus
próprios conhecimentos e os de outros funcionários da empresa. Um salá-
rio permite acesso ao tempo de um indivíduo e ao seu potencial para
Recrutamento em um Mercado de Pessoal Competitivo aumentar a capacidade de produção da empresa a partir de todo o seu
O recrutamento de novos funcionários é a decisão de investimento mais conhecimento. Por isso os salários dos funcionários são menos importan-
importante da gerência e talvez a sua ferramenta estratégica mais impor- tes do que o conhecimento com o qual eles contribuem, a receita que eles
tante. O recrutamento de novos funcionários em uma empresa do conhe- geram e os clientes que eles trazem para a organização. Daí convir consi-
cimento pode estar relacionado ao investimento de uma empresa do derar um funcionário como um gerador de receita, não como um custo.
setor industrial em nova máquinas. Por meio do recrutamento estratégi-
co, a gerência pode modificar o conceito empresarial da organização e Profissionais-Gerentes
aumentar ou reduzir sua competência e outros ativos intangíveis.
A questão do recrutamento é complexa em função da dificuldade de Como vimos no Capítulo 5, a tarefa do líder é favorecer condições nas
se encontrar novatos capacitados. Esse é um problema universal, não quais os profissionais possam ser mais criativos. Existem várias maneiras
privilégio dos altos ciclos econômicos. Mesmo durante a recessão do de criar essas condições.
início da década de 1990, muitas empresas se queixavam da falta de
pessoal qualificado. Muitas aquisições das empresas do conhecimento A Segurança como Ferramenta Gerencial
são, na verdade, realizadas com a finalidade de manter os funcionários
dessas empresas e, por essa razão, constituem uma forma de recruta- Os profissionais trabalham muito e quase sempre são atormentados pela
mento. ansiedade. Eles têm que apresentar um desempenho de primeira linha
80 GERENCIAMENTO DE ATIVOS INTANGÍVEIS
Chaves para o Desenvolvimento e a Utilização da Com peténcia Profissional 81
ano após ano, geralmente não têm segurança no emprego, encontram Recompensas Intangíveis por Motivação
dificuldades para desenvolver personalidades bem definidas, expõem-se
às críticas do público, competem freneticamente entre si, trabalham em Como parte de sua estratégia de marketing, muitas empresas do conheci-
organizações que estão em constante mutação e seu valor é julgado ape- mento identificam e propositalmente empregam a química entre seu pes-
nas pelo que eles produzem. soal-chave e seus clientes porque, quanto melhor for o relacionamento,
Quando há muita ansiedade no ar, a segurança passa a ser uma mais fácil será conseguir novos negócios. Isso valoriza tanto as pessoas
importante ferramenta de liderança. As pessoas se sentem seguras se con- que elas praticamente passam a não ter preço, o que, por sua vez, levanta
fiarem na sua capacidade de lidar com o futuro. A segurança é, portanto, a delicada questão das recompensas. Felizmente, pelo menos mostra a
a antítese da ansiedade e o antídoto contra ela. minha experiência, os profissionais em geral não são motivados por
Os líderes do setor artístico podem, deliberada ou involuntariamen- dinheiro. Alguns leitores poderão contestar essa afirmação; existem
te, preservar ou destruir essa segurança entre suas equipes. O diretor de determinadas exceções em alguns setores e em algumas áreas geográficas.
cinema sueco Ingmar Bergman sempre esteve extremamente atento ao Contudo, os profissionais e, em particular, os especialistas, são mais
grau de vulnerabilidade dos atores em seus solitários encontros com seus motivados por recompensas intangíveis, como reconhecimento dos cole-
públicos. O método de Bergman é imbui-los dessa confiança em desem- gas, oportunidades de aprendizado, oportunidades de maior independên-
penho técnico, de modo que eles não tenham que pensar em como se cia e assim por diante. Outras idéias de motivação podem ser extraídas
movimentam no palco. Outros, como o falecido maestro alemão Herbert do Capítulo 5 (especificamente da seção "Resumo de Características").
von Karajan, cultivam deliberadamente um estado de insegurança para Além disso, quando os profissionais parecem, de fato, motivados por
manter altos níveis de ansiedade entre os seus criativos músicos. Ambos dinheiro, como alguns que atuam na área financeira ou no Vale do
os métodos parecem favorecer a criatividade, mas o segundo não é reco- Silício, devemos levar em consideração que o dinheiro normalmente fun-
mendado. ciona como um substitutivo para algo mais intangível, como prestígio ou
independência.
Por falar em recompensas monetárias, quanto uma pessoa-chave
Divisão Vertical de Trabalho
deve ganhar? Acredito que a melhor maneira de responder a essa per-
Como já dissemos, os profissionais têm aversão a tarefas de rotina e gunta é pensando em termos de valor agregado e pagar às pessoas uma
geralmente são bem-sucedidos em persuadir a gerência a introduzir o sis- proporção razoável do valor que elas criam. Em todo caso, elas não
tema de especialização vertical: o laboratório de pesquisas contrata agita- devem receber um salário fixo. O Capítulo 12 discute as formas de cálcu-
dores de tubos de ensaio, a empresa de consultoria recruta processadores lo desse valor agregado.
de númerõs. Entretanto, a gerência pode evitar essa situação simplesmen-
te abolindo todos os auxiliares, substituindo-os por profissionais, formu-
lando a missão da empresa de modo a minimizar a quantidade de tarefas Desenvolvimento de Profissionais
de rotina e exigindo que os profissionais desempenhem as tarefas de roti- Os discípulos de Jesus O chamavam de "Mestre". Galgar à posição de
na restantes.
mestre em uma profissão é um sonho de realização provavelmente tão
Outra maneira de contornar esse problema é utilizar o sistema desen- antigo quanto a história da humanidade. As primeiras descrições da car-
volvido nas artes manuais tradicionais e designar o trabalho de acordo reira criativa podem ser encontradas nos anais das guildas medievais,
com a idade - empregar pessoas jovens com potencial, como os profis- pois naquele tempo eram os artesãos e, em particular, os ferreiros, que
sionais recém-formados submetidos a treinamento em funções simples, ganhavam a vida com o conhecimento. Embora as categorias de mestre e
de rotina. Essa é uma prática comum nas áreas contábil e jurídica, bem profissional recém-formado não sejam mais reconhecidas formalmente,
como nas empresas de consultoria de maior porte. seus equivalentes continuam a existir nas profissões modernas, em parti-
82 GERENCIAMENTO DE ATIVOS INTANGÍVEIS Chaves para o Desen volvimento e a Utilização da Competência Pmfissioua/ 83
cular aquelas em que devem ser cultivadas habilidades especiais, como a O mundo da pesquisa é um campo de batalha para glórias. Por
música. Assim, o aluno de um conservatório pode ser considerado um exemplo, os cientistas nunca têm certeza de como seu trabalho será jul-
aprendiz e um diplomado, um profissional recém-formado. Garantir gado por outros cientistas. O reconhecimento é duvidoso e arbitrário. O
uma vaga em uma orquestra famosa é o próximo passo na carreira de que é aclamado como um triunfo por um grupo pode ser violentamente
músico. Os poucos músicos que desenvolvem suas habilidades ao máxi- atacado por outro. O pesquisador em geral está só, não tem aliados. Na
mo e chegam a solistas e virtuoses acabam ministrando as chamadas aulas luta para garantir recursos para seus próprios projetos as pessoas não
de mestre para os seus jovens prodígios. medem conseqüências. A luta é acirrada porque os competidores são
Tornar-se especialista é o caminho natural e preferido na carreira de indivíduos, não instituições, como no mundo corporativo. A psicose e o
um profissional. Poucos querem ser executivas responsáveis por geren- uso de drogas é comum entre os artistas e similares, mas mesmo profis-
ciar outras pessoas, como é o caso de um consultor-chefe. A razão pela sões criativas mais comuns, como o jornalismo, desgastam seus pratican-
qual tantos profissionais, apesar de tudo, são receptivos à promoção à tes. Uma pesquisa de opinião realizada pelo Swedish Central Bureau of
categoria de executivo é que eles vêem essa promoção como um reco- Statistics revelou que os jornalistas têm mais probabilidade de morrer
nliecimento pelo seu valor. prematuramente do que aqueles que exercem outras profissões. A pes-
O líder e os solistas de uma orquestra são, acima de tudo, músicos. quisa começou com um total de 7.780 jornalistas suecos profissional-
Mas como subentende a instituição da aula de mestre, a virtuosidade car- mente ativos em 1970 e verificou que no espaço de dez anos 514 deles
rega consigo uma responsabilidade pelo desenvolvimento artístico de haviam morrido antes de completar 65 anos, o que representa uma taxa
outras pessoas. O caminho profissional para um especialista culmina, por de mortalidade 20 por cento acima da média. A causa morEis mais
força de sua qualificação e experiência, com o papel de professor ou comum era o câncer, mas a taxa de mortalidade entre os jornalistas que
mentor. Em uma empresa de contabilidade inglesa, por exemplo, os con- sofriam de cirrose do fígado (normalmente causada pelo consumo
tadores seguram duas bandeiras: executivos e professores de colegas excessivo de álcool) estava três vezes acima da média verificada em
juniores. Da mesma forma, os advogados experientes da ordem dos outras categorias profissionais. Quase todo consultor e as pessoas criati-
advogados inglesa têm alunos: advogados recém-qualificados a quem vas atravessam um ou mais de um período de crise ao longo de suas car-
transmitem sua sabedoria e qualificação. reiras. As crises ocorrem em intervalos de cinco a dez anos e assumem
as mais diversas formas. Elas afligem consultores, profissionais de pro-
Quando os Profissionais Chegam ao Ápice paganda, arquitetos, corretores de ações, médicos e servidores públicos
graduados.
A carreira da maioria dos profissionais, porém, não se desenvolve dessa Quando os problemas chegam a uni determinado ponto, é tarde
forma tranqüila e ordenada. Muitas pessoas e grande parte dos conheci- demais para tomar qualquer providência. A pessoa pode se demitir e
mentos são desperdiçados em conseqüência do estresse e do mau geren- recomeçar em outra empresa, levando consigo clientes e colegas. O inte-
ciamento a que o profissional está sujeito. As pessoas criativas, que estão ressante é que a nova empresa quase sempre é sucesso instantâneo. Todos
constantemente exigindo de si ao limite de sua capacidade, podem ser trabalham com afinco, os negócios são abundantes e o entusiasmo é
encontradas na maioria dos ramos de atividade. Como o mítico enorme - até ocorrer a próxima crise criativa.
Dâmocles, elas vivem em constante opulência e perigo. Suas vidas, como Diversos modelos psicológicos já foram construídos para explicar
as dos grandes artistas e virtuoses de todos os tipos, podem ser tragica- esse fenômeno. Uma visão comum é que as pessoas atravessam um ciclo
mente curtas. As luzes brilham para essas pessoas por pouco tempo e de vida biológico. O fenômeno não é tão evidente nas empresas
depois se apagam. Se as metas forem definidas de modo tão restrito e em "comuns", a não ser entre a alta gerência. Mas o gerenciamento de uma
termos tão concretos quanto aquelas dos atletas, por exemplo, a única empresa do conhecimento precisa conviver com os variáveis ciclos de
saída que resta aos que chegaram ao ápice é começar a descer. vida de seu pessoal e planejar toda a organização em função disso.
84 GERENCIAMENTO DE ATIVOS INTANGÍVEIS Chaves para o Dese,,volvime
Utilização 00da
e a Competência !'roftssioi,aj 85
As pessoas costumam querer sentir que estão desenvolvendo suas chave móvel ficará suscetível a ofertas de empresas concorrentes ou se
habilidades. Geralmente elas querem adquirir experiência trabalhando cadastrará em empresas de head-hunting.
em projetos desafiadores junto a outros profissionais qualificados. O fun- As habilidades dos funcionários de uma empresa são os ativos que,
cionário jovem e novato é um aprendiz que provavelmente custa mais embora não pertencendo à empresa, podem acrescentar brilho à sua
para a empresa em termos de supervisão, treinamento e assistência do reputação se forem bem explorados. Os clientes estão cientes do desen-
que o que ele ganha. Entretanto, esses jovens não exigem muito em ter- volvimento da reputação de funcionários destacados, portanto uma das
mos de incentivo porque as perspectivas de um rápido acúmulo de habi- maneiras de estimular a reputação de uma empresa é contratando "gran-
lidades proporciona toda a motivação de que eles necessitam. des talentos", pessoas de destaque capazes de solucionar problemas de
A capacidade dos profissionais para criar valor aumenta rapidamente forma mais criativa do que os clientes esperam.
se eles adquirirem experiência, mas o mesmo ocorre com os custos que Os ciclos de vida e as crises das pessoas-chave não são nenhuma sur-
eles geram, em forma de salários, benefícios adicionais e assim por dian- presa para as empresas do conhecimento bem-sucedidas, porque elas já
te. Um rápido ganho de experiência é por si só um fator de motivação, planejaram sua organização de modo a lidar com essas contingências.
mas um trabalho criativo exige muito. Mesmo os melhores profissionais Elas sabem os tipos de profissionais que têm e os ciclos de vida que eles
acabam chegando ao ápice da criação. estão atravessando.
A gerência tem três opções para ajudar seus profissionais a lidarem
com esse ápice: Os Três Ciclos de Vida do Profissional
1. Não fazer nada. Essa ação gera um profissional super-remunera- Pelo menos três tipos de ciclos de vida podem ser distinguidos: o superastro,
o estadista e o Profissional normal. Os três estão ilustrados no Gráfico 10.
do com baixo desempenho.
2. Demitir a pessoa. Essa é a opção de corte de custos. E rápida e O ciclo de vida do superastro sobe como um foguete, depois cai
simples. Custa o pagamento de indenização e destrói a relação, como uma pedra. É caracterizado por uma criatividade agitada, quase
mas evita futuras perdas. explosiva, quase sempre associada a um mau julgamento. Os superastros
3. Encontrar um emprego alternativo para a pessoa que tenha atin- são capazes de realizar façanhas magníficas, mas suas espetaculares que-
gido o ápice. Pata tomar essa ação, a gerência precisa ver a pessoa das podem fazer com que até os mais calejados executivos arranquem os
pela ótica do conhecimento. cabelos de desespero. Os executivos normalmente ficam agradecidos
pelo fato de não existirem tantos superastros na empresa. Na verdade,
As pessoas podem gerar receita com sua competência de diversas em geral dois já são demais.
maneiras: como mentoras, professores, profissionais de vendas, embaixa- O ciclo de vida do estadista é bastante diferente. Com o tempo, esses
doras. Como dissemos anteriormente, essa é a culminação natural da car- Profissionais melhoram gradativamente e são bons para estabelecer rela-
reira de um profissional. Contudo, os chefes da maioria das empresas ções pessoais. Os arquétipos são políticos como Henry Kissinger,
optam pela primeira ou pela segunda alternativa como solução para o Margaret Thatcher ou Jimmy Carter, ou então líderes empresariais como
problema daqueles que atingem o ápice e raramente escolhem a terceira. Marvin Bower, da McKinsey, e o falecido David Packard, da Hewlett-
Existe outra situação comum. O profissional reconhece que está se Packard. Hoje em dia essas pessoas não apresentam mais um desempe-
aproximando do ápice e culpa a liderança da empresa. Isso geralmente nho profissional excepcional, mas são inteligentes e confiáveis no que diz
leva a uma crise pessoal; em casos extremos, pode levar ao alcoolismo ou respeito à produção de grandes receitas, dadas as suas extensas redes de
até mesmo ao suicídio. Se a empresa perdeu sua reputação, se não permi- contatos. Também não há muitos estadistas por aí, o que sempre é uma
tiu que seu pessoal desenvolvesse suas capacidades, ou se passou a ser bênção porque eles costumam ser pessoas egocêntricas e raramente tole-
uma organização na qual os funcionários se sentem alienados, o pessoal- ram concorrentes.
86 GERENCIAMENTO DE ATIVOS INTANGÍVEIS
Chaves para o Desenvolv,,nento e a Utilização da Competência Profissional
87
Gerenclamento da Tensão
Dentro de uma organização do conhecimento, a tensão entre os profis-
sionais e seus clientes e entre profissionais e gerentes constitui uma estru-
tura interna crítica que deve ser gerenciada.
O Momento de Tensão
N
empresas americanas (na IBM, por exemplo, pioneira nesse processo) e na A Produção nas Organizações do Conhecimento
maioria das empresas japonesas, serve para oferecer a ambos os grupos
uma linguagem comum para a criação de conhecimento. Como os gerentes A produção nas organizações do conhecimento inclui três estruturas:
e profissionais geralmente têm responsabilidades diferentes nas organiza- conversão de conhecimento, a química entre profissionais e clientes e a
ções, é muito fácil subestimar a tensão negativa. Por exemplo, a aplicação compreensão de que as organizações do conhecimento possuem alavanca-
de sistemas de remuneração diferentes e a atribuição de diferentes níveis de gem operacional.
posição são práticas perigosas. As diferenças entre os dois grupos também
são enfatizadas pelo currículo das faculdades de administração que ainda Conversão de Conhecimento
favorecem o gerenciamento das empresas do setor de produção. Por outro
lado, existe pouco acúmulo de conhecimento organizacional sobre como Nas organizações do conhecimento, o conhecimento tácito é convertido
gerenciar organizações do conhecimento e profissionais. em uma forma explícita (informação) de duas maneiras: pela combina-
Como a tensão geralmente não é gerenciada, mas apenas reprimida ção de conceitos e modelos em novas formas, ou pela exteriorização do
ou mal-interpretada, os gerentes e profissionais quase sempre se vêem conhecimento. Por exemplo, um programador de sistemas que esteja
envolvidos em um jogo de poder. Alguns setores, como o da mídia, cava- criando um sistema de registro de pedidos combina regras explícitas de
ram trincheiras especialmente profundas; o jogo de poder entre editores procedimento em algoritmos que podem ser processados por um compu-
e gerentes pode ser bastante acirrado. Quando os líderes da empresa não tador. Os contadores combinam várias fontes de informações em relató-
são capazes de compreender ou controlar sua dinâmica, a organização se rios. Os arquitetos exteriorizam seus modelos mentais de prédios tridi-
torna, de fato, sem liderança, alinhando-se automaticamente às forças mensionais em desenhos bidimensionais. Os consultores gerenciais exte-
que agem sobre ela e dentro dela. Quando uma organização do conheci- riorizam sua interpretação em relação à organização ou à estratégia de
mento tem condições de escolher sua própria direção dessa maneira, ela uma empresa em recomendações verbais ou escritas.
invariavelmente opta por se alinhar com os valores profissionais; em O processo de produção nas indústrias pode ser visto como conver-
outras palavras, os especialistas assumem o comando. são de conhecimento também - em P&D, computação e contabilidade,
Os desastres Barings, Daiwa e Sumitomo ilustram o que pode acon- por exemplo. Os profissionais de marketing estão combinando e exterio-
tecer quando os gerentes perdem o controle para os especialistas, mas é rizando ao descrever produtos em folhetos e propagandas, e os engenhei-
bastante errado supor, como insiste a maioria dos analistas do colapso da ros de planejamento de produção exteriorizam seu conhecimento tácito
Barings, que a maneira de gerenciar esses riscos é exercendo mais contro- em relação ao processo de produção em desenhos e diagramas.
le gerencial sobre os profissionais. Isso invariavelmente sufoca a criativi-
dade desses indivíduos. O problema com a Barings não foi falta de con-
Coleta, Sintetização e Apresentação
trole gerencial, mas falta de liderança. Os homens da cúpula não tinham
conhecimento suficiente dos mercados de derivativos e não entendiam Embora existam muitos ciclos de feedbacic na conversão de conhecimen-
também que o dinheiro que ganhavam era resultado da maneira como a to, podemos quase sempre distinguir uma estrutura genérica de criação
empresa gerenciava seus ativos intangíveis. Eles tinham a atenção total- de conhecimento. Tomemos o jornalismo como exemplo. Um jornalista
mente voltada para os fluxos tangíveis de dinheiro, baseavam o sistema primeiro coleta (combina e interioriza) conhecimento explícito, princi-
de remuneração por completo nas comissões ganhas e não conheciam palmente em forma de informação, por meio de leitura e entrevistas. As
muito bem seus funcionários pessoalmente. Em vez de criar seu próprio informações já existem no caos da realidade; é apenas uma questão de
conhecimento empresarial sobre derivativos, esses dirigentes dependiam encontrá-las, interpretá-las e sintetizar o caos de modo que as informa-
da competência de alguns indivíduos. Enfim, os altos gerentes da Barings ções "se encaixem" e possam ser apresentadas em uni pequeno pedaço
não eram focalizados no conhecimento. de papel bidimensional, ou em alguns minutos de rádio ou teledifusão. A
98 GERENCEAMENTO DE ATIVOS INTANGÍVEIS
Constmindo a Estrutura Interna para Sustentar a Trans(eréncja de Conhecjn,e,o 99
mais, para atendê-los. Mas no caso das empresas cuja lógica empresarial
depende fortemente das pessoas, o problema com a idéia da supremacia nicam e até que ponto eles poderão se entrosar com os demais membros
do cliente é que a prestação de serviços envolve um íntimo contato pes- do projeto, inclusive com colegas e representantes do cliente. As pessoas
soal e a hora da verdade. são indivíduos, cada uma com uma personalidade distinta. Elas prefe-
rem trabalhar com pessoas com as quais possa haver um bom entrosa-
mento.
A Hora da Verdade A busca pelo segredo da compatibilidade pessoal é tão antiga quanto
No início da década de 1980, o consultor gerencial sueco Richard a humanidade. A maioria dos adultos tem suas próprias idéias em relação
Normann usou o termo hora da verdade para descrever o encontro vital ao tipo de pessoas com as quais eles podem manter um bom entrosamen-
entre o prestador de serviços e o cliente. O termo se tornou amplamente to com base na sua experiência, e existem também inúmeros métodos
conhecido depois que foi adotado pela Scandinavian Airlines System psicológicos para determinar a composição ideal de grupos ou equipes
(SAS). A metáfora da hora da verdade é muito apropriada para os gran- gerenciais. Não tenho um método favorito. Simplesmente observo o fato
des sistemas de serviços. O quadro de funcionários de um banco, um óbvio de que, ao montarmos equipes, é essencial que levemos em consi-
hotel ou um restaurante, ou a tripulação de cabine de uma aeronave têm deração a química pessoal, que é uma estrutura interna essencial.
encontros passageiros com muitos clientes a cada dia e, por essa razão, o Uma boa química pessoal não é uma questão de semelhança -
principal desafio gerencial é manter a qualidade dos serviços e a motiva- pessoas com personalidades muito diferentes já mostraram ser capa-
ção dos funcionários, apesar do trabalho massificado e repetitivo. zes de encontrar soluções altamente criativas para os problemas -'
A solução mais conhecida é o "método McDonald's", no qual mas de compatibilidade. Criando momentos que geram energia, as
todos os funcionários devem cumprir um minucioso código de con- diferenças de personalidade podem ser importantes fatores de libera-
duta. As vezes, os códigos ou os checklists são apresentados como ção da criatividade. A química pessoal de um grupo não é uma medi-
tendo sido extraídos de abstrações de alto nível chamadas declarações da do seu grau de harmonia, mas do grau de comunicação entre os
de visão ou de missão. Mas o método McDonald's não funciona seus membros.
muito bem quando o trabalho de uma empresa consiste em solucio- A química pessoal no trabalho tornou-se um tema bastante em voga
nar problemas juntamente com os clientes em projetos de longo nos últimos tempos no que diz respeito à formação de equipes e ao
prazo. Para começar, a interação com o cliente é muito mais intensa aprendizado em equipe, mas ainda está por receber a atenção que
e, depois, o trabalho requer criatividade porque nunca se sabe o merece. Muitos ainda cometem o erro de pressupor que a maioria das
resultado final no início. Trata-se de um processo de descoberta da pessoas age de forma racional em seus respectivos papéis. O trabalho
verdade controlado não apenas pelo conhecimento e pelas qualifica- em equipe e a química pessoal são fundamentais nas organizações em
ções dos envolvidos, mas também pela capacidade dos participantes que os clientes exerçam uma influência decisiva nos resultados, porque
em encontrar soluções criativas para os problemas em um sistema de eles também são indivíduos que têm mais afinidade com algumas pes-
colaboração prolongada. soas do que com outras. A capacidade de combinar especialistas com
O cliente desempenha um papel vital, não apenas como fonte de clientes é uma arte inestimável para uma organização do conhecimento
informações e conhecimento especializado, mas também como catalisa- por duas razões: primeira, a química pessoal determina a flexibilidade
dor de criatividade. O encontro com o cliente produz o estímulo ou de um grupo e o grau de criatividade com que ele busca soluções para
energia necessários para desencadear a criatividade. A criação de conhe- problemas inesperados; segunda, ela também desempenha um papel
cimento ocorre em um processo de energia entre funcionários e clientes. fundamental na determinação da maneira como os clientes percebem
Assim, os responsáveis pela designação de pessoas para os projetos os resultados dos projetos. Portanto, uma questão estratégica crucial
devem levar em consideração a maneira como os funcionários se comu- para toda empresa orientada para o conhecimento é a seleção de clien-
tes adequados.
Co,,s:r,u,,do a Estrutura Interna para Sustentara Transferência de conheci,ue,str, 103
102 GERENCLAMENTO DE ATIVOS INTANGIVEIS
tecnologia da informação. Muitos gerentes tendem a achar que uma logo fica evidente quem são os líderes e é difícil manter uma posição de
palavra escrita não é uma palavra compreendida. Eles se esquecem de autoridade sem que se tenha talento para ocupá-la.
que o receptor da informação, não o seu emissor, é quem confere sig- Além disso, a ordem social está constantemente se reconfigurando à
nificado à mesma. (Ver Capítulo 4 para maiores detalhes.) Na verda- medida que a situação muda, as pessoas entram e saem do ambiente e o
de, a informação é tão ineficiente como meio de transmissão de mutável tema da conversa transfere o rótulo de "reconhecida autorida-
conhecimento tácito que os gerentes que dependem de memorandos de" de um especialista para outro. Um jornalista que se tranque em unia
e vídeos pouco conseguem fazer. Quando queremos transmitir uma sala ou comece a trabalhar em casa logo perde sua competência. Alguns
mensagem ou implementar uma mudança organizacional, a informa- jornalistas preferem se sentar isolados por não conseguirem se concentrar
ção é mais ou menos inútil. Como afirma Barry l-larrington, que desen- para escrever em um ambiente tumultuado, mas também são esses que
volveu o sistema de troca de conhecimentos para a empresa de consul- mais se queixam de estar sendo excluídos do fluxo de informações e dos
toria gerencial 8am: "Apesar de toda a magia tecnológica contida nos acontecimentos. As pessoas precisam se comunicar pessoalmente, razão
complexos sistemas de tecnologia da informação, nada substitui a boa e pela qual não acredito que o trabalho à distância venha a se tornar o
velha fala."2 padrão predominante no futuro.
A fala é um pouco melhor do que a informação escrita; melhor ainda O espaço sem divisórias é, talvez, o método mais eficiente de coniu-
é mostrar o que você pretende expressar, e muito melhor é deixar que as nicação face a face até hoje inventado. Os especialistas em computação
próprias pessoas criem conhecimento. E ai que entram em cena a sociali- provavelmente o descreveriam como um canal de informação em banda
zação e a exteriorização. larga e tempo real em constante reconfiguração. E assim que grande
parte do conhecimento humano é transmitido de geração para geração
A Socialização Utilizando o Espaço do Escritório sem Divisórias em casa e no trabalho. Por isso a sala da redação é a exteriorização de
uma longa tradição de gerenciamento do conhecimento adotada pelos
As redações dos jornais normalmente são espaços grandes, sem divisó- editores. E um método muito eficaz porque sustenta todos os modos de
rias, barulhentos, cheios de computadores e com pedaços de papel e cai- conversão de conhecimento.
xas vazias jogados no chão. Os jornalistas se sentam em suas baias ou
O escritório sem divisórias é usado para essa finalidade em muitas
áreas de trabalho, diante de mesas sempre invisíveis sob montanhas de
empresas; a Hewlett-Packard, por exemplo, tornou o sistema obrigatório
papel. Em vez de serem excessivamente criativos, eles passam a maior em todas as suas subsidiárias.
parte do tempo no escritório falando ao telefone ou conversando entre
si. A ausência da atmosfera calma e tranqüila que associamos ao esforço
intelectual é notável. A Socialização por meio da Carona e das Equipes
As redações dos jornais são assim porque os editores sabem que o A carona é outra estrutura para a criação de uma área onde os profissio.
espaço sem divisórias facilita a rápida transferência de informação e nais seniores possam demonstrar suas habilidades e, os juniores, imitá-
conhecimento. Pelo simples fato de estar presente, você pode absorver las. Na Affdrsvarlden, a revista sueca para a qual trabalhei na década de
tudo o que precisa saber para atuar como jornalista. Você não precisa 1980, por exemplo, utilizávamos esse método para transferir alguns dos
passar seu tempo assistindo a briefings ou redigindo e lendo relatórios. O artifícios da profissão aos redatores juniores; um jornalista sênior ficava
conhecimento tácito é criado sem deliberação ou sistemas de informação. de serviço e tinha que redigir o artigo, mas um redator júnior acompa-
A maior parte da comunicação entre as pessoas é tácita - instintiva - e nhava o redator sênior a entrevistas e coletivas e auxiliava na redação.
inconsciente. Todos são capazes de ver as estrelas se envaidecendo e os O método da carona tem várias vantagens no jornalismo: as técnicas
profissionais menos bem-sucedidos mantendo a discrição. Isso serve para tácitas da profissão são aprendidas na prática, a rede melhora rapidamen-
ensinar códigos de conduta e habilidades. Em uma área sem divisórias, te para os novos funcionários e os negócios podem ser discutidos entre
106 GERENCIAMENTO DE ATIVOS INTANGÍVEIS Co,,stn4i,:do a Estrut,era Interna para Suste,,tar a Tra,sferência de Conhecimento
107
um número maior de pessoas bem-informadas. Contudo, esse método ferência de conhecimento, todas as equipes são colocadas na mesma sala.
não é comum no setor de mídia. Quase sempre causava surpresa nos Uma simulação Tango bem-sucedida lembra unia área onde os participan-
entrevistados quando a Affdrsvdrlden chegava com dois ou três repórte- tes aprendem pelo canal natural de banda larga. Os participantes normal-
res, em vez de um, como era normal nos jornais diários e também em mente gostam do jogo; isso é importante porque sabemos que as pessoas
outras publicações especializadas. A tendência no setor de mídia é, por aprendem melhor quando acham o aprendizado prazeroso. O ambiente
outro lado, criar a imagem do jornalista individual, o que estimula a nas simulações Tango geralmente é muito intenso. As pessoas aprendem
competição e reduz a vontade de compartilhar conhecimentos. muitas coisas ao mesmo tempo, umas com as outras e com o próprio jogo.
A carona é utilizada com freqüência em muitas profissões. As equipes Mas não podemos prever o que os participantes irão aprender, da
nas empresas de contabilidade e de consultoria gerencial de maior porte mesma forma como não podemos prever o que alguém irá aprender em
são formadas por pelo menos um membro júnior que detém a dupla qualquer forma de educação adulta. Para alguns, os esclarecimentos rela-
tarefa de realizar o trabalho mais pesado e observar e aprender. tivos à avaliação de ativos intangíveis constituem a lição mais importan-
Outra área em que o método da carona é utilizado é a equipe de pro- te; para outros, pode ser a interação dentro dos grupos; há ainda quem
jetos; se um projeto necessitar de três pessoas qualificadas para realizar a possa achar a estratégia, ou a visão do mercado, que são esclarecidas. O
tarefa, um quarto profissional júnior é acrescentado. A carona é utilizada que as pessoas aprendem depende do que elas já sabem, e elas adquirem
pela maioria das empresas de consultoria para esse fim. Nós a utilizáva- esses conhecimentos umas com as outras durante esse processo, não com
mos na Affürsvdr/den; os artigos maiores eram dirigidos como projetos e um palestrante ou um professor.
contavam com uma equipe de funcionários encarregada de melhorar a O facilitador está presente para servir de apoio, não para ensinar.
criação de conhecimento e ajudar os profissionais juniores a adquirir Isso pode parecer estranho para aqueles acostumados a serem os donos
conhecimento. da verdade, mas os adultos devem descobrir por si mesmos o que é rele-
vante para eles. Um modelo de simulação abre o espaço para os partici-
pantes e, por isso, muda a natureza do processo, que passa a ser de
A Interiorização por meio da Simulação
aprendizado e não de ensinamento.
A melhor forma de transferência do conhecimento tácito é por todo o
nosso corpo. E por isso que os jogos, as simulações e a representação e Uma Simulação Tango
papéis são tão eficazes para transferir conhecimento. Elas o transmitem
A seguinte seção foi escrita pela jornalista Awiwa KelIer Dagens Nyheter
de formas que imitam a tradição.
e traduzida do sueco.
O consultor educacional Mas Mellander me ajudou a exteriorizar
meu conhecimento tácito em um modelo de simulação que chamo de Somos quatorze pessoas aqui, todas gerentes, participando da
Tango. 3 Trata-se de uma ferramenta de transferência de conhecimento simulação Tango. Nunca nos vimos antes e nenhuma de nós jamais
destinada a ensinar aos gerentes como gerenciar ativos intangíveis — fez este tipo de exercício.
como criar uma empresa a partir do conhecimento. Estamos divididos aleatoriamente em cinco grupos: três grupos
Em uma simulação Tango, até trinta participantes se reúnem em gru- formados por dois homens e uma mulher, um grupo com dois
pos de quatro ou cinco pessoas em mesas separadas, cada um com um jogo homens e o meu grupo com duas mulheres e um homem.
idêntico à sua frente. Durante dois dias - nos quais os participantes vivem
até sete anos de vida empresarial simulada - esses grupos agem como a Primeiro Dia de Aula
gerência de sua própria empresa do conhecimento, que está concorrendo Sobre a mesa, à nossa frente, está um jogo totalmente incompreensí-
com os demais grupos. Um facilitador é apresentado para esclarecer as vel. Trocamos olhares ansiosos. Haveria um contador na sala? Não.
regras, organizar o mercado e atuar como árbitro. Para maximizar a trans- Ah, bom, tranqüilizamo-nos mutuamente, é apenas um jogo.
108 GERENCLAMENTO DE ATIVOS INTANGÍVEIS Cousjnq,,,dr, a Estrutura interna para sustentara Transferência de Conheci,neno 109
Nossa primeira tarefa era descobrir qual dos ativos intangíveis clientes, ou descartar os antigos, seria dispendioso demais.
pertence à empresa. Sugerimos a reputação, o know-how, a imagem, Decidimos mudar ligeiramente nosso curso de ação - investindo mais
as rotinas, uma boa política de pessoal, as sinergias, os conceitos e em P&D e continuando firme com os clientes que possuíamos. Foi
assim por diante. Concordamos que o principal ativo intangível con- uma boa mudança. Depois de cinco anos de atividades, éramos os
sistia no "capital da reputação" e no "capital do conhecimento", par- campeões de mercado. Foi com uma dose de orgulho que nós três,
tes essenciais dos ativos da empresa. nenhum economista na vida real, reconhecemos os elogios de nossos
colegas.
Química Pessoal
Quem nos dera que houvesse prêmios em dinheiro ou diplomas,
Depois discutimos relações interpessoais e o seu papel decisivo nos mas o que extraímos da experiência foram esclarecimentos e também
negócios de uma empresa do conhecimento. A medida que o jogo se algumas lições, como por exemplo, que as coisas podem mudar com
desenvolvia, logo percebemos o quanto a química pessoal entre o rapidez nas empresa do conhecimento, e que a lógica empresarial
representante do cliente e o nosso pessoal é crucial para o sucesso de depende fortemente da maneira como as organizações do conheci-
um projeto. A capacidade de recrutar, desenvolver e manter as pes- mento vêem os seus ativos intangíveis.
soas-chave certas acaba se revelando vital nesse tipo de empresa.
Quais eram as características essenciais e mais importantes dos
consultores e dos clientes? Achávamos que as atribuições desafiado- Pontos de Aprendizado a partir das Simulações Tango
ras melhorariam nossa reputação no mercado. Sendo bem-sucedidos, Uma sessão Tango é algo muito eficaz. Uma sessão de um dia não apenas
melhoramos também nossa competência. Com uma boa reputação, muda a perspectiva dos participantes como também lhes oferece uma
tornamo-nos imbatíveis no mercado. Mal havíamos começado e já série de idéias para a ação. Entretanto, uma mudança de perspectiva pode,
sentíamos estar no caminho certo. às vezes, ser vista como algo perigoso. Percebi esse curioso fato pela pri-
Em pouco tempo estávamos, de fato, indo bem. Conseguimos os meira vez no Reino Unido, quando um dos participantes da simulação
clientes que queríamos, sem precisarmos tentar nosso pessoal com boni- Tango, um gerente de alto nível, disse que nunca se atreveria a expor seus
ficações, e decidimos assumir atribuições mais desafiadoras. Gostaríamos funcionários àquela experiência porque "muitas idéias seriam incutidas
de aumentar um pouco nossa participação na empresa, mas não esperá- em suas cabeças e eles iriam começar a questionar as nossas ações".
vamos nos tornar urna máquina de lucros nos primeiros anos. Além disso, o acompanhamen t o é essencial. Uma simulação do
Dizem que a melhor maneira de se fazer bons negócios é evitan- tipo Tango não deve ser planejada como um curso isolado, mas fazer
do os maus negócios. Agora tínhamos que parar de "desperdiçar" parte de um esquema mais amplo de desenvolvimento executivo ou
talento superqualificado com os clientes antigos. Eles não estavam de um processo estratégico. Isso faz com que seja preciso que o usuá-
mais compensando tanto. rio de uma simulação compreenda o contexto e onde esse contexto se
Hora de revisão: realizamos as palestras sobre carreiras que havía- encaixa no processo. A experiência deve ser utilizada como inspira-
mos prometido e promovemos as pessoas ao nível correto de compe- ção para um exame crítico da empresa da própria pessoa. Uma simu-
tência? Deveríamos buscar novos clientes ou nos livrar dos antigos? lação é tão boa quanto a atenção e a "assistência" que lhe é dedicada.
Existe sempre o perigo de que o entusiasmo e a competitividade gera-
Uma Boa Mudança dos por uma simulação reduzam o exercício à participação em um
jogo onde há um vencedor. Após a sessão, cerca de duas horas dedi-
Nosso pessoal estava trabalhando com 94 por cento de sua capacida- cadas à conciliação da nova experiência com a realidade é um tempo
de, mas a receita ainda estava demasiadamente baixa. Captar novos bem empregado.
Construindo a Estnitura Interna para Sustentar a Transferência de Go,r!,ecin,e,,eo 1 1 1
110 GERENCIAMENTO DE ATiVOS INTANGÍVEIS
Urna falha óbvia desse processo é que, embora uma boa simulação • A diferença entre a tradição profissional e a tradição organizacio-
seja semelhante à realidade, não é a mesma coisa. Um modelo de simula- nal gera uma tensão capaz de energizar projetos. No entanto,
ção é conhecimento articulado, unia destilação do conhecimento tácito pode dar início a uni jogo de poder. Se os altos gerentes não
compreenderem as forças, os especialistas assumirão o controle
de um construtor de modelos em relação à sua percepção de realidade.
da organização.
O modelo, portanto, é maculado por julgamentos de valor que o inte-
gram e pode não corresponder às idéias que as pessoas têm do mundo. • A tensão entre profissionais e gerentes pode se manifestar na
criatividade ou em um saldo de terror. Para se beneficiar dessa
Outra desvantagem é que pode não ser fácil destinar tantos recursos a
tensão, algumas empresas bem-sucedidas empregam um sistema
um programa ou designar tantas pessoas ao mesmo tempo para partici-
de dupla liderança ou liderança "sincronizada".
par de uma simulação. Embora a eficiência de uma simulação, em termos
• Os trabalhadores do conhecimento convertem conhecimento em
de conteúdo aprendido por unidade de tempo, seja alta, ela é mais
- conhecimento explícito, que normalmente assume a forma de
demorada e exige mais dos participantes do que uma série de palestras
informação.
sobre a rotina diária de um gerente tradicional, por exemplo. Devemos
• O encontro com o cliente gera a energia que desencadeia a criati-
observar, no entanto, que essa crítica reflete uma perspectiva industrial, e
vidade. A química entre cliente e profissional transfere energia
não uma perspectiva do conhecimento, em relação à empresa.
para a organização. Uma questão estratégica crucial para toda
empresa orientada para o conhecimento é a seleção de clientes
Outras Áreas de Interiorização adequados.
As áreas de interiorização não precisam ser tão sofisticadas quanto um • A utilização de capacidade determina a lucratividade de curto
prazo das empresas de serviços.
jogo empresarial. Por exemplo, em 1993 a Matsushita lançou uma políti-
ca em todos os setores da empresa para reduzir a jornada anual de traba- • Existem três estruturas não-computadorizadas para a transferên-
lho para 1.800 horas (Nonaka e Takeuchi 1995). O objetivo da política cia de conhecimento tácito: a socialização por meio do escritório
não era reduzir custos, mas mudar a mentalidade dos gerentes. Muitos sem divisórias; a socialização por meio da carona e das equipes e
gerentes, porém, ficaram confusos em relação a como implementar a a interiorização pela simulação.
política, que foi transmitida inicialmente como conhecimento explícito.
A Matsushita criou um escritório de promoção encarregado de facilitar Conselho aos Gerentes
as experiências com a política durante um mês, trabalhando 150 horas.
• É melhor tratar as pessoas em geral como receitas, não como cus-
Por meio desse tipo de experiência corporal, os funcionários tiveram a
tos.
oportunidade de saber como seria uma jornada anual de trabalho de
1.800 horas. • A tensão entre gerentes/administradores e especialistas pode ser
utilizada para liberar energia criativa. Mal gerenciada, a tensão
pode se transformar em sérios conflitos.
Resumo • E uma boa idéia criar duplas sincronizadas formadas por uni
• O fluxo de informações dentro de uma organização - entre fun- especialista e um gerente entre os quais exista unia boa química.
cionários e clientes e entre os funcionários - é uma estrutura. As duplas sincronizadas que surgem naturalmente não devem ser
desfeitas.
Gerenciada adequadamente, a competência da organização
aumenta e o relacionamento com os clientes melhora; as relações • Deve ser feita a distinção entre liderança da organização e lide-
com o cliente, um ativo externo, serão discutidas no próximo rança dos especialistas. Esses dois papéis são muito diferentes e as
capítulo. qualificações raramente se combinam em uma única pessoa.
i 12 GERENCIAMENTO DE ATIVOS INTANGÍVEIS
8
entre as duas carreiras. E assim que se criam novos líderes.
Os especialistas devem receber a mesma remuneração e as mes-
mas informações que os gerentes, não importando sua posição
formal dentro da empresa. Os melhores especialistas devem ser
melhor remunerados que seus chefes.
Melhoria da Eficiência e da
A utilização de capacidade dos profissionais de urna empresa Eficácia por meio da Estrutura Interna
deve ser monitorada; é aí que está a alavancagem dos lucros.
Os escritórios devem ser projetados como espaços sem divisórias
a fim de utilizar a plena capacidade humana para absorver
conhecimento de forma inconsciente.
Não é aconselhável construir um prédio administrativo separado
para gerentes e funcionários graduados porque isso só aumenta-
ria o distanciamento entre gerentes e especialistas.
A alta taxa de rotatividade de pessoal e absenteísmo é um sinal O efeito do porte sobre a eficiência e a eficácia - isto é, das estruturas
de alerta de que os ativos intangíveis de uma organização estão se internas - em uma organização do conhecimento é amplamente mal
esgotando rapidamente. interpretado, porém, tem implicações estratégicas no tocante à forma de
crescimento escolhida pela organização. Essas implicações são o tema da
primeira parte deste capítulo.
Será abordado também um outro tipo de estrutura. Este livro propõe
que é importante focalizar o conhecimento, que é preferível ser pequeno,
que os ativos intangíveis têm mais valor que os ativos tangíveis. Mas, na
realidade, a maioria das organizações existentes está longe desse ideal. E
possível abandonar a realidade atual e alcançar esse ideal, ser focalizado
no conhecimento e industrial ao mesmo tempo, possuir grandes ativos
tangíveis e, ainda assim, utilizar os ativos intangíveis, ser pequeno e gran-
de ao mesmo tempo? Acredito que sim; na verdade, esse provavelmente
é o caminho que as grandes organizações tendem a seguir. A seção final
deste capítulo explora uma maneira de projetar uma estrutura interna de
modo que esses objetivos sejam realizados.
Eficiência
Circulação 1966-1992 O que fazia com que os jornalistas da AFV fossem duas vezes mais
produtivos que os da VA e como eles mantiveram esse desempenho
Veckans Affiirer
durante quinze anos? Uma lacuna de produtividade tão grande entre
duas empresas similares durante um período de tempo tão longo não
o poderia ser explicada por mercados diferentes, esforços individuais dos
30.000 funcionários, diferenças salariais ou ciclos econômicos. Tinha de haver
-a 25.000
o uma outra razão. Encontramos três explicações plausíveis:
• 20.000
U
Afflirsviirlden 1. Cerca de 30 por cento da diferença de margem eram atribuídos à
diferença de formato. A diagramação da AFV era mais simples,
1
N
continha menos ilustrações e, por isso, necessitava de menos
artistas de layout.
2. Cerca de 30 por cento da diferença nos primeiros cinco anos a
Gráfico 12 partir de 1975 eram atribuídos ao fato de os jornalistas da AFV
Affiirsvrlden e Veckans Affãrer: números relativos à circulação. trabalharem de uma a duas horas mais que os da VA.
3. O restante da diferença - cerca de 40 por cento nos primeiros
Como mostra o Gráfico 12, não é de surpreender que a VA venha anos e talvez 70 por cento nos últimos anos - permaneciam sem
mantendo a liderança no tocante à circulação. explicação, a menos que fosse considerado um terceiro fator:
As duas revistas são fortes concorrentes desde 1975. Embora ambas diferença de competência.
trabalhem de acordo com conceitos editoriais diferentes, ao final da
década de 1980 os leitores equiparavam as duas em termos de qualidade. Ao contrário da maioria dos funcionários do editorial da VA, todos os
Como mostra o Gráfico 13, a AFV conseguiu alcançar uma margem jornalistas da AFV eram academicamente treinados em análise financeira,
de lucro mais alta (Sveiby 1994) do que a VA, embora esta, por ser o que aumentava a capacidade desses profissionais para analisar proble-
maior, tenha relatado um lucro total maior. mas e processar informações. Conseqüentemente, eles eram capazes de
- Margem trabalhar mais rápido e fazer menos perguntas, porém mais relevantes, do
Markeeing que os jornalistas da revista concorrente. Embora os jornalistas treinados
Editorial da forma convencional tivessem que dar telefonemas, utilizando seus con-
hnj
0.
45 AFV 1J Distribuição tatos para encontrar especialistas que pudessem ter as respostas, os jorna-
VA AFV VA AFV Custo de Prod.
VA listas da AFV tinham condições de realizar a maior parte de seu trabalho
oo em suas mesas. Acredito que cerca da metade da diferença de produtivida-
o de possa ser atribuída à diferença de formação educacional.
o
c5? Eficácia com Foco no Conhecimento
o
o
A eficácia inclui a receita na equação da eficiência e, como vimos, grande
1983/84 1983 1986187 1986 199€ 1991
parte dessa receita não é avaliada. Os líderes das grandes empresas do
Gráfico 13 conhecimento podem reconhecer que suas empresas são menos eficientes
Affârsvârlden e Veckans Affárer: comparação de custos. do que suas concorrentes menores, mas discutem em termos de eficácia e
118 GERI3NCIAMENTO DE ATIVOS INTANGÍVEIS
Melhoria da Eficiência e da Eficácia por meio da Estrutura Intenta 119
mento de 10 por cento ser suficiente ou não é, portanto, mais uma ques- Os Valores Profissionais Predo,ninarn
tão da perspectiva individual do gerente.
As fusões geralmente não funcionam, e isso vale mais ainda para as "Os outros invejam aqueles que trabalham no departamento de P&D",
diz o gerente de desenvolvimento da Wallac, fabricante de instrumentos
organizações do conhecimento, nas quais os conflitos culturais são mui-
tos. A empresa americana de consultoria Alexander Proudfoot quase foi finlandesa. "Não batemos ponto e podemos e entrar e sair quando bem
à falência ao comprar a lndevo (depois de uma malsucedida tentativa por entendemos. Há quem se ressinta disso. Mas não se pode ser criativo das
nove às cinco!"
parte da Bain), que já foi a maior empresa de consultoria gerencial da
Como, nesse caso, a criatividade, ou a engenhosidade, é a medida da
Suécia. A lndevo praticamente cometera suicídio ao tentar se desmem-
capacidade, trabalhar em pesquisa dá mais status do que trabalhar em
brar nos setores de propaganda e finanças. A McKinsey também tentou e
não conseguiu crescer por meio das fusões. Em 1989, a empresa com- desenvolvimento, e por isso os engenheiros de desenvolvimento em geral
prou a ICG, empresa norte-americana de consultoria em sistemas de tec- aspiram a atuar na área de pesquisa. Raramente a recíproca é verdadeira,
ou seja, o pessoal de pesquisa querer passar para a área de desenvolvi-
nologia da informação. Os duzentos profissionais em tecnologia da infor-
mento. Outro caminho possível na carreira dos engenheiros de desenvol-
mação da ICG e os então 1.500 consultores da McKinsey bateram de
vimento é ingressar na área de marketing, mas os seus valores nem sem-
frente e a maioria dos consultores da ICG deixou a empresa.
Para as empresas do conhecimento que querem crescer mais rápido pre são compatíveis com a função. "Fui vendedor durante oito meses",
dizia um engenheiro de desenvolvimento, "mas as mentiras que eu tinha
do que o crescimento orgânico permite, a fusão e a aquisição, na verda-
que contar e a atitude antiética de meus colegas me encheram tanto que
de, são apenas uma maneira de recrutar rapidamente grandes números
pedi para voltar para o departamento de desenvolvimento."
de funcionários ou atingir uma grande quantidade de clientes, como nas
empresas de contabilidade. A WM-data e outras mostraram que uma Aqueles que trabalham nesse tipo de departamento profissional ten-
dem a se ver como uma classe à parte: mais séria, mais qualificada, supe-
combinação de crescimento orgânico e inorgânico, isto é, uma empresa
rior ao restante das pessoas. Tendem a formar seus próprios clubes e pro-
central saudável e lucrativa complementada por uma estratégia de aquisi-
curam criar suas próprias culturas, o que às vezes é expresso na exube-
ções muito seletiva é um método viável de expansão à razão de mais de
15 por cento ao ano. rância típica daqueles que têm curso superior. Enfim, comportam-se
como o estereótipo do especialista descrito no Capítulo S.
Esses grupos ou pró-equipes - isto é, quadros ou equipes de profissio-
Ser Grande: Gerenclamento de Pró-Equipes nais dentro de uma organização - controlam grande parte dos ativos
intangíveis mais valiosos. 3 Como os gerentes nas grandes empresas ten-
A maiorias das grandes empresas se situa entre o arquétipo da organização
do conhecimento e a organização de serviços industrializados exemplifica- dem a ignorar os detalhes que envolvem o gerenciamento de profissio-
da pelo McDonald's. Uma gama de atividades com conteúdo variado de nais, eles podem sufocá-los ou, inadvertidamente, conceder-lhes liberda-
conhecimento - de serviços totalmente automatizados a solução customi- de demais. Entretanto, podemos lidar de forma eficaz com as pró-equi-
pes de três maneiras: por meio da integração, da terceirizaçdo e da te,cei-
zada de problemas - em geral pode ser encontrada na mesma empresa.
rização interna.
Profissionais com alto grau de escolaridade constituem uma pequena
minoria na maior parte das grandes empresas dos setores de serviços e
produção. Eles estão nos laboratórios de P&D, nos departamentos de
Integração: Dissolução da Pró-Equipe
planejamento e nos escritórios de projetos. Esses departamentos costu-
mam ser muito diferentes do restante da organização, e é fácil dizer pela Há vinte anos não havia tantos profissionais no mercado. Além disso, a
maneira como seus membros se vestem e agem que eles desfrutam de maioria ficava baseada na sede da empresa, onde trabalhava como parte
mais liberdade do que aqueles que trabalham na área de produção. do que se chamava de pessoal ad,ninistrativo. Os funcionários adminis-
122 GERENCIAMENTO DEATtVOS INTANGÍVEIS Melhoria da E/k,&;:csa e da Eficácia por meio da Estrutura Interna 123
trativos possuíam um alto grau de escolaridade e passavam seu tempo posição de trabalhador auxiliar para portador da competência essencial
redigindo relatórios e realizando análises. Eles prestavam assessoria espe- da empresa é profundamente significativa porque confere amor-próprio
cializada aos gerentes de linha e quase sempre desempenhavam uma fun- às pessoas. Elas começam a sentir orgulho de seu trabalho e passam a ter
ção de vigilância, preparando o material sobre o qual se baseavam as consciência de uma ambição que não conheciam quando empregadas em
decisões da alta gerência. Os verdadeiros agentes de decisão eram os grandes empresas, ou seja, a ambição de aperfeiçoar e desenvolver suas
gerentes de linha. Essas pessoas normalmente tinham ascendido em suas habilidades. A mudança de atitude ocorre porque elas agora se vêem de
carreiras e, por essa razão, eram bastante diferentes e em geral suspeita- outra forma. Elas podem começar a buscar educação fora de suas organi-
vam profundamente dos funcionários administrativos. Para os gerentes zações, podem começar a se relacionar com outras pessoas com funções
de linha, os funcionários administrativos eram um bando de inspetores semelhantes, podem aprender com os especialistas. O efeito de tudo isso
esclarecidos e com alto grau de escolaridade que ficavam rondando o é que o antigo trabalhador dependente passa a ser urna espécie de profis-
ambiente e dando conselhos sem o benefício de qualquer contato com a sional autônomo.
realidade. Essa mudança de perspectiva afeta profundamente a estratégia.
O conflito entre o pessoal de linha e o pessoal administrativo era e Quando o conhecimento de limpar é a atividade essencial, a habilidade
ainda é um dos clássicos problemas na teoria organizacional. Os funcio- dos faxineiros passa a ser uma competência estratégica essencial.
nários administrativos eram, na verdade, pró-equipes, como em qualquer A mesma mágica funciona também, e melhor ainda, quando o servi-
departamento que reúne vários profissionais. ço segregado possui um componente de qualificação mais amplo. A cada
Os engenheiros com alto grau de escolaridade e os MBAs não são dia, a terceirização por parte das grandes organizações de gestão finan-
mais uma raridade e, com isso, os funcionários administrativos se espa- ceira, contabilidade, processamento de dados, consultoria, manutenção
lharam pela maioria das organizações. Houve uma descentralização des- especializada e assim por diante engorda o setor de serviços com montes
cendente fazendo com que eles fossem distribuídos por níveis auxiliares e de empresas do conhecimento ansiosas por vender seus serviços a tercei-
não mais se reportassem diretamente à alta gerência. Com isso, a discus- ros e aos seus antigos empregadores.
são do problema entre pessoal de linha e pessoal administrativo na Hoje, muitas das empresas do conhecimento têm suas origens em
gerência diminuiu. Podemos dizer que a solução foi integrar as pró-equi- grandes empresas ou universidades. Os grandes grupos industriais, como
pes ao restante da organização, extinguindo-as. a General Electric, e importantes universidades e institutos de tecnologia,
como Stanford, MIT e Cambridge no Reino Unido, deram origem a
milhares dessas empr&as na década de 1980. Unia pesquisa de opinião
Terceirização: de Cinderela a Empresa do Conhecimento
realizada pelo Instituto de Economia Industrial da Suécia revelou que
A vantagem da terceirização é poder transformar o que antes era uma dois terços do crescimento no setor de serviços no período de 1972 a
função de serviço secundário e de pouca importância dentro de uma 1982 eram atribuídos às segregações parciais de corporações do setor
organização em uma atividade independente orientada para a missão e industrial. Na realidade, parece que o rápido crescimento das empresas
baseada em competências essenciais (Hamel e Prahalad 1990). Como do conhecimento pode ser explicado pela tendência das grandes empre-
que por obra da varinha mágica da segregação parcial, as Cinderelas do sas do setor industrial a focalizarem suas tecnologias essenciais.
setor - os porteiros, os vigias, os faxineiros e os zeladores - se transfor-
mam em executivos de segurança, especialistas em higiene ou síndicos
empregados por pequenas empresas para as quais a experiência e as habi-
Terceirização: Criação de uma Entidade Distinta
lidades desses indivíduos são ativos vitais. O que fazer com as complicadas unidades que exigem e podem fazer
Há quem descarte essa reformulação de papéis como se fosse uma valer essas exigências por consistirem em especialistas insubstituíveis? Se
bobagem, mas essas pessoas estão totalmente enganadas. A mudança da começarem a causar muitos transtornos, você pode simplesmente deixar
124 GERENCIAMENTO DE ATIVOS INTANGi\'EIS Melhoria da Eficiência e da Efic4c.ia por n'ei0 da Estrutura Interna 125
que elas formem uma empresa própria, terceirizando os serviços. A ter- ceiros, e quando esses negócios passam a representar uma fatia significa-
ceirização é usada com freqüência no setor público como um método tiva do total, os gerentes da subsidiária começam a querer saber se eles
destinado a melhorar a eficiência e as condições de trabalho de especia- necessitam da segurança do patrocínio da controladora. E aí que vem à
listas de valor, que, caso contrário, são atraídos pelo setor privado. Com tona a questão de uma encampação gerencial. Isso é particularmente
a terceirização, os profissionais podem gerenciar seus próprios negócios, perigoso se a empresa dentro da empresa detém algumas das competên-
estabelecer suas próprias regras e ser tão complicados quanto quiserem cias essenciais.
ou tão bem-sucedidos quanto forem capazes. A relação entre a empresa e
eles passa a ser apenas de cliente e fornecedor.
Bancos: Terceirização Interna de Corretores de Ações
Essas separações amigáveis e mutuamente respeitosas costumam ser
benéficas para ambas as partes. A organização terceirizada tem interesse A maioria dos bancários cuida de transações monetárias mais ou menos
em zelar pelo que, inicialmente, talvez seja o seu único cliente, por isso o rotineiras. Uma minoria, apenas um pequeno percentual, trabalha nas
resultado final quase sempre é um serviço muito melhor do que quando áreas de investimentos e corretagem.
a equipe terceirizada funcionava como um departamento interno da Em 1983, a bolsa de valores da Suécia começou a deslanchar e o
empresa. Esse foi o caminho que a Af[ürsvãrldcn escolheu quando a sub- interesse pelos investimentos explodiu. Isso levou a uma aguda falta de
sidiária do nosso banco de dados financeiros quis adotar uma estratégia pessoas familiarizadas com o mercado acionário e o comércio de ações.
diferente. (Ver maiores detalhes no Capítulo 10.) Nos bancos, essas pessoas eram encontradas em alguns departamentos
obscuros e de pouca importância: o departamento de valores mobiliários
e o departamento fiduciário. Quando a demanda pelo conhecimento des-
Terceiriz4ção Interna: Criação de urna Empresa Dentro da Empresa
sas pessoas começou a aumentar, elas perceberam que o seu valor de
À5 vezes o relacionamento entre a pró-equipe e o restante da organização mercado fora do banco passara, de repente, a ser muito superior ao que
se desgasta tanto que os seus membros a abandonam. Essa normalmente elas estavam ganhando. Quando as gerências dos bancos ignoravam suas
é uma experiência radical e quase sempre traumática para os envolvidos. exigências de aumento salarial, elas debandavam aos montes para empre-
As relações são cortadas e reatadas. As vezes, a antiga empresa controla- sas de corretagem de ações recém-formadas que as atraíam com emprés-
dora continua a ser cliente, mas somente se isso for absolutamente essen- timos de valores mobiliários conversíveis e outras gratificações que os
cial para o seu próprio bem. Não demora, sobretudo se a nova organiza- bancos não tinham condições de oferecer devido aos termos de seus con-
ção começar a competir com a antiga, para que o rompimento seja total. tratos com o sindicato dos bancários.
Para manter um relacionamento saudável, a pró-equipe pode ser Os bancos rapidamente perderam participação no crescente e muito
mantida como uma empresa dentro da empresa, isto é, como uma lucrativo mercado de corretagem. Em 1980, os bancos suecos tinham
empresa subsidiária ou uma entidade distinta. Esse procedimento pode uma participação de 61 por cento no mercado de corretagem, equivalen-
ser chamado de terceirização interna (Pinchot e Pinchot 1995). A nova tes a um valor de 90 milhões de coroas suecas ao ano. Mas, em 1985,
entidade adquire identidade própria e é, pelo menos parcialmente, isola- essa participação estava reduzida a 43 por cento dos 711 milhões de
da do restante da organização, passando a ter a sua própria gerência, sua coroas em comissões de corretagem pagas naquele ano. Mais tarde, os
própria conta de perdas e lucros, talvez até seu próprio balanço patrimo- bancos recuperaram parte de suas perdas, mas nunca retornaram ao nível
nial e, normalmente, sua própria diretoria e um diretor-gerente. Esse era alcançado em 1980.
um método comum para controlar o aumento da burocracia nas grandes Com isso, as gerências dos bancos se conscientizaram de forma brus-
organizações na década de 1980. ca e compulsória do verdadeiro valor desse pequeno grupo de funcioná-
Entretanto, a terceirização interna não é uma solução definitiva por- rios e após alguns anos tomaram providências para mantê-los. Foram
que logo a gerência da nova empresa começa a receber negócios de ter- concedidos aumentos de salário, oferecidas bonificações e os antigos
126 CERENCLAMENTO DE ATIVOS INTANGfVEIS
Melhoria da Eficiência e da Eficácia por meio da Estrutura Intenta 127
O Setor da Informação
O Capítulo 4 descreveu os dois métodos básicos de transferência de
conhecimento entre as pessoas: a forma indireta por meio da informação
e a forma direta de pessoa para pessoa, o método do aprendizado pela
prática, o qual chamo de tradição.
A informação, em geral, é aceita como um valioso recurso e é possí-
vel melhorar as decisões e reduzir os riscos mediante a coleta de informa-
ções. Mas o comportamento dos mercados da informação financeira
sugere o oposto.
130 GERENCIAMENTO DE ATIVOS INTANGÍVEIS Gerenciameuto das Estruturas Externas para Maximizar os Ativos de Conheci,ue,,to 131
alvo os investidores. Só na Europa foram lançados recentemente quatro mento articulado, seja em forma de livros, jornais, filmes, programas de
novos canais para transmitir notícias e comentários sobre negócios prati- televisão e rádio, bancos de dados ou apresentações muitimídia.
camente durante 24 horas: European Business News, BBC World, Sky
News e CNBC Money Wheel.
Menos Informado com Mais Informação
Quem paga por essas informações? Não são os telespectadores por-
que eles as recebem gratuitamente. Hoje em dia, somente os canais espe- Qual é o resultado dessa oferta excessiva de informação e do nosso exí-
ciais por cabo são ousados o bastante para cobrar dos telespectadores por guo tempo para digeri-Ia? Quando você seleciona as informações, existe
aquilo a que eles assistem. A expectativa é de que toda a receita provenha sempre alguma autoridade para respaldar um determinado ponto de
dos anunciantes. A maior parte dos novos lançamentos da mídia impres- vista. Portanto, qual é a finalidade de coletarmos informações? Um caos
sa hoje também é gratuita. Mesmo nos jornais consagrados e de prestígio de informações é melhor do que a falta de informação? Estamos cortan-
com grande número de assinantes, como o Financial Times, 75 por cento do cada vez mais a quantidade de informações que recebemos. Lemos
da receita são gerados pela propaganda. manchetes chamativas em vez de lermos a história inteira. Compramos
A nova mídia computadorizada oferece livre acesso aos gigabytes de ações com base em "dicas" recebidas, e não em uma análise completa
informações armazenados nos bancos de dados das redes públicas gratui- que tenhamos realizado.
tas. Exceto no caso de alguns bancos de dados financeiros, basta pagar !. Isso leva a um curioso paradoxo. Embora tenhamos acesso a uma
uma taxa ao gatekeeper e quase todas as informações são gratuitas. Com quantidade de informações maior do que nunca, tornamo-nos cada vez
isso, os fornecedores de informações pagam até mais do que os consumi- mais dependentes das opiniões subjetivas daqueles que filtram as infor-
dores, comportamento que não era de se esperar do mercado de um mações. As opiniões subjetivas dos editores, por exemplo, decidem o que
valioso recurso. Que lição o mercado moderno da mídia de massa nos deve ser extraído do caos de informações para ser transformado em
ensina? Que a informação é urna mercadoria com um tempo de vida na "notícia". Nesse ambiente frenético somente as pessoas mais conhecidas
prateleira muito curto. Depois de quinze anos no ramo da informação e as declarações mais extravagantes são ouvidas. Uma opinião mal funda-
empresarial, minha conclusão é de que a dificuldade para se cobrar pelo mentada emitida irrefletidamente por uma celebridade recebe muito
fornecimento de informação está cada vez maior. Você pode encontrar mais atenção do que um relato de cem páginas cobrindo todos os ângu-
muitas pessoas dispostas a dar informação de graça, mas está se tornando los de uma questão.
cada vez mais difícil encontrar pessoas dispostas a perder tempo lendo o
que os outros escrevem ou ouvindo o que os outros têm a dizer, e mais
Mercados Informatindos: Mais Rápidos, Mais Arriscados, Mais Caros
ainda e for necessário pagar por isso. Por quê? Porque transformar
informação em conhecimento útil requer tempo, experiência e esforço O amargo sorriso amarelo de Nicholas Leeson para as câmeras durante
mental. E como os receptores só têm como saber a posteriori se valeu a seu retorno forçado para a Europa passou a simbolizar os horrendos ris-
pena perder esse tempo, a informação que se revela inútil não tem valor cos corridos no mercado de derivativos financeiros. Alguns banqueiros
nenhum. de investimento insistiram que a catástrofe de US$1 bilhão do Barings
Todo mercado moderno de informação é caracterizado por um Bank fora um caso único e que seus sistemas evitariam que aquilo ocor-
excesso de oferta sobre a demanda, e nada indica que essa situação venha resse novamente. Mas aí veio o comerciante de valores mobiliários da
a mudar. Por outro lado, a produção de informações está se tornando Daiwa que causou um prejuízo de US$1,1 bilhão, e depois um comer-
cada vez mais barata e fácil, embora nossa capacidade de absorvê-las ciante de cobre da Sumitomo que causou um prejuízo de US$2 bilhões.
aumente lentamente à medida que a qualidade de nossa educação melho- Perguntamo-nos se os antigos líderes do Barings realmente conheciam o
ra. A restrição hoje em dia é o tempo de que dispomos para ler, assistir e tipo de negócio em que estavam metendo o banco de investimentos da
ouvir - não a falta de dinheiro. Isso vale para todos os tipos de conheci- rainha ao deixarem Leeson solto em Cingapura.
Gerenciapuepi ro das Estruturas Externas para Maximizar os Ativos de Co
134 GERENCIAMENTO DE ATIVOS INTANGÍVEIS p,I,ccj,,,e,,to 135
Em menos de dez anos os mercados financeiros profissionais se tor- res e sistemas de computação, bem como a visível ausência de qualquer
naram o ambiente de negócios mais informatizado do mundo. Eles retorno concreto de seus investimentos. Não há provas de que a compu-
exemplificam o que podemos esperar, de melhor e de pior, em outros tadorização dos mercados financeiros tenha reduzido o risco ou aumen-
mercados quando as informações nas redes de computadores substituem tado os lucros. Apesar de contarem com o respaldo de uma quantidade
os bens e transações físicos. de informações infinitamente maior, as decisões que envolvem investi-
Os produtos físicos dos mercados financeiros - moedas, cédulas e mentos são tão boas ou tão ruins quanto na era anterior ao computador.
valores mobiliários - foram amplamente substituídos por informações Nenhuma empresa do mercado financeiro tirou uma vantagem com-
contidas em disquetes de computador. O transporte físico de dinheiro petitiva duradoura de seus computadores. As informações e os instru-
está se tornando cada vez mais raro; o dinheiro é movimentado entre mentos ou programas destinados a processá-las se propagam como fogo,
dois computadores em forma de informação. Um mercado eletrônico mas o principal efeito sobre os participantes da informatização desses
substituiu o pregão da bolsa de valores; os corretores apenas "vêem" os mercados pode ser comparado a seguir as ordens da Rainha Vermelha,
nomes de seus colegas em tetas de computadores. em Alice no País das Maravilhas: correr cada vez mais e não sair do lugar.
A primeira coisa que notamos quando um ambiente se torna alta-
mente infortnatizado, como chamo a isso, é que a velocidade de transa-
Lições a Serem Aprendidas
ção sofre forte aceleração. Os mercados financeiros alcançaram um está-
gio em que os tempos de reação humana são lentos demais para que as Ao pensar em mercados da informação em termos cotidianos, o que mais
pessoas possam fazer negócios pessoalmente. Cada vez mais os negócios vemos são paradoxos:
são realizados por sistemas de computação nos comércios programados. • Nos mercados da informação, os fornecedores é que pagam, não
As transferências eletrônicas de documentos e os faturamentos automáti- os consumidores. Assim, longe de ser uni valioso recurso, a infor-
cos estão se tornando comuns em outros setores também. mação quase sempre possui um valor negativo.
A segunda coisa que notamos em relação a esses mercados é que os • Quando um mercado se informatiza, os riscos aumentam, de
preços flutuam muito mais do que antes. Isso é mais evidente nos merca- modo que o valor comercial dos bens cai.
dos financeiros, mas os mercados de commodities também estão mais volá- • O tempo, não o dinheiro, é a moeda nos mercados informatiza-
teis do que antigamente, e as ações das empresas informatizadas, como as dos.
empresas de software, também flutuam mais do que outros tipos de ações.' • A rapidez na entrega é mais importante do que o conteúdo.
Os derivativos financeiros e outros futuros foram inventados para • O acréscimo de informações tende a confundir em vez de esclarecer.
gereiciar os riscos mais altos. Quando lidamos com derivativos, compra- • As opiniões subjetivas valem mais do que os fatos objetivos.
mos ou vendemos a mudança de preço de uma ação ou de uma tonelada • O principal efeito da informatização de um mercado é obrigar os
de cobre, não de uma mercadoria propriamente dita. Os derivativos participantes a correr mais e não sair do lugar.
financeiros são pura informação e foram criados para proteger os investi-
dores, mas o mercado de derivativos também é o mais arriscado de Não há dúvida de que os mercados informatizados são lugares estra-
todos, como demonstra de forma tão patente o destino do Barings Bank. nhos e perigosos. A venda de informação não parece um bom negócio.
Mas então quem está ganhando dinheiro com isso?
às derivativos e outros contratos de futuros acabaram se transformando
não em concentrações de risco que reduzem os riscos em outros setores,
mas em pacotes complementares de informações que aumentaram os ris-
Faturamento nos Mercados da Informação
cos para todo o mercado.
A terceira qualidade distintiva dos mercados altamente informatiza- Como se ganha dinheiro nos mercados informatizados? Provavel-
dos são as enormes quantias que os operadores investem em computado- mente com aquilo que passa a ser o padrão para os fornecedores da
136 GERENCIAMENTO DE ATIVOS INTANGÍVEtS
Gerenciamento das Estruturas Externas para Maxi;nizaros Ativos de Co,,heci,ne,,to 137
são imediatamente engajados na parte "pesada" do trabalho com o clien- tes estão dispostos a pagar essas altas quantias porque sabem que os
te, atuando como "executores": pesquisando bancos de dados e analisan- juniores têm acesso a um grande acervo de métodos, técnicas e idéias
do enormes quantidades de informação. O banco de dados contendo os desenvolvidos pelos altos consultores da McKinsey. Em outras palavras,
relatórios de tarefas da McKinsey e a sua rede global de computadores se mesmo o associado menos graduado da empresa atua dentro de uma
tornaram ferramentas essenciais nessa tarefa. Os novos funcionários se estrutura de conhecimentos acumulados pelas gerações anteriores.
sentem imediatamente envolvidos em assuntos importantes porque o A McKinsey não emprega métodos tradicionais de marketing; ela
relatório que eles produzem é a pedra angular de um negócio da "vende" esforçando-se para se tornar tão atraente a ponto de os clientes
McKinsey. Os princípios da empresa e a sua Perspectives on McKinsey, virem bater à sua porta. 2 No seu entender, as atividades tradicionais de
unia "bíblia" de trezentas páginas escrita pelo lendário Marvin Bower, marketing e vendas possuem valor limitado. Seu método é oferecer
são exercitados com os jovens e ambiciosos novos funcionários, que são voluntariamente seus conhecimentos e preservar os relacionamentos para
incentivados ao entrosamento mútuo e, geralmente, convidados para fes- que o cliente queira voltar. Ao concluir um serviço, os consultores, junta-
tas promovidas pelos sócios seniores. Depois das primeiras tarefas, é pro- mente com os gerentes de seus clientes, criam novos conhecimentos que
gredir ou deixar a empresa. Nas revisões anuais de desempenho funcio- melhoram tanto o desempenho do cliente quanto a base de conhecimen-
nal, o funcionário ou progride e se torna um dos quinhentos sócios da tos da McKinsey. Mas conhecimento não é tudo o que a McKinsey tem a
empresa ou é convidado a deixá-la. Mas a McKinsey cuida de seus ex- oferecer. As vezes a empresa é chamada para ratificar decisões que os
funcionários, procurando arranjar-lhes bons trabalhos. A empresa possui clientes já tomaram. Nada é mais persuasivo em um debate estratégico
até uni clube para eles, mantendo, assim, um bom relacionamento com do que o relatório de uma investigação realizada pela McKinsey. Nessas
pessoas que mais tarde poderão se tornar valiosos clientes. situações, a empresa vende informações que, por força da sua reputação
A McKinsey tem consciência do perigo de que a sua forte e exigente e imagem, são consideradas valiosas. Os clientes pagam pela exclusivida-
cultura venha a sufocar a criatividade e procura neutralizar o risco utili- de, mas é claro que uma cópia das informações contidas no relatório é
zando a filosofia de Bower, obrigação de divergir, que insiste no fato de retida no banco de dados da McKinsey.
que todos devem ter o direito de dizer o que pensam, independentemen-
te de posição hierárquica. A empresa também incentiva os sócios a reali-
zar tarefas de P&D e escrever livros, mas somente se isso vier a auxiliá-
Lições a Serem Aprendidas
los em seu trabalho com os clientes. Há quem ache difícil cumprir essa A abordagem da McKinsey é uma espécie de lista de atribuições para
condição. Tom Peters, por exemplo, foi destituído da sociedade quando aumentar lucros mediante uma estratégia orientada para o conhecimento.
perceberam que seu apetite pela notoriedade estava interferindo em sua Cada ação mostrada na Figura 5 está relacionada à criação de conhecimen-
dedicação aos clientes. A regra na McKinsey é que o cliente vem em pri- to e gera receitas intangíveis que melhoram as estruturas interna e externa.
meiro lugar, depois a empresa e, por fim, o indivíduo. Os sócios seniores A McKinsey prova que é possível converter fluxos de conhecimento
da empresa são os "captadores e mentores" do cliente. Eles passam intangível decorrentes de todas essas atividades em receitas monetárias
muito tempo conversando com os clientes e aconselhando-os, serviço tangíveis e visíveis. A empresa mostra também a gama de oportunidades
quase sempre prestado gratuitamente. Com isso, eles alimentam um ínti- para criar receitas invisíveis.
mo relacionamento pessoal na esperança de que esses clientes venham
trazer-lhes grandes serviços mais tarde.
As tarefas da McKinsey são realizadas por equipes de cinco pessoas,
Empresas da Segunda Posição Utilizam uma Estratégia Orientada
para o Conhecimento
cada uma liderada por um sócio sênior. A empresa cobra por equipe e
não por indivíduo; os valores são altos no caso de consultores juniores As empresas da segunda posição que atuam nos mercados da informação
inexperientes. A receita anual por consultor é de US$500.000. Os clien- enfrentam enormes obstáculos. A história das revistas suecas de negócios
146 GERENCIAMENTO DE ATIVOS INTAJ'.IGÍVEIS
Gere,,cia,nc,sto das Estruturas Extensas para Maximizar os Ativos de Cossbecin,e,sto 147
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Cltoftseeniore,
Gráfico 16
Nas décadas de 1960 e 1970, a Veckans Affdrer imprimiu seis vezes mais
páginas do que a Affiirsvdrlden. Ao final da década de 1980, a diferença Figura 5
diminuiu para duas vezes mais. Estratégia orientada para o conhecimento da McKinsey.
148 GERENCRMENTO DE ATIVOS INTANGÍVEIS
Gereuciamepteo das Estruturas Externas para Maxin,izar os Ativos de Conbecj,ne,,to 149
150 GERENCIAMENTO DE ATIVOS INTANGÍVEIS Ceres,ciasnento das Estruturas Externas para Maximizar os Ativos de Conhecinse,,go 151
Evitar que as pessoas deixem A competência não se perde Não oferecer nenhuma
a empresa oferecendo-lhes para a concorrência. participação na sociedade. A Estratégia Orientada para o Conhecimento da Affãrsvürlden
participação na sociedade
Em geral, as editoras não são vistas como organizações do conhecimento,
Não indicar nos artigos o Reduz a competição interna e Indicar em todos os artigos o
nome do redator. permite a troca de nome do redator. mas este caso ilustra como uma estratégia orientada para o conhecimen-
conhecimentos. to pode ser bem-sucedida em qualquer setor. A Affürsvürlden atuava nos
Organizar outros - -: Postibilin a tradição do Somente os jornalistas setores de mídia impressa tradicional, software e consultoria, daí os dile-
departamentos como a sala - - conhecimento tácito, - ocupam salas sem divisórias. mas da escolha entre uma abordagem do ponto de vista da informação e
Seus divisórias do editorial. -
outra do ponto de vista do conhecimento também serem expostos.
Escrever artigos em equipe. - Pnsàibilita a eradição do Artigos escritos por A Figura 6 mostra um resumo da estratégia do conhecimento utiliza-
- conhecimento tácito indivíduos.
da pela A,ffürsvdrlden na década de 1980. Essa estratégia proporcionou à
A ética jornalistica norteia Ressalta e dá sentido à Prática semelhante. revista uma vantagem competitiva diferente no mercado da informação
todas as atividades. -- - - criação de conhecimento. -
-- financeira. A estratégia contrariava o bom senso do setor, mas o seu
Estabelecer estreitas relações Uma boa qulmica leva a -- Prática semelhante. sucesso levou outras revistas e editoras suecas a imitarem-na.
pessoais com as grandes referências, atualizações do
empresas suecas. setor e, talvez, mais -
---------- - assinaturas e anúncios, - --
Lições a Serem Aprendidas
Nutrir a imagem de analistas Reduz os custos de Prátira semelhante.
financeiros mais competentes marketing.
da Suécia" organizando Uma estratégia orientada para o conhecimento pode ser muito competiti-
1 seminário, etc. va, particularmente quando contraria o bom senso. Alavancando seus ati-
Tratar os ex-funcionários Em vez de criar inimigos que Não se aplica,- vos intangíveis, uma empresa da segunda posição pode ser mais lucrativa
1 co. prestIgio possam prejudicar a,irnagem, do que a líder do mercado, mesmo em um mercado da informação; esse
as relações são mantidas e os
ex-funcionários podem se - fenômeno, de outra forma, seria uma anomalia.
• O acréscimo de informações tende a confundir em vez de escla- • O tempo deve ser visto como o verdadeiro fator de competição.
recer. As opiniões subjetivas valem mais do que os fatos objeti- Se uma empresa conseguir ser mais rápida do que a concorrên-
vos. cia, ela pode ser a vencedora absoluta.
• Os mercados da informação possuem várias características distin- • Cuidado com os mercados informatizados! Eles não se compor-
tivas. A oferta excessiva reduz o valor da informação a um nível tam como os mercados mais tradicionais.
baixo ou negativo. Há uma aceleração no ritmo de transação e os • As empresas devem focalizar o conhecimento, não a informação.
preços se tornam voláteis. Quem paga são os fornecedores, não • É importante selecionar os clientes tendo em mente receitas
os consumidores. A rapidez na entrega é mais importante do que intangíveis. A receita mais valiosa gerada pelos clientes não é o
o conteúdo. Ganham dinheiro aqueles que criam o padrão para dinheiro, mas o conhecimento.
os fornecedores da informação, são proprietários do grande canal • Os concorrentes precisam pensar duas vezes antes de ingressar
de distribuição ou vendem ferramentas para os fornecedores de em um mercado da informação e ter o cuidado de identificar a
informações. vantagem do líder ou, melhor ainda, esperar a próxima onda tec-
• Uma estratégia orientada para o conhecimento gera lucros cada nológica.
vez maiores adaptando-se ao desenvolvimento da tecnologia da • As empresas do conhecimento devem procurar se tornar atraen-
informação: oferecendo um baixo grau de customização, tendo tes oferecendo parte de seus conhecimentos de forma explicita-
como alvo os mercados de massa e explorando os baixos custos mente gratuita. Compartilhado, o crescimento aumenta. Quando
de produção envolvidos na reprodução de software. As pessoas os clientes recebem parte dos conhecimentos de uma empresa,
são vistas como custo. eles voltam querendo mais!
• Uma estratégia orientada para o conhecimento gera lucros cada
vez maiores basicamente a partir de ativos intangíveis, ativos
que convertem receitas invisíveis geradas por um grande núme-
ro de atividades em receitas tangíveis. As pessoas são vistas co-
mo receita.
• A maioria dos clientes gera receitas intangíveis pela melhoria das
relações com o cliente, da estrutura interna ou da competência
dos funcionários.
, Em uma estratégia orientada para o conhecimento, existe um
alto grau de customização e o conhecimento é vendido como um
processo.
• Uma estratégia orientada para o conhecimento pode ser muito
competitiva, particularmente quando contraria o bom senso.
158 GERENCIAMENTO DE ATIVOS INTANGÍVEIS Comparação entre Estratégias Orientadas para o Co,,heci,nento e para a Informação 159
t
criativa central, a Observera-Grey mais uma vez passou a ser uma das O Caminho Organizacional
maiores agências de propaganda da Suécia.
sucesso foi muito maior do que se esperava, e os interesses da subsidiária concentrar em três áreas: finanças e mercado de ações, gerenciamento e
começaram a divergir daqueles da empresa controladora. pequena empresa. O fundamento lógico básico era de que a coordenação
Passados alguns anos, os gerentes da subsidiária quiseram diversificar de visitas de vendas de marketing e propaganda, por exemplo, poderiam
suas atividades ingressando no mercado de corretagem de ações. Os líde- produzir muitos frutos, bem como a publicação de suplementos e a reali-
res da empresa enfrentaram um dilema ético. Seria embaraçoso possuir zação de campanhas em conjunto. Os administradores adoraram a idéia
uma revista de negócios e uma empresa de corretagem de ações - haveria porque isso permitiria a distribuição dos custos de gerenciamento de assi-
claros conflitos de interesses quando a revista tivesse que expressar opi- naturas, faturamento e sistemas de reservas. A estratégia proporcionava
niões sobre o desempenho dos clientes da subsidiária -, por isso a aos administradores e profissionais de vendas maior campo de atuação
gerência decidiu vender esta última. em suas áreas de conhecimento, bem como uma maior variedade de títu-
A Findata, um empreendimento não-relacionado ao setor, começou los nos quais eles poderiam vender espaço de propaganda. Parecia ser um
como um banco de dados digital sobre informações financeiras criado caminho natural a seguir para expandir o negócio.
pela Faculdade de Economia de Estocolmo no início da década de 1970. A Affdrsvdrlden, então, lançou uni revista sobre gerenciamento, a
No início a empresa colaborava em projetos junto à Affcirsvürlden e, em Ledarskap (Liderança), uma revista sobre gerenciamento de pequenas
1983, a Affürsvdrlden, o pessoal da Findata e a faculdade montaram uma empresas, a Affdtrr och Fõretag (Negócios e Empresas) e diversos newslet-
empresa para comercializar bancos de dados. Na época, a combinação ters. Os sócios da Affdrwdrlden, basicamente jornalistas e analistas finan-
entre análise de dados e análise financeira era rara na Suécia, de modo ceiros, não estavam particularmente interessados nesse caminho de divul-
que havia escassez de mão-de-obra qualificada em computação quando gação porque os interesses dos proprietários de pequenos supermerca-
os mercados financeiros começaram a deslanchar no início da década de dos, por exemplo, pareciam banais em comparação com as radicais osci-
1980. A Findara logo desenvolveu a personalidade de uma agência de lações do mercado de capitais e as atividades de multinacionais como a
serviços e seus interesses em oferecer o tipo de análise financeira exigida Ericsson e de operadores importantes como Jan Carlzon, da SAS, e P G.
pela Affürsvdrlden diminuíram. A medida que as bases comuns foram se Gyllenhammar, da Volvo.
desgastando, começaram a surgir atritos entre a Findara e a Affdrsvdrlden As publicações especializadas competem no mercado da informação
e os funcionários da Findara puderem comprar a empresa em 1988. e a imprensa sueca sofre do mesmo excesso de capacidade que aflige a
(Hoje a empresa se chama Dextel-Findata e pertence à editora Marieberg.) imprensa em outros países desenvolvidos. Talvez um em cada cem novos
Para os analistas e jornalistas, o caminho profissional foi um desafio, lançamentos são bem-sucedidos, mas aqueles que conseguem encontrar
tendo lhes proporcionado novas formas de utilização de suas habilidades pro- novos nichos de propaganda podem ganhar muito dinheiro. Os produtos
fissionais., Mas os administradores e os profissionais de marketing e vendas da da informação são facilmente reproduzíveis, de modo que os novos lan-
Affàrsi4r/den não estavam tão interessados nisso. Eles viam os projetos analíti- çamentos nos segmentos financeiro, empresarial e gerencial tiveram um
cos como uma banalidade e consideravam o investimento no banco de dados grande impulso na década de 1980. A Ledarskap sobreviveu por nove
absurdamente alto, tampouco eram mais otimistas em relação aos serviços de anos e, por isso, pode ser considerada um sucesso moderado. Os news-
consultoria; estes exigiam estratégias orientadas para o conhecimento e !etters também tiveram bastante sucesso, mas a revista sobre pequenas
nenhum dos profissionais de vendas estava qualificado para vendê-las. Por empresas fechou dois anos depois.
outro lado, essas pessoas estavam interessadas no caminho organizacional.
O Dilema Estratégico
O Caminho Organizacional
Nas editoras de jornais e revistas, como na maioria dos outros tipos de
Mais ou menos em 1981, a gerência da A[fãrsudrlden começou a formu- empresas, a estratégia normalmente é de responsabilidade da gerência, o
lar uma estratégia para desenvolver as revistas do grupo. A idéia era se que significa dizer que a estratégia é determinada pelos gerentes e não
162 GERENCIAMENTO DE ATIVOS INTANGÍVEIS Comparação entre Estratégias Orientadas para o Conhecimento e para a In(orn:açao 163
pelos profissionais. A direção normal de expansão do setor, portanto, é problemas gerenciais gerados, a longo prazo, pelo seu caminho de
de natureza organizacional. E os gerentes, naturalmente, preferem enga- expansão preferido, e que os gerentes venham a ter problemas para
jar-se em projetos que imponham novos desafios às suas habilidades gerenciar os profissionais. Seja qual for a opção estratégica, um dos dois
gerenciais, o que, tio setor de publicações, significa acrescentar revistas e principais grupos que disputam o poder- os gerentes ou os profissionais -
outros títulos, como no caso do caminho organizacional da Affdrs- provavelmente será colocado em escanteio. Esse é um dos dilemas críti-
udriden. cos da organização do conhecimento.
A empresa Affãrsvrlden é incomum pelo fato de ter se desenvolvido Como é do conhecimento daqueles que lidam com capital de risco, o
também no outro eixo - ainda dentro do escopo de suas competências controle dos empreendimentos empresariais deve estar nas mãos de pes-
essenciais editoriais, mas ingressando em novas áreas de gestão, o que soas que conheçam o seu conteúdo intelectual, provavelmente os espe-
chamei de caminho profissional. Esses novos empreendimentos foram cialistas. Os gerentes devem desempenhar um papel secundário durante
bem-sucedidos em termos empresariais, mas se desenvolveram tanto que os primeiros anos de um projeto.
começaram a divergir da estratégia geral daAffdrsvürlden.
Em vez de obrigarem as novas empresas a aceitar a estratégia geral
do grupo ou adaptá-la para que se adequasse às novas empresas, os
O Paradigma da Era Industrial e a Estratégia da Informação
sócios optaram por vender as subsidiárias, deixando que elas se desenvol- As estratégias orientadas para a informação conservam muitos dos atri-
vessem de forma independente. Os projetos analíticos acabaram sendo butos de uma perspectiva da era industrial em relação à atividade empre-
bem-sucedidos, em parte porque o mercado para peritos em análise sarial. Essa perspectiva ainda orienta a estratégia empresarial, principal-
financeira era flutuante, e em parte porque esses projetos praticavam, mente nas grandes e antigas empresas fundadas no auge da era industria!
com sucesso, estratégias orientadas para o conhecimento. Foram projetos (a partir de 1800 até a Segunda Guerra Mundial). Do ponto de vista da
lançados por analistas financeiros que também tinham talento para orga- era industrial, a tecnologia da informação se parece com qualquer outra
nização. O caminho organizacional não foi tão bem-sucedido, em pane tecnologia, embora seja muito versátil.
porque a oferta nos mercados da informação já era grande, e em parte Há muito o que dizer em favor da perspectiva da era industrial.
porque pelo menos um dos projetos foi lançado sem sua competência Primeiro, é uma perspectiva eficiente, pois a produção per capita aumen-
jornalística. ta quando as pessoas são substituídas por computadores. Essa é a base
lógica da nova tecnologia desde os primórdios da era industrial e conti-
Lições a Serem Aprendidas nua válida até hoje. Mesmo em áreas relativamente intocadas pela tecno-
logia da informação, os métodos industriais quase sempre oferecem uma
Esse estudo de caso deixa claro que devemos ter cuidado ao pensar em importante vantagem competitiva. O setor de lanchonetes, por exemplo,
termos de mercados da informação se tivermos a intenção de depender é o esquema de um princípio taylorista de linha de montagem que inclui
de receitas geradas pelos leitores ou pelos consumidores de informação. o cliente com a finalidade de minimizar o tempo necessário para encher
Eles tendem a exigir demais e não estão dispostos a pagar. Além disso, ao um estômago vazio. Segundo, os bens e serviços produzidos pelas empre-
contrário do que ocorre no setor de produção, onde quem controla são sas que adotam estratégias da era industrial são prontamente quantificá-
os gerentes, a escolha de estratégia em uma organização do conhecimen- veis. Os gerentes podem confiar nos demonstrativos financeiros. Os
to está mais relacionada ao fato de saber qual a tradição do conhecimen- clientes podem perceber um valor tangível em um prato de comida servi-
to que prevalece. É provável que os especialistas optem por um caminho do em três minutos, um livro de trezentas páginas sobre gerenciamento
profissional; os gerentes tendem mais a seguir o caminho organizacional. ao custo de um centavo por página, ou uma viagem muito longa que
Uma empresa precisa de ambas as tradições do conhecimento para custe pouco por milha percorrida. Terceiro, trata-se de uma perspectiva
ser bem-sucedida. É bem possível que os profissionais desconsiderem os que oferece coerência e previsibilidade. Os Big Macs têm mais ou menos
164 GERENCLAMENTO DE ATIVOS INTANGÍVEIS Comparação entre Estratégias Orientadas para o Conhecimento e para a Informação 165
o mesmo gosto em qualquer lugar; uma cópia de um programa de com- O Que Há de Errado em Focalizar a Informação?
putador é idêntica ao original. Não existem surpresas agradáveis ou desa-
gradáveis. Por fim, essa estratégia proporciona controle. Quando as pes- A tecnologia da informação pode ser utilizada para padronizar ou para
soas são substituídas pela tecnologia da informação, o processo parece customizar. Pode ser utilizada para aumentar ou diminuir o controle
mais maleável porque é mais fácil controlar computadores do que pes- sobre as pessoas. Pode ser utilizada para controlar burocracias muito
soas. A divisão de trabalho e a avaliação sistemática também facilitam o grandes ou impulsionar redes muito extensas. Pode ser extremamente
útil a uma estratégia industrial ou uma estratégia da informação e facili-
controle das pessoas necessárias.
Por essa razão, as empresas utilizam ao máximo a tecnologia da tar imensamente uma estratégia do conhecimento. A escolha não é da
informação, moldando suas estratégias de modo a torná-las mais orienta- tecnologia, mas dos detentores do poder. E eles tomam suas decisões
das para a informação; elas instalam chips de computadores em seus pro- orientados por suas perspectivas.
dutos e desenvolvem automóveis capazes de diagnosticar sozinhos qual- O problema mais sério em relação às estratégias orientadas por um
quer tipo de problema e alertar os motoristas, desde um pneu furado (os paradigma da era industrial é que, como os Saatchi descobriram, elas ten-
Pneus Inteligentes da Goodyear) até o fato de que o motorista está na dem a subutilizar os ativos intangíveis e provocar acirrados conflitos
direção errada (sistema de dados por rádio e vigilância por satélite). internos capazes de prejudicar seriamente o desenvolvimento e/ou a
Hoje, até mesmo as janelas são suficientemente inteligentes - se forem lucratividade da empresa. O outro problema crítico em relação a uma
equipadas com uma camada de Cloud Gel - para ajustar à temperatura estratégia da informação é a facilidade de copiá-la. E impossível alcançar
interna a radiação de calor que entra no carro. As empresas de serviços uma vantagem competitiva a longo prazo com a tecnologia da informa-
utilizam a informação para fins de comunicação e para conhecer melhor ção, porque ela está disponível a todos. Aqueles que embarcam em uma
seus clientes. Existem elevadores que alertam automaticamente os enge- estratégia de liderança baseada na tecnologia da informação acham que
nheiros de manutenção pata indícios de defeitos (Otis) e hotéis que com- devem correr mais para não sair do lugar. Os lucros cada vez maiores só
pilam arquivos de clientes em seus sistemas de computadores para que estão disponíveis para o vencedor, enquanto aqueles que vêm atrás
possam prestar-lhes serviços personalizados (Ritz-Carlton). As organiza- enfrentam dificuldades. A Microsoft, apesar de fazer parte da nova gera-
ções do conhecimento como a Netscape e a Microsoft utilizam a tecnolo- ção de empresas do conhecimento e ser a atual líder no seu setor, fornece
gia da informação para vender a competência de seus especialistas em um alerta a esse respeito.
forma de pacotes de software e para fins de comunicação. As empresas Até agora, a Microsoft praticou algo semelhante a uma estratégia da
do setor de informações financeiras, como a Extel, fornecem dados e informação, razão pela qual está exposta às forças dos mercados da
software analítico em disquetes ou on-line. informação. Conseqüentemente, a empresa está reduzindo o preço de
A perspectiva da era industrial é comum tanto no setor de produção seu software fornecendo-o em pacotes cada vez maiores e mais baratos
quanto no setor de serviços, e em geral é considerada de bom senso e, até de bloatware. O preço por bit de informação, portanto, está caindo rapi-
mesmo, inevitável. Os sociólogos (Ritzer 1993) chamam-na processo de damente. Isso tem sido visto por muitos como um método para bloquear
"McDonaldizaçáo" e lamentam tratar-se de uma evolução natural inspi- a concorrência, e que funciona bem para o líder. Mas a Microsoft é vul-
rada pelo desejo humano - observado desde 1905 por Max Weber em A nerável, como qualquer outra empresa, aos efeitos de uma estratégia
orientada para a informação: a partir do momento em que você torna
Ética Protestante e o Espírito do Capitalismo (1986) - de racionalizar o
seu ambiente. explícito seu conhecimento tácito ou informatiza sua oferta, está sujeito a
Uma estratégia orientada para a informação lembra, na verdade, o ser imitado e é obrigado a reduzir o preço. A única alternativa é correr.
antigo processo de industrialização rejuvenescido. Mas será que a A Microsoft criou o padrão de software para microcomputadores
McDonaldização é capaz de propor uma estratégia vitoriosa para a era antes da Internet e vinha se mantendo à frente de todos até a repentina
entrada em cena da Netscape. A empresa quase perde a onda da Internet,
do conhecimento?
166 GERENCLAMENTO DE ATIVOS INTANGÍVEIS Compara çio entre Estratégias Orientadas para o Conhecimento e para a Informação 167
mas sua cultura, às vezes descrita como paranóica, pode ter sido sua sal- algumas empresas detentoras de nichos são tão competitivas em merca-
vação dessa vez. A Microsoft agora está recuperando vigorosamente o dos do conhecimento, apesar de sua falta de competência superior ou
terreno perdido, mas ainda está atrás da nova líder, a Netscape. Em tecnologia. Seus nichos consistem na qualificação de uma determinada
1996, a Microsoft ainda está crescendo com rapidez e de forma muito pessoa ou do relacionamento com determinados clientes que essas
lucrativa, mas seus relatórios anuais pouco revelam sobre o verdadeiro empresas conservam.
estado de seus ativos intangíveis - se estão aumentando ou se deterioran- Uma estratégia orientada para o conhecimento pode ser previsível?
do - e muito pouco sobre a maneira como a empresa os gerencia. Sim, mas hoje isso é considerado uma deficiência. Os gerentes que
seguem uma perspectiva da era industrial provavelmente acham que os
investimentos em ativos do conhecimento são menos previsíveis do que
Uma Estratégia Orientada para o Conhecimento Pode Ser urna os investimentos nos sistemas de computação. Muitos clientes também
Forma de Gestão Inteligente? gostam de ser tranqüilizados antes de aderir a uma solução, mas se o pro-
Se uma estratégia baseada na informação apresentar problemas, ela pode duto for gerado em um diálogo - como acontece em uma estratégia
ser substituída por uma estratégia orientada para o conhecimento? orientada para o conhecimento - os clientes não saberão o que irão rece-
Primeiro, é uma alternativa eficiente? Depende do que se entende ber enquanto não o recebem efetivamente. Esse é um dilema de marke-
por eficiência. Corno mostram os casos da Affdrsvãrlden, da McKinsey e ting comum a todos os serviços.
da WM-data, as empresas que optam por uma estratégia do conhecimen- Uma estratégia orientada para o conhecimento pode ser muito com-
to certamente podem ser muito lucrativas. (Essa questão é discutida com petitiva não porque utilize os ilimitados recursos do conhecimento, mas
mais profundidade no Capítulo 13.) Não se trata de eficiência, mas de também por contrariar o bom senso em muitos setores, como ilustra o
eficácia. As estratégias do conhecimento focalizam o potencial dos profis- caso da Affürsvãrlden. As estratégias que contrariam o "bom senso"
sionais para aumentar a receita, não a capacidade dos gerentes para redu- podem pegar os concorrentes de surpresa.
zir custos, e definem receita de maneira ampla - de modo a incluir tudo Na realidade, uma estratégia orientada para o conhecimento prova-
de bom que provém de seus clientes, como metodologia, experiência e velmente é menos arriscada do que uma estratégia orientada para a infor-
imagem, além de dinheiro. mação. Consideremos, por exemplo, a arriscada natureza dos mercados
Uma estratégia orientada para o conhecimento pode ser quantificá- da informação descritos no Capítulo 9. Ou então, que as ações das
vel? Certamente, se puderem ser encontradas formas de medir não ape- empresas de software tendem a ser mais voláteis que as ações das empre-
nas os fluxos de dinheiro, mas também os fluxos que afetam os ativos sas de serviços empresariais. Por exemplo, as empresas de software cota-
intangíveis. As oscilações nos ativos intangíveis de uma empresa são a das na bolsa de valores de Sydney em agosto de 1996 apresentavam valo-
causa subjacente de grande parte das oscilações inesperadas de receita e res beta médios de 1,2, enquanto a média das empresas prestadoras de
custos. serviços empresariais era de 0,55.2 Em outras palavras, na época as
A estratégia orientada para o conhecimento é controlável? Sim. empresas relacionadas à informação eram duas vezes mais voláteis do
Como prova a WM-data, uma grande empresa pode dirigir uma opera- que as empresas relacionadas ao conhecimento.
ção rigorosamente controlada criando um sistema de gerenciamento de Uma estratégia orientada para o conhecimento pode oferecer novas
informações que monitore os ativos intangíveis. Empresas como a oportunidades de negócios porque os ativos intangíveis antes não identi-
McKinsey e a Affürsvdrlden controlam suas operações com culturas for- ficados hoje podem se revelar uma valiosa fonte de receitas tangíveis. A
tes. empresa de seguros Skandia, por exemplo, identificou vários processos
Uma estratégia orientada para o conhecimento pode ser copiada? administrativos tradicionalmente vistos como processos de base e ven-
Não. A iniciação é difícil e pode levar tempo porque a estratégia está deu-os para outras empresas do setor. Além disso, uma estratégia do
baseada em relações com clientes e pessoas. Isso pode explicar por que conhecimento não exclui a tecnologia da informação. E verdade que a
168 GERENCIAMENTO DE ATIVOS INTANGÍVEIS Comparação entre &ctratégias Orientadas para o Conhecimento e para a Informação 169
maioria dos sistemas de tecnologia da informação carrega consigo a impraticáveis em virtude daquele fantasma da era industrial que ainda vê
marca dos obsoletos paradigmas industriais, mas isso não é da natureza as pessoas como custos e não como receitas.
da tecnologia A tecnologia da informação é utilizada para tornar a ope- As grandes empresas podem utilizar uma estratégia orientada para o
ração mais eficiente e melhorar a transferência de informações. A conhecimento? Não acredito que a criatividade possa florescer em gran-
Internet, a multimídia e o groupware, como o Lotus Notes, estão facili- des organizações por causa do inevitável alastramento da burocracia.
tando cada vez mais a realização de operações muito grandes que envol- Mas uma das maneiras que as grandes empresas têm para lidar com esse
vem sistemas de informação muito distintos. problema é montando pequenas equipes criativas - pró-equipes - dentro
Até o momento, não existe um software capaz de transferir conheci- de grandes unidades e utilizando de forma construtiva a energia gerada
mento de forma a empregar a capacidade humana no aprendizado com entre elas e a organização principal. É isso que chamo de organização das
todos os sentidos. E muito mais difícil e demorado transferir competên- pró-equipes, abordada no Capítulo 8.
cia de uma pessoa para outra do que transmitir informações. Ainda não é Enfim, não é unia questão de qual das duas estratégias escolher, mas
possível clonar a competência, embora empresas como a Skandia AFS já de como conviver com ambas. As organizações precisam de um pouco de
tenham apresentado alguma evolução nessa área. A tecnologia necessária cada uma. Precisam de eficiência e eficácia, rotina e renovação. A melhor
para embutir perícia na inteligência artificial ou em sistemas especializa- alternativa talvez seja fornecer tanto soluções customizadas quanto paco-
dos ainda se encontra em estado embrionário. Por estar sendo desenvol- tes padronizados. E possível essas duas estratégias diferentes coexistirem
vida dentro de um paradigma industrial, é provável que, quando estiver dentro da mesma organização? A próxima seção mostra que a resposta é
pronta para ser utilizada, essa tecnologia venha, inicialmente a qualquer afirmativa.
custo, funcionar como um agente para a McDonaldização. Portanto, não
convém ficarmos fascinados pela magia dos computadores a ponto de
esquecermos que os métodos não-computadorizados para transferência Estratégias Orientadas para o Conhecimento na Indústria
de conhecimento ainda são muito mais eficazes. A estratégia orientada para o conhecimento envolve a venda de habilida-
Então, o que há de errado com uma estratégia orientada para o des profissionais para a solução de problemas e é, obviamente, a estraté-
conhecimento? Muito pouco. O principal problema para aqueles que gia normal utilizada pelos consultores e pelas empresas prestadoras de
desejam adotá-la é que o fantasma da era industrial ainda assombra o serviços profissionais. Porém, em muitos aspectos, ela é o oposto da
ambiente empresarial. Talvez seja difícil vender uma estratégia que desa- industrialização. Será que esse tipo de estratégia faz sentido no setor de
fia o bom senso. Aqueles que têm preferência pelo caminho do conheci- produção?
mento não podem buscar orientação na pesquisa acadêmica porque há Há quase duas décadas que a venda de soluções, e não de produtos, é
muito poucos dados disponíveis, tampouco podem recorrer aos consul- o procedimento padrão na maioria dos setores. As soluções envolvem
tores porque a maioria deles focaliza a informação. Consideremos o des- tanto sistemas de tecnologia da informação quanto pessoas e estão se tor-
tino da reengenharia do processo empresarial (BPR - business process nando tão sofisticadas que a parte do hardware é dispensável. Há quem
reengineenng), a "grande idéia" dos acadêmicos e consultores da área venda até os seus conhecimentos organizacionaís.
gerencial em meados da década de 1990. Os consultores em BPR prome- Por exemplo, o grupo finlandês do setor de metais especiais
tiam enormes recompensas se as empresas trocassem seu pessoal por pro- Outukumppu vende aos seus clientes em todo o mundo não apenas
cessos computadorizados. Mas dispensando as pessoas, as empresas esta- metal, mas também know-how em forma de fábricas de fundição pron-
vam inconscientemente desgastando sua base de conhecimentos. Muitas tas, inclusive com treinamento do pessoa: de supervisão. A Air Products,
sacrificaram grande número de pessoas no altar da BPR e depois perce- o grupo de gases industriais, vende não apenas substâncias criogênicas
beram que haviam criado um caos e descartado os seus funcionários mais (gases líquidos), mas também seus conhecimentos sobre como transpor-
competentes. Felizmente, a BPR hoje está na lata do lixo por suas idéias tar, armazenar e manusear essas substâncias perigosas.
170 GERENC1Ai4ENT0 DE ATIVOS INTANGÍVEIS Comparação entre Estratégias Orientadas para o Conhecimento e para a In
fonnação 171
A tecnologia da informação permite que as empresas do setor de uma série de características de desenho tecnológico que logo se tornaram
produção fabriquem séries cada vez menores e, com isso, customizem os padrões industriais. Essas bombas eram bastante caras, porém considera-
seus produtos. Isso elimina as tradicionais funções não-qualificadas, das as melhores existentes. Entretanto, embora esse know-how
de dese-
transformando os trabalhadores em profissionais da tecnologia da infor- nho tenha proporcionado uma rápida vantagem competitiva à Goulds,
mação que monitoram em vez de operar máquinas ou processos contro- os produtos provavelmente teriam continuado restritos a nichos de alta
lados por computador. Esses desenvolvimentos estão aproximando cada tecnologia se a empresa não tivesse canalizado grande parte de sua ener-
vez mais a fábrica dos clientes. Não será nenhuma surpresa se, daqui a gia para o desenvolvimento de uma fone organização de marketing e
pouco, os clientes estiverem falando diretamente com os monitores vendas. Essa organização, que passou a ser considerada uma das mais
mecanizados. fortes e qualificadas do setor, desenvolveu grande parte de seu know-
As empresas de produção passarão a depender cada vez mais dos boto em função de processos e aplicações que envolviam o cliente.
poucos trabalhadores qualificados que ainda restarem, e que começarão À semelhança do que a IBM fez no início, a Goulds desde cedo ala-
a desfrutar de uma posição similar à dos profissionais de uma empresa vancou inovações tecnológicas para uma vantagem de dominação de
do conhecimento. Além disso, a lógica da idéia da customização obriga mercado, passando a aplicar o seu know-how em operações com o clien-
os fabricantes a estabelecer estreitas relações com seus clientes e, conse- te e soluções customizadas para as necessidades específicas do cliente.
qüentemente, a se envolverem cada vez mais em seus problemas, em vez Essa estratégia da empresa gerou grandes volumes de vendas e generosos
de apenas vender-lhes produtos. lucros. Na realidade, as ações da empresa cresceram e se desmembraram
Não é difícil encontrar indícios de .que a indústria tradicional está se tantas vezes durante as décadas de 1960 e 70 que, assim como aconteceu
tornando cada vez mais intangível. Mas, para isso, ela está se valendo da com as empresas de computadores da época, muita gente fez pequenas
estratégia da informação. As empresas estão embalando seus produtos e fortunas investindo na Goulds.
soluções com software e captando conhecimento organizacional em soft- Em meados da década de 1980, porém, a taxa de inovação caiu, os
ware; esse processo acabará expondo-as às forças dos mercados informa- concorrentes alcançaram a Goulds e a sua base de clientes estava cami-
tizados. nhando para uma maior padronização e uma política de contenção de
Existe uma saída lucrativa para essa corrida frenética? Vejamos o que custos. Isso significava também que a empresa estava procurando solu-
uma estratégia do conhecimento significaria para uma das mais antigas ções mais padronizadas para sua atividade. Vários concorrentes logo
empresas norte-americanas do setor de produção, a Goulds Pumps. desenvolveram alternativas de baixo custo e mais simples do que as bom-
bas da Goulds, mas adequadas às necessidades do cliente. Isso gerou sig-
Goulds Pumps: Da Alta Tecnologia ao Produto Básico nificativas pressões de custo para a Goulds, que não estava acostumada a
ver seus produtos como produtos básicos. A empresa também não abor-
A Goulds Pumps é uma das mais antigas e conhecidas fabricantes de dava sua produção ou suas vendas como produtos básicos.
bombas do mundo. Fundada em 1848, a empresa desenvolveu desde A Goulds mudou de estratégia. Nos últimos oito anos, a empresa tem
cedo know-how em fundição de metais, utilizando-o para criar diversas investido recursos em tecnologia da informação em forma de processos e
máquinas, dentre as quais a primeira bomba do mundo fabricada inteira- tecnologia destinados a auxiliá-la a se tornar uma bem-sucedida produto-
mente em metal. A empresa cresceu gradativamente no século passado e ra de um produto básico em um mercado básico, tendo mudado também
neste, com grandes saltos durante as duas guerras mundiais (novamente, a sua abordagem de vendas, passando a oferecer pacotes de soluções
em parte, em decorrência de sua qualificação em metais). padronizadas aos seus clientes, em vez de oferecer as bombas custorniza-
No final da década de 1950 e início da de 1960, a Goulds, cada vez das de antigamente. Assim, podemos dizer que a Goulds, que antes ado-
mais inovadora, desenvolveu bombas muito bem-sucedidas utilizadas no tava uma abordagem (tecnológica) do conhecimento, transferiu seu foco
processo de fabricação de produtos químicos e papel que incorporavam para a informação. A empresa reduziu seus custos com sistemas de com-
11
financeiro para ativos intangíveis com base no conceito da organização
do conhecimento.
O sistema de avaliação que proponho não apresenta um quadro
completo e abrangente dos ativos intangíveis de uma empresa; um siste-
ma desse tipo não é possível. Essa é a razão pela qual as abordagens O Estado da Arte em
abrangentes até agora fracassaram. Ao contrário, a finalidade aqui é ser Avaliação de Ativos Intangíveis
prático, "abrir algumas janelas" para que os gerentes possam, pelo
menos, começar a avaliar suas empresas.
O Capítulo 11 oferece uma perspectiva discutindo os tipos de ativi-
dades de avaliação realizadas até hoje. O Capítulo 12 descreve as medi-
das específicas para cada um dos três tipos de ativos intangíveis. Por fim,
o Capítulo 13 apresenta vários estudos de caso que mostram como as
empresas líderes em avaliação de ativos intangíveis procedem nessa área.
Este capítulo, que oferece uma perspectiva sobre a avaliação dos ativos
intangíveis, tem início com uma discussão sobre os sistemas já existentes
para a avaliação de ativos intangíveis e, em seguida, passa a apresentar
uma nova estrutura para o que acredito ser um sistema superior e viável.
pessoas ou as receitas que elas geram? O foco no custo é orientado para a o sistema contábil de quinhentos anos oferece poucas contribuições para
eficiência, o foco na receita é orientado para a eficácia. os processos vitais de organizações cujos ativos são, em grande parte,
A solução está na avaliação do valor agregado, um termo utilizado não-financeiros e intangíveis.
com freqüência pelos economistas, mas infelizmente negligenciado no
Contudo, não existe um sistema abrangente de avaliação de ativos
campo da análise empresarial financeira. Resumindo, o valor agregado é intangíveis que utilize o dinheiro como denominador comum e, ao
o aumento de valor que os funcionários (ou profissionais) geram depois mesmo tempo, seja prático e útil para os gerentes. Dependendo da finali-
de deduzidas todas as aquisições de fontes externas. (O valor agregado e dade da avaliação, não acho também que seja necessário um sistema. Os
seu cálculo serão discutidos com mais profundidade no Capítulo 12). Ele fluxos de conhecimento e os ativos intangíveis são essencialmente não-
exemplifica a medida correta para avaliar a capacidade de produção de financeiros. Precisamos de novas procurações.
uma empresa do conhecimento e as deficiências das medidas financeiras Os sistemas não-financeiros de informação podem se popularizar
tradicionais.
também no setor de produção. Kaplan e Norton (1996) sugerem uni
balanced scorecard que complemente a perspectiva financeira com três
Por que Medidas Não-Financeiras? focos não-financeiros: clientes, processos internos e inovação/melhorias.
Embora discutindo o assunto pelo ponto de vista da produção, eles
É tentadora a intenção de criar um sistema de avaliação equivalente à
defendem o uso de medidas não-financeiras. O processo que eles suge-
contabilidade da partida dobrada tendo o dinheiro como denominador
rem para a identificação e computação de indicadores é compatível com
comum. E uma estrutura consagrada com definições e padrões e, por o que eu sugiro neste livro.
isso, representativa do consenso geral. Mas essa é exatamente a razão
A falta de uma estrutura teórica coerente que se adeque aos setores
pela qual devemos eliminá-la.
emergentes do conhecimento é característica do desenvolvimen to atual.
Se avaliarmos o novo com as ferramentas do antigo, não teremos Até agora, não é o mundo acadêmico que vem definindo a questão. Ao
como perceber o novo. Qualquer sistema de avaliação é limitado pelo contrário, parece que atualmente os conceitualistas 2 estão sendo movidos
princípio da incerteza de I-leisenberg, segundo o qual é impossível medir por uma prática emergente.
simultaneamente a velocidade e a posição das partículas. O físico Niels
A maioria das empresas avalia pelo menos alguns de seus ativos
Bohr (de quem Einstein discordava) afirmou que isso significa que o
intangíveis e utiliza indicadores não-financeiros principalmente para ava-
observador está sempre envolvido na avaliação e que o mundo físico não
liar a eficiência operacional. As empresas do setor de produção, por
possui atributos bem definidos.
exemplo, avaliam a sua produção em toneladas por hora, os hospitais e
Se no mundo físico a verdade está nos olhos de quem a vê, quanto
hotéis avaliam a ocupação de leitos, as escotas avaliam as notas médias
mais no mundo dos negócios. Não existe diferença entre as medidas
dos alunos, as universidades avaliam o número de teses de doutorado
financeiras e as demais. Ambas são incertas; todas dependem do observa-
por ano e assim por diante. A eficiência operacional - a eficiência da
dor. Não existem medidas objetivas. As principais razões pelas quais as
estrutura interna - é avaliada pelo menos desde o nascimento da organi-
medidas financeiras parecem mais objetivas ou "reais" é que elas são
zação industrial. Os outros ativos intangíveis começaram a ser avaliados
encontrados em conceitos implícitos do que é uma empresa e existem há
muito mais recentemente: as estruturas externas, como as relações com
tanto tempo que são regidas por definições e padrões.
os clientes, são avaliadas em forma de níveis de satisfação, enquanto a
Depois de selecionadas, as medidas influenciam o que vemos e a
avaliação da competência é feita sob a forma de satisfação e retenção de
maneira como agimos. O problema com a tradução de ações em dinheiro
funcionários. Mas, até agora, nenhuma das duas é monitorada com regu-
é que muito poucas pessoas em uma organização lidam diretamente com laridade pela maioria das empresas.
dinheiro. A maioria trabalha utilizando suas competências no serviço aos
A dificuldade não está em criar medidas intangíveis, mas, aparente-
clientes. O dinheiro é apenas uma procuração para o esforço humano, e mente, em interpretar os resultados. Quando utilizadas de forma sistemá-
188 AVALIAÇÃO DOS ATIVOS INTANGíVEIS O Estado da Arte em Avaliaçdo de Ativos Intangíveis 189
tica, as pesquisas de opinião com clientes fornecem muitos dados que os WM-DATA: Monhtoramento dos Ativos Intangíveis para o
gerentes têm dificuldade para correlacionar às mudanças ocorridas no Sucesso Financeiro
desempenho profissional. A Kodak, por exemplo, realiza uma pesquisa
de opinião com cerca de trezentos clientes em cada área de atividade, Depois de uma década de crescimento sem precedentes, a WM-data é
fazendo perguntas abertas específicas. Como diz um gerente da empresa: hoje a maior empresa pública autônoma de software e consultoria da
"A resposta é quase impossível. Sabemos que estamos quase sempre ava- Suécia. A principal razão para o seu sucesso é uma política estratégica
liando fatores de insatisfação, não de satisfação."3 muito deliberada que focaliza a criação de conhecimento empresarial e
Esse gerente levanta a questão da frustração da maioria dos gerentes relacionamento com o cliente e o desenvolvimento da competência. Em
com a falta de medidas corretas e certas. Como a maioria deles, esse outras palavras, a WM-data pratica uma estratégia orientada para o
gerente acha que as medidas financeiras são mais "reais" do que outros conhecimento desde sua fundação, há mais de 25 anos.
dados e, além disso, ele não conta com nenhuma estrutura para interpre- A WM-data atribui o seu rápido crescimento à falta de centralização
tar os seus dados. Sua estrutura deve ser substituída por uma nova, uma de funções como marketing e recursos humanos em sua sede. A empresa
estrutura que combine a realidade atual com algum tipo de perspectiva consiste em uma rede de subsidiárias bastante independentes e uma
do conhecimento. pequena equipe de altos gerentes. A estrutura corporativa defende a cria-
A avaliação de uni modo geral envolve a tentativa de identificar os tividade e permite estreitas relações com o cliente. O tamanho ideal de
fluxos que mudam ou, por outro lado, influenciam o valor de mercado cada unidade de trabalho não deve ultrapassar cinqüenta funcionários.
dos ativos, como mostra a Figura 8. Se desconsiderarmos o corriqueiro A alta gerência mantém um rígido controle com o auxílio de um sis-
balanço patrimonial visível, restam-nos três quantidades a serem avalia- tema de gerenciamento de informações. A WM-data considera as medi-
das: a estrutura externa, a estrutura interna e a competência do pes- das financeiras inúteis para fins de controle gerencial e criou uni sistema
soal. de indicadores não-financeiros que a alta gerência utiliza para acompa-
Mas um sistema de gerenciamento de informações que utilize tanto nhar as operações com freqüência semanal, mensal e anual. A empresa
medidas financeiras quanto não-financeiras garante o sucesso financeiro utiliza indicadores tradicionais como a rentabilidade sobre o patrimônio
e o valor acionário? Sim. Vejamos como uma das mais lucrativas empre- e o retorno sobre o investimento apenas em nível de grupo. Embora a
sas de software e consultoria da Europa, a WM-data, monitora sua estra- WM-data não utilize os indicadores financeiros tradicionais para contro-
tégia orientada para o conhecimento. lar suas operações, não há nada de errado com o seu desempenho finan-
ceiro. Pelo contrário; como se vê na Tabela 1, trata-se de uma das mais
lucrativas empresas de software e consultoria da Europa.
Como mostra o Gráfico 21, o valor de mercado inclui substanciais
Património . Ativos Intangíveis - ativos intangíveis.
• Visível O elemento essencial de controle no sistema de informações da 'WM-
L
data é a pessoa geradora de receita (RCP - revenue creating person). Essa
r
rt;: Estrutura
Ativos tangíveis Estrutura ;i::[::ia do noção corresponde àquela do profissional que utilizo neste livro. A pro-
menos passivos J pessoal
porção de pessoas não-geradoras de receita nunca deve ultrapassar 10
visíveis
por cento, como ilustra o Gráfico 22.
Outra estatística-alvo é a rotatividade de pessoal, que a WM-data se
Figura 8 esforça para manter na faixa de 7 a 10 por cento. As operações da WM-
O valor de mercado de uma empresa é constituído por seu patrimônio visível
data exigem alguma rotatividade, mas não demasiadamente rápida.
e por seus ativos intangíveis.
Embora a empresa tenha que fazer um enorme esforço para manter uma
190 AVALIAÇÃO DOS ATIVOS INTANGÍVEIS O Estado da Arte em Avaliação de Ativos Intangíveis 191
Tabela 1
Desempenho financeiro da WM-data, 1985 a 1995. 2.500
1
Fonte: Relatório anual da empresa, 1995. E—
Nota: MSEK significa milhões de coroas suecas. 500 o
1)
4-)
E
Gráfico 22
A participação de pessoas que não geram receita nunca pode ultrapassar 10
por cento na WM-data. Fonte: Relatório anual da empresa, 1995
É, 14%
A afinada dupla fundadora, Willcne-Mellstr&i,, sabe que uma utiliza-
ti
o- ção maior esgotará seus especialistas - isto é, os seus profissionais-chave -,
o
-a muitos dos quais têm que trabalhar com uma capacidade de 100 por
ti
-a
É, cento para manter a média na faixa de 80 por cento. A marca de 80 por
cento proporciona flexibilidade para lidar com os anos de pique e os ápi-
É,
Gráfico 23
A rotatividade de pessoal na WM-data fica na faixa de 7 a 10 por cento. Lições a Serem Aprendidas
Fonte: Relatório anual da empresa, 1995.
A WM-data adota uma estratégia orientada para o conhecimento que
contém muitos dos elementos propostos neste livro. Os gerentes geren-
de todos os funcionários era de 34 anos em 1995. ciam o ambiente ou o espírito da empresa, em vez de supervisioná-lo, e a
. Um equilíbrio no
alta gerência confere esse ambiente com indicadores não-financeiros. A
tocante à idade e à experiência é considerado um fator crucial no dinâ-
mico mundo da consultoria em computação. WM-data nos ensina como alcançar o sucesso financeiro focalizando os
ativos intangíveis e monitorando indicadores para esses ativos em vez dos
Para a WM-data, uma força de trabalho equilibrada por gênero é
tradicionais indicadores financeiros.
uma questão estratégica, não uma concessão ao politicamente correto. A
empresa quer recrutar mais mulheres porque acha que isso propiciaria
um ambiente mais criativo, mas reclama que as jovens suecas evitam as Resumo
profissões relacionadas à computação, de modo que o percentual de
Até o momento, os sistemas de avaliação de ativos intangíveis
mulheres que trabalham na empresa é inferior a 29 por cento.
têm sido prejudicados pelo uso das variáveis financeiras com sua
Na WM-data, a utilização semanal de capacidade é o principal ter-
perspectiva da era industrial,
mômetro dos lucros a curto prazo; a gerência sabe que uma hora a mais
Os fluxos de conhecimento e os ativos intangíveis não são ele-
ou a menos no número de horas faturadas durante uma semana para o
mentos financeiros e exigem medidas tanto financeiras como
grupo como um todo se traduz em um efeito de sessenta milhões de
não-financeiras.
coroas suecas (MSEK) nos resultados financeiros. Se o indicador cair
A interpretação das medidas não-financeiras é uni grande obstá-
mais de 10 pontos percentuais, os gerentes sabem que a WM-data está
culo à sua utilização. Esse tipo de estrutura hoje existe em forma
operando no vermelho. Mas se o indicador aumentar 10 por cento, a
de perspectiva do conhecimento, com a utilização de medidas de
empresa duplica seus lucros e o aumento da utilização de capacidade
avaliação da competência dos funcionários, da estrutura interna e
passa a ser uma tentação. A WM-data tem por objetivo uma utilização de
da estrutura externa.
capacidade de 80 por cento durante um período de três anos e fixa pre-
ços e metas de recrutamento de acordo com esse objetivo.
12
Avaliação da Competência, da
Estrutura Interna e da Estrutura Externa
controlier financeiro consiste, em grande parte, em preservar, manter e • Pessoas que trabalham somente durante parte de um projeto
desenvolver a estrutura interna, e não a estrutura externa. Esse trabalho é • Aqueles que têm responsabilidade geral por um projeto (com fre-
absolutamente essencial para a viabilidade da organização a longo prazo, qüência chamados gerentes de projeto)
mas não envolve diretamente os clientes. Portanto, esse grupo de funcio- • Aqueles com responsabilidade geral por um determinado cliente
nários contribui para a estrutura interna. (que costumam ser chamados de gerentes de conta)
O grupo profissional também não inclui membros do pessoal de
suporte da empresa, isto é, aqueles que trabalham nos setores de contabi- Esse tipo de empresa quase sempre luta para desenvolver e reter o
lidade, administração, recepção etc., que também contribuem para a maior número de pessoas possível com responsabilidade geral pelo clien-
estrutura interna e devem ser avaliados segundo essa categoria. te, por elas serem as pessoas-chave.
Os especialistas e fornecedores externos também são envolvidos nos Talvez haja outras habilidades suficientemente importantes para
projetos. Esses contratados autônomos são um fator essencial de produ- serem rastreadas além daquelas dos especialistas, como, por exemplo, o
ção em muitas empresas. Entretanto, como não constam na folha de trabalho daqueles aos quais me refiro como captadores, mentores e exe-
pagamento, não devem ser contados entre os funcionários. A distinção cutores. Os captadores são as pessoas que têm habilidade para fechar
entre pessoal assalariado e pessoal autônomo é, em alguns aspectos, arbi- contratos e captar clientes; os mentores são os consultores seniores; e os
trária, porém coerente com as leis trabalhistas e as estatísticas na maioria executores são os infelizes juniores que fazem todo o trabalho penoso.
dos países, de modo que, estabelecida essa distinção, as comparações se A empresa dinamarquesa de consultoria PLS-Consult classifica, seu
tornam mais fáceis. pessoal dessa maneira. (A PLS-Consult é discutida mais adiante neste
Todavia, os contratados autônomos são um importante elemento nas capítulo.) A empresa tem o que chama de geradores, gerentes de clientes
redes externas que uma empresa do conhecimento forma com a finalida- capazes de gerar novos clientes; líderes, que gerenciam os grandes proje-
de de sustentar o processo de conversão de conhecimento. Eles devem tos; e professores, que transmitem sua competência aos outros.
ser considerados parte da estrutura externa. A importância dos contrata-
dos autônomos pode ser tão grande a ponto de a organização se tornar
Classificação da Competência Profissional por Área
virtual; ou seja, deixa de ser possível ver onde a competência da organi-
zação termina e a dos fornecedores começa. A competência profissional pode também ser dividida de acordo com as
O problema das áreas mal definidas - onde os funcionários desempe- divisões de uma empresa. Uma empresa de consultoria em engenharia,
nham diversas tarefas - pode ser solucionado com a inclusão apenas da por exemplo, pode dividir sua competência entre o setor de energia,
parte dó tempo que os funcionários passam trabalhando para os clientes comunicações físicas, construção industrial, construção residencial e
como profissionais, ficando o restante dedicado à estrutura interna. O assim por diante. Uma empresa de consultoria em software pode estabe-
tempo é uma variável tão importante nas organizações do conhecimento lecer suas categorias de acordo com o número de profissionais familiari-
que deve ser registrado. zados com os diferentes tipos de sistema. A classificação pode ser apre-
sentada em forma de diagramas. Repito, o foco deve estar voltado para a
comparação. A empresa está ganhando ou perdendo competência em
Classificação da Competência Profissional por Grau de suas áreas essenciais?
Responsabilidade
Muitas empresas que não pertencem ao setor de produção, especialmen-
te as empresas do conhecimento, possuem uma hierarquia dependendo
Exemplo de Utilização da Classificação
do grau de responsabilidade para com os clientes. Em uma empresa de O valor da categorização de pessoas está nos números que, posterior-
propaganda, por exemplo, podemos distinguir três níveis: mente, podem ser utilizados como denominadores para criar indicadores
200 AVALIAÇÃO DOS ATIVOS INTANGÍVEIS
Avaliação cL, Competência, da Estrutura interna e da Estrutura Externa 201
com base nas pessoas, e não no capital financeiro. Vários dos indicadores
Avaliação da Competência
genéricos constantes do Monitor de Ativos Intangíveis são baseados nes-
sas categorizações. A competência dos funcionários não é apenas um dos três ativos intangí-
A Jacobsen & Widmark, uma empresa sueca de engenharia técnica veis, mas também uma fonte das estruturas interna e externa. Como
que tinha 1.900 funcionários em 1995, vendas na ordem de 1,2 bilhão vimos na seção anterior, a competência discutida aqui se refere à compe-
de coroas suecas e um lucro bruto de 84 milhões de coroas suecas, classi- tência dos profissionais.
fica seus funcionários da seguinte maneira:
Crescimento/Renovação
Técnicos 50 Tempo de Profissão
Consultores 900
Líderes de projeto 650 Uma simples e útil medida de avaliação da competência é o número total
Gerentes de linha 100 de anos que os profissionais de uma empresa exercem suas profissões.
Pessoal de suporte 200 Embora a contagem homem-anos por indivíduo não possa, em termos
Total 1.900 restritos, ser acrescentada, as discrepâncias são suficientemente diluídas
por um grupo para que haja mudança no registro dos valores.
Com base nesses dados, podem ser calculados indicadores customiza- O número total de anos na profissão é uma medida da habilidade e
dos. Por exemplo, podemos utilizar as classificações da Jacobsen & experiência do corpo de profissionais de uma empresa, ao passo que a
Widmark para fazer vários cálculos importantes: experiência profissional por profissional é urna medida da habilidade e
experiência médias de cada indivíduo. O número referente à competên-
Coeficiente da proporção entre pessoal de suporte e profissionais cia por profissional pode ser exibido em um gráfico com três a cinco
200/1.900 = 10,5 por cento classificações. A mudança do indicador no período de dois anos mostra o
nível de mudança da competência média, que é uma medida da taxa de
Vendas por profissional (todos os funcionários exceto o pessoal de
suporte): crescimento/renovação. A melhor maneira de apresentar isso é em um
gráfico que cubra vários anos, mas uma tabela também serve. (Isso será
1.218/1.700 = 716.740 coroas ilustrado pela Tabela 6 no Capítulo 13.)
Rotatividade Eficiência
Se a competência dos profissionais que entraram na empresa for dividida Proporção de Profissionais na Empresa
pela competência daqueles que saíram, o quociente mostra como a rota-
tividade de pessoal afeta a competência da empresa. Um indicador-chave da eficiência é a proporção de p rofissionais na
empresa, isto é, o número de profissionais dividido pelo número total de
204 AVALIAÇÃO DOS ATIVOS INTANGÍVEIS Avaliação da Competência da Estrutura Interna e da Estrutura Externa 205
funcionários. Essa medida indica a importância dos profissionais para a São os profissionais, por definição, que geram toda a receita. Essas recei-
empresa. É uma medida útil para fins de comparações entre empresas tas devem cobrir todos os custos incorridos na manutenção dos profissio-
que atuam no mesmo setor, desde que o número de profissionais seja cal- nais na área (isto é, suas viagens, escritórios, secretárias, gerência e pes-
culado da mesma maneira para todas as empresas comparadas. Devemos soal administrativo), bem como os seus salários, pensões e assim por
observar que a proporção de profissionais varia de um tipo de empresa diante. Grande parte do restante é destinada ao financiamento de equi-
para outro e, por essa razão, só pode ser utilizada para comparações den- pamentos e à sua depreciação, assim como à manutenção de capital de
tro da mesma área de atuação. Veja novamente o exemplo da ~data conhecimento, isto é, treinamento. O residual é o lucro a ser distribuído
no Gráfico 22, Capítulo 11. em forma de dividendos aos acionistas ou utilizado pela empresa para
fins de consolidação ou investimento. A Tabela 4 ilustra como fazer isso
O Efeito Alavancagem no caso de uma empresa que não pertença ao setor financeiro.
O valor agregado por profissional pode ser calculado também ao
A medida de avaliação anterior também permite o cálculo do efeito ala- contrário, isto é, acrescentando-se o lucro antes da depreciação e os juros
vancagem dos profissionais. Ou seja, até que ponto os profissionais inter- ao total dos salários, honorários e encargos sociais. O cálculo envolve o
nos de uma empresa são importantes para sua capacidade de gerar recei- acréscimo do lucro operacional de 21 para juros de 5 e salários etc. de
ta? A Tabela 3 mostra a fórmula.
Essa fórmula leva em consideração todas as pessoas engajadas nos
Tabela 4
projetos, quer assalariadas ou não. Esse procedimento identifica o grau Cálculo do valor agregado.
de poder de captação atribuído aos profissionais da empresa. O efeito
alavancagem pode ser calculado em todos os níveis e para todas as cate- Demonstrativo Tradicional
Demonstrativo de Valor Agregado de Lucros e Perdas
gorias de pessoal.
Receita 1QQ Receita
Bens adquiridos de fornecedores .5 Bens adquiridos de fornecedores
Valor Agregado por Profissional externos externos
O valor agregado por profissional expressa o nível de valor gerado pelos
Aluguel do loca! '3 Aluguel do local .3
Arrendamento de equipamentos -1 Arrendamento de equipamentos -1
profissionais de uma empresa. Como vimos no Capítulo 11, o valor Valor agregado total 91 Salários e encargos sociais -65
agregado é a melhor medida de avaliação da produção. Nas empresas do Outros emolumentos .5
conhecimento, o valor agregado por profissional pode ser considerado a Destinado para relacionados a
Pagamento de salários e 65 pessoal (benefícios
mais pura medida de avaliação da capacidade para produzir valor econômico. encargos sociais adicionais, carros etc.)
Outros emolumentos -5
relacionados a pessoal Lucro Operacional 21
Depreciação Depreciação
Tabela 3 Juros líquidos -10
Fórmula para computação do efeito alavancagem.
Lucro Pós-depreciação 11
N2 de funcionários Lucro pré-tributação 6 Juros líquidos -s
Lucro por = Lucro X Receita )( + autônomos Número de funcionários 70 Lucro Pré-tributação 6
profissional Receita Número de profissionais 60 Margem operacional
N° de funcionários de profissionais 21%
N' Lucro como percentual do 7% Margem líquida de lucro
+ autônomos valor agregado Lucro por funcionário
6%
0,09
Valor agregado por 1,52 Lucro por profissional
Indicador geral de Indicador de efi' Indicador de efi- Indicador de ala- profissional 0,10
eficiência ciência nas vendas ciência do pessoa
Avabação da Competbrcia, da Es! rui tira interna e da Estn.tura Externa 207
206 AVALIAÇÃO DOS ATIVOS INTANGÍVEIS
Contribuição dos Clientes para a Estrutura Interna entre os seus clientes. Se desfavoráveis, influenciarão inconscientemente
os clientes e talvez invalidem os argumentos da mais sofisticada campa-
A proporção de serviços dedicados aos clientes que melhoram a estrutura
interna da empresa é uma variável importante porque contribui para o nha publicitária Qual é a proporção dos custos totais de marketing inva-
lidados dessa forma pelos próprios funcionários de uma empresa? Muitas
crescimento do ativo. Dentre os exemplos estão os grandes projetos onde
empresas, especialmente as grandes, realizam pesquisas regulares para
a competência é transmitida pela tradição a vários profissionais simulta-
detectar mudanças nas atitudes dos funcionários. Os resultados dessas
neamente. Os projetos inovadores que envolvem novos materiais, novos
pesquisas indicam como a estrutura interna está se desenvolvendo.
métodos de cálculo, novo software e assim por diante se enquadram no
título de P&D e devem ser classificados como tal. Entretanto, os clientes Os resultados das pesquisas de atitude devem ser sintetizados em
alguns índices, que depois devem ser acompanhados anualmente. E
também devem ser classificados de acordo com esse indicador. Duas des-
imperativo que os métodos estatísticos utilizados mantenham a coerência
sas classificações estão ilustradas nos casos da PLS-Consult e da Celemi,
de um ano para o outro, porque o que interessa é a mudança, não o nível
abordados no Capítulo 13.
absoluto.
Eficiência Estabilidade
Proporção de Pessoal de Suporte
Idade da Organização
A proporção de pessoal de suporte em relação ao número total de fun-
cionários é um indício da eficiência da estrutura interna. Uma mudança Uma organização velha costuma ser mais estável do que unia jovem. Os
varejistas geralmente afixam placas como "Fundada em 1887" para indi-
na proporção indica se a eficiência está melhorando.
car aos passantes que a loja é confiável. E fácil comparar a idade da
empresa com a dos concorrentes.
Vendas por Funcionário de Suporte
As vendas por funcionário de suporte podem indicar o volume de vendas Rotatividade do Pessoal de Suporte
que a estrutura interna da organização pode administrar. Uma mudança
O pessoal de suporte e os gerentes são a espinha dorsal da estrutura
na proporção indica se a eficiência está melhorando. (A Tabela 6 do
interna. E fundamental para a sobrevivência e eficiência que eles funcio-
Capítulo 13 ilustra esse indicador.)
nem bem, e uma baixa taxa de rotatividade indica isso. A taxa de rotati-
vidade para o pessoal deve se manter dentro de uma faixa, exatamente
Medidas de Avaliação de Valores e Atitudes como a taxa para os profissionais. Mas como o objetivo do pessoal de
Embora os julgamentos de valor normalmente sejam um componente da suporte é manter a estrutura interna, é preferível uma taxa de rotativida-
competência, um tipo de julgamento de valor pode ser classificado den- de mais baixa do que a dos profissionais; entre 3 e 7 por cento provavel-
tro da estrutura interna: a atitude dos funcionários em relação ao local mente é a melhor faixa. (Mais uma vez, veja a Tabela 6 do Capítulo 13,
que ilustra esse indicador.)
de trabalho, aos clientes e aos superiores hierárquicos. Esse tipo de afim-
de geralmente é chamado de cultura corporativa ou esprit de corps.
As atitudes dos funcionários em relação ao seu local de trabalho A Taxa de Novatos
podem ser avaliadas exatamente da mesma maneira que a opinião do
A "taxa de novatos" é determinada pelo número de pessoas com menos
mercado em relação à empresa. Se favoráveis, essas atitudes contribuem
de dois anos de emprego. Esse grupo normalmente apresenta uma taxa
consciente ou inconscientemente para melhorar a imagem da empresa
de rotatividade de pessoal elevada. Seus membros também são menos efi-
212 AVALIAÇÃO DOS ATIVOS INTANGÍVEIS
Avalia ç,io da Co?,peté,,c,a da Estrutura Interna e da Estrutura Externa 213
Esses tipos de dados permitem que a PI-5 mantenha sua estratégia sob 50%
constante revisão. Qual é o montante de sua receita, por exemplo, gerado
45%
pela imagem? E pelos clientes educativos? Que proporção de suas habilida-
des mais valiosas está sendo designada para os clientes capazes de melhorar 40%
a imagem da empresa? Que montante da receita é gerado pelos clientes
muito satisfeitos? Quem são os clientes mais e menos satisfeitos? Que clien-
35%
tes são mais lucrativos em termos de caixa? Que montante da receita é gera- 30%
do pelos clientes básicos que contribuem com lucro financeiro e nada mais?
A gerência da PLS identificou a necessidade de contar com mais pro- 25%
fessores que possibilitem um crescimento mais rápido da empresa. Mas 20%
como podem ser desenvolvidos e recrutados professores reais e poten-
ciais? E que tipo de projetos de clientes devem ser entregues a essas pes- 15%
soas? Avaliando o crescimento do volume de projetos em que os profes-
10%
sores estejam envolvidos, a empresa pode julgar se está no caminho
certo. A PI-5 gostaria também de captar mais clientes capazes de melho- 5%
rar sua imagem. Avaliando o volume desse segmento, a empresa pode ver
até que ponto essa meta está sendo alcançada. As pesquisas com os clien- 0%
tes podem ser utilizadas, portanto, para fins estratégicos.
Os clientes satisfeitos são importantíssimos, por isso a chave para uma Gráfico 25
lucratividade sustentada é estabelecer e manter relações estáveis com os Uma questão preocupante: a parcela de honorários provenientes de clientes
clientes. As pesquisas regulares com os clientes oferecem quadros mutáveis altamente satisfeitos é a mesma do ano passado, enquanto a parcela de ho-
de satisfação do cliente. O Gráfico 25 mostra uni resumo dessa pesquisa. norários dos clientes menos satisfeitos aumentou. Um gráfico como esse le-
O valor de uma base de clientes também pode ser avaliado em ter- vanta algumas questões junto à diretoria.
mos de desenvolvimento de mercado, porque os clientes que têm proba-
bilidade de gerar um fluxo de novos projetos, e não apenas projetos iso- venham melhorar a imagem, a estrutura interna ou a competência indivi-
lados ocasionais, obviamente são mais valiosos. Um dos meios de compe- dual e sejam de alta qualidade e lucrativos.
tição mais importantes é, portanto, a escolha dos clientes certos. A PLS O Gráfico 26 mostra que a PI-5 não está contabilizando nenhuma
distingue quatro categorias de clientes: receita a partir dos clientes satisfeitos que geram uma alta imagem. Se a
empresa quiser ganhar imagem, alguma providência deve tomar em rela-
1. Clientes lucrativos. ção a isso. A meta é alcançar uma distribuição mais parecida com aquela
2. Clientes que aumentam a competência dos engenheiros. mostrada no Gráfico 27.
3. Clientes que sustentam o incremento da estrutura interna. Os projetos que rendem uma alta imagem para a empresa são os
4. Clientes que constroem a imagem e proporcionam contatos com melhores e os piores: são os melhores se o cliente se sentir impressionado
outros clientes. com a alta qualidade do trabalho, e os piores, se o cliente ficar insatisfei-
to. Se auxiliarem no desenvolvimento de novos conceitos e métodos, ou
Dessas categorias, a 2, a 3 e a 4 correspondem à classificação de
na educação de muitos funcionários, esses projetos são mais valiosos do
clientes da PLS descrita anteriormente. E claro que alguns clientes se
que outros. Os clientes que oferecem oportunidades para esses projetos
enquadram em mais de uma categoria, de modo que o total chega a mais
ajudam a reforçar a estrutura interna da empresa.
de 100 por cento. Uma estratégia-chave é atrair clientes cujos projetos
216 AVALIAÇÃO DOS ATIVOS INTANGÍVEIS Avaliação da CO#IpeIéUCIa, eia Estna,,ra Interna e da Estnixura Externa 217
15%
Alta
10%
Média O
5%
0% 47
Baixa
Baixa
média Alta
IMAGEM ESTgw-u CORPORATIVA
Gráfico 26 Gráfico 27
Grandes esforços são dedicados a projetos de baixa imagem, enquanto a Uma boa situação: quase 25% das receitas geradas pelos clientes que também
parcela de honorários gerada por projetos de alta qualidade, que rendem contribuem de forma significativa tanto para a imagem externa quanto para a
suna alta imagem, é pequena. estrutura corporativa,
Crescimento Orgânico
número de licitações bem-sucedidas com o número de licitações malsuce-
O crescimento orgânico, isto é, um aumento nos faturamentos com receita didas. Ao longo do tempo, essa comparação é um bom indicativo da opi-
gerada pela dedução das aquisições, é uma medida do grau de receptivida- nião dos clientes em relação à questão. O índice também pode ser utiliza-
de do conceito empresarial pelo mercado. Como vimos no início deste do para comparações no caso de experiências com diferentes estratégias
livro, o crescimento adquirido - crescimento decorrente de aquisições rea- de preços.
lizadas pela empresa - não é necessariamente sinal de sucesso. Pode ser um
indício de sucesso se a aquisição foi um recrutamento em massa disfarçado
Vendas por Cliente
de um grupo de profissionais. Mas se a empresa do conhecimento crescer
mediante a compra de empresas que atuem em outros setores de atividade, Uma vez que vender mais para o mesmo cliente normalmente é mais fácil
isso pode, na realidade, ser um sinal de que o conceito empresarial original e menos oneroso do que encontrar uni novo cliente, esse coeficiente
não está mais gerando crescimento suficiente. mede o grau de eficiência da rede de clientes de uma empresa. Um esfor-
ço no sentido de expandir as vendas por cliente pode, portanto, ser pro-
Eficiência veitoso. (O caso Celemi, apresentado no Capítulo 1.3, é um exemplo.)
13
pedidos. Uma alta freqüência indica que os clientes estão satisfeitos. E
como os clientes antigos, regra geral, são mais lucrativos que os novos,
esse indicador-chave também diz algo sobre o potencial de lucratividade.
A disposição dos clientes para repetir pedidos é mais um indício da
qualidade percebida pelo cliente e se a empresa encontrou a base de Implementação de Sistemas de
clientes certa ou não. Clientes estáveis e fiéis são clientes lucrativos a Avaliação de Ativos Intangíveis
longo prazo. Se a utilidade do cliente for alta, os ganhos também o serão.
A freqüência da repetição de pedidos pode ser medida como a pro-
porção de faturamentos totais atribuída aos antigos clientes. O significa-
do de antigo naturalmente varia de acordo com o tipo de atividade, mas
em geral um cliente que tenha contratado pelo menos uma vez os servi-
ços de uma empresa pode ser considerado um cliente antigo.
(Novamente, exemplo na Tabela 6 do Capítulo 13.)
O debate sobre como efetuar o registro contábil de ativos intangíveis
vem ganhando impulso em todo o mundo nos últimos anos, concentran-
Resumo
do-se na questão de como criar um relatório escrito dos bens intangíveis
• O primeiro passo para a criação de um sistema de avaliação de resultantes das aquisições da empresa. O debate veio à tona em conse-
ativos intangíveis é conhecer a finalidade do sistema e seu público. qüência da ampla divulgação da aquisição, no final da década de 1980,
• O segundo passo é classificar os grupos de funcionários de acor- de grupos de empresas de produtos de consumo ricas em marcas e mar-
do com o tipo. cas registradas. Na década de 1990, o foco do debate passaram a ser os
• As medidas para cada um dos três ativos intangíveis podem ser ativos que os presidentes das empresas rotineiramente chamam de "nossa
agrupadas segundo as medidas indicadoras de crescimento/reno- riqueza", isto é, os funcionários.
vação, eficiência ou estabilidade. Este capítulo apresenta vários estudos de casos de empresas que
• No caso do agrupamento por competência, são avaliados somen- implementaram sistemas de avaliação de seus ativos intangíveis e divulga-
te os profissionais, cujo trabalho deve ser estimado de acordo ram publicamente os resultados e se encerra com algumas diretrizes
com o tipo de atividade, o grau de responsabilidade ou a área de gerais para a criação de um sistema de avaliação.
atuação.
• No caso do agrupamento de acordo com a estrutura interna, Relatórios Públicos na Suécia e na Dinamarca
somente o pessoal de suporte é avaliado. No agrupamento de
acordo com a estrutura externa, é avaliado o tempo que os fun- A Suécia lançou a prática dos demonstrativos de pessoal. Os relatórios
cionários dedicam à manutenção, estabelecimento e desenvolvi- anuais hoje, sobretudo os das empresas públicas, normalmente contêm
mento de relações com os clientes. uma ou duas páginas com números e gráficos-chave sobre o assunto, a
• Os clientes também devem ser classificados, com base no ativo maioria baseada nas recomendações constantes em Deu Osyuliga
intangível - como imagem, aprendizado e referências - e na Balansrdkningen (The Iwisible Balance Sheet, Sveiby et al. 1989).
lucratividade que eles oferecem. Nenhum desses números aparece nos relatórios anuais das empresas
em outros países. Mesmo as maiores empresas do conhecimento do
nacionais nesse setor e abordaram o assunto de duas formas diferentes. A nciw,irl. ii ii ,drejd3 rirar cha' lVhl.dtiii 1 1 nlrine
plir a ohvi r,iIe ai hearer ir lhe cirçornie ccliv,. and
WM-data avaliou os ativos intangíveis durante mais de uma década.
Desde 1989 a empresa inclui em seus relatórios anuais uma seção sobre o
assunto e, com seis anos de experiência utilizando esses indicadores, é a
pioneira no campo. Os indicadores são utilizados para fins de acompa-
EE
= 1
nhamento da estratégia da WM-data (discutida no Capitulo 11), mas a
lniinOt Ir.. lhe 1h,
empresa mantém uma postura discreta em seus relatórios públicos. - e cale rol mi e 01'
lhe m irucrerI capii.l. W,l.
A Skandia AFS (subsidiária do grupo de seguros Skandia) optou por do- , mlii ln'nph1-mil oni, to
it
encane pin4 reanli, rm ocr Lllniontnero bel cisc in drealiop
tornar a avaliação dos ativos intangíveis um dispositivo de diferenciação
LTi t;1
nnlnlillrslnipi WM-dau hl,lon1 ceiaiiri,ohlpn wllh.inumobcr
allis cn e lomeo.incennit, L. l ,
e nomeou um "diretor de capital intelectual" em 1990, cuja função era r., for enanilple 11h SinlIpil,
moi 1119 lince
criar urna maneira de retratar o capital intelectual. Hoje, com três anos
de experiência, a empresa promove ativa e publicamente o seu Business 00 0 y nnn;r,e, ir.rnrnomm, hn Íkfleah n .tv,nd nnqny Ir.
li i nc a..., lChd,ttn O.
ninnlv,on Cri nailiononi ri
Navigaror, que incorpora um grande número de indicadores-chave e é
urna das forças motrizes no movimento do capital intelectual. clSiplmneeçrooa, rum 2.018e,1,, 3. 1 11mi. (SE
nhe,c. Omecil ind
Mechas a*her:Icilanialriou,,occl,Vu,d (ar 61111 1h, relni.indeu
rell,jlaii,ddjoI.
rih,llir,n ind
;rpprnxirnn.,lely S® cnnphivcr,
ver, nvcnii,cd 1. 995 and
indilaleo nor 01011 220 rmplrrycnio IcEi lhe Compaica durimmg lhe yrar.
for app'oajnnnc ly one-i hird elch of
Relatório Anual de 1995 da VIM-data revelIlie. Sr,cdrn Cecmanlcd lan Xl pre real ci
(11k dreno mmc loreno, no,,. lumoolhie ihtrir ko u. lhe hei
reverti,, iii 1991. lhe lacrene cf nm' p000enrngr polvo lh.n W2.1 olola ha:i no, • iafl ílii*Clilroo.lk'h
an li perdonionl
L
'tom lhe 'lora, lhe clrmpany um o. retal lo
tivo,' como mostra a Figura 10. 1 Individual •dmlni,iraijon ia
1
EI
Ceplial
A WM-data segue minhas recomendações (apresentadas pela primei- individual cí1i*l
d
-
ra vez em 1988), dividindo seus ativos intangíveis nas três categorias -
-
In lhe &nc,wl.
Sgc ecci vhllliy
sugeridas neste trabalho. li eSlnun p 1' riich cci.
poloyee In 1995. caril. lhis nili
lhe IrIa hee iii •nn_ i.oan.,.
:1. A estrutura interna da WM-data inclui o seu esprit de corps, anly teepo muni,
lraliaooieJíC-
l,aaedcom paiav Inclue and acame are 'VM'doia han lbnn etexeaJ a Inenleo- Inal note h,cao&'een
mente trinta indicadores-chave em diversas áreas, monitorados anual-
mente em nível interno. As áreas são foco financeiro, foco
dirrcily reInInlialheftlmhtriil ttnenhle tirai ap ernpkyee,.
y 1w
hipl'lv enperienced and ltlnl'anneIv nem' cmli a navera,S
ia, por n'una ai lhe enaplaivees hnve nI casa sim ,earoa'í
miv-
1
AI ^car .d 19 13. Vhl'dain Inoal 2.711 lrcconc.emninp rron'ided ria e ah
'ai nahle'nki li' ii' e, p.-i iam ,c
el'.npaled wilh 19M1 he "cor leninrc,
• Para a Skandia, o foco no cliente
oral, siich lhe
LavaI. ,killaaI and ma,li.'ated 1
JaIT are nlernel
alie neM eoarnaaa' and - equivale à categoria da estrutura
ate Rir ache evla tmvrelal vide Web. '11,1' ii ar l. externa descrita neste livro.
lia pnrlonee ia. alie
gaaadra,nlR.Sla liii Cimo--
• O foco no processo
bliila,,n,aal tln. aleveltip- – equivale à categoria da estrutura interna,
• O foco humano equivale à categoria da competência
determinada 4'
lo' ao ancrerio, ah, prvçnnnlon
1 hli aí — —
'onnbilahl,.e. • — S —
a' mm' posalhln anola.en. and ali altar,' latam Cada foco possui seus próprios indicadores-chave:
hrnanp boa CCCI' nu-limeI lan lhe enlon Ilini
226 AVALIAÇÃO DOS ATIVOS INTANGÍVEIS Implementação de Sistemas de Avaliação de Ativos Intangíveis 227
PLS-Consult
• Foco no desenvolvimento/na renovação: índice de funcionários
(Valores expressos em milhares de
satisfeitos, despesas de marketing por cliente, parcela de horas coroas dinamarquesas) - 1991192 1992193 1993194
empregadas em treinamento.
Vendas líquidas 27.144 28.936 39.850
O relatório da Skandia sobre capital intelectual é uni documento de Despesas extraordinárias 6.486 6.415 10.640
Outras despesas externas 3.514 3.667 4.691
24 páginas, distribuído como suplemento do relatório anual de 1995.1 0 Depreciação e baixas 798 747 704
documento ressalta o valor da empresa - a criação de processos. A Despesas totais 10.798 10.829 16.035
Skandia não avalia o desempenho dos ativos intangíveis como tal, mas
muitos dos coeficientes são semelhantes àqueles sugeridos neste livro.
Valor agregado 16.346 18.107 23.815
Hoje, o programa provavelmente é o mais ambicioso do mundo. O Número médio de funcionários em 42
Si 62
processo de implementação já alcançou um estágio em que os indicado- regime de tempo integral
res-chave devem ser utilizados nas operações de rotina.
Valor agregado por funcionário
389 355 384
228 AVALIAÇÃO DOS ATIVOS INTANGÍVEIS Implementação de Sistemas de Avaliação de Ativos Intangíveis 229
de conhecimento" para apresentar seus ativos intangíveis, fato sem prece- patrimonial invisível é muito maior do que o seu balanço patrimonial
dentes na história de uma empresa. Em uma auditoria, a empresa abre visível. O que mais interessa para os acionistas da Gelemi é se o valor
seus livros para um especialista externo que faz uma avaliação do desem- dos ativos intangíveis está aumentando e sendo utilizado de forma
penho dos ativos intangíveis com base nos dados fornecidos pela empre- eficiente. Isso pode ser afirmado com alguma certeza, e é o objetivo
sa. O texto que se segue foi extraído do relatório anual. Vale observar do Monitor de Ativos Intangíveis da Gelemi.
que eu fui o autor dessa parte do relatório anual.
Nossos clientes são fiéis. Um dos sinais disso é o nível de repeti- dade e os altos custos de recrutamento e desenvolvimento de pessoal
ção de pedidos. No mínimo 66 por cento de nossos clientes em 1995 em 1995. Entretanto, se essas pessoas novas permanecerem na
já estavam com a Celemi em 1994. Levando-se em consideração o empresa, os números irão melhorar nos próximos anos e refletirão
rápido crescimento das receitas, essa é, de fato, urna proporção uma maior estabilidade.
muito alta. Um alto nível de repetição de pedidos indica também que O pessoal de suporte da Celemi manipula volumes relativamente
o nível dos custos de captação pode ser mantido baixo. grandes - em 1995, 7,6 MSEK por pessoa. Entretanto, isso represen-
A maneira mais eficiente de crescer é melhorando o volume de ta uma queda de 20 por cento em relação a 1994. A proporção de
vendas por cliente. Em 1995, essa medida aumentou apenas 4 por vendas em relação ao pessoal de suporte teve um aumento de apenas
cento, o que é muito pouco.
4 por cento. Ambos os números refletem investimento em novos
As cinco maiores empresas são responsáveis por 41 por cento de funcionários e indicam que a Celemi hoje tem capacidade de suporte
nossas receitas, o que é urna grande proporção. A Celemi não quer para crescer mais no futuro.
depender demais de alguns clientes-chave, de modo que não deve- Em suma, a nova organização da Celemi ainda não parece
mos permitir que o indicador suba muito mais. estável e ainda não está operando no seu limite máximo de efi-
Em suma, a estrutura externa da Celemi provavelmente é a parte ciência. Contudo, a empresa possui um grande potencial para
mais valiosa de seus ativos intangíveis. Parece estável e com uni gran-
aumentar seu volume de vendas e melhorar sua eficiência nos pró-
de potencial para gerar receitas invisíveis no futuro. ximo anos.
Tabela 6
O Monitor de Ativos Intangíveis, Celemi, Suécia (1994-1995).
ano. É uma média demasiadamente baixa em função da meta que a
gerência tem de melhorar o nível educacional pelo recrutamento.
Nossos Cientes Nossa Organização
A produção do pessoa! da Celemi é bastante alta. O valor agrega-
Nosso Pessoal
(Estrutura Externa) (Estrutura Interna) (Competência)
do por especialista foi de TSEK 867 em 1995,
ou seja, bastante alto
Crescimeuio/Renovação Crescimento/Renovação Crescimento/Renovação
para esse setor especificamente, mas caiu até 13 por cento durante o
Aumento da Receita 44% Percentual de valor 11% Tempo médio de 7.8-25% ano de 1994. Da mesma forma, o valor agregado por funcionário
Clientes que 40% agregado ao investimento experiência
melhoram a em eecnoloia da profissional,' anos apresentou unia queda de até 13 por cento. Novamente, isso é um
imagem1 informaçio Clientes que aumentam a 43%
Clientes que 44% Competência
reflexo das mudanças organizacionais e a eficiência deveria melhorar
melhoram a organização' Competência total dos 298 43%
em 1996.
rercennual de valor 18% especialistas, 4 ' anos
agregado a P&D Nível médio de o Cerca de 43 por cento das receitas totais em 1995 são geradas
de produtos escolaridade t 2,3 0% P r clientes que aumentam a competência, o que é muito importan-
Percentual de 33%
valor agregado ao te, sobretudo para os muitos novos funcionários.
investimento total
na organização Em suma, o rápido crescimento da Celemi em termos de pessoal
e comparado aos anos anteriores representa uma realização gerencial
c.
Eficiência EfiSncia Eficiência que trará profundas mudanças e revitalizará a empresa. Os novos
Mudanças nas vendas 4% Proporção de 4% Valor agregado por 867— 13%
por cliente" mudança do pessoal cJ
funcionários têm um bom nível de escolaridade e apresentam uma
especialista."t
administrativo',' TSEK 867
e
sai acentuada curva de aprendizado.
Aumento das —20% 10% Valor agregado por 665-13% 5—.
j
r --
GERENCIAMENTO
EGERÈNCIAMENTO DA ESTRUTURA -
- DA ESTRUTURA '
INTERNA BENEFÍCIO INDICADOR
1
L . INTERNA BEfÍC1O - INDICADOR
Ativos Intangíveis Por que é necessário olhar de forma consciente? Porque grande parte
do que fazemos, dia após dia, é regida por atitudes e regras inconscientes
Competência das que obscurecem nossa visão. Por que uma perspectiva do conhecimento?
Estrutura Externa Estrutura Interna Pessoas
Crescimento/Renovação Crescimento/Renovação Crescimento/Renovação Porque o conhecimento é a maior mina de recursos ilimitados e é funda-
Crescimento orgânico do Investimentos em tecnolo- Parcela de vendas geradas mental que saibamos o que é e o que não é conhecimento. O pressuposto
volume de vendas. gia da informação. Parcela por clientes que aumen- comum, inconsciente, de que o conhecimento é apenas outro termo para
Aumento da participação de tempo dedicado às tam a competência. expressar informação é falso e perigoso. Um pressuposto mais preciso e
de mercado. atividades internas de Aumento da experiência
índice de clientes satis- P&D. índice da atitude do média profissional útil para aqueles que atuam na área de negócios é o de que a informação
feitos ou índice da quali- pessoal em relação aos (número de anos). é algo inútil. As estratégias baseadas na informação são relativamente
dade. gerentes, à cultura e aos Rotatividade de com- simples e, por essa razão, fáceis de ser copiadas. Na verdade, existe ape-
clientes. petência. nas uma maneira de vencer no que chamo de mercados informatizados;
ser o primeiro e correr mais do que todo mundo.
Eficiência Muitos gerentes intuitivos, porém, já descobriram um outro caminho
Eficiência Eficiência
Lucro por cliente. Vendas Proporção de pessoal de Mudança no valor agrega- e estão adotando estratégias orientadas para o conhecimento. Eles enxer-
por profissional, suporte. Vendas por fun- do por profissional.
garam além dos critérios tradicionais e sensatos em relação à saúde e ao
cionários de suporte. Mudança na proporção de
profissionais. desempenho organizacional e ousaram apostar em indicadores não-
monetários. Falamos sobre algumas dessas pessoas neste livro.
Estabilidade
Estabilidade Estabilidade Embora eu conteste a noção bastante comum de que a informação é
Freqüência da repetição Idade da organização. Taxa de rotatividade dos
de pedidos. valiosa, não estou dizendo que a tecnologia da informação deve ser dis-
Taxa de novatos. profissionais
pensada. Estou dizendo que é perigoso pressupor que a informatização
de uma empresa lhe proporcionará vantagem competitiva e lucros cada
Figura 12 vez maiores. E simples decidir investir em tecnologia da informação, por-
Exemplo de um Monitor de Ativos Intangíveis.
tanto é muito provável que os concorrentes façam o mesmo. Por outro
lado, é muito mais difícil realizar e praticamente impossível copiar o pro-
jeto dos espaços organizacionais propícios à criação de conhecimento,
por exemplo, porque ele explora o valor do tácito, que é maior do que o
Em Direção à Estratégia Orientada para o Conhecimento valor do explícito.
Minha meta neste livro foi ajudar meus leitores a compreender e apro- As estratégias orientadas para o conhecimento são relativamente
veitar ao máximo aquelas que acredito estarem entre as mais importantes complexas pelo fato de envolverem diversos aspectos e exigirem que
das profundas e confusas mudanças que estão ocorrendo no ambiente conheçamos bem as pessoas e estejamos dispostos a conferir-lhes e;npow-
empresarial moderno. erinent. Aqueles que concentram a atenção na liberação da infinita capa-
Meu método foi incentivar a todos a observar de forma consciente cidade que os seres humanos têm para criar conhecimento já encontra-
essas mudanças e suas próprias organizações a partir do que chamo de ram muitas formas de explorar o conhecimento. Mas suas abordagens
uma perspectiva do conhecimento. Acredito que somente aqueles que são, em grande parte, intuitivas, baseadas na imaginação e em experi-
compreendem as sutis diferenças entre conhecimento e informação e têm mentos.
sensibilidade para os mercados desconhecidos que encontram pela frente As virtudes de um foco no conheciment6, naturalmente, não se limi-
estarão preparados para explorar as oportunidades e contornar as tam ao mundo empresarial; são uma questão que diz respeito à sociedade
mudanças futuras. como um todo. Imagine o que uma abordagem orientada para o conheci-
240 AVALIAÇÃO DOS ATIVOS INTANGÍVEIS
Impfrnentaçao de Sistemas de Avaliação de Ativos Intangíveis 241
mento faria para reduzir custos no setor público! E o setor de saúde, por
que a maioria das pessoas estará ávida pelo tipo de dados que proponho
exemplo. Os custos de assistência médica estão subindo rapidamente e fal-
tam idéias para tornar o sistema mais eficiente. Muitos hospitais ainda são e esses dados passarão a aparecer nos demonstrativos e nos relatórios
gerenciados de acordo com os princípios científicos de gestão de Taylor, anuais da gerência como itens de rotina. São necessários pelo menos dois
ou seja, corno fábricas, onde os médicos agem como especialistas onipo- anos de experiências para que comecemos a sentir isso. Desde que não
tentes, as enfermeiras como trabalhadoras impotentes e os pacientes como sejamos tentados a acreditar que estamos avaliando algum tipo de verda-
de objetiva, tudo bem.
matérias-primas indecifráveis. A assistência médica é ineficiente e ineficaz
porque o setor não foi preparado para levar em consideração as receitas Como já disse, não acredito que as informações contidas em um livro
possam, de fato, mudar qualquer coisa. O único conhecimento valioso é
intangíveis. O foco está no controle do custo tangível, não na geração de
receita intangível. As pessoas hoje são mais qualificadas do que na época aquele que nos prepara para a ação, e esse tipo de conhecimento é apren-
em que o modelo da era industrial foi desenvolvido. Uma das maneiras de dido da maneira mais difícil - pela prática. Por essa razão, em se tratando
conter o aumento dos custos médicos, portanto, é explorar esse investi- de transferência de conhecimento gerencial, prefiro as simulações aos
mento delegando parte da responsabilidade com a assistência médica aos livros. Depende de vocês, meus leitores, interpretar, aplicar e testar
minhas idéias colocando-as em prática e refletindo sobre os resultados.
próprios pacientes. Do ponto de vista social, não faz muito sentido inves-
Só então minhas informações se transformarão em conhecimento.
tir pesadamente no conhecimento humano e depois não permitir que as
pessoas utilizem esse conhecimento.
A aceitação de um princípio de auto-assistência ou de einpowennent
do paciente aumentaria as opções para médicos e hospitais. Eles pode-
riam vender suas habilidades de emissão, de diagnósticos como serviços
de conhecimento, da forma tradicional - como produtos de conhecimen-
to em forma de kits completos de teste de gravidez, por exemplo -, ou
como um processo de conhecimento, ensinando os pacientes a diagnosti-
car e tratar de si mesmos.
Espero que todos os gerentes observem com cuidado as organizações
que chamo de organizações do conhecimento, não porque se l am a
melhor alternativa (longe disso), mas porque elas provavelmente repre-
sentam q futuro de todas as organizações. Um alerta, porém. Não pode-
mos tentar criar uma organização do conhecimento - nem qualquer
outro tipo de organização - com base em modelos, porque estes nunca
são realistas. Na melhor -das hipóteses, são representações aproximadas
do conhecimento tácito de seus criadores. Espero, então, que meus leito-
res procurem "enxergar", como sugeri no início deste livro, utilizando os
conceitos que apresentei como uma linguagem para o diálogo e tratar os
indicadores sugeridos como dispositivos de otimização da visão.
E importante também que as pessoas não se desesperem caso, a prin-
cípio, não consigam entender os indicadores e avaliar o significado das
mudanças na rotatividade de competência, na estabilidade dos funcioná-
rios, na lucratividade e assim por diante. Logo chegará um momento em
Notas
CAPÍTULO 1
1. Os termos capital estrutural e capital individual foram cunhados em
Sveiby et ai. (1988)
2. Utilizei esse grupo de três elementos pela primeira vez em Den Nya
Arsredovisningen (The New Annual Report 1988). Adaptações desses
três grupos são desde então amplamente utilizadas na Escandinávia, e
as vejo sendo utilizadas desde 1993 nos Estados Unidos e no Canadá
sem referência a uma fonte.
3. Um rótulo, uma definição ou uma categoria conhecida como "famí-
lia" é aplicada em função da coincidência de semelhanças, não das
propriedades comuns (\Vittgenstein 1995, 67). As organizações que
se enquadram nessa categoria de organização do conhecimento têm
semelhanças entre si, mas também diferenças. Por exemplo, as
empresas de software, as empresas de arquitetura e as empresas de
consultoria gerencial possuem semelhanças comuns entre si, com
aquelas empresas que desenvolvem software e com os departamentos
de P&D de empresas maiores.
CAPÍTULO 2
Utilizo os termos organização do conhecimento e empresa do conhe-
cimento porque muitas dessas organizações não vendem para o mer-
cado, mas geram suas receitas a partir de orçamentos ou impostos.
244 A NOVA RIQUEZA DAS ORGANIZAÇÕES
Notas 245
Dentre os exemplos estão os departamentos de recursos humanos, os preensão tácita, que depende inteiramente da auto-satisfação da pes-
departamentos de MD, os ministérios governamentais e os órgãos soa que o pratica. A menos que venha acompanhada de algum senti-
públicos. mento heurístico ou persuasivo, a afirmação do fato é meramente
2. De acordo com o European Observatory for SMEs, nos países da uma forma de nada dizer por meio das palavras" (Polanyi 1958,
OECD 90 por cento de todos aqueles que atuam no setor de serviços 254).
empresariais e profissionais trabalham em escritórios com, no máxi-
mo, cem pessoas. Poucos foram fundados antes da década de 1970.
3. A "perspectiva de observação" ou "maneira de ver" de Wittgenstein CAPITULO 7
é uma poderosa noção para compreendermos como os conceitos 1. Ver o capítulo 3 de The Knowledge Creating Company (Nonaka e
regem a maneira como vemos o inundo. Trata-se de uma das noções Takeuchi 1995) para maiores detalhes.
mais utilizadas, porém menos comprêendidas. As ciências sociais mal 2. Harvard Business Review, maio-junho de 1996, p. 33.
existiriam se não fosse a perspectiva de observação, já que sua meta 3. Do latim "eu toco". É a raiz de palavras como "tangível", "intangí-
básica é nos permitir ver os seres humanos e o comportamento destes vel" e "tangente".
por diferentes prismas. O conceito do paradigma de Thomas Kuhn
se baseia na perspectiva de observação de Wittgenstein.
CAPÍTULO 8
CAPÍTULO 3 1. Terceiro relatório anual, 1995, European Observatory for SMEs.
2. Manager, abril de 1995.
1. A linguagem não pode ser descrita sem que seja mencionada sua uti-
3. O termo pró-equipe foi cunhado por Tom Lloyd (1987).
lidade prática. Os conceitos são tão fluidos que não é possível defini-
los em sentido restrito. A única maneira de ver que um conceito é
compreendido é pela maneira como ele é utilizado. Essa noção tem CAPÍTULO 9
amplas implicações para os gerentes que tentam captar o conheci-
1. Segundo a Kim Ferrier Wilson htm Ltd, corretores de ações, os valo-
mento tácito das pessoas traduzindo-o em termos explícitos.
res beta de dois anos para as empresas de software na bolsa de valo-
Podemos esperar captar apenas uma parcela muito pequena
res de Sydney em agosto de 1996 foram de 1,2 em média, isto é, flu-
(Wirtgenstein 1995, 69-77).
tuaram 20 por cento mais do que aqueles do AlI Ordinaries Index,
2. As pessoas que mais contribuíram para que eu compreendesse o con-
da mesma instituição.
ceito 'de conhecimento de Polanyi foram Rolf (1991) e Sanders
2. Para uma descrição prática de como as organizações do conhecimen-
(1988).
to podem atrair clientes, ver Nicou, Ribbing e Ading (1994),
3. Polanyi aqui é inspirado por Piaget, que descreve a formação do
conhecimento em termos de assimilação e adaptação.
Por comparação, Von Glasersfelt (1988, 234) sintetiza a visão cons- CAPÍTULO 10
trurivista: "Todo conhecimento está relacionado à ação, e conhecer 1. Conforme mencionado no Prefácio, ingressei na A[fãrsvdrlden como
uni objeto ou um evento é utilizá-lo assimilando-o de acordo com
sócio e gerente em 1979 e ocupei cargos editoriais e gerenciais até
um esquema de ação."
vendermos a empresa em 1994.
S. "Uma afirmação articulada é composta de duas partes: uma frase que
2. Os valores beta de dois anos foram calculados no dia 2 de agosto de
transmite o conteúdo do que está sendo afirmado e um ato tácito
1996, para uma amostragem de dez empresas de software e serviços
pelo qual essa frase é afirmada. O ato de afirmar é um ato de com-
empresariais cotadas na bolsa de valores de Sydney.
246 A NOVA RIQUEZA DAS ORGANIzAçÕES
CAPÍTULO 11
1. A competência "pertence" ao indivíduo, porque ninguém pode ser
"proprietário" de uma pessoa. A questão de como converter proprie-
dade individual em propriedade intelectual corporativa não é abor-
dada neste livro.
2. "Momentum of Knowledge Management", Rogers 1996.
3. Essa entrevista foi publicada no Business Review Weekly em 3 de Bibliografia
junho de 1996.
CAPÍTULO 13
1. O relatório anual da WM-data pode ser acessado via http://www.
wmdata.com.
2. O suplemento do relatório anual da Skandia pode ser acessado via
http://wwskandia.se.
3. O relatório anual da PLS-Consult pode ser acessado via http://www
Anhui W Brian. "lncreasing Ret-urns and the New World of Business".
pls.dk.
Harvard Business Review 74 (julho-agosto): 100-109, 1996.
4. A Celemi usa o termo "especialista" no sentido em que uso "profis-
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248 A NOVA RIQUEZA DAS ORGANIZAÇÕES
Bibliografia 249
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Esta seção relaciona todos os documentos utilizados pelo autor na
Sveiby, Karl Erik, e Anders Risling. Kunskaps[õretaget (Fhe Know-How
elaboração deste livro. Entretanto, os leitores que estiverem pesquisando
Com pany). Malmõ: Liber, 1986.
o tópico Organizações do Conhecimento devem estar cientes de que
Sveiby, Karl Erik, e Tom Lloyd. Managing Knowhow: Add Value... by
algumas das obras citadas não são facilmente encontradas fora da Suécia.
Valuing Creativity. Londres: Bloomsburç 1987.
Muitos dos livros desta lista estão disponíveis na biblioteca da Univer-
sidade de Estocolmo ou diretamente nas editoras.
ÍNDICE
C combinação, 55-56
compatibilidade pessoal, 101 como foco estratégico, 156f dependência de especialistas, 77-78
caminho organizacional, 159f, 160-61 competência profissional competência do, 42-44 derivativos do conhecimento, 156-56
caminho profissional, 1591`, 159-60, 162 classificação por área, 199-200 crescimento do, 27 desenvolvimento de mercado, 214
capacidade de agir, 44. Ver também classificação por responsabilidade, de foco, 37
desenvolvimento de profissionais, 81-87
conhecimento 198-99 definição de, 35-44 dilemas estratégicos, 161-62
capacidade de gerar lucros, 206 indicadores de, 207f dimensões do, 36
distribuição etária e desenvolvimento de
capital do cliente, 227. Ver também competência, 175, 197f e informação, diferença entre, 28-29 carreiras, 87-88
estrutura externa avaliação do grau de, 183-86 economia do, 27 divisão de trabalho, 80
capital empregado, 182 definição de, 43-44 estruturas do, 10 divisão vertical do trabalho, 80
capital estrutural, 243 dos funcionários, 11-12 explícito, 41,42,55,97
capital individual, 243 e conhecimento, 42-44 • expressão externa do, 103
captadores, 199 e qualificação, 44-46 intelectual, 227
características dos especialistas, 67-68 elementos da, 42 natureza cambiante do, 41-42
carona, 105-6 estudo de caso, 115-17 organizacional, 159f, 227 economia do conhecimento, 31
categorias de funcionários, classificação gerenciamento da, 77-91 orientado para a ação, 37-39 educação, 202
por, 197-98 informação e, 43 Profissional, 159f efeito de alavancagem, 204
Celemi, estudo de caso, 227-33 na Celemi, estudo de caso, 231 redução do, 97-98 fórmula para computar o, 204t
ciclo vicioso, 102 na WM-data, 222 regras de processamento do, 39-41 eficácia
ciclo virtuoso, 102 propriedade da, 246 reunindo, 97-98 definição de, 113-14
ciclos de vida dos profissionais, 85-87 rotatividade e, 203f transferência de, 47-59, 103-10 e eficiência, 184-86
círculos dinâmicos, 102 transferência da, 47 consciência de foco, 37
eficiência operacional, 187
classificação comunicação consciência subsidiária, 37 eficiência, 113-14, 197, 218-19. Ver
de ativos intangíveis, 14 e química pessoal, 28 contratados autônomos, 198. Ver tam- também competência
de pessoal, PIS-Consult, estudo de expressão corporal, 48 bém terceirização das pequ enaa/grand empresas, 1 15
caso, 199 comunicação com alta largura de banda, conversão do conhecimento do proces- e pessoal de apoio, proporção de,
de profissionais, 198-99 29 • so,S5 210
clientes que aumentam a competência, conceitos intangíveis, 42 conversão do conhecimento, 56f, 91, indicadores da, 203-6
203,229 concentração na função, 65-66 97-103
empresas do conhecimento. Ver organi-
clientes que melhoram a imagem, 229. concorrência no mercado de pessoal, 79 crescimento
zações do conhecimento
Ver também clientes conhecimento explícito, 41, 42, 55, 97. orgânico (Ver crescimento orgânico) entropia, 49
clientes que melhoram a organização, Ver também conhecimento tácito volume de, 118-19 epistemologia, 35
229 conhecimento intelectual, 227. Ver tam- crescimento de volume, 118-19 equilíbrio entre os sexos, masculino/
clientes, 175-76, 210, 218, 219 bém competência crescimento orgânico, 20, 120, 218 feminino, 191
categorias de, 212-16 conhecimento organizacional, 159f, crescimento/renovação, 197 equipes de projeto, e carona, 105-6
e profissionais, combinação de, 227. Ver também estrutura interna e competência, 201.3
equipes, e socialização, 105-6
100-101 conhecimento orientado para a ação, e estrutura externa, 217-18 escala, vantagens de, 118
exigentes, existência/ausência de, 37-39 e estrutura interna, 209 espaço d0 escritório aberto, :104-5
142 conhecimento produtivo, estrutura para Cria çdo de Conhecimento na Surpresa, especialistas, Ver também profissionais
na Celemi, estudo de caso, tipos de, 0,97 54,57 características dos, 66
229 conhecimento profissional, 159f criação de conhecimento(s), 54-57 definição de, 45
que aumentam a competência, 203 conhecimento tácito, 35-37, 53, 55 curvas de carreiras profissionais, 86 dependência dos, 77-78
coeficiente de antigüidade e estabilidade, conversão do, 97 estabilidade, 197
212 criando, 104 e competência, 206-8
coeficiente de clientes dedicados, 219 teoria de Polanyi do, 36 e estrutura externa, 219-20
coeficiente de novatos e estabilidade, conhecimento(s) e estrutura interna, 211-12
211-12 apresentação do, 97-98 da WM-data, estudo de caso, 222 estratégia orientada para a informação,
declarações de missão, 100 140, 156f. Ver também estrutura
256 A NOVA RIQUEZA DAS ORGANIZAÇÕES índice 257
McLulian, M., 10
e aprendizado, 55 projetos do cliente, 142
medidas intangíveis, criação de, 187
medidas não-financeiras, 185 processo de conhecer, 37, 39 protagonistas do poder, 63-75
paradigma do conhecimento, 31-33
pólos de atração, 102
mentores, 199 paradigma industrial, 31-33, 163-69 porte
mercados da informação, 133, 162 paradigmas, 31-33, 163-69
das organizações, 114-17
ganhando dinheiro nos, 135-40 patrimônio liquido visível, 14f, 188f
do cliente, 140-43
Netscape, estudo de caso, 137-39 patrimônio líquido, 182
efeito do, 113 qualificação, e competência, 44-46
paradoxos dos, 135 visível, 14f, 188f
ser grande, 120-26 química pessoal, 101
mercados de pessoal, recrutamento nos, pedidos, frequência de repetição de, e Porter, P1., 142 química pessoal, 101, 102
78-79 estabilidade, 220
posição salarial relativa, 208. Ver tam- e comunicação, 28
mercados de trabalho. Ver mercados de pensadores, 40
bém salários quinta disciplina, 31
pessoal pensamento sistêmico, 31
mercados informatizados, 51, 133-35 princípio da incerteza de Ueisenberg,
"perspectiva de observação", 244 186
metáfora da hora da verdade, 100 perspectiva do conhecimento, 33, 84, 88 pró-equipes, 120-26
metas, 72 pesquisa e desenvolvimento (l'&D), 1.83 processadores, 198
métodos, desenvolvimento de novos, :143 pessoa geradora de receita, 189
Microsoft, estudo de caso, 136 pessoal processamento de informações, 97-98. realizadores, 39
lucratividade da, 3 Ver também conversão de conheci- receitas intangíveis, 141f
categorias de, 64f
versus Netscape, 138-39 mentos geração de, 143
estratégias, 89 (Ver também estraté-
mídia, 9 processo de conhecimento, 37 receitas intangíveis, 143
gias de desenvolvimento profissio-
mídia, mercado de, 132 processo de McDonaldização, 164 receitas invisíveis, estudo de caso, 229
nal)
mini-ecologias, 24 processo de produção, falhas de conhe- recompensas intangíveis, 81
[reelance, versus assalariado, 198
cimento, 98-99 recompensas pela motivação, 81
momento de tensão, 93-94 pessoal administrativo, 69-71, 208, 210
monitor dos ativos intangíveis, 232t, 234 produção de conhecimento, falhas no recrutamento de pessoal, 78-79
classificação por categoria, 197-98
exemplo de, 238f processo de, 98-99 rede social, e competência, 42
e de linha, conflito entre, 122 produção, 97-103
motivação, recompensas por, 81 fidelidade do, 16 redução de lucros, lei da, 27
mudança, 197 nas organizações do conhecimento produtiva relativa da força de trabalho, redução do conhecimento, 97-98
11sf regras
sem liderença, 70
produtividade relativa da mão-de-obra, de procedimento, distinção entre,
pessoal assalariado, versus pessoal free- 11Sf
N lance, 198 44-46
produtividade, 113 Para processamento de conheci-
pessoal de linha e pessoal administrati-
profissionais. Ver também especialistas mento, 39-41
Netscape, estudo de caso, 137-39 vo, conflito entre, 122
carcterísticas dos, 64-68 relacionamento com aprendizes, 52
nivelamento de profissionais, 82-85 pessoal [reelance versus pessoal assala-
Nonaka, 1., '54 competência dos, 207f relacionamento com o cliente,
riado, 198
Norton, O., 187 definição de, 197 manutenção do, 214
PLS-Consult, estudo de caso
desenvolvimento de, 81-87 valor econômico do, 10
classificação de pessoal pela, 198-
e clientes, combinação de, 99-100 relacionamento com os fornecedores,
99
e gerentes, 58, 68, 94-95 valor económico do, 10
estratégia orientada para o conheci-
Obrigação de discordar, •144 cru uma empresa, proporção de, relações
mento, 212-16
203-4 cliente/fornecedor, valor das, 10
Observera-Grey, estudo de caso, 156-58 valor agregado, 227
gerenciando, 79-81 mestre-aprendiz, 52
organizações do conhecimento sem lide- poder de geração de receita, 204
nivelamento de, 82-85 relações mestre-aprendi; 52
rança, 68,70,73 poder, gestão do, 94
organizações do conhecimento, 23-25 poder de geração dos, 203 relatório público, 221-27
Polanyi, M.
gerenciamento das, 29-31 taxa de rotatividade dos, 208 relatórios intangíveis, 233
conhecimento como objeto, 41
princípios das, 32f conhecimento tácito, teoria do, 35- valor agregado por, cálculo do, reputação da empresa, 12
produtos das, 25-29 204-6 responsabilidade, grau de, 198-99
37
orgulho profissional, 66 profissões, subdivisão das, 214 retorno sobre o capital investido,
definição da tradição, 52
projetos do cliente, 142 184
260 A NOVA RIQUEZA DAS ORGANIZAÇÕES ACELERE SEU CONHECIMENTO
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reunindo conhecimentos, 97-98. Ver trabalho, divisão vertical de, 80
também conhecimento tradição do especialista, 57-58
rotatividade tradição e conhecimento, transferência de, 51
de pessoal de apoio, taxa de, 211 tradição organizacional, 57-58
e competência, 203t
profissional, taxa de, 208
tradição profissional, 57-58
tradições profissioanis e organizacionais, l'Dibi' c rfllflr,
CAM PUS
itflifluu uud.fluRiRuRi
rotatividade de funções, 91 57-58 iiqc
rotina, desgosto pela, 66-67 utilização de capacidade, 102-3, 192 Bem-,indD à flOSSR ..._...
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