Más Allá Del Cambio

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conocimientos en antropología,
comunicaciones, negocios y
educación. Su profunda
comprensión y creatividad
sobre el cambio puede ser
apreciada en su obra (Grow or
die: The unifying principie of
transformation). Hoy en día la
experiencia de Land es
reconocida por líderes en todo
el mundo. En 1989 recibió el
premio Lifetime Creative
Archievement Award (Premio
de logros y existencia creativa)
de la Fundación Educación
Creativa.
1
Más allá
del cambio
Más allá
del cambio
Dominando el futuro, hoy
George Land•Beth Jarman
GRANICA
BUENOSAIRE~BARCELONA-MÉXICO-SANTIAGO-MONTEVIDEO
Título original en inglés
Breakpolnt and beyond
© 1992 by George Land and Beth Jarman
© HarperCollins Publishers, lnc.
Más allá del cambio. Dominando el futuro, hoy
Primera edición 2001
© 2001 Ediciones Granica S.A.
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Diseño de portada
Marco T. Ramírez
Traducción
Rosa Evelia Solórzano
Corrección y Diagramación
Antonio Muñiz y Leticia Alvaradejo
Coordinación editorial
Hildebrando Cota
Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra en cualquier forma electrónica o
mecánica, incluso fotocopia o sistema para recuperar información sin permiso del editor.
ISBN 968-5015-28-7
Printed in Mexico
Impreso en México
Hoy, a lo largo y ancho de nuestro planeta, millones
de personas están creando un futuro, diferente del pasa-
do. Sus esfuerzos individuales están llevándonos a un
tiempo en el que el mundo verdaderamente trabaje para
cada uno de nosotros. Dedicamos este libro a usted.
CONTENIDO
Reconocimientos XIII
Prólogo XV
Introducción XXI
PARTE UNO ROMPIENDO CON EL PASADO 1

Capítulo 1 CAMBIO DEL PUNTO DE RUPTURA 3
El Punto de Ruptura Humano 8
Una nueva visión mundial 1O
Bases sólidas para el brinco del
Punto de Ruptura 12
Sabiduría del Punto de Ruptura 15
Capítulo 2 EL PATRÓN DOMINANTE
DEL CAMBIO 19
El ciclo del cambio 20
Fase Uno- Formación 24
Fase Dos - Estandarización 25
Fase Tres - Realización 27
Experimentar el Ciclo del cambio 30
Nuestro vínculo con la naturaleza 33
Una visión holística 39
Principios naturales 41
Más allá del Punto de Ruptura de la
sabiduría convencional 42
Nuevas reglas para el éxito 46
VII
MÁS ALLÁ DEL CAMBIO
·Capítulo 3 LA DINÁMICA DEL CAMBIO

ORGANIZACIONAL Y RENOVACIÓN 49
Fase Uno-Fomiación organizacional 51
Fase Dos-Estandarización
organizacional 54
Problemas de transición 56
Segunda fase-reglas para el éxito 56
Segunda fase-reglas y trampas 59
Nada falla tanto como el éxito 68
Cambiando a la fase tres 69
Una tercera fase del mundo 73
Reinvención de la organización 74
Evitando el problema 79
Cambiando el problema 83
Haciendo el cambio del Punto de
Ruptura a la tercera fase 84
Yendo Más allá del Punto de
Ruptura (casi) 86
El verdadero cambio del Punto
de Ruptura 88
Capítulo 4 EL MUNDO EN EL :PUNI'O DE RUPTURA 95
La visión mundiaf antes de la
civilización 97
La primera fase de la civilización 101
El primer Punto de Ruptura de
la civilización 103
Conciencia retrasada 108
La segunda fase de la civilización 110
Los signos del Punto de Ruptura 114
El segundo Punto de Ruptura
de la civilización 114
VIII
Cqntenido
Libre al fin 117

Distanciándose del pasado 118
Capítulo 5 DOMINANDO EL FUTURO 121
La ciencia descubre cómo funciona
la naturaleza 123
Las tres piedras angulares de la Visión
Creativa del Mundo 129
Creando la otra mitad de la realidad 136
La dirección del cambio 143
Dominando el futuro 147
PARTE DOS DOMINANDO EL FUTURO 151
Capítulo 6 DISTANCIÁNDOSE DEL PASADO 153

De la tecnología a la humanología 155
Creatividad 156
Conexión 157
Atracción del Futuro 157
Nuevas reglas 158
La tercera fase de la Visión·
Creativa del Mundo 159
Presiones del Punto de Ruptura 171
Transformación consciente 176
Capítulo 7 CAMBIANDO NUESTRAS MENTES 179
De lo ideal a lo real 181
Competencia natural 182
El tú creativo 185
El riesgo seguro 189
Descubriendo lo que ya sabes 191
El modelp de navegación 196
IX
Capítulo 8 EL IMPULSO CREATIVO 199
Principio creativo No.l: aceptar tu

creatividad inherente 20 1
Principio creativo No. 2: conectarse
con la onda invisible de potencial 206
Principio creativo No. 3: saber
quién eres tú 209
Principio creativo No. 4: escapar de
los límites del pasado a través
del aprendizaje creativo 216
Principio creativo No. 5: estar abierto
para crear lo que no existió antes 220
Principio creativo No. 6: unirse a otros para
co-crear en conjunto un futuro positivo 223
Los principios dinámicos
de la creatividad 225
Capítulo 9 EL PODER DE lA ATRACCIÓN

DELFUTURO 227
Principio de la Atracción del Futuro No. 1

conocer tu propósito y visión 231
comprometerse a lograr el propósito
y la visión 233
la abundancia es un estado natural
de la naturaleza 239
hacer del mundo un mejor lugar
viviendo de acuerdo con valores
compartidos 245
Los poderosos principios de la
Atracción del Futuro 248
X
Contenido
Capítulo 10 LA FUERZA DE LA CONEXIÓN 249

Principio de la Conexión No. 1:
ver las potencialidades y
posibilidades de todos 252
Principio de la Conexión No.2:
ofrecer apoyo mutuo 257
extender la igualdad a todos 259
generar las circunstancias en las
que cualquiera pueda ganar 260
reconocer que cualquier cosa
en que te concentres, crece 266
eliminar los juicios 268
Principio de la Conexión No. 7:
confiar y quererse el uno al otro 271
Los beneficios al cambiar la forma
en que nos conectamos 274
Los poderosos principios de
la Conexión 278
Capítulo 11 UN SÓLIDO PUENTE AL FUTURO 279
Un contexto creativo 282
Cuál es tu orientación 286
Crear significado e intención 289
Cambiando a un contexto creativo 292
El obstáculo singular 295
Partes versus enteros 296
INFORMACIÓN ACERCA DE LIDERAZGO 2000 299
GLOSARIO 301
XI
RECONOCIMIENTOS
Durante la redacción de este libro, hemos recibido el apo-

yo de incontables individuos y organizaciones de todo el
mundo. Bob Elmore, de Arthur Andersen, merece una
mención especial, así como Beth Ames Swartz, quienes
continuamente nos motivaron.
A nuestros socios en Leadership 2000, Brenda
Ringwald, Robert Daniels, Matt Day, Michelle Jarman y
Tom McNamee, les expresamos un agradecimiento de
corazón por su paciencia, apoyo y buen humor. Michelle
Jarman nos dio un invaluable apoyo y aportaciones que
mejoraron muchísimo el manuscrito, en su papel de edi-
tor interno. Nos apoyaron en una investigación espe-
cial Brenda Ringwald y Diane Wiesen-Todd.
Profundamente reconocemos la significativa con-
tribución de Arnold y Selma Patent. s:us reflexiones e
XIII
ideas siguen ampliando nuestra perspectiva y contri-

buyen a que nuestra vida tenga un nivel más alto de
creatividad, amor y alegría.
Un libro como éste se consolida sobre los hombros
de incontables grandes pensadores. Su búsqueda creativa
y sus ideas nos condujeron al camino del descubrimien-
to. Particularmente reconocemos a Margaret Mead, al Dr.
Karl Menninger y a Dorie Shallcross, cuyas colaboracio-
nes y estímulo a lo largo de los años no tuvieron paralelo.
Otros pioneros que nos dieron claves invaluables para
entender el fenómeno del Punto de Ruptura incluyen a
David Bohm, Paul Davies, Jean Houston, Gerald
Jampolsky, Ilya Prigogine, John Rice, Richard Scrivner,
Humberto Maturana, Francisco Vareta y John A. Walker.
Más allá del Cambio nunca hubiera sido posible sin
la visión, entusiasmo y apoyo de nuestro editor en
HarperBusiness, Mark Greenberg y a nuestro excelente
editor, Jim Childs.
XIV
PRÓLOGO
"Queridos George y Beth:

Hoy, 10 de enero de 1993, quiero compartir
con Ustedes la profunda emoción que sentí a
mis 50 años de vida al concluir la primera lec-
tura de un libro tan profundo, con la esperan-
za de que éste será, después de la Biblia, el
mapa y guía para el siguiente medio siglo de
mi existencia.
Con gran cariño y reconocimiento"
Angel Sánchez Huerta.
¿Por qué ya no funcionan los esquemas del pasado? ¿Por

qué cuando intentamos cambiar, nos frustamos y luego tra-
tamos de hacer lo mismo con más intensidad y el resultado
del cambio es aun menos exitoso? ¡Porque nos encontra-
mos ante un masivo cambio de Punto de Ruptura, en donde
la naturaleza del cambio, en sí misma, ha cambiado.
El principal obstáculo que impide el éxito organizacional,
radica en intentar resolver los retos actuales, utilizan-
do las herramientas del pasado.
Este formidable libro está dividido en dos partes. La
primet::a. de los capítulos 1 al 5, se enfoca a descubrir el
XV
método que la naturaleza utiliza para alcanzar el ere<

miento creativo y el cambio. Explica lo que es un Pun
de Ruptura, cómo y por qué la mayoría de los individuo
organizaciones y naciones enteras han llegado al Pun
de Ruptura; y cuáles son las reglas del éxito para ir M~
allá del Punto de Ruptura de este gran e histórico m1
mento de cambio.
En la segunda parte, en los capítulos 6 al 11, se trl
ducen los secretos de la naturaleza a habilidades práct
cas y herramientas necesarias para que las personas y le
organizaciones manejen los cambios masivos de nuestrc
tiempos. Al tomar cada una de las piedras angulares d
funcionamiento de la naturaleza y desmenuzarla para le
personas, los lectores pueden aplicar esos conceptos
sus propias vidas
Para mí, .escribir el prólogo de esta obra es un sueñ
hecho realidad. Sería fabuloso si lograra transmitir en t
apreciable lector, la gran emoción que ha perdurado e
mí desde que tuve por primera vez en mis manos est
libro de nuestros queridos socios norteamericanos Georg
Land y Beth Jarman, fundadores de la empresa Leadershi
2000, Inc., basada en Phoenix, Artzona, una exitosa flrm
de consultoría especializada en el cambio, que actualment
es una importante División de SAIC (Science Application
Intemational Corporation).
Mi primera conexión con George Land fue en 1988, e1
la Conferencia Anual de Creatividad del Creative Probler
Solving Institute de la Creative Education Foundation e1
Bufalo, Nueva York, en donde atentamente escuché al au
tor quien, como orador magistral presentó su impactant1
descubrimiento sobre una Teoría de la TI-ansformación, qw
pone en perspectiva por qué y cómo los individuos y la:
organizaciones crecen, cambian y algunas veces, se renue
van a sí mismas. y explica por qué la mayoría de los lídere1
se quedan atorados en la fase 2 del crecimiento, que ya m
XVI
Prólogo
les sirve, y no saben cómo integrar lo nuevo y diferente en

la fase 3 para generar la innovación.
Esa presentación resultó genuinamente una experien-
cia significativa en mi vida. Lo que atrajo poderosamente
mi atención fue su incansable odisea por saber qué es el ·
cambio, cómo y por qué ocurre, y su descubrimiento de
que el Proceso Dinámico de Cambio y Crecimiento Creativo
de la Naturaleza es análogo al Proceso de Cambio y Creci-
miento Creativo de las personas y de las organizaciones,
así como la oportunidad de construir un mapa hacia el
futuro adoptando una nueva Visión Creativa del Mundo y
rompiendo con el pasado. Esto significa creer profunda-
mente en el ilimitado potencial de un mundo creativo,
más que en los límites de un mundo racional conducido
por el pasado.
En 1989,junto con mi esposa Marily Apodaca, funda-
mos la firma de Consultoría y Capacitación, INDICA, Con-
sultores en Calidad y Creatividad, S.A. de C. V. y nos con-
vertimos en los primeros socios-asociados de. Leadership
2000 Inc. Desde entonces hemos colaborado y asesorado a
un sinnúmero de empresarios, directivos y funcionarios
públicos que gratamente me recuerdan como el facilitador
"Camellero", aquel que "presta su camello" para que otros
resuelvan sus retos individuales y organizacionales.
Como Ingeniero Químico egresado de la UNAM, con
estudios de postgrado en Investigación de Operaciones e
Ingeniería Industrial en NorthWestern University y después
de haber trabajado 21 años en las empresas Dupont,
Citibank, Celanese Mexicana y Policyd (Grupo CYDSA), de-
cidí "volar con mis propias alas" y enfocarme a asesorar
empresas en los campos de Calidad, Creatividad y Cambio.
¡Qué coincidencia!, estos trasc;.endentales temas empiezan
con "C" y han impactado profundamente mi vida personal,
profesional y académica a tal grado que algunos de nues-
tros clientes me conocen como el "Camellero de las tres C".
XVII
El 1O de enero de 1993 concluí mi primer estudio de

éste libro -sí, el primero, porque durante los últimos 8
años lo he leído tres veces de principio a fin- y plasmé en
un fax dirigido a George y Beth mis palabras de entusias-
mo por su impactante contenido.
La esencia de esta obra contiene el conjunto de
conocimientos acerca de qué es el cambio, cómo y por
qué ocurre, así éomo el Proceso de Cambio y Creci-
miento Creativo de la Naturaleza desarrollado origi-
nalmente por el Dr. George Land y publicado en el li-
bro Grow or Die, The Unifying Principle of
Transformation, en 1974 y sustancialmente desarro-
llado y aplicado al cambio y crecimiento creativo de las
organizaciones en éste, su ultimo libro, Breakpoint and
Beyond- Mastering the Future Today, escrito conjun-
tamente con la Dra. Beth Jarman, en 1992.
Nuestro éxito como consultores asociados de
Leadership 2000, Inc. en México lo debemos en gran parte
a la inspiración y guía de esta formidable obra sobre el
Liderazgo Creativo y el Pensamiento Estratégico para la
transformación de las organizaciones hacia la innovación
y reinvención de las mismas.
Este ha sido mi "libro de cabecera" para guiar y ase-
sorar a líderes empresariales y directivos de más de 150
empresas, en el gran reto de crear el futuro deseado y
dirigir creativamente la transformación de sus organiza-
ciones, de la fase 11 (Normativa) a la fase UI (Integración 1
Realización) en un mundo de cambio discontinuo, turbu-
lento e impredecible ..
Esta obra extraordinaria aborda el estudio profun-
do de las tres piedras angulares o Principios Universa-
les, descubiertos por la física cuántica, para dominar el
futuro y dirigir el Cambio y Crecimiento Creativo de las
organizaciones:
XVHI
Prólogo
·• La Fuerza de la Atracción del Futuro. Consiste en

estar atraído más por las posibilidades del futuro,
que por el empuje del pasado y crear lo que nunca
antes ha existido.
• El Poder de la Creatividad. Significa estar verdadera-
mente abiertos a una nueva forma de pensar que ener-
gice el rompimiento con el pasado.
• La Fuerza de la Conexión. Consiste en construir aso-
ciaciones abiertas y de entendimiento mutuo para
co-:crear nuevas soluciones y trascender el pensamien-
to tradicional. El crecimiento se define en sí corno un
proceso de conexión a niveles de orden y comple-
jidad cada vez mayores.
Los importantes conceptos de George y Beth, logra-
ron encender en mí la flama de la expedición del cambio
profundo de actitud y mentalidad y me invitaron a:l reto
de adoptar una nueva visión del mundo, una Visión
Creativa basada en:
• Darnos cuenta de que la fuerza del futuro es m~s pode-
rosa que el empuje del pasado.
• Aceptar nuestras naturales y únicas habilidades crea-
tivas.
• Reconocer que la calidad de vida depende de la cali-
dad de nuestras relaciones humanas. ·
Una de las enseñanzas centrales de este libro consiste en
romper con esquemas del pasado. Quiero ser consistente
con esto y romper con un paradigma del pasado, ya que
no siendo el autor de este libro, pero sintiendo como si lo
fuera, deseo dejar profundos agradecimientos a quienes
han hecho realidad mi sueño y búsqueda incansable para
que este libro fuera traducido al español.
XIX
A mi quertda esposa Martly e hijas, Alejandra, Gabrtela

y Marcela por su amor y apoyó incondicional en mi trave-
sía de "Camellero". La contribución de Marily ha sido cla-
ve por su aprendizaje continti'o en la operación y dominio
de la tecnología CoNexux®, núestro sistema facilitador de
cómputo para toma de decisiones grupales. A nuestros
socios George y Beth por su inspiración a adoptar una
Visión Creativa del Mundo y su apoyo incansable con sus
ideas, metodologías y la tecnología CoNexus® en nuestra
práctica de la Consultoría Empresartal en las áreas del
Pensamiento Creativo Estratégico, Desarrollo de la Com-
petencia de Creatividad e Innovación y Encuentros
Creativos con Clientes. A Mary Crannell, Directora Gene-
ral de Leadership 2000 Inc., División de SAIC, por su vi-
sión estratégica y guía de nuestro negocio. Por último, a
quien confió en mí e hizo posible este proyecto, Heberto
Ruz, Director General de Ediciones Granica quien se lan-
zó a la traducción de esta obra y me dio la oportunidad de
hacer la revisión técnica del libro. No puedo dejar de men-
cionar la valiosísima colaboración de Hildebrando Cota,
Gerente de Producción de Ediciones Granica, quien por
su entusiasmo, compromiso y creatividad, hizo posible la
edición en español.
Una- de las grandes enseñanzas de Breakpoint and
Beyond - Mastering the Future Today es la Fuerza de la
Atracción del Futuro, que me llevó a definir mi Propósito
de Vida: "vivir en un estado de gozo y amor, facilitando el
desarrollo del potencial creativo de los seres humanos". Esto
es lo que le da sentido a mi existencia y a todo lo que
hago. Espero, querido lector, que haga lo mismo por ti.
ANGELSÁNCHEZHUERTA
XX
INTRODUCCIÓN
Por Beth J arman
Los inicios de Más allá del Cambio se remontan a enero de

1974. Salí de una de las reuniones más importantes de mi
vida tratando de comprender por qué mi director y el su-
perintendente, ambos buenos amigos y ardientes promo-
tores del desarrollo de mi carrera, estuvieron de acuerdo
en que yo nunca tendría la oportunidad de convertirme en
directora o en superintendente durante sus vidas o la mía.
Dijeron: "Beth, esto no tiene nada que ver con tus habili-
dades o tu compromiso con la educación. Te decimos esto
porque sabemos que este distrito escolar no está prepara-
do para el tipo de cambio que generaría la designación de
una mujer en un puesto administrativo tan alto."
No me parecía posible que mi carrera en la educación
se viera limitada porque un grup9 de personas no pudiera
ver el valor en cambiar los criterios para seleccionar admi-
nistradores. ¿Por qué el cambio amenaza así a las perso-
nas? ¿Por qué no podía ver el consejo de administración de
la escuela la riqueza que se obtendría de incluir a aquellos
que previamente estaban excluidos? ¿Por qué era tan difícil
el cambio?
XXI
A los dos meses dejé la eclucación y en un año fui

electa para la legislatura de Utah. Pensé que las institu-
ciones gubernamentales serían menos capaces de acep-
tar el cambio que las educativas. Lo que descubrí fue to-
talmente lo contrario.
De mis experiencias personales, llegué a fascinarme
con el cambio en todas sus dimensiones. Mi propia vida
se estaba llevando a cabo como un gran experimento. Era
la primera persona de mi género en muchos puestos no
tradicionales. No era yo sólo una suerte de laboratorio,
sino que comencé a leer todo lo que pude sobre el cambio.
Encontré muchos artículos y libros que describen los
incontables cambios que nos rodean. Algunas anécdotas,
que cuentan cómo individuos y organizaciones enfrenta-
ron el cambio, descubrían algunos consejos muy valio-
sos, pero no hubo nada particularmente irresistible u ori-
ginal que llamara mi atención.
Lo que yo quería era entender el cambio en sí mis-
mo. ¿Por qué se da el cambio? ¿Por qué la gente opone
tanta resistencia al cambio? ¿Cuáles son las fuerzas
que dominan el cambio? ¿Por qué hoy en día los cam-
bios sin precedentes y masivos están arrasando con
nuestras vidas?
Dado mi inagotable interés en el cambio, una amiga
me preguntó si ya había leído Grow or Die, de George Land.
Ella pensaba que los conceptos que este autor expresaba
sobre el cambio eran amplios y originales. No sabía nada
acerca de George Land ni de su libro. Sin embargo, había
despertado mi curiosidad.
No pasó ni una semana, cuando estaba conversando
con otra amiga sobre mi frustración al trabajar como se-
cretaria de gabinete en el gobierno estatal de Arizona, y
me dijo: "Para poder entender el significado de tu expe-
riencia podría ayudarte si leyeras Grow or Die, de George
Land. Él descubrió una Teoría de la transformación que
XXII
Introducción
pone en perspectiva por qué y cómo los individuos y las

organizaciones crecen, cambian y, algunas veces, se re-
nuevan a sí mismas. También explica por qué las organi-
zaciones a veces son incapaces de cambiar."
En este punto, estaba todavía más interesada. Mi
amiga ofreció llevarme su libro de. Land enseguida, e in-
cluso se ofreció a darme su interpretación antes de que
yo comenzara a leerlo.
Lo hizo, y comencé el libro, no antes de que otra ami-
game dejara dos cintas con una nota: "Creo que te van a
interesar mucho las ideas .de estas cintas." Rápidamente
revisé las cintas. Había un discurso sobre el Jpspíritu de
los Negocios, de George Land.
¿Por qué las ideas de este hombre se me aparecían
en cada esquina? Yo habíRoído hablar de la facultad de
descubrir cosas casualmente; también me daba cuenta
que quizá estaba inmersa en ella.
Iba a salir a un viaje del gobierno, y me llevé cintas.
Poco tiempo después, ya de camino, oí la primera cinta.
Me intrigó la simplicidad de su explicación acerca de cómo
cada sistema de la natural€za, incluyendo las organiza-
ciones, atraviesan un proceso de cambio que puede con-
ducir a la renovación o a la transformación.
No sé lo que harían ustedes, pero el último lugar al
que yo me imaginaba dirigirme para buscar consejo sobre
cómo se da el cambio, o sobre mi propio crecimiento, o
sobre cómo renovar mi organización, sería el de los secre-
tos de la naturaleza. Sí, una ,vez leí Two Worlds de C.P.
Snow, y me di cuent~ que, como persona lega, no enten-
día los secretos de la ciencia o.de la naturaleza. Era como
una lengua extranjera muy difícil. Tenía su· importancia.
Ciertamente la gran sabiduría reside ahí, pero yo no tenía
la inclinación o el tiempo para aprenderla. ·
Aquí estaba una persona mostrándome una manera de
entender la naturaleza, así como la oportunidad de construir
XXIII
un mapa hacia el futuro desde una fuente bastante improba-

ble. Al equiparme a mí misma con una gran comprensión del
proceso creativo naturál, me di cuenta que podría emprender
mi crecimiento personal y el de cualquier organización. ·
La Teoría de la transformación de Land explicaba por
qué la mayoría de los líderes se quedaban atorados en la fase
de crecimiento que ya no les seiVÍa. No saben cómo integrar
lo nuevo y diferente, eso que previamente estaba excluido.
Sus descubrimientos acer.ca de cómo funciona la na-
turaleza, pusieron en perspectiva los últimos quince al)os
de mi vida en puestos de máximo liderazgo, como legisla-
dora estatal, asistente ejecutiva de un gobernador, secre-
taria de gabinete para los gobernadores de dos diferentes
estados y como presidenta de dos corporaciones. Después
de fungir como secretaria de ·gabinete por segunda vez,
estaba comenzando a desesperarme.
¿Cómo puede ser oída una mujer en un mundo de
hombres? A mí me parecía muy obvio que mi manera de
liderar era diferente y, de acuerdo con mi forma de pensar,
era renovadora, refrescante. Sabía por experiencia que no
me aceptaban por completo, porque no seguía las reglas
establecidas. Tenía un esquema para entender por qué ha-
bía sido tan dificil. Tenía, también, una forma para que los
demás entendieran que los cambios que ocurren a nuestro
alrededor son, de hecho, los ingredientes precisos para la
renovación individual, organizacional y cultural.
De pronto, estaba armada de esperanza. Esperan-
za de entender dentro de la organización en la cual te-
nía un elevado puesto de liderazgo, por qué todos los
que se habían resistido al cambio, en mi círculo del
mundo, eran incapaces de asumir el cambio de lama-
nera en que yo había previsto y, lo más importante, es-
peranza en el futuro.
Cuando terminé de escuchar el discurso Espíritu de
los Negocios, decidí que debía conocer a George Land. Seis
XXIV
Introducción
meses después, nos encontramos. Durante ese almuerzo

de tres horas, me intrigaron sus ideas acerca del proceso
creativo de cambio en la naturaleza y cómo, entender a la
naturaleza, ofrece una sana información sobre la forma
en que el cambio realmente funciona.
George compartió conmigo gustosamente cómo ha-
bía comenzado todo y hasta dónde lo había llevado su
viaje al entendimiento de la naturaleza: "Originalmente
se presentó como un shock total. Estaba tranquilamente
sentado en mi estudio después de concentrarme en .un
difícil problema de crecimiento de una célula, para un
trabajo que estaba haciendo con un grupo de científicos
para ayudarlos a aplicar deliberadamente el proceso
creativo. De pronto, vi la imagen de la célula flotando en
mi mente. Lo que cautivó mi atención fue que esas dimi-
nutas células pasaban por cambios cruciales, que eran
exactamente el mismo proceso y los mismos pasos que
previamente había descubierto en la gente que lleva a cabo
un pensamiento creativo. ¿Cómo podía ser eso? ¿Cómo
células sencillas podían desempeñar procesos ultra-com-
plejos que toda mi investigación había identificado como
propiedades especiales y totalmente únicas de los seres
humanos? ¿Podrían las células ser creativas?
"Cuando hube dialogado con muchos grandes biólo-
gos, comparando el pensamiento creativo y los procesos
del crecimiento celular y sus cambios, estuvimos de acuer-
do en que las células estaban, de hecho, haciendo lo que
llamamos creatividad en el ser humano. Sólo que en bio-
logía tiene un nombre diferente. Así comenzó mi fascina-
ción con el proceso creativo, implícito en la naturaleza, de
crecimiento. y cambio. Investigué biología, genética, quí-
mica, antropología, psicología, cosmología y física atómi-
ca. En todos los casos, encontré el mismo y esencial pro-
ceso natural del funcionamiento creativo.
XXV
"Lo que fue incluso más significativo es que este co-

nocimiento cambió radicalmente mi vida. Me brindó un
contexto para entender cómo todo encaja y funciona. De
pronto, todo lo que parecía tan desordenado y caótico en
mi mundo, tuvo sentido. Se reveló cómo podría lidiar
exitosamente con los grandes cambios de mi propia vida
y cómo ayudar a las organizaciones con las que trabaja-
ba, a aplicar las sencillas leyes de la naturaleza.
"Mi odisea ha durado casi veinticinco años. Se inte-
rrumpió con mi primer libro sobre creatividad natural y
cambio, Grow or Die, the Unifying Principie ofTransfonnation.
Mis pensamientos más recientes me han llevado a las fron-
teras de la física cuántica. He tratado de sacar los secre-
tos implícitos en la realidad científica descubiertos den-
tro de la nueva física, de tal forma que puedan ser enten-
didos y aplicados por cualquier persona. Ya van seis años,
y he sentido frustración al tratar de desenmarañar las
paradojas de las nuevas ciencias, pero al final han
emergido cosas asombrosas."
Cuando terminó ese almuerzo, ambos sabíamos que
trabajaríamos juntos. Mi experiencia de primera mano y
conocimiento de organizaciones y cambio personal refor-
zaban y ampliaban los descubrimientos teóricos de George.
Sabíamos que juntos, con nuestra experiencia combina-
da, ayudaríamos mucho más a individuos y organi~acio
nes a resolver con éxito los cambios sin precedentes que
nos rodean.
Nuestra experiencia combinada de más de cincuenta
años se convierte en un arsenal de conocimiento como
agentes y líderes de cambio en nuestras propias vidas y
dentro de la educación, gobierno, negocios, consultoría,
comunicación y medios. Hemos trabajado con altos eje-
cutivos de grandes organizaciones, aconsejando en asun-
tos que rodean los turbulentos cambios que actualmente
se dan en la sociedad y los mercados, o dictando semina-
XXVI
Introducción
rios muy personales e íntimos relacionados con las pro-

fundas transformaciones personales.
Lo primero y principal, es dar lo mejor de nosotros
mismos para poner en la práctica estos conceptos dentro
de nuestras vidas y con nuestras familias. Adicionalmente,
los conceptos han sido utilizados por miles de individuos
en una gran cantidad de organizaciones. Éstas no son
ideas teóricas. Individuos y grupos en todo el mundo han
aplicado estos descubrimientos e ideas con resultados en
sus propias vidas y en organizaciones de todos tamaños.
Sabemos que funcionan.
Nuestra gran esperanza es que estas únicas y nue-
vas ideas tengan un impacto duradero en ti, en tu familia
y en tus seres queridos, como lo han tenido en los indivi-
duos y organizaciones con .quienes hemos tenido la opor-
tunidad de trabajar.
Hemos empleado los últimos cinco años en escribir
Más allá del Cambio. Nuestro compromiso ha sido cons-
tante para ofrecer un esquema irresistible para entender
cómo funcionan las fuerzas del cambio y para interpretar
este conocimiento de tal forma que se pueda crear un
poderoso y nuevo mapa hacia el futuro.
Si eres como nosotros, querrás saber el camino que
recorreremos a lo largo de las páginas de este libro. Con
ese espíritu, ofrecemos una breve sinopsis sobre cómo
hemos organizado el libro y un resumen de cada capítulo.
UN VISTAZO AMÁS ALLÁ DEL CAMBIO

Parte Uno
Más allá del Cambio está dividido en dos grandes par-
tes. La parte uno, de los capítulos uno al cinco, se enfoca
en descubrir el método que la naturaleza utiliza pagt. al-
canzar el crecimiento creativo y el cambio. Explicamos lo
que es un Punto de Ruptura, cómo y p~r qué la mayoría
XXVII
de los individuos, organizaciones y naciones enteras han

llegado al Punto de Ruptura; y cuáles son las nuevas re-
glas para el éxito al ir Más allá del Punto de Ruptura de
este gran e histórico momento de cambio.
CAPITULO 1 CAMBIO DEL PuNTO DE RuPTuRA Este capítulo
reta nuestras suposiciones acerca del cambio e invita al
lector a entender que la naturaleza del método de cambio
es muy diferente de lo que hemos tendido a creer.
CAPITULO 2 EL PATRÓN DOMINANTE DEL CAMBIO Un proceso
creativo natural de transformación evolutiva crea un Punto
de Ruptura donde las reglas cambian dramáticamente. El
cambio del Punto de Ruptura ofrece la base para enten-
der cómo las organizaciones, individuos y sociedad pue-
den aprovechar el cambio masivo para crear un futuro
diferente y mucho mejor.
CAPITULO 3 LA DINÁMICA DEL CAMBIO ORGANJZACIONAL Y RENO-
VACIÓN El método de la naturaleza para el dinámico
cambio y crecimiento creativo se convierte en elemento
clave para liberar el misterio que se esconde detrás del
por qué la mayoría de las organizaciones maduras son
incapaces de reinventarse a sí mismas con éxito.
CAPITULO 4 EL MUNDO EN EL PUNTO DE RUPTURA Al aplicar
el patrón dominante del cambio a la civilización se ofrece
un esquema para descubrir que la sociedad actual está
en un Punto de Ruptura. Audazmente abarcamos la his-
toria de la civilización desd~ 14,000 a.C. hasta el presen-
te, para ver cómo ha caminado la civilización a través del
patrón evolutivo que nos condujo a esta conjunción en la
historia. El patrón de civilización ha sido agotado, y con el
objeto de llegar a un nivel másalto, debe crearse un nue-
vo p~trón.
CAPiTULO 5 DOMINANDO EL FUTURO Los principios reve-
lados por los revolucionarios descubrimientos de la física
XXVIII
Introducción
cuántica desataron una nueva realidad sobre el mundo.

Al develar lo que había aparecido como principios oscu-
ros y arcaicos, y aplicarlos a los seres humanos, también
podemos revolucionar nuestro mundo para alcanzar el
reto del cambio del Punto de Ruptura que ahora confron-
ta la civilización. El lector entenderá, de acuerdo con los
movimientos masivos que sugerimos se están llevando a
cabo, que los individuos necesitarán alterar su visión mun-
dial. Esto puede ocurrir cuando los individuos tomen los
principios naturales descubiertos por los científicos, los
cuales han revolucionado nuestro mundo tecnológicamen-
te, y los apliquen a sus propias vidas. Está claro, en este
libro de coyuntura, que debemos cambiar nuestras men-
tes sobre cómo se ajusta y funciona el mundo para poder
aplicar las leyes de la naturaleza y hacer evolucionar el
desarrollo humano.
Parte Dos
En los capítulos 6 al 11, se traducen los secretos de
la naturaleza a habilidades prácticas y herramientas ne-
cesarias para que las personas manejen los cambios ma-
sivos de nuestros tiempos. Al tomar cada una de las pie-
dras angulares del funcionamiento de la naturaleza y des-,
men~zarla para las personas, los lectores pueden aplicar
esos conceptos a sus propias vidas.
CAPtruw 6 ROMPIENDO CON EL PASADO Aquí vemos cómo ir
Más allá del Punto de Ruptura al aplicar nuevas reglas
del éxito. Ofrecemos ejemplos específicos de diferentes
formas en que los individuos resisten y crean una nueva
visión mundial (la Visión Creativa del Mundo). Nuestra
posición es que se requerirá, por lo menos, un buen cam-
bio en la visión mundial para ir Más allá del. Punto de
Ruptura.
XXIX
CAPITULO 7 CAMBIANDO NUESTRAS MENTES Comenzamos

tejiendo los hilos esenciales del tapiz con el que los indivi-
duos pueden integrar la Visión Creativa del Mundo a sus
propias vidas.
CAPITULO 8 EL IMPULSO CREATIVO Cada persona es un
ser creativo capaz de dar existencia a lo que nunca ha
sido. Al asumir su propia creatividad y saber dónde se
encuentran en su propio proceso de crecimiento y cam-
bio, los individuos pueden llegar a ser conscientes de
ser los agentes de evolución de su propio desarrollo. Se
ofrecen al lector las herramientas esenciales para poder
ser más creativo.
CAPITULO 9 EL PODER DE LA ATRACCIÓN DEL FUTURO Al
aplicar en nuestras propias vidas la Atracción del Futu-
ro en lugar de ser empujados por el pasado, los indivi-
duos podemos alinearnos poderosamente con el poder
de la Atracción del Futuro. Este concepto único ofrece
una evidencia irresistible de por qué la visión es funda-
mental para las grandes organizaciones y las vidas de
las grandes personas.
CAPITULO 10 LA FUERZA DE LA CONEXIÓN La profundidad
e inevitable interconexión de toda la vida se aplica igual-
mente a los seres humanos. Se presentan los aspectos
específicos que se dan en nuestra conexión al nivel más
alto posible, así como la forma en que podemos reforzar
nuestra habilidad para conectamos.
CAPITULO 11 UN SÓLIDO PUENTE AL FUTURO El último capí-
tulo ofrece el contexto de cómo vivir creativamente. Este
poderoso capítulo invita al lector a crear el contexto para
que el espíritu creativo penetre su propia vida. También
revela algunas de las barreras invisibles más profunda-
mente escondidas entre nosotros y nuestro deseo de as u-
mirla Visión Creativa del Mundo.
XXX
Introducción
Este libro no pretende ser tomado como una lectura

rápida durante la cual puedas hojearlo y sacar algunas
nuevas ideas o fórmulas mágicas para probar en la junta
del día siguiente. Se requiere algo de decisión para inte-
grar los conceptos en Más allá del Punto de Ruptura en un
mundo firmemente marcado por las verdades del ayer.
Para entender cómo aplicar con éxito los principios de la
naturaleza revelados en estas páginas, se necesita leer
todo el libro y, luego, unirse activamente al mundo cre-
ciente de exploradores intrépidos que están creando un
nuevo tipo de futuro.
Sugerimos que te acerques a este libro como lo ha-
rías con una exploración: deja ir las pre~concepciones a
medida que viajes a través de una inesperada y original
interpretación de un mundo que está pasando por un
cambio masivo y sin precedentes.
Paradise Valley, Arizona, 1992
XXXI
PARTE UNO
ROMPIENDO CON EL
PASADO
1: CAMBIO DEL PUNTO
DE RUPTURA
En el siglo XX han ocunido cambios sin prece-
dentes en lo social, político y tecnológico. Y nos
esperan cambios más profundos. Para tomar
las decisiones oportunas, debemos entender
la naturaleza del cambio en sí mismo -sus cau-
sas y efectos- sus peligros y posibilidades.
Instituto Smithsonian
El Fenómeno del Cambio
M.. últiples libros, artículos, especiales de televisión y

titulares de los periódicos anuncian que las cosas
ya no son como antes, o incluso de la forma en que de-
bían ser. Todo está cambiando: las relaciones familiares,
trabajos, crianza de los niños, tecnologías, sistemas polí-
ticos, economía, competencia. El futuro nos ha llegado
tan rápido y furiosamente que a veces nos quedamos con-
fundidos y desestabilizados. ¿Cómo podemos armamos a
nosotros mismos o a nuestras organizaciones para en-
frentarnos a un mundo que se· está transformando ante
nuestros propios ojos?
Para responder dicha pregunta tenemos que
reconsiderar nuestras nociones básicas sobre el cambio
mismo. Ni nuestras creencias tradicionales, ni la opinión
de los expertos ofrecen mucha claridad. Los expertos afrr-
3
man que el cambio actual es ·Ciertamente más rápido y

mucho más ·complejo. Esta: información no es de mucha
ayuda si se está lidiando con competencia global, crimen
callejero, familias desintegradas o escuelas que fracasan.
Una explicación un poco más habitual es que el cambio es
cíclico. Los "niños de las flores" fueron una mera repeti-
ción de la generación o movimiento "beat", y la ambición
prevalente en los '80 no fue muy diferente de la de los
barones bandoleros. Algunos obseiVadores nos han hecho
creer que "mientras más cambian las cosas, más perma-
necen igual".
Una explicación más difundida del cambio es que el
pasado predice al presente y el futuro puede ser pronos-
ticado. El cambio siempre ha seguido tendencias. Esta
perspectiva es evidente en diversas áreas, desde la in-
dustria de la moda hasta los movimientos en la escena
socio-política. Esta visión afirma que la forma en que las
cosas cambian es continua, se incrementa y es bastante
predecible. Durante miles de años, esta idea del pasado
encaminando al futuro nos ha funcionado bien. Esta in-
terpretación establecida del cambio nos presenta un úni-
co y enorme obstáculo al lidiar con el m1:1ndo actual:
El cambio actual no es sólo:
más rápido,
más complejo,
más turbulento,
más impredecible.
El cambio actual no es nada parecido a lo que ha-

bía antes.
El sorprendente hecho es que ¡el cambio en sí mis-
mo ha cambiado/
El proceso de cambio se ha alejado de sus canales
bien marcados y se ha dirigido a aguas indefinidas. Cuan-
4
1: Cambio del punto de ruptura
do compras un billete de avión, usas un fax, compras una

videocasetera, calientas comida en el microondas, inten-
tas reformar las escuelas o cambias la orientación de un
negocio hacia la calidad o hacia el cliente, estás· compran-
do un billete para un nuevo -y diferente- tipo de futuro; un
futuro que sigue reglas contrarias a las que se habían
empleado con éxito a través de la historia humana.
Las viejas reglas dictan un cambio de ángulo, no de
tipo. Los avances se extendieron y extrapolaron del pasa.,.
do. Las mejoras convencionales en las comunicaciones
significaron conectar más cables y enviar señales más
silenciosas. La idea de combinar transmisión de radio
con los vehículos espaciales nos dio la comunicación por
satélite. Actualmente, miles de señales viajan sin cables
y sin ruido a la velocidad de la luz. Asimismo, los inicial-
mente aceptados métodos para mejoras en la electróni-
ca, generaron equipos que se hicieron más grandes, más
calientes y más caros. Con los transistores, los grandes
avances ahora se dan al hacer cosas más pequeñas, frias
y mucho menos caras. Algo totalmente nuevo se creó a
medida que las reglas cambiaron 180 grados.
Estos grandes saltos desafian la sabiduría tradicional ·
que apoya el cambio lineal y progresivo. "Mientras más
cambian las cosas, más permanecen igual", es una idea
caduca. Ahora, fenómenos totalmente inesperados ocu-
rren cotidianamente. Los alquimistas solían soñar con la
magia que transformaría el plomo en oro. Ahora, nadie se
preocuparía por ello. Se ha hecho rutinario tomar arena,
el material más abundante en el planeta, y convertirla en
transistores que valen cientos de veces su peso en oro.
Este tipo de proceso de cambio, totalmente no convencio-
nal, nos ha presionado al límite, balanceándonos precaria-
mente entre dos eras.
¡Hemos llegado al Punto de Ruptura!
.5
El cambio del Punto de Ruptura rompe abrupta y

poderosamente los vínculos que conectan a cualquiera o
cualquier cosa con el pasado. Los cambios que actual-
mente estamos experimentando no tienen precedente
alguno en toda la historia registrada de la humanidad.
Nos enfrentamos con el cambio de una manera tan dife-
rente a cualquier cosa previa, que derriba los estándares
normales. Nos ha arrastrado a una transformación ma-
siva que reordenará completamente todo lo que sabe-
mos sobre la vida en este mundo. Exige reglas totalmen-
te nuevas para el éxito.
Toda la noción de cambio resulta ser asombro-
samente diferente de todo lo que habíamos pensado
durante mucho tiempo. El cambio actualmente si-
gue un patrón que da como resultado movimientos
al instante y, aparentemente, impredecibles. Igual-
mente, largos períodos de avance continuo, lógico y
que se incrementa, han llegado a generar un tipo
de cambio total:t;nente diferente, uno en el que co-
sas no relacionadas se combinan en formas creativas
para producir resultados inesperados y poderosos.
En el Punto de Ruptura, el cambio que rige es tan
afilado que el continuo uso de las viejas reglas no
sólo no funciona, sino que erige grandes y, a veces,
infranqueables barreras ante el éxito.
En nuestro trabajo con cientos de organizaciones di-
versas alrededor del mundo, desde gobiernos estatales y
asociaciones nacionales, hasta compañías como AT&T,
Dow Chemical y 3M, y con enormes instituciones ameri-
canas y monolíticas compañías extranjeras, como Mitsui
y Takenaka, hemos visto aparecer estos Puntos de Rup-
tura naturales una y otra vez, en ocasiones repentinos y
en otras, devastadores. Durante la década de los ochen-
ta pasada, individuos de estas organizaciones se habían
visto forzados a abandonar cuerpos enteros de sabiduría
6
acumulada históricamente y llevar a cabo movimientos

épicos hacia prácticas totalmente nuevas, creativas y re-
volucionarias, prácticas que se alineaban con los nuevos
descubrimientos del cambio natural.
Los efectos de estos movimientos impactan a la
vida tanto personal como organizacional. Como lo ex-
presó un directivo en Dow Corning: "No sólo aprendi-
mos a trabajar juntos de manera creativa para crear
un nuevo futuro para nuestra compañía, sino que en
casa al emplear estas ideas, logré finalmente una
buena relación con mis hijos adolescentes." Los cam-
bios de un Punto de Ruptura natural tocan cada par-
te de nuestras vidas, profundamente.
Los extraordinarios descubrimientos acerca del fun-
cionamiento del cambio han conducido el violento asalto
de la tecnología que está revolucionando nuestro mun-
do. Estas nuevas reflexiones han sido asimiladas entran-
sistores y satélites, en maravillas médicas y de
bioingeniería. Apenas hemos comenzado a entender y
aplicar deliberadamente estos asombrosos descubrimien-
tos en la arena más compleja de los asuntos humanos.
Lo que aprendemos cuando escarbamos a profundi-
dad en el como ocurre el cambio del Punto de Ruptura es
que estos saltos gigantescos y movimientos cruciales en
las reglas que determinan el éxito son bastante natura-
les, incluso han creado brechas masivas entre lo que
siempre ha sido y lo que ahora puede ocurrir. Cuando se
dan los grandes logros humanos, cuando una relación
antagónica se convierte en una sociedad creativa, cuan-
do una organización moribunda de pronto descubre nue-
va vida y vitalidad, cuando aparece una respuesta total-
mente nueva y sorprendente ante una problema aparen-
temente sin solución, es porque la gente está retando a
la sabiduría convencional. Natural, intuitiva e inconscien-
temente están utilizando una nueva fonpa de pensar.
7
La buena noticia es que los principios del cambio

de Punto de Ruptura pueden entenderse y aplicarse
deliberadamente en todas nuestras interacciones hu-
manas de la misma forma en que lo hemos hecho en la
tecnología. Las nuevas reglas del cambio pueden utili-
zarse para renovar nuestras vidas, energizar a nues-
tras organizaciones y crear un excitante y extraordi-
nario mejor futuro para todos. Los cambios del Punto
de Ruptura en la esfera humana nos están llevando a
una era totalmente nueva de posibilidades humanas.
EL PUNTO DE RUPTURA HUMANO
La situación actual es única, sin

paralelo alguno en el pasado.
MARGARET MEAD
Pocos de los que actualmente vivimos en el planeta, si no

es que ninguno, estamos aislados de los profundos efec-
tos de este enorme torbellino de cambio del Punto de
Ruptura que se cierne sobre nosotros. Ni la posición ni el
poder, ni el bienestar ni la geografia nos protegerán de lo
inadecuado de nuestras formas tradicionales de resolver
problemas que tienen que ver con el cambio o con las
falsas presunciones que rodean esos métodos. Los defec-
tos no son sólo inadecuados, pueden ser fatales.
En este punto de nuestra historia humana colectiva,
estamos frente a una circunstancia extraordinaria, está
garantizado que el mañana no va a ser para nada como el
presente. Incluso así, rodeados por un rampante y feno-
menal cambio -fracasos en la educación y en los negocios,
competencia global, industrias y empleos que desapare-
cen, déficits crecientes, trastornos políticos, proliferación
8
de drogas y. crímenes, ciudades que se quedan sin dinero

pero con mucha basura- seguimos aplicando los viejos
métodos y soluciones. Esta estrategia simplemente no nos
ayudará a resolver los retos únicos que ahora enfrenta-
mos. La sabiduría clásica ahora es muy poco útil. Los con-
ceptos, herramientas y soluciones que habían demostrado
ser exitosas en el pasado, ahora se han convertido en la
raíz de nuestros crecientes problemas.
Para los deseosos de seguir adelante conscientes
de las leyes naturales del cambio, _el futuro les ofrece
oportunidades sin paralelo para redefinir sus vidas, sus
organizaciones y su mundo de la manera en que lo
quieran. Para aquellos que insistan en aferrarse a las
formas tradicionales de ver el mundo, el cambio segui-
rá apareciendo tan rápido y de formas tan inesperadas
que el futuro no será un lugar deseable.
Se percibe algo de la dirección del futuro cuando nos
damos cuenta de los asombrosos cambios que actualmente
damos por un hecho. Después de ochenta siglos de cam-
bio gradual, en una pequeña generación, los roles mas-
culinos, femeninos y familiares ancestral y tradicional-
mente aceptados se han visto totalmente redefinidos. Un
estudio llevado a cabo por la tradicionalmente conserva-
dora Credit Union National Association (Asociación Nacional
de Uniones de Crédito) concluye: "Ya no hay más fami-
lias típicas." A mediados del siglo pasado, la mayoría de
los hogares aún estaba formado por una pareja casada,
sustentada por un trabajador. Hoy día, ¡sólo el 14 por
ciento de los hogares americanos tiene a un solo miem-
bro ganándose el pan de cada día! En todos los miles de
años de la historia humana que se ha registrado, lama-
yoría de los roles familiares b~sicos y dominantes nunca
se habían modificado, sino hasta ahora.
La reestructuración radical de las relaciones fa-
miliares es sólo el comienzo; la ecuac~ón humana por
9
completo está atravesando un Punto de Ruptura. Las

desigualdades mucho tiempo honradas y aceptadas, así
como los estrechamente definidos roles, ahora están
siendo totalmente reformulados.
De repente, en nuestro tiempo, los movimientos de
derechos humanos surgen y avanzan. Las minorías, muje-
res, discapacitados, niños, consumidores, prisioneros y per-
sonas de la tercera edad reclaman activamente sus "dere-
chos".· Los individuos, no los padres, escogen a su pareja y
eligen su carrera. Sólo piensa en que, en un mundo en el
que del 97 por ciento de toda la historia registrada, casi el
98 por ciento de toda la humanidad no tenía derechos, ac-
tualmente incluso los animales tienen derechos.
En esta era que está de cabeza, protecciones que
antes no se oían respecto a la naturaleza, ahora tie-
nen voz. En un pasado no muy lejano, en lo que algu-
nos llaman "los buenos viejos tiempos", si poseías una
máquina, un pedazo de tierra, un animal o un esclavo,
podías hacer con tu posesión casi todo lo que quisieras.
Actualmente esos días ya se fueron, para siempre.
UNA NUEVA VISIÓN MUNDIAL
Aunque estamos en los umbrales de un gran cambio his-

tórico, podemos entender los aparentemente incompren-
sibles cambios que nos acosan y se pueden aplicar nue-
vas reglas para lidiar con ese cambio. El cambio del Punto
de Ruptura actualmente sigue las prácticas más básicas
y ancestrales de la naturaleza. Dado que los otros siste-
mas naturales han conquistado con éxito tal cambio, des-
cubriremos lo que funcionó antes y tomaremos las claves
que nos funcionarán en estos tiempos que están marcan-
do una ruta. Daremos un significado al aparentemente
caótico cambio que se está dando a nuestro alrededor.
10
1: Cambio del pwtto de ruptura
El Punto de Ruptura mueve a cualquier fenóme-

no de la naturaleza -desde los átomos hasta las so-
ciedades- hacia un proceso completamente diferen-
te. El callado drama del cambio del Punto de Ruptu-
ra, de hecho, se encuentra en toda la naturaleza,
desde el movimiento que vive un árbol que frena su
crecimiento y produce fruto, a la más espectacular
metamorfosis de un lento gusano en una bella mari-
posa. El árbol se vuelve bastante diferente, cubierto
de frutos, y la mariposa nunca volverá a ser un gusa-
no terrestre. A medida que subimos por la escalera
de la complejidad a los cambios experimentados por
los individuos y las organizaciones, la naturaleza eleva
su apuesta considerablemente. El Punto de RI.fptura
humano requiere que cambiemos nuestros patrones bási-
cos de pensamiento y alteremos nuestra visión mundial.
Lo que llamamos una "visión mundial" es el juego
de suposiciones comp'artidas que configuran nuestra
idea fundamental de cómo funciona el mund.o, cómo
encajan las cosas unas con otras. No ·se cuestiona para
nada, es "la manera en que son las cosas~·. Aceptamos
la sabiduría tradicional de una visión mundial de la
misma forma en que comemos o respiramos; no somos
conscientes de los pensamientos que conforman nues-
tra visión mundial. Simplemente es la forma en que
las cosas siempre han sido y siempre serán.
Para la mayoría de los individuos y organizaciones
nuestras reglas más fundamentales son bastante "na:..
turales". "Claro", decimos, "tienes que ver los resulta-
dos del pasado para planear el futuro" y, "Las cosas de-
ben controlarse desde arriba." Naturalmente, "Necesi-
tamos políticas, prácticas y procedimientos estándar, o
las cosas no llegarán a ninguna parte." ¿Quién cuestio-
naría lo obviamente sensato de apegarse a "algo que
funciona", o que "nada triunfa como el. éxito"?
11
Si estas nociones expresamente humanas fueran ver-

daderamente naturales, el árbol nunca cambiarla su proce-
so y no dalia fruto; el gusano nunca se convertiria en mari-
posa, y los seres humanos nunca habrian aparecido en el
planeta. En la naturaleza, el sentido común para hacer las
cosas es muy diferente de la sabiduría ortodoxa humana.
La ciencia del cambio natural y el crecimiento muestra que
en momentos criticos en el desarrollo de cualquier cosa,
las reglas cambian.
El árbol, por ejemplo, a medida que madura, frena su
crecimiento cuantitativo y cambia hacia un crecimiento rua-
li.tatioo. Modifica sus relaciones internas y comienza de repen-
te a dar fruto. Entra en una nueva relación con sus vecinos,
se vuelve parte integral de un ecosistema complejo e
interdependiente. Comparte su espacio y ofrece cobijo, hábitat
y alimento a otras plantas y animales. Deja de ser indepen-
diente y hacerse grande, a ser interdependiente, participatlvo,
conectado y desarrollar relaciones más profundas. Desafor-
tunadamente, la mayoría de los individuos y organizaciones
no responde tan natural o exitosamente al cambio. ¿Cómo
podemos aprender las nuevas reglas para el cambio?
BASES SÓLIDAS PARA EL BRINCO DEL

PUNTO DE RUPTURA
De manera extraña, en medio de todos nuestros problemas
y fracasos, estamos envueltos por extraordinarias maravi-
llas creadas por la ciencia y tecnología. Han remontado el
progreso humano por una muy poderosa razón. Hace unas
décadas, algunos descubrimientos revolucionarios sobre la
naturaleza, forzaron a los científicos a cambiar fundamen-
talmente sus mentes acerca de cómo funciona en realidad
el invisible mundo de los átombs y cómo funciona en reali-
dad el cambio en estos dominios. A pesar del hecho de que
12
el nuevo descubrimiento violaba un cuerpo tradicional de

suposiciones, los hallazgos eran claros e innegables. Los
ingenieros siguieron adelante y aplicaron estas recién en-
contradas reglas, inventando un mundo radicalmente dife-
rente del que abruptamente habían dejado atrás.
Aunque ellos no estuvieran conscientes de ello, los
científicos e ingenieros que aplican los principios de la
nueva física, están utilizando los principios del cambio
del Punto de Ruptura en una miríada de formas -curas
milagrosas, ordenadores, videocaseteras, hornos de
microondas, comunicaciones vía satélite, robótica ·y lá-
ser. Tome el reproductor de disco compacto de su casa.
Ese último sistema de alta fidelidad fue posible gracias a
un láser. El láser lee el código microscópico del disco
porque la luz ha sido llevada dentro de un cristal hasta
su Punto de Ruptura. Una vez que la luz del láser da en
un Punto de· Ruptura, las reglas se modifican radical-
mente. La luz cambia de su usual patrón caótico a un
estado altamente ordenado o coherente, haciendo posi-
ble la traducción del código microscópico de un disco en
un sonido de la más alta calidad. La luz ordinaria que no
ha pasado por un Punto de Ruptura no puede hacer esto.
Probablemente nada ha generado más cambio den-
tro del mundo organizacional que el Punto de Ruptura
generado por el cambio de la tecnología del ordenador.
Ha eliminado mucho del trabajo mecánico duro y pesado
de las labores repetitivas, e hizo que operaciones básicas,
como control de inventarios y cuentas por pagar y cobrar,
fueran más fáciles, precisas y rápidas. Sin embargo, des-
de 1960, cuando los ordenadores se distribuyeron am-
pliamente, los incrementos de la productividad en reali-
dad se han disminuido. ¿Por qué? Los directivos en la
industria, el gobierno y la educación han utilizado bási-
camente los ordenadores como ayuda en el almacena-
miento y disposición de datos para resolver problemas y
13
ayudarse a planear y pronosticar el futuro. La mayoría de

los directivos tienden a generar planes de cinco años
basados en los resultados de los cinco años anteriores.
Cuando encuentran un problema, ven cómo lo resolvie-
ron antes. Esta práctica gerencial está totalmente acor-
de con los métodos normales y aceptados -¡y viola total-
mente los principios naturales del cambio! El cambio na-
tural funciona con el principio de ser atraído hacia el
futuro de manera diferente del pasado, no de perpetuar
patrones pasados en el futuro.
Atrapados en una visión mundial atrasada, los ordena-
dores han actuado más como medios eficientes para atar-
nos al pasado y limitar nuestra concepción de lo que es
posible. Como lo dijo Samuel Coleridge, la mayoría de la
gente utlllza la experiencia del pasado "como la luz de popa
de un barco, que ilumina sólo el camino por el que ha pasa-
do". Al almacenar y extrapolar los datos históricos, la men-
talidad difundida garantiza que· el futuro estará limitado por
el pasado. La previsión es abrumada por la predicción. Si el
uso de los ordenadores se hubiera introducido con un en-
tendimiento de los procesos naturales de cambio habrían,
en su lugar, extendido y promovido nuestra capacidad hu-
mana de crear un futuro diferente y mucho mejor. Los or-
denadores continuamente referirían la visión de una orga-
nización y fomentarían la creatividad al plantear preguntas
estimulantes. La gente fácilmente se conectaría con los
ordenadores, con otras personas, con información e ideas,
para construir un futuro diferente al pasado.
Con pocas excepciones, la comunidad humana no ha
seguido el camino del cambio presentado por los nuevos
descubrimientos en la naturaleza. Las reglas más profun-
das y poderosas de la naturaleza que han regido las con-
tribuciones científicas han sido ignoradas. Así, el signifi-
cado detrás de los cambios caóticos que nos rodean per-
manece oscuro. La gente todávía gasta un tiempo extraor-
14
dinario y recursos para "manejar" situaciones en formas

ortodoxas y respetadas por mucho tiempo, sólo para estar
plagadas de fracasos. Si la ciencia se hubiera permitido a
sí misma atorarse con sus puntos de vista tradicionales
del mundo, seguiríamos utilizando el Pony Express en lu-
gar de Federal Express.
No funcionará una modificación de nuestros patro-
nes de pensamiento. Esta nueva era requiere un nue..,
vo pensamiento radical de las formas más básicas y
fundamentales en que vemos el mundo.
SABIDURÍA DEL PUNTO DE RUPTURA
Los procesos evolutivos naturales ofrecen la clave para unP:

nueva visión mundial. La naturaleza se esp~cial~ en el
cambio; ha estado en ese negocio el mayor tiempo posibl~.
Entender los procesos naturales de cambio desenmaraña-
rán muchos problemas intratables que ahora enfrentamos._
Nos mostrará cómo surgen fenómenos totalmente nuevos,
cómo largos períodos con pocos cambios nos hicieron caer
en falsas complacencias. Lo más importante, veremos las
interioridades del cambio mismo, interpretando cómo fun-
ciona reahnente el cambio y las fuerzas que lo impulsan.
La fenomenal efectividad de adoptar las reglas na-
turales del cambio en el Punto de Ruptura puede verse
en algunas organizaciones que han adoptado procesos
naturales de cambio.
Un principio natural del cambio en el Punto de
Ruptura es crear algo que nunca antes se haya visto, y
que no pudiera ser predicho en el pasado.
En la problemática industria de servicios financie-
ros, enfrentada a los cambios más caóticos, turbulentos y
amenazadores, la Branch Bank and Trust Company, _en
Wilson, Carolina del Norte, después de ~liez años de de-
15
clive, enfrentó los obstáculos· y una enorme competencia.

Como lo dijo su presideiJ.te: "Dependemos de la creativi-
dad de nuestra gente",· para crear nuevos y diferentes
productos y servicios, así como un nuevo tipo de sucursa-
les y prácticas internas. Para apoyar totalmente la crea-
tividad de su gente, incluso crearon un puesto muy espe-
cial en su sistema, "Vicepresidente de lo Posible", un
puesto sin staff, y aun así toda la gente del banco trabaja-
ba en ese departamento. El resultado: un crecimiento,
que de ser un banco de comunidad de $100 millones de
dólares, pasó a ser un banco nacional de $5 mil millones.
Otra regla del cambio en el Punto de Ruptura es el
paso de la independencia a la interdependencia.
Para competir con una industria que se había exten-
dido más allá de las fronteras, la empresa North American
Tool and Die, en California, creó un ambiente de confianza
total y consolidó nuevas sociedades mutuas, tanto en el
interior con los antes separados departamentos y funcio-
nes, como con los proveedores y clientes externos. Hicie-
ron el movimiento básico del "yo" al "nosotros" en todo lo
que hacían. Crearon estándares, sistemas y productos en
conjunto con sus vendedores y clientes. El trabajador de
la línea de fuego se convirtió en la persona más importan-
te de la organización, y el presidente se convirtió en el
"Asistente de Todos". Por cualquiera de los estándares que
se quiera ver -crecimiento, utilidades, satisfacción del
cliente- esta empresa ha pasado de estar al borde del
fracaso, a ser el negocio más exitoso de Estados Unidos.
El poder de la Atracción del Futuro reemplaza el
ancla del pasado.
Cada una de las células de un árbol, de un gusano, o
de un ser humano crece y se desarrolla no con base en
su historia, sino al ser atraída, impulsada hacia delante
por su imagen interna de su futuro posible. Ese futuro
está inscrito en el ADN, los genes que se encuentran en
16
el núcleo de cualquier célula. De esa forma, cada parte

del sistema puede dirigirse unido -por la atracción- a un
futuro común. Apple Computer se comprometió con una
visión única: "Cambiar al mundo al facultar a los indivi-
duos a través de la tecnología de los ordenadores perso-
nales." Luego desarrollaron una enorme estrategia para
compartir la visión del futuro a través de su organización,
con sus clientes y dentro de sus comunidades. Su visión
se convirtió no sólo en la fuerza impulsora de la organiza-
ción, sino en el criterio primario que rige la toma de deci-
siones. Las decisiones se toman no sólo por lo que marca
"el libro", sino de acuerdo con la visión. La Atracción del
Futuro siempre está por arriba del pasado.
El cambio del Punto de Ruptura natural nos da prin-
cipios y reglas primordiales que pueden guiar a los indivi-'
duos y a la organización para crear un mañana dinámico:
• Crear lo que no ha existido antes, no depender sólo

de la mejoría de lo que ya existe;
• hacer conexiones profundas y altamente interdepen-
dientes con los otros, no excluir a la gente por sus
diferencias o funciones separadas;
• dejarse atraer a un nuevo tipo de futuro, no sólo
ser empujado por el pasado.
Estos principios están simplemente listados, y aun

así son una imitación del conocimiento histórico. Se
oponen a nuestras creencias y supuestos más elemen-
tales, antiguas y reverenciadas acerca de cómo funcio-
na el mundo. En los capítulos subsecuentes veremos al
detalle cada uno de estos principios y cómo aplicarlos.
Nuestra intención es develar la invisible realidad
de la naturaleza. Aprenderás cómo aplicar estos des-
cubrimientos e interpretaciones únicas sobre el cam-
17
bio del Punto de Ruptura de' manera práctica y útil, en

su propia vida así como -en las organizaciones en que
trabaje y la comunidad en que viva.
Igual que los científicos que crearon los avances
tecnológicos del mundo contemporáneo cambiaron su
manera de pensar respecto a las leyes de la naturale-
za, también nosotros debemos trasladamos a una ma-
nera de pensar única y más natural. Fue Einstein quien
lo reconoció, "El mundo no evolucionará y pasará su
estado actual de crisis si utiliza la misma forma de
pensar que generó dicha situación."
18
2: EL PATRÓN DOMINANTE
DEL CAMBIO
"La sobrevivencia de la humanidad de-
pende de toda nuestra voluntad y dispo-"
sición para comprender realmente la for-
ma en que la naturaleza funciona."
Buckminster Fuller
E nfrentar la furia del cambio actual en una forma

positiva y efectiva requiere que nos adentremos
en una oleada -que nos podrá dar un vapuleo- y a tra-
vés de las fuertes corrientes internas que impulsan el
cambio. Para hacerlo, consideremos el cambio desde una
perspectiva diferente, viéndolo como algo multidimensional
más que como un fenómeno simple. En lugar de la vieja
pregunta: "¿Por qué se da el cambio?", debemos pregun-
tar: "¿Qué sucede dentro del cambio?"
El gran filósofo griego Heráclito señaló que "lo único
constante es el cambio". Lo que él no sabía, y que nosotros
no descubrimos sino recientemente, es que el incesante
proceso de cambio asume características únicas en
diferentes puntos del tiempo. Las reglas que gobiernan al
cambio se modifican dramáticamente, .Y casi sin aviso.
19
Estos movimientos del Punto de Ruptura, sin embargo,

siguen el mismo patrón dominante, ya sea que se dé en
nuestra vida personal, en una organización, o dentro de
un solo átomo.
El método de cambio de la naturaleza, una vez que
es entendido, puede aplicarse como cualquier otro des-
cubrimiento natural. El poder que guía los objetos en el
espacio exterior, por ejemplo, fue un misterio hasta que
Newton vio que las manzanas seguían la misma ley que
los cuerpos celestiales. Se pueden aplicar principios idén-
ticos a todo el movimiento, desde un lanzamiento de
béisbol hasta ·las rocas espaciales. De manera simUar, el
patrón dominante del cambio en la naturaleza puede apli-
carse para desentrañar cualquier cosa, desde la crisis de
la edad adulta hasta la renovación organizacional; es tan
útU en el salón de clases, como en la sala de consejo.
EL CICLO DEL CAMBIO
Descubrir lo esencial del método del cambio en la

naturaleza precisa de tu creatividad. Trata de capturar la
imaginación empleada por el asombroso pensador Albert
Einstein. Él penetró las maravillas más profundas de la
naturaleza al verse a sí mismo montado sobre un rayo de
luz y atravesando el universo a la velocidad de la luz. En
este caso, imagínate a ti mismo como un pasajero que
viaja sobre el filo de un diminuto grano de arena.
En este minuto, tu grano de arena, también conoci-
do como sllicón o cuarzo, es sujeto al inmenso calor del
interior de un volcán. La temperatura sube tanto que tu
grano de arena se hace líquido. Estás rodeado de confu-
sión y caos, al tiempo que otros átomos giran en un
torbellino sin dirección. Todo es confusión y desorden.
20
2: El patrón dominarúe del cambio
Lentamente, el calor se disipa, al tiempo que tu

diminuto átomo de arena comienza a establecer una
cómoda relación con otros átomos de silicón. Lenta-
mente se reúnen, los átomos forman capas, acoplándo-
se perfectamente en una diminuta semilla de cristal
de cuarzo. A medida que más y más átomos se unen al
grupo, el mundo a tu alrededor cambia radicalmente.
La loca carrera ha terminado. Tu viaje ha ido del des-
orden al orden. ¡Acabas de atravesar un Punto de R,up-:
tura natural!
El paseo, sin embargo, apenas ha comenzado. El
cuarzo que se está endureciendo, del que ya eres parte
integral, comienza a crecer rápidamente a medida que
átomos adicionales se funden, formando grandes molé-
culas de cuarzo, que crecen aún más. Adquiriendo for-
ma a tu alrededor, el casi transparente cristal 9frece
. algunas reglas de acomodamiento, orden y regularidad.
El paseo es tranquilo e, incluso, continuo y cómodo. Los
lazos entre los átomos de silicón han formado moléculas
que son tan fuertes que parece que nada del exterior
puede invadir la seguridad de tu mundo. Justo cuando
te estás relajando, esperando que el tranquilo paseo con-
tinúe indefinidamente, el cristal de cuarzo se enfrenta
a una gran sorpresa. Lo que está pasando no podía
predecirse de acuerdo con lo sucedido en el pasado.
De pronto, átomos foráneos se meten en el cristal.
Átomos de cobre y magnesio se introducen entre tú y los
otros átomos de silicón, haciendo volar las cosas por todos
lados, agarrando átomos sueltos y electrones, cambiando la
composición y el acomodamiento del cristal. Dentro del cristal
se forman nuevos bordes, a medida que las viejas configu-
raciones se desvanecen; las reglas y lineamientos de los
que dependías han desaparecido por completo. Casi acaba-
do por la confusión, no puedes explicarte lo sucedido. ¡Aca-
bas de ,pasar por otro Punto de Ruptura!
Al mirar a tu alrededor, te das cuenta de que muchos

de tus nuevos lazos con los átomos extraños son incluso
más fuertes que antes. U¡· luz ahora es refractada en mu-
chas direcciones, plena de bellos colores. En realidad, te
das cuenta de que aquello que fue un cómodo pero algo
aburrido vecindario, se ha vuelto variado e interesante.
Acabas de realizar una excursión partiendo de un sim-
ple viejo grano de arena, para convertirte en cristal de cuar-
zo y, finalmente, surgir como una preciosa amatista. Has
experimentado dos poderosos Puntos de Ruptura, en los
que las reglas a tu alrededor se modificaron totalmente.
Esta misma excursión a través de los Puntos de Rup-
tura es lo .que sucede cuando los técnicos y científicos
modernos copian la postura de la naturaleza y cultivan
cristales de silicón, los cortan en pequeñas hojuelas,
marcándolas indeleblemente, y luego añaden átomos
nuevos y diferentes para dotarlos de una posibilidad to-
talmente única de ser. Al atravesar dos poderosos Puntos
de Ruptura, la sustancia más barata y común del plane-
ta, de pronto se convierte en la más cara e importante -
un semiconductor-, la base de la actual revolucionaria
tecnología del transistor. En lugar de usar un ordenador
potente que requiera un edificio gigantesco, con refrige-
ración especial y tubos de alto vacío complejos y caros, se
pueden utilizar millones de transistores en varios centí-
metros cuadrados de arena transformada, y operados por
baterías comunes y corrientes. El nuevo sistema es mu-
cho más barato, rápido, pequeño y fresco.
Realizar la excursión sobre el grano de arena para
convertimos en amatista, precisó de un volcán y de mu-
chos años de enfriamiento. La tecnología moderna no sólo
reduce este mismo proceso a días, sino que crea propieda-
des especiales de un semiconductor diseñado por el hom-
bre. A lo largo de los últimos sesenta años, las personas
que trabajan en varios campos han descubierto los secre-
22
2: El patrón domjnante del cambio
tos de cómo derribar la barrera del Punto de Ruptura,

causando una revolución tecnológica impredecible.
Investigando la experiencia del átomo de silicón,
nos dimos cuenta de que habíamos dado con un ciclo de
cambio que incluye tres fases únicas. (Una jase descri-
be un intervalo dentro del ciclo de cambio, entre los
Puntos de Ruptura). Después de un Punto de Ruptura,
las reglas que gobiernan lo que funciona y lo que no, se
modifican dramáticamente. Los métodos exitosos en una
fase, en realidad se vuelven contraproducentes en otra.
Estas fases pueden captarse más claramente al
dibujar una curva S que muestre el cambio. a lo largo del
tiempo. El movimiento horizontal muestra el paso del tiem-
po, el vertical indica el crecimiento.
1 EL CICLO DEL CAMBIO 1
FASE 1 FASE2 FASE3
~:¡¡¡· 1
1
1,-PUNTO DE RUPTURA
~
1
1
1
~--------~----------~----------~
TIEMPO-------------+
Para poder comprender lo. que pasa dentro del cam-

bio, es esencial entender lo -que sucede en cada fase.
Las tres fases son, cada una, distintas con cualidades y
caract.erísticas únicas que garantizan el éxito.
23
MÁS ALLA DEL CAMBIO
FASE UNO - FORMACIÓN

La Prlmera Fase del cambio consiste en una experimenta-
ción y exploración desordenadas del ambiente. La inten-
ción es descubrir lo que existe dentro del organismo en
crecimiento y en su ambiente, y cómo estas piezas pueden
unirse en un patrón -un patrón que pueda extenderse a, y
pueda organizar, un ambiente más grande. Exploración, ex-
perimentación, poner cosas juntas y separar cosas son los
procesos del cambio que se dan en cada primera fase, ya
sea el desarrollo de un cristal de cuarzo, o un empresario
en busca de socios para triunfar.
En la parte temprana de la primera parte, tu imagina-
rio grano de arena estaba tranquilamente pensando en
sus cosas dentro de un volcán latente. Pero de repente
dentro de la superficie de la tierra, el calor masivo genera-
do por el volcáti dio lugar a un gran desorden. Los átomos
comenzaron a moverse cada vez más rápido. Parecía ser
una confusión total, pero sólo a través de la conversión de
los átomos de silicón en un líquido turbulento y desorde-
nado, la naturaleza puede conectarlos en un patrón.
1FASES DE CRECIMIENTO 11
FASE 1 FASE 2 FASE 3
FASE 1
Explorando e Inventando
el patrón
24
2: El patrón donúnante del cambio
Tu grano de arena emergió como parte de un diseño

especial una vez que el lento proceso de enfriamiento con-
cluyó. Algunos de los átomos de silicón se unieron unos
con otros, para formar el patrón de la semilla de cristal. Ya
sin estar confusos, los átomos de silicón encontraron la
manera de concentrarse uno con otro, en un acomodo
regular y predecible. Llegaron al primer Punto de Ruptura.
Un inventor llega a ese mismo punto una vez que el proto-
tipo ha sido probado en campo y está listo para producción;
1 PUNTO DE RUPTURA • Fase 1 1

FASE DOS- ESTANDARIZACIÓN

Una vez que el patrón toma forma, ocurre la primera modifi-
cación masiva en el proceso de cambio; la experimentación
al azar cesa; la postura se hace mt;l.s ordenada de acuerdo
al patrón. En la primera fase, se gastó energía en prueba y
error. En la segunda fase, el éxito repetido concentra la
energía de manera eficiente; construye extendiendo la se-
mejanza. Extender, mejorar y modificar el. patrón central,
al tiempo que se desecha lo que no encaja, conforma el
método' del cambio
.
y crecimiento en la segunda fase.
25
MAS ALLÁ DEL CAMBIO
Los átomos de silicón en ·la- semilla de cristal que han

resonado unos con otros, s~guen atrayendo a otros átomos
parecidos a sí mismos hasta que forman grandes molécu-
las. Las organizaciones se comportan de manera similar,
una vez que han encontrado un patrón que funciona. Al
estandarizar procedimientos, políticas, líneas de produc-
tos y métodos de producción y distribución, la organización
crece más y de manera más eficiente en su segunda fase.
FASE2
Extender y Mejorar
Cada organismo en crecimiento en la segunda fase

finalmente agotará su capacidad para crecer y consolidar
su patrón estándar. Emplea el ambiente y se extiende a
sí mismo más allá de su habilidad de mantener los lími-
tes y bordes de su patrón estable. Ya sea un cristal de
cuarzo, una persona o una organización, cualquier cosa
en crecimiento llegará a otro Punto de Ruptura natural.
26
1PUNTO DE RUPTURA • Fase 21

PUNTO DE RUPTURA
FASE TRES - REALIZACIÓN
El método natural de crecimiento sigue hacia delan-

te, tratando de realizar todo el potencial del organis-
mo en crecimiento. Para seguir creciendo, el patrón
original debe ser desmenuzado, reorganizado y, lue-
go, reestructurado. La nueva configuración debe in-
cluir elementos que fueron rechazados en la segun-
da fase. Sólo al combinar lo nuevo y diferente con lo
que previamente fue eliminado, la entidad en creci-
miento podrá alcanzar y realizar su potencial. Desor-
denar, reordenar e innovar son elementos que con-
forman el método del cambio en la tercera fase ..
El cristal de cuarzo, para llegar a ser una amatis-
ta, abrió sus lazos moleculares y permitió que en ellos
se diera lo· nuevo y diferente. Los átomos foráneos se
unieron y enlazaron con los átomos de silicón.
27
Igual que en la tercera fase en el cristal de cuarzo, para

cruzar la potente segunda Qan-era del Punto de Ruptura las
organi7a.ciones humanas requieren hacer presente lo que pre-
viamente fue excltúdo. En la segunda fase de las organizacio-
nes maduras, se establece un ambiente cómodo y de rutina.
La tercera fase demanda comportamientos nuevos y dispara-
dos, así como innovación, sociedad con clientes y proveedores,
añadir nuevos valores a los productos y seiVicios, abrir los
sistemas para involucrar a mujeres y minorias, así como asu-
mir la responsabilidad de la comunidad y el ambiente.
FASE 1 FASE2
FASE3
Integrar
lo nuevo y diferente
Cada fase del ciclo de cambio se adhiere a sus propios y

específicos procedimientos para regular el éxito. Las reglas cam-
bian completamente cada vez que el sistema va más allá de un
Punto de Ruptura, de otra fonna el crecimiento sólo divagaría,
se frenaría, atorarla o, incluso, se regresaria a la fase anterior.
La confusión al entender el patrón del cambio surge del hecho
de que cada fase es muy diferente a las demás.
28
Igual que los cambios que nos rodean hoy en día,

la experiencia acumulada y la sabiduría del pasado den-
tro de cualquier sistema no ofrecen precedentes o ra-
zones que nos lleven a creer que pueda ocurrir un cam-
bio y crecimiento totalmente nuevos.
Si vemos más a profundidad, detrás de lo que su-
cede cada día en nuestras vidas, podremos ver en mu-
chas experiencias comunes las reglas del cambio, de
la misma manera en que las vimos en algo tan sencillo
como un grano de arena convirtiéndose en cristal de
cuarzo. Una pareja se conoce, comienza a salir y se
conocen cada vez mejor. En el proceso, se enamoran.
Tienen mucho en común y se deleitan al descubrir más
el uno del otro. Seis meses más tarde ya han estable-
cido un maravilloso y mutuamente reforzado .patrón en
su relación. Algunos años más tarde, el patrón empie-
za a desgastarse; aparecen la monotonía y el aburri-
miento. De pronto, surgen tensiones aparentemente
nuevas, inesperadas e innecesarias. La relación está
pidiendo nuevas reglas. ¿Se mueven a la fase tres y
llenan de vida nueva su relación, o se resisten al cam-
bio y lentamente empiezan a decaer, arriesgando la
relación y su posible rompimiento? Incluso la "segunda
luna de miel" no funciona durante mucho tiempo. La
fase tres demanda no más de lo mismo, sino un nuevo
tipo de relación.
De la misma manera, la empresaria con capacidad
inventiva emprende lo que parece ser un complejo de
negocios riesgosos, en un punto donde nadie creería
podía haber negocio. Sin embargo, después de que la
producción y el marketing comienzan a tener éxito, y
que la compañía ha establecido un patrón, un equipo de
profesionales en el management que contrató le dice:
"Vete con calma, deja de inventar, de innovar." Las re-
glas ya cambiaron para ella.
29
Años después, cuando la empresaria empieza a abu-

rrirse con el ambiente est~ril de la fase dos de su nego-
cio y por haber dejado de- innovar, la organización se da
cuenta que necesita su fresca y diferente forma de pen-
sar. Pero nadie sabe cómo encajar su estilo tan peculiar
en la estructura cerrada y llena de reglas. Como el ma-
trimonio que se da contra la pared en el Punto de Rup-
tura, la organización a veces se estanca en una menta-
lidad cuadrada y se aferra a ella, aplazando el fracaso lo
más que puede. Estas respuestas violan la fórmula de la
naturaleza para seguir creciendo y teniendo éxito.
Para la mayoria de las personas, dejar la comodidad y
seguridad del pasado y adentrarse en un territorio inhóspi-
to y desconocido, es dificil, en el mejor de los casos. El éxito
de la segunda fase nos hace caer en la complacencia y, a
veces, en la arrogancia. Las reglas y acontecimientos para
dejar atrás el pasado y adentrarse en el futuro no son nada
familiares. Parece como si dominar el futuro requiriera las
mismas reglas que usamos para alcanzar el éxito en el
pasado, pero esa no es la forma en que la naturaleza traba-
ja. La naturaleza deja atrás el pasado. Para muchos, seguir
adelante carentes de algo seguro parece estar prohibido y
da miedo. Sin embargo, conocer el patrón del cambio ofrece
un pasaje seguro a un futuro diferente y mucho mejor.
EXPERIMENTAR EL CICLO DEL CAMBIO

De muchas formas, este viaje de descubrimiento del
patrón natural del cambio asumirá el aspecto de lo que
Platón llamó "anamnesis", lo opuesto de amnesia. Él creía
que todo el aprendizaje era recordar. Te darás cuenta
que recordar y aplicar el conocimiento que la naturale-
za te ha dado será esencial para hacer del cambio un
socio productivo. Luego, incluso con rápidos cambios en
30
2: El patrón dominante del cambio
los Puntos de Ruptura, todo es posible, pues podrás acu-

dir -en cualquier situación- a esa bodega de sabiduría.
El ciclo natural del cambio es algo que práctica-
mente todo el mundo ya conoce -intuitivamente- y ha
experimentado en miles de formas. Aparece particu-
larmente en las cosas que hacemos y que están im-
buidas de diversión y entusiasmo. Aprender un depor-
te, por ejemplo, nos ofrece de manera personal la opor-:
tunidad de sentir lo "natural" que es el proceso natu-:
ral de tres fases.
Digamos que estás optando por el golf. Al prin~i ~
pio, la primera fase, exploras, experimenta~ el proce-
so de ensayo y error, vas adquiriendo el patrón. paso
a paso: las reglas, la postura, cómo sostener. el bas-
tón, cuál usar, cómo golpear. Al principio es confuso •.
pero poco a poco vas integrando un patrón completo.
Hasta que lo puedes integrar y comienzas realmente
a jugar.
En la segunda fase, gradualmente mejoras tu ju~.c;
go; das mejores golpes, seleccionas el palo correcto y
comienzas a probar el green respecto a la velocidad:
Tu juego se hace mejor y mejor con la práctica. Un
día, justo cuando estás a punto de dar otro buen gol-,
pe, un compañero comenta: "¿Por qué no colocas tus
manos de esta forma?", y te muestra su manera es-
pecial de cruzar los dedos uno sobre el otro. Todos
sabemos a dónde quisieras decirle que se fuera.
Instintivamente sabes que no debes alterar el éxito.
Así que sigues jugando, mejorando gradualmente tu
juego. Puedes jugar ganando durante años y años,
pero inevitablemente un día das un mal golpe; no
sólo trae por consecuencia que tu juego deje de me-
jorar, sino que por más que tratas de hacerlo bien,
se pone peor.
31
En este punto te rascas la cabeza y buscas al

jugador al que un día le. dijiste se guardara sus reco-
mendaciones para sí m-ismo. "¿Cómo dijiste que po-
nes los dedos?", preguntas. ·Ahora que tienes un es-
tilo seguro -y ya no vas a ningún lado- experimenta-
rás con ideas diferentes. En la mayoría de los casos,
sin embargo, intentar nuevas cosas realmente no te
llevará a un mejor nivel de juego. La trampa es que
has llegado a una barrera invisible de un Punto de
Ruptura. La mayoría de los jugadores nunca la su-
peran.
Pero has escuchado algo sobre prácticas especia-
les en el mundo de los deportes; cosas como "inner
golf' y "Zen tenis", que pueden lograr grandes mejoras
en el juego de una persona. Estás determinado a cam-
biar tu juego, así que vas con uno de estos grandes
nuevos entrenadores. Recibes algo que parece un con-
sejo muy raro: "No lo intentes", te dice. "No pienses,
déjate ir y hazte una misma cosa con el bastón y la
pelota, visualiza el resultado, no cómo lo estás ha-
ciendo". Todo parece muy extraño, para decir lo me-
nos. Estas curiosas nociones no encajan con nada de
lo que has dedicado tanto tiempo a aprender.
Para la gente que ha perfeccionado un deporte y
está dispuesta a romper completamente con los há-
bitos de los éxitos pasados y entrar valientemente en
este mundo totalmente nuevo, le esperan resultados
asombrosos. Estas personas entran en la tercera parte
de las reglas, reglas que son muy diferentes pero
que están en sintonía con una realidad más precisa,
profunda y poderosa; ellos adoptan el patrón natural
del cambio.
82
NUESTRO VÍNCULO CON LA NATURALEZA
No hay milagro más grande que la conti-

nua y exitosa reducción de la rica comple-
jidad de la naturaleza a simples principios
comprensibles para la humanidad.
REPORTE AL CONGRESO, ACADEMIA NACIONAL DE CIENCIA
Al entender cómo evolucionaron las sencillas células

hace millones de años, se hacen posibles reflexiones
más profundas acerca del ciclo natural del cambio. Las
tres fases que conforman un ciclo de cambio en silicón o
mejoran un juego de golf o revitalizan un matrimonio o
un negocio, son idénticas a las que siguió la naturaleza
hace millones de años para crear las primeras formas
de vida en el planeta. Nuestros maravillosos y profundos
vínculos con la naturaleza demuestran que los patrones
son esenciales. También expone la forma en que pode-
mos evocar lecciones vitales de las eras geológicas para
poder enfrentar los Puntos de Rupturá masivos que ro-
dean nuestras organizaciones y nuestras vidas perso"
nales en el actual mundo turbulento.
4500 Millones, a. C.
Demos un salto atrás a los inicios de la vida para
penetrar los secretos del cambio desde otro punto de
vista estratégico. No mucho después del nacimiento
de nuestro planeta, hace cerca de cuatro mil y medio
millones de años, la naturaleza comenzó un proceso
creativo e inventivo, a medida que buscaba un patrón
mism9 para la vida.
3.3
PRIMERA FASE. Durante los primeros días de nues-

tro planeta, flotaban grupos complejos de moléculas en
el caos. Incesantemente·, los pedazos y las piezas de
nuestro mundo probaron cómo podrían asociarse en un
patrón que fuera posible repetir para obtener un creci-
miento sostenido. Intentaron millones de formas expe-
rimentales; la mayoría no sobrevivieron. Finalmente,
esta ancestral primera fase de emprendedores fue ca-
paz de integrar una maquinaria interna para ingerir y
digerir alimentos, membranas para defenderse del am-
biente y, lo más importante, conformaron un núcleo de
ADN, el anteproyecto de la vida. Después de mil millo-
nes de años de experimentación, las células evolucio-
naron hasta alcanzar su primer Punto de Ruptura; las
reglas se modificaron 180 grados.
SEGUNDA FASE. Con un núcleo de información que

regulaba un patrón repetitivo, estas minúsculas célu-
las,· muy parecidas a las bacterias actuales, podían ela-
borar eficientemente a otras similares a ellas. Entra-
ron en la segunda fase. Su éxito al multiplicarse y dar
una nueva forma al planeta no tuvo precedente. Estas
ingeniosas células que se duplicaban dominaron la vida
en el planeta los siguientes mil millones de años. Ex-
tendieron, mejoraron y modificaron el patrón original a
través de la mutación y otras formas de intercambio de
genes, evolucionando hacia organismos con una vitali-
dad y resistencia formidables.
Si la naturaleza se abocara sólo a la sobrevivencia, se
habría detenido en la fase dos, de las células con núcleo.
Los descendientes de estas criaturas minúsculas son los
más grandes campeones de sobrevivencia de todos los tiem-
pos. Podemos encontrarlos vivos en las heladas capas pola-
res, en muestras de aire tomadas a más de 18,000 metros
de altura, e incluso en los profundos cañones del océano,
34
donde nunca llega la luz del sol. La sobrevivencia y el

crecimiento cuantitativo, sin embargo, no son sino un paso
crítico en el proceso de crecimiento. Como el cristal de
cuarzo, la repetición sirvió para conducir al sistema celu-
lar al Punto de Ruptura de la segunda fase.
EL SEGUNDO PUNro DE RUPTURA. El potencial de crecí-:

miento de cualquier sistema se alcanza al conectarse con
lo diferente y diverso, más que la consolidación con lo
similar. Este enorme giro en el patrón de crecimiento re-
vela uno de los secretos más útiles de la naturaleza. Una
organización madura o un individuo que se siente atorado
después de un largo periodo de éxito, o siente .que la. emo-
ción de una carrera se está desvaneciendo, puede obtener
una ayuda real al obseiVar lo que la naturaleza hace. ·, .
La alarmante noticia es que la mayoria de las personas
y organizaciones no entienden lo que sucede cuando de
pronto aparece en el ambiente el extraño fenómeno de la
tercera fase. Generalmente responden como el ,fmaginario
consejo de administración de "Células Nucleadas, S.A.".
La fecha es jueves por la mañana, a las 8:30,

900,000,000 a.C. El comité ejecutivo está reunido y el pre~
sidente acaba de presentar el plan de los cinco millones de
años. Basados en el desempeño, era fácil proyectar al me-
nos un 1 O por ciento de incremento en el crecimiento. Se
obtuvo el consentimiento general. Sin embargo, una de las
managers del fondo del salón replicó, ·~ntes de terminar
con los números, pienso que debemos considerar algo muy
extraño que parece estar ocurriendo en los arbustos de mi
distrito. Pienso que quizás necesitemos cambios mayores ... ".
El presidente rápidamery.te la excluye, asegurán-
dole a ella y a los demás managers que siempre han
sucedido cosas extrañas en los arbustos. Era sólo un
disturbio menor. Como siempre, desaparecería. La
35
manager sólo debía endurecerse y retomar el control

de su distrito. Después de dos mil millones de años
de éxito, Células Nucleadas, S.A., seguiría su nego-
cio como siempre.
Lo que nuestra discutidora directiva había observado

en los arbustos, fue que los negocios A se habían unido
a los negocios B, en un nuevo tipo de sociedad; produ-
ciendo nuevas células. Lo que no había visto era que
estas nuevas células se estaban comiendo a las A y a
las B, en el desayuno, la comida y la cena. Técnica-
mente, había comenzado la recombinación de genes y
la hibridación. Esto también se conoce como sexo. Se
hizo popular. Al evolucionar las cosas, podemos imagi-
narnos que Células Nucleadas, S.A. finalmente tuvo
que acudir a un equivalente de declaración de quiebra
para las células.
En este Punto de Ruptura celular, comenzó un pro-
ceso totalmente nuevo. ¡Nada parecido a lo que había
existido antes en toda la historia del planeta!
TERCERA FASE- REALIZACIÓN. La integración de la ter-

cera fase comienza cuando la naturaleza realiza a ple-
nitud el potencial de evolución celular. Las células
combinaron e integraron las diferencias que las ha-
bían mantenido separadas por incontables milenios.
Una vez más, la naturaleza adoptó un proceso diver-
gente de creatividad al combinar las características
del padre A con el padre B para crear un híbrido único
en la nueva célula C. Esto ocurrió al abrir los lazos
internos que mantenían a las células encerradas en
un patrón fijo.
El camino seguido por la naturaleza para dar nue-
vas vías a las necesidades existentes la hizo cruzar la
barrera del Punto de Ruptura. Hace millones de años,
36
2: El patrón dominante c;lel cambio
el Punto de Ruptura celular se dio cuando las células

comenzaron a compartir diferencias, en lugar de cons-
truir simplemente sobre similitudes.
Cruzar el Punto de Ruptura de la segunda fase se
ha vuelto común, pues los científicos han descubierto
muchos secretos de la naturaleza. Por ejemplo, los cam-
pos de maíz gradualmente se incrementaron a lo largo
de miles de años, hasta llegar finalmente a los 805
kilogramos por cuareata áreas en 1930. Con los híbridos,
la producción de maíz se catapultó a más de 3,500 kilo-
gramos por cuarenta áreas. Al cruzar un Punto de Rup..,.
tura y producir aleaciones en los metales, se alcanza
el mismo tipo de asombroso resultado. Combinar titanio
con acero no sólo añadió fortaleza, sino que multiplicó
su fuerza de tensión de 3,000 kilos por centímetro cua-
drado a 14,000 kilos por centímetro cuadrado, y con
una reducción del 60 por ciento en el peso. Sin .haber
pasado por este Punto de Ruptura, los aviones jet no
podrían despegar de la tierra y no se habría dado la
revolución de los transportes.
Un Punto de Ruptura rompe de manera crítica los
vínculos con el pasado y genera lo que nunca había
existido. Los ciclos de cambio se construyen uno sobre
otro, dando como resultado una evolución continua.
Reinvención- Transformación
Una clave vital para saber cómo ocurre la evolución
continuamente se da al entender que la naturaleza no
se detiene en la tercera fase. La realización del sistema
ocurre al mismo tiempo que otro ciclo de crecimiento,
esencialmente invisible, inicia. La naturaleza entra en
una nueva primera fase, irwentando el siguit:;nte ciclo
en un riivel mucho más elevado de complejidad.
LA BIFURCACIÓN
NUEVA FASE 1
Relnventando el
futuro
Comparado con el increíble y abrumador éxito de

la vitalidad híbrida, esta prueba paralela de algo nuevo
aparece casi como algo que casi no se nota. A veces es
tan diferente y extraño respecto de lo que sucede en la
tercera fase del sistema dominante, que parecería que
no merece atención. En la evolución celular, las célu-
las comenzaron a unirse en colonias extensas, vincu-
ladas e interdependientes, iniciando otra primera fase.
Establece el escenario para el siguiente gran ciclo de
vida, el surgimiento de minúsculas plantas
multlcelulares. Esto es una transjonnación.
El tipo de transformación que conduce a la
reinvención de cualquier empresa generalmente casi
no se aprecia. Debido a esto la industria de aviación
no fue inventada por la de los ferrocarriles. Experi-
mentar con vehículos en el aire no sólo se veía ex-
traño, sino que se dio cuando la industria ferroviaria
estaba en el zenit de su éxito. Podemos imaginarnos
las conversaciones de la sala del consejo. Un crítico
38
reconocido estimó que "la máquina voladora que real-

mente volara podría evolucionar a partir de los es-
fuerzos combinados de matemáticos y mecánicos en
un plazo de uno a diez millones de años". La fecha
era 1903, el mismo año en que Wilbur y Orville Wright
terminaron lo que muchos llamaron una locura, el
experimento Kitty Hawk, en Carolina del Norte. Dado
que los ferrocarriles ignoraron el "ruidoso" vuelo y la
oportunidad de transformarse, entraron en un perío-
do de gradual pero inevitable declive.
UNA VISIÓN HOLÍSTICA
Para entender cómo funciona el método de cambio

de la naturaleza, se requiere una diferente forma de
pensamiento. Peter Drucker concluyó que el giro debe
ser de "una visión en la que el acento haya estado en
las partes y los elementos, a una visión configurada,
con el énfasis en el todo y en los patrones". Más que
comenzar con las piezas de un rompecabezas y luego
armarlo, comenzamos con la imagen del rompecabe-
zas y colocamos cada pieza con relación a la imagen
completa. El cambio en la evolución de la célula no
podría lograrse con una imagen estática de una fase
individual. Requirió que se viera la imagen en movi-:
miento de todo el sistema celular en crecimiento.
Esta postura holística ve al mundo en .términos de
patrones universales que penetran todo. La clave para
esta visión del cambio y crecimiento es el conoci-
miento de que cada cosa que se encuentra en el uni-
verso está incluida en el mismo proceso de cambio
evolutivo, cuando se le observa a través del tiempo ..
. .
39
La evolución ha sido enseñada como la sobrevivencia

del que se adapta mejor. Para superar los retos del
cambio debemos preguntamos: "¿Adaptado para qué?"
La realidad del éxito evolutivo demuestra que "el más
fuerte" o mejor adaptado no es simplemente estar "adap-
tado a un ambiente", sino al continuo mejoramiento en
la capacidad de crecer y construir incluso más conexio-
nes en ambientes más variados (definimos crecimiento
y evolución como hacer continuamente conexiones más
extensas y cada vez más complejas dentro del organis-
mo en crecimiento y con diversos ambientes externos).
Como lo hemos visto con la evolución de la célula, el
todo se convierte en algo más grande que la suma de sus
partes cuando la naturaleza -consolidada en conexiones
tan amplias y profundas- crea tales híbridos. Esto hubie-
ra sido imposible de predecir basándonos en la obsetva-
ción de cualquier fase individual del crecimiento o en el
sistema celular del pasado. Esta cadena infinita de co-
nexiones puede seguirse desde los átomos de silicón que
se unen a moléculas para formar una amatista, hasta
células evolucionando para crear híbridos, a negocios co-
nectándose con nuevos mercados.
El constante ciclo de cambio evolutivo encuentra
que la tercera fase se superpone o se encima con la
nueva primera fase. En esta visión holística de la natu-
raleza, un ciclo de evolución sinfín que se da como un
ciclo con tres fases de crecimiento y cambio, da origen a
ciclos nuevos, más grandes y mucho más elaborados,
con posibilidades y expresiones de vida mucho más com-
plejas que sus predecesores. En un punto, hace miles
de millones de años, podria haber parecido que la feno-
menal creación de híbridos era la hora más excelsa de
la naturaleza. Sin embargo, el creativo viaje evolutivo
continuó hacia organismos más complejos que evolucio-
naron en plantas.
40
PRINCIPIOS NATURALES
Cuando entramos en el proceso expresado por las cé-

lulas antiguas, vemos que no sólo los métodos son
idénticos a los de los átomos de silicón que se con..:
vierten en amatista o cómo se revitaliza una relación:;
sino que las conclusiones que se· obtienen van más
allá de lo que consideraríamos una visión tradicional
de cómo funciona nuestro mundo. Violan los concep-
tos ortodoxos y estándares de que el mundo es lógico
y sencillo, hecho de cosas separadas unas de otras y
que el progreso hacia el futuro es una continuación
del pasado. · ·
La naturaleza no opera en una progresion lÓgica;
regular y predecible, sino que está comprometida·· con
un dinámico proceso creativo, creando lo que nl.üica
antes existió. La naturaleza sigue un patrón muy es-
pecial. Zigzaguea de un lado para el otro ordenando. y
volviendo a ordenar, topándose con Puntos de Ruptura
a lo largo del camino. El fenómeno que a veces se
cataloga como "desorden" o "azar", en realidad opera.
para ofrecer las oportunidades necesarias de desa-
rrollar conexiones más profundas, amplias y comple..:
jas entre las personas, ideas y cosas, tanto de marie~
ra interna como con el ambiente externo, a medida
que transita las tres fases del crecimiento y cambio
creativo. Esto permite a la naturaleza -incluyéndonos
a nosotros- crear saltos gigantes e impredecibles de
evolución y creatividad. ¡Aparecen nuevas especies!
Surgen células únicas, plant~s. animales y ~na gran
variedad de formas organizadas de vida. El sello de
nuestro planeta -y de nuestras propias vidas- es ei
constante cambio creativo.
41
MÁS ALLÁ DE LA SABIDURfA CONVENCIONAL
¿Cómo corresponde el proceso dinámico creativo de cam-

bio de la naturaleza a lo que una persona normalmente
aprende acerca del cambio? En la escuela, las descrip-
ciones matemáticas del cambio, ya sea un balón rodando
colina abajo, la trayectoria de una bala o la aceleración
de un automóvil, construyen y refuerzan la creencia de
que el cambio sigue una línea recta y un camino
predecible. Raramente, si es que se da, se nos invita a
cuestionar la suposición de que el cambio es uniforme,
ordenado y regular. El hecho triste es que se nos enseña
muy poco sobre el cambio, al menos acerca del cambio
creativo no natural. La sabiduria convencional dice que
"Lo único constante es el cambio", pero también: "Mien-
tras más cambian las cosas, más permanecen igual."
La revolución al entender la naturaleza choca con
este tipo de opiniones. Durante la última década, la in-
vestigación pionera en áreas como la evolución biológi-
ca, teoría del caos y la catástrofe, sistemas auto-organi-
zados y la dinámica de los fluidos, ha revelado que los
naturales y abruptos cambios no lógicos de ordenar a
reordenar y de desorden a orden, se encuentran en
toda la naturaleza. A lo largo del tiempo, estos procesos
de cambio conducen inevitablemente a estados más or-
denados, complejos e interrelacionados. La naturaleza
está comprometida con un proceso dinámico de cambio
creativo, que una y otra vez genera la existencia de lo
que nunca antes existió. Así, ¡la naturaleza crea!
Los individuos comprometidos con el proceso creativo
se topan exactamente con el mismo tipo de perplejidad ante
el desorden y el orden que ocurre en las células y en otros
sistemas naturales. Comenzando con una meta o un pro-
blema, los individuos primero exploran dinámicamente su
42
mente y el ambiente, generando un buen número de alter-

nativas y una inusual combinación de ideas. Usando un
proceso imaginativo no racional y abierto de exploración,
permiten que se hagan conexiones con las asociaciones
que se veían menos probables.
DINÁMICA CREATIVA DE LA
NATURALEZA
43
Después de poner juntas suficientes partes y piezas,

el pensamiento creativo procede a seleccionar las combi-
naciones más prometedoras, desechando aquellas ideas
que no son funcionales. Un patrón básico comienza a to-
mar forma. Finalmente, después de que la gente ha proba-
do el patrón inicial, junta o "sintetiza" una solución com-
pleta. De esta forma, integra y acepta diferentes posibilida-
des en una expresión única y original. Así, ¡la gente crea!
Para ver cómo aplica la gente el proceso creativo,
veamos la vida de una persona imbuida de espíritu
creativo. La gente pensó que Edison estaba completamente
loco cuando experimentó con todo lo que tuvo a su alcan-
ce con el objetivo de crear un filamento para una bombi-
lla. Lo intentó con más de 10,000 materiales diferentes.
Incluso trató de pasar corriente a través de telarañas y
hamburguesas con queso para ver si eso funcionaba. Fi-
nalmente, al aplicar lo que había aprendido de los fila-
mentos hechos con hilo quemado, sintetizó e integró uno
de sus primeros experimentos y terminó con una solu-
ción que funcionaba. ¡El mundo estaba lluminadol
Incluso, aunque algunos han sostenido que pocos se-
res humanos elegidos son especiales porque son creativos,
el hecho innegable es que incluso los átomos se compor-
tan en formas que sólo pueden ser definidas como
"creativas". Así lo hacen moléculas, células, plantas y ani-
males. Inventan nuevas formas, cambian hacia nuevos com-
portamientos, combinan de maneras impredecibles, y sin
precedentes. Más allá, en el espacio exterior, las estrellas
forman galaxias conjuntadas a través de un proceso creativo.
El notable científico y. filósofo Karl Popper concluyó: "El
más grande enigma de la cosmología muy bien puede ser...
que el universo es, en cierto sentido, creativo."
Podremos desatar el espíritu creativo que está den-
tro de cada uno de nosotros sólo cuando reconozcamos
la creatividad natural que se encuentra dentro de todo
44
y de todos, y con voluntad removamos las fuertes ba-

rreras que nos han convencido que sólo unas cuantas
personas especiales son creativas. Sólo entonces sere-
mos capaces de iniciar el excitante proceso de ir más
allá del Punto de Ruptura.
El método creativo natural que puede conquistar al
Punto de Ruptura no es sólo algo que cualquiera puede
hacer, sino que es algo que todos sabemos de manera
intuitiva. La creatividad no es sólo un proceso natural;
es el proceso natural. Una vez que estemos dispuestos a
destapar nuestro potencial creativo, llegaremos a hacer
lo que la naturaleza hace, crear lo imposible; no sólo
hacer las cosas de diferentes maneras, sino hacer dife:..
rentes cosas. La postura básica va de resolver proble~
mas y hacer que vuelvan a ser normales, a plantear.
oportunidades originales. La actitud cambia de aplicar
las respuestas "correctas", probadas, tradicionales, .a
energizar la producción de posibilidades únicas.
Sólo al fomentar grandes rompimientos con el pasado,.
las organizaciones y los individuos enfrentarán el reto del
cambio del Punto de Ruptura. Algunas compañías, como
3M, Dow Corning, Merck y P & G, por nombrar sólo algu-
nas, están tratando de hacer justo eso. Adicionalmente,
organizaciones no lucrativas como las Girl Scouts y United
Way han hecho innovadores avances en sus servicios de
afiliación y han expandido sus cuadrillas de voluntarios.
Todos estos grupos han hecho de la innovación creativa. su
lema para el progreso. Se le ha prestado muchísima aten-
ción al aprendizaje de las habilidades del pensamiento
creativo y a la formación de equipos, en los cuales los
grupos emplean métodos únicos para descubrir oportuni-
dades inesperadas de romper:con el pasado. En educa-
ción, la Fundación de Educación de la Creatividad dedica
sus programas a enseñar procesos creativos a individuos y
organizaciones en todo el mundo. Los expertos en creativi-
45
dad están comenzando a ser empleados en organizaciones

como nunca antes.
Cuando la gente destapa su potencial creativo na-
tural de manera regular, su vida comienza a tener más
energía y vitalidad. Lo que otras personas llaman pro-
blemas, para ellos son oportunidades de inventar solu-
ciones originales. Más que apabullarlos, el cambio los
vigoriza. Los verdaderos genios creativos están a nues-
tro alrededor, pueden estar resolviendo un problema
de plomería en el sótano, criando niños o pescando.
Llenos de vitalidad e integrados en el mundo que les
rodea, están viviendo plenamente. El gran inventor
Buckminster Fuller resumió nuestra situación huma-
na: ·"Todas las personas nacen como genios. La socie-
dad les quita lo genial."
El secreto de volver a capturar la genialidad que hay
dentro de nosotros, y cruzar con éxito esos invisibles Puntos
de Ruptura que enfrentamos hoy en día, está en tener
una idea más clara de los pasos esenciales implicados y
de lo que funciona mejor. El secreto está en saber que en
todas partes dentro de la naturaleza el cambio sigue el
mismo proceso creativo de tres pasos, al tiempo que se
acompaña de Puntos de Ruptura.
NUEVAS REGLAS PARA EL ÉXITO

Una vez que has entendido el patrón maestro de la natu-
raleza para el cambio y crecimiento, puede aplicarse casi
a cualquier situación en que te encuentres. Puedes ver en
qué punto está tu familia, tus relaciones, tu trabajo volun-
tario, e incluso tu sociedad, respecto a la realización de
sus posibilidades. Puedes encontrarte con que tu familia
se encuentra en la fase dos, tu carrera en un Punto de
Ruptura dirigiéndose a la fase tres, y que tu trabajo como
46
voluntario está apenas inventando un patrón. Descubrlre-

mos las reglas únicas de cada fase, y aprenderás cómo
puedes integrar completamente esas reglas en tu familia
y trabajo.
Serás capaz de entender cuándo cambian las rela-
ciones familiares, y sabrás cómo adaptarte a esos cam-
bios. James Rumora, del grupo de Arthur Andersen's
Business System Consulting se dio cuenta de que él y
su esposa habían pasado por una exitosa segunda fase
en la relación con sus dos hijas. Pero cuando la mayor
estaba a punto de cumplir dieciocho años, las relacio-
nes familiares habían comenzado a ser caóticas. Los
métodos tradicionales que él y su esposa habían utiliza-
do con su hija ya no funcionaban. "Para que la relación
familiar creciera, tuvimos que dejar atrás las viejas for~
mas de relacionamos e integrar nuevos y diferentes com-
portamientos. Tuvimos que ver la relación con nuestra
hija mayor bajo una nueva óptica y desde una perspecti-
va diferente." Para que la familia Rumora saliera ade-
lante, fue necesario pasar a la tercera fase del cambio.
Si te sientes poco valorado por tu organización o
incapaz de hacer las contribuciones que deseas, ·po-
drás diagnosticar el problema y darte cuenta cómo pue-
des crear dentro de la misma. Sabrás cuándo te estás
acercando a un Punto de Ruptura o cuándo las reglas
ya han cambiado. Estarán a tu disposición las herra-
mientas y habilidades necesarias para consolidar una
nueva postUra en cualquier situación.
El aparentemente caótico cambio que asalta nues-
tras vidas, organizaciones y sociedad es entendible. Sólo
al cruzar la barrera del Punto de Ruptura y desatar
nuestros patrones tradiciona!és, abriéndonos y trayen-
do lo nuevo y diferente, habrá una transformación de
nuestra vida personal, del ámbito laboral y de la misma
sociedad.
47
La poca eficacia de escuelas, gobierno, negocios

grandes y pequeños, sistema judicial, médico, profe-
sional, por nombrar unos cuantos, demandan no más
soluciones intensificadas del pasado, sino la disposi-
ción a plantear preguntas totalmente nuevas de lo que
es posible. El ambiente al cual se enfrentan seguirá
golpeándolos, en demanda de un cambio radical. Las
organizaciones simplemente no pueden utilizar los mis-
mos patrones desgastados para llegar al futuro. Ha lle-
gado el momento para que todas nuestras grandes ins-
tituciones diversifiquen creativamente, exploren sus am-
bientes para averiguar cómo pueden renovar su empre-
sa. La cuestión que debe plantearse es cómo pueden
crear lo que nunca antes ha existido.
Las organizaciones merecen nuestro interés y con-
centración, porque ellas son los ladrillos de la socie-
dad. Los individuos construyen organizaciones; las or-
ganizaciones construyen el mundo. La organización más
importante y crítica es la familia. Desde la familia más
pequeña hasta la organización multinacional más gran-
de es imperativo que el proceso de ir más allá del Pun-
to de Ruptura se convierta en algo natural, más que en
algo a lo que hay que resistirse. El gran reto es enten-
der el proceso de la transformación organizacional y luego
construir un nuevo mapa para el éxito organizacional en
esta nueva era.
48
3. LA DINÁMICA DEL
CAMBIO ORGANIZACIONAL
Y RENOVACIÓN
El mundo entero está siendo arrastrado
hacia una tremenda revolución económi-
ca la cual promete hacer que se vea pe-
queño el impacto de la revolución indus-
trial. El management superior debe estar
comprometido con el cambio dirigido por
la ciencia.
Sir Kenneth Durham
Presidente, Unilever Corporation
L .
a reunión anual de la Asociación de Manufacture-
ros es siempre muy vibrante. Managers, académi-
cos y consultores discuten acaloradamente qué mezcla de
mejoras en la calidad del producto, delegación del
management, capacitación de personal, delegación de po-
der, seiVicio al cliente, productividad en las plantas, nichos
de mercado y tecnología de avanzada ayudará a sus miem-
bros a alcanzar una mayor competitividad global y a enfren-
tar los retos con sus clientes. Diálogos casi idénticos se
escuchan en universidades y grupos de voluntarios a lo
largo del país. Cuando vemos a las organizaciones a través
del lent~ del proceso natural de crecimiento y cambio, nos
49
damos cuenta de que estas discusiones pierden de vista el

punto de cómo tener éxito .en el mundo actual. Se requiere
un movimiento mucho más básico y de largo alcance.
Los cambios de un Punto de Ruptura nos están arras-
trando no a hacer las cosas mejor, 'Sino hacia una revolu-
ción monumental que redefinirá la forma en que se orga-
nice y desempeñe el trabajo, y la propia naturaleza de las
organizaciones mismas. Un asombroso nuevo sistema de
esfuerzo humano enviará olas de choque a través de las
organizaciones que eclipsarán el impacto de la revolución
industrial.
1 FASES DE CRECIMIENTO 1
FASE 1 FASE2
FASE 1
Formación
FASE2
Estandarización
FASE3
Realización
La familiar curva S será utilizada de manera un poco

diferente a la clásica exposición de nacimiento, crecimiento,
maduración y declive de una empresa. Nuestra explora-
ción de este proceso de crecimiento y cambio demostrará
cómo el crecimiento natural conduce a extraordinarios
50
3: La dinámica del cambio organizacional y renovación
cambios en el Punto de Ruptura en la forma en que las

organizaciones deben operar para que se dé un éxito ini-
cial, cómo esto es seguido por diferentes formas de creci-
miento cuantitativo y cómo el usual declive y desaparición
de una organización exitosa puede ser reemplazado por la
renovación y reinvención de la empresa. (El movimiento
horizontal muestra el paso del tiempo, el vertical indica el
crecimiento de la organización.)
Sigamos el crecimiento y cambio de una organiza~
ción para revelar exactamente cómo se desenvtielve el
drama oculto del cambio en el Punto de Ruptura.
1 CRECIMIENTO ORGANIZACIONA4
Fase 1
FASE 1 FASE2 FASE3
FASE 1
Emprendedor
Divergente
Inventivo
Creativo
Exploratorio
FASE UNO - FORMACIÓN ORGANIZACIONAL

Cuando comienza cualquier organización instantáneamen-
te se hace sujeto de las reglas dinámicas del método de
crecimiento de la naturaleza. El arranque organizacional,
ya sea en la educación, los negocios, grupos de volunta-
51
rios o el gobierno, trata de descubrir un patrón eficiente y

efectivo para crecer y sobrevivir.
La primera fase de una organización es el estadio
emprendedor. Los emprendedores o empresarios creen,
por alguna de muchas diferentes razones, que tienen
una idea de producto o servicio que resolverá el proble-
ma de alguien. Están convencidos, con un profundo fer-
vor y obsesión, de que su idea será necesitada y desea-
da por los mercados; que puede ser una verdadera con-
tribución.
El empresario:
• Imaginativamente prueba y explora el ambiente

en formas extremadamente creativas y dinámicas
para aprender todo lo posible.
• Experimenta por todos los medios y a través de dife-
rentes formas para encontrar lo que tiene éxito y
lo que fracasa.
• Rebota entre el terror de sobrevivir y la posibilidad de
diversión, llevando ideas de un lado para otro y pro-
bando cosas.
• Conjunta un anteproyecto esencial del éxito, con las
fuentes deseables que harán coincidir al producto o
servicio con el mercado.
Este período es muy ingenioso e impredecible, un

tiempo de prueba y error, de éxito y fracaso, de frustra-
ción y grandes triunfos. Sin embargo en realidad no es
un período sólo para sobrevivir, sino para encontrar, de
la forma más creativa, cómo operar y estructurar la em-
presa para poder conectarse con el ambiente más gran-
de. El empresario que triunfa es, en palabras de Peters
y Waterman, "un maniático con una misión."
52
Edwin Land, de Polaroid, personifica al empresario.

Tuvo tal tenacidad ,que nada podría haberlo detenido de
lograr el éxito con la fotografia instantánea. Mucha gente.
al observar su estilo inventivo. concluyó que nunca tendría
éxito. Trabajaba en un laboratorio con una atmósfera ple-
na de caos y confusión. Él y sus socios no eran "maneja-
bles". El joven George Lucas, la fuerza conductora detrás
de la épica Guerra de las Galaxias, experimentó al producir
carnavales caseros y probó nuevos tipos de películas como
THX 1138 y American Grajfiti. Él admite que en la primera
película. de la Guerra de las Galaxias cuando quería como
estrellas a dos robots: "Dijeron que estaba ·loco." Cuando
Tom Watson de IBM quería reemplazar las trujetas perfo-
radas con señales electrónicas invisibles. los expertos lo
vieron de esa misma forma. Lillian .Vemon, presidenta y
CEO de su propia compañía, comenzó con 2,000 dólares y
un anuncio en la revista Seventeen hace cuarenta años.
Actualmente maneja un increíblemente exitoso negocio
de catálogo por correo. Vemon cree que "los empresarios
nunca sienten que van a fracasar. Tienen seguridad en su
camino. Es un sentimiento innato".
El tipo de creatividad en la fase uno es invención.
En su nivel más elemental, después del proceso de
imaginación y exploración, es el conductor básico para
encontrar un patrón de éxito que se pueda repetir.
Dadas las grandes dificultades para crear un nuevo
patrón, si el empresario no tiene una meta clara, .determi-
nación excepcional y compromiso, así como ideas, recur-
sos y la habilidad de cultivar buenos contactos en el mer-
cado. es poco probable que se dé el éxito. El empresario
debe explorar implacablemente el ambiente, casi como una
idea fija, para descubrir ese patrón especial y luego salir
adelante y obtener su aceptación. Este período requiere
gran flexibilidad y adaptabilidad. para enfrentar las cir-
cunstancias impredecibles que inevitablemente aparecen.
53
La mayoría de las organizaciones de primera fase, ya

sean lucrativas o no lucratiyas, fallan al encontrar el patrón
del éxito. En la naturaleza, las mutaciones de las nuevas
células típicamente fallan más del 99 por ciento del tiempo.
Una de mil bellotas crecerá hasta llegar a ser un árbol
sano. En las organizaciones de negocios, 84 por ciento de
aquellas que superan el critico primer año, fracasan dentro
de los siguientes cinco años. No encuentran o inventan el
producto o servicio que tenga éxito, o no descubren una
necesidad real. Algunos empresarios simplemente se rin-
den demasiado pronto. En el mundo de los negocios, es
totalmente "natural" que la mayoria de los pequeños nego-
cios fallen en. su búsqueda de ese patrón critico del éxito.
El periodo de arranque tiene muy poco o nada que ver
con la idea clásica del management. Tiene todo que ver
con inventiva, decisión, compromiso y flexibilidad. Carac-
terizamos al empresario más exitoso de la fase uno como
una suerte de Genghis Khan benévolo. Los únicos
estándares son decisiones rápidas, iniciativas claras y for-
mas sustentadas para resolver problemas. Para el empre-
sario, nada de esto es un riesgo; ¡es necesario! El factor de
éxito subyacente en la fase uno es la voluntad de caer,
levantarse y comenzar todo de nuevo. Las reglas -hacerlo,
probarlo, componerlo- concuerdan totalmente con lo que
sucede al inicio de todas las cosas en la naturaleza.
FASE DOS - ESTANDARIZACIÓN ORGANIZACIONAL

La trampa que puede enganchar a las organizaciones a
medida que tratan de crecer, es que cada fase en este
patrón cíclico es extraordinariamente diferente de las
otras. Pasar de una fase a otra hace que varíen todas
las reglas que gobiernan la forma en que el sistema se
conecta internamente y con su ambiente externo.
54
3: La dinámica del cambio organizacional.y renovación
Una vez que la organización encuentra un patrón

que funcione, se da el primer Punto de Ruptura, con un
movimiento de 180 grados en las reglas. Para crecer de
la manera más eficiente y efectiva, el desorden dinámico
tan característico del empresario es reemplazado por una
concentración en un patrón. Henry Ford estandarizó la
manufactura de automóviles, moviendo la industria au-
tomotriz hacia su segunda fase. Los registros de los fabri-
cantes de automóviles de la primera fase pronto desapa-
recieron. El movimiento de la escuela pública encontró
un patrón muy bueno cuando se convirtieron en ley las
aportaciones estatales y la educación obligatoria. La edu-
cación pública se institucionalizó y con ella la gran varie-
dad de opciones educativas se desvanecieron.
CRECIMIENTO ORGANIZACIONAL
Fase2
FASE 1 FASE 2
FASE2
Administración
Duplicación
Modificación
Mejora
·Comunión y Semejanza
55
PROBLEMAS DE TRANSICIÓN
En este Punto de Ruptura, si el empresario sigue inven-
tando e introduciendo nuevos productos en el ambiente,
puede ser desastroso. Un buen número de recientes ejem-
plos corporativos de empresarios que no hicieron el movi-
miento de la fase uno a la fase dos se ha vuelto legendarto. Steve
Jobs y Steve Woycniak, los creativos fundadores de Apple
Computer, eran empresarios de éxito. Woycniak dejó
Apple después de la aventurera fase emprendedora. El
ajustarse al sistema de management de la fase dos, con
reglas y directrices, no era compatible con su creatividad o
propensión para inventar. Steve Jobs se quedó y finalmen-
te se metió en problemas porque siguió inventando, cuan-
do lo que necesitaba Apple era aplicar repetitivamente lo
que habían hecho. John Sculley, el presidente de Apple
Computer, sugirió que si fuera a redactar un anuncio soli-
citando un empresario como Steve Jobs diría: "Se solicita:
empresario para orquestar un taller de magos."
En Control Data, Bill Norris siguió inventando servicios
nuevos y no probados cuando la compañía necesitaba esta-
bilizar y mantener su exitoso patrón dirigido al producto.
Las pérdidas fueron fenomenales. En Polaroid, la gran in-
versión hecha por Edwin Land en el desarrollo de una ima-
gen en movimiento al instante cuando la compañía necesi-
taba llegar a la producción en masa y sacar al mercado una
cámara de foto fija más barata, casi acaba con la compañía.
Para el éxito de cualquier organización es critico saber cuándo
y cómo dar el paso a la segunda fase.
SEGUNDA FASE- REGLAS PARA EL ÉXITO

Las reglas que gobiernan el éxito en la segunda fase cam-
bian totalmente. El objetivo primario en este punto es
56
establecer los métodos para repetir, extender y mejorar

aquellas cosas que funcionaron y desechar aquellas que
no encajan en el patrón. Los managers, en este punto,
hablan de que "la mejor sorpresa es no tener sorpresas",
"una sólida línea de base", y "navegar a puerto seguro"
con "claras líneas de mando". Las oportunidades de cr~
cimiento ahora son muy diferentes de la situación em-
prendedora. La energía perdida en la fase uno de prueba
y error debe ser reemplazada por políticas, prácticas Y.
procedimientos que garanticen la repetición del patrón
exitoso de la segunda fase. La regla entonces es: "Cuan:-
do encuentres algo que funciona, quédate con eso."
Tocios los líderes del mundo postindustrial cono-
cen bien la segunda fase, puesto que en ella están
basadas las ideas tradicionales del management
organizacional: planeación, organización, personal y
medición. El viraje del movimiento libre y la i:p.ventiv~
ingeniosa del emprendedor a los apretados límites del
management es un vuelco masivo. Los factores de éxi~
to en el management de la segunda fase consisten en
ordenar y establecer rutinas con predicción y control.
Si estas prácticas del management no se sobreponen
al estilo emprendedor, la empresa fracasará.
La próspera fase dos de los negocios regula sus
procesos internos, insumas, manufactura, líneas de
producción y métodos de venta; y continuamente bus-
ca la extensión y mejoramiento de su particular grupo
de actividades. Se establece una clara dirección de la
cumbre -políticas, procedimientos y mediciones- para
limitar las actividades a aquellas que han demostrado
ser exitosas en el pasado. Es un período de crecimiento
a través de la limitación. Dade que la energía en el sis-
tema puede enfocarse a la· repetición del patrón de
éxito, generalmente el crecimiento en la segunda fase
es muy rápido.
57
Una de las cosas más fascinantes que sucede una vez

que da inicio la fase dos, es que se erigen paredes para
excluir cualquier cosa que. no encaje con el patrón. El mé-
todo dominante de crecimiento en la fase dos consolida a
través de la similitud y lo parecido. Cualquier cosa que
pueda perturbar al patrón básico se elimina o desecha.
Las cadenas de comida rápida se especializan en
limitados tipos de comida y servicio, con estándares de
calidad y bajo precio. Domino's Pizza y McDonald's, por
ejemplo, se enfocan en productos, servicios y segmentos
de mercado particulares. UPS y Federal Express no tra-
taron de competir con el servicio postal en todas las
áreas. Seleccionaron nichos de mercado muy restringi-
dos, excluyendo todo aquello que no se ajustara a su
patrón particular. El sistema funciona por sus límites
bien establecidos.
La creatividad no desaparece en la fase dos; se con-
centra en incrementar las mejoras en el sistema. Ace-
lerar y escalar la producción, reducir el desperdicio,
maximizar la inversión en inventarios, eliminar cuellos
de botella y reducir los defectos, son algunas de las áreas
en las que las organizaciones de la fase dos se concen-
tran. La organización está dominada por tendencias como
las de Management por objetivos, Justo a tiempo y Calidad
total. Destruir los patrones originales o innovar median-
te la introducción de lo nuevo y diferente, no es lo apro-
piado o bienvenido. El hecho natural en la segunda fase
es que pensar demasiado diferente en realidad es peli-
groso para seguir con el éxito y, a veces, amenaza la
sobrevivencia de la empresa. No es lo adecuado. Los bue-
nos managers saben esto y la creatividad que va más
allá de los límites es frenada, si no es que totalmente
liquidada. Un propósito primario del inanagement en la
segunda fase es limitar y controlar el potencial creativo de
las personas de la organización.
58
SEGUNDA FASE - REGLAS Y TRAMPAS

Considera las reglas de trabajo ideales para el éxito en
los sístemas en la segunda fase:
• Los procedimientos, procesos y controles del manage-
ment son. conducidos de tal forma que mantengan el
orden y sean predecibles.
• Sistemas de recompensa motivan .la preservación y
expansión de las inversiones y rutinas del pasado. La
compensación es estándar y competitiva.
• Se usan medidas cuantitativas para juzgar la salud
del sistema.
• Las conexiones entre las personas son estrechas y
especializadas. La gente sabe poco acerca de lo que
sucede al exterior de su propia área, y los problemas
son vistos como algo no relevante si se dan fuera de
su propio departamento.
• Las necesidades organizacionales internas, ubicación
de recursos y problemas políticos tienen la prioridad,
• La organización mantiene una atmósfera de acuerdo.
Prevalece tina mentalidad de "No hacer olas", al tiem-
po que se refuerzan las prácticas del pasado. Las so-
luciones a muchos problemas y experimentos o inno~
vaciones se ven como perturbaciones.
• No se consideran o investigan clientes nuevos, incom-
patibles o inesperados, así como tampoco los cambios
competitivos; la realidad es lo que se comunica dentro
del proceso regular de reportes del sistema, y las disfun-
dones o malas direcciones pueden no ser notadas du-
rante un largo período, especialmente si no se dan en
áreas donde existen normalmente indicadores cuanti-:
ta,tivos como costes, ventas o datos de producción.
59
Como consecuencia, aunque estas reglas funcionan bien

en el ambiente predecible y estable de la segunda fase,
cuando las organizacione~ ·se encuentran con el ambiente
de la tercera fase, naturalmente se resisten al cambio
que implica hacer las cosas de diferente manera. Se re-
sistirán al cambio sin considerar la necesidad obvia o las
condiciones cambiantes. El resultado es que los modelos im-
predecibles del fracaso, generalmente se dan cuando me-
nos se esperan. La organización no podrá hacer los cam-
bios vitales que se requieren para sobrevivir y crecer.
Examinemos las trampas de la segunda fase con mayor
detalle. A veces son tan insidiosas, que casi son invisibles.
Trampa número WlO -las mediciones se convierten en la misión
Las organizaciones en la segunda fase se concen-
tran en planear, organizar y evaluar. El pensamiento li-
neal, lógico, racional, empírico, se convierte en el para-
digma imperante. Se instala una variedad de mediciones
estandarizadas, para asegurar que el sistema funcione.
~s mediciones se vuelven tan importantes, que muchas
organizaciones exitosas en la mitad de la segunda fase,
hacen un sutil pero crítico giro en la forma en que perci-
ben al negocio, y las mediciones se convierten en su mi-
sión. Se pierde la original visión emprendedora de cubrir
una necesidad. La mentalidad de hoja de cálculo asume
el control y los números son los que guían a la organiza-
ción. Lá gente de la compañía pierde su concentración de
por qué está ahí, y la calidad -resolver el problema del
cliente con una gran calidad- se ve afectada. La motiva-
ción de ser parte de un producto o servicio necesitado por
los clientes se reemplaza por los resultados obtenidos en
la línea de fuego a corto plazo.
Incluso en el ámbito académico las mediciones se han
convertido en una misión. El síndrome de "publica o pere-
ce" fuerza a los miembros de las facultades a buscar patro-
60
3: La dinámica del cambio organiza,cional y renovación
cinios que les pennitan poner un énfasis mayor en la in-

vestigación y redacción, que en la enseñanza, incluso cuan-
do los oficiales universitarios constantemente señalan que
la contribución más importante de un profesor es la ense-
ñanza. En las escuelas primarias y secundarias, las medi-
ciones son tan importantes que a los estudiantes se les
dan cursos de cómo hacer mejores exámenes, en lugar de
cómo aprender a pensar y entender el material de sus
diversas asignaturas.
Trampa número dos -las suposiciones del pasado siguen sin

cuestionarse
Como en Estados Unidos los votantes han dismi-
nuido a lo largo del tiempo, los grandes partidos políti-
cos han condenado públicamente esta circunstancia
como un indicador de que la responsabilidad ciudada-
na se ha ido erosionando. Si los partidos republicano y
demócrata quisieran ver por abajo de los números, qui-
zás descubrirían que los votantes están enviando un
claro mensaje de que los límites tradicionales de un
sistema bipartidista ya no son aceptados. El bloque co-
munista se ha colapsado en un ambiente dinámico y
global de tercera fase. Tratar de consolidar el futuro a
través de control centralizado y reglas tiránicas de-
mostró ser fatal.
El firmemente enraizado sistema de educación pú-
blica continuamente se opone a una genuina reforma
educativa. Vehemente se oponen a la educación basada
en la competencia, el plan de certificados y la elección
de los padres de dónde inscribir a sus hijos. Las podero-
sas camarillas de la educación sostienen que lo que la
educación necesita es más dinero. Y aunque se ha des-
tinado más dinero a la educación a través de los cuer-
pos legislativos estatales durante los últimos treinta años,
las caJificaciones están a la baja, mientras que la de-
91
serción se incrementa. El público ha empezado a sospe-

char que los educadores son incapaces de ver más allá
de las suposiciones del p~sado para transformar verda-
deramente a la educación.
Trampa número tres - inversión incrustada

Los activos tradicionales ofrecen a las organizacio-
nes un ancla a la obsolescencia. Es tan difícil dejar ir
lo que ha servido como base para el éxito, que muchas
organizaciones sufren de parálisis. La industria del
acero en Estados Unidos estaba tan empantanada en
sus procedimientos, tecnologías base y mercados ante-
riores -y la presión de obtener altos índices de utili-
dad- que no vieron las consecuencias de las nuevas
tecnologías, la competencia extranjera, o incluso el rá-
pido crecimiento en la demanda de productos nuevos y
altamente especializados. Cuando la luz se apagó, no
tuvieron tiempo ni recursos para hacer el cambio.
Se forma una trampa más irresistible con una in-
vérsión incrustada de conocimiento y experiencia, que
la posiblemente generada al tener que deshacerse de
los bienes de producción. Una buena cantidad de in-
dustrias de información permanecen dependientes de
los llamados expertos y managers que se aferran obsti-
nadamente a conocimiento obsoleto y fuera de lugar.
Las soluciones, por lo tanto, surgen de las organizacio-
nes cuyos miembros se encuentran libres de la carga
del pasado .
. Durante unos mil quinientos años, la práctica de ex-
cluir a las mujeres del sacerdocio en las principales reli-
giones ha permanecido sin cuestionamiento. Recientemen-
te se ha lanzado un ataque, y el trastorno en algunas
denominaciones religiosas respecto a la posibilidad de que
las mujeres forman parte de los cl~rigos ha generado con-
62
troversias, protestas y división en esos grupos religiosos.

Las prácticas incrustadas son difíciles de superar.
Con la escalada en los presupuestos para la edu-
cación superior, gobernadores, cuerpos legislativos y
público en general quieren un sistema más responsa-
ble. La gente se pregunta ¿por qué duplicar los progra-
mas de grado a través de un sistema universitario
estatal? Los administradores universitarios, académi-
cos y consejos han tenido una reacción bastante pasi-
va. Reducir programas y eliminar duplicidades, a ve-
ces corresponde a los esfuerzos de cabildeo que se
mantienen firmes con las inversiones incrustadas del
pasado.
Trampa número cuatro - culpar a otros

Un historial de éxitos conduce a muchas personas
a buscar fuera la fuente de sus problemas. Muchas in.:
dustrias alguna vez dominadas por los Estados. Unidos,
como la textil, electrónica y la fabricación de herramien-
tas y maquinaria, cayeron con las tradicionales· excusas
de "límites en las regulaciones", "mala mano de obra ·6
materia prima", "incentivos de gobiernos extranjeros" y
"prácticas desleales". Estos hechos no contaron cuando
vemos a compañías como Honda, Sony y Panasonic cons-
truir plantas altamente exitosas en Estados Unidos con
los mismos métodos al alcance de todos.
Tradicionalmente· se ha culpado mucho a través
del enfrentamiento, ya sea la mano de obra contra el
management, o el management contra la mano de obra.
Ambos lados encuentran la manera de culpar al otro
por cualquier cosa mal que e~té arrasando una indus-
tria, organización o compañia. Hasta tiempos recien-
tes, cualquier cosa que estuviera basada en la coope~
ración! se veía como algo coludido.
63
MÁS ALlÁ DEL CAMBIO
Trampa número cinco - incrementando la utUidad

Fue en 1970 cuando-General Motors anunció que
su misión era hacer dinero, no coches. Los clientes
americanos no tardaron mucho tiempo en darse cuen-
ta de ello. Desafortunadamente, el enunciado de mi-
sión de muchas compañías maduras ha pasado de
estar orientado al servicio o producto, al incremento
de sus utilidades. Un ejemplo clásico fue la Southland
Corporation, la legendaria cadena del 7-11. Su mi-
sión era "consolidar un valor de mercado a largo pla-
zo para los accionistas". Difícilmente ésta es la vi-
sión original que su fundador anhelaba alcanzar. Es-
tos virajes a menudo conducen a una mala utiliza-
ción de los recursos y a un desastre a largo plazo. La
tragedia más profunda es, sin embargo, que los miem-
bros de la organización ya no sienten que están cu-
briendo una necesidad valiosa y se vuelven engranes
de una máquina impersonal diseñada exclusivamen-
te para generar ventas y ganancias.
Trampa número seis - información filtrada

Otra trampa engañosa espera a las organizaciones
exitosas en la segunda fase. Repetir el éxito al consolidar
por semejanzas es tan crucial, que se convierte en un
problema inherente y no percibido. Se contrata y promue-
ve gente con una manera de pensar similar, así como con
antecedentes y educación parecidos. A medida que su
experiencia y cuerpo de conocimientos crecen, tienden a
sentirse amenazados por los retos internos o externos.
Entonces aswne el control la atención selectiva. Las pantallas
sensibles se construyen para filtrar la información y las
ideas que pueden interferir con la repetición de un patrón.
Abundan tragedias, similares a las que ocurren en la edu-
cación, en los sistemas de salud y de las industrias pesa-
64
3: La dútámica del cambio organizacional y renovación
das norteamericanas. La gente del sistema es incapaz de

ver los cambios que se están dando en sus ambientes. A
veces, los datos que la gente ignora implican factores que
literalmente podrían sacarlos del negocio.
Hace algunos años uno de nuestros clientes, un fabri-
cante norteamericano de coches, recibió un informe de que
en una nación del Lejano Oriente se podría fabricar un
automóvil en diez años con un coste de $995. dólares, com-
parados con los casi $10,000 dólares de su equivalente ame-:
ricano. Uno de los miembros del equipo ejecutivo de
management dijo: "Ah, nosotros hicimos un estudio muy
parecido a ése." Miró alrededor del salón: "¿Cuál era Ja
cantidad que sacamos?" Nadie respondió. Nadie en el comi-
té ejecutivo recordaba lo que el reporte decía el informe.
El estudio finalmente fue desenterrado, y resultó que
sus propios investigadores estimaban que, al aplicar nue-
vos procesos de fabricación y tecnologías plástico 1 cerámi-
ca, un auto realmente podría ser fabricado de tal forma
que costara tan solo $935 dólares. Al revisar cuidadosa-
mente cómo un informe con ese tipo de impacto fue vir-
tualmente olvidado, resultó obvio que el comité ejecutivo
fue capaz de rechazarlo porque no se encontraba dentro
de su marco de referencia; simplemente era muy diferen-
te. Habían construido barreras mentales que los aparta-
ban de la información que no se ajustaba al patrón que
conocían y esperaban. Se salió de su pantalla sensible.
Trampa número siete- control rígido

Perder el control representa grandes riesgos para el
management ortodoxo. Se desalienta lo incierto, la ambigüe-
dad, lo no predecible y las sorpresas. La tremenda presión
del alto management para que la línea de base tenga resul-
tados, a veces genera miedo de perder el trabajo y hace que
los ~ers impongan controles aún más rigidos.
65
La búsqueda de certeza y posibilidad de previsión, tan

característica de las organizaciones de la segunda fase,
conduce a la consolidación ·de las burocracias que se aislan
del escalafón más alto de lo que realmente está sucedien-
do. Estas burocracias se vuelven muy grandes, muy com-
plejas, muy burocráticas y muy aisladas de los problemas,
como para ver lo que sucede y poder abrir el sistema e
incluir lo que previamente había sido excluido. Todos los
gobiernos de Europa del Este se colapsaron bajo la opre-
sión de un apretado patrón de segunda fase antes de que
su liderazgo se diera cuenta de lo que estaba sucediendo.
Para entonces, era demasiado tarde para aflojar las rien-
das y traer lo que antes había sido excluido.
Un enorme ejemplo institucional en los Estados Uni-
dos es la medicina. Samuel Thier, expresidente del Insti-
tuto de Medicina en Washington, D.C., dijo que el éxito
en la medicina ha causado que ésta "cayera víctima al
equivalente de la burocracia. Al proteger lo corporativo en
lugar de sus principios, llegó a comprometer su intención
y su propósito". El estricto control de la burocracia médi-
ca, que la Asociación Médica Americana ejerce en las
cincuenta asociaciones estatales, ha dado por resultado
que el cuidado de la salud sea impersonal y caro. En
esencia, como otras organizaciones, la mayoría de la prác-
tica médica ha perdido su función esencial frente a la
enorme burocracia. La misma gente para la cual fue ins-
tituida ha salido perdiendo, porque el control que se de-
sea tener hace que no se pueda cumplir con los deseos y
necesidades de sus clientes.
Trampa número ocho - competencia interna

Se gasta una gran cantidad de energía al final de la
fase dos al hacer más y obtener menos. Una de las prin-
cipales razones de esta pérdida en la productividad se
66
origina en la enorme vitalidad que se pierde en la com-

petencia interna por los recursos. Los distintos departa-
mentos tratan de "irse solos" para demostrar su valor a
la organización. Los miembros del departamento de in-
vestigación de una gran compañía americana hicieron
jurar a uno de los autores guardar el secreto de cómo
hacer grandes ahorros al eliminar el desperdicio. El de-
partamento de investigación era incapaz de implantar
su descubrimiento y no lo pasaría al departamento de
producción, porque el departamento de investigación que-
ría el crédito y la recompensa por los grandes ahorros.
Dos años más tarde, la idea no había llegado a la planta
de producción. Ya sea un individuo, una organización,
un átomo o una célula en desarrollo, cada sistema fi-
nalmente debe llegar a la fase tres, de interdependen-
cia y participación de recursos, para poder crecer. Las
mismas cosas que contribuyeron al éxito en la segunda
fase son factores que obstaculizan el camino a los avan-
ces de la tercera fase.
Dentro de la rama ejecutiva del gobierno, ya sea a
nivel federal o estatal. a veces surgen competencias entre
el staff del ejecutivo y los miembros individuales del
gabinete y sus staffs. La lucha por desbancar al otro
ehtre el Secretario de Estado y el Jefe del Consejo Na-
cional de Seguridad del Presidente, ha llegado a ser -a
lo largo de los años- casi inevitable. Diferentes secreta-
rios de gabinete compiten por el favor y financiamiento
del jefe del ejecutivo. Mucho y valioso tiempo se concen-
tra en la lucha por el poder y la posición. ·
En la política norteamericana, la lealtad a una ideo-
logía partidista y a las diferencias entre partidos a veces
predomiila en el Congreso por encima de los intereses de
la nación. Los pleitos por minucias empañan los asuntos
reales, lo que genera un despilfarro de tiempo y dinero~
67
'Irampa número nueve - competencia de proveedores

'fradicionalmente, fue coherente la práctica de las orga-
nizaciones de comprar a lbs proveedores con base en una
fuerte competencia de precios. Actualmente, con los merca-
dos que cambian tan rápidamente, las asociaciones creativas
con los proveedores pueden añadir valor para los clientes.
Parte del éxito de Wal-Mart se debe a la relación tan especial
de colaboración con sus proveedores clave. Wal-Mart y sus
proveedores trabajan juntos en el desarrollo del producto,
empaque y mercadotecnia. Esto permite a Wal-Mart pasar
del ofrecimiento del precio más bajo, a ofrecer un valor supe-
rior. La tercera fase marcada por las relaciones con los pro-
veedores, en la cual tanto éstos como los compradores cola-
boran para crear un nuevo valor para el cliente final, añade
nuevos elementos a la mezcla. La participación mutua de
información critica -y generalmente secreta- para obtener
un valor mayor, reemplaza la competencia a muerte.
NADA FALLA TANTO COMO EL ÉXITO

En cada sistema, hay límites finitos al crecimiento. Esto
sucede de dos maneras. Primero, el mismo éxito de W1Q. orga-
nización cambia el ambiente. Al cubrir la necesidad inicial, la
organización impUlsa la generación de necesidades nuevas
y diferentes. Segundo, se llega a un punto cuando todo el
sistema de la organización se vuelve tan grande y complejo
que agota toda su habilidad de crecimiento siguiendo sólo
sus estándares y formas rígidas. Las prácticas estándar se
vuelven cada vez más inalcanzables a medida que el cambio
se acelera. Lo que fue simple en la primera fase, finalmen-
te se vuelve extremadamente complicado -y caro- al final
de la segunda fase. Cualquier organización madura en la
fase dos incrementa de tal manera sus vínculos, tanto in-
ternamente en producción como externamente en el am-
68
biente de distribución y marketing, que agota su patrón

normativo y debe modificar sus métodos básicos para seguir
creciendo.
Las cadenas de televisión norteamericanas "agotaron
su ambiente". Sofisticaron tanto a sus espectadores, y
estandarizaron y formularon tanto sus ofrecimientos, que
automáticamente dieron cabida al "sorprendente" éxito de
la televisión por cable. Nadie en la industria previó cómo
este fenómeno, con sus tremendas ganancias y utilidades,
crecería. Lo mismo ha sucedido en la industria cinemato-
gráfica, alguna vez controlada por unos cuantos grandes
estudios. Ahora, productores pequeños e independientes
son los que hacen los grandes y multimillonarios éxitos.
Se mencionó a McDonald's como un ejemplo de la
fase dos, pero no se detuvo ahí. McDonald's disfrutó de un
enorme éxito, expandiendo y modificando su exitoso pa-
trón de la fase dos, de tal forma que llegó al mqndo entero.
Eventualmente, McDonald's enfrentó las leyes naturales
del cambio; competidores como Wendy's, Burger King y
otros, saturaron el mercado. McDonald's tuvo la· flexibili-
dad y previsión para pasar a la tercera fase del marketing.
Abrió su sistema estándar e integró lo nuevo y diferente.
Ahora, a lo largo de sus mercados, McDonald's está ofre-
ciendo otros productos, además de las hamburguesas. Está
construyendo restaurantes McDonald's únicos, que no son
copias fieles ni arcos glorioso del pasado. El estándar y lo
previsible se ha convertido en algo rico con variedad.
CAMBIANDO A LA FASE TRES

El movimiento del Punto de RtJ.ptura del management de
la segunda fase al Punto de Ruptura del liderazgo de la
tercera fase es todavía más difícil que el salto previo, de
la fase. de emprendedor a la fase de management. Puede
69
MÁS ALI.Á DEL CAMBIO
surgir una enorme resistencia para crear fuerzas dentro

de la organización, dispue.stas a luchar contra -y defen-
der- el cambio. Las organizaciones deben desarrollar tem-
pranas señales de alerta, para saber cuando la direc-
ción tradicional genera rendimientos decrecientes. Lue-
go, deben volver a entrar a la parte divergente del proce-
so creativo, ¡de una manera totalmente nueva!
La organización debe abrirse ante lo que nunca se
había permitido, de tal forma que se integre en el siste-
ma, no sólo haciendo las cosas de manera diferente,
sino haciendo cosas diferentes. Esta des-estructuración
de lo viejo y reestructuración de lo nuevo para integrar
lo natural, es el funcionamiento del proceso creativo
natural.
CRECIMIENTO ORGANIZACIONAL
Fase3
FASE 1 FASE 2
FASE3
Liderazgo compartido
Divergencia e Innovación
Compartiendo e Integrando
diferencias de los socios
VIsión
70
El proceso de des-estructuración en el Pt1nto de Ruptu-

ra en el ambiente de los negocios parece, a primera vista,
muy desordenado. Encontramos síntomas comunes que in-
dican que el área de negocios de una organización ha alcan-
mdo el Punto de Ruptura de la segunda a la tercera fase:
• Rápido incremento de la complejidad interna y de mer-:

cado en áreas tales como proliferación de productos y
división de mercados.
• Competencia interna por recursos.
• Incremento de costes de fabricación y ventas. .
• Disminución en la rentabilidad.
• Participación de mercado a la baja.
• Utilidades de producción a la baja.
• Crecimiento de las presiones externas de parte de los
reguladores y de los grupos de influencia.
• Incremento del impacto de las nuevas tecnologías.
• Núevos e inesperados competidores.
Las organizaciones actuales en Estados Unidos y otras
naciones postindustriales enfrentan un nuevo tipo de cam-
bio. Nunca antes la posición norteamericana en el mun-
do comercial, de la atención a la salud, educación y pro-
ducción, se había visto desafiada con tal vigor y a tantos
niveles. Las estrategias que habían tenido éxito en el
pasado ya no funcionan. Y dado que las predicciOnes de
hoy día se basan en .el desempeño pasado, muchos nego-
cios se encuentran con que el crecimiento y la expansión
continuas ya no aseguran la rentabilidad. Lo incierto de
las tendencias y proyecciones· actuales, así como la fre-
cUencia de las sorpresas económicas y políticas, clara-
mente, indican que el cambio es una necesidad irrevoca-
7'1
ble, que las organizaciones han disminuido la capacidad

de arrastre de los patrone.s de la segunda fase.
Como lo declaró Robert Horton, presidente de British
Petroleum, Co.: "En los '90 las corporaciones que logren
los más grandes éxitos, serán aquellas que administren
la sorpresa." El ambiente se ha modificado enormemen-
te: de lo local a lo global, de mercados estables a merca-
dos fluidos con ofertas cambiantes e inciertas. También
han surgido nuevas presiones corporativas y de la co-
munidad: responsabilidad ante el impacto ambiental; ne-
cesidad de integración social y comunitaria; responsa-
bilidad ante la influencia política, estándares éticos e
información abierta -revelaciones públicas, contabilidad
abierta, así como presiones para que se dé la verdad en
la publicidad y en toda la información al público.
Los vientos del cambio soplan de lugares impredeci-
bles. Ahora debemos lidiar con nuevos mercados globales
atados por dos lados: la organización competitiva
transnacional y los consumidores individuales, que com-
pran lo- que ellos quieren sin considerar de dónde viene.
Actualmente, para que funcione un negocio, deben exis-
tir propósitos nacionales e internacionales, así como una
extrema sensibilidad a las rápidas variaciones de las ne-
cesidades individuales de los clientes.
La versatilidad y el marketing para definir objetivos
tienen ahora un gran potencial. El rompimiento de los mer-
cados estandarizados y de la producción se está dando en
una amplia serie de productos, que reemplazan con rapidez
a los bienes producidos masivamente con productos
diversificados, con un alto valor añadido y casi hechos a la
medida. La industria de las revistas es un excelente ejem-
plo de esta tendencia que se aleja de la producción en masa.
Más que tener unas cuantas revistas con enorme circula-
ción, la industria ahora está basada en miles de revistas
72
3: La dmámica del cambio orgnnizacional y renovación
con una circulación relativamente pequeña, cada una diri-

gida a grupos especiales.
Los negocios de bienes producidos en masa son un
fenómeno de la segunda fase y descansan en nociones
obsoletas de producción a gran escala, management
estándar y marketing masivo. La modificación a la ter-
cera fase, a muchos mercados especiales y pequeños,
integra ideas y materiales que fueron rechazados en el
patrón de la segunda fase. Estos cambios inCluyen ne-
cesidades especializadas de los consumidores, nichos
de mercados, sociedades entre proveedores y consumi-
dores~ calidad sobre cantidad y productos casi hechos
a la medida.
UNA TERCERA FASE DEL MUNDO
Cuando se dio el Punto de Ruptura de la fase uno a la fase

dos, se eliminaron muchas posibilidades con el objeto de
lograr un patrón que permitiera el crecimiento. Esas posibi-
lidades que fueron excluidas o desechadas en la primera
fase no desaparecieron, se quedaron simplemente rezaga-
das en el sistema de crecimiento. En la fase tres, son reC0-
nocidas y traídas de vuelta. Es notable lo fácil que se pue-
den descartar elementos que estuvieron presentes todo el
tiempo. De pronto, muchos de estos elementos descartados
pueden ser los que generen el nuevo éxito, si el sistema
empieza a verlos y usarlos de maneras nuevas y diferentes.
Un ejemplo clásico es el nuevo movimiento "High-
tech - high-touch" 2 • Los métodos de las organizaciones
preindustriales eran necesariamente de alto contacto, pero
a medida que la era industrial. se desarrolló, fueron reem-
2. Juego de palabras en inglés que enfrenta, utilizando términos fonéticamente

muy cercanos, a la alta tecnología y al alto contacto humano. (N. del T.).
73
plazados por procesos mecanizados más eficientes. Ahora,

el valor único de las relaciQnes humanas ha surgido nue-
vamente. Los bancos, por- ejemplo, alguna vez orientados
completamente a la persona, se volvieron altamente auto-
matizados. Ahora, la banca despersonalizada ha descu-
bierto nuevamente "el banco de relaciones" en el que se
integran el contacto y atención humanas.
En el ambiente de la segunda fase, las minorías y
las mujeres han sido parte de la fuerza de trabajo
organizacional durante un largo tiempo, pero se les pe-
día que se comportaran de acuerdo con expectativas
muy rígidas, reglas y políticas de un sistema de fase
dos. La fuerza de trabajo creció y se hizo más diversa
cada día, con mujeres y minorías étnicas convirtiéndo-
se en la fuerza dominante. Ya no es una cuestión de
acción afirmativa, sino claramente esencial, tener a
hispanos, negros, asiáticos y otros importantes grupos
contribuyendo con sus reflexiones y puntos de vista en
la construcción del futuro. Apenas se está descubrien-
do que las mujeres y las minorías pueden brindar pers-
pectivas únicas e ideas totalmente nuevas al ámbito
laboral. Capitalizar las contribuciones que tales dife-
rencias pueden aportar a las organizaciones es una de
las claves principales para triunfar en el sistema que
se abre a la fase tres.
REINVENCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
En la fase tres, dos actividades se dan de manera si-

multánea. Mientras que la línea central o corazón de la
organización crece alrededor de innovaciones creativas,
una fase simultánea de renovación está inventando com-
pletamente la empresa. Técnicamente esto se llama bi-
74
furcación. El resultado será el inicio de una nueva fase.

La línea de renovación se basa en nuevas invenciones.
La línea central o corazón de un negocio se basa en las
innovaciones.
FASE 1 FASE2
NUEVA FASE 1
Reinventando el
futuro
Aunque los dos procesos ocurren uno detrás del otro,

requieren un tipo totalmente diferente de creatividad,
liderazgo y manera de hacer negocios. Deben mante-
nerse alejados el uno del otro o la confusión resultante
será extrenia. Las dos empresas pueden interferir pode-
rosamente una con la otra, y lo harán. El proceso de
invención es muy "ruidoso". Se ve como si fuera extrate-
rrestre. Al principio, como no hay un patrón notable, no
puede siquiera ser reconocid<:> como relevante. De he-
cho, si un esfuerzo no se ve como relevante para el ne-
gocio medular, probablemente no sea parte del proceso
de invención.
75
En la práctica, una postura útil es mantener los dos

esfuerzos separados fisic3: y geográficamente uno del otro,
con un proceso muy bien organizado de participación de
información. En muchos casos, cada uno de ellos puede
incorporar los descubrimientos realizados por el otro. Lo
que no puede compartirse es el tipo de creatividad que
asegurará el éxito. La innovación no se mezcla con la in-
vención. El éxito inicial de la división de IBM en Boca Ra-
tón, Florida, y su creación de la industria de los ordenado-
res personales, lejos de la influencia corporativa en Armonk,
Nueva York, nos enseña lo bien que las separaciones pue-
den funcionar. Su reintegración al negocio principal tam-
bién demuestra cómo la creatividad basada en la inven-
ción rápidamente puede ser aplastada por el ambiente tra-
dicional de la segunda fase.
El grupo que reinventa la empresa y que trabaja
lejos de la línea central del negocio recibe la orden de
recrear a la organización, en una manera totalmente
nueva. La pregunta central que guía a este grupo es:
"¿Cómo podemos sacarnos (al corazón de la empresa)
del negocio?" Esto se hace a través de la exploración,
invención, creación de patrones y a través de la prueba
y error. El objetivo final es que el corazón del negocio y
la empresa reinventada se fundan en la fase tres en
una compañía recreada con el mismo propósito
organizacional, pero haciéndolo en una forma entera-
mente diferente de lo que cualquiera pudiera esperar.
Actualmente, las escuelas públicas, los grandes nego-
cios maduros, la industria de la transportación, de energía,
la medicina y el sistema legal, por nombrar algunos cuantos,
necesitan grupos totalmente dedicados a la cuestión: "¿Cómo
podemos reinventarnos a nosotros mismos?" Sin un esfuerzo
dedicado, incluso las industrias gigantes podrían resbalarse
hasta el fondo de las aguas de la historia, para ser reempla-
zados por aquellos para los que no existió lo imposible.
76
Mientras que las actividades de reinvención siguen

adelante de manera paralela, el corazón del negocio mis-
mo cambia sustancialmente en la tercera fase. El cora-
zón del negocio sigue con lo se ha hecho un bien esen-:-
cial. La distribución es grande y los márgenes bajos, más
bajos que en la segunda fase regular. Otras partes del
corazón del negocio están, al mismo .tiempo, integrando
nuevos y diferentes elementos, y también ofreciendo pro-
ductos nuevos y servicios alineados con el corazón del
negocio. La firma global de contabilidad y auditoría de
Arthur Andersen, ha roto los viejos patrones al ofrecer a
sus clientes consultoría en management. diseño de sis-:-
temas y aplicaciones, servicios de litigio, y muchos otros
nuevos y diferentes ofrecimientos. Tales servicios están
destinados a mercados especiales, y añaden un valor con-
siderable. Por su parte, ellos gozan de altos márgenes y
una extremadamente alta recuperación de la inversión.
Las orgariizaciones en la tercera fase tienen que ser
extremadamente cuidadosas al hacer nuevas inversiones.
Los usuales criterios de ganancia baja de una inversión,
de un 1O al 20 por ciento, significan que todavía están en
la segunda fase; no han innovado para cubrir las necesi-
dades de los clientes, y no están dando valor agregado.
Las organizaciones no lucrativas a veces caen en esta tram-
pa más fácilmente que las lucrativas, porque sus prácticas
de contabilidad y su orientación no están dirigidas a obte-
ner ganancia de la inversión. Esta trampa invisible puede
ser devastadora, porque la organización puede agotar sus
limitados recursos al seguir con patrones del pasado y no
tener un nivel adecuado de capital de inversión para pro-:
mover nuevos tipos de investigación de clientes, tecnolo-
gía, capacitación e innovación. ·
Desafortunadamente, la cuestión de una adecuada
reinversión para la innovación rara vez es discutida en la mayo-
na de 1as organizaciones. La mayoria no han visto la necesidad
77
de adentrarse en el camino ya sea de la lrmovación en el com-

zón del negocio o la reinvención de la empresa. Los largos perio-
dos de éxito cavan profundis trincheras y hacen dfficll que se
pueda ver por encima de la orilla, donde generalmente hay
peligro. La historta reciente en el uso de nuevas tecnologías
muestra que la ceguera de la vieja segunda fase
consistentemente conduce al desastre. El sistema de tmnspor-
te ferroviario, por ejemplo, vio los experlmentos con aviones como
aJgo trrelevante pam su negocio, a excepción de que seria utlli-
mdo por un número muy limitado de pasajeros y con un cargo
especial. Así, siguieron invirtiendo en un negocio que entraria
en declive en lugar de adentrarse en la creación del futuro.
General Motors hizo exactamente lo correcto al llevarse
a Ross Perot, el genio inventivo que creó el EDS, el exitoso
proceso por ordenador de la compañía. Ross Perot personifica
al inventor de la plimera fase. Se le pudo haber dado la tarea
de recrear a la compañía lejos del corazón del negocio. Pero,
¿qué pasó? Aquellos que mantenían el poder rechazaron la
postura tan diferente de Ross Perot para lidiar con la gente y
sus ideas acerca de qué tecnologías integrar y cómo modifi-
car a General Motors para ser una corporación dentro de la
tercera fase de innovación e invención.
Perot no encajaba con la visión de una segunda fase;
simplemente no compartía la misma perspectiva que los
ejecutivos y consejo directivo de General Motors. Ellos no
pudieron abrir el sistema y aceptar a este emprendedor
único porque estaban atrapados en el éxito de la fase dos.
Incluso, no pudieron ver la relación entre el uso del auto-
móvil y la tendencia que surgía entre los que viajaban al
trabajo diariamente y que utlli7aban ordenadores y teléfo-
nos, eliminando la necesidad de un buen trato respecto al
uso del automóvil. De hecho, el management y consejo
directivo de General Motors consideró que Perot era tan
diferente y perturbador que le pagaron $700 millones de
dólares para deshacerse de él. .. y "volver a la normalidad."
78
EVITANDO EL PROBLEMA
Habiendo visto los registros de compañías e inconta-
bles organizaciones dentro del gobierno y la educación
que están en la transición de la fase dos a la fase tres
reconocemos que la mayoría de las empresas (como
otras especies extintas en la naturaleza) cometerán
los mismos errores y elegirán las mismas opciones que
General Motors en este momento crítico.
La mayoría de las organizaciones piensan que me-
jorar sus éxitos del pasado resolverá sus problemas.
Comienzan por volver a centralizar el control, eliminar
los excesos, reducir costes, eliminar gente y progra-
mas innecesarios, y adelgazar el management hasta
ser un equipo muy reducido. La:s cifras se observan con
lupa. Domina la contabilidad. Los departamentos com-
piten ferozmente por los escasos recursos, la gente de
ventas hace malabares en el mercado para cubrir sus
cuotas y los supervisores presionan a los trabajadores
a lo máximo para obtener producción. La organización
entera se mueve dentro de una mentalidad de estado
de sitio, para defenderse de cualquier amenaza, real o
imaginaria. Esto es lo que hemos llegado a llamar Re-
bote de Regreso a lo Básico. Se ve como la última solu-
ción para salir del declive temporal.
Desafortunadamente, las prácticas normales de contabi-
lidad y auditoría apoyan la ilusión de que el Regreso a lo
Básico es una estrategia sólida. Si la mayor atención del
management está enfocada sólo en la línea de base, el
Regreso a lo Básico al final de la fase dos parece que da
resultados. Las ventas y ganancias suben en un corto
plazo. Las auditorías se ven bi<m. Al mismo tiempo, todo
lo que no está directamente relacionado con las cifras
se hace a un lado. Cualquier innovación o cwnbio que pu-
diera np producir resultados inmediatos y ciertos es aplasta-
79
do. Incluso se ignora la posibilidad de competir en seg-

mentos de mercado con nuevos productos y servicios.
Nadie quiere hacer olas .en un barco que ya está algo
inestable y por lo tanto no se hacen cambios significati-
vos en productos o procedimientos. Todos saben lo que
pasa con los mensajeros que traen malas noticias. Lo
que nunca aparece en las hojas de auditoría son los
elementos absolutamente críticos, como:
• Fomento de creatividad
• Cantidad y tasa de innovación en productos y procesos
• Conocimiento de las necesidades de clientes y prospectos
• Moral y rotación de los empleados
EL REBOTE DEL REGRESO

ALOBASICO
FASE 1 FASE2 FASE3
80
• Desarrollo de habilidades de liderazgo

• Información sobre la competencia
• Compromiso con una visión común
Dada la escasez de información en estas áreas esenciales
la cura del Regresar a lo Básico finalmente mata al paciente.
Uno de los editores más reéonocidos a nivel mundial
de textos universitarios nos brindó esta lección de una ma-
nera muy poderosa. Hace varios años. las ventas y ganan-
cias comenzaron a disminuir. Los managers sabían que las
presiones económicas eran fuertes sobre los presupuestos
de los estudiantes y que los libros se hacían cada vez más
caros, a medida que los costes de papel y distribución se
elevaban y los autores preparaban textos cada vez más gran-
des y elaborados .. En la junta de planeación una solitaria
voz sacó a colación la posibilidad que los estudiantes quizás
compraran más libros usados. Se le aseguró tajantemente
que los profesores tenían el hábito de utilizar nuevas edicio-
nes y que el negocio de los libros usados simplemente no
funcionaría. La compra de libros usados siempre había es-
tado participando de una parte del mercado, pero nunca
llegaría a ser un gran factor competitivo. La compañía optó
por reducir costes y presionar las ventas lo más posible ~n
un esfuerzo por obtener una sólida hoja de balance.
Mientras tanto, un emprendedor que no sabía nada
acerca de las limitaciones autoimpuestas por los editores,
desarrolló y colocó a nivel nacional u.n sistema de compra-
venta computarizado de libros usados. En un corto tiempo
capturó casi el 30% del mercado. Lo lamentable del caso
es que el management sabía de la posibilidad de que esto
ocurriera, pero nadie realmente. quería hablar de ello. La
sabiduría tradicional decía que los autores y editores no
generaban ganancias de la venta de libros usados. Como
sucede ,osiempre con los problemas actuales, era imposible
81
corregir la situación con soluciones pasadas. Actualmente

la compañía sobrevive con. dificultad.
La historia de los editores de libros de texto puede
repetirse indefinidamente de industria a industria: gran-
des compañías químicas que ignoran a los fabricantes pe-
queños de especialidades y presionan las ventas de sus
bienes; compañías de productos de acero que rehúsan adop-
tar diferentes formas de producción y de distribución;
monolitos automotrices que se defienden para no cambiar
su línea de producción, su econonúa a escala y su menta-
lidad guiada por el estilo; gigantes del entretenimiento
controlando fuertemente sus productos. El cementerio cor-
porativo está lleno de empresas alguna vez enormes, inca-
paces de cambiar velocidades.
Esta mentalidad del Regreso a lo Básico es totalmente
operativa actualmente en incontables organizaciones, des-
de el gobierno a la educación o hasta en grupos religiosos.
El reporte de un distinguido panel de educadores norte-
americanos, titulado Una nación en riesgo, sugeria una solu-
ción estilo Regreso a lo Básico para la crisis de la educación
en Estados Unidos. El resultado es clásico. La respuesta
inicial fue hacer más duros los requisitos para los gradua-
dos de secundaria, eliminar los llamados "adornos" del cu-
rrículum e imponer evaluaciones más severas. En el corto
plazo se vieron las mejoras, pero muy rápidamente se
incrementó la tasa de deserción, los promedios de los exá-
menes se desplomaron y la perspectiva de un declive a lar-
go plazo en la educación pública sigue siendo una realidad.
Muchas empresas maduras actualmente están atrave-
sando por esta trágica reacción ante los turbulentos cambios
de la fase tres. Cuando una organización finalmente se da
cuenta de que su ambiente ha cambiado más allá de su
capacidad de satisfacer sus nuevas necesidades, incluso con
la estrategia del Regreso a lo Básico, es entonces cuando
trata de hacer las cosas de manera radicalmente diferente.
82
CAMBIANDO EL PROBLEMA
Algunos negocios tratan de resolver sus problemas económicos

a través de agresivas adquisiciones y diversificación Los resul-
tados de esta estrategia han generado una letanía de fracasos.
En lugar de evadir el problema, como lo hace el Regreso a lo
Básico, éste es un esfuel7.0 por cambiar el problema al llevar a
cabo otro negocio. la gran mayoria de estas acciones llevadas. a
cabo por grandes compañías para diversificar sus líneas de ne-
gocios, desde 1950, han terminado en fracaso.
De acuerdo con Michael Porter, un experto en
management de la Escuela de Negocios de Hruvard, las com~
pañías que fracasan en la diversificación típicamente esco..:
gen los negocios equivocados, gastan mucho en ellos, ·o igno-
ran si los vínculos en realidad servirán para añadir algo a
cualquiera de los dos lados. En un estudio de treinta y tres
de las más grandes compañías de Estados Unidos, Porter
observó 3, 788 incursiones en nuevos negocios a través de
adquisiciones, alianzas estratégicas o inicios, de 1950 a 1986.
Los resultados demostraron que la diversificación tenía .éxito
sólo cuando las unidades nuevas y viejas transferian habiiF
dades de una a otra o compartían actividades. El desastre
del enorme conglomerado Polly Peck en Inglaterra ilustra . lo
que puede suceder. Tenía compañías con productos tan
disímiles como artículos electrónicos y comida. Los acreedo-
res tenían la posibilidad de recuperar sólo la mitad de los $4
mil millones de dólares en activos del portafolios de esta
estrategia de management de un conglomerado de negocios
no relacionados. Alcoa expandió su producción de no alumi-
n1o a casi el 50 por ciento de su negocio. No es de sorprender
que ya no estén n1 el CEO de Alcoa, Charles Perry, ni su
estrategia. Las adquisiciones puedenjimcionar en la tercerajase
sólo si complementan el propósito central del negocio y ofrecen
energía para realizar combinaciones Ü1Il0vadoras.
83
Sin duda alguna, todas las organimciones que se resisten

al blinco del Punto de Ruptura de la fuse dos a la tres finalmen-
te saldrán del negocio. En la naturalem, esto trae como resul-
tado la extinción de una especie. En ténninos políticos, el resul-
tado es el colapso de los partidos o los gobiernos. la gran pre-
gunta es cómo dar el gran salto del pasado al futuro.
HACIENDO EL CAMBIO DEL PUNTO DE RUPTURA A

LA TERCERA FASE
Cuando consideramos los cambios que deben ocurrir en
la organización regular para tener éxito en el competiti-
vo, rápido e impredecible mundo cambiante de la terce-
ra fase, las soluciones incluyen modificaciones como:
• De la tecnología mecánica a la electrónica

• De trabajadores sin educación, sin habtlidades y fá-
cilmente reemplazables que realizan simples tareas
fisicas, a trabajadores preparados, con habilidades, de
carrera y que desempeñen complejas tareas mentales
• De la producción en masa a mercados especializados
y globales
• De un enfoque del producto "de fábrica" a un sistema
enfocado en el cliente
• De sistemas organizados funcionalmente a equipos
integrados, multifuncionales y multlculturales orga-
nizados en torno a los mercados
• De divisiones claras y definidas entre los managers y
los trabajadores, a considerar a los managers como
buscadores de recursos de apoyo y a los trabajadores
como auto-managers
84
• De generar mejoras por incremento a la adición de

valor a través de la innovación
• De la competencia con los proveedores basada en el
precio a relaciones valiosas a largo plazo
La modificación del Punto de Ruptura hacia la ter-

cera fase es difícil, porque requiere:
• Valorar y confiar en los empleados y en aquellos que
tienen interés en la organización
• Cambiar de la repetición y mejoramiento, a la innova-
ción creativa
• Comprometerse con y ser guiados por una visión ins.:.
piradora e irresistible
• Darse cuenta de la interdependencia de la organiza-
ción, de sus empleados, de la comunidad y de los clien-
tes en un contexto global
En ese proceso, la organización desentierra y plan-
tea preguntas totalmente nuevas, libera los límites
del control del management y entiende que quienes
están dentro de la organización no son ya los expertos
preeminentes; que los clientes, empleados, dueños,
miembros de la comunidad y proveedores deben con-
vertirse en verdaderos socios para la creación del fu-
turo de la organización.
Desafortunadamente, muchos teóricos líderes en
administración, firmas consultoras y escuelas de nego-
cios siguen enfocándose ert cómo llegar a ser managers
exitosos de la segunda fase. El ciclo de negocios tradi-
cional muestra a una empres~ que va del nacimiento a
una robusta maduración y un declive, sin fase alguna
de innovación o un ciclo de renacimiento. No muestran
una tercera fase. Se acepta que la innovación y reem-
~::.·
~5
plazo tradicionalmente vienen del exterior de la indus-

tria, no del interior. Los moteles no fueron creados por
la industria hotelera, la· edición de revistas no fue el
hijo de los editores de libros, la autoedición no creció en
las imprentas, los viajes aéreos no fueron inventados
por la industria ferroviaria. Recrear una empresa es tan
difícil, de hecho probablemente más difícil, que el cam-
bio de la fase uno a la fase dos.
YENDO MÁS ALLÁ DEL PUNTO DE RUPTURA (CASI)
El pasado es un país extranjero,

ahí hacen las cosas de manera di-
ferente.
l. P. HARTLEY
La nueva realidad en este punto de cambio en la histo-

ria es una gran oportunidad para ir más allá del Punto
de Ruptura. Una vez que reconocemos que las solucio-
nes de la pasada segunda fase simplemente no van a
funcionar más, podemos movernos hacia los retos sin
paralelo que se encuentran frente a nosotros y a apli-
car reglas para el éxito totalmente nuevas.
Actualmente, a medida que las organizaciones se
topan con el ambiente de una tercera fase, han co-
menzado a llevar a cabo los procesos de integración de
dicha fase. Se dan cuenta que tiene sentido organizar-
se para cubrir un nuevo juego de necesidades. Esas
necesidades pueden ser enunciadas como:
• Desatar la capacidad creativa de los empleados

• Responder rápidamente a los cambios de los clientes
86
3: La dinámica del cwnbio organizacional y renovación
• Innovar para enfrentar la competencia

• Añadir valor nuevo y diferente a los productos y selVicios
• Hacer relaciones de sociedad con los clientes
• Fabricar para y vender a nuevos segmentos de mer-
cados, más pequeños, nuevos y diferentes, alrededor
del mundo
• Planear las velocidades para anticiparse a los proble-
mas emergentes y a las oportunidades
• Entender a y trabajar con los grupos de presión ex-
terno"s
• Producir calidad dentro del ambiente laboral, donde
los managers y trabajadores confíen y valoren a los
demás
• Integrar nuevas tecnologías
• Integrar diversas culturas a la organización
Con el objeto de cubrir estas necesidades, las org~
nizaciones deben utilizar una variedad de técnicas con-
temporáneas. Los métodos van desde el management
participativo, marketing global y círculos de calidad, has-
ta involucramiento de los empleados y equipos de innova-
ción. La organización inicia programas para cambiar la
cultura y reemplaza la jerarquía del management con
una estructura horizontal. Practica la planeación estra-
tégica, marketing de segmentos y "management de reco-
rrer las instalaciones". Todas estas soluciones tienen un
valor. La mayoría hnnfracasado para brindar los resultados
deseados. De hecho, en cientos de organizaciones con
las que hemos trabajado y hemos estudiado, observamos
que implantar estos cambios ·generahnente han creado
más problemas de los que han resuelto. Introducir lo nuevo
y difer~nte ha interferido tanto con la forma en que la
87
organización siempre ha trabajado, que la resistencia al

cambio se levanta fuerte, .Y abierta o inconscientemente
sabotea las soluciones. .
En una organización que fabricaba artículos para ne-
gocios se hizo claro que la fuerza de ventas tendría que
hacer grandes cambios. Para poder competir, los vende-
dores tendrían que conocer mucho mejor a sus clientes y
ser capaces de ofrecer servicios con valor agregado para
complementar sus productos estándar. Esta significaba
reorganizarse alrededor de los clientes, en lugar de ha-
cerlo geográficamente; y también cambiar la relación de
ventas, en lugar de ser "toma pedidos" llegar a ser con-
sultores. Un año después de haber descubierto esta ne-
cesidad, los autores visitaron la compañía y descubrieron
que no se había hecho nada. Cuando preguntamos por
qué no lo habían hecho, el presidente de la compañía
respondió: "La fuerza de ventas y los managers de ventas
no quieren hacerlo." Añadió: "¡Ellos poseen las cuentas!"
Así, más que trabajar en el asunto central, el management
decidió ver si podía vender sus nuevos servicios por telé-
fono. Las ventas han estado considerablemente a la baja
desde entonces. Los despidos han mantenido las utilida-
des, ¡así que el problema estaba resuelto!
EL VERDADERO CAMBIO DEL PUNTO DE RUPTURA

El gran reto que las organizaciones enfrentan hoy en
día va más allá de lo que puede lograrse al introducir
nuevos programas o utilizar técnicas de libro de coci-
na. Las organizaciones acaban con sus mejores inten-
ciones al seguir operando con las creencias esenciales
que automáticamente perpetuarán la segunda fase.
El signo más obvio de estos obstáculos básicos es el
de la continuidad de un sistema de management. En
88
una organización normal de segunda fase, el

management existe como Jerarquía fuertemente con-
trolada, en la que los managers son emblemas de auto-
ridad sin cuestionar. La función del manager -contro-
lar, organizar y predecir- es crítica y necesaria en cual-
quier organización de segunda fase. De otra forma, los
procesos de réplica, mejora, exclusión de diferencias,
incrementos y estandarización, no funcionarían. ¡Así, el
hecho es que el papel prima.rio del management es limitar el
potencial de la organización/
Algo que se puede predecir sobre la tercera jase es
que muchas de las cosas que una organización dgo no lle-
gar a hacer nunca, mientras estuvo en la segundafase, son
exactamente las que estará haciendo en la tercera. Las ba-
rreras se derrumban, los valores se modifican y las
reglas cambian, muy dramáticamente, con más dra-
matismo de lo que alguna vez pudimos imaginar.
Uno de los autores pronunció un discurso en una
conferencia ante el management de IBM, en 1972, cuan-
do esta empresa estaba acercándose a la cumbre de su
patrón de éxito de la segunda fase. Dijo: "Algún día, IBM
quizás venda pequeños ordenadores en tiendas al me-
nudeo." Después de la reunión, un amigo que estaba en
los altos mandos de la compañía ordenó al autor que no
sacara ese tipo de ideas de nuevo, porque revelaría lo
poco que sabía acerca de ese negocio. Tardó IBM una
década para fabricar ordenadores personales y comen-
zar a venderlos en tiendas al menudeo.
Estamos entrando en un período que demanda que
operemos en tal forma que se concedan facultades a
los incalculables activos de la inteligencia y creativi-
dad humanas. La mayor distinción, por ejemplo, entre
los viejos y los nuevos métodos recae no en los métodos
en sí mismos, sino en la habilidad de integrar a los
seres humanos en un trabajo con sentido. El nuevo
89
mundo requiere humanos con fuentes básicas de in-

formación e ideas, que _crean soluciones que nunca
antes se hayan visto. En este tipo de situación, la labor
humana ya no es un bien desechable, sino una fuente
creativa única, en la cual el desarrollo de un individuo
es tan valioso como el crecimiento de la organización.
Los patrones de pensamiento más básicos y más
firmemente enraizados, las organizaciones tradiciona-
les dominadas por la visión mundial, consideran al ser
humano como parte de una máquina de producción.
Esta visión mundial se aferra al pasado como una guía
al futuro. Valora la lógica y la razón por encima de la
imaginación y la creatividad. Piensa en estos ejemplos:
• Una gran compañía de comunicación desarrolló un

nuevo esfuerzo de marketing centrado en el cliente,
éste permaneció en un departamento separado, y pro-
ducción y servicio no pudieron cubrir sus demandas.
• Un manager en una compañía automotriz estableció
nuevos equipos para solucionar problemas, cubrió su
responsabilidad y les dio directrices claras, pero no
pudieron pensar más allá de esos límites.
• Una compañía química que aparece en Fortune 500
necesitaba innovación, seleccionaron a personas es-
peciales de Investigación y Desarrollo para generar
ideas, pero estaban tan alejados del cliente que sus ideas
fueron rechazadas por el mercado.
• Una nueva iniciativa gubernamental fue probada y
enviada a la burocracia, pero fue colocada en los ca-
nales normales y murió.
• Una compañía productora fijó una nueva visión: lle-
gar a los $10 millones en ganancias, pero los trabaja-
90
dores no estaban motivados por la visión de generar

utilidades a los managers y a los accionistas.
Cada uno de estos empl!iones hacia el futuro fracasaron

porque la esencia natural del cambio actualfue malentendida.
La corriente principal del cambio creativo en la terce-
ra fase es el desarrollo pleno del potencial de la organiza-
ción. En términos humanos y organizacionales, se carac-:
teriza no sólo por aceptar e incluir lo previamente rechaza-
do, lo nuevo y lo diferente, sino porque tenía personal fun-:-
cionando en un sistema a través de la confianza y relacio~
nes interdependientes, por comprometerse con una visión
y con un propósito a largo plazo, por reconocer el ilimitadq
potencial creativo de su personal y por conectarse con aque~
llos que se encuentran fuera de la organización, en ~ocie
darles creativas y mutuamente benéficas. Este tipo de com-
portamiento viola los principios básicos de la lógica, el con-
trol. el orden predecible y los resultados, que trabajaron
tan bien en el management durante tanto tiempo.
Igual que las células se modifican, de copiarse a sí
mismas a intercambiar ADN para formar lubridos, el cam-
bio de la fase dos a la tres en las organizaciones es revolu-
cionario; el crecimiento ya no se da por una extensión
limitada de similitudes, sino por compartir e intercambiar
diferencias, crear lo que nunca antes había existido y rea-
lizar plenamente el potencial del sistema, hasta entonces
latente y desconocido.
Muchas organizaciones no lucrativas y fundaciones
están haciendo la modificación a la tercera fase de mane-
ra más exitosa que las fuertemente enraizadas burocra-
cias gubernamentales, educación institucionalizada o ne-
gocios maduros. Las Girl Scouts, fundadas en 1912, han
continuado su dedicación a "inspirar en las niñas los idea-
les más altos de fortaleza de carácter, conducta, patriotis-
mo y seiVicio". Comprometidas con formas innovadoras de
91
.._·.
formar a las niñas pequeñas, las Girl Scouts actualmente

han extendido sus programas a niñas sin hogar en eluda-
des pequeñas y han hecho crecer su voluntariado en un
momento en el que voluntarios de organizaciones no lu-
crativas han fracasado estrepitosamente. Los rápidos cam-
bios en la estructura familiar han tenido un impacto dra-
mático en las vidas de las pequeñas, motivando a la orga-
nización a extender sus programas a niñas de hasta cinco
años, en lugar de los siete años tradicionales. Las Girl
Scouts continuamente modifican sus programas para cu-
brir circunstancias especiales, ya sea consejos nutritivos,
trabajo con hijos de padres divorciados, o extendiendo una
mano de ayuda en tiempos de crisis.
United Way se fmjó a través de la cooperación creativa
de sectores lucrativos y no lucrativos. Al utilizar la am-
plia base de donaciones de empleados y su compromiso
para realizar trabajo voluntario, United Way ha vivido un
extraordinario éxito y ha reducido el número de búsque-
das de ayuda que tenía que llevar a cabo en comunidades
enteras.
Las "Y's", ya seanlas YMCA o las YWCA3 , han experi-
mentado cambios asombrosos desde 1844. Aunque están
dedicados a promover una orientación cristiana, las Y's
alrededor del mundo actualmente atienden a millones
de personas de todos los credos y creencias. Las Y's unen
a personas de ambos sexos y todas las edades, posición
social, habilidades, razas y religiones. Ellos albergan un
sentido de entendimiento universal a través de progra-
mas que forman cuerpos, mentes y espíritus sanos.
Existen impresionantemente pocos ejemplos de ne-
gocios exitosos en la fase tres y, la mayoría de ellos, son
organizaciones bastante pequeñas y que no forman parte
de las más reconocidas, como Herman Miller en Michigan,
3 Young Men Christian Assoclation y Young Women Christian Assoctation
92
3: La dinámica del cambio orgWlizacional y renovación
Johnsonville en Wisconsin, North American Tool and Die

en California, Branch Bank en Carolina del Norte, The
Body Shop en Inglaterra, o divisiones de compañías como
el Grupo Consultor en Sistemas de Negocios de Arthur
Andersen, el Grupo de Palo Alto de Xerox, y la Planta
Saturno de General Motors en Tennessee. Esto se en-
tiende porque las fuerzas culturales masivas que rodean
a las organizaciones han reforzado las reglas y creencias
de la segunda fase. Como lo veremos en el siguiente ca-
pítulo, es muy dificil, si no imposible, ir más allá de don-
de la sociedad va. Este es el por qué no hemos comenza-
do, hasta ahora, una modificación organizacional a larga
escala hacia la tercera fase. La cultura que actualmente
está surgiendo hace posible y necesaria la modificación a
la tercera fase.
La barrera central y prb:nordial para hacer la mo-
dificación del Punto de Ruptura se encuentra en nues-
tros patrones básicos de pensamiento, las creencias
que guían todas nuestras actividades. La dimensión
crítica del cambio organizacional está en el terreno de
la redefinición del sistema de creencias que soslaya
toda la idea del management. Esto es muy fácil de de-
cir y muy difícil de hacer, porque literalmente requiere
el entendimiento de una nueva realidad. Precisa de
cambiar fundamentalmente nuestras suposiciones. fun-
damentales sobre cómo funciona realmente el mundo.
El siguiente capítulo abre la puerta a este nuevo
mundo. En él descubrimos las raíces· de las creencias
profundamente grabadas y que todos compartimos. En-
tender de dónde vienen nuestras- creencias no$ ayuda-
rá a adoptar procesos naturales de pensamiento, que a
su vez nos permitirán trans~drrnar nuestras organiza-
ciones y nuestro mundo.
,_'.0
93
4: EL MUNDO EN EL
PUNTO DE RUPTURA
Tan rápido, que pocos se han dado cuenta de
lo que sucede, una sociedad que ha durado
diez mil años ha comenzado a disolverse. En
su lugar, una nueva sociedad ha estado cre-
ciendo, una en la que modos, hábitos y metas
de cientos de siglos están siendo profunda-
mente alterados. Algunos pueden tardarse
más que otros para darse cuenta de esta colo-
sal reorientación; muchos indudablemente pa-
sarán el resto de su vida resistiéndose a la
nueva dirección de la humanidad. Pero esto
es una realidad.
William Glasser
e asi un año después de estar dando una serie de

seminarios sobre crecimiento organizacional a los ma-
nagers de 3M, un jefe de división telefoneó a uno de los
autores: "¡He hecho todo lo que nos dijeron, y no ha funcio-
nado!". Explicó que él y su equipo de management habían
creado una visión; habían instituido programas y dado capa-
citación en técnicas de creatividad, así como establecido
equipos inter-funcionales. La receta se había surtido pero
el paciente no mejoraba. ¿Qué estaba mal? La respuesta a
esa pregunta requirió de cinco años más ·de investigación,
experimentación y experiencia dificil de descubrir.
95
En el momento de los seminarios, no teníamos un

entendimiento profundo pe lo que realmente se nece-
sitaba. El reto iba más allá de establecer programas de
cambio en organizaciones. Lo que se necesitaba era un
cwnbio masivo de mentalidad.
Esto requirió que se examinaran los bloques de creen-
cias y suposiciones que conformaban la explicación común
y no cuestionada de cómo funcionaba y se estructuraba
nuestro mundo. Se basa en lo que parecen ser hechos
dados y obvios, el tipo de cosas que todo el mundo sabe,
que se dan por un hecho. Estas creencias guían nuestras
acciones cotidianas, sosteniendo nuestra percepción del
funcionamiento de nuestro mundo. Llamamos visión mun-
dial a estas suposiciones primarias e implícitas.
Las suposiciones subyacentes que conforman la vi-
sión mundial de la mayoría de las personas, en reali-
dad son contrarias a la realidad más profunda que nos
llevará más allá del Punto de Ruptura en la evolución
humana. Con el objeto de superar los retos de nuestro
mundo, se necesita una modificación fundamental en
el pensamiento. Desafortunadamente, es muy difícil
cambiar una visión mundial.
Aunque cambiar de una visión mundial a otra es una
tarea monumental, la reconfortante noticia es que ese tipo de
cambio ya se ha dado antes en los anales de la histolia huma-
na. El último Punto de Ruptura ocurrió entre 8,000 a.C. y
6,000 a.C., cuando la humanidad dejó de vivir como cazadora
nómada y se reunió para vivir de manera sedentaria. Con esa
modificación, surgió una nueva visión mundial para guiar el
progreso de la humanidad a lo largo de sus constantes acom-
pañantes: valores, mitología y esquemas mentales.
la historia de cómo se dio un cambio de visión mundial
a otro, cuánto han estado en nosotros las actuales creen-
cias, y cuán fuerte nos atan al pasado, es algo de suma
importancia. Igual que la respiración, estas suposiciones
96
4: El TTUlndo en el punto de ruptura
subyacentes de cómo funcionan las .cosas generalmente no

son examinadas. Nuestro viaje hacia el futuro será mucho
más fácil si damos un paso atrás y vemos cómo llegamos a
éste Punto de Ruptura a través de la historia.
La razón que tenemos para pedirte que te embar-
ques en una exploración que se refiere a una buena
parte de historia no es por el hecho histórico en sí,
sino para desentrañar el significado del pasado. ¿Cómo
nos mantiene cautivos el pasado? ¿Qué retos estamos
enfrentando para liberamos de esas cadenas? ¿Dónde
se generarán esas resistencias? ¿Cómo podemos sor-
teadas? El proceso natural de crecimiento y cambio
creativos serán nuestros "planeadores" a medida que
esbocemos nuestro viaje por la humanidad. A través de
estos lentes únicos, veremos cómo alcanzamos este
mortumental Punto de Ruptura entre nuestro pasado y
el extraordinario futuro que nos espera más adelante.
LA VISIÓN MUNDIAL ANTES DE LA CIVILIZACIÓN

La estancia de la humanidad en este planeta se ha
prolongado por un período mayor, quizás, a los dos mi-
llones de años. Aun así, sólo durante los últimos 8,000
a 10,000 años los humanos han experimentado la vida
como la conocemos en civilización. Por civilización, nos
referimos a gente viviendo en ciudades con complejas
interacciones sociales, políticas y económicas.
Un intento por volver a capturar el pasado ances-
tral debe apoyarse en la conjetura y la inferencia, dado
que no existen registros escritos. La evidencia arqueo-
lógica indica que antes del 1<?;000 a.C., los clanes nó-
madas vivían en pequeñas comunidades, vagando en
busca de comida y abrigo; su existencia diaria estaba
controlada por la naturaleza. El enfrentarse a la es ca-
97
sez de caza o plantas, así como a otras calamidades,

era un recordatorio con~tante de la imposibilidad de
controlar la naturaleza, Estos clanes de cazadores y
recolectores vivían con un gran respeto a los misterios
de la naturaleza.
La evidencia del pasado que ha sido desenterrada, com-
binada con la investigación de algunas pocas de las tribus
que aún quedan en el planeta, indica que los prlmeros habi-
tantes de la tierra creían que los eventos eran conducidos
por espíritus invisibles, incontrolables, sobrenaturales. No
se podía hacer nada para cambiar ese hecho. Si un árbol
caía sobre alguien del clan, sucedía porque el espíritu que
habitaba el árbol había decidido que así fuera. Todo lo que
existía en la naturaleza estaba imbuido de vida y espíritu.
Una tribu nómada, con la que uno de los autores
vivió un año. explicó pacientemente que si una persona
comía una planta en particular y moría, los espíritus de
la planta estaban enojados. Otros espíritus alegres ha-
bitaban otras plantas y, por lo tanto, era correcto comer
esas plantas. Los miembros de esa tribu se guiaban por
lo que dictaban una miríada de seres sobrenaturales.
Los antiguos observaban atentamente la naturaleza,
aprendiendo constantemente de sus ciclos y movimien-
tos. Las estaciones iban y venían con relativamente poca
separación del pasado, del presente y del futuro. Algunas
tradiciones de los nativos norteamericanos expresan esta
perspectiva como ver a todo en ·la vida en un continuwn.
como si fuera un "gran cuerpo" de tiempo. Toda la expe-
riencia de vida se acomoda y encaja, y lo que sucede en
los primeros tiempos es el inicio del "gran cuerpo"; todo
se conecta e interactúa como parte de un todo.
La experiencia y la intuición guiaban las acciones de
las personas. Para proteger al clan y asegurar su supervi-
vencia, siempre estaban presentes en la vida diaria iconos
muy rígidos, tótems y tabúes, que tomaban parte en todo
98
4: El mundo en el punto de rnptura
lo que se hacía. Canciones, danzas y encantamientos

reforzaban los poderes del espíritu y mantenían la co-
nexión del clan con un mundo imponderable y profunda-
mente místico.
Entre la gente de los primeros tiempos, los roles se
definían por la habilidad. El corredor más rápido
automáticamente se convertía en el líder de la cacería;
la persona que sabía más sobre las hierbas de la locali-
dad se convertía en el curandero. Un anciano que podía
recordar dónde estaba un pozo de agua, se convertía en
guía, al menos durante ese día .. La partera tenía poder y
autoridad porque tenía una enorme habilidad para ayu~
dar a una mujer durante el trabajo de parto. Estas posi-
ciones no se heredaban, sino que se asignaban a las
personas más aptas. El chamán era especialmente res-
petado y tenía autoridad por la experiencia y poder que
tenía sobre el mundo de los espíritus.
Antes del advenimiento de la civilización, el siste-
ma social era comunitario. Los pequeños clanes traba-
jaban juntos para garantizar su supervivencia y no ha-
bía una clase de elite que esperara ser servida. Los
clanes nómadas vivían el presente. De hecho, para
muchos de nosotros hoy en día, hay algo de atractivo
en su despreocupación por el tiempo. No p-1arcaban la
hora ni tenían relojes. Su preocupación por el pasado o
por el futuro casi no figuraba en su vida diaria. El tra-
bajo no estaba separado del juego. En cualquier mo-
mento, podían estar pescando la comida del día en el
arroyo, riendo y jugando, o transmitiendo a otros sus
tradiciones a través de los relatos, danzas o canciones.
Es probable que esas personas de antaño desarrolla-
ran una psicología radicalmente diferente a la nuestra, a
lo que la psicología moderna se referiría como estados de
conciencia alterados. A través de los sueños, estados de
trance/escucha y comunicación con los espíritus a tra-
99
vés de los tambores y las danzas, ellos llegaban a ciertos

medios para saber más Y. resolver problemas, y que a
muchos de nosotros nos gustaría poder volver a hacer. De
la vida cotidiana de esta gente se creaba su visión mun-
dial. Consolidaron un complejo sistema de creencias con
una gran profundidad espiritual y psicológica, con
lineamientos que guiaban y definían cada actividad dia-
ria. Consolidada sobre una gran reverencia a los miste-
rios de la naturaleza, prevaleció lo que llamamos visión
mundial guiada por el espíritu.
Las creencias y suposiciones de la visión mundial
guiada por el espíritu eran que:
• Espíritus específicos controlaban el mundo. Los huma-

nos trataban de evocar estas fuerzas para satisfacer
sus necesidades.
• Había muy poca diferencia entre el pasado, presente
y futuro.
• Los animales, las plantas, la tierra, el cielo, el agua e
incluso los humanos eran parte integral de la naturaleza.
• El sistema social era comunitario, y los roles estaban
definidos con base en la habilidad. El poder y la auto-
ridad pertenecían a aquellos con las habilidades y co-
nocimientos adecuados.
Esta forma de vida dominó a los seres humanos en

el planeta durante miles y miles de años. No se sabe
con exactitud cómo o cuándo, pero los testimonios exis-
tentes en las ruinas indican que algunos clanes nóma-
das comenzaron a alterar su pensamiento y su forma de
vida en tiempos muy remotos, hacia 15,000 a.C. Los ru-
mores del cambio aparecieron, presagiando la inexora-
ble travesía hacia la vida de personas en ciudades con
complejos acuerdos sociales, políticos y culturales.
ioo
4: El rrumdo en el punto de ruptura
LA PRIMERA FASE DE LA CIVILIZACIÓN
Cuando la última era glacial había acabado, bandas de

cazadores y recolectores se encontraron con que cada
día había luz solar y que donde antes no había existido
nada, había tierra fértil. Al mismo. tiempo, la naturalezé:l.
los proveyó de abundantes pastizales a lo largo de las
riberas. Algunos genios, o quizás un buen número de
genios, se dieron cuenta de la relación existente entre
las semillas que caían en tierra fértil y los granos que
brotaban. De pronto, una idea completamente nueva tuvo
lugar -plantar semillas premeditadamente podría gene..:
rar el crecimiento de plantas comestibles, ¡y funcionó!
Finalmente, los ingeniosos inventores lograron arti-
cular un método susceptible de ser repetido y mantenido
para plantar y cosechar. Paralelamente, otras invencio-
nes que apoyaban la vida empezaron a multiplicarse: los
refugios se hicieron permanentes; la piedra y la madera
hicieron el fuego; los metales se fundieron y se convirtie-
ron en armas y herramientas: al barro se le dio forma
para hacer vasijas y ladrtllos: a· través de los caminos y
en carretillas se transportaban más rápida y fácilmente
los productos que ahora eran abundantes. Una avalan-
cha de nuevas tecnologías transformó totalmente la vida.
Nuestra visión de este pasado tan distante a veces
pasa de largo y no reconoce la asombrosa creatividad in-
ventiva de esta gente, que integró todas las piezas del
patrón para que surgiera la civilización. La domesticación
de plantas y animales, por sí sola, requirió de inventos
que rivalizan con los descubrimientos científicos más in-
geniosos del siglo veinte. Los fabricantes de herramien-
tas crearon una enorme cantidad de inventos, que supe-
ra los cientos de variedades: el arado, la yunta, la pala, el
clavo, el fuelle, el telar. En un ambiente así, la riqueza
101
de lo que estaba sucediendo se multiplicaba, según J.

Bronowsky, a medida que "cada nuevo aparato aceleraba
y agrandaba el poder de los demás."
Al romper con incontables tradiciones de siglos, es-
tos emprendedores prehistóricos, sin saberlo, inventaron
la Revolución Neolítica de la Agricultura. Se convertiría
en el mayor cambio que los seres humanos habrían ja-
más experimentado y, sobre todo, trajo consigo una mo-
dificación fundamental en las visiones mundiales.
1 CIVILIZACIÓN • Fase 1 1
FASE 1 FASE2 FASE3
FASE1
Formando el Patrón
Exploración e Invención
Asentamientos temporales
Caza 1Recolección
Nómadas
6,000a.C
Igual que cualquier primer fase en el proceso

creativo natural de crecimiento y cambio, la primera
fase de la civilización estuvo caracterizada por un
alto nivel de actividad inventiva y exploratoria. Los
seres humanos que inventaron la civilización, man-
102
4: El mundo en el punto de ruptura
tuvieron un alto nivel de desorden a medida que ex-

ploraban de diversas formas el ambiente en busca de
las piezas con las que podrían armar un patrón
integrador. En esta fase de descubrimiento, a través
de la perpetua prueba y error así como de la experi-
mentación, nació la civilización. Estos emprendedo-
res de la primera fase crearon un extremadamente
complejo sistema que nunca había existido en el pla-
neta.
EL PRIMER PUNTO DE RUPTURA DE LA

CIVILIZACIÓN
Como todos los sistemas naturales que se mueven a

través del proceso de cambio de la primera a la segun-
da fase, ocurren repentinos y discontinuos rompimien:..
tos con el pasado. Un extraordinario ritmo de eventos
revolucionarios lanzaron en tropel a la civilización del
Punto de Ruptura de la primera fase al segundo. Como
una cortina de fuego atravesando una pradera, los di-
minutos asentamientos de· repente comenzaron a con-
densarse en ciudades grandes y organizadas. Las tra-
diciones nómadas, inciertas y precarias, se transfor-
maron abruptamente en rutinas regulares y
predecibles. Las vidas de las personas se modificaron
rápida y dramáticamente. En términos históricos, se
necesitó tan sólo un parpadeo para que surgiera la
primera gran ciudad en el planeta. Alrededor del 6,000
a.C., por lo menos 3,000 personas vivían dentro de las
murallas de Jericó. La civilización había nacido. La
humanidad había entrado a .su segunda fase.
103
!ciVILIZACIÓN • Fase 21
FASE 1 FASE2
FASE2
Estandarizar el patrón
Extensión y Mejoramiento
15,000 a. e 6,000a.C 2,000d.C

TIEMPO -----------------+
Con el nacimiento de la civllización, el hombre vivió en gran-
des aglomeraciones, muy cerca unos de los otros, y surgie-
ron dos nuevas preguntas básicas que necesitaban respuesta:
"¿Quién decidirá lo que tiene que hacerse?" y "¿Cómo se
tienen que organizar las cosas para que eso suceda?"
Al entrar en la segunda fase, cada sociedad de la que
conocemos algo aceptó la necesidad de alguna forma de
autoridad centralizada. Alguien debe estar a cargo, alguien
que también lleve consigo el poder del mundo espiritual de
la primera fase. Esto no quiere decir que haya un progreso
lineal a través del mundo. Los cambios del Punto de Rup-
tura entre la civilización de fase uno y de fase dos variaron
durante miles de años, a partir del momento en que fue
inventada la agricultura. Aparejado a esto, estaba la su-
perposición de la visión mundial dominada por el espíritu
104
4: El11111.ndo en e.l punto de ruptura
en la nueva visión mundial que surgía. Pasaron miles de

años para que la visión mundial guiada por el espíritu per-
diera terreno.
J. Bronowski estudió los cambios que se dieron du-
rante este período. Su investigación confirma que se con-
solidó una estructura social notablemente rígida con una
persona a cargo, una cabeza de estado civil y espiritual.
Los campesinos, soldados y artesanos, todos trabajaban
para esta única persona. Durante un tiempo determina-
do, esta misma persona se convirtió en "la encarnación
de la divinidad". Lewis Mumford cuenta cómo esta fusión
del poder sagrado y temporal tuvo grandes consecuen-
cias para la humanidad. Creó una nueva forma de poder
institucional "dominado por una elite que estaba apoyada
en un estilo grandioso gracias a los tributos e impuestos
obtenidos por la fuerza de la comunidad entera".
Cambios incalculables tuvieron lugar cuando. intervino
una autoridad central, la gente podía organizarse de tal
forma que podía alimentar y dar abrigo a miles de personas,
al tiempo que construían monumentales estructuras. El
control centralizado y las amenazas de la autoridad se dan
como un poderoso testimonio de que los seres humanos
tenían la capacidad de hacer cosas excepcionales. Los indi-
viduos asumían las tareas asignadas, casi como piezas hu-
manas de una máquina. Con los excedentes de las cose-
chas, surgieron formas de trabajo totalmente nuevas, de tal
manera que cada persona tenía un deber especial y una
función con el objeto de cubrir el inmenso trabajo necesario
para cumplir con los proyectos laborales públicos impues-
tos. Por primera vez, cosas como control administrativo, es-
pecialización funcional y horarios, se convirtieron en un
aspecto esencial de la cultura. El espíritu libre de los nóma-
das ya no fue tolerado. El tiempo era lo esencial, y para
ajustar a la gente, se implantaron reglas rígidas y
lineamientos. Si la gente no se adaptaba, podía utilizarse la
10~
coerción así como la presión social para hacer que entraran

en el patrón establecido. El resultado fue un juego de prin-
cipios operativos que han ~onducido a la civilización duran-
te los últimos 8,000 años. Los patrones básicos de gobierno,
educación, religión y comercio fueron establecidos tan pro-
fundamente que han permanecido hasta nuestros días.
Uno de los mayores cambios en la vida humana se dio
a medida que evolucionó la guerra. Dado que los grupos de
nómadas seguían rondando, se necesitó implantar ele-
mentos de guerra para defender a las ciudades de los
ataques de los merodeadores "incivilizados" que aún que-
daban. Riane Eisler afirma que este fue el "gran cambio-
un cambio tan grande, de hecho, que no hay nada más de
lo que conocemos en la evolución cultural humana que
tenga una magnitud comparable". Las consecuencias del
cambio se han extendido y profundizado. Después de que
la guerra apareció en escena, surgió una clase dominante
que desde entonces ha tenido una de las mayores influen-
cias en la civilización. La razón primaria de la guerra era
la existencia de prosperidad material y la nueva noción de
propiedad y herencia. Entonces, la necesidad de mante-
ner registros surgió una vez que empezó a existir un exce-
so de bienes y la noción de propiedad. El mantenimiento
de registros precisos fue posible cuando se inventó la es-
critura, trayendo consigo una modificación masiva de una
tradición exclusivamente oral a la combinación de escritu-
ra, de cuentos y de cantos.
Las creencias y suposiciones de esta nueva visión
mundial fueron un cambio radical respecto a las de los
nómadas. Estaban basadas en la suposición de que los
seres humanos podían hacer que las cosas sucedie-
ran, y que los efectos eran controlables así como
predecibles los resultados. Esta creencia en la lógica de
la causa-efecto creó una visión mundial totalmente nueva.
106
Las creencias y suposiciones subyacentes a la Vi-

sión Lógica del Mundo eran que:
• Los humanos controlan su propio destino a través de

la manipulación lógica y el control de la naturaleza.
• El establecimiento de una autoridad centralizada tem-
poral y espiritual, incluye una estructura de poder
jerárquica; un sistema social rígido basado en relacio-
nes desiguales; reglas, regulaciones y estándares; po-
der físico coercitivo; defensa y guerra.
• División entre las cosas: especialización funcional, de-
pendencia del tiempo y horarios; propiedad y heren-:
cia, registros e intercambio; producción mecanizada
y la separación de los humanos de la naturaleza.
• Pensamiento dualista: correcto e incorrecto, bueno y
malo, negro y blanco, masculino y femenino.- - '
• Escasez y límites en los recursos disponibles para com-
partir y poder para determinar cómo compartirlos.
Por el año 5,000 a.C. en Ur, Sumeria y Babilonia, la

humanidad se estaba moviendo rápidamente más allá
de su primer Punto de Ruptura. Con reglas que cambia-
ban 180 grados, la vida de los nómadas se caracterizó
por el desorden, el azar y la posibilidad de una mayor
estabilidad y un grado de predicción y algo de control
sobre la vida de cada uno. La gente comenzó a construir
sus vidas sobre la relación lógica entre la causa de las
cosas y su efecto último. Los humanos ya no estaban
totalmente sujetos a los caprichos de los espíritus; aho-
ra tenían algo de control sobre su propia existencia.
La noción de que la apliC:ación de principios lógicos
podría conducir al control sobre la naturaleza fue total-
mente ,diferente de la visión guiada por el espíritu que se
107
dio en la primera fase. El combustible invisible detrás de

la enorme revolución que ~onsolidó a la civilización fue la
creencia en el poder de la mente humana para hacer que
las cosas sucedieran. Esta creencia en una causa lógica
que conducía a un efecto específico, que comenzó hace
8,000 años, progresivamente ha ganado terreno. Actual-
mente, esta misma creencia nos tiene cautivos.
CONCIENCIA RETRASADA
Muchos siglos después, cuando mucho del mundo había
cambiado drásticamente, seres humanos más
contemplativos conectarían la invención de la civilización
con un enorme cambio en las creencias fundamentales
acerca de cómo funcionaba realmente el mundo. En el
mundo occidental, un pequeño grupo de illósofos y mate-
máticos griegos hicieron consciente el cambio de pensa-
miento que permitió a los cazadores y recolectores crear
la Revolución Agrícola.
En esta exploración pionera de los procesos men-
tales internos de la humanidad, el mundo occidental
cambió para siempre. Estos filósofos y matemáticos grie-
gos descubrieron que por debajo de toda la actividad
necesaria para consolidar una civilización residen unos
procesos mentales especiales, la lógica y la razón. Una
vez conocidas y entendidas, estas herramientas men-
tales pueden ser aplicadas incluso de manera más efec-
tiva para controlar a la naturaleza.
La lógica se había descubierto mucho antes en China e
India, y se practicaba con gran éxito en Egipto antes de que
los griegos descubrieran su poder. Pero cuando los griegos
dijeron "seamos lógicos", los resultados en el mundo occi-
dental fueron épicos. La Edad de Oro de Grecia, del Imperio
Romano y de toda la Civilización Occidental consolidó sus
108
4: El TTUlndo en el punto de ruptura .
costumbres, tradiciones y creencias sobre la base de una

racionalidad que causa y controla el destino de cada uno.
Homero capturó la esencia de esta gran modificación de
una mente que creía en espúitus a una gobernada por la
racionalidad humana cuando Circe le dijo a Odiseo: "Hay
una mente en ti que. ninguna magia puede tocar."
Cuando las primeras culturas africanas y del Medio
Oriente inventaron la civilización usando su mente racio-
nal más que la intuitiva, lo hicieron de manera incons-
ciente y así, tuvieron resultados inciertos. La gente plan-
taba semillas y luego, de acuerdo con la vieja visión mun-
dial guiada por el espúitu, decía: "Los espúitus hicieron
que creciera." Ellos se aferraron tenazmente a las creen·
cías antiguas con el objeto de explicar el nuevo fenómeno
de la Revolución Agrícola. Del 6,000 a.C. hasta los griegos;
la antigua visión mundial guiada por el espíritu existió
mano a mano con la visión mundial que surgía basada en
la lógica y la razón. Las dos ideas chocaron puesto que los
principios subyacentes eran opuestos unos con otros. Así
que, mientras la Revolución Agrícola echó raíces entre el
8,000 a.C. y 6,000 a.C., el impacto de seguir adelante con
el sistema primario de creer en una visión mundial guiada
por los espíritus, frenó el proceso de cambio. Pasaron si-
glos antes de que la lógica y la racionalidad se convirtie-
ran en la visión mundial prevaleciente.
Con la expansión de la historia, incluso la religión
comenzó a aplicar la lógica al concepto del orden divino. La
noción, alguna vez nueva, de causa y efecto, fmalmente
fue dada por un hecho. Se. estableció en el inconsciente
colectivo de .la humanidad. Tenía sentido en la vida diaria.
No sólo se convirtió en "la manera en que las cosas funcio-'
nan", sino también se aceptó ~citamente como "la mane-
ra en que las cosas son". En la era industrial del mundo
occidental, la lógica se había vuelto automática. Con el
paso del tiempo, creció un complejo edificio de creencias y
109
suposiciones, las cuales surgían de la noción básica de

que a cualquier cosa se le .podía encontrar una causa. En
la historia se encontraban explicaciones para todas las
cosas. Incluso el futuro podía ser predicho con base en el
pasado. Éste fue un gran cambio de las creencias de nues-
tros ancestros, quienes estaban guiados por una inexpug-
nable e impredecible conexión con la naturaleza.
LA SEGUNDA FASE DE LA CIVILIZACIÓN

Al aplicar la dinámica del proceso creativo de creci-
miento y cambio a la civilización, descubrimos que la
fase dos de la civilización creció al repetir, modificar,
extender y mejorar los patrones probados y verificados.
La regla se convirtió: "Cuando encuentres algo que fun-
cione, apégate a ello." Al mantener el orden estableci-
do, la civilización avanzó en un camino que se iba
incrementando, tradicional y basado en la experiencia.
Una vez que la naturaleza encuentra el patrón de
conexión, lo calibra y modifica el sistema de la explora-
ción abierta al crecimiento que sigue reglas dentro de
ciertos límites. La civilización no fue la excepción. El
huevo patrón estaba basado en relaciones desiguales,
control a través de jerarquía y una creencia de que el
pasado controlaba y predecía el futuro.
A través de la larga historia de la segunda fase
de la civilización, los individuos han sido avisados
de incontables maneras que sus vidas y las vidas de
sus hijos están predestinadas. Con la excepción de
las calamidades naturales fuera del .control huma-
no y las regulares confrontaciones violentas sobre
los que poseían los bienes raíces, la vida era ordi-
naria y cómodamente predecible. Los cambios se die-
ron como una extensión del pasado conocido.
110
A medida que vemos la historia de la civilización de

Grecia, a Roma, al Imperio Bizantino de Constantinopla, a
través de la Edad media al Renacimiento y hasta el presen.,
te, vemos que el progreso de la civilización se guía por re-
glas poderosas y restrictivas. En cada sociedad de la segun-
da fase, los individuos se someten a los usos, normas, tradi-
ciones y obligaciones de la cultura. Se espera que cada
persona, de acuerdo con su posición, "haga lo correcto", y si
no lo cumple, al individuo se le castiga o se le segrega. El
trabajo de Riane Eisler concluyó que esta larga segunda
fase de la humanidad su puede describir muy bien como
una cultura "dominante", donde muy pocas personas te-
nían el poder y dominaban a la masa.
Los valores y suposiciones que conforman la visión
mundial de la segunda fase lograron acomodarse en el
rincón de una verdad tácita, inherente y no cuestionada.
Las creencias subyacentes mantenían las cosas sencillas.
Quienes hacían las reglas eran quienes las hacían, y los
campesinos eran los campesinos. Siempre había sido así,
siempre seria así.
Las diferencias de las normas establecidas y acepta-
das inspiraron injusticias incomprensibles, que hacen que
los defensores de los derechos humanos actuales se estre-
mezcan de incredulidad. En la Atenas "democrática", 25,000
hombres libres no tenían que gastar energía en los asuntos
cotidianos, porque su trabajo era realizado por casi 200,000
esclavos. Tomar a otro ser humano como esclavo era acep-
tado como un derecho indisputable en la mayoria de la
historia registrada. Este tipo de prácticas dominó porque la
creencia en construir sobre similitudes y excluir lo diferen-
te es una fuerza irresistible y persuasiva dentro de la se-
gunda fase de la civilización. Las cruzadas en la Edad Me-
a
dia se libraron para eliminar los herejes e infieles. La
gente usaba vendas en los ojos, que le permitía aceptar .la
práctica de la opresión a lo largo de la historia.
111
El gobierno y la religión sirvieron para asegurar que

los patrones de la segunda fase perduraran y para que lo
diferente se excluyera y los valores aceptados permane-
cieran firmemente en su lugar. La religión, incluso, con-
troló el arte creativo, comenzando con Egipto y siguió sin
descanso hasta el siglo XVIII. Sólo en documentos tan se-
cretos y privados como en los de Leonardo Da Vinci vemos
a los precursores de los futuros demoledores de lo habi-
tual y familiar. Él observó la naturaleza a profundidad,
obteniendo claves de un futuro que dejaría lo ortodoxo y
tradicional tras de sí.
· Los sistemas de leyes, reglas y regulaciones se han
usado durante los últimos 8,000 años para promover y per-
petuar el orden. Este fue un proceso natural y vital en la
evolución de la civilización. La repetición ofrecía estabili-
dad; se podían desarrollar habilidades, la vida diaria era
organizada y predecible, y el pensamiento así como la solu-
ción de problemas era sencillo. Si se les hubiera permitido
a los "bárbaros" incivilizados rondar a voluntad, entrando y
saliendo de las prhneras ciudades para saquear y destruir,
las civilizaciones nunca hubieran sobrevivido. Las amena-
zas externas, así como los iconoclastas y los inconformes,
fueron tratados con severidad a medida que la civilización
se difundía por el planeta.
La población creció enormemente, aunque la calidad
de vida de una gran mayoría de humanos no se modificó
mucho. El ingreso personal, por ejemplo, cambió poco. El
notable economista Simon Kuznetz, en su discurso de acep-
tación del Premio Nobel señaló que, en dólares de 1960, el
ingreso global per capita en el año 1 d.C. era de unos $100
dólares al año. En esos mismos dólares, en 1780, con un
incremento del 3000 por ciento en la población, el ingreso
per capita ¡seguía siendo de $100 dólares! En la larga se-
gunda fase de la civilización, los ricos se mantuvieron ri-
cos, y los pobres se mantuvieron pobres.
112
~------------------------
4: El rrumdo en el punto de ruptura
Sin embargo, algo más estaba sucediendo, algo

que no afectó inmediatamente la calidad de vida de
las personas, pero que finalmente llevó a cambios cua-
litativos tan dramáticos como el gigantesco incremen-
to en la población. A medida que el éxito de la civiliza-
ción se difundió por el planeta, las presiones natura-
les hicieron que la gente -gente de diferentes tipos-
estuviera cada vez más cerca una de la otra.
Los aldeanos ya no· estaban aislados y sin contacto con
el mundo. Los mercaderes, misioneros y entretenedores
llevaron con ellos la diversidad y las maravillas de un
mundo desconocido. Razas únicas se pusieron en con-
tacto unas con otras; se mezclaron costumbres y tradi-
ciones. ¡Qué impacto se vivió cuando Marco Polo anun.:.
ció el asombroso descubrimiento de una enorme y bien
desarrollada cultura en Asia! El contacto extendido con
otras culturas dio a las personas la evidencia irrefuta~
ble de que las· cosas podían ser diferentes de como ha·
bían sido en el pasado. La continua ola de ·conexiones
humanas diseminó las semillas de un cambio que cre-
cería hasta convertirse en el segundo Punto de Ruptura
de la civilización.
La penúltima gran aventura de la fase dos de la
civilización fue el Imperio Inglés. Al encender la Revolu-
ción Industrial, Inglaterra tejió una nueva red de bri-
llantes vínculos, a través de trabajadores de fábricas, el
vapor, la navegación, el comercio, granjas automatizadas,
bancos, compaftía de sociedades y una gran flota. La
nación más rica del mundo extendió sus leyes e idioma
a todo el imperio, sujetando a pueblos enteros a la for-
ma inglesa de hacer las cosas. Expandiéndose a las co-
lonias desde un territorio islefio aislado, en 200 anos
los ingleses construyeron el imperio ··en el que el sol
nunca se pone".
113
LOS SIGNOS DEL PUNTO DE RUPTURA

Tan irónico como parezca. las fuerzas que finalmente
socavarían al gran patrón de la segunda fase del impe-
rio se darían justo cuando el imperio estaba disfrutando
de su más grande éxito. Esto es completamente natu-
ral. como lo son las fuerzas invisibles del cambio creativo
que permanecen enterradas bajo la superficie.
Cada cultura crece dentro de un ambiente finito.
Cada sociedad alcanzará .un punto en el que, la repeti-
ción y extensión el patrón, dará menos frutos. Se logrará
cada vez menos al usar cada vez más recursos. Esta si-
tuación es un resultado natural e inevitable de todos los
sistemas de segunda fase. Igual que los otros organismos
naturales, las civilizaciones devoran a su ambiente y pre-
sionan su nicho ecológico. consumiendo los recursos que
les permitieron el éxito en la primera fase. Cualquier
organismo que crece se hará tan complejo, tan extendido
y desperdiciará tanto. que literalmente agotará su habili-
dad para crecer. Descubre su potencial oculto sólo cuan-
do alcanza sus límites naturales y auto-impuestos.
EL SEGUNDO PUNTO DE RUPTURA

DE LA CIVILIZACIÓN
El primer reto masivo al indisputable poder de los creado-
res de reglas se dio en el imperio más glorioso de la civili-
zación. En los años del 1600, las chispas del cambio en-
cendieron la igualdad legal y la libertad. Influidos por el
contrato social de John Locke, la noción del consentimien-
to de los individuos como base de la autoridad política esti-
muló el pensamiento para el cambio del Punto de Ruptura.
A mediados de ese siglo, cuando Oliver Cromwell y sus
seguidores derrotaron exitosamente al Rey de Inglaterra,
114
la continuidad inmaculada de los reinados en Inglaterra

fue hecha añicos por primera vez en la historia inglesa. En
un momento, había un juego totalmente nuevo de posibili-
dades frente a los seres humanos.
La nueva flama necesitó más de 100 años para
encenderse por completo. La explosión se dio en el lu-
gar menos posible, una colonia inglesa, en un lugar
llamado el nuevo mundo. Dirigidas por un grupo de lu-
chadores de la libertad, las palabras de la Declaración
de Independencia anunciaron el rompimiento más de-
terminante con el pasado desde que surgió el Punto de
Ruptura de la primera a la segunda fase, durante la
Revolución Agrícola.
Sostenemos que estas verdades son evidentes por

si mismas, que todos los hombres han sido creados
iguales y han sido dotados por el creador con de re- .. '
chos inalienables, entre los que se encuentran el·
derecho a la Vida, la Libertad y la búsqueda de la
felicidad.
Cualquiera que viviera en el planeta durante el si-

glo dieciocho legítimamente podría haber preguntado,
"¿Evidentes por sí mismas para quién?" Nunca en toda
la historia humana los hombres habían sido "iguales".
Sólo los que creaban las reglas habían gozado de "dere-
chos inalienables". Incluso en la Grecia democrática,
menos del 10 por ciento de la población había gozado de
los pocos derechos otorgados. a los ciudadanos, y sus
vidas y libertad estaban sometidas a los caprichos de
unos pocos gobernantes. En lo que se refiere a la "bús-
queda ..de la felicidad", sólo la nobleza podía seguir ese
115
camino. El líder de los Peregrinos Americanos, John

Winthrop, personificó la ~erdad eterna y oficial: "... tran-
quila y felizmente ustedes se someterán a la autoridad
que está establecida sobre ustedes".
1 CIVILIZACION • Fase 3 1
FASE 1 FASE2
FASE3
Integrar diferencias
Innovar y Realizar
15,000 a.C 6,000a.C 2,000d.C

TIEMPO
Nada en los anales de la historia preparó al mundo

para el impacto de esas cuantas palabras en la Decla-
ración de Independencia. Marcaron el inicio del final
de la segunda fase de la civilización, alterando profun-
damente no sólo a los Estados Unidos, sino al mundo
entero. En una rápida sucesión, la gente común se
levantó en contra de quienes se habían endiosado y
señalaron a los creadores de reglas, comenzando a
crear un mundo totalmente diferente. La civilización
fue catapultada a su segundo Punto de Ruptura. ¡El
futuro podría ser diferente al pasado!
116
4: El TTUlndo en el punto de ruptura
América ofreció al mundo algo completamente nue-

vo. Eric Hoffer señaló esto: 'Todas las civilizaciones que
conocemos fueron definidas por minorías exclusivas de
reyes, nobles, sacerdotes y sus equivalentes en lo inte-
lectual. Fueron ellos quienes formularon los ideales,
aspiraciones y valores, y fueron ellos quienes estable-
cieron la tónica. América es el único ejemplo de una
civilización definida y coloreada por los sabores y valores
del tipo común. En América ninguna elite, de cualquier
naturaleza, puede sentirse verdaderamente en casa."
LIBRE AL FIN
La Revolución Americana puso las semillas de las ideas

de libertad, democracia y derechos humanos. Allan Bloom
señaló que la Revolución Americana fue la "transforma-
ción más grande llevada a cabo entre las relaciones del
hombre con sus congéneres y la naturaleza". LÓ que
siguió fue el impacto masivo de la Revolución Francesa
en la mayor parte de Europa. Durante el siguiente siglo
grandes revoluciones a lo largo del mundo liberaron a la
humanidad, no sólo del rigor de la realeza, sino de la
tiranía del pasado. La creencia más poderosa que ha
guiado a la civilización -que el destino de una persona
estaba determinado en el nacimiento se develó para des-
cubrirla como una ilusión. Como un terremoto que agita
la tierra y libera la presión máxima de un volcán, las
revoluciones sociales liberaron el poder humano latente
para crear un nuevo tipo de futuro.
La libertad individual para romper con la tradi-
ción, hacer preguntas prohi.bidas, buscar y aplicar
nuevas ideas, avanzó implacablemente por todo el pla-
neta. Uno por uno los inventores creativos y los ex-
plora~~res científicos, pioneros en desatar el espíri.:
117
tu humano, prendieron las nuevas llamas del cam-

bio. Estas llamas se en~endieron donde surgieron la
pericia técnica y los ambientes de derechos sociales.
Estos factores se encontraban en Gran Bretaña y
Francia al inicio de la Revolución Industrial, y en
poco tiempo arrasaron a Estados Unidos, Alemania y
al resto de Europa. Hubo muchos ejemplos de inven-
tos simultáneos. Elisha Gray en Bretaña y Alexander
Graham Bell de los Estados Unidos solicitaron la pa-
tente para el teléfono el mismo día. El aluminio fue
descubierto por Charles Martin Hall, un americano,
y por Paul L. T. Herout, un francés, independiente-
mente y casi al mismo tiempo. Tanto Sir Henry
Bessemer de Gran Bretaña y William Kelly en los
Estados Unidos, hicieron acero al soplar aire a tra-
vés de hierro fundido para sacar el carbón. Todos es-
tos inventores se liberaron a sí mismos de la esclavi-
tud del pasado.
Más allá del Punto de Ruptura de la segunda fase,
el estático sistema de la civilización se desestructuró,
permitiendo lo nuevo y diferente, lo que previamente
estaba excluido. La creatividad latente apareció en es-
cena. Los agoreros del cambio surgieron en todo el mun-
do. James Watt de Escocia inventó la máquina de va-
por; Karl Benz y Gottlieb Daimler de Alemania colabo-
raron en el motor de combustión interna; Louis Pasteur
y Madame Curte de Francia hicieron asombrosos avan-
ces en medicina; el padre de la tabla periódica fue un
ruso, Dmitry Ivanovich Mendeleyev; la tecnología
inalámbrica fue inventada por Marco ni en Italia; y Ben-
jamín Franklin y Eli Whitney pavimentaron el camino
para inventos aún más grandes en Estados Unidos. No
sólo sus inspiraciones fueron impresionantes, como la
luz eléctrica que iluminó al mundo, sino que algunos
de los grandes pensadores del Punto de Ruptura, como
118
Albert Einstein, Louis de Broglie y Max Bom nacieron

en esta nueva era y pudieron entonces plantear pre-
guntas que redefinieron completamente la naturaleza
de la realidad fundamental.
DISTANCIÁNDOSE DEL PASADO

A medida que reflexionamos en la historia el primer
gran giro del río de la civilización de la primera a la
segunda fase, descubrimos una clave para encarar los
retos monumentales que enfrentamos aquellos de no-
sotros atrapados en el torbellino del segundo Punto de
Ruptura de la civilización.
Quienes llevaron a la civilización a través del Purí ~
to de Ruptura de la primera fase, alrededor del 10,000
a.C. fueron los que actuaban no los pensadores, ésos
que comenzaron los grandes cambios que condujeron a
la Revolución Agrícola. Al pasar de la caza y recolec2
ción al desarrollo de granjas, la gente fue cautivada
por un flujo de herramientas y tecnologías tangibles y
poderosas que alteraron sus vidas diarias. Muy poco, ·o
casi nada de tiempo o energía se podía dedicar a inves-
tigar el significado o las fuerzas que estaban detrás de
esos cambios. ·
El creciente río de la civilización ya estaba bas-
tante entrado en el giro de la segunda fase antes de
que la gente se hiciera consciente de la fuerza de la
lógica que estaba conduciendo sus vidas. Fue hasta
con los griegos que la humanidad se hizo consciente
de la magnitud del cambio de pensamiento que había
generado la civilización occiqental.
La miríada de formas de cambio que actualmente
se da en el planeta nos está empl!iando al mismo estado
de conciencia
,. retrasada. Por más de un siglo, la aplica-
119
ción práctica de un juego radicalmente diferente de

principios naturales ha qesatado una revolución tecno-
lógica que nos inunda con productos maravillosos. Como
nuestros ancestros del Punto de Ruptura de la primera
fase quienes fueron devorados por los cambios concre-
tos implícitos en una vida de ciudad, también hemos
sido abrumados por el asalto de "objetos" tecnológicos
que rápida y radicalmente están dando un nuevo estilo
a nuestra existencia cotidiana.
Sólo un pequeño porcentaje de la población inventó
los patrones e hizo los descubrimientos que han roto
tan extraordinariamente con el pasado y han cambiado
nuestro presente. La gran mayoría de la gente, sin pen-
sar mucho, ha concluido que estos avances son o ex-
traordinarias creaciones de genios raros y dotados, o
simplemente una extensión de una Visión Lógica del
Mundo. Estas conclusiones tienen casi la misma vali-
dez que aquellas que recurrían a invocaciones mágicas
para que crecieran las cosechas. El pensamiento que
prevalece hoy en día representa una carga de una vi-
sión mundial obsoleta de segunda fase. Emulando a
aquellos pocos filósofos y matemáticos griegos que des-
cubrieron la lógica del mundo occidental, necesitamos
dar un paso atrás y reflexionar. Las preguntas que de-
bemos plantear hoy en día son cómo podemos entender
y aplicar los profundos principios subyacentes que es-
tán recreando nuestro mundo y cómo estos principios
naturales tan poderosos pueden llevamos más allá del
Punto de Ruptura de segunda fase.
120
5: DOMINANDO
EL FUTURO
¡Naturaleza! Estamos rodeados e imbui-
dos por ella: incapaces de separarnos de
ella ... No tiene un idioma ni un discur-
so; pero crea lenguas y corazones, por
los que ella habla y siente ... Ella es to-
das las cosas.
Goethe.
L as fuerzas naturales que dirigen el cambio están

llevando a toda la humanidad a un futuro bastan-
te diferente del pasado. Esto comenzó cuando "los que
actuaban" en el siglo dieciocho descaradamente desa-
fiaron la sabiduría tradicional y popular. Llanamente
agarraron los secretos de la naturaleza y crearon posi-
bilidades totalmente nuevas. Muchos historiadores y
sociólogos están de acuerdo en que probablemente sólo
el dos por ciento de la población descubrió los
inexplorados patrones que actualmente seguimos el
resto de nosotros. El método que utilizaron para comenzar
a crear este mundo único sigUe sin revelarse.
Aunque los griegos habían analizado lo que estaba
sucediendo a su alrededor y desenterraron el concepto de
causa-efecto, adicionalmente al razonamiento lógico, no
fue sino hasta inicios del siglo veinte cuando los cientifl-
121
cos comenzaron a descubrir las verdades más profundas y

ocultas de la naturaleza. Estos descubrimientos revelaron
que los pensadores de ese· temprano Punto de Ruptura de
la tercera fase, quienes intuitivamente partieron del po-
der de las tradiciones ancestrales y aceptadas, en reali-
dad estaban funcionando en armonía con la naturaleza.
No rompieron las reglas, simplemente utilizaron un nuevo
y más preciso juego de reglas.
El gran reto es leer entre líneas estos nuevos descu-
brimientos e interpretar las reglas en una forma en que
una gran porción de la humanidad, no sólo el dos por ciento,
puede beneficiarse de su inusual poder. Con una civiliza-
ción que se ve empujada cada vez más por la tecnología
hacia una tercera fase, nuestra primera clave para enten-
der estas· nuevas reglas es examinar los conceptos que eran
importantes en la primetp. fase de la civilización, pero que
se quedaron fuera del patrón de la segunda fase. La pre-
gunta que debemos hacer es: "¿Qué se quedó atrás que
podria ayudamos a llegar más efectivamente al futuro?"
El aspecto más crucial de las culturas antiguas era
que la gente se veía a sí misma como una parte integral de la
naturaleza. Esta idea fue eliminada del rígido sistema de
creencias de la visión mundial en la segunda fase. De
hecho, las tradiciones prevalecientes en la larga segunda
fase de la civilización nos enseñaron que no sólo los seres
humanos estaban separados de la naturaleza, sino que la
naturaleza era un adversario que debía ser conquistado.
Los seres humanos debían asumir el dominio de la natu-
raleza y subyugarla. Para los primeros seres humanos,
quienes siempre habían estado sujetos a los caprichos de
la naturaleza, esta idea era realmente poderosa.
Se está acercando el día en que esta obsoleta no-
ción de "los humanos contra la naturaleza" ya no nos
funciona. La creciente conciencia de nuestra interde-
pendencia ecológica global ha demostrado que es una
122
5: Dominando elfuturo
de nuestras creencias más peligrosas y restrictivas. Pero

la conciencia ecológica no es suficiente para reconci-
liarnos totalmente con la naturaleza. Nuestra oportuni-
dad imperativa es integrar los nuevos y profundos des-
cubrimientos sobre la naturaleza que hemos realizado
el siglo pasado. Si sólo regresamos a la visión mundial
supersticiosa que la gente de la prehistoria tenía sobre
la naturaleza, de nada nos va a servir. La revolución
científica ya ha abierto los, hasta ahora cerrados, libros
que contienen los secretos de la naturaleza. La meta es
abrir nuestro pensamiento para asumir e integrar esas
profundas reflexiones científicas, no sólo para desarro-
llar más tecnologías, sino para utilizarlas en nuestra
vida diaria, para crear cambios revolucionarios en nues·
tras vidas personales y nuestras organizaciones.
LA CIENCIA DESCUBRE CÓMO FUNCIONA

LA NATURALEZA
Los científicos, al inicio del siglo XX, comenzaron a inves~

tigar las fuerzas más profundas de la naturaleza, plan-
teando preguntas que nunca antes se habían hecho, acerca
de cómo funciona nuestro mundo. Se s~ieron completa~
mente del pensamiento científico establecido. Durante
miles de años, los individuos se interesaron: en una pos-
tura sobre la naturaleza que ·les permitiera entender su
funcionamiento al imaginar y describir cómo debía funcio-
nar la naturaleza. Los científicos del siglo veinte siguieron
el camino opuesto. Decidieron observar detenidamente a
la naturaleza y tratar de expljcar cómo funcionaba en
realidad. Lo ·que descubrieron acerca del mundo mate-
rial fue totalmente diferente a lo que la Visión Lógica del
Mund~, de la segunda fase siempre les había dicho.
123
La lógica les había dicho que el "material" a partir

de cual todo estaba hecho era como miles de millones
de minúsculas pelotillas individuales. Estos pequeños
objetos, llamados átomos, se ensamblaban en diversas
configuraciones para hacer el mundo. Se pensaba que
estaban separados unos de otros, y eran distintos de
energías como el calor, la luz o la electricidad. Se les
concebía como poseedores de una existencia de "objeti-
vo", independientemente de lo que estuviera alrededor
de ellos. La idea de que la cuestión fundamental que
conformó al universo consistía en partículas minúscu-
las y separadas se remonta hasta Aristóteles. Esta idea
pasó a Newton, quien percibió al universo como una enor-
me máquina cósmica formada de partes individuales.
La vieja forma de ver la naturaleza consistía en se-
parar las partes y examinar cada una independientemen-
te. Los científicos modernos se dieron cuenta de que los
átomos no pueden ser estudiados como "instantáneas"
de objetos separados, porque existen en un estado de
movimiento perpetuo. Tenían que ser estudiados como
objetos dinámicos y tremendamente energéticos. Final-
mente, cuando los científicos pudieron meterse dentro
de este asombroso mundo, se encontró que los átomos no
eran partículas duras, sino montones de energía tremenda
y vibrante. No sólo eso, sino que lejos de estar separados
e independientes, estaban íntima y poderosamente co-
nectados con los otros átomos a su alrededor.
Más espectacular que esas revelaciones, sin em-
bargo, fue el hecho que la relación lógica de causa-
efecto que se suponía estaba en todo lugar de la natu-
raleza, nunca fue vista. El mundo subatómico se com-
portaba de manera ilógica e impredecible.
Estos revolucionarios descubrimientos dejaron pas-
mados a quienes los llevaron a cabo. Neils Bohr, uno de
los exploradores pioneros de este nuevo mundo, concluyó
124
5: Dominando el futuro
que cualquiera que no estuviera atolondrado ante estos

descubrimientos, simplemente no entendía ni pizca de lo
que se había descubierto. Wemer Heisenberg, otro de los
pensadores vanguardistas de la nueva física, escribió: "Me
repetía a mí mismo una y otra vez la pregunta: ¿puede la
naturaleza ser tan absurda como nos parece que sea en
estos experimentos atómicos?" Max Planck, en su discur-
so de aceptación del Premio Nobel, describió la situación;
era, según dijo: "totalmente nueva, algo nunca antes oído,
que parecía invitamos, básicamente, a revisar todo nues-
tro pensamiento físico."
Mientras estos tremendos adelantos podrían no
complacer a la comunidad científica, cuando se aplica-
ron estos nuevos juegos de reglas, mismas que viola-,
han completamente la lógica ortodoxa, funcionaron -
mejor que cualquier idea que antes se hubiera propuesto
acerca del}Uncionarniento de nuestro mundo.
La enorme energía que se reveló como existente den. .
tro de los átomos, fue una evidencia poderosa y convin-:
cente, y actualmente la gigantesca revolución tecnológh
ca que nos rodea, nos hace constantes recordatorios de
lo bien que funcionan estas nuevas y extrañas reglas de
la naturaleza. Las profundas investigaciones sobre el átomo
generaron un estrepitoso cambio. Desafortunadamente,
nunca ,se ha dado un verdadero esfuerzo para traducir el
significado de estas verdades para que las personas pue-
dan aplicarlas a sus propias vidas o a sus organizaciones,
La situación actual se parece a lo que sucedió. cuando
la gente inventó la agricultura y encendió la chispa que
conduciría al Punto de Ruptura de la segunda fase de. la
civilización. Sus supersticiones ancestrales, de la primera
fase, les decían que el mundo de los espíritus dominaba
su existencia, y aun así se dieron cuenta que podía pro-
gresar increíblemente al aplicar la lógica de la causa-,
efecto . .Si plantaban un grano y lo regaban con suficiente
125
agua, podía crecer. Por primera vez, la gente tenía provi-

siones constantes de alimentos y no tenía que vagar y
hurgar para conseguir sustento. No sabían por qué funcio-
naba, simplemente lo hacía. Así que siguieron haciéndolo.
Sólo mucho siglos más tarde, la gente se dio cuenta cons-
cientemente de las reglas de la segunda fase y de los
estrictos patrones que automáticamente habían adoptado.
Los científicos y técnicos que manipulan el mundo
molecular, atómico y subatómico: están yendo hacia de-
lante con conceptos radicalmente nuevos acerca de la
naturaleza, para crear una civilización de tercera fase.
Actualmente, los transportes, las comunicaciones, la me-
dicina, la producción industrial y la economía dependen
del uso de las nuevas reglas de la ciencia. La ciencia
continuará creando adelantos, incluso más asombrosos,
en los años que vienen.
La invasión de más y más tecnología seguirá, para
crear más problemas de los que soluciona, porque la huma-
nidad sigue aprovechando los benefiCios de la tecnología
de tercera fase, pero vive con las reglas del pensamiento
de la segundafase. Ha llegado el momento para que los
seres humanos tomen el conocimiento que ha revolu-
cionado tecnológicamente nuestro mundo, y apliquen
estos descubrimientos en sus propias vidas y en sus
organizaciones. Sin este conocimiento increíblemente
significativo, será imposible crear los adelantos que los
humanos necesitan desesperadamente. Programas y
soluciones con parches seguirán fallando. El resultado
será una continua inhabilidad para enfrentar los ex-
traordinarios retos del Punto de Ruptura.
Como los griegos, que descubrieron los soportes de
la Visión Lógica del Mundo, creemos que es momento de
encontrar el significado detrás de lo que está sucedien-
do en el nivel más profundo de la naturaleza. Esto preci-
sa de la construcción de una nueva visión mundial que
126
reemplace la creencia de la segunda fase de una lógica

de causa-efecto. También creemos que la naturaleza
puede ser entendida de tal forma que ofrezca profundos
significados personales, y que sus secretos pueden ser
utilizados por todos para consolidar vidas mejores y
revitalizar a las organizaciones.
Estamos embarcados en un viaje hacia la natura-
leza que resulta extraño para la mayoría de las perso-
nas. Los trascendentales descubrimientos de la cien-
cia han sido de poco interés, excepto para aquellos que
forman parte de la comunidad científica. Vamos a revioo:
sar estos descubrimientos y presentar tres conceptos
fundamentales que descubren cómo los adelantos re-
cientemente descubiertos en la naturaleza pueden· apli-
carse en maneras extremadamente sencillas. Es la
mejor información que a la fecha tenemos acerca de
cómo se acomoda y funciona el mundo. Estos principios
básicos conforman el sustento de lo que llamamos Vi-
sión Creativa del Mundo.
Esta Visión Creativa del Mundo surge de la necesi-
dad. Nuestro mundo de tercera fase está. plagado de pro-
blemas que no pueden resolverse, ni con la visión mundial
tradicional, ni con las interpretaciones existentes de las
recién descubiertas leyes de la naturaleza. Una Visión
Creativa del Mundo nos ofrece consistenCia y simplicidad
para resolver estos problemas. Lo hace sólo con unos cuan-
tos conceptos, conceptos que concuerdan con los hechos;
no sólo de la física, sino de otros sistemas naturales de la
química, biología, psicología, antropología y sociología.
Entender las tres piedras angulares de la realidad
provee del soporte fundamental para aplicar la Visión
Creativa del Mundo. Éstas sorl:
Una: La dinámica del proceso natural del cambio -¿cómo

se da el cambio?
127
Dos: Las relaciones entre las cosas -¿cómo están conec-

tadas unas con otras las partes individuales de un
sistema en crecimiento?
Tres: Las fuerzas que conducen el cambio -¿qué impul-
sa al cambio para que ocurra?
Si tenemos una idea auténtica acerca de cómo se da el

cambio; acerca de cómo funciona el proceso de consoli-
dar conexiones más profundas y penetrantes; y acerca
de cómo las fuerzas actuales impulsan el cambio, será
posible ir más allá del Punto de Ruptura y transformar
los problemas trascendentales de hoy día en extraordi-
narias oportunidades de mejorar nuestra vida.
Primero, examinemos cada una de las ideas base
desde la perspectiva ortodoxa y tradicional de la cien-
cia. Estos patrones de pensamiento de la segunda fase,
con su Visión Lógica del Mundo, han guiado la civiliza-
ción durante miles de años.
Uno: ¿Cómo se da el cambio?

EL CAMBIO ES UN PROCESO QUE SE INCREMENTA PASO A PASO. EL
La Visión Lógi-
MUNDO FUNCIONA DE MANERA LóGICA Y RACIONAL.
ca del Mundo de la segunda fase ve al cambio como un
proceso progresivo y acumulativo. Desde los tiempos
de Aristóteles esta visión científica clásica esperaba
que el mundo y la gente dentro del mismo, funciona-
ran de manera regular, recurrente, lógica y lineal, con
progresiones rectas, paso a paso. Se pensaba que todo
se apegaba a reglas ordenadas.
Dos: ¿Cómo están conectadas las cosas unas con otras?

Los OBJETOS MA1ERIALES EXISIEN COMO ENTIDADES INDEPENDIEN1ES,
Desde el tiempo de Aristóteles, los átomos se concebían como
los..ladrlllos básicos del mundo material. Como lo hemos esta-
blecido, los átomos se veían como objetos sólidos que tenían
128
5: Dominando el.futuro
una existencia objetiva e independiente de cualquier cosa que

los rodeara. Estas diminutas pelotillas de materia eran dife-
rentes a energías como la luz, la electrtcidad o el calor. la
conclusión de la ciencia tradicional había sido que todo en el
mundo es distinto y estaba separado. Todo existe por la virtud
de sus propia y autónoma naturaleza individual material.
Tres: ¿Qué impulsa al cambio para que ocurra?

Los EVENfOS SON IMPULSADOS POR, Y SON RESULTADO DE, CAUSAS
PASADAS; EL PRESENIE SE DE1ERMINA POR EL PASADO. la visión prevale-r
dente es que cada efecto o evento tiene una causa mate.,.
rial que puede rastrearse. A conduce. a B. B conduce a C. y
así sucesivamente. Así que, cualquier cosa que suceda, ~s
causada por algo en el pasado. Esta idea también originada
con los griegos, fue modificada y pulida por filósofos: com_o
Descartes y Hume, y complementada por el gran cientí:fi,co
Newton. la ciencia clásica decía que si se conocieran las
condiciones originales en que el mundo fue puesto en mar-:
cha, seria posible predecir todos los resultados subsecuentes.
Había una causa original que había hecho surgir un .efecto
definido, y el futuro de cualquier parte de un sistema podía
predecirse con absoluta certeza si se conocían todos los
detalles de su estado en un momento determinado.
Durante el ultimo medio siglo, cada una de estas
ideas dominantes acerca del funcionamiento de nuestro
mundo ha sido totalmente puesta de cabeza. Pasemos a
los descubrimientos que ofrecen una base más sólida para
vivir efectivamente en nuestro mundo cambiante.
LAS TRES PIEDRAS ANGULARES DE LA VISIÓN

CREATIVA DEl MUNDO
Cuando indagamos en el significado detrás de los cambios
del Punto de Ruptura descubiertos por los pensadores que
129
trabajan en el área de la "nueva fisica", exponemos las nue-

vas reglas que son tan ne~esartas en esta tercera fase de la
civilización. Aunque estos nuevos conceptos han sido
desglosados en tres diferentes puntos, y utilizados como pie-
dras angulares diferentes, están profundamente conectados
y dependen el uno del otro.
Una dimensión critica de todos estos descubrlmientos es
que nos piden que entremos en un mundo anteriormente
invisible. Dentro de toda la naturaleza, el verdadero poder de-
trás de las cosas pennanece sin ser visto. Fuerzas no obseiVa-
bles sostienen a toda la matelia unida, el poder de la gravedad
imperceptible sostiene las estrellas, los plarietas, y a nosotros
mismos, en el lugar preciso. Nuestros pensamientos no son
obseiVables. Las ondas de radio en el aire, los campos magné-
ticos de una televisión, los rayos X y los átomos que modifican
su estado en los transistores, todo es algo que no se puede ver.
Incluso el casi trlllón de dólares que diariamente se maneja
en el sistema económico del mundo, es movido por electrones
invisibles. La noción de que puedes creer "sólo lo que puedes
ver" ya hace tiempo que ha sido desechada. Actualmente, ¡el
99 por ciento de los más grandes cambios que impactan la vida
humana están sucediendo a un nivel invisible!
Albert Einstein anotó que se necesitaba una "valiente
imaginación" para darse cuenta que lo esencial no es el com-
portamiento de los cuerpos, sino el comportamiento de algo
entre ellos, es decir, del campo. A medida que revisamos las
piedras angulares de la Visión Creativa del Mundo, también
estamos apelando a que se c:jercite una imaginación valiente.
Nuestro reto es parecido al de la antigua idea de llustrar a los
ángeles invisibles que se creyó eran quienes guiaban las es-
trellas -tenemos que ver lo invisible. Al comprometer a nues-
tra imaginación, se puede consolidar un entendimiento de lo
que sucede en el nivel más profundo de la naturaleza y colo-
carlo dentro de un esquema, donde estos descubrlmientos
sean útlles en nuestras vidas ordinartas.
130
El requisito indispensable para cruzar el Punto de

Ruptura actual es imaginarnos lo que no puede ser visto.
Sólo de esta manera podemos, igual que los científicos
que crearon la revolución tecnológica, abrir y aplicar las
poderosas fuerzas de la naturaleza en nuestras propias
vidas. Examinemos los puntos clave.
Uno: ¿Cómo se da el cambio?

VISIÓN LóGICA DEL MUNDO: EL CAMBIO ES UN PROCESO QUE SE INCREMENfA
PASO APASO. EL MUNDO FUNCIONA DE MANERA LóGICA Y RACIONAL.
vs.
VISIÓN CREATIVA DEL MUNDo: EL PROCESO CREATIVO DINÁMICO CON·
FORMA lA DINÁMICA DE TODA lA NATURALEZA. El proceso creatiVO
dinámico de la naturaleza promueve el cambio del Punto de
Ruptura al permitir que las diferencias se unan y formen
algo totalmente nuevo. El potencial de cómo cualquier orga-
rúsmo en crecimiento, ya sea un cristal de cuarzo, un indi-
viduo o una organización, se realiza requiere el entendi-
núento del invisible mundo de los átomos y cómo funcionan.
Como los mundos atónúco y subatómico son los ladrillos de
todo, entender el comportamiento de los átomos es crucial
para comprender la dinámica del cambio. Este entendimiento
revelará que la creencia de una progresión lógica, paso a
paso, de la naturaleza puede ser reemplazada con una vi-
sión más precisa -hasta donde sabemos, que todas las co-
sas en la naturaleza son dinámicamente creativas.
Dentro del invisible territorio del mundo atómico, la
ciencia moderna ha demolido totalmente la noción del an-
tiguo mundo material, ordenado y predecible por la causa-
efecto. Se encontró que toda la materia existe en dos esta-
dos simultáneos -ambos como partícula material y como
algo nuevo y previamente no vi~?to, ·algo llamado una onda.
El acertijo ahora es que una partícula es un objeto físico
concreto con una masa que ocupa un espacio definido y
limitado, algo así como una minúscula pelotilla. La reali-
131
dad de onda que acompaña a la materia está conformada

por un campo invisible, ~e difumina en el espacio y no
puede ser localizado, como podría serlo un objeto. No tiene
masa ni sustancia material. Se hizo claro que todas las co-
sas de nuestro universo tienen aspectos que son, de alguna
forma., tanto sólidos como Ü1visibles -al mismo tiempo. El mun-
do ya no era sólo la materia objetiva que uno podía detec-
tar con los cinco sentidos. También se encontró que no era
ni lógico ni racional.
El término onda se usa en la ciencia no para desig-
nar algo como la onda que aparece cuando lanzamos
una piedra al agua, sino un patrón en el espacio y tiem-
po que acompaña a la materia. Este tipo de onda es más
como una onda criminal o una onda de venta en Wall
Street. Una onda en física en realidad es una descrip-
ción de un probable.fUturo de una partícula material. Todos
los ladrillos que constituyen nuestro mundo físico lle-
van en su estado actual una onda de futuro potencial. Al
mismo tiempo son algo que existe y que existirá.
REALIDAD DE LA ONDA DE LAPARTÍCULA
El estado de onda de un átomo lleva en sí el potencial

para que los neutrones, protones y electrones alcancen
una enorme variedad de posibilidades. Sin el estado de
onda no podrían ocurrir las nuevas posibilidades creativas.
Los átomos estarían inertes o muertos -incapaces de cre:-
cer y conectarse. La onda es el método de la naturaleza
para conectarse y reunir átomos y moléculas. El fenómeno
de la onda mantiene unido a nuestro mundo. Sin la onda
de su potencial, los átomos tan sólo rebotarían unos con
otros. No serían capaces de fusionarse. Dado que las on-
das de un átomo pueden unirse a otro átomo, pueden lle-
gar a existir nuevas posibilidades. Esto es igual a ti, cuan-
do te encuentras y haces conexión con otras personas.
Surge un enorme reino de posibilidades.
La onda de nuestro potencial se conforma. prtmalia·
mente, por nuestras creencias, actitudes y suposiciones.
Nuestros pensamientos invisibles, en realidad nuestras
ondas invisibles, proveen de una de las formas más fuer-
tes para conectarnos con o desconectarnos de los demás.
Heisenberg, un gran físico, alguna vez describió
este estado de onda: "Significaba la tendencia hacia
algo. Era una versión cuantitativa del viejo concepto de
potencia en la filosofía aristotélica. Introdujo algo que
se encuentra justo en medio, entre la idea de un. even-
to y el evento real, un extraño tipo de realidad física
justo en medio de la posibilidad y la realidad."
Los neutrones, electrones y protones llevan una onda
que es tan real, concreta e únportante como el objeto mismo.
Es real porque el futuro que se encuentra en la onda va a
suceder. Si no sabes que una onda es parte de la materia,
vas a perder la oportunidad de utilizar sus posibilidades. Este
fue un enorme descubrimiento éíl abrir los secretos de los
mundos atómico y· subatómico. Sólo con este conocimiento y
el uso de la realidad de la onda, se dieron los asombrosos
adelantós en la ciencia moderna y la tecnología.
133
Te puedes preguntar, ¿;y qué? ¿Cómo puedo utilizar

esta información en mi pr~pia vida, con mi famili3: o para
ayudar a mi organización.? Como parte de la naturaleza,
también existes en dos estados simultáneos -ser y llegar
a ser. Como ser humano, tu onda invisible -y real- está
conformada por todos tus pensamientos. Llevas el futuro
a tu alrededor, contigo, justo ahora, en tu mente. Tus
pensamientos conforman tu onda potencial. Tu estado de
onda invisible lleva en sí los posibles futuros estados de
tu vida. Tu onda de potencial, la onda de tus hijos, la
onda de tu organización, son los factores más significati-
vos al crear el futuro que surge.
La gente extraordinariamente exitosa intuye esta rea-
lidad de la onda, y la emplea. Hemy Ford observó, "Ya sea
que creas que puedes, o que creas que no puedes, tienes
toda la razón." Incontables historias individuales, de lo-
gros excepcionales, y un buen número de estudios han
confirmado el poder de las profecías de auto-realización.
Creer -o no creer- en un futuro influye dinámicamente
en los resultados. Soren Kierkegaard, el illósofo danés,
desafiaba continuamente a la gente a dar lo que él llama-
ba un "salto de fe", para destapar sus recursos ocultos de
creatividad y trabajo, para hacer sus sueños realidad. Un
caso así es el de Debbie Fields, quien se aferró a su sueño
de vender galletas hechas en casa a todo el país. Sin ex-
cepción, los expertos le dijeron que no' era posible. Ella
siguió su sueño y las galletas Mrs. Field's ahora son vendi-
das en incontables lugares de todo el país.
Una idea se convierte en auto-realización cuando al-
guien decide dar el salto. Ahora podemos ver que un sue-
ño es, en realidad, el brinco para asumir otra forma de
realidad -si realmente creemos en eUa. Crea una genuina y
auténtica onda de potencial que nos guiará hacia el futu-
ro. Podemos dar el salto de realidad basándonos en los nue-
vos hechos y datos descubiertos por los fisicos modernos.
134
Cada uno de nosotros lleva una imagen de quiénes

somos en este momento, así como otra imagen de nues-
tras posibilidades. Esa imagen de nuestro futuro probable
no es algo así como mi vago sueño. Tiene su propia y
poderosa realidad. La imagen invisible es tan tangible
como el mundo que podemos tocar y ver y sentir. Lleva-
mos dos imágenes con nosotros, todo el tiempo; lo que
somos y lo que podemos llegar a ser. Ambas son igual-
mente críticas para la vida. Una es visible y concreta, la
otra es invisible e intangible. Tu creatividad está encar. .
nada en esas imágenes. La onda es el potencial no expre-
sado de cualquier sistema. En tu onda de lo que llegará a
ser reside tu potencial no expresado.
El potencial del estado de onda del mundo de la mate-
ria ha sido manipulado por la tecnología para desatar un
mundo que, ni siquiera por los alquimistas, fue soñado como
posible. Como lo hemos visto, la habilidad de. convertir are.,.
na común y corriente en chips de silicón ha demostrado ser
más valioso que el oro. Considerando lo que los científicos
han logrado al trabajar a niveles atómicos y subatómicos de
la materia, imagínate lo que los humanos podrían hacer si
comenzaran a manipular deliberadamente la realidad de
su propia onda. Cuando los seres humanos comiencen a
aprovechar la ventaja del potencial de sus mentes en una
forma totalmente nueva, los futuros estados probables de la
humanidad no pueden siquiera ser comprendidos. Podemos
obseiVar cómicos ejemplos de las vidas de aquellas perso-
nas creativas que, intuitivamente, han comprendido sus
posibilidades naturales. Después de obseiVar lo que suce-
día en su propia vida y con muchos con quienes había traba-
jado, Norman Cousins concluyó: "Ciertamente es una pers-
pectiva excitante incluso el contemplar el tipo de mundo
que podemos lograr una vez que dejemos a las posibilidades
de desarrollo hacer valer sus derechos. Toda:vía somos una
especie, sin tenninar." En la conciencia humana sólo vemos
135
MÁS ALI..Á DEL CAMBIO
la materia .fisica o la sustancia de las cosas -la realidad de

la onda de posibilidades es invisible. Sólo la podemos ver en
nuestra imaginación. ·
Carl Jung dijo "La psique no puede ser totalmente
diferente de la materia, porque si no ¿de qué otras for-
mas podria mover a la materia? Y la materia no puede
ser ajena a la psique, porque ¿de qué otra forma la mate-
ria podria producir la psique?.. .Sila investigación pudiera
avanzar lo suficiente... deberíamos llegar a un acuerdo
último entre los conceptos fisicos y psicológicos."
Si combinamos lo que sabemos sobre el funcionamiento
de nuestra naturaleza interior y los procesos psicológicos
con lo que aprendemos acerca de la naturaleza del mundo
fisico, podemos resolver un buen número de paradojas que
durante mucho tiempo han desconcertado a la ciencia. Si
nuestra mente contiene, como lo sostiene el notable cien-
tífico Sir Arthur Eddington, las "cosas" del universo, exis-
ten todas las razones para creer que nuestros procesos
mentales reflejan y extienden las leyes básicas que guían
a nuestro mundo fisico. Como lo expresó un antiguo mago
cabalístico: ''Tanto arriba, como abajo." No hay una dife-
rencia esencial entre los fenómenos del mundo en lo más
macro y en el microcosmos; igual que no existen en el
funcionamiento de la mente y la materia.
CREANDO LA OTRA MITAD DE LA REALIDAD

Piensa un poco en las posibilidades que tienes para tu
futuro. Cuando te imaginas las posibilidades de tu futuro,
creas no sólo tu futuro, sino tu presente. Estás creando, en
tu mente, la onda de realidad. Sólo al imaginar las posibi-
lidades, expandes o contraes tu realidad. Poniéndolo de
otra forma, ¡las posibüidades que te imaginas para cualquier
cosa, en realidad ya son la mitad de esa realidad/
136
5: Donúnando el futuro
Consideremos de nuevo esto. El libro que sostienes

entre tus .manos tiene su "partícula" de realidad. Tiene
una existencia en sí mismo. También está formado por sus
propias probabilidades, su onda de llegar a ser. Tú también
tienes tu propio ser, lo que eres en este momento y. al
mismo tiempo, te puedes imaginar tu onda invisible del
futuro. Las dos ondas, la del libro y la tuya, intertieren o
interactúan una con otra. Crean una posibilidad común.
Cuando te imaginas algo del libro, en realidad estás cam-
biando tanto tu realidad presente como la del libro.
La realidad material de las ondas -o posibilidades-
sólo se revela a sí misma con el paso del tiempo. Como
debe ser. Lél. forma que escojas para fusionarte, para mez-
clar tu onda de posibilidades con las posibilidades del libro
crea una realidad completa y que existe por primera. vez.
Cualquier conocimiento completo de la realidad estaría
incompleto sin la transmisión de la naturaleza oculta del
potencial de la onda.
Cuando la gente dice "Tú creas tu propia realidad",
estamos seguros que muchos de ustedes reaccionarían
como los hicieron los autores. "Es una locura, yo no creé
este libro. No creé la silla o la mesa o el edificio." Y esta-
mos en lo correcto -medio correcto. Los hechos del mundo
físico, y ahora los hechos del sentido común, dicen algo
más, algo totalmente diferente. Creamos exactamente lo
que percibimos e interactuamos con el libro o la silla o el
edificio. Creamos algo nuevo, creamos una realidad de lo
que va a ser -desde nuestras mentes y nuestras opciones.
La realidad de este preciso momento está entumen-
te. A medida que lees este libro, podrías estarte imaginan-
do una gran variedad de posibilidades, incluyendo opcio-
nes como pasárselo a un amigo <> usarlo como pisapapeles.
Estos pensamientos hacen surgir la existencia de un nue-
vo mundo en este preciso momento. Ese mundo podría ser
uno en el cual tus papeles sueltos estarían más seguros
137
porque el peso del libro los sostiene, o podría ser uno en el

que el amigo al que le hayas dado el libro se. inspire para
crear un futuro muy diferente para sí mismo. Las posibtli-
dades son infinitas. ¡Y son parte del mundo real!.
Las continuas ondas de creación todavía tienen otra
consecuencia asombrosa, la forma en que las ondas en-
sambladas actúan juntas. Esto nos lleva a la segunda
piedra angular de la Visión Creativa del Mundo.
Dos: ¿Cómo se conectan las cosas unas con otras?

VISIÓN LóGICA DEL MUNDO: Los OBJETOS MATERIALES EXISTEN
INDEPENDIENTEMENTE DE WS DEMAS Y DE SUS AMBIENTES.
vs.
VISIÓN CREATNA DEL MUNDO: TODAS lAS COSAS EXISTEN COMO
PARf'E DE CONEXIONES DEL MUNDO QUE lAS RODEA. La nueva forma-
ción descubierta por los científicos que trabajan en el te-
rritorio de la nueva fisica demostró que cada parte de cada
átomo en realidad era un montón de energía que no esta-
ba independiente de su ambiente, sino íntimamente liga-
da a las cosas que lo rodean. De hecho, la naturaleza de
estos ladrillos constructores del universo cambiaba cada
minuto, incluso en el acto de observarlos, y dependiendo
de la manera en que uno decidiera observarlos ¡cambia-
ban de diferente manera! Harold Fritzsch del Instituto Max
Planck describe este proceso de relación como "un siste-
ma en constante interacción con todos los objetos del mun-
do. Nada está o puede estar totalmente aislado".
La onda natural de las posibtlidades de nuestro futuro
interfiere con cada una de las demás. Ellas se encuen-
tran y afectan unas a otras. Ellas co-crean. Otra forma de
decir esto es que ellas se conectan con las demás. El fisico
Heruy Stapp testificó con relación a los hechos de la reali-
dad fisica, ante la Comisión de Energía Atómica, que eran
como ~·una red de relaciones entre elementos cuyos signi-
ficados surgían totalmente a partir de sus relaciones con
138
5: Donúnando elfuturo
el todo." Todas las cosas -incluyéndonos a nosotros mis-

mos- existen como una serle de relaciones. ¡La manera en
que cualquier cosa se relaciona con las cosas a su alrededor,
determina lo que ésta seal
En años recientes ha surgido otro extraordinario he-
cho. El físico J. S. Bell y sus colegas han mostrado que
todas las cosas están conectadas, en todo momento y de
manera instantánea a cualquier distancia. Esta idea ha-
bía sido propuesta hace muchos años por el gran pensa-
dor Ernst Mach. Utilizando simplemente a la gravedad
como base, señaló que cualquier movimiento diminuto en
cualquier lugar del universo automáticamente afectaría
todo lo demás. El notable físico David Bohm concluyó:
"Así, uno es conducido a la noción de totalidad completa,
la cual rechaza la idea clásica de analizar el mundo en
partes existentes por separado e independientemente."_ .
En otras palabras, la antigua noción de que todas
las cosas están separadas es, de hecho, errónea. To-
das las cosas y todas las personas, no importa lo lejos
que estén, somos parte de un todo interconectado. A la
luz de los descubrimientos más recientes en física, el
hecho es que no se puede encontrar una división real
entre nosotros mismos, otras personas y el mundo que
nos rodea, a menos que la creemos en nuestra mente.
El mito de las antiguas y aceptadas ideas de la segun-
da fase acerca de la separación pueden ser echadas por
tierra. A medida que el mundo se hace cada vez más
interdependiente, más reforzamos la ilusión arcaica de
que las cosas están separadas, menos somos capaces de
resolver nuestros crecientes problemas, ni mucho menos
podemos pensar en un mundo que funcione para todos.
Cuando ignoramos a la naturaleza o cuando hacemos la
guerra, inevitablemente terminamos teniendo que repa-
rar el daño. Mientras más desconectados estamos del res-
to del mundo o de ·las demás personas, peor nos sentimos.
139
Miserables seres humanos contra la naturaleza, negro con-

tra blanco, o nación contra nación, da como resultado el
perder nosotros mismos l<;t. posibilidad de un futuro con un
potencial ilimitado.
Una vez que superamos la desilusión de la separación
en la segunda fase, vemos por qué la idea de gente traba-
jando en equipo es tan importante en las organizaciones.
En el mundo de la tercera fase es critico que todas las
personas de una organización se integren como parte de
una unidad total. Vemos la necesidad práctica en las or-
ganizaciones para encontrar formas nuevas y mejores para
conectar internamente diferentes funciones, conectarse
con los clientes y con las comunidades en las que operan.
Cada competencia en los negocios puede ser vista más
allá del concepto separado de ganar y perder, y regresar a
su concepto original de una conexión profunda que jala a
todos a hacer más cosas y de mejor manera.
la creatividad constante y la interconexión de todas las
cosas en la naturaleza sigue adelante, alcanmndo y superan-
do de manem incesante los Jímites del pasado. Esto nos lleva
a la tercera piedm angular de la Visión Creativa del Mundo.
Tres: ¿Qué impulsa al cambio para que ocurra?

VISIÓN LóGICA DEL MUNDO: Los EVENTOS SON CONDUCIDOS POR
YSON EL RESULTADO DE CAUSAS PASADAS; EL PRESENTE ESTÁ DETERMI-
NADO POR EL PASADO.
vs.
VISIÓN CREATIVA DEL MUNDO: LAs FUERZAS MÁS PODEROSAS QUE
CONDUCEN EL CAMBIO VIENEN DEL FUTURO. Como Si el descubri-
miento de la partícula/onda no hubiera sido suficiente para
transformar el entendimiento de la naturaleza por parte de
los científicos. ha habido otro resultado totalmente inespe-
rado al entender los funcionamientos de los niveles atómi-
co y subatómico. Éste nos ofrece una imagen asombrosa de
las verdaderas fuerzas que conducen el cambio.
140
Por un momento, debemos ver cómo estudian los

físicos a los electrones o a otras partículas subatómicas.
Al hacer esto, descubriremos la fuerza que impulsa el
cambio. Enrolémonos en un experimento sencillo que la
mayoría de nosotros ha visto en clase de ciencias. La
idea es observar electrones que golpean un blanco des-
pués de haber pasado a través de aberturas de dos mi-
nutos en una pantalla. En lugar de simplemente pasar y
seguirse de largo hacia el blanco, terminan junto al blan-
co formando bandos paralelos en el punto de impacto.
BLANCO
PANTALLA
ELECTRO N
___--.5·
~ ...... ~--....,...,.__....,
--.;..__ ------.
.......
~
BALA
------.~
El camino de cualquier partfcula

es totalmente impredecible
El patrón final es totalmete

predecible
141
Esto no tiene ningún sentido.. Las partículas subatómicas

son como pequeñas balas, entonces ¿por qué se establece
un patrón? También, d~do que incontables experimentos
han demostrado que el camino de cualquier electrón al
pasar por las aberturas es totalmente impredecible, el pa-
trón final debería terminar con una distribución al azar.
Sin embargo, misteriosamente, de manera colectiva ellos
"saben" qué hacer, a dónde ir y cómo acomodarse juntos.
Siempre se crean los mismos patrones.
Para añadir algo al enigma, no importa que los electro-
nes sean disparados hacia el blanco rápidamente en un gru-
po, o uno por uno en un largo periodo. De alguna extraordina-
ria manera saben a dónde ir pam formar el mismo patrón.
De ninguna manera se puede encontrar la causa o la fuente
de esta formación de patrón en el pasado de las partículas, o
incluso en algún aspecto material de su presente. Un fisico
podria estudiar la pista de una de estas partículas atómicas y
hacer una predicción con base en la dirección pasada, y el
resultado siempre sería incorrecto. Por el otro lado, predecir
wt patrón futuro de muchas partículas siempre es correcto. ¡El
orden completo surge de un desorden total! ¿Cómo puede el
azar y el desorden sumarse y dar un orden predecible?
Esto puede parecer como un descubrlmiento algo obtu-
so que podria interesar sólo a los científicos, pero lleva con-
sigo significados profundos y de largo alcance, tanto para
nuestra Vida individual como para la colectiVidad. Tiene que
ver con cada uno de nosotros creando nuestro futuro, nues-
tra onda de posibilidades y los resultados que obtengamos.
la mayoria de nuestros límites Vienen de la suposición que
ha prevalecido en casi todos los registros de la historia, que
el presente es el resultado de las causas pasadas. Esto
automáticamente nos lleva a recrear el pasado, en lugar de
ser capaces de crear plenamente el futuro que queremos.
Hemos estado rechazando a la naturaleza. Veamos cómo
podemos cambiar nuestra idea del futuro.
142
5: Dominando eljuturo
LA DIRECCIÓN DEL CAMBIO .
El extraño comportamiento de las partículas subatómicas

generó la ley del caos4 y las leyes de las probabilidades.
Considera la actividad de un átomo radioactiva. Se sabe que
un átomo así se va a desintegrar con el tiempo, pero cuándo
dejará el núcleo al átomo, es totalmente impredecible. No
tiene nada que ver ni con la historia pasada del átomo, ni
con su situación presente. Alguna fuerza invisible está ac-
tuando sobre él. Algo más allá de una causa del pasado o
del presente. Dado que es impredecible saber cuándo cual~
quier núcleo de un átomo abandonará a éste, cualquier
mente razonable y lógica podría concluir que el átomo quizás
ocasionalmente emita la mayoría, o quizás todos, ~us
núcleones de una sola vez. ¡Y nunca lo hace! Es asombroso,
sin embargo, que la mitad de los núcleos se detertoi-arán en
un esquema de tiempo fijo, cada cierto tiempo. Esto es lo
que da a la radioactividad su bien conocida media vida.
Este sumar un gran número de eventos impredecibles
y terminar con resultados predecibles, es lo que a veces se
refiere como la ley del caos. 5 Aunque ninguna lógica pueda
explicar cómo sucede, es muy útil. El gran matemático John
Von Newmann se refirió a este extraño comportamiento
como "magia negra". La magia de las probabilidades, sin
embargo, ¡funcional Permite a las compañías de seguros y a
los casinos obtener ganancias constantes. Las estadísticas
muestran que cada día de este año se le añadirán al idioma
inglés seis y media palabras, diecisiete de cada cien ·corba-
tas que se compren serán para el día del padre, una de
cada ocho cuentas en un restaurante estará mal. Se. puede
predecir que una de cada seis !idolescentes en el sur del
4 El texto en Inglés maneja "Law of large numbers".

5 Confrontar
,. con nota anterior.
143
Bronx quedará embarazada. Y que exactamente la mitad

de los núcleos en cualquier átomo de carbono 11 se des-
compondrá en veinte mqiutos. ¡Lo incierto se transforma
en certidumbre!
El caso es, ¿cómo sabe la gente cuántas corbatas com-
prar y para qué?, ¿quién dirá qué niñas en el sur del Bronx
quedarán embarazadas?, ¿los meseros de todo Estados
Unidos se reúnen y deciden cuándo dejar de equivocarse
en las cuentas?, ¿cómo calculan los átomos del carbono
exactamente cuándo empezar y cuándo dejar de emitir
núcleos? Arthur Koestler sintió que este fenómeno se de-
bía a una mera coincidencia o que nos "estamos acercan-
do a alguna hipótesis alternativa."
La solución a la paradoja aparece cuando modifica-
mos nuestro punto de vista y buscamos otra explicación. El
alejarnos de la causa pasada hacia una atracción del .futuro
nos ofrece este concepto. Permite a los enigmas de la nue-
va fisica unirse como antecedentes de hecho al implaca-
ble e incesante proceso de evolución de ·la vida. Aún más,
nos da un nuevo tipo de sentido común para aplicar a
nuestro turbulento y cambiante mundo de tercera fase.
La paradoja aparece sólo porque la suposición antigua
de la segunda fase dice que las causas vienen sólo a partir de
eventos del pasado. Si nos hacemos a un lado y nos paramos
junto a los eventos e imaginamos que los eventos también
pueden ser causados por el futuro, el misterio desaparece. Si
los eventos naturales, de lo atómico a lo humano, tienen una
dirección, si están siendo atraídos hacia el futuro, entonces
mientras los eventos únicos puedan desviarse, el sistema
total siempre asumirá un patrón predecible e interconectado.
Un experimento sencillo demuestra el concepto de
Atracción del Futuro. Tomemos el experimento con el que
comenzamos en el que electrones al azar terminaban como
grupos predecibles en un blanco. Imaginemos que tomamos
una caja de tachuelas y las aventamos al azar sobre una
144
mesa. ¿Cuál sería el resultado? Naturalmente se da un

acomodo desordenado. ¿Qué pasa si colocamos un gran imán
bajo la mesa?, de nuevo aventamos las tachuelas al azar.
Esta vez, mientras cada tachuela aterrizará en su propio
lugar único, el resultado final será muy diferente: El mon-
tón de tachuelas será atraído hacia el imán y
automáticamente se acomodarán en un patrón predecible y
ordenado. Las estadísticas del patrón de tachuelas atraídas
por el imán resulta que concuerdan con los resultados es-
tadísticos de los electrones al momento de alcanzar su blanco.
Mientras el pasado realmente tiene efecto en de-
terminar si los electrones existen en un lugar específi-
co, al final ellos actúan como si estuvieran atraídos por
algún tipo de imán. Son atraídos por las fuerzas invisi-
bles del futuro, igual que el imán atrajo las tachuelas.
De la misma manera, cuando dos personas se unen
para crear un niño, aunque el pasado está representado
en sus genes, el futuro se basa en la forma única· en que
esos genes se combinen. La onda de potencial lleva a los
trillones de células hacia delante, para organizarse a sí
mismas en un ser humano único. Una planta híbrida atrae
a una flor o fruto-nunca antes conocido- para que exista.
Exactamente de la misma manera, la resonancia de las
ondas en una partícula de cuarzo lo lleva a ser un cristal.
Hemos llegado a un punto crítico de nuestra trave-
sía: el reconocimiento de la cualidad más vital del pro-
ceso de cambio. El cambio no sólo es constante sino que
tiene una dirección; el cambio es atraído hacia eljuturo.
¿Cuál es ese futuro? Milagros aparentes como el sur-
gimiento de nuestro continuamente evolutivo planeta, la
creación de la vida o la aparicióp de la inteligencia huma-
na, no son sino lugares comunes y actividades creativas
continuas del mundo de la naturaleza. La evidencia Cien-
tífica concreta, acumulada diariamente en el estudio de
la vida': evolución, desarrollo de la civilización, así como
145
nuestros propios procesos de pensamiento, muestran un

mundo progresando inevitablemente hacia relaciones más
complejas y conexiones ínás profundas. Esto sólo podria
suceder si el cambio tuviera un propósito.
En su libro, Chance and Necessity, el biólogo laurea-
do con el Nobel, Jacques Monod dijo: "Una de las carac-
terísticas comunes fundamentales de todos los seres
vivos sin excepción, es que los seres vivos estáll dotados
de un propósito." O como lo plantea José Ortega y Gasset:
La vida es una serie

de colisiones con el futuro; no
es la suma de lo que hemos sido,
sino de lo que anhelamos ser."
El cambio está conducido por la atracción del .fUturo para co-

nectar todo en niveles más amplios profundos e interpenetrables.
La atracción del futuro se manifiesta a sí misma en
nuestras vidas, nuestros sueños, nuestras visiones, nues-
tras esperanzas, nuestras ondas de futuros posibles. Ve a
tu alrededor: la mayoría de lo que ves y das por hecho es el
resultado de la idea de alguien más sobre un futuro posi-
ble. A menudo, esas ideas fueron consideradas como locas
o idealistas. "¿No sería maravilloso", alguien pensó alguna
vez, "que una casa tuviera hoyos en las paredes, para po-
der ver a través de ellas y aún así estar protegido de las
inclemencias del tiempo?" "¿Cómo sería tener aire calien-
te o fresco siempre que lo desees?" No hay poder más
grande que el de las ideas y el de los ideales, las ondas
que continuamente crean el futuro.
No nos hemos dado cuenta, hasta ahora, de la reali-
dad que creamos con nuestras visiones. Sin embargo,
cuando vemos a la gente o las organizaciones disfrutar
de un gran éxito, vemos que en todos los casos no fue un
146
accidente. Ellos permitieron que la Atracción del Futuro

funcionara, y los impulsara más allá de los límites del
pasado. Sus ondas del futuro actúan como un radio re-
ceptor; se sintonizan con el mundo a su alrededor y se
conectan con cualquier cosa que se acomode a su vi-
sión. El pasado no los está empujando; ellos permiten que
la realidad poderosa de la Atracción del FUturo funcione.
El principio de la Atracción del Futuro plantea pre-
guntas críticas a cada uno de nosotros, al entrar a un
mundo de tercera fase. ¿Qué es lo que me atrae? ¿Cuál
es mi propósito? ¿Qué atrae a mi organización? El éxito y
la realización personal se dan cuando uno está totalmen-
te abierto a conectarse con aquellos individuos, circuns-
tancias y eventos que conducen a la realización del pro-
pósito personal. El reto es poner al futuro en el asiento
del conductor al enganchar la energía de la vida al poder
de la Atracción del Futuro.
DOMINANDO EL FUTURO
Estos principios contrastan tremendamente con lo que
se ha aceptado como realidad durante largo tiempo. Todo
el esquema que forma la base del modelo de realidad
lógica-causal ha demostrado ser cuando mucho, sólo una
pequeña rebanada de una realidad mucho más grande.
La trampa para dominar el futuro es basar la solidez
de nuestro nuevo pensamiento en estas tres piedras an-
gulares: Creatividad, Conexión y Atracción del Futuro. Si
falta alguna de ellas el edificio por completo se tambaleará
y caerá. Si una persona u organización aplica la Creativi-
dad, pero no es atraída por una· clara visión del futuro, no
podrá realizar el potencial existente. Incluso, al aplicar
Creatividad y Atracción del Futuro sin estar abierta a las
posibles Conexiones del entorno, limitará severamente el
147
,,11
potencial. Si permites que algún elemento del viejo siste-

ma de creencias te atrape, tus mejores esfuerzos se verán
saboteados. Si crees que ·el pasado maneja al futuro, o que
la gente no es creativa, o que simplemente no te puedes
conectar con ciertos grupos raciales, étnicos o religiosos,
será imposible que hagas el cambio a la tercera fase.
Como un contraste total con la visión prevalecien-
te, creemos que las profundas fuerzas de la naturaleza
pueden y deben ser entendidas en una mejor manera.
De otra forma, no podemos apoyar nuestro propio creci-
miento ni el de los otros, no sabremos cómo responder
al Punto de Ruptura, y no sabremos qué nuevas reglas
aplicar para guiar el crecimiento creativo de nuestras
organizaciones. Al observar atentamente el nuevo co-
nocimiento de los procesos más profundos y poderosos
de la naturaleza, por otro lado, hará que los hechos y
realidades de nuestra condición humana natural, qui-
zás invisibles, surjan.
Somos socios creativos de la naturaleza al crear
cosas que nunca antes habían existido. Todas las co-
sas existen en dos estados simultáneos, nuestro ser, y
nuestro acto y elección conscientemente creativa de
llegar a ser. El único riesgo que asumimos con el futuro
es no asumir el riesgo de recrearlo.
Nuestra realidad se define por cómo decidimos co-
nectarnos y relacionarnos con todas las cosas y perso-
nas que nos rodean. Nos creamos a nosotros mismos
por nuestra curiosidad, interés y habilidad para hacer
conexiones interdependientes. Cada uno de nosotros
está inextricablemente atraído hacia el futuro. La rea-
lidad del futuro se expresa en nuestro potencial de
vislumbrar un futuro diferente.
No estamos esclavizados a la Visión Causal del Mun-
do de la segunda fase, que nos limita a ser meras ex-
tensiones del pasado. Podemos dominar el futuro si
148
asumimos la responsabilidad personal de unirnos a la

recreación de nuestro mundo. Con los poderes natura-
les de la Creatividad, Conexión y Atracción del Futuro,
podemos asumir las tensiones y las crisis, al igual que
la incertidumbre y complejidad, como emocionantes
oportunidades para recrear nuestro planeta.
Como lo hemos visto, estamos involucrados en un
proceso creativo continuo. A medida que cualquier cosa
se mueve a través de las tres fases del crecimiento, los
fenómenos que a veces se califican como desordenados
y azarosos en realidad operan para ofrecer las oportu-
nidades necesarias de crear nuevas conexiones, más
profundas y amplias, entre cosas, ideas y personas.
Ellas permiten a la naturaleza -incluyéndonos a noso-
tros- crear saltos gigantes, impredecibles y no lineales
de evolución y creatividad.
Si nosotros y la naturaleza estamos verdaderamen-
te unidos en un proceso creativo natural y maravilloso,
entonces ¿cómo podemos expresar nuestro potencial a
su más alto nivel en nuestras vidas y nuestras organi-
zaciones? ¿Cómo podemos ir más allá de nuestras cir-
cunstancias y recuperar nuestra herencia natural de
creatividad? Esto requiere concretamente de la aplica-
ción de estos nuevos entendimientos de las formas que
nos guiarán exitosamente como individuos y como es-
pecie en un turbulento mundo cambiante.
149
. PARTE DOS
DOMINANDO EL FUTURO
6: DISTANCIÁNDOSE
DEL PASADO
Sólo a través de una modificación
radical en nuestro pensamiento po-
dremos tener éxito en esta nueva
era. No requiere otra cosa sino un
completo rompimiento con las for-
mas tradicionales de los líderes de
negocios y de los managers de la
era industrial.
J ohn Sculley
Presidente y CEO, Apple Computer
"E 1 pobre siempre estará con nosotros." Así reza el di-

cho, y asentimos, muy conscientes de que nues-
tra sociedad vive con este problema permanente, aceptan-
do que de alguna forma sus causas y soluciones seguirán
evadiéndonos. Una visión del mundo de segunda fase se
imagina que los problemas siempre presentes seguirán
por siempre. Así, la realidad del futuro está determinada.
Pero imaginémonos un murido donde la gente piense de
manera diferente. Imaginemos a miles de millones de indivi-
duos tomando decisiones para recrearse a sí mismos y al
mundo, asumiendo el riesgo de creer que las oportunidades
de realización pueden ser de todos, moviéndose hacia una
Visión Creativa del Mundo. "Sólo 'tonterias", diría alguno. "Pon
los pies en la tierra, deja de soñar. Sé práctico. ¿No ves lo que
es la naturaleza humana, y lo que siempre será? Ve la historia."
153
Esta es la misma respuesta que uno de los autores

recibió de un anciano en una tribu nómada. "Dinos la ver-
dad acerca de tu tribu", le· dijo después de oír algunos de
los comentarios del autor acerca de Estados Unidos. No
podía visualizar una tribu que viviera en casas, protegida
de las frías noches y del sol abrasador. No podía evocar
una imagen llena de comida o de una vida que fuera más
allá de las dos décadas. Su imaginación estaba trabada
por sus experiencias y su historia.
¿Cuántos de nosotros, sólo unos cuantos años atrás,
habríamos imaginado poseer un fax personal, o una co-
piadora, o tener un poderoso ordenador personal, o estar
instantáneamente conectados a enormes redes de conoci-
miento, o hacer llamadas telefónicas en las que nuestra
voz viajara 35,000 kilómetros en el espacio y regresara en
segundos? ¿Podríamos haber tenido la visión de hornos
de microondas, cirugías con láser, ingeniería genética,
microordenadores, teléfonos en nuestros autos, cientos de
canales de televisión por cable, o un comercio mundial de
más de $750 mil millones de dólares al día transferidos a
través de electrones invisibles, sin que dinero alguno cam-
bie de manos? Algunas personas pudieron verlo, pudie-
ron imaginarlo, pudieron soñar en las posibilidades exis-
tentes más allá de cualquier cosa jamás conocida ¡e hicie-
ron que sucediera!
Esta es la fenomenal promesa de un mundo de terce-
ra fase.
Hemos utilizado el conocimiento del poder invisible
de la naturaleza para atravesar el Punto de Ruptura
tecnológico. Ahora, la frontera más grande jamás cono-
cida por la humanidad precisa que nos recreemos a
nosotros mismos de acuerdo con estas profundas e in-
visibles fuerzas de la naturaleza.
Esta frontera es el reto más demandante, creativo y
excitante jamás conocido por la humanidad-la frontera de
154
t- - ---
6: Distanciándose del pasado
cambiar nuestras mentes acerca de lo que significa la

realidad, haciendo los lazos del pasado hacia atrás, y
creando un tipo de futuro totalmente nuevo.
Si alguna vez quisimos seguir la travesía de un héroe
o heroína, ahora podemos hacerlo. El nuevo mundo espe-
ra. El glorioso reto es crear un mundo habitado por seres
humanos que conscientemente hayan decidido adoptar su
propia creatividad y la de los demás, que se conecten de
manera que promuevan la cooperación y confianza, y que
se permitan a sí mismos ser atraídos a un extraordinario
futuro diferente.
DE LA TECNOLOGÍA A LA HUMANOLOGÍA
Las grandes oportunidades creativas en esta era están

más allá de lo tecnológico, están dentro de los dominios
personales y sociales. Y están en movimiento. ¿Podríamos
haber previsto la caída de la Cortina de Hierro, la unifica-
cfón de Europa o el surgimiento de movimientos
democratlzadores a través del mundo entero? Incluso los
verdaderos inicios de la integración de minorias y mujeres
al ámbito laboral es un fenómeno que está haciendo histo-
ria y que se está dando justo frente a nuestros propios
ojos. ¡La sociedad humana se está recreando a sí misma!
El primer paso que los individuos deben dar es la
redefinición de sus propias vidas, el objetivo más alto de la
creatividad. Comienza por aprender el arte de cambiar
la forma de pensar. Esta es la tarea más formidable. Des-
pués de que hayamos integrado un nuevo esquema de pen-
samiento, entonces podemos reconstruir nuestra socie-
dad al reinventar nuestras organizaciones.
Si vamos a llevar a este segundo Punto de Ruptura de
la civilización desde su aparición hasta su mayor adelan-
to, debemos concebir las formas para cambiar nuestra
155
mente acerca de lo que es real: de creer en los límites de

un mundo racional conducido por el pasado a creer en el
ilimitado potencial de un mundo creativo. La tercera fase
de cambio y crecimiento creativos ofrecen la oportunidad
de dejar a un lado los límites restrictivos y explorar poten-
ciales aún no examinados. Una vez que hayan sido elimi-
nados los límites restrictivos y lo nuevo y diferente co-
mience a integrarse en una visión común, se hace posible
crear lo que nunca antes ha existido.
Los tres principios fundamentales, el de Creatividad,
el de Conexión y el de Atracción del Futuro nos permiten
utilizar los lentes de la Visión Creativa del Mundo para
entender y utilizar las fuerzas naturales que dirigen nues-
tra época. Primero, veamos cada uno de los principios fun-
damentales de la tercera fase y luego investiguemos cómo
la gente, inconsciente e intuitivamente, se opone o adopta
el cambio de tercera fase en las organizaciones y en la
sociedad actual.
CREATIVIDAD
En la fase tres, el proceso de cambio creativo se enfoca en

lograr las potencialidades que no han sido vistas por el
sistema. Los procesos cambian de lo lógico y lineal, a lo
innovador y discontinuo. La estrategia humana básica va
de "resolver problemas". a atacarlos desordenadamente y
luego regresar a lo normal, para formular oportunidades
vastas y originales. Las actitudes cambian de buscar y
aplicar las respuestas "correctas", probadas y tradiciona-
les. a energizar la producción de avances únicos: rompi-
mientos mayores con el pasado. El sistema llega a crear lo
imposible; no sólo a hacer las cosas diferente, sino a
hacer diferentes cosas.
156
CONEXIÓN
Los avances de la tercera fase se dan por la conexión e
integración de lo nuevo y diferente. Las conexiones de se-
gunda fase basadas en similitudes e igualdades, se modi-
fican para incluir todas las partes del sistema, no importa
lo diferentes que sean. Los humanos, separados por mie-
dos y desconfianzas mutuas, se unen al forzar lazos basa-
do en la apertura, amistad, confianza, respeto auténtico y
amor. Partes del sistema previamente separadas, se unen
para crear niveles de éxito y vitalidad híbrida no espera*
das. La tercera fase rebosa de vibración social y dinamis*
mo; el todo interdependiente honra a la diversidad, cuan-
do el todo se vuelve mucho más grande que la suma de
sus partes.
ATRACCIÓN DEL FUTURO
Los individuos y toda la civilización pueden ahora pasar

de la presión y esclavitud de los patrones pasados, a la
atracción de las posibilidades del futuro. Las estrategias
se pueden enfocar en una visión de potenciales ideales,
más que en límites prácticos restrictivos y tradicionales.
En cualquier organización incluyendo a la familia, el prin-
cipio base más práctico es el de individuos que se compro-
meten con y comparten un propósito común.
La Atracción del Futuro ahora no sólo interconecta
organizaciones, sino que atrae a todas las partes del
mundo hacia un todo integrado. Los satélites espacia-
les actualmente hacen que las áreas más remotas del
planeta sean accesibles. Lo que sucede en algún lugar
en especial, ahora sucede en todos lados. Somos un
mundo interconectado. Pensar de otra manera es una
ilusión.
157
NUEVAS REGLAS
Para tener éxito en este mundo de tercem fase, debemos adop-
. tar reglas operativas que convergen con y se aprovechan de los
cambios masivos que nos rodean. Al aplicar los prlncipios funda-
mentales de la Visión Creativa del Mundo, podremos ir más allá
de este Punto de Ruptura en nuestra travesía evolutiva.
l. Desatar nuestra capacidad creativa.
• Motivar el pensamiento creativo para aumentar y ex-
pandir el pensamiento racional.
• Reconocer que cada indMduo es, simultáneamente ser y
a1go que llegará a ser, continuamente cambJando y creciendo.
• Incorporar procedimientos, reglas y estándares flexi-
bles, así como roles personales versátiles.
• Basar las contribuciones de manera que sean únicas
para cada persona y que sean su forma de hacer a la
organización y al mundo un lugar mejor.
2. Conectar todas las partes del sistema.
• Integrar lo nuevo y diferente, adoptar la riqueza de la
diversidad.
• Dar facultades a la responsabllidad individual y auto-
rrealización de toda la gente.
• Basar los sistemas sociales en nuestro ser interconecta-
dos e interdependientes.
• Reemplazar el conflicto y la competencia con la con-
fianza y la cooperación.
• Unificar actividades, roles y funciones previamente
separados.
3· Crear una visión compartida e lrreslstlble de tm futuro ideal.
• Tomar decisiones diarias con base en esa visión, no
en el pasado.
• Asegurar que toda la gente tenga la oportunidad de
contribuir a esa visión.
158
6: Distancián9-ose del pasado
LA TERCERA FASE DE LA VISIÓN CREATIVA DEL MUNDO

Cuando comparamos las tres fases de la civilización, pode~
mos ver diferencias dramáticas en la forma en que se
aplican los principios operativos de cada fase.
Travesía de la civilización
Fase 1 Fase 11 Fase lil
VISIÓN DEL lA: ESPIRITUAL 2A:LÓGICA 3A:CREATIVA
MUNDO Supervivencia Crecimiento Realización
Intuitivo -Espontáneo Racional Creativo
PATRÓN DE
Pasado, presente y El pasado conduce al La visión del
PENSAMIENTO
futuro son un presente y al futuro futuro conduce al
continuo unificado presente y al
futuro
Fuerza física
PODER Asumido por los
Poder jerárquico Responsabilidad
· miembros con habilidac\e~
Estructura de poder compartida
según necesidades
heredada
Dioses
RELIGIÓN Adoración a los espíritus Espiritualidad
Religión organizada
y a la naturaleza Individual
fusionada con reglas
temporales
MANEJO No estructurado; énfasis Horarios rígidos y Flexible
DEL TIEMPO en ciclos estacionales mecánicos versátil
RELACIÓN Humanos dominados por Humanos
Visión
CON LA y sometidos por los conquistan
ecológica
NATURALEZA misterios de la naturaleza la naturaleza .
SISTEMA Habilidad dicta los roles; Roles específicos Dar facultad a
SOCIAL se basa en la comunidad Posiciones desiguales todos
TRABAJO No hay Dividido y Trabajo y juego

Y JUEGO separación diferente gozosos
AFILIACIÓN Establecida por Enriquecida por

HUMANA En clan, por nacimiento rasgos comunes diferencias
. compartidas
Por necesidad Dependientes
RELACIONES Interdependientes
Dominadas por la Independientes
naturaleza Competitivas Cooperativas
,-
159
P.D. Ouspensky y G.I. Gurdjieff dijeron: "Las ideas

por sí mismas no puedef! producir cambios de existen-
cia; tu esfuerzo debe ir en la dirección correcta y uno
debe corresponder con el otro."Actualmente, en el mun-
do postindustrial, encontramos que se dan dos diferen-
tes tipos de actividades. Por un lado tenemos que han
surgido y se aplican reglas operativas naturales de la
tercera fase, por el otro, observamos intentos vanos
para reavivar las brasas aún humeantes de la segunda
fase. Veamos algunos ejemplos tanto de creación como
_de resistencia a este Punto de Ruptura en la travesía
de la civilización.
Cambiar del pensamiento lógico a crear

lo que nunca había existido
REsiS'IENCIA A finales del octubre de 1989 la Aso-
ciación de Administradores Escolares de California, ac-
tuando desde un punto de vista de pensamiento de se-
gunda fase, anunció: "El objetivo del sistema escolar no
es ofrecer a los estudiantes una educación."La educa-
ción individual es "un medio hacia el verdadero fin de la
educación, el cual es crear un orden social viable. "Aquí,
los líderes de uno de los sistemas escolares más gran-
des del mundo habían declarado que los estudiantes
podrían llegar al siglo XXI respaldados por escuelas ¡que
no tenían a la educación como su propósito central!
La crisis educativa de las décadas recientes ha alenta-
do la construcción de más escuelas, el desarrollo de nuevas
cunicula y el mejoramiento de las evaluaciones. Se ha he-
cho énfasis en más de lo mismo: más maestros, clases más
pequeñas, disciplina más estricta, más horas y más tarea.
Estas estrategias ayudarán a los estudiantes a adquirir el
conocimiento existente así como habilidades de pensamien-
to lógicas y lineales. Tales estrategias de aprendizaje funcio-
160
nan sólo en culturas cuyos problemas futuros pueden ser

anticipados y se pueden formular anticipadamente las solu-
ciones. Dificilmente el ambiente que existe hoy en día, cuando
todo el conocimiento jamás acumulado se duplica cada cua-
tro años y diariamente surgen nuevos tipos de trabajo. Saber
las respuestas correctas debe reemplazarse con el aprendi-
zaje de cómo aprender y cómo crear nuevas soluciones.
En la industria, a veces se establece el mismo tipo
de mentalidad cerrada. Muchas grandes y tradicionales
compañías han instituido estrategias de Regreso a lo Bá-
sico. La reducción de costes, incremento de mejoras, eli-:
minación de ideas innovadoras y centralización del con-:
trol se ven como las acciones que ayudarán a sobrevivir y
obtener ganancia.
En un mundo en el que el futuro no puede predecirse
con base en el pasado, las posturas actuales tanto en los
negocios como en la educación, tienen una utilidad extrema-
damente limitada. Una visión mundial de tercera fase reco-
noce la necesidad de desarrollar capacidades y habilidades
que excedan a lo común: cómo conectarse con la información
que surge de muchas diversas fuentes, cómo asimilar rápi-:-
damente la información, cómo pensar creativamente y adap-
tar ese conocimiento a situaciones nuevas, cómo trabajar en
cooperación con los .demás. Claramente, las estrategias de
la segunda fase, de acceso limitado a·la información, capaci-
tación memorística, trabajos rutinarios y funciones separa-
das no son relevantes en un mundo de tercera fase.
CREAcióN Muchas escuelas, como las escuelas experi-

mentales Tesseract de ·Minneapolis, han adoptado posturas
innovadoras que desarrollan el potencial creativo de sus alum-
nos. La escuela abierta, el descubrimiento, el aprendizaje
cooperativo y la habilidad para· reconocer que cada niño y
niña está dotado especialmente, reflejan que el sistema se
está meviendo hacia una tercera fase de aprendizaje.
161
Toda la Provincia Reggio Emilia, en Italia, apoyó el

establecimiento de escu~las para preescolares basa-
das en consolidar la autoestima y promover la creativi-
dad individual de cada niño y niña. Este experimento,
que utiliza el arte como medio para que los infantes se
expresen, ha tenido un éxito increíble y está siendo
imitado por otras escuelas alrededor del mundo.
En Amherst, Massachusetts, un consorcio de univer-
sidades privadas y públicas rompió con el viejo esquema
de competencia al permitir que los alumnos se inscribie-
ran en cualquiera de sus instituciones para tomar las cla-
ses de alguna de las otras. Smith, Mount Holyoke, Amherst
College, Hampshire College y la Universidad de
Massachusetts hicieron a un lado sus viejas diferencias
para forjar una empresa de cooperación única que sirve a
las necesidades particulares de los alumnos.
Branch Bank en Carolina del Norte enérgicamente
destapa el potencial creativo de sus empleados y clien-
tes. La misión del banco:"ayudar a los clientes a alcanzar
sus metas económicas", puede ser siempre realizada, con-
sidera el banco, a un nivel cada vez más alto. Continua-
mente busca reflexiones y observaciones para mejorar
sus servicios; esto lo lleva a cabo a través de reuniones
con la comunidad, creativas y frecuentes, en las ciuda-
des en que presta sus servicios. El fenomenal éxito de
este banco demuestra que la gente y sus ideas pueden
crear una diferencia y que su contrtbución es vital.
The Body Shop, el cual es más que un negocio, se
originó en Inglaterra y se ha extendido a todo el planeta.
Ellos incorporan no sólo productos naturales y
biodegradables así como contenedores rellenables para
apoyar el ambiente, sino que de manera agresiva e imagi-
nativa se dedican a campañas en contra de todo, desde
la matanza de ballenas hasta la represión de disiden-
tes políticos. The Body Shop está motivado por fuerzas
162
\
__.-:;
que las técnicas tradicionales del management sim-

plemente olvidan. Atrae empleados que quieren algo
más de su trabajo que un pago quincenal. Anita Roddick
y su esposo Gordon han realizado un sueño que les
permite humanizar el trabajo y generar utilidades.
Las organizaciones creativas siguen forjando un fu-
turo asombroso. La oportunidad para que todos hagan
una contribución creativa incluye a los trabajadores de la
línea de fuego como los principales ·contribuidores de las
ideas. Las organizaciones pueden hacer lo que hicieron
compañías como North American Tool and Die. El presi-
dente de NATD, Tom Melohn, asumió una postura de com-
partir responsabilidad, autoridad y creatividad con todo el
equipo que en la realidad hace el trabajo. "Dejémoslos que
creen, dejémoslos que crezcan" es su filosofía práctica de
tercera fase. Crea milagros como la rutina de producción
de los productos de mayor calidad en la industria.
Conexión- Integrando lo diferente

Abrir las fronteras y permitir que ingresen las per..,
sonas e ideas previamente excluidas, provee la diná-
mica que renovará a organizaciones y naciones. Esto
requiere la habilidad de conectarse ampliamente con
diversas personas, ideas, recursos, valores y creencias.
A lo largo del mundo hay innumerables grupos y
millones de individuos anhelando conectarse amplia-
mente con una amplia variedad de diversidades. Y sin
embargo, al mismo tiempo, hay millones que se resis-
ten al reto de ir más allá de este Punto de Ruptura
masivo en la travesía de la civilización, y se aferran a
formas de pensar e interactuar obsoletas.
REsiSTENCIA La exclusión de minorías y mujeres

de organizaciones sólo masculinas fue una práctica
aceptada normalmente durante siglos. Al despertar los
163
movimientos de derechos civiles y de mujeres, la Cá-

mara Junior de Comerci~. Los Leones, Los Rotarios, y
los prestigiosos clubes -sólo para hombres recibieron
cada vez más ataques por sus prácticas discriminatorias.
Aún así, el Club Internacional de Leones y la Cámara
Junior de Comercio, lucharon en las cortes, por años,
para mantener a las mujeres afuera. Finalmente per-
dieron su batalla, pero sólo por orden judicial abrieron
su proceso de afiliación.
Desde 1960, hemos visto un número de mujeres sin
precedente que se integra a la fuerza laboral. Actual-
mente, el 57 por ciento de todas las mujeres trabajan
fuera de casa. Más que anticiparse y experimentar las
diferencias únicas que las mujeres aportaron al ámbito
laboral, la mayoría de las organizaciones han esperado
que las mujeres se adapten a los patrones estándares de
sus contrapartes masculinos, desde la manera en que se
visten hasta cómo se comportan. Las diferencias, las con-
tribuciones distintivas que las mujeres podrían haber
hecho para enriquecer el sistema, han sido rechazadas.
CREACiúN Fuera de la comente principal, sin embargo,

vemos el vigor que se genera al integrar las diferencias. Los
pequeños negocios están creando la mayoria de los nuevos tra-
bajos en la economía de Estados Unidos. Los negocios propiedad
de hispanos se incrementaron en un 81 por ciento en los años
80, cinco veces la tasa de crecimiento de todas las otras compa-
ñías en Estados Unidos durante el mismo perioclo. Los negocios
propiedad de afroamerlcanos se incrementaron en un 20 por
ciento. En 1987, 32 por ciento de tocios los negocios del país
eran propiedad de mujeres, en comparación con el 7 por ciento
en 1977. Si continúa este ritmo durante los próximos años la
mitad de tocios los nuevos negocios será propiedad de mujeres.
Están abandonando las organizaciones institucionales tradicio-
nales de segunda fase, con el objeto de crear culturas que les
164
-
pennitan reali2'ar su potencial único. Mruy Kay Ash, presidenta

de Mruy Kay Cosmetlcs; Jean Nidetch, la fundadora de Weight
Watchers; Debbie Fi.elds, creadora de las famosas galletas que
llevan su nombre, son moclelos de éxito en la tercera fase.
REsiSTENCIA El Vaticano, en un documento de veinti-

trés páginas, dijo que los cada vez mayores intentos para
fusionar la meditaciones Orientales y Católicas contienen
"peligros y errores. "Dijo que estos esfuerzos:"necesitan que
sus contenidos y métodos sean sujetos de un examen ex-
haustivo con el objeto de evitar el peligro de caer en el
Sincretismo", la fusión de diferentes prácticas religiosas.
CREACióN El movimiento ecuménico está creciendo;

la Iglesia Metodista ha elegido seis iglesias vitales de
todo Estados Unidos como ejemplo de la mezcla de prácti-:
cas religiosas para cubrir las necesidades de una pobla-
ción compleja. La Iglesia de la Ciencia Religiosa, y la Fe
Unida, así como muchas otras denominaciones, reciben
a gente de todas las tradiciones en sus congregaciones;
Su orientación es hacer un lugar a la diversidad.
Crear un mundo interconectado e interdependiente
CREACióN La travesía de conexión de la civilización

ya ha creado una "aldea global" interdependiente. Los con-
sumidores pueden comenzar su día con una taza de café
colombiano, fresas mexicanas y jugo de naranja de Flori-
da. Pueden vestir un traje hecho con lana originaria de
Irlanda, tejida en Brasil, confeccionado en Hong Kong y
vendido en Peoria. En el tiempo que se tardan para llegar
a su trabajo en un automóvil japonés, impulsado por com-
bustible traído del Golfo Árabe·, se enteran que el dinero
que han ahorrado durante años, o creció o se devaluó,
algunas veces de manera dramática, dependiendo de lo
165
que haya pasado en el mercado de valores de Tokio o de

Londres. Nuestra vida cotid)ana podria detenerse s1n la reali-
dad dominante de las actuales conexiones internacionales en
información, bienes, monedas y acciones. Las elecciones reali-
zadas por los consumidores indMduales, no por naciones o cor-
poraciones poderosas, han instigado esta me2Cla global.
Nuestra conciencia de la interdependencia ecológica
y de la interconexión del planeta, crece diariamente. El
aire que respiramos, la comida que comemos y el clima
que experimentamos, están inextricablemente vincula-
dos. El Monte Santa Helena hizo erupción, y sus cenizas
afectaron los patrones del clima alrededor del mundo.
Chernobyl explotó y generó una lluvia radioactiva por
toda Europa. Los campos petroleros que ardieron en
Kuwait hicieron que hubiera nieve negra en el Himalaya.
La calidad del aire, la lluvia ácida y la contaminación de
los océanos no respetan los límites artificiales entre
naciones que separan a las personas. Alrededor del pla-
neta, estamos comenzando a reconocer que todos com-
partimos beneficios y peligros significativos. Nuestro
mundo está interconectado. Pensar de otra manera es
una ilusión poco práctica.
Las iniciativas para el entendimiento internacio-
nal ahora rompen las viejas reglas y se dan de manera
regular fuera de los canales de la diplomacia. Hay es-
fuerzos recíprocos de artistas, físicos, músicos y amas
de casa que sobrepasan las barreras nacionales para
consolidar puentes ingeniosos y vibrantes, puentes per-
sona a persona, entre naciones tradicionalmente ene-
migas. Las corporaciones multinacionales están evolu-
cionando hacia empresas transnacionales en las cua-
les una variedad de participantes nacionales actúan
como socios valiosos con contribuciones únicas. Las di-
ferencias entre la gente están haciendo germinar un
híbrido vigor planetario.
166
El futuro de todas las naciones requiere una visión de

nuestro planeta como algo intervinculado, interdependiente
y creativamente evolutivo. Podemos crear no sólo "paz",
sino la excitación y recompensa de una paz creativa con
propósito. Reconocer nuestras conexiones recíprocas a tra..,
vés del planeta, y el gran potencial que puede surgir de
combinar nuestra diversidad, sirve como preludio para con-
solidar una gran visión de unidad global.
El caleidoscopio de diversidad de las diferentes razas,
culturas y grupos étnicos del mundo puede ser visto como
la fortaleza más grande del planeta para el futuro. Esta
diversidad puede servir para dividir competitivamente o
creativamente generar sinergia en nuestro mundo. Cuan-
do vemos las 189 naciones soberanas que cohabitan en
esta esfera a través del lente del proceso creativo de cam-
bio y crecimiento, podemos identificar enormes diferen..,
cias con relación al lugar en el que estos países se en-
cuentran en su propio desarrollo. Las diferentes fases de
crecimiento y cambio se sobreponen unas con otras y exis-
ten simultáneamente. Margaret Mead señaló:"Vivimos en
una era única donde cada posible desarrollo de nivel cul-
tural todavía está vivo, y a veces existe uno junto al otro."
Por todo el planeta regiones y naciones buscan la
expresión adecuada de sus propias fases de crecimiento
natural. A menudo se encuentran con una tambaleante
confusión, cuando otras naciones, en otra fase de creci-
miento, tratan de imponer expectativas fuera de lugar y
de tiempo. Al tratar de forzar el que las culturas se ajus-
ten unas con otras, ignoramos un principio básico de la
naturaleza: La evolución no puede saltarse W1 paso.
Una cultura no puede saltar de la primera a la terce-
ra fase; debe desarrollar su propia independencia antes
de llegar a ser interdependiente. Las naciones desarrolla-
das como Estados Unidos, deben trabajar con otras en las
formas··que sean más adecuadas a sus necesidades úni-
167
cas de crecimiento. No podemos seguir aplicando la técni-

ca de la segunda fase y tratar que sean como nosotros. Las
diferencias de las fases en el desarrollo nacional condu-
cen a enormes barreras en la comunicación y el entendi-
miento, lo que a menudo genera conflicto.
REsiSTENCIA La guerra y la defensa todavía son vistas

como una forma en que las naciones alcanzan sus
fines y garantizan su seguridad. Desde 1700 las gue-
rras han cobrado más de 100 millones de vidas en
todo el mundo, y más del 90 por ciento de estas muer-
tes ocurrieron en el siglo veinte. De acuerdo con un
estudio de Ruth Sivard, la relación entre civiles y com-
batientes en la cuota de la muerte también se ha
incrementado consistentemente. Históricamente, cer-
ca del 50 por ciento de las muertes relacionadas con
la guerra era de civiles. En los 80 el número se había
incrementado al 85 por ciento.
Las creencias anticuadas de que "ganar" es posi-
ble todavía persisten, a pesar de las pruebas de que
con las armas contemporáneas ambos bandos invaria-
blemente pierden, incluso con la llamada guerra con-
vencional. Irak, Vietnam, Nicaragua, Afganistán y el
desastre en Kuwait e Irak, derivado de la Guerra del
Golfo, son crueles recordatorios no sólo de la futilidad
de la guerra, sino de cómo la falta de entendimiento de
las diferencias en la fase de desarrollo en que se en-
cuentra la cultura, agrava los intentos de integrar un
crecimiento planetario mutuo.
La fuerza de la Atracción del Futuro

Para ir más allá de este Punto de Ruptura social se
necesita creer que el futuro puede ser diferente al pa-
sado. Veamos algunos ejemplos tanto de creación como
de resistencia a la inevitable Atracción del Futuro.
168
REsiSTENCIA La concentración en lós reportes tri-

mestrales dentro de la mayoría de las organizaciones
bien administradas mantiene la atención del. negocio
en objetivos a corto plazo. La medición de pérdidas y
ganancias por un período de 90 días que determina la
competencia del management y recompensa, simple-
mente presiona al pasado continuamente hacia el fu-
turo, haciendo imposible la creación de un mañana di-
ferente al ayer. Esto explica por qué muchas organiza-
ciones, tradicionalmente bien manejadas, se encuen-
tran con que son reemplazadas por negocios con mu~
chos menos recursos.
En el sector público, durante 30 años, las escuelas. de
Estados Unidos han intentado una miríada de técnicas,
programas e incentivos para reformar las escuelas· y cubrir
las necesidades de una nación atrapada en los remolinos
del cambio. Aun así, el reporte nacional "Una Nación enRies-
go" recomendó hacer más estrictos los estándares de gra-
duación, asignar más tareas, tener mayor rigor académico.
Estado tras estado aprobó la legislación que pretendía Re·
gresar a lo Básico. El resultado: siguió el declive. Las es-
cuelas públicas no pueden ser reformadas, deben ser trans-
formadas. Se requiere una visión totalmente nueva de por
qué existen las escuelas. Sólo entonces las escuelas serán
atraídas por un futuro dinámicamente diferente.
El incremento de costes, las enormes filas, los insu-
fribles períodos de espera y la ira de los ciudadanos no
parecen hacer retroceder la parálisis dentro de muchas
burocracias gubernamentales. No importa la cantidad de
críticas o falsas promesas de parte de los ciudadanos o de
los oficiales electos, las actitudes burocráticas acerca de
cómo debe ser el servicio no qlinbian. Sólo al involucrar
creativamente a esta gente en el desarrollo de una visión
general sobre cómo el gobierno puede servir mejor a sus
contribuyentes, podrá darse el cambio a la tercera fase.
169
CREACióN El exalcalde de San Antonio, Heruy Cisneros,

tuvo la visión de que podíap. crear sociedades con el gobier-
no, los negocios de la comunidad y las comunidades minori-
tarias desfavorecidas. Su increíble habilidad para llevar a
todas las partes a la mesa, discutir sus diferencias y fmjar
nuevos lazos con base en el mutuo entendimiento, preparó
el camino para la vitalidad que ha surgido en San Antonio.
Jean Nidetch, la fundadora de Weight Watchers, tuvo una
visión en la que ella estaba "enseñando a la gente cómo
comer el resto de sus vidas. "La visión de Merck & Company
significa "triunfar contra la enfermedad y ayudar a la raza
humana». MicroAge vio el potencial de los microordenadores
para realizar su visión de "crear un negocio para cambiar la
forma en que el mundo trabaja".
Organizaciones como Weight Watchers, Merck y
MicroAge son atraídas por irresistibles visiones del futu-
ro. Luego, tienen la capacidad de integrarse plenamente
en el camino de la naturaleza para conectar a su gente,
clientes y proveedores a niveles más amplios y profundos.
A través de estas conexiones pueden innovar de manera
continua. Ellos encarnan vivamente la forma en que las
organizaciones contribuirán a mejorar la vida en el pla-
neta. En su esencia natural, difieren de las organizacio-
nes ·de segunda fase que dependen del seguimiento de
patrones bien definidos y limitados, cincelados en el pa-
sado. Las organizaciones de tercera fase se conducen por
una visión del futuro que se construye en el pasado ¡y
que también escapan de sus ataduras! De límites y ex-
pectativas, avanzan a posibilidades y potenciales. Ellos
elevan su perspectiva de los límites que confinan hacia
horizontes que continuamente se expanden.
La visión de la Comunidad Económica Europea fue
predicha por un montón de expertos en fracasos. Claro,
estuvo plagada de incontables detractores. La compe-
tencia y el sobreponerse a siglos de desconfianza, ani-
170
mosidades, y profundas suspicacias, fue algo formida-

ble. Pero se está creando un nuevo clima que está unien-
do a las naciones de Europa bajo una bandera económi-
ca común, estas quince naciones disfrutarán juntas de
un poderoso futuro.
Los líderes visionarios frecuentemente se consideran
como extraordinarios, poseedores de algún tipo de poder más
allá de lo humanamente normal. Entender la Visión Creativa
del Mundo, nos permite ver que los líderes visionarios,
intuitivamente rompen las reglas culturales aceptadas y per~
miten .que las fuerzas incalculables de los procesos natura-
les los ayuden. Cuando las organizaciones fallan al desarro-
llar una visión irresistible como su fuente primaria de vitali-
dad y dan un paso atrás hacia los sistemas "administrados'-'
de segunda fase, eventualmente vacilan y se desmoronan.
Nuestro trabajo a lo largo de los últimos años, con
organizaciones sumamente exitosas. demuestra
consistentemente que son impulsadas y atraídas por una
visión de futuro. Incontables libros y artículos y escritos
de luminarias como RosaBeth Moss Kanter, Tom Peters y
Peter Drucker verifican este hecho. ,·
Desarrollar la habilidad para crear una visión ·irre-
sistible requiere sobreponerse a la presión de regresar
al camino que existía antes del ataque masivo del cam-
bio en el Punto de Ruptura.
PRESIONES DEL PUNTO [;)E RUPTURA
Los· periódicos presentan un exceso de crisis en aumento.

Naciones enteras se están resistiendo a los grandes cam-
bios que se necesitan para que. la civilización atraviese su
Punto de Ruptura de la segunda a la tercera fase. Su
concentración en asuntos de protección, mantenimiento y
conservación del status, así como de modos y costumbres
171
' MÁS ALLA DEL CAMBIO
anteriores es totalmente natural. Los líderes creen que

mejorar lo que ya saben c9mo hacer es la respuesta a sus
problemas. Mientras que esta postura ha funcionado a tra-
vés del largo reinado de la segunda fase, en la tercera
conduce inevitablemente a la confusión y el caos. Legio-
nes de problemas aparentemente imposibles e inespera-
dos surgen para derrotar a los planes mejor diseñados.
En 1888, el químico francés Henri Le Chatelier fue
el primero que descubrió el principio que se aplica en la
crisis del Punto de Ruptura. Se dio cuenta que cada sis-
tema estable responderá al cambio de tal manera que
tratará de regresar a su condición original. Como hemos
visto, los sistemas en su segunda fase crean una envol-
tura para perpetuar su limitado patrón de crecimiento,
erigiendo barreras para resistir el cambio. Hacen esto
por lo que parece ser la razón más lógica: crecer más
eficientemente al repetir y mejorar un patrón exitoso.
Este principio de réplica de la segunda fase sólo se
convierte en problema cuando un sistema, como una civi-
lización, se extiende a sí mismo lejos de su ambiente, se
vuelve fragmentado y complejo, y llega a un punto en que
obtiene menores ganancias al utilizar sus recursos natu-
rales. La civilización, al mismo tiempo, genera tal volumen
de contaminación de basura, industrial, química y de de-
sechos nucleares, que el uso efectivo de los bienes restan-
tes es defectuoso. la regla es, nada falla como el éxito. Al
final de la segunda fase, un sistema debe modificarse y
tener nuevos procesos y metas, para adentrarse en el ca-
mino de la obsolescencia a la extinción.
Un buen ejemplo de esta paradoja de crecimiento es
el fenómeno de las grandes ciudades, tan diversas como
Ciudad de México, Cairo, Phoenix o Nueva York. Desde la
Segunda Guerra Mundial, el desarrollo metropolitano se
ha caracterizado por un crecimiento sin precedentes. la
gente y las organizaciones acudieron en masa a Phoenix
172
para disfrutar el maravilloso clima, el aire limpio, la baja

tasa de crlrninalidad y la calidad de vida tan llevad~ra del
suroeste. Para 1988, Phoenix se enfrentaba a problema~
de tráfico, escasez de agua, una de las peores calidades
del aire en Estados Unidos y un estilo de vida plagado con
las presiones y molestias típicamente urbanas.
Así, la gente se esfuerza para resolver estos monumen-
tales problemas con soluciones probadas: limpiar el aire y el
agua, mejorar los flujos del tráfico, incrementar la protección
de la policía; recuperar todas las cosas que hicieron a Phoenix
atractivo en el primer momento, La trampa es que, componer
cosas y reinstalar los patrones tradicionales, atraerá aún
más gente, y podría terminar multiplicando los problemas
más que solucionarlos. El crecimiento exitoso de la segunda
fase naturalmente conduce a la subversión de las .mismas
cualidades que atrajeron el crecimiento en primer lugar.
Así, la Ciudad de Nueva York trató de resolver sus
problemas de pobreza y habitación. Se incrementaron las
aportaciones para la seguridad social y se subsidió la cons~
trucción de casas. En los buenos viejos tiempos, antes de
las llamadas de larga distancia baratas, transportación
sencilla y redes de información de radio y televisión, los
pobres del resto del país no hubieran sabido lo que estaba
sucediendo en Nueva York, ni les hubiera importado. Los
vínculos comunitarios mantienen a ·la gente en su casa.
Sin embargo, al momento en que Nueva York implantó su
respuesta al problema de habitación y pobreza, la solu-:
ción sirvió sólo para aumentar el problema. El resultado
fue un gigantesco imán que atrajo a gente del sur y de
Puerto Rico, much6s de los cuales permanecen atrapa-
dos en un ciclo gubernamental de dependencia que sigue
repitiendo el pasado con cada generación.
En la escala de solució~ 'de problemas globales en
países del Tercer Mundo, los programas de ayuda extran-
jera a .menudo han sido contraproducentes. El ejemplo
173
más controvertido es la dramática iniciativa en salud pú-

blica que condujo a la hambruna cuando la población au-
mentó más allá de su capacidad de alimentarse a sí mis-
ma. En aras de una "rápida solución" se hicieron a un
lado los asuntos menos obvios y de mayor profundidad -
falta de conexiones, organización insuficiente, educación,
transporte y comunicaciones. Después de una larga his-
toria de proyectos que fracasaron, un reciente estudio
del Banco Mundial tristemente concluyó: "Muchas for-
mas de desarrollo erosionan los recursos ambientales
sobre los cuales debían estar basadas."
Este enfoque de Regreso a lo Básico se centra en la
solución de problemas aislados. Da por resultado el creci-
miento y la mejora a corto plazo de los patrones estableci-
dos, pero no logra el crecimiento sostenido que eleva la
calidad de vida. Si se perpetúan lo suficiente, las soluciones
estilo Regreso a lo Básico darán por resultado un declive de
todo el sistema e incrementará su potencial para finalmen-
te desaparecer. Tratar de crear un futuro a través del re-
greso a lo básico genera justo eso, un retroceso de todo.
A lo largo del camino, en Estados Unidos nos en-
contramos profundamente inmersos en una mentali-
dad de Regreso a lo Básico, luchando por resucitar el
sueño americano. Paul Simon canta:"Llegamos a la era
de las mayores incertidumbres y cantamos una melo-
día americana. "Esa melodía americana fue brillante
por casi 200 años, guiando no sólo a Estados Unidos,
sino a todas las naciones del mundo para crear un
nuevo futuro. Se ha ido apagando a medida que Esta-
dos Unidos, atrapado por su propio materialismo econó-
mico, trata de volver a capturar el pasado. Con un com-
promiso tan obsesivo con una perspectiva de ver hacia
atrás, Estados Unidos va a la deriva en aguas de atraso
y alejándose del liderazgo inspirador que debe estar
presente en esta tercera fase vital para el planeta.
174
Una postura de tercera fase no debería tratar de

resolver problemas fragmentados, ni tratar de restau-
rar las cosas al estilo que acostumbraban ser. Debería
ver el todo, hacia el futuro en un rango amplio, e invo-
lucrar ampliamente a sus ciudadanos en la generación
de una visión creativa del ideal de calidad de vida. Pos-
teriormente, a partir de esa gran visión, trabajar hacia
atrás, incluyendo a los diferentes sectores de la eco-
nomía y la participación de diferentes personas, para
desarrollar los pasos únicos que conduzcan al futuro,
rompiendo de una vez y creatlvamente con el pasado.
La Uni6n Soviética finalmente se desmoronó des-
pués de un .golpe de estado fallido en contra del Presi-
dente Gorbachev, quien prometió una sociedad abierta
bajo la glasnot. Su retórica, desde el principio, tenía las
palabras correctas: "Queremos que nuestras dec~sione~
se tomen con la participación de toda la sociedad. "Gorbach~v
prometió un gran rompimiento con el pasado sin recono-
cer que eso necesitaría un viraje de 180 grado en las
reglas. La vieja guardia era incapaz de ver la magnitud
del cambio que se requería en ellos. Las viejas reglas no
nos llevarán al futuro. La dinámica del proceso creativo
de cambio y crecimiento inevitablemente sigue adelan-
te a pesar de los retrasos temporales.
Atraer al sistema lo previamente excluido, sin lle-
var a cabo un proceso creativo conjunto, garantiza pro-
blemas. Imponer una "visión" desde arriba niega el
1 poder del compromiso compartido. Las estrategias que
extrapolan las tendencias pasadas automáticamente
limitan el potencial de desempeño; el éxito no· puede
superar los planes. La manera popular en que m u-
chas "reparaciones" de nuestra era se están llevando
a cabo, es muy parecido a tratar de forzar las piezas
de un rompecabezas en otro; pertenecen y se acomo-
dan sólo en el viejo y obsoleto patrón.
175
TRANSFORMACIÓN CONSCIENTE
Para ir más allá de la lirílitada mentalidad racional para
solucionar problemas, se necesita la decisión consciente
de adoptar una Visión Creativa del Mundo. Debemos reco-
nocer totalmente y repensar la realidad limitada qme se
asumió en el sistema de creencias lógicas, de causa y
efecto. Como los grtegos, tenemos la oportunidad de llegar
a ser conscientes de la nueva forma de vida y de relación
de unos con otros. Cuando aceptamos la Visión Creativa
del Mundo, surge una era de creatividad sin precedente
que sobrepasará por mucho la Era de oro de Grecia.
Eileen Caddy sugiere:"La vida está llena y rebo-
sando de lo nuevo. Pero es necesario vaciarla de lo
viejo para hacer lugar a lo nuevo."
La forma de pensar y las actitudes que funcionan en
la segunda fase son bastante diferentes a las de la terce-
ra. Los métodos de pensamiento que podemos elegir, prevén
los cambios.
Podemos cambiar:
De A
MÉTODOS DE PENSAMIENTO
Lógico /racional Creativo /Imaginativo
Lineal/ continuo No lineal/ discontinuo
Analizar Sintetizar /integrar
Saber Aprender1explorar
Deductivo Inductivo
Consciente 1calculador Intuitivo
ACTITUD
Certeza Curiosidad
Juicio Decisiones basadas en la visión
Responder /Reaccionar Iniciar1anticipar
176
Comparar con el pasado. Experimentar el presente

Monótono Asombro/ entusiasmo1energía
Egoísta Un ego saludable
Competitivo Cooperativo
Codependiente Interdependiente
Discordia Armonía
Cínico Optimista
Los valores y creencias que corresponden a una

Visión Creativa del Mundo experimentan transiciones
incluso más radicales a medida que crece nuestra ha-
bilidad para escoger un nuevo comportamiento:
De A
VALORES
Cariño Amor
Culpabilidad Auto aceptación
Placer por sí mismo Gozo
Secreto1cautela Apertura/honestidad/franqueza
Competitivo Cooperativo
Centrado en problemas Centrado en oportunidades
Poseer1obtener Compartir
Ganar /perder Ganar1ganar
Merrarse Dejar ir
Protección/ defensivo Abierto /visible
Seguro Aventurero
CREENCIAS
Miedo 1ansiedad/ temor Confianza/ asombro 1reveren-

cia
Suspicacia Confianza
Juzgar1culpar /fallar Ac~ptar
Escasez Abundancia
Límites Potencialidades
177
Sexismo 1racismo Aceptar las diferencias

Bueno/malo
correcto/incorrecto . ·No hay juicios
Conservador/tradicional Evolucionar
Repetir viejos patrones Explorar nuevas ideas
Proteger el pasado Crear el futuro
Reconocemos que el mundo cambia sólo cuando
los individuos modifican sus ideas de acuerdo con un
nuevo juego de valores, creencias, actitudes y suposi-
ciones. Cada uno de nosotros es capaz de cambiar sus
patrones de pensamiento, de utilizar un poder mental
ilimitado para crear un mundo muy diferente.
Nuestra experiencia con cientos de organizaciones,
durante más de treinta años, nos ha llevado a la conclu-
sión de que las organizaciones y las naciones no cam-
bian, sólo los individuos cambian. Cuando suficientes
individuos crean y vivan la Visión Creativa del Mundo,
también lo harán las organizaciones y las naciones.
Nuestro foco ahora será ver cómo los individuos pue-
den dar el salto más allá del Punto de Ruptura.
178
7: CAMBIANDO·
NUESTRAS MENTES
Si creemos en el renacimiento de nuestra
civilización... entonces claramente este re-
nacimiento debe comenzar en el interior
de nuestros propios corazones ... No pode-
mos esperar a que la sociedad cambie, o
que nuestras instituciones y organizacio-
nes se renueven. Nosotros, como individuos,
debemos asumir la responsabilidad de
nuestra propia transformación personal.
George Feuerstein
T. odas las personas que viven actualmente son tes

tigos de la poderosa unión de enormes fuerzas
evolutivas. Los cambios del Punto de Ruptura que se
suceden a través de nuestra civilización, nuestras or-
ganizaciones y nuestras vidas individuales se están in-
tegrando simultáneamente. La ciencia y tecnología han
abierto la puerta de asombrosos secretos de la natura-
leza; los cambios sociales y políticos están dando una
nueva forma al planeta, y el desmantelamiento de pro-
hibiciones pasadas está trayendo consigo nuevas posi-
bilidades de una enorme libertad y autorrealización para
los individuos. Todas estas fuerzas nos han llevado al
Punto de Ruptura de la tercera fase. De esta dramáti-
ca col111uencia crecen maravillosas posibilidades. La
179
oportunidad de que la gente tenga una vida plenamen-

te significativa, de reinventar las organizaciones que
son los ladrillos que confon;iJan la sociedad y, tanto para indM-
duos como para organizaciones, de vivir de acuerdo con una
nueva v1sión del mundo, se encuentra al alcance de la mano.
El cambio de una visión del mundo a otra comienza
cuando unos cuantos individuos cuestionan las creen-
cias y valores prevalecientes, que sustentan a una so-
ciedad. Estos pioneros, que dirigen el camino, general-
mente no son anunciados. En su extensa investigación
sobre los grandes cambios sociales, el Dr. Everett Rogers,
de la Universidad del Sur de California, concluye que el
5 por ciento de la población necesita cambiar antes de
que los líderes establecidos se den cuenta que algo nuevo
está sucediendo. Una vez que ese intrépido 5 por ciento
convenza al otro 15 por ciento, entonces el rápido e
imparable vértigo modificará al otro 80 por ciento.
Marilyn Ferguson, en su clásico trabajo The Aquwian
Conspiracy (La conspiración del acuario), señala que una
red sin líder pero increíblemente poderosa está cince-
lando una nueva agenda humana, particularmente en
Estados Unidos. La modificación que nos está
sobrepasando:"no es un nuevo sistema político, religioso
o filosófico. Es un nuevo estado mental -el advenimien-
to de una asombrosa visión del mundo que reúne en sus
esquemas adelantos científicos y reflexiones de los pen-
samientos previamente registrados".
Al observar los procesos naturales descubiertos en
la Visión Creativa del Mundo, descubrimos otro hecho:
las ideas fundamentales que se dirigen hacia este cam-
bio de conciencia están sobrepuestas sobre inconta-
bles siglos de registros dejados por grandes pensado-
res y líderes religiosos. Como las capas internas de la
tierra que se cristalizan para formar piedras preciosas,
estas ideas se han dado forma a sí mismas para ser las
180
7: Cambiando nuestras mentes
grandes joyas de la sabiduría. Hasta la reciente pene-

tración en los secretos más profundos de la naturale-
za, sin embargo, estas ideas habían sido consideradas
como vagos ideales, que nunca serían alcanzados por
los mortales.
A menudo, los pensadores iluminados estaban tan
lejos de su tiempo que, o fueron martirizados o pasaron
la mayor parte de su vida en reclusión. Howard Gardner,
uno de los pensadores más preeminentes sobre creati-
vidad en Estados Unidos, señaló que:"a la mayoría de
las culturas a través de la historia humana no les han
gustado los individuos creativos. Los ignoraban o los
mataban. Fue una forma muy efectiva de detener la
creatividad."En este desbordante Punto de Ruptura, la
sociedad y las organizaciones no pueden construir un
futuro alterno o mejor sin la promoción y motivación de
la evolución creativa en los individuos.
Los individuos que están empezando a vivir la Vi-
sión Creativa del Mundo pueden ahora fundir sus idea-
les y principios personales con la sabiduría de los gran-
des pensadores, y con los grandiosos descubrimientos
científicos del siglo veinte. La integración de estas ver-
dades naturales ahora forman una sólida base ·para
quienes desean cambiar su pensamiento acerca de cómo
funciona y se acomoda el mundo.
DE LO IDEAL A LO REAL
Hemos encontrado un mapa que puede ser de gran
ayuda al hacer el cambio consciente a una Visión
Creativa del Mundo. Ofrece una manera para llegar a
ser parte de 20 por ciento de quienes harán de este
viraje algo que no podrá ser detenido. Juntos, podemos
moldear un futuro diferente, y lo haremos.
181
Regresemos a las tres piedras angulares que son

la base de la Visión Creativa del Mundo:
• Cada uno de nosotros es inherentemente creativo, y
está perpetuamente involucrado en un Proceso Creati-
vo dinámico de cambio y crecimiento.
• Nosotros mismos nos creamos con base en cómo
nos Conectamos con la gente, los recursos, la infor-
mación, las circunstancias y los eventos que nos ro-
dean.
• La Atracción del Futuro funciona como una fuerza
conductora en cada una de nuestras vidas. Nos ali-
neamos con este poderoso proceso cuando desa-
rrollamos una visión irresistible y nos compromete-
mos a lograrla.
COMPETENCIA NATURAL
Cuando observamos las cualidades compartidas de la gen-

te que vive, no sólo de manera exitosa, sino vidas plena-
mente realizadas, nos damos cuenta que ellos -de mane-
ra intuitiva- han trascendido las verdades aceptadas de
que el mundo opera de manera lógica, limitada y dictada
por el pasado. Se alinean con la sabiduría de la naturale-
za al abrir su propia creatividad, eliminando obstáculos
para conectarse con la gente, ideas, recursos y el apoyo
material que necesitan, y se dejan atraer por una gran
visión. La combinación de estos principios fundamentales
provee los medios para disfrutar una vida con gran signi-
ficado y éxito fenomenal. La gran diferencia entre la gen-
te creativa sobresaliente y la gente que puede producir
ideas, productos, invenciones creativas, incluyendo el arte,
es simplemente que los primeros han decidido no sólo
pensar creativamente, ¡sino vivir creativamente!
182
El acto creativo más grande es modelar la vida de

uno mismo. La atención, diligencia y cuidado que tienen
aquellos que de manera consciente expresan su creativi-
dad en todas sus interacciones, relaciones y experiencia
diarias, requieren un gran compromiso. La consecuencia
natural es obtener resultados creativos -productos, inno-
vaciones e invenciones- y hasta arte.
Ted Tur11er, el pionero de la televisión por cable, atra-
vesó una metamorfosis en sus cuarenta. Incluso Tumer
se caracterizó a sí mismo, alguna vez, como "un pequeño
Atila."Su transformación en un individuo con influencia
global para la solución de problemas internacionales es
un impresionante contraste con el ultra conseiVador, pes-
cador competitivo y flamante dueño de los Bravos de
Atlanta. Su cambio de actitud surgió a principio de los 80,
cuando vio que la carrera armamentista se dirigía inevi-
tablemente a la guerra. Actualmente, él reclama la co-
operación, en lugar del conflicto, a promover intercam-
bios culturales entre la Unión Soviética y Estados Uni-
dos. La visión revolucionaria de Tumer de un nuevo tipo
de mundo se refleja en la influencia de CNN y su compro-
miso para el desarrollo de programas de televisión sobre
los asuntos vitales para el mundo, que se dan a través de
la Sociedad para un Mundo Mejor (Better World Society).
Wayne Townsend, un manager de capacitación en
General Motors, decidió que ya no podía seguir con los
típicos juegos de desconfianza y suspicacia que la gente a
su alrededor aceptaba. Se prometió a sí mismo cambiar
completamente la manera en que la gente de su división
se relacionaba una con otra y con sus clientes. Él sobre-
pasó los límites y llevó su management a través de un
nuevo tipo de capacitación de ·alta intensidad al aire li-
bre, en el cual decir la verdad y confiar en los demás
para sobrevivir era esencial. No sólo creó un tipo de cul-
tura muy diferente, que condujera a un desarrollo y una
183
rentabilidad excepcionales, sino que llegó a dirigir un

esfuerzo para transformar a la corporación entera, co-
menzando en la planta Saturno de General Motors en
Tennessee.
John Eisle descubrió, después de 18 años con IBM.
que su carrera estaba estancada. Simplemente se-
guía la rutina, realizaba los movimientos necesarios y
estaba profundamente aburrido. Junto con su esposa,
Barbara, admitió que su matrimonio también se había
oxidado. Asumieron el gran reto de participar en un
encuentro de matrimonios cuyo programa era decir la
verdad, con un grupo de su iglesia, durante un fin de
semana. Fue un cambio de vida. Les tomó tiempo, pero
juntos abandonaron los viejos patrones fáciles y reco-
nocieron un nuevo mundo de posibilidades.
Revitalizaron por completo su matrimonio. Con el tiem-
po, ambos se convirtieron en directores voluntarios
del movimiento de encuentros de matrimonios en su
iglesia, cada uno cambió de carrera y actualmente
siguen creciendo.
Historias impresionantes como éstas, abundan. Ted
Turner, Wayne Townsend, John y Barbara Eisle comen-
zaron por preguntarse:"¿Quién soy yo en realidad? ¿Cuá-
les son mis valores? ¿Por qué estoy en este planeta en este
momento? ¿Qué quiero en realidad en mi vida?" Estas
preguntas profundamente personales y significativas,
los llevaron a la esencia de quiénes son ellos, y les
permitieron destapar su propio conocimiento interno
de la sabiduría de la naturaleza.
Estos pioneros rompieron su pasado. Ya no podían
crecer desde donde se encontraban. Sus ambientes
de independencia exitosa de segunda fase se habían
agotado. Querían crear y relacionarse en formas com-
pletamente nuevas. Tomaron una decisión consciente
para trascender las fuertes barreras de la visión del
184
mundo de segunda fase anhelando experimentar una

nueva vida. Se permitieron a sí mismos ir más allá de
la barrera invisible del Punto de Ruptura para experi-
mentar un florecimiento mayor de su potencial.
• Se comprometieron con un propósito más grande que
ellos mismos.
• Creyeron que podían dar existencia a algo que nunca
antes había existido. ·
• Abrieron sus mentes y corazones ampliamente para
conectarse de manera creativa con la gran diversi-
dad de personas, ideas y circunstancias que los ro-
deaban.
Al destapar las fuerzas más profundas que con-
ducen al universo, ejemplificaron la competencia in-
consciente. Simplemente se volcaron sobre sus ins-
tintos más irresistibles y tuvieron el valor de ir en
contra de la corriente convencional. Cada uno de
ellos experimentó lo que se siente trascender las
verdades aceptadas de la visión del mundo limitada
y lógica.
Actualmente a ellos se les han unido millones
que son la verdadera vanguardia del futuro. Están
acompañados por aquellos individuos que se alzan como
figuras impresionantes que demuestran lo que parece
estar más allá de las habilidades normales. En nues-
tro tiempo, líderes y pensadores tan diferentes como
la Madre Teresa, Anwar Sadat, Betty Friedan, John
Sculley, Robert Schuller, Lester Brown, y otros ante-
riores a ellos como Albert Einstein, Amelía Earhart,
Martín Luther King, Jr., Jo.hn Kennedy. Mahatma
Gandhi y Thomas Edison instintivamente apelaron a
los extraordinarios poderes de estos tres procesos
creati":?s naturales y universales.
185
EL TÚ CREATIVO
Cuando nos movemos a un nivel individual y consi-

deramos la postura del pensamiento creativo instinti-
vo. vemos que la gente creativa descubre su propósito
al examinar primero muchas alternativas. reduciéndo-
las a unas cuantas opciones e integrándolas en la posi-
bilidad más excitante. Si examinamos las claves esen-
ciales del funcionamiento de la creatividad, divisamos
las dinámicas invisibles subyacentes al poder de la Vi-
sión Creativa del Mundo.
Primero, tenían un compromiso inmovible a una visión
y a un punto de partida. La gente creativa sabe
intuitivamente que ser movido por una visión o un sue-
ño mayor a ella es algo vital. La visión de John Kennedy
de poner un hombre en la Luna en una década atrajo,
tanto a los adversarios como a los simpatizantes de tan
grandiosa idea, hacia un propósito común. Martin
Luther King Jr. no conocía los detalles de cómo se ma-
nifestaría por sí misma la igualdad para la gente ne-
gra, pero él tenía un "sueño".
Segundo, creyeron que podían hacer existir lo que
nunca había existido antes y no podía predecirse con base
en el pasado. Lester Brown, fundador de Worldwatch,
pensaba ser un granjero como sus padres. Sin haber
estado rodeado de libros o padres bien educados, dos
eventos cambiaron su vida. Primero, un maestro le
mostró las biografías de Abraham Lincoln, Thomas
Jefferson y otros que habían contribuido para hacer un
mundo diferente. Comenzó a darse cuenta del poder
de un solo individuo compi;"ometido con un propósito sig-
nificativo. El otro evento fue un viaje a India, que lo
dejó con una preocupación abrumadora sobre la pobre-
za y los problemas de alimentación en el mundo.
186
Brown se liberó a sí mismo de la creencia que el l
pasado y el presente determinarían su futuro. Ninguno

de sus padres tenía educación superior. Esto no lo detu-
vo; tomó el conocimiento que tenía acerca de granjas y
lo hizo crecer para obtener una amplia perspectiva sobre
la agricultura, ·pobreza y los factores relacionados que
tienen un impacto en las condiciones del mundo. Su
visión para entender cómo el mundo había alcanzado un
estado en el que la diseminación de la pobreza era algo
que prevalecía, lo condujo a integrar este conocimiento
en algo que tendría gran impacto. Con fondos de los
hermanos Rockefeller, estableció Worldwatch, un con-
cepto totalmente único. Actualmente, Brown y su grupo
de investigadores en Worldwatch publican una evalua-
ción anual del estado del mundo que cubre a más de
120 países, junto con cientos de artículos y reportes
abreviados de investigación. Estos reportes tienen un
impacto en la opinión mundial y ofrecen una base para
pensar sobre cómo puede estar disponible para toda la
gente de la Tierra una sociedad con comida, agua, habi-
tación e ingresos adecuados. La dedicación de Brown a
una sociedad sustentable va en contra del status quo y lo
lleva más allá de los límites que otros han creído ·posi-
bles. Lester Brown siguió su visión y creó lo que nunca
se hubiera podido predecir con base en su pasado.
Tercero, se abrieron a sí mismos para conectarse con los
recursos, ideas, gente y posibUidades que los llevarían a lo-
grar tma gran visión. Los grilletes de una visión lógica del
mundo son hechos a un lado por los visionarios que se
conectan con circunstancias. gente y recursos de una
forma imaginativa, creativa, sin juzgar. La investigación
creativa ha demostrado en todo ·momento que el no juzgar
es la clave para generar ideas·. De esta forma, nuestras
mentes pueden funcionar sin gobernantes. Esto se ha
visto, sin embargo, como un "juicio diferido" o lluvia de
187
ideas o "brainstorming", algo que uno enciende sólo al

generar ideas para solucionar un problema. En una vida
creativa, esta forma de asumir la postura de no juzgar no
funciona muy bien.
Si la gente pasa el 90 por ciento de su tiempo invo-
cando la postura de no juzgar sólo cuando quieren ser
imaginativos acerca de un problema, pierden el 90 por
ciento de las nuevas posibilidades que los esperan en
el resto de su mundo. El no juzgar evoca filtros
perceptuales que obstaculizan la visión de mucha si no
es que de toda, la información y conexiones -las posibi-
lidades- que nos rodean y que son útiles para dar for-
ma a un tipo de futuro diferente.
Estar abiertos a todas las posibilidades, sin embar-
go, puede ser muy confuso. Si una persona no utiliza su
juicio, ¿cómo podrá tomar decisiones? Esta es la tram-
pa. Sin un propósito que nos atraiga al futuro, que guíe
nuestras elecciones, estamos forzados a respaldarnos
con juicios. Lo crítico es recordar que la base de todos
los juicios recae en el pasado. Los juicios siempre se
hacen contrastando alguna expectativa. El resultado es
que se crean opciones que repiten los límites de nues-
tro viejo conocimiento, muy a menudo obsoleto, así como
de nuestras experiencias. Tomar opciones con base en
un propósito nos permite hacer lo natural, crear lo que
nunca ha existido.
Hay, ciertamente, críticas a la noción de que pue-
des eliminar el juicio. Argumentan que es imposible,
porque uno tiene que tomar una opción. Hay una dife-
rencia sustancial entre juzgar algo y elegir. No tienes
que juzgar como malo, inferior o falto de calidad aque-
llas cosas que haces a un lado porque no te ayudan a
realizar tu propósito. Pueden tener valor, simplemente
no las eliges para incorporarlas a tu vida porque no te
van a ayudar a llegar a donde te diriges.
188
El manager de capacitación, que tuvo una gran vi-

sión de cambiar la cultura de una de las compañías más
grandes del mundo, no tenía idea de cómo lograrlo. Es-
taba abierto para conectarse con toda la gente, recur-
sos, ideas y apoyo material a su disposición para que lo
ayudaran a alcanzar su visión. Consideró todas las posi-
bilidades -incluso algunas tan extremas como el entre-
namiento para sobrevivir- sin hacer un juicio. y fue ca-
paz de optar por lo que era adecuado a su visión. Lester
Brown fUe más allá del pensamiento lineal, hasta el
pensamiento integrado. Aceptó la verdad esencial: "todo
está conectado con todo lo demás."Tanto Wayne Townsend
y Lester Brown estuvieron constantemente abiertos a la
dinámica de la creatividad: exploraron todas las posibili-
dades y luego seleccionaron aquellas alternativas que
serían las mejores para alcanzar su visión.
EL RIESGO SEGURO
Una reciente caricatura del New Yorker ilustraba a un
hombre en traje de negocios con un portafolios, esperan-
do en Una esquina. El texto decía simplemente:"Nacido
en cautiverio." Plasmaba la esencia del dilema creativo.
Remitirse a prácticas pasadas y tradiciones nos libera
de las dudas, de la necesidad de tomar nuevas decisio~
nes. Promete seguridad y confianza. Cuando dejas a un
lado las reglas y lineamientos aceptados y probados, te
espera lo desconocido. ¿Por qué arriesgarse con una re-
lación o idea no probada? ¿Por qué arriesgarse a incu-
rrir en la ira de las otras personas? ¿Por qué romper los
viejos y cómodos hábitos? Deshacer el viejo orden puede
ser un proceso ambiguo, molesto y lleno de emociones.
Como dice el viejo dicho:"Más vale viejo por conocido que
nuevo por conocer."
189
Al mismo tiempo que estamos atormentados por

los posibles reacomodos que tengamos que hacer para
lograr algo nuevo, también nos imaginamos las otras
posibilidades. de alegría, satisfacción y realización. Los
Ted Turners, los Lester Browns, las Betty Friedans del
mundo nos inspiran, pero también recordamos que por
cada éxito como el suyo, hay cientos, si no es que miles
de fracasos. ¿Cómo podemos entrar en el mundo de la
vida creativa exitosamente? ¿Cómo podemos asumir el
gran riesgo, con seguridad?
Lo que los descubrimientos de la ciencia y la Visión
Creativa del Mundo muestran es que los procesos adopta-
dos por la gente naturalmente creativa son como el prover-
bial banco de tres patas. Se cae si falta alguna de las patas.
Operar con una gran visión requiere establecer una
multitud de conexiones nuevas y diferentes. Puedes imagi-
nar un sueño distante, pero si las conexiones con la gente e
ideas son analizadas con los viejos estándares de bueno y
malo, correcto e incorrecto, los recursos, la gente y las nue-
vas posibilidades no podrán materializarse. Te has quedado
con los límites extendidos del pasado.
O al tratar de hacer una conexión amplia sin juz-
gar, pero carente de un propósito. Esto produce una con-
fusión total, las decisiones productivas no son sino im-
posibles. Una persona en este estado brinca de idea a
idea, de proyecto a proyecto, pero sin un progreso real.
Imagínate a personas que tienen un propósito mara-
villoso, y también están conectadas ampliamente, pero
no creen que ellas y el mundo sean creativos.
Automáticamente se quedan atorados con aquello que
funcione primero. No van a construir un futuro mejor y
diferente.
Toma al gran diseñador que produce prendas origi-
nales y de avanzada para cada una de sus presentacio-
nes, pero lleva una vida solitaria y alslada por sus morda-
190
ces comentarios y profundos prejuicios personales. O un

grupo de personas que continuamente trata de mejorar
la calidad de vida para su grupo en especial, pero dice
que no hay nada bueno en aquellos que no creen lo mis-
mo que ella. O la multitud de gente conocedora incapaz
de absorber nueva información porque no va de acuerdo
con lo que ellos han llegado a aceptar como la verdad.
Cualquiera de las piedras angulares, si es sólo una, ·no
es suficiente. Las organizaciones y personas exitosamente
creativas reflejan lo que la ciencia nos dice acerca del
cambio natural exitoso. Intuitivamente saben que si falta
cualquier elemento del proceso natural de cambio, cual-
quier actividad, cualquier ideal, se puede venir abajo. Sin
las tres completas -Creatividad, Conexión y Atracción del
Futuro- cualquier esfuerzo se enferma de muerte.
Desde el punto de vista más pragmático, ¿por qué qui-
siera alguien desafiar las fuerzas de la tradición y vivir. de
manera creativa? Creemos que la razón principal podría
ser que la gente creativa, sea cocinero o diplomático, maes-
tro o soldador, dan fomia a su vida con un profundo senti-
miento de significado personal. No son manipulados por
las circunstancias. Son responsables, libres y están reali-
zados. Aman y gozan su vida, su trabajo y la gente que los
rodea. Están energizados por su propósito. Continuamente
descubren nuevas fuentes y posibilidades. Sienten gran
satisfacción y un flujo de paz mental con las contribucio-
nes que hacen para moldear una vida y mundo mejores.
DESCUBRIENDO lO QUE YA SABES
Las noticias más alentadoras son que cada uno de no-

sotros ya sabemos, intuitivamente, lo que se siente ser
creativo y cuáles son las cualidades necesarias en un
ambie:q_te para poder trabajar creativamente ..
191
Por un momento veamos las cualidades que preva-

lecen en un ámbito laboral donde la creatividad puede
arraigarse y crecer. Imaginemos un tiempo en el que
hayas estado en el máximo de tu creatividad, cuando
hayas expresado tus habilidades .naturales a su nivel
más alto. Quizás ocurrió cuando trabajaste en un pro-
yecto; quizás eras parte de un equipo. Si nunca te ha
sucedido, entonces imagínate cómo sería.
Haz una lista de las cualidades prevalecientes en
el ámbito laboral cuando tu creatividad estaba al máxi-
mo. Quizás alguna de las ideas que hemos oído de los
demás estimulen tu pensamiento:
• Trabajé con un grupo que tenía un propósito común
y era lo que todos queríamos lograr.
• Respetábamos a los demás y continuamente nos apo-
yábamos mutuamente.
• En el ambiente en el que trabc:yábamos no había juicios.
• Confiábamos en todos.
• Realmente nos aceptábamos los unos a los otros.
• Seguramente cometíamos errores, pero aprendimos
y no temíamos ser castigados.
• Puede parecer extraño, pero en verdad había un sen-
timiento de amor.
Si puedes, añade otras cualidades a las que se han
presentado, de cuando tú te desempeñaste creatlvamente.
Hemos planteado estas preguntas a individuos de
todo el mundo durante los últimos cuatro años, y los re-
sultados han sido asombrosos. Al establecer este escena-
rio y preguntar qué cualidades se encuentran en un am-
biente creativo, hemos encontrado que las respuestas
son básicamente las mismas; no importa si una persona
creció en Europa, Norteamérica, Japón, en Medio Orien-
te o en África. Aquí tenemos un ejemplo de lo que indivi-
192
duos y grupos nos han dicho acerca. de las cualidades que

el ambiente debe tener para que puedan contribuir con
un alto nivel de creatividad.
• Nos respetábamos y apoyábamos los unos a los otros.

• Teníamos una comunicación clara.
• A diario aprendíamos de los demás y buscábamos lo
que fuera posib1e. No seguíamos el libro de reglas.
• Teníamos la libertad de cometer errores y asumir ries-
gos sin el miedo de ser castigados.
• Me sentía realizado porque tenía la oportunidad de crecer.
• Cada uno de nosotros era igual.
• Estábamos abiertos a nuevas ideas.
• Nuestro equipo tenía un compromiso con un propósito co-
mún que nos daba una sensación de dirección y unidad.
• Sabíamos que estábamos creando algo valioso.
• Mas que nada, teníamos una mente de principiantes.
• Aprendimos cómo ser creativos. Fue una decisión conscien-
te enrolar nuestra mente creativa en lo que estábamos
haciendo.
• Lo que hacíamos era más grande que el "yo. "Nuestro
enfoque estaba en cómo "nosotros" íbamos a hacerlo.
• Había una sensación de juego y diversión.
• No puedo recordar que hayamos juzgado a alguien:
• Éramos flexibles y estábamos altamente motivados.
• Recuerdo que siempre me estimularon para pensar
diferente y tomar la iniciativa.
• Era excitante ir a trabajar, teníamos entusiasmo y
pasión por lo que hacíam?s.
• Estábamos abiertos hacia los demás y decíamos la
verdad.
193
• Por primera vez realmente me motivaron a dar todo lo

que yo podía, y recibí retroalimentación honesta.
• Confiábamos unos ep otros.
• Había un equilibrio muy interesante entre los logros
del grupo y las contribuciones individuales de cada
persona.
• No podríamos haberlo hecho sin nuestra voluntad de
trabajar juntos y de manera cooperativa. Se eliminó
la competencia.
• Nos preocupábamos seriamente unos por otros; de
hecho, surgió una sensación de auténtico amor.
• Era genial saber que estabas haciendo algo importante.
Nos sentíamos inspirados.
• Todos asumieron la responsabilidad.
• Sentimos que teníamos la facultad de decidir y actuar.
• Nuestro enfoque estaba en los resultados a largo pla-

zo, más que corto plazo.
• Éramos pacientes en nuestro trabajo con los demás y
para alcanzar nuestras metas.
¿Tu lista es similar a ésta?
Sigamos adelante. Piensa en las cualidades que
dominan la mayoría de los ambientes comunes y co-
rrientes de trabajo, ya sea donde trabajas actualmente
o donde lo hiciste en el pasado. Date tiempo para pen-
sar, sobre tu propia situación.
¿Qué cualidades prevalecen en el ambiente nor-
mal donde trabajas o has trabajado?
De nuevo, donde planteáramos esta pregunta sur-
gían listas de cualidades bastante similares, no impor-
ta en qué lugar del mundo nos encontráramos. Listamos
las cualidades más comunes que mencionó la gente y
te pedimos las compares con la lista que hayas hecho.
194
7: Cambiancf.o nuestras mentes
• Tenemos las respuestas correctas.

• Las nuevas ideas son desalentadas.
• Nuestra compañía está atorada por una parálisis de
análisis.
• Competimos unos con otros y también con otros de-
partamentos y divisiones.
• La atmósfera es adversa.
• Los errores se castigan. El mejor consejo es que te
cubras las espaldas para que nadie se entere que co-
metiste un error.
• Hay creencias, reglas y procedimientos fijos que, sim-
plemente, no te parecen.
• Es una orgallización basada en el miedo.
• Tenemos un ambiente cerrado.
• No es un lugar divertido para trabajar.
• Tener el control es importante.
• Esta organización trabaja para sí misma.
• Tenemos horizontes a corto plazo.
• La actitud que prevalece es la del "vaso medio vacío."
• Hay una mentalidad "No es mi trabajo."
• La organización es jerárquica, la gente de arriba tiene
el poder de detener las cosas y lo hace.
• Los números guían a la organización.
• No tenemos una visión de hacia dónde vamos.
• Existe el síndrome de "No. se inventó aquí."
• Hay competencia interna· por los recursos.
• El recohocimiento y la motivación casi no existen.
1.95
• No importa cuánto haga, se espera que haga más.

• Se reconoce poco el trabajo que realizo.
• Cuando algo sale mal, siempre hay alguien a quien culpar.
Uno de los aspectos más llamativos de este ejerci-
cio es que los seres humanos saben de manera instin-
tiva qué cualidades van a suprimir o a promover la at-
mósfera creativa de una tercera fase. Nuestra dificul-
tad reside en aceptar que cada uno de nosotros es na-
turalmente creativo, y luego promover una atmósfera
donde permitamos que esa creatividad innata florezca.
Explorar cómo adoptar conscientemente una Visión
Creativa del Mundo y hacer de este territorio dificultoso
parte de nuestras vidas es nuestro enfoque. Nuestro com-
promiso es ofrecer principios específicos de cómo vivir
creativamente, cómo eliminar las barreras para conec-
tarnos al nivel más alto posible, y cómo alinearnos con la
Atracción del Futuro.
EL MODELO DE NAVEGACIÓN
Te invitamos a considerar una metáfora extraída de la
navegación como sistema de guía interna para entender
y aplicar la Visión Creativa del Mundo. Cualquier capi-
tán de barco que sea responsable determina la capaci-
dad del barco antes de zarpar. Esto requiere un inventa-
rio de la capacidad de la nave. Para conocer la condición
de tu propia nave personal, es necesario que respondas
a la pregunta ¿Quién soy yo?
Desde la perspectiva de la Visión Creativa del Mun-
do, esto no se define como una colección de limitacio-
nes basadas en experiencias pasadas. El pasado sólo
nos concierne en cuanto a su contribución a tu situa-
196
ción presente. Los navegantes no llevan espejos retrovi-

sores en su caja de herramientas. Es irrelevante que
ayer haya habido una tormenta terrible o que tú hayas
estado calmado el día anterior. Lo que es importante es
el conocimiento de que eres un ser creativo capaz de
hacer que exista algo totalmente original a partir de tus
dones y talentos únicos.
Para hacer esto, pregúntate a ti mismo qué te atrae.
¿Cuál es tu propósito? ¿Qué visión tienes para tu vida?
Ese destino, aunque pueda ser nebuloso o incierto, es
vital. Debes. estar absolutamente seguro que tienes un
destino que vale la pena.
Dado que los vientos y olas, tormentas y treguas
son impredecibles, el requisito final es una aguda con-
ciencia en tránsito, para poder hacer las correcciones
de curso adecuadas. El mejor navegante pone atención
a todo sin juzgarlo. La última capacidad vital es estar
abierto, receptivo y sensible a tu ambiente. Pregúntate
a ti mismo si a medida que avanzas estás aprendiendo,
conectándote con todos los recursos posibles, ideas, in-
formación, experiencias y gente que podría moverte de
manera poderosa y creativa hacia tu propósito.
Estábamos compartiendo esta metáfora simple y
directa para navegar a través de la vida en una presen-
tación, cuando una de las participantes compartió su
historia de cómo esta técnica la había ayudado. "Yo
sólo sé que el principio de navegación funciona. Cuan-
do estuve en Japón, recientemente. Manejaba un au-
tomóvil rentado y me perdí completamente, sin poder
hablar o leer el idioma.
"Entré en una pequeña tienda y el empleado pudo
ayudarme a localizar mi posición en un mapa. Rápida-
mente me quitó el arrugado mapa de las manos y lo ex-
tendió sobre el mostrador. De alguna forma, con un len-
guaje de señas. me hizo entender que necesitaba saber a
1~7
dónde me dirtgía. Yo sabía mi destino e incluso la ade-

cuada pronunciación japonesa y fui capaz de decirlo. En-
tonces señaló el lugar en ·el mapa a donde me dirtgía, y
con un marcador coloreó ·la ruta a seguir. Salí de la tien-
da con las herramientas esenciales que acabas de expli-
car. Eran herramientas para navegar a través de una
ciudad extranjera y compleja. Yo tenía un automóvil que
funcionaba, sabía donde estaba, hacia dónde me dirtgía
y, con un amartllo fluorescente, ya tenía una guía de las
conexiones que debía hacer en las calles de Tokio para
llegar a mi destino."
Igual que un turtsta en Tokio, tú puedes aplicar la
poderosa metáfora de la navegación y dejar que estas
simples reglas te guíen al adoptar los prtncipios y proce-
sos de una Visión Creativa del Mundo. En los próximos
tres capítulos nos enfocaremos en cómo llegar a tener
claridad acerca de quién eres tú y dónde te encuentras
en tu propio crecimiento y desarrollo creativo, dónde
está tu organización y cómo tú y tu organización pueden
aprovechar el poder de la Atracción del Futuro para al-
canzar tu destino, y cómo utilizar las enormes capacida-
des de conectarte al nivel más alto posible a través de tu
travesía. Te darás cuenta que fácilmente puedes aplicar
los métodos de la navegación a la travesía de tu propia
vida y comprometerte a vivir creativamente.
Estas tres piedras angulares fundamentales de la
Visión Creativa del Mundo se aplican tanto en relacio-
nes familiares como en tu propio desarrollo personal.
También pueden ser utilizadas en tu organización, con
grupos voluntartos y dentro de tu comunidad.
198
8: EL IMPULSO CREATIVO
El individuo creativo no sólo respeta lo racio-
nal en sí mismo, sino que lo atiende como la
fuente más promisoria de novedad en su pro-
pio pensamiento. La persona creativa es tanto
más primitiva como más cl:lltivada, más
destructiva como más constructiva, más loca
como más cuerda, que la persona común. Con-
sidera que el ambiente creativo es aquel que
motiva esta dicotomía a través de la libertad
de expresión y del movimiento, de la falta de
miedo para disentir y de la contradicción, es ·
una voluntad para romper con la costumbre;
un espíritu de juego así como una dedicación
al trabajo, y un propósito a gran escala.
Frank Barron, profesor
Universidad de California, Berkeley.
e uando preguntamos a nuestros clientes si se consi-

deran a sí mismos creativos, la mayoría responde con
un rotundo "No. "La mayoría de los individuos honestamente
creen que no son creativos. Dejan que su más grande valor
esté subdesarrollado debido a la combinación de mensajes
de su familia, amigos, escuela, iglesia, o gente del tra-
bajo. No sólo heredas el 'don de la creatividad como par-
te de tu naturaleza, sino que también te beneficias de
particip~ activamente en un mundo dinámico y creativo.
199
Por creativo, queremos decir "hacer que algo original y

único exista".
En la larga tradición de la segunda fase, la mayoria de
la gente en las culturas occidentales heredó un sistema de
creencias que se apega a la noción que el creador reside
fuera de ella. Esto da como resultado que no se acepte el
hecho de ser inherentemente creativo. Cuando mucho, lle-
ga a la creencia de que sólo unas cuantas personas tienen
capacidad creativa, que unas cuantas personas tienen po-
der de decisión, e incluso que muy pocas son capaces de
tomar su vida y moldear algo excepcional en ella.
Se hace bastante obvio lo profundamente aceptado
que está el sistema de creencias cuando vemos la mane-
ra en que se estructuran nuestras organizaciones. Natu-
ralmente, la persona en la cumbre tiene más autoridad,
poder e influencia. Después de todo, la gente en la cum-
bre tiene mejores ideas y es más creativa. Es la persona
responsable y con el poder de decisión para hacer que las
cosas sucedan. A medida que desciendes de la pirámide
organizacional, la gente se vuelve menos poderosa e im-
portante. La masa de personas en la base de la pirámide
cree que tiene muy pocas oportunidades de verse a sí
misma como responsable, con poder de decisión, o creativa.
De hecho, sería más preciso decir que son tratados como
peones, y en muchos casos actúan como peones.
Estas creencias corren justo en la dirección contra-
ria a lo que se necesita hoy en día. Como lo dijo Rollo
May: "Estamos viviendo un momento en el que una era
está muriendo y la nueva era aún no nace. "Lo que se
necesita de manera desesperada, es gente creativa que
no quiera vivir en un mundo como el actual, sino que
quiera crear un mundo mejor y diferente.
Tom Melohn de North American Tool and Die está
naciendo a este nuevo mundo con su filosofía; "no hay
correlación entre creatividad y el título de un puesto ...
200
8: El impulso creativo
un tipo que toma un montón de acero y lo convierte en

una parte que es tan precisa como una cuarta parte
del grosor del cabello humano, es enormemente creativo.
Melohn cree que los trabajadores son tan creativos como
los ejecutivos:"sólo que adoptan una forma diferente".
Aceptar tu creatividad única es el primer paso clave
al vivir la Visión Creativa del Mundo. Los cinco otros
principios de la creatividad te permitirán experimentar
el poder de abrirte a tu distintiva voz creativa.
PRINCIPIO CREATIVO NÚMERO 1: ACEPTAR TU

CREATIVIDAD INHERENTE
El Dr. Calvin Taylor, de la Universidad de Utah, uno de
los grandes pioneros en la educación de dotados y
talentosos, se encontró con grandes sorpresas eri su in-
vestigación. ¡Encontró que todos los niños son dotados y
creativos! Algunos son creativos en su discurso, otros en
sus movimientos corporales, algunos al dibujaro escrlbtr:
Otros están dotados en la manera en que se relaciomin
con los demás o en la manera en que organizan cosas~
Descubrió una basta parafernalia de talentos, muchos de
los cuales nunca habían sido reconocidos. El reto del
maestro se convierte entonces en encontrar esos talen~
tos únicos y ayudar a niños y niñas a expresarlos natu-
ralmente. Él ofreció una nueva dirección a la educación.
Nuestra investigación sobre la creatividad revela que
la mayoría de los niños y niñas pequefi.os en realidad son
genios creativos. Uno de los autores aplicó ocho pruebas
de pensamiento creativo divergente a 1,600 niños en los
primeros días del programa Heapstart. Aplicó las mismas
pruebas a estos niños, a lo largo- de varios años. Las prime-
ras pruebas se aplicaron cuando los niños tenían entre
tres y c~co años. Noventa y ocho por ciento de los niños y
201
niñas calificaron en la categoría de genio. Cuando se les

aplicó las pruebas a estos mismos niños, cinco años más
tarde, sólo 32 por ciento ~au.tlcó tan alto. Cinco años des-
pués, había bajado al 1O por ciento. Doscientos mil adultos
mayores de 25 años presentaron las mismas pruebas. Sólo
2 por ciento calificó al nivel de genio. ¿Qué pasa? Una cosa
que sabemos es que el cerebro no desaparece. Todos pode-
mos adivinar la respuesta.
El proceso de socialización restringe la creatividad natu-
ral de nuestro pensamiento potencial al asignar
automáticamente juicios de valor como bueno, malo, correc-
to, incorrecto, propio, impropio, feo, hermoso. Los niños y ni-
ñas pequeños no tienen una concepción de estos valores, e
interactúan sin estas limitaciones. Nuestra pericia para ex-
presar nuestra creatividad gradualmente decae a medida
que aprendemos a aceptar las opiniones, valoraciones y creen-
cias de los demás. Lo que hemos visto en nuestro trabajo con
adultos es que el genio creativo de cinco años todavía está
escondido en su interior, sólo en espera de liberarse.
Si visitas cualquier jardín de niños, encontrarás a
pequeñines de cuatro y cinco años expresando su crea-
tividad en incontables maneras. Utilizan la palabra sí
casi todo el tiempo. Pregúntales si quieren cantar, y la
respuesta es "¡Sí!" y comienzan a cantar... no sólo uno
de ellos, sino la clase entera. Dicen sí al baile, al jue-
go, al dibujo, a volar cometas, a saltar, a correr y a
explorar. Pregúntale a un estudiante de universidad si
le gustaría cantar. ¿Qué escuchas? "Oh no, no me pa-
rece, no he cantado en años. "¿Te gustaría bailar? "No,
no sé bailar." Dentro de cada adulto está un genio
creativo de cinco años esperando para decir sí.
Conservar o recuperar la sencillez juguetona de un
niño abre a la persona a las posibilidades creativas. Es cuando
empiezan a suceder cosas maravillosas, cuando te sales de
los límites y surgen diferentes posibilidades. Escucha mú-
202
sica, pinta con los dedos, ponte un sombrero ·loco, haz una
mueca, baila, habla contigo mismo, juguetea, grita, aúllale
a la luna. Vuelve a capturar tu naturaleza infantil.
Dos adultos maduros que no habían perdido su senti-
do del juego acababan de comenzar a comerse un helado
de chocolate. Él vio que ella sostenía una cuchara llena de
helado que escurría chocolate, y notó un brillo en sus ojos.
Alex dijo:"ni se te ocurra."Pero a medida que las palabras
salían de su boca, el helado aterrizaba en su nariz. ¡De
ninguna manera ella se saldría con la suya! Él le aventó
una descarga justo bajo su ojo derecho. Se mojaron uno al
otro con helado de vainilla y chocolate. Sin duda alguna
unas cuantas cerezas también volaron por ahí.
N.C. Wyeth, el gran artista americano, nutrió et espíritu
creativo de su familia con pasión y fervor. Ahora, la cuarta
generación de los Wyeth posee esta cualidad infantil. Uno de
sus nietos sostiene que "el abuelo lo comenzó, creó este
mundo -brujas, duendes y hadas- y he educado a mis hijos
de esa mariera."Actualmente, los hijos y nietos de N.C. Wyeth
continúan impactando profundamente· en el arte por su habi-
lidad de cultivar su naturaleza infantil. Es nuestro niño in-
temo quien nos abre el mundo de nuestra más profunda
creatividad. Este mundo interno de nuestras fantasías, .sue.,
ños, intuición, imaginación y profundos anhelos, general~
mente está sellado por el ser adulto. El camino lógico y razo-
nable ha atrapado a la mayoría de los adultos, quienes toda-
vía deben explorar estos invisibles escondrijos de la mente;
Es donde buscamos los tesoros ocultos de la creatividad.
El mundo de los invisibles

Desde lo más profundo del inconsciente surgen las
ideas verdaderamente originales, donde reside nuestra onda
de llegar a ser. Ese lugar donde realmente tienes que es-
carbar. Y el misterio es que sabemos muy poco. sobre .él, y
en muchos casos tenemos miedo de ver más adentro.
203
Abraham Maslow llamó a este lugar creatividad pri-

maria. Proviene delinconf?ciente, y es la "fuente de nue-
vos descubrimientos, de. la verdadera novedad de don-
de parte lo que existe. "Este tipo de creatividad es nues-
tra herencia como seres humanos, aunque pocos he-
mos desatado esta creatividad primaria debido a la re-
presión que nuestra sociedad genera alrededor de lo
que significa ser un adulto maduro. El mundo adulto,
de acuerdo con la Visión del Mundo prevaleciente, re-
quiere que uno sea realista, posea sentido común, ma-
neje una buena lógica, sea maduro, asuma responsabi-
lidades y mantenga las emociones bajo control.
En mucha gente, el resultado es una aguda división
entre lo que saben sobre sí mismos y lo que permanece
oculto en su inconsciente. La búsqueda de seguridad y
comodidad donde hay orden, posibilidad de predicción,
control y dominio, conduce a una falta de voluntad ge-
neral para explorar el mundo inconsciente. Tener mie-
do de las emociones personales o de los institutos, puede
llevarnos a la rigidez y a despegarnos de los mismos
recursos que necesitamos para encontrar soluciones
nuevas en un mundo de tercera fase. Estos patrones
no conducen a descubrir el territorio inconsciente ni
la prófunda reserva de potencial creativo.
Derribar las barreras y salir del territorio inconscien-
te tiene un gran coste. Aquí es donde realmente viven las
habilidades para jugar, fantasear, imaginar, soñar, reír y
ser espontáneos y locos. Aquí es donde se localizan las
ideas realmente grandiosas. Se ha dicho que cada gran
idea se ve como una locura al principio.
Renunciar a nuestra creatividad primaria significa
renunciar a nuestra naturaleza artística, renunciar a
nuestra poesía, ahogar nuestra naturaleza infantil. Oliver
Wendell Holmes lo dijo bien: "Ay de mí por aquellos que
204
nunca cantaron pero murieron con la música por den-

tro." El no desarrollar esta área significa renunciar a
una enorme porción de nuestro ser más profundo.
Darle la espalda a nuestro ser más profundo nos
permite evitar lo que podría amenazamos. Lo que mu-
chos no se han dado cuenta, sin embargo, es que lo
que nos amenaza es la suavidad, ternura, emoción,
falta de realismo, ilógica y estar fuera de control.
Muchos hombres y mujeres prefieren las herramien-
tas más terrenas de la racionalidad y el sentido común,
que parecen hacerlos ir adelante en el mundo laboral. El
hecho es que el color, la fantasía, la poesía, el romance, la
intuición, la música, la emoción, la irracionalidad, la ter-
nura y la relajación son los aspectos más poderosos de
una vida creativa, efectiva y prodUctiva. Hasta ahora, la
exploración en esas áreas las ha considerado como signo
de debilidad. Lo que hemos aprendido es que no son debili-'
dades en absoluto, pero se necesita abrirlas para tener
nuevas posibilidades.
T.S. Eliot expresa por qué la travesía creativa a la
onda invisible de potencial requiere de valor.
Para llegar a donde no sabes

Debes ir por un camino que es el camino de la
ignorancia
Para poseer lo que no posees
Debes ir por el camino de la desposesión
Para llegar a donde no estás
Debes seguir el camino en el que tú no estás.
El camino hacia este territorio puede encontrarse. me-

jor a través de la palabra de los niños. Los niños acep-.
tan. NQ_ entienden exclusiones mutuas u oposiciones.
205
No están conscientes de los tabúes, inhibiciones, or-

den o planeación. Un niño no calcula las imposibilida-
des o las posibilidades. Lewis Carroll plasmó este espí-
ritu cuando Alicia le dijo a la Reina:"No tiene caso in-
tentarlo, uno no puede creer en cosas imposibles." "Me
atrevería a decir que no has teriido mucha práctica",
dijo la Reina. "Cuando tenía tu edad, siempre lo hacía
durante media hora al día. Porque, a veces, he creído
hasta en seis cosas imposibles antes del desayuno."
Abrirse al área del autoconocimiento requiere en-
trar en un mundo de invisibles más allá de la mente
consciente -donde nuestra imaginación, intuición y mundo
de los sueños nos dé acceso a nuestra sabiduría interior.
Aquí es donde se ·encuentra el 90 por ciento de nuestro
potencial. Aquí es donde nos conectamos con nuestra ola
de posibilidades. Más de la mitad de lo que podríamos
llegar a ser se encuentra dentro de este dominio.
PRINCIPIO CREATIVO NÚMERO DOS: CONECTARSE

CON LA ONDA INVISIBLE DE POTENCIAL
Un punto de inicio para explorar la esfera invisible co-

mienza cuando nos damos cuenta de que los sueños lle-
van consigo poderosos mensajes del inconsciente. 1\ls sue-
ños te pertenecen sólo a ti y dentro de este mundo reside
un almacén de información. Se necesita aprender cómo
interpretar los símbolos del mundo de los sueños. Carl
Jung dedicó toda su vida a explorar esta área. Cuidadosa-
mente llevó diarios de los sueños, y sus sueños más fuer-
tes fueron escritos en su especial libro rojo de los sueños.
Muchos de estbs sueños influyeron poderosamente en su
trabajo y recibieron crédito como la fuente de muchas de
las grandes contribuciones que realizó en su vida.
206
Los sueños tienen un potencial ilimitado. Dan claves acer-

ca de las creencias que sostienes acerca de las relaciones,
dónde se pueden encontrar las mejores ideas y cómo expandir
tu creatividad. Alan Huang de los laboratorios Bell inventó el
primer ordenador óptico que funcionó, el adelanto más impor-
tante en la ciencia cibernética desde el microchip, gracias a lo
que le sucedió mientras donnía. Durante meses soñó en ejér-
citos cargando cajas de infonnación, y a veces chocando unos
con otros. En su último sueño, los ejércitos marcharon directo
hacia el otro sin chocar. El sueño hizo que Huang se diera
cuenta de que los rayos láser podrian pasar uno a través de
otro sin cambiar, como los ejércitos de su sueño. Esto lo llevó a
dar el paso necesario para crear su invento.
Los sueños revelan dónde se originan ciertos patrones de
comportamiento y cómo superar las creencias que limitan.
Pueden mostrarte la razón por la que te es tan dificil seguir
una dieta. mantener los compromisos o dar seguimiento a los
proyectos. Este territorio del inconsciente a menudo sabotea
tus mejores esfuerzos. Es tremendamente útil saber lo que el
inconsciente realmente cree. Entonces podrás enfrentar el
reto de cambiar los patrones que ya no te funcionan.
Sigmund Freud y Carl Jung se atrevieron a explorar
nuevos territorios. Hace cincuenta años había poco, si no es
que ningún, conocimiento sobre el inconsciente. Estos dos
pioneros se aventuraron por donde nadie lo había hecho
antes, expandiendo las posibilidades de lo que significa ser
humano. Ambos enfrentaron una gran trepidación a medi-
da que trazaron las rutas de los caminos no explorados,
pero tuvieron el valor. Rollo May ha llamado a esto "el valor
de crear."Este es el tipo de valor que se necesita hoy en día.
Para expandir tu creatividad necesitas derrumbar las
paredes que la rodean o que no han sido exploradas.
Pregúntate. a ti mismo qué crees que debes hacer, y haz lo
opuesto. ¿Te atreves a deshacerte de esos "debo" y "nece-
sito" que-restringen tu vida? ¿Estás deseando explorar un
207
MÁS ALLÁ I>EL CAMBIO
nuevo tenitorto, ir a lugares a los que siempre has quertdo

ir pero nunca lo intentaste? ¿Estás dispuesto a hacer olas?
El mensaje implícito. en una organización de segun-
da fase es que no debes hacer olas. Justo la cualidad
opuesta que se necesita. Hacer olas no es simplemente
por rebeldía, sino para explorar todas las posibilidades
al crear un futuro diferente, conectándote con tu ser
más profundo al realizar tu propósito. ¡Haz olas! Haz las
olas más grandes que puedas. Esto precisa que te vayas
por aguas no conocidas.
Con el objeto de que esto ocurra en la vida de mi-
llones de personas, deben unirse el mundo del incons-
ciente y el mundo de la realidad. Cada ser humano es
tanto niño como adulto, tanto masculino como femeni-
no, tanto sensible como loco, tanto lógico como ilógico.
La idea de tanto ... como es crítica para poder cruzar con
éxito hacia una nueva visión del mundo. El ser huma-
no completamente evolucionado es tanto racional como
irracional, tanto juguetón como serio, tanto poeta como
ingeniero. La noción de ya sea... o, de la dicotomía, del
pensamiento dual, nos alf#a de nuestra onda de potencial y
finalmente de nuestra creatividad.
¿Qué significa realmente que digamos que cada per-
sona tiene la capacidad inherente de ser totalmente
creativa? Prtmero que nada, significa que tú te has dado
el permiso de ser tú. Es lo que tú eres, libre de los límites
y las expectativas de tus padres, de las restrtcciones reli-
giosas o de la carrera que alguien más pensó que tú de-
bías seguir, pero que a ti realmente nunca te gustó.
A menudo las expectativas de los otros llevan a la
gente a una situación en la que trabajan durante años, en
una ocupación que no es para ella. Cuando Harold regresó
de Corea, fue a trabajar al negocio de impresión de su
padre, que era muy exitoso. Era lo que se esperaba de él.
Obedientemente llevó a cabo sus responsabilidades hasta
208
8: El impulso .creativo
el día en que murtó su padre. En un mes, asombró a: todo

el mundo cuando abandonó el negocio y se inscrtbió en. la
escuela de medicina. ¡Tenía cuarenta años! En Corea, ha-
bía trabajado en los cuerpos médicos y se dio cuenta que
era feliz a:I curar. Ahora, cada día Harold llega a su trabajo
con emoción y alegría, y se ha convertido en uno de los
médicos más buscados en su estado. Su nueva vida estaba
directamente relacionada con su conocimiento sobre quién
era y luego encontró el valor para llegar a ser esa persona.
Aunque fue hace miles de años cuando Platón dijo:
"la. vida sin examinar no vale la pena ser vivida", uno de
nuestros más grandes retos es saber verdaderamente quié-
nes somos. Lester Brown ha sido reconocido por su creativa
contrtbución a Worldwatch, y sabe bien el poder de cono-
cerse a sí mismo. Cuando era un joven, se preguntó por
qué tenía miedo de ciertas situaciones, cuánto rtesgo es-
taba dispuesto a asumir y cómo se sentía con relación a la
competencia. Brown fue capaz de pasar a una posición
estratégica desde donde pudo observarse a sí mismo e
integrar lo que había descubierto. Esta habilidad crítica
precisó de desarrollo y un compromiso determinado.
PRINCIPIO CREATIVO NÚMERO TRES: SABER

QUIÉN ERES TÚ
Para hacer contrtbuciones creativas se necesita que se-
pas quién eres tú, lo que realmente te importa, lo que
amas y aquello con lo que quieres comprometer tu vida.
Así encontrarás la fuente de lo que te motivará para ha-
cer una excepcional contrtbución creativa. Wayne y Donita
Parcker sabían que les gustaba subirse a su coche y ma-
nejar, particularmente en escenarios naturales inusuales
y magnificentes. Les encantaba: conocer gente cuando
viajaban. Se preguntaron
~ . '
cómo combinar sus .
interese's
. .. .·,
~09
_,
únicos para hacer una contribución significativa. Final-

mente, llegó a ellos: ofrecer viajes turísticos al Gran Ca-
ñón, Sedona y otros bellos sitios naturales, cerca de un
área hotelera en Arizona: Wayne y Donita renunciaron a
sus viejos trabajos y ahora tienen un próspero negocio.
Buscaron y destaparon su creatividad al ofrecer a miles
de personas su única mezcla de entusiasmo, pericia y
capacidad de asombro ante la grandeza de la naturaleza.
Ellen Stewart, alguna vez diseñadora de modas y
que ahora maneja LaMamas en la ciudad de Nueva York,
donde se inician incontables aspirantes a dramaturgos,
recibió el codiciado premio MacArthur por su propia crea-
tividad. En una amplia entrevista con Denise Shekeljian
quien estaba estudiando el descomunal genio de cua-
renta galardonados con el MacArthur, Stewart expresó
lo mucho que reconocía y valoraba la importancia de
querer lo que haces. En su estilo único, ella dijo:"confía
en mí ahora, porque sé de lo que estoy hablando, tienes
que querer lo que haces y todo lo demás, todo el resto de
este asunto de la creatividad, simplemente te llega".
Cuando sabes lo que te importa, lo que quieres, lo
que te apasiona, has descubierto la verdad profunda acer-
ca de quién eres y puedes diseñar estos dones dentro
de algo original. Como diseñadores y constructores, nues-
tro énfasis ha estado en reconocer sólo las manifesta-
ciones externas de la creatividad, como pinturas extraor-
dinarias, grandes obras literarias o deslumbrantes des-
cubrimientos. El reto creativo más grande no es sólo
hacer algo diferente, sino ser algo diferente. El acto
más creativo es el de moldear tu propia vida. Se le ha
dado muy poco crédito a aquellos que están absortos en
modelar sus propias vidas.
La gente tiene la capacidad de expresar sus habili-
dades y talentos únicos en su propio estilo individual.
¿Has hecho un inventario de lo que es propiamente único
210
en ti y determinado en qué formas sientes más .placer al

expresarte a ti mismo? Si no, ¡comienza ahora! Esas per-
sonas que experimentan el gozo más grande ofrecen al
mundo lo que los distingue. Fue el poeta del siglo XVIII,
Edward Young, quien preguntó:"Nacemos originales,
¿cómo es que pasamos a mortr copias?" Se necesita una
gran resolución para vivir de acuerdo con nuestra propia
sabiduría interna, aunque la semillq. esté plantada den:-
tro de todos nosotros. El reto es nutrir esa semilla -inclu-
so dentro de ambientes laborales sometidos- permitien-
do que crezca y se exprese a sí misma en formas maravi-
llosamente impredecibles.
Cada uno de nosotros está dotado de talentos y
habilidades únicas. Cuando se expresan, nos permiten
manifestar nuestro potencial creativo a niveles cada
vez más altos. Nuestro potencial siempre está en el
proceso de desplegarse. Nuestra onda de pot~ncial se
expande cuando expresamos nuestros dones creativos ..
Un ingeniero de sesenta años se retiró de una fir-
ma después de treinta años de servicio. Inmediatamente
se mudó de la ciudad, compró casa cerca del. océano y
se estableció para experimentar una nueva forma de
arte. Empleando su experiencia como ingeniero y su
conocimiento para crear ángulos especiales, comenzó
a crear formas extraordinarias. Ahora exhibe sus es-:
culturas únicas y es aclamado por la crítica como un
talento profundamente creativo. Está expresando sus
dones y talentos como artista de manera diferente como
lo hizo como ingeniero. Encontró la manera de incorpo-
rar tanto su ingeniería como su arte.
Hemos tenido la oportunidad de trabajar con mu-:
cha gente, que estaba en sus· sesenta y setenta, para
expandir su creatividad. Una· y otra vez ellos dijeron;
"No esperes a que tengas mi edad para darte cuenta
que nunca hiciste lo que. realmente querías hacer."
~11
Asumir el riesgo creativo

Algunas personas sostendrán que la gente verda-
deramente creativa es ~treverente y también renega-
da. Cuando menos, la gente creativa asume riesgos.
Wally "Famoso" Amos, el exitoso emprendedor que
creó las grandes galletas, lo planteó de esta manera: "hay
muchos tipos de rtesgo en la vida: emocional, intelectual
y físico. Los importantes son aquellos que te ayudan a
crecer y expresar tus valores. Reír tiene el rtesgo de pa-
recer tonto. Sollozar tiene el rtesgo de parecer sentimen-
tal. Buscar a otro tiene el riesgo del involucramiento.
Exponer los sentimientos tiene el riesgo de exponer tu
verdadero yo. Plantear tus ideas y sueños ante la multi-
tud tiene el rtesgo de perder. Amar tiene el riesgo de no
ser amado. Vivir tiene el rtesgo de morir. Tener esperan-
za tiene el rtesgo de desesperarse. Intentar todo tiene el
riesgo de fracasar. Pero debemos arrtesgarnos porque el
mayor peligro es no arrtesgarse para nada."
Una persona creativa se arrtesga a amar la vida, reír
a menudo y descaradamente mostrar entusiasmo e impli-
carse en el drama humano preocupándose profundamen-
te por los demás al demostrar compasión y preocupación.
Michael Ray, profesor en la Escuela de Negocios de
Stanford, cree que la compasión es la parte más impor-
tante de la creatividad. No habla de la compasión al
estilo del "filantrópico sentimentaloide." A lo que se re-
fiere es a "una profunda huella interna que todos tene-
mos (pero de la que casi nunca nos damos cuenta) que
nos permite reconocer la amabilidad, primero en noso-
tros mismos y luego en los demás."El Dr. Ray cree que
esa parte de nosotros es la que reconoce el potencial
creativo ilimitado en nosotros mismos y en los demás
Cuando los individuos se dan permiso a sí mismo de
ser quienes en verdad son, a veces son los "problemáti-
cos" de una organización. Tienden a romper la fragilidad
212
--~ ----·--~-----~---~
burocrática por su comportamiento poco convencional,

indisciplinado y, algunos dirían, irresponsable. Además
de ser, a menudo, emocionales con relación a lo que
desean crear. ¿Cómo pueden permanecer en las organi-
zaciones y hacer contribuciones estos individuos que vi-
ven creativamente y son dinámicos? Este será el desa-
fío mayor de las organizaciones que se mueven hacia
una Visión Creativa del Mundo. Aquellos que aprenden
cómo identificar a estas personas,· pueden brindar un
servicio real, pero lo más importante será averiguar cómo
mantenerlos en el escenario organizacional.
Como sugiere John Sculley: "El management tradi-
cional sólo procla.IIla los fracasos cuando se trata de en-
tender la creatividad. Management y creatividad incluso
llegan a ser considerados como estados antitéticos. Mien-
tras que el management demanda consenso, control, cer-
teza y la conservación del status quo, la creatividad lucha
por lo contrario: instinto, incertidumbre, libertad y rebel-
día." Apple Computer comenzó con una ventaja significa-
tiva por la que no tenía que imponerse sobre las ideas
fijamente grabadas de una organización de segunda fase.
La creatividad en las organizaciones prospera cuan-
do están presentes ciertos factores.
• Organización no jerárquica. Dejar que las jerarquías

extendidas y los diagramas organizacionales desapa-
rezcan junto con las capas de management que con-
trolan, más que dar ayuda a los equipos.
• Equipos que trabajan.juntos en soluciones creativas y
que gloriftean la diversidad. Reunir a personas de di-
ferentes disciplinas con un enfoque real en la diversi-
dad de género, raza, edad y cultura.
• Compromiso apasionado con un cambio pleno de propó-
süo. Como lo sugiere Tom Peters: ·~Evalúa. el a~or de
~- '
213
todos por el cambio." Éste es un cambio con dirección.

El cambio pleno de propósito hacia una visión reali-
zadora de la organizición, conduce hacia el camino
de las soluciones creativas. El compromiso apasiona-
do por encontrar las soluciones aparece ahí. No sabes
cómo se logrará, pero estás dispuesto a ponerte tú
mismo y al equipo en la primera línea.
• Protección y seguridad en medio del gran riesgo. Esta
paradoja es absolutamente fundamental para promo-
ver la creatividad. La gente debe saber que está segu-
ra al aventurarse por el camino donde se encuentran
las soluciones creativas. No pueden pensar que los
van a despedir al día siguiente por no cubrir las ex-
pectativas básicas de cierta persona. La gente creativa
comete errores, de hecho les encanta cometer errores
porque es ahí donde se presentan los aprendizajes
nuevos. La creatividad es arriesgada, los negocios que
se encuentran enlodados en ella necesitan una atmós-
fera de seguridad para poder salir adelante.
• Fe absoluta en lafunción de la ambigüedad, del caos y
el desorden. "No tener sorpresas es la mejor sorpresa"
es la idea dominante en las organizaciones bien ad-
ministradas de segunda fase. Entender el propósito
del desorden es algo clave para el éxito creativo. El
desorden al perseguir un propósito significativo siem-
pre conduce a niveles más altos de conexiones, tanto
dentro de la organización como con los proveedores
externos y los clientes. No puedes querer al cambio y
la creatividad a menos que sepas que así es como funcio-
na la creatividad natural. Tienes que tener una fe ab-
soluta -no fe ciega, sino informada- sobre el funciona-
miento de la ambigüedad, el cambio, la incertidumbre y
el caos. Debes creer verdaderamente que el cambio es
benéfico. ¡Adóptalo, entiéndelo, úsalol
214
• Atmósfera de confianza, honestidad y comunicación

abierta. Nuestros clientes de todo el mundo están de
acuerdo en que sin la confianza fundamental y la ho-
nestidad, no puede florecer la creatividad. Las perso-
nas que trabajan juntas deben saber que pueden con-
tar unas con otras, pueden decir la verdad y pueden
esperar la verdad de sus colegas.
Esto no trata de ser una lista exhaustiva ni una receta, sino
lo que se da dentro de un esquema de la Visión Creativa del
Mundo. Es fundamental creer en la creatividad inherente
de las personas, estar atraídos por una gran visión y tener
una conexión con la gente, recursos e ideas que ayuden a
sacar la máxima capacidad creativa de una organización.
Despertar nuestras habilidades creativas al mo-
vernos hacia un nuevo nivel de pensamiento es un pro-
ceso muy emocionante -muy parecido a escribir de nue-
vo un viejo programa de ordenador. Esto sucederá cuan-
do renunciemos a nuestros viejos modelos y. com~nce
mos a considerar algunas posibilidades nuevas.
Curiosidad creativa y fracaso creativo

El aspecto central de todas las expresiones de la. crea-
tividad es una incesante curiosidad. Hacer preguntc~.s. La
creatividad natural de los niños y niñas los lleva a hacer
125 preguntas al día, mientras que el adulto promedio que
vive con una visión mundial lógica hace sólo unas seis pre-
guntas al día. El momento hace obligatoria la curiosidad.
Para crear cualquier cosa nueva se requiere, primero, pre-
guntarse sobre lo viejo. ¿Por qué hacemos esto de esta ma-
nera? ¿Es la mejor manera? ¿Has intentado esto? ¿Por qué
esto funciona así? ¿Por qué? ¿Pot: qué? ¿Por qué? Retar las
viejas suposiciones, cuestionar al status quo. pedir solucio-
nes nuevas. Esta es una forma de acelerar el movimiento a
trnvés d~ la barrera del Punto de Ruptura de la segundq .fase.
215
La curiosidad trae con ella una pasión por el apren-

dizaje y la experimentación, y un compromiso para ver
los errores como oportunidades de crecimiento. El fra-
caso es una oportunidad de comenzar de nuevo, de ma-
nera más inteligente. Dejar ir las viejas costumbres, los
modelos de aprendizaje memorísticos, el salón de cla-
ses tradicional, la diVisión maestro - alumno y el proce-
so de competencia, y consolidar un ambiente en el que
la gente se meta en procesos creativos de pensamiento
y continuamente comience de manera más inteligente,
será la solución para un aprendizaje efectivo.
PRINCIPIO CREATIVO NÚMERO 4: ESCAPAR DE

LOS LIMITES DEL PASADO A TRAVÉS DEL
APRENDIZAJE CREATIVO
Los tremendos retos que enfrenta la sociedad actual
demandan nuevas posturas en el aprendizaje. En la ter-
cera fase surge información, conocimiento y entendi-
miento únicos. ¿Cómo puede alguien escapar de la trampa
para saber cómo llegar a ser un aprendiz creativo? La
Visión Creativa del Mundo ofrece la respuesta. La Visión
lógica del mundo ve al cambio como un proceso lineal,
resultado de causas pasadas. La profunda suposición de
que el presente está originado por el pasado, y que afec-
tará al futuro. Con esta ortodoxa Visión del mundo, en
cada nueva experiencia el pasado se convierte en una
referencia automática. Se hace fácil tomar el conoci-
miento del pasado y proyectarlo hacia el futuro.
Chris Argyris, el eminente investigador sobre el apren-
dizaje en Harvard, llama a este tipo de pensamiento de
segunda fase aprendizqje de una sola vuelta. Genera un
círculo cerrado de conocimiento que tiende, ya sea a
estancarse o a hacerse más pequeño. Este tipo de pen-
216
samiento constantemente trata de poner los nuevos

acontecimientos de tal forma que ·se alineen con lo que
uno recuerda y en lo que se confía. Ves a una mujer
caminando por la calle. Recuerdas que ayer fue grose . .
ra contigo, te cruzas la calle para evitarla. Una deci-
sión lógica. Sin embargo, desde ayer han sucedido dos
cosas: ella ha cambiado y tú has cambiado. Tus prejuiciso
basados en el pasado y tus elecciones se interponen en
el camino de tus encuentros, y de tu aprendizaje. Nos
hacemos a nosotros mismos víctimas de la historia.
VISIÓN LÓGICA DEL MUNDO • Mantener y extender el pasado conocido
Repetir el pasado
conocido
EMPEZAR AQU(
Un acontecimiento
crea una decisión
para actuar
217
El gran filósofo Martin Buber dijo alguna vez: "Toda la

vida es un encuentro." Nos encontramos con personas,
con información, con ideé;ts, con circunstancias. Cuando
nos referimos rutinariamente al pasado, prejuzgamos nues-
tra experiencia y, muy a menudo, volvemos a experimen-
tar el pasado. Nos perdemos el encuentro -con la vida. Con
este punto de vista habitual no podemos realizar nuestro
potencial en un mundo de tercera fase que cambia rápida
y tumultuosamente. Como recientemente le dijo Daniel a
Pepe, en una caricatura de Daniel el Travieso: "No puedes
vivir en el pasado, ¡eso pasó esta mañana!"
El mundo cambia constante y creativamente. Para
aprovechar esos cambios necesitamos un nuevo tipo de
aprendizaje. Con una Visión Creativa del Mundo, el punto
de referencia es el futuro, no el pasado. No necesitamos
regresar al pasado para tomar decisiones. Las eleccio-
nes se basan en la alineación que tengamos con nues-
tro propósito y con la visión de un mundo diferente. Nues-
tras conexiones se establecen sin prejuicios. Más que
conocimiento, o algunas ataduras con las expectativas
del pasado, nuestros encuentros anteriores nos ofrecen
un almacén de información -información que siempre
está incompleta. Vivimos en un estado de "ignorancia
informada", siempre abiertos a profundizar nuestro en-
tendimiento.
Enfrentar el reto del mundo actual nos obliga a que
la educación vaya más allá del simple saber. Los mana-
gers se gradúan de la escuela de negocios y toman un
trabajo en una planta industrial. A menudo, trabajan a
lo largo de sus carreras enteras ignorando lo que real-
mente sucede en la línea de producción. Las organiza-
ciones tradicionales tienen muchos ejecutivos que tie-
nen miedo de hacer preguntas que revelen lo que no
saben. La mayoría de los presidentes de las grandes
corporaciones con las que hemos trabajado tienen más
218
de cincuenta años y no utilizan los ordenadores, básica-

mente porque no quieren aparecer como ignorantes. La
inhabilidad de ver este profundo vínculo entre la igno-
rancia informada y la creatividad reprime el desarrollo
mismo de ideas de avanzada. Saber se convierte en la
antítesis de aprender.
El presidente de Nmth American Tool and Die regu-
larmente se presenta en el piso de la planta y pide a los
trabajadores de línea que le enseñen cómo funcionan
sus máquinas. Incluso, uno de los ejecutivos más ricos
de Estados Unidos, Sam Walton, visitaba sus tiendas
Wal-Mart de manera constante y trabaja al igual que
sus colegas para saber lo que sucedía y cómo podía ayu-
dar a que las cosas fueran mejores. No es de sorprender
que tales organizaciones sean tan exitosas; sus líderes
son ignorantes -y siempre están aprendiendo. ,
El poema de Rilke captura la esencia del aprendi-
zaje creativo:
Vive las preguntas ahora

Y quizás sin saberlo
Algún día llegarás a vivir
las respuestas.
El compromiso para aprender es un componen-

te vital para hacer surgir el tipo de creatividad única
que se necesita actualmente. La creatividad de la
tercera fase nos pide que estiremos nuestras men-
tes y consideremos lo imposible; alcanzar más allá
de los límites de lo que se' ha considerado como
normal, lógico o razonable. Nos invita a crear lo
que nunca antes ha existido.
219
VISIÓN CREATIVA DEL MUNDO • Crear el futuro desconocido
COMENZAR AQUI
...,,.......
11 \ \ '
......
1 \
PRINCIPIO CREATIVO NÚMERO 5: ESTAR ABIERTO

PARA CREAR LO QUE NO EXISTIÓ ANTES
El gran artista inventor, Picasso, señaló que: "Cada acto

de creación es, antes que nada, un acto de destrucción."
El inventor es capaz de borrar de la pizarra mental las
respuestas pasadas y jugar imaginatlvamente con nuevas
configuraciones. Sigmund Freud se refirió a esta libera-
ción del pasado como "autoengaño consciente", asumir la
pretensión de que algo no existe. Este escape ilusorio de
220
patrones existentes, restaura el misterio y abre la puerta

a la creación de algo totalmente nuevo.
Una de las caracteristicas más dominantes de la crea-
tividad de tercera fase es la capacidad de tolerar la ambigüe-
dad. Los innovadores pueden mantenerse en una situa-
ción de caos mental por periodos muy largos, sin tener que
llegar a una conclusión. Después de absorber todo lo posi-
ble acerca del área en la que están trabajando y que ha-
cen malabares con las más diversas configuraciones, en-
tonces pueden alejarse del problema. Juegan, sueñan y
se sumergen en actividades irrelevantes. Einstein nave-
gaba un pequeño bote para darse un espacio para la re-
flexión. Los pensadores de la tercera fase se alejan de su
problema lo más posible, dejando que su inconsciente ten-
ga un reino libre; "incuban", esperando con mucha pacien-
cia que las ideas se les presenten y se hagan conscientes.
Dentro de cualquier tercera fase natural, se requie-
re una multitud de pistas. Para un innovador, no existe
el miedo o el fracaso. Como lo dijo un innovador después
de la última de una serie de caídas:" Bien, esto es pro-
greso. Aquí hay una cosa más que sé que no funciona."
Los innovadores no se dan por vencidos. Tienen un com-
promiso a largo plazo con su sueño. Imitan la terquedad y
persistencia de un pequeñín al aprender a caminar o
hablar; se caen una y otra vez, y se vuelven a levantar
para comenzar de nuevo.
Aquí, el acto imaginario precisa dejar ir las solu-
ciones viejas, aceptadas y convencionales, y aceptar
la posibilidad que puede surgir una solución nueva¡
bastante diferente y asombrosamente exitosa. Fanta..,
sear con desinhibición nos ayuda a deshacernos de
las viejas ataduras. Los criterios normales como bue-
no y malo, correcto e incorrecto, se van por un lado.
La creatividad de la tercera fase decreta que los
innovadores introduzcan un máximo de tensión al pro-
221
ceso de pensamiento, unificando conceptos que a ve-

ces parecen ser opuestos, resolviendo problemas que
parecían imposibles. ·
Las soluciones de tercera fase aceptan contradic-
ciones y ponen juntos a elementos disímiles. Como re-
sultado, las ideas creativas surgen como edificios a prueba
de terremotos, que no se resisten al movimiento de la
tierra, sino que flexiblemente se adaptan a él; o como
relaciones humanas dinámicas que incorporan conflic-
tos, en lugar de evitarlos. El notable psiquiatra, Albert
Rothenberg llama a este tipo de pensamiento creativo
"Janusio", refiriéndose al dios griego -Jano- que veía en
ambas direcciones. Los innovadores convierten lo extra-
ño en familiar y lo familiar, extraño. Sus métodos de
trabajo incluyen tanto... como.
En literatura, la técnica de la metáfora paradójica,
en la que se unen dos opuestos, es la que introduce
esta tercera fase creativa, el rasgo Janusio. Una frase
como débil fortaleza o buena malicia nos hace evocar una
impresión diferente, más allá de las palabras en sí mis-
mas. Los innovadores utilizan ese tipo de conflicto para
generar métodos que estimulen el pensamiento.
Confrontado con el enorme problema del aumento
de los salarios de los maestros y del declive en el apren-
dizaje, el concepto paradójico de estudiantes sin maes-
tros podría inicialmente dar como resultado la imagen
de un desorden total. Sin embargo, el nuevo concepto
de unir esos elementos contrarios en aprendizajes
creativos, crea una nueva oportunidad: maestros que
trabajan con equipos de estudiantes que se enseñen
unos a otros; el resultado, el aprendizaje se incrementa
y los costes se disminuyen dramáticamente.
Esto ilustra un concepto creativo fundamental de ter-
cera fase. Cada patrón de segunda fase rechaza elemen-
tos que estuvieron presentes en su primera fase. Éstos
222
regresan y se integran en la tercera. Las mujeres desem-

peñaron un liderazgo vital en las sociedades incipientes
de primera fase; después de un milenio de exclusión, una
vez más están siendo integradas. Las culturas de primera
fase estuvieron dominadas por profundas interconexiones
con la naturaleza. Ahora la preocupación por la naturaleza
ha encontrado nuevos ecos y está de vuelta en nuestra
sociedad a través del movimiento ecológico.
Implantar soluciones a los diversos retos de nues-
tro mundo actual puede ser algo que se facilite mucho
al aprender cómo aprender a través de la adopción de
lo único de la creatividad de tercera fase. Cualquiera
de estas cosas podrá reforzarse si somos eapaces de
crear en conjunto con los demás.
PRINCIPIO CREATIVO NÚMERO 6: UNIRSE A OTROS

PARA CO-CREAR UN FUTURO POSITIVO
Un nuevo futuro nos espera sólo si somos capaces de

unir diversos puntos de vista y crear algo totalmente
nuevo. Co-crear con los demás requiere una voluntad
para ir de la discusión de nuestros puntos de vista al
establecimiento de un diálogo unos con otros. David
Bohm, el conocido físico, ofrece una distinción entré
discusión y diálogo. La discusión se asocia con la defen-
sa de un punto de vista. El diálogo se da cuando la infor-
mación y el significado fluye a través de las personas.
Nadie trata de convencer a los demás.
Un diálogo requiere la voluntad de mantener fren-
te a nosotros una variedad de puntos de vista sin creer
en ninguno de ellos. Para involucrarte en un -diálogo,
debes tener la voluntad de detener tus creencias y
i-eahne:gte escuchar lo que la otra persona tiene que
223
decir, con la intención de captar verdaderamente su

perspectiva. .
La primera barrera para un diálogo verdadero son
nuestras opiniones y nuestra tendencia a defenderlas.
¿Cómo sería una conversación sin opiniones? Imagínate
a tu mente completamente libre de pensamientos. ¿Qué
pasaría si tu actitud ante lo que los otros tienen que
decir fuera de intensa curiosidad e interés, haciendo a
un lado tus pensamientos, sin creencias, expectativas ni
juicios al tiempo que ellos comparten sus ideas?
Esto pasó cuando los eternos rivales de los ordena-
dores, IBM y Apple, establecieron un impresionante acuer-
do de cooperación. Lo impensable se hizo pensable porque
estas dos compañías fueron capaces de hacer a un lado
sus juicios y prejuicios acerca la una de la otra durante
el tiempo suficiente para crear una sociedad potencial-
mente increíble.
Tener la capacidad de involucrarte en un diálogo y
crear en conjunto, requiere que te vayas más allá de
tu postura en cualquier asunto o tema. Algunos po-
drían preguntar, ¿pero qué pasa con las cuestiones
morales y éticas? ¿No hay ningún parámetro que limite
mi disposición para entablar un diálogo? Un diálogo es
una intención deliberada para considerar otra posibili-
dad, hacer a un lado tus opiniones, comenzar una con-
versación sin prejuicios o tendencias.
Tomemos el conflicto Arabe - Israelí en Medio Orien-
te. Ambos lados rehúsan reunirse porque cada uno es
prisionero de su punto de vista o postura. Las pandillas
de maleantes en las ciudades son denunciadas, arres-
tadas y amenazadas con la extinción, y el problema se
empeora. ¿Es posible que los miembros de estas pandi-
llas tengan algo que decirnos, algo que enseñarnos? Las
corporaciones gastan millones en juicios y sólo conocen
a su adversario en la corte. Si los participantes reales
224
aprendieran el arte del diálogo y tuvieran la habilidad

de hacer sus opiniones a un lado el tiempo suficiente
para conocer el punto de vista de la otra parte, los des-
acuerdos podrían resolverse sin litigio alguno.
Cada uno .de nosotros tiene la oportunidad de empe-
zar a pensar más allá de nuestro punto de vista indepen-
diente. Si te encuentras a ti mismo sosteniendo tu pos-
tura personal como la verdad única, entonces no habrá
alguien más que pueda co-crear contigo. Se vuelve impo-
sible crear con otro cuando ese otro es inflexible. Una
buena manera de ver si identificas tan determinantemente
con tu postura es determinar si puedes sostener la pos-
tura contraria como una posibilidad.
La barrera más grande es el ego. Si eres incapaz de
considerar otra posibilidad, entonces es concebible, in-
cluso probable, que tu postura "te posea. "Te has vuelto
prisionero de tus opiniones. Si estás dispuesto a hacer a
un lado tus opiniones, entonces es posible crear lo que
en un principio haya sido visto como imposible e increí-
ble. ¿No sería posible que si estuvieras dispuesto a enta-
blar un diálogo, que tu participación fuera diferente? ¿No
sería posible que la gente hablara libremente con la in-
tención de indagar y aprender? ¿De un diálogo así puede
surgir un enorme movimiento hacia una dirección total-
mente nueva? Un verdadero diálogo conduce a posibilida-
des emocionantemente creativas. "La liberación de la es-
claVitud del yo constituye el único camino a una sociedad
humana más satisfactoria."
El enfrentamiento de marcos de referencia gene-
ra el viraje inesperado. Cuando la gente está tan fuer..:
temente atada a su punto de vista que ni siquiera
está dispuesta a escuchar a lo·s demás, la ca-creación
es imposible. Reunir una serie de diversos talentos
para trabajar un problema, desde diferentes perspec-
tivas, es como obtendremos soluciones creativas.
225
LOS PRINCIPIOS DINÁMICOS DE LA CREATIVIDAD

Para abrir el enorme almacén de tu propia creatividad
y dar los primeros pasos de la vida en la Visión Creativa
del Mundo, nuestra experiencia confirma que estos seis
principios creativos serán extremadamente útiles.
• Acepta tu creatividad inherente
• Conéctate con la onda invisible de potencial
• Conócete a ti mismo
• Escapa de los límites del pasado a través del aprendi-
zaje creativo
• Ábrete para crear lo que nunca antes ha existido
• Únete a los demás para crear en conjunto un futuro
positivo
Cuando la Visión Creativa del Mundo encienda en

nosotros la ilimitada capacidad creativa, despertare-
mos, una por una, más y más de nuestras posibilida-
des. Cambiaremos el contexto de lo que creemos de
nosotros mismos y de los demás. Requiere que actue-
mos para escapar de la tiranía del pasado; esto sólo
sucederá cuando nos permitamos a nosotros mismos
ser atraídos por un futuro diferente.
226
9: EL PODER DE LA
ATRACCIÓN DEL FUTURO
El propósito de todos los procesos vita-
les, la estrategia de los genes y el poder
del impulso de exploración en el animal
y en el hombre, parecen indicar que
la atracción del futuro es tan real como
la presión del pasado.
Arthur Koestler
E 1 catalizador primario que impulsa a cualquier orga-

nismo a transitar creativamente a través de las
tres fases del crecimiento y cambio natural es la fuerza
de la Atracción del Futuro. Si exploramos la naturaleza
interna del majestuoso proceso evolutivo, podemos ver
cómo se manifiesta por sí misma esta fuerza.
El crecimiento y cambio evolutivo se dan como un gran
río. El nacimiento de cualquier río, por majestuoso que sea,
se origina en pequeños brotes y arroyos que se unen para
formar caletas y canales. Con el tiempo, sus caminos con-
vergen hasta generar un río más grande, en una sola direc-
ción... hacia el mar. Los brotes rto presionan al río hacia su
meta. La gravedad atrae al río hacia su futuro. Si no fuera
así, los {lfluentes se dispersarían en incontables direcciones.
227
Las maravillosas cosas vivas muestra:h el mismo mag-

netismo irresistible y vitalipad hacia el futuro. Planta un
jardín con guisantes, frijoles y calabazas, y ve que cada una
de esas semillas germina y crece. Las células de cada planta
saben de alguna manera cómo crear las raíces necesarias y
las hojas, flores y frutos. Cada planta recibe nutrientes, agua
y luz. Conforme se enfrentan con obstáculos o problemillas,
las diferentes partes de la planta encuentran maneras úni-
cas de colaborar y cambiar. Dadas las mínimas condiciones,
al final la planta expresará su propósito inherente. Cada se-
m111a que se planta, cada árbol que crece, cada célula del
planeta es atraída por una visión interna de todo su futuro.
La vida humana comienza como una célula solitaria.
Sin embargo, esa célula tiene en su interior su ADN, una
huella molecular no sólo de sí misma, sino del cuerpo hu-
mano por completo. Al multiplicarse las células originales,
gradualmente comienza a formar un ser humano increíble-
mente complejo. De acuerdo con los cálculos más aproxi-
mados, ¡el cuerpo humano tiene entre 600 y 700 trillones
de células! Imagínate lo que sería tratar de "manejar" todo
ese esfuerzo y sus posibilidades. ¿Cómo pueden, esos millo-
nes y millones de células, saber cómo funcionar, crecer y
salir adelante del gran cambio todas juntas?
El secreto es el mismo que el del río. Como cada célula
puede referirse a su visión interna común acerca del futuro
en su totalidad, puede aportar su parte para mantener la
integridad que está surgiendo en todo el sistema, sin salir-
se del camino. Si una célula no pudiera ponerse en contac-
to con su núcleo, donde se almacena la imagen de todo el
organismo que se está desarrollando, surgiría un desper-
fecto. Como cada célula trabaja a partir de una huella co-
mún, a medida que el cuerpo humano se topa con retos
inesperados, cada célula puede apoyar a todo el sistema, de
manera muy especial y propia, para crecer y enfocar su
energía de manera unida.
228
9: El poder de la atracción del futuro
Los nuevos descubrimientos en biología revelan que

los sistemas complejos no se controlan o limitan por
el pasado. El biólogo ganador del Premio Nobel, Gerald
Edelman, comenta sobre estas aportaciones:"Lo que
han encontrado es verdaderamente asombroso ...
cuando naces, tienes en tu sistema inmunológico toda
la información que necesitarás durante toda tu vida
para reconocer cualquier cosa que pudieras encon~
trarte, ¡incluyendo cosas que no existen!". Resulta
que los sistemas naturales son autocreativos.
Este descubrimiento revolucionario, llevado a cabo por
biólogos moleculares, se conoce comoautopoiesis, que sig-
nifica auto-organización o auto-creación. La habilidad de
los sistemas naturales para crecer y cambiar en forma
extremadamente flexible, versátil y creativa se da porque,
sin importar las circunstancias, cada parte del sistema
comparte la misma huella del futuro completo. A tra-
vés de la guía natural de la autopoiesis, los organismo~?
complejos pueden prosperar en ambientes cambiantes
y turbulentos .
.El cerebro humano funciona con la autopoiesis. Esto
explica cómo un virtuoso del violín toca con tal magnifi-
cencia cuando todas las mediciones científicas sostienen
que el sistema nervioso es incapaz de transmitir mensajes
a tal velocidad. Hace algunos años, uno de los autores
preguntó a Pablo Casals:"¿Cómo puede tocar el chelo con
tal magnificencia?" Él contestó: "Lo oigo antes de to-
carlo." En ese momento, la afirmación no tenía mucho
sentido. Pero Mozart dijo, básicamente, lo mismo. Él
podía "oír" la pieza en su mente antes de tocarla. Más
tarde se hizo claro que ambos hombres tenían una ima-
gen interna de la pieza de música. El proceso de
autopoiesis -de Atracción del Futuro- permite a los ar-
tistas como Casals o Mozart, componer y ejecutar con
un esplendor que deja a la audiencia sin palabras.
229
En años recientes, hemos visto exactamente el mismo

fenómeno de Atracción del Futuro en el campo del atletis-
mo. Visualizar el resultado último y permitir que mente y
cuerpo operen de manera automática, produce admirables
resultados, como lo testiftca el saltador de garrocha, John
Uelses. Él se basa en una vívida imagen del triunfo para
espolear su desempeño. Jack Nicklaus dice que la visión "...
me da una guía hacia el triunfo como si lo tuviera tatuado
en el cerebro. Con ese sentimiento, todo lo que necesito es
hacer el swing con el bastón y dejar que la naturaleza siga
su curso." De hecho, como un buen número de atletas lo ha
descubierto, si puedes hacer que tu oponente se concentre
en lo que está haciendo -en lugar de pensar en los resulta-
dos globales- su juego se hará pedazos.
Los nuevos descubrimientos en biología y psicología
se unen a aquellos que han causado tanta consternación
en fisica. Ellos resaltan el que nosotros -y cualquier otra
parte de la naturaleza- somos atraídos por el futuro. El
punto de referencia para un crecimiento real, el poder
que nos empuja al éxito, no puede encontrarse en los
confmes del pasado. Como lo dijo Thoreau, descansa en
la dirección de nuestras esperanzas. "He aprendido esto
con mis experimentos: que si uno avanza confiadamente
en la dirección de sus sueños, y se esfuerza por vivir la
vida que se ha imaginado, podrá alcanzar el éxito en el
momento menos esperado."
Se puede acelerar la integración de la atracción
hacia el futuro en tu vida, si adoptas los cuatro princi-
pios de la Atracción del Futuro:
• Conocer tu propósito y visión

• Comprometerte a lograr el propósito y la visión
• Experimentar la abundancia como un estado natural
de la naturaleza
230
• Hacer del mundo un mejor lugar viviendo de acuerdo

a valores compartidos
PRINCIPIO DE ATRACCIÓN DEL FUTURO NÚMERO 1:

CONOCER TU PROPÓSITO Y VISIÓN
Definimos propósito como la forma en que un individuo

o una organización hacen del mundo un mejor lugar.
Una vez que se ha alcanzado el propósito, la visión es
una imagen irresistible. Poner a un hombre en la luna
en una década fue la visión que John Kennedy mantu-
vo en Estados Unidos como la irresistible imagen de la
exploración espacial -un símbolo de su Nueva Fronte-
ra. El propósito de poner a un hombre en la luna era
desarrollar la capacidad tecnológica para tener vuelos
espaciales tripulados. ·
El propósito y la visión son tah importantes para
las naciones y organizaciones como lo son para los in-
dividuos. John Mahoney hizo lo que los demás espera.:
ban que una persona de treinta y siete años hiciera;
tenía una vida miserable. Entonces, un día se dio cuenta
que de las cosas podían ser diferentes. No sabe a dón-
de lo hubieran llevado los excesos en la bebida y su
amargura autodestructiva, pero a los treinta y ocho años
decidió seguir su sueño de infancia, actuar.
A los once años, él se había enamorado de la actua-
ción. Participó en teatro comunitario, donde hizo Gílberl
y Sullivan en festivales de verano por todo Inglaterra.
Sabía claramente que actuar era lo que deseaba hacer
en toda su vida. Ahí fue cuando. los problemas comenza-
ron. Sus padres estallaron en gritos y llanto. "Al menos
termina la preparatoria", dijeron. "Es todo lo que pedi-
mos; de~pués, puedes hacer lo que quieras con tu vida."
231
Le tomó treinta y siete años, pero John Mahoney

finalmente se dio cuenta de la importancia de compro-
meterse con su único propósito. Y el simple acto de
hacerlo, lo alineó con la Atracción del Futuro. Mahoney
se dio cuenta que su vida no podía quedarse engancha-
da con el pasado. Reconoció y desarrolló sus talentos y
habilidades, y actualmente tiene una de las carreras
más brillantes en Hollywood. "Finalmente estoy hacien-
do con mi vida lo que siempre quise."
En nuestra cultura, creemos que establecer me-
tas, trabajar duro y tener disciplina son elementos que,
juntos, nos permiten alcanzar cualquier cosa que valga
la pena. Pensamos muy poco en el poder de hacer aque-
llo que amamos hacer. Una vez que has detectado tus
dones creativos, el logro de grandes metas se hace muy
sencillo. Cuando la disciplina, fuerza de voluntad y es-
fuerzo agotador rodean tu mundo, puedes estar seguro
de que, cualquier cosa que sea lo que estás haciendo,
no es el camino de tu creatividad. Como John Mahoney,
puedes extender hasta tu vida la Atracción del Futuro
al preguntarte hacia dónde te diriges. ¿Cuál es tu pro-
pósito? ¿Qué visión tienes para tu vida?
Tú eres el único que puede decidir lo que te hace
feliz. Si no sabes lo que te hace feliz, entonces verdadera-
mente debes detenerte y preguntarte a ti mismo por qué.
¿Qué se interpone en el camino de tu autoconocimiento
para poder saber lo que hace que tu corazón cante?
Un propósito irresistible da energía a la vida. Es la
fuerza que activa nuestra "onda de llegar a ser."Trae
consigo alegría y gozo. Sin un propósito irresistible, vi-
vimos la vida como una experiencia más bien caótica,
en la que fácilmente somos arrastrados por la última
moda, las presiones temporales o el último consejo de
lo que los demás creen que debemos hacer con nues-
tra vida.
232
George Bemard Shaw creía que el verdadero gozo de la

vida era "ser utilizado por un propósito que tú mismo
reconozcas como el más poderoso; el ser totalmente
desgastado antes de ser aventado al montón de restos;
el ser una fuerza de la naturaleza en lugar de un fer-
viente egoísta lleno de achaques y protestas porque el
mundo no se dedica a hacerte feliz."
Tener un propósito nos permite ser creativamente
atraídos hacia el futuro. Somos capaces de construir so-
bre el pasado ¡al tiempo que escapamos a su esclavitud!
De los límites y las expectativas pasamos a las posibili-
dades y potencialidades.
PRINCIPIO DE LA ATRACCIÓN DEL FUTURO NÚMERO 2:

COMPROMETERSE A LOGRAR EL PROPÓSITO Y LA VISIÓN
Los líderes consumados han conocido la enorme fuerza

de una visión inspiradora. Comprometerse profunda-
mente con un gran propósito une a la organización y a
los individuos dentro de ella con la vitalidad y energía
de la natural Atracción del Futuro.
• Jan Carlzon, presidente de Scandinavian Airlines. tie-

ne una visión de que 50,000 "momentos de la verdad"
ocurrirán cada día, siempre que uno de sus emplea-
dos ofrecen un servicio a uno de sus clientes.
• Theodore Vail de AT&T soñó con un "servicio univer-
sal". un mundo donde cualquier persona pudiera lo-
calizar a otra vía teléfono de manera instantánea.
• Mary Kay Ash sabía que podía hacer los cosméticos
que las mujeres adorarían, sacar una ganancia y tra-
tar a las personas que vendieran sus productos con
respeto y consideración.
233
• Steve Wozniak y Steve Jobs, fundadores de Apple

Computer, imaginaron cambiar el mundo al dar a la
persona promedio ac~eso al mundo del conocimiento
a través de los ordenadores personales.
• James Rouse, el gran urbanista, tuvo una visión para
mejorar la vida urbana al mismo tiempo que le daba a
su gente recompensas por la calidad de su trabajo.
Faneuil Hall Marketplace en Boston, South Street
Seaport en la ciudad de Nueva York, la zona del mue-
lle en Baltimore y el Arizona Center en Phoenix,
alteraron por completo estos ambientes urbanos
para mejorar y dar testimonio de su visión irresistible.
Tom Watson Jr, de IBM comentó por qué su competencia
no les mantuvo el paso: "Nadie en los altos niveles tenía
la visión de mi padre." Y Tom Jr. la mantuvo viva y fuer-
te. Jack Welch de G.E. añade que los grandes managers
son: "Gente que desarrolla una visión de lo que quiere
que su negocio sea ... y comienzan con la participación -
escuchando y hablando- y la aceptación de esa visión."
Legiones de éxitos extraordinarios en el mundo de
los negocios demuestran la extraordinaria fuerza de la
Atracción del Futuro. Incluso en empresas enormes el
poder natural y la confianza central en una visión irre-
sistible llevan a los diferentes aspectos de la corpora-
ción a un todo coherente, vital y energizado.
La mayoría de las organizaciones no tienen visión.
Complejos multimillonarios operan con una misión bas-
tante limitada, a medida que se dirigen al futuro. "Nues-
tra Misión es dar la máxima utilidad a nuestros accionis-
tas." "Nuestra misión es el incremento a largo plazo de la
participación de los accionistas." "Nuestra misión es al-
canzar el 15% de utilidad antes de impuestos."¿Podría
causar extrañeza que la mayoría de las personas dentro
de estas organizaciones se encuentre sin una inspira-
234
ción? No hay un propósito lleno de fuerza, no hay una

imagen del futuro completo, no hay un ADN interno para
que s·e dé la autocreación, o incluso ofrecer un punto de
referencia para la toma de decisiones. Sobre todo, la pér-
dida de la real y poderosa fuerza natural de la Atracción
del Futuro se da cuando nunca se crea una visión irre-
sistible o no se comparte ésta con la organización.
Un oficial operativo en jefe, de cincuenta y siete años,
en una enorme compañia industrial militar reunió a tres-
cientos de sus managers. Vemos demoras en las utilidades
y altos costes, les dijo. "El único propósito de esta compañia
es generar una alta rentabilidad sobre el capital invertido.
No estamos aquí para hacer los mejores productos." Nunca
se imaginó que muchos de sus managers dejarian la em-
presa en un año y que la moral se debilitarla aún más.
El expresidente de Notre Dame, Padre Hersburg,
dice: "La esencia central del liderazgo es que tienes
que tener una visión. Tiene que ser una visión que
articules clara y poderosamente en cada ocasión. No
puedes hacer sonar una trompeta incierta."
La habilidad requerida para crear una visión com,-
partlda dentro de una organización es algo que debe de-
sarrollarse. Actualmente, pocas compañías tienen un
"músculo" de la visión. Tormod Bjork, el director admi:
nistrativo de la planta Karmoy, una división de Hydro
Aluminum, la productora de aluminio más grande de Eu-
ropa, involucró a sus 1,500 empleados. Aprendió cómo
desarrollar sus propios músculos de la visión al trabajar
con un consultor externo que tenía experiencia y estaba
dedicado a enseñar estas habilidades. Contrató a un ar-
tista para que hiciera una imagen de su visión en la
planta Karmoy, y luego se pus~ ·a integrar a todo el mun-
do. Le llevó dos años y los resultados fueron asombrosos.
La planta Karmoy se revitalizó. Cada mes se rompen ré-
cords en áreas como alta productividad, reducción de
235
emisiones, bajo consumo de energía y elevado aprove-

chamiento de electricidaq. Las ut111dades operativas se
incrementaron de 1.59 m1llones de coronas a 1.089 billo-
nes de coronas en tres años.
Propósito individual
Los individuos enfrentan el mismo cambio que las
organizaciones. Deben encontrar lo que en verdad les
importa, lo que le da a su vida un significado apasio-
nante y, luego, aprovechar esos elementos para un pro-
pósito irresistible. Cada uno de nosotros ha sido dotado
de su propia y extraordinaria forma de expresar nues-
tra humanidad. Reconocer esto es nuestro reto.
Los grandes logros están precedidos por un propósito
irresistible. Debbie Meter está tratando, nada menos, que de
crear un nuevo sistema de educación pública, y lo está
haciendo en el lugar menos pensado, Harlem, Nueva York.
Asumió esta casi imposible tarea de crear una nueva
escuela en Harlem para probar sus teorías sobre la edu-
cación. "Durante mucho tiempo, mis ideas sobre la ense-
ñanza y el aprendizaje se enfocaron en los valores demo-
cráticos, que yo entendía como respeto a la diversidad,
respeto a las posibilidades de lo que cada persona es ca-
paz de dar, respeto al punto de vista de las otras perso-
nas, respeto al rigor intelectual."
Debbie Meter verdaderamente se preocupa porque
los jóvenes se conviertan en pensadores críticos y que
resuelvan problemas creativamente. No hubiera acep-
tado el puesto de superintendente a menos que le asig-
naran desde jardín de niños hasta preparatoria, por-
que sabía que se necesitaba tiempo para consolidar es-
tas habilidades. Conformó sus escuelas con base en
las nociones del autorrespeto, pensamiento riguroso,
reto a las viejas presunciones y aprendizaje creativo.
236
------------------- -~-~-------
9: El poder de la atracción del .futuro
LOs resultados son impresionantes. En el primer año,

el 5 por ciento de tasa de reprobación en sus escuelas era
tan solo una déCima parte del promedio. de la ciudad. La
tasa de deserción bajó dramáticamente y los resultados
en las pruebas de distrito mejoraron considerablemente.
Las ideas creativas de Debbie Meier parecen no
tener límites. Siempre está sacando algo mejor. Rebo-
sa de ideas. Meier no se preocupa de los riesgos que
asume. Atraída por su irresistible visión, desafía el -sta-
tus quo, va más allá de los límites, rompe las reglas.
Anita Roddick tenía un préstamo bancario por· $6,000
dólares e ideas que le encantaban, un negocio que vendiera
productos para el cuidado personal y que se preocupara
profundamente por la naturaleza, los empleados y los clien-
tes. Fundó The Body Shop. Quince años más tarde, sin
publicidad, con una organización con ventas de más de $150
millones de dólares, su energía y pasión siguen infundién-
dose en la empresa. Sobre la gente que trabaja con ella,
dice:"Quieres que sientan que están haciendo algo impor-
tante, que no son voces aisladas, que son las personas más
poderosas y potentes del planeta." Su compromiso es· real-
mente profundo. Servicio al cliente, educación a los em-
pleados y preocupación por los asuntos ambientales -el éxi-
to y las utilidades son una consecuencia natural.
Tu propósito no sólo inspira y da significado a tu vida,
sino que convierte a la naturaleza en tu socio silencioso
en la travesía evolutiva. El propósito más poderoso surge al
poner tus habilidades y talentos únicos al servicio de un
mundo mejor. Del maestro al carpintero, del manager al
músico, todos tenemos dones especiales para dar. Para
descubrir tu propio propósito, concéntrate en esas cualida-
des únicas que describen lo qu_e tú eres, y luego fijate en
la forma en que disfrutas al expresarlas. ¿Qué te gusta
hacer? ¿Qué te hace feliz? ¿En qué sueñas convertirte?
Estas són cuestiones que te llevarán hasta tu propósito.
237
MAS ALI.A DEL CAMBIO
Joseph Campbell llama a este compromiso un pro-

pósito: "seguir a tu feliciqad." "Si tú sigues a tu felici-
dad, te colocas en una especie de pista que ha estado
ahí todo el tiempo, esperándote, y la vida que debes
vivir es la que estás viviendo. Estés donde estés, si
sigues tu felicidad, disfrutarás del remanso de paz que
ha estado dentro de ti, todo el tiempo."
La mayor parte del acondicionamiento cultural nos
dice que no podemos hacer lo que amamos hacer. Lasa-
biduría convencional dice que el trabajo es el trabajo, y
la diversión es diversión, y que no puedes combinarlas.
Vivir es un asunto serio. Recientemente, nos tocó oír una
conversación en la cual un maestro chef hablaba de lo
severo que es con sus alumnos. "Les digo a mis alumnos,
quien piense que se puede divertir en esta labor, que
se lo vaya tomando en serio, pues ser chef es básica-
mente trabajo duro, seguido de más trabajo duro. No
se les puede decir que van a divertirse, esa no es la
forma en que te ganas la vida."
Hoy en día, se estima que de toda la gente que
asiste a la universidad, sólo el 15 por ciento llega a
trabajar en el campo de su especialización. Y, dentro
de la enorme población, sólo un 2 por ciento hará lo
que realmente desearía hacer con su vida.
Dado que el dinero se ha convertido en el parámetro
del éxito, particularmente en Estados Unidos, la gente jo-
ven más brillante se aleja de su creatividad primaria. Esta
realidad fue puesta ante nuestras narices cuando vimos a
dos jóvenes tomar decisiones acerca de sus carreras. A uno
le encantaba hacer películas, el otro era un consumado
músico y tenía el don para tocar una enorme variedad de
instrumentos musicales. Ambos estaban en la universidad
y sus padres insistían que si seguían sus sueños para ha-
cer con sus vidas lo que deseaban hacer, nunca serían
capaces de ganarse la vida. Actualmente, ambos jóvenes
238
- - - - - - - -
9: El poder de la atracción del .futuro
están en la escuela de leyes. Uno todavía se dedica a la

músiCa pero como afición, y el cineasta ha sepultado su
sueño. Ahora bien, ¿qué clase de abogados van a ser?
Seleccionar el camino de la vida con base en la segu-
ridad de empleo y el dinero que va a generar, dificilmen-
te llevará a la persona a descubrir lo que ama, su verda-
dera identidad, o lo que realmente se persigue con pa-
sión. Estas elecciones tempranas llevan a muchas perso-
nas a terminar con vidas miserables y desgraciadas, sin
orgullo acerca de su trabajo, sin impulso a la excelencia,
porque no están haciendo lo que les gusta hacer.
PRINCIPIO DE LA ATRACCIÓN DEL FUTURO NÚMERO

3: LA ABUNDANCIA ES UN ESTADO NATU~Al DE
LA NATURALEZA
Honestamente creemos que la abundancia y seguir el
camino único personal, van de la mano. L~ abund~ncia
es para aquellos que tienen el valor de seguir sus sue-
ños, consagrar sus vidas a hacer lo que apasionada-
mente les gusta hacer. Esto trae consigo no sólo abun-:
dancia material, sino conexión con el lugar de donde
surgen los recursos, oportunidades y apoyo vital pa:ra
expresar completamente los talentos de cada uno.
Actualmente, miles de personas están haciendo lo
que les gusta hacer en las ocupaciones más increíbles, y
ganando bastante dinero. Hay una tendencia natural para
apoyar a las personas que hacen aquello que les interesa
y que es valioso para ellas. No importa si. la persona se
dedica a la cocina, jardineria, construcción de casas o a
alguna forma de arte oscuro; crear un nuevo tipo de mú-
sica; o seguir una ocupación 'tradicional. Considera al
Reverendo Robert Schuller, quien comenzó la c;atedral
de Cristal en un viejo autocinema abandonado, y actual-:
239
mente inspira a millones cada semana con su predica-

ción de amor. A una mujer que conocemos le encanta
hacer sonidos poco usuales con una variedad de instru-
mentos de percusión que ella inventó. Por extraño que
fueran estos sonidos para los no músicos, actualmente
ella ha introducido sus sonidos de percusión en la músi-
ca sinfónica. Sus viajes la han llevado a todo el mundo
para tocar con diferentes orquestas internacionales.
Alan Hald de MicroAge se aferró a su sueño: "Yo
quería formar parte de un esfuerzo que ayudara a cam-
biar el mundo para tener una visión más positiva del fu-
turo." Un día vio un anuncio de "Kit Computers" y recuer-
da: "Todo se acomodó en su lugar." Compartió su entu-
siasmo con Jeff McKeever, un asociado comercial, y des-
cubrió que tenía una visión similar. Juntos se comprome-
tieron en la creación de un negocio para "cambiar la for-
ma en que el mundo funciona."En unos cuantos años, su
incipiente empresa creció hasta ser el distribuidor de
microordenadores más grande del país, con unas utilida-
des y una rentabilidad significativa para los inversionistas.
Los individuos que expresan lo que les gusta hacer en
su trabajo, automáticamente se comprometen para dar
calidad a sus clientes. Piensa en el negocio de los talleres
mecánicos, aquellos que se sienten orgullosos de su tra-
bajo. El público está tan complacido al encontrar un taller
con tal compromiso, que los mecánicos no pueden satisfa-
cer la demanda de sus seiVicios. La gente, incluso, pagará
más para recibir productos de calidad de gente que ama lo
que hace. Esto es lo que vemos cada día en el mercado.
Una minoría de personas da forma a la opinión mun-
dial, crea los inventos y desarrolla las nuevas ideas que
establecen el patrón para los demás. Cuando dejamos salir
el potencial creativo de una gran población, se darán modi-
ficaciones masivas por las cuales, los antiguos "problemas"
se convertirán en grandes oportunidades de cambio.
240
El talentoso autor y gurú de los ordenadores, .Jerry

Pournelle, expresó el gran poder de la Atracción del
Futuro. "¿Quién escoge el futuro? Aquellos que sueñan
que el futuro escoge__ el futuro. No puedes predecir el
futuro, pero puedes inventarlo."
Inventar el futuro requiere renunciar al control.
Nadie con un propósito irresistible y una gran visión
sabe cómo podrá lograrlo. Uno tiene que estar dis~
puesto a seguir un camino desconocido, permitiendo
que el camino te lleve a donde desee. En el camino
hacia el futuro están garantizados la sorpresa, lo
impredecible, lo incierto y lo inesperado.
En 1985, tuvimos la oportunidad de participar en un
nuevo tipo de experiencia de aprendizaje que está contrtbu~
yendo a que se dé un profundo cambio organizacional e indi~
vidual. Fue en el Centro de Aprendizqje Pecos River de Lany
Wilson. La creación de este maravilloso lugar es una historta
asombrosa, el resultado de la visión única de I.any Wilson.
Fue en 1965 cuando Larry, un frustrado maes~
tro de preparatoria que había dejado la enseñanza
para vender -exitosamente- seguros, creó su verda~
dero sueño: un lugar especial donde la gente reah
mente pudiera aprender, no en un aburrido salón
de clase, sino donde pudiera involucrarse, emocio~
narse y energizarse. Un lugar donde pudieran sol~
tar sus mentes y espíritus. Soñó que el verdadero
aprendizaje podría ser una gran diversión. Tenaz~
mente siguió su sueño, creando no sólo la Corpora-
ción de Aprendizaje Wilson, una de las más grandes y
exitosas organizaciones de capacitación en el mun~ .
do, sino también cavó su maravilloso Centro de Apren~
dizaje Pecos en las montaña~· cubiertas de arbustos
cerca de Santa Fe. Actualmente, gente de todo el
mundo viene a Pecos para crecer en formas que nun.,.
ca habfa imaginado.
24-1
¡Y qué experiencia de aprendizaje tuvieron los autores

en ese lugar! ¿Quién hubi~ra pensado que estuviéramos
dispuestos a saltar de un poste de más de 12 metros, giran-
do para engancharnos a un trapecio algo elusivo; o brincar
desde la cima de un peñasco, de cabeza, más de 45 metros
sobre el Río Pecos sostenidos sólo por una cuerda y una
polea? Ciertamente, nosotros nunca pensamos que alguna
vez nos embarcariamos en una aventura de ese estilo, pero
de algún modo lo hicimos. Vimos a maduros ejecutivos cor-
porativos aprendiendo cosas que serían imposibles en un
ambiente "normal" de enseñanza, sobreponerse a sus mie-
dos más profundos, trabajar juntos en formas extraordina-
riamente productivas, listos para enfrentar con creatividad
un futuro lleno de elementos desconocidos.
Al final de un día de eventos, cenamos con PhU Bcyson,
el joven que había diseñado y conducido los eventos al
aire libre que habíamos experimentado. Le pregunta-
mos cómo se había dedicado a un negocio tan inusual y
supimos que la creación de esos eventos surgía direc-
tamente de "seguir a su felicidad".
'Tenía sólo 13 años cuando comencé a escalar, y una
vez que estaba de lleno en eso, mis amigos querían ir con-
migo porque sabían que realmente me divertía. Con el tiempo,
me di cuenta que este tipo de experiencia tenía un poder
real para cambiar la vida de la gente, básicamente porque
había cambiado la mía. Comencé a ofrecerles eventos para
escalar a más de mis amigos. Me di cuenta que era una
forma en que podía dedicar tiempo a hacer lo que me gusta-
ba... y crear un impacto positivo en la vida de otras perso-
nas. Mi familia, particularmente mi padre, siguió pregun-
tándome cuándo renunciarla a esto. Pensaba que yo nece-
sitaba aprender cómo ganarme la vida. Bien, no pude dejar-
lo. Hice lo más posible para seguir en la escuela y combi-
narlo con mi verdadera pasión. Me llevó mucho más tiempo
terminar la universidad de lo que mi padre hubiera querido.
242
"Cuando estaba avanzada la universidad, me di

cuenta que mi vida laboral de alguna manera tenía que
ser algo en el que yo pudiera compartir mi experiencia
al escalar. Tenía el compromiso de ofrecer a las perso-
nas la emoción de darse cuenta que podían sobrepo-
nerse a las limitaciones que se habían impuesto, para
ser más de lo que pudieron haber soñado como posible.
No tenía idea de cómo poder ganarme la vida haciéndo-
lo, pero estaba decidido a hacerlo.
"No fue sino hasta hace cinco años, cuando real-
mente sentí que la contribución que hacía era comple-
ta. Sucedió cuando mi padre finalmente aceptó mi invi-
tación para tomar uno de los cursos que yo ofrecía. Al
final, dijo al grupo de ejecutivos con quienes había par-
ticipado en el curso de cuerdas: "Quiero que todos uste-
des sepan que estoy orgulloso de Phil, quien se afe-
rró a su sueño y con voluntad creó una nueva. forma
de ayudarnos a todos los que estamos aquí y a miles
más, a vivir vidas más plenas."
La compañía de Phil, On the Edge Productions, ya
tiene trece años y más de 100,000 personas han partici-
pado en estos cursos de cuerdas que cambian la vida.
Phil Bcyson, así como Larty Wilson e incontables perso-
nas, tuvieron el valor de seguir su sueño y hacer lo que
querían hacer. Todos ellos tuvieron una visión, pero no
tenían idea de cómo podían realizarla. Renunciaron a
tratar de controlar el cómo y se conectaron la gente y los
recursos que permitieron que la visión se desplegara.
La abundancia se dio naturalmente para Robert
Schuller, Alan Hald y Jeff McKeever en. MicroAge, así
como para Larcy Wilson y Phil B¡yson. Esto no significa
sólo prosperidad financiera, sino abundancia de una
vida que vale la pena. Todos estos individuos tuvieron
un apoyo indecible, que nunca hubieran imaginado al
momento de comprometerse con su propósito.
243
Goethe lo dice muy bien:

'
Hasta que uno se compromete
hay dudas, la posibilidad de dar marcha
atrás,
siempre algo que no es efectivo.
Con relación a todos los actos de inicia-
tiva (y creación),
hay una verdad elemental,
la ignorancia de lo que mata incontables
ideas
y planes espléndidos:
el momento en que uno se compromete
definitivamente,
entonces la Providencia lo hace también.
Todo tipo de cosas ocurren para ayudar-
lo a uno
que de otra forma no hubieran ocurrido.
Un caudal completo de eventos se da
de la decisión,
alcanzando el favor de uno en todas formas
de incidentes y encuentros no previstos
y apoyo material,
el cual ningún hombre pudo haber soñado
vendrá de esta manera.
Cualquier cosa que puedas hacer, o que
puedas soñar, comiénzala.
La osadfa tiene genio, poder y magia en ella.
244
Un gran propósito y una visión deben estar estrechamente

conectadas para hacer una contribución que valga la pena.
Ha habido líderes mundiales con una gran visión, quienes
han infligido grandes estragos a sus propios pueblos y a
otros porque no pensaron que el principio vital y esencial
debía estar alineado con la Atracción del Futuro.
PRINCIPIO DE LA ATRACCIÓN DEL FUTURO

NÚMERO 4: HACER DEL MUNDO UN MEJOR LUGAR
VIVIENDO DE ACUERDO CON
VALORES COMPARTIDOS .
Nuestra experiencia confirma que se hace un énfasis

mínimo a la creencia de que uno puede hacer del mundo
un mejor lugar. Esto es cierto para individuos y para or-
ganizaciones. Muchos creen que el propósito de un nego-
cio o de su vida es hacer dinero. Realmente, el dinero es
la forma material para poder hacer una contribución sig-
nificativa. Crear una vida sobresaliente o consolidar una
gran organización comienza con la pregunta, ¿cómo pue-
do yo y cómo puede mi· organización hacer del mundo un
mejor lugar? La respuesta está directamente en el pro-
pósito subyacente y en los valores que motivan a un indi-
viduo e impulsan una organización.
Levi Strauss & Co. tenía una gran tradición tanto
de gran éxito financiero como de compromiso con los
valores sociales. Los pantalones Levi's se convirtieron
en un icono de la cultura pop durante la posguerra.
asegurando año tras año la prosperidad financiera.
En los 80, un clima económico incierto dio la bienve-
nida al nuevo presidente y CEO. Robert Hass y su
equipo,·de management tenían que "volver a pensar
245
cada faceta del negocio -incluyendo sus valores

implícitos. "Robert Hass cree que "los valores de una
compañía -aquellos por. 'los que existe, en los que su
gente cree- son cruciales para su éxito competitivo".
Se ha enseñado que los valores son el aspecto
suave de la organización, algo que se coloca en una
placa de bronce al fondo del corredor. De alguna
manera, los valores se separan de la forma en que
el negocio realmente opera. Inevitablemente, los
empleados y los clientes lo saben. Hass cree que
"los valores ofrecen un lenguaje común para alinear
el liderazgo de la compañía con su gente".
Ivan Blostone, expresidente de Leaseways, que
realiza operaciones de préstamo en todo el mundo
dirigió una compañía recién formada en 1960 y logró
llegar a cerca de mil millones de dólares en ventas
en 1970, porque contrató gente con valores comunes,
quienes estaban comprometidos a decir la verdad res-
pecto a la satisfacción de las necesidades de sus
clientes. En lugar de seleccionar empleados sólo por
su competencia técnica o apariencia, añadió dos com-
ponentes críticos al criterio de selección -valores
compartidos y comportamiento. Al organizar a los gru-
pos en equipos auto-administrados y con valores co-
munes, su contribución para hacer del mundo un
mejor lugar se incrementó dramáticamente.
Robert B. Horton, presidente de British Petroleum
Company, estaba comprometido a cambiar su compa-
ñía para enfrentar los retos de los 90. Tenía la convic-
ción de que consolidarla sobre una visión compartida y
valores comunes era algo necesario para desarrollar la
confianza interna y la cooperación a fin de dar a los
clientes el mejor servicio, dejar a la gente que pien-
se creativamente y maximizar la contribución que la
compañía pueda proporcionar a su comunidad.
246
9: El pqder d~ lp. qtracción del futuro
La propia compañía del autor, Leadership 2000,

cree que el nivel de compromiso de todos nosotros
con nuestros valores ofrece la base más poderosa para
nuestra organización. Nuestro grupo sabe que, diga-
mos lo que digamos, no es -ni con mucho- tan signi-
ficativo o importante como la forma en que vivimos.
Los valores compartidos con los que cada uno de no-
sotros se ha comprometido para que sean los recto-
res de cada una de nuestras acciones.
Las compañías e individuos más exitosos "hablan
con el ejemplo. "A través de los años, Levi Strauss ha
desarrollado una reputación de tratar con justicia a
sus empleados, contribuyendo con su bienestar, y apo-
yando activamente a su comunidad; sin embargo, de
acuerdo a Hass:"Lo que realmente importaba era sa-
car los pantalones por la puerta. "Sentía que si eso
continuaba, los empleados dejarían de creer en la com.,
pañía. Una compañía enfrenta serios problemas cuando
la gente que trabaja en ella pierde la fe de que la
compañía va a hacer lo que dicen sus valores. Levi
está dispuesto a llevar a cabo los grandes cambios
necesarios para alinear sus aspiraciones y valores con
sus acciones, tanto dentro de Levi como hacia el exte-
rior con proveedores, clientes y comunidad.
El propósito y los valores son el corazón que dan
forma a la visión que atraerá a la organización hacia
su futUro. Estos ingredientes ofrecen los elementos
esenciales para una autocreación exitosa: la imagen
del futuro completo. Es el sistema de guía interna, el
ADN que permite a todo trabajar unido. El propósito,
los valores y la visión suministran el punto de refe-
rencia interno para tomar decisiones y establecer co-
nexiones en un mundo compfejo y que cambia rápida-
mente. Ellos dotan a los individuos y las organizacio-
nes de -la dirección para ser atraídos hacia el futuro.
247
LOS PODEROSOS PRINCIPIOS DE LA ATRACCIÓN DEL

FUTURO
Los principios que consolidan el gran significado de tu
vida, que te alinean con el poder natural de la Atrac-
ción del Futuro son:
• Conocer tu propósito y tu visión
• Comprometerte a lograr tu propósito y tu visión
• Experimentar la abundancia como un estado natural
de la naturaleza
• Hacer del mundo un mejor lugar viviendo de acuerdo
a los valores compartidos
Para ser atraído al futuro y alcanzar un gran propósito,
se requiere la integración de la Fuerza de la Conexión.
Vivir la Visión Creativa del Mundo requiere la habili-
dad de expresar los poderosos principios de conexión al
máximo nivel posible.
248
10:· LA FUERZA DE LA
CONEXIÓN
Percibimos el desarrollo, el cambio y, en
último caso, la evolución como
individuos, organizaciones y la sociedad
profundiza sus relaciones ampliando y
estrechando de una manera continua
sus conexiones interdependientes
Beth Jarman y George Land
L a última piedra angular vital de la Visión Creativa

del Mundo ofrece el desafío más grande, para
individuos y para organizaciones. La gente se define a
sí misma con base en sus relaciones con ella misma,
con los demás y con toda la variedad de recursos de su
ambiente. Esta es la habilidad de conexión. ¿Cómo te
conectas? ¿Cómo construyes y mantienes tus relacio-
nes y tu interacción con los demás, y cómo conectas
con la información, ideas, recursos y oportunidades?
Si estás dispuesto a camqiar la forma en que te co-
nectas, no sólo harás algo diferente, sino algo mucho más
importante, vas a ser algo diferente. La única forma de ir
249
~...
-·
más allá. de. este Punto de Ruptura de la historia es ser
diferente. Esto sucederá cuando alteremos la manera en
que nos conectamos, la manera en que nos relacionamos
e interactuamos unos co·n otros. Entonces será posible
crear un futuro diferente.
En la naturaleza se ha demostrado que el método
más poderoso para ir más allá del Punto de Ruptura,
es que cada organismo en crecimiento establezca co-
nexiones más amplias, profundas y determinantes.
A medida que los individuos y las organizaciones
aprovechen este fenómeno natural, serán conduci-
dos a un momento de ampliación y fortalecimiento
de sus conexiones, en formas cada vez más creativas.
Al modificar nuestro contexto para adoptar la postu-
ra de que somos seres creativos, atraídos por el fu-
turo, interconectados unos con otros, la habilidad
vital que debemos dominar es la de conexión.
El gran experto en mitología, Joseph Campbell, quien
murió en 1986 a los ochenta y seis años, sabía
intuitivamente que lo central en el proceso creativo era
la Fuerza de Conexión. Campbell continuamente se co-
nectaba con los recursos y las personas que podrían ayu-
darle a realizar su gran visión de aprender todo lo que
pudiera acerca de la mitología en todas las culturas del
planeta. Si Campbell hubiera permitido que las críticas
o los comentarios de los detractores se interpusieran
en su camino, nunca se hubiera conectado con la diver-
sidad de mitos, culturas, gente y apoyos que le permitió
hacer una contribución verdaderamente profunda.
Puso atención a todo lo que se aparecía en su ambiente
y que pudiera contribuir al logro de su visión. Cualquier
persona que desee maximizar sus conexiones debe poner
atención. Los autores de Creativity Ú1 Business (Creatividad
en los negocios) recomiendan que pongas atención "a lo que
sientes, a lo que percibes y a lo que piensas; a los sonidos
250
· 1O: LajiLerza de la conexión
de tu alrededor, al capullo que se abre, al color de las hojas

en otoño; al viento, al encogimiento de hombros, al sabor y
la textura de tus alimentos. Esta manera de poner atención
hace que tu vida se sumeija en algo totalmente nuevo. "Pon
atención conectándote con todo -sentimientos internos, co-
nocimientos y circunstancias externas.
La organización The Nature Conservancy (La conser-
vación de la naturaleza) no tenía idea en 1951 de cómo
se conectarían con los recursos y la gente que los ayuda-
ría a realizar su misión de encontrar, proteger y conser-
var las. especies raras de la tierra y las comunidades
naturales. Sin embargo, en sólo tres décadas se conectó
con más de medio millón de miembros y actualmente
protege más de cincuenta y cinco millones de acres. Su
director, Pat Noonan, implantó una estrategia de colabo-
ración más que de confrontación. Estaba convencido que
las corporaciones se interesaban en la conservación, y
creía que trabajando con ellas, en lugar de estar contra
ellas, los llevaría a obtener un beneficio mutuo. Funcio-
nó. Hoy, The Nature Conservancy mantiene más de 1,200
reservas naturales -el sistema privado más grande de
administración de tierra en el mundo. Lo hizo al abrirse y
conectarse en formas nueva.S y diferentes. Sus críticos sos-
tenían que el litigio, no el establecimiento de acuerdos.
era la postura correcta a adoptar ante corporaciones que
no tuvieran una mentalidad conservacionista. Noonan
respondió a sus críticos diciendo:"¿Dicen que es dinero
contaminado? Yo digo que no es suficiente".
Simplemente no hay una línea directa hacia el futu-
ro, que es impredecible. Al investigar las rutas de vuelo de
los aviones, encontramos que en realidad casi el 90 por
ciento del tiempo vuelan fuera de ruta. Vivir en la tercera
fase requiere una constante corrección del rumbo. Apren-
der sobre la marcha, mantener la flexibilidad, adaptabili-
dad y no darte por vencido, son elementos esenciales.
251
MAS ALLA DEL CAMBIO
Al integrar los sietes principios de la conexión en

tu vida, se hace posible construir un nuevo mapa hacia
el futuro en esta era de.cambios sin precedentes:
• Ver las potencialidades y posibilidades de todos
• Ofrecer apoyo mutuo
• Extender la igualdad a todos
• Generar las circunstancia en las que cualquiera pue-
da ganar
• Reconocer que cualquier cosa en que te concentres,
crece
• Eliminar los juicios
• Confiar y quererse el uno al otro
PRINCIPIO DE LA CONEXIÓN NÚMERO 1: VER LAS

POTENCIALIDADES Y POSIBILIDADES DE TODOS
Como ya lo hemos descubierto, los recientes hallazgos

en la naturaleza revelan que todo existe en dos estados
simultáneos: como una partícula y como una onda. Cuan-
do conectamos nuestro estado de partícula, nuestro ser,
y el potencial de nuestro estado de onda, nuestro llegar
a ser último, descubrimos la Fuerza de la Conexión.
Nuestra voluntad para reconocer que todos tene-
mos potenciales que están en proceso de manifestarse,
nos brinda un marco de referencia para fortalecer nues-
tras conexiones. Al ver nuestro propio estado presente
de ser, y el de los demás, así como el de llegar a ser de
nosotros y de los demás, pasamos al contexto de cómo
nos conectamos con nosotros mismos y con los demás.
252
lO; Lafuerza de la conexión
En un momento, puedes decir:"Me es absolutamen-

te imposible entender las computadoras." Cuando te
oigo decir eso, puedo estar de acuerdo contigo -y al
mismo tiempo pensar que tienes la capacidad de llegar
a estar totalmente fascinado de trabajar con
computadoras. Esto es vivir la realidad del todo -ver al
ser y al llegar a ser de cada persona y circunstancia.
Día a día manifestamos tan poco de nuestras ca-
pacidades últimas, que limitamos a cualquiera con base
en lo que piensa de sí mismo o en lo que hemos visto de
esa persona y que lo mantiene encerrado en un rango
muy estrecho de posibilidades.
Nadie sabe esto mejor que los padres cuando crían a
sus hijos. Los padres ven intuitivamente la realidad ac-
tual de sus hijos, así como su llegar a ser futuro. Tienen
la habilidad de aceptar incondicionalmente a sus hijos
tal como son, y al inismo tiempo les dan todo su apoyo y
motivación para que se desplieguen. Para uno de los a u-
tores, esta experiencia de identificarse con el llegar a
ser de su hijo fue algo verdaderamente significativo cuando
atravesaba un momento de gran dificultad.
Al estar sentada con mi hijo en una reunión madre-
maestra, cuando él tenía catorce años, me hizo darme
cuenta cómo podía yo identificar tanto al niño que era.
como a la persona que estaba emergiendo. Su maestra de
noveno grado sólo podía ver a un chico desgarbado. flacu-
cho, sin motivación, que era rudo, discutidor e infeliz. Todo
lo que ella quería de él era que terminara las tareas, se
sentara derecho en la silla y dejara de discutir con ella.
Yo vi un hombre joven que había crecido quince cen-
tímetros durante el último año, que se había cambiado
a una nueva escuela en una gran ciudad, después de
viVIr catorce años en un pequeño pueblo donde casi to-
dos se conocían. Aquí estaba mi hijo adolescente, ajus-
tándose a unos padres que se habían separado y pensa-
253
han en el divorcio, y que se sentía impotente para modi-

ficar el curso de las cosas. Como su madre, yo podía
aceptar incondicionalme~fe su estado mental presente,
aunque al mismo tiempo sabía que él estaba luchando
por el llegar a ser. Esta habilidad de ver más allá del
momento para conectarte con las posibilidades que se
desplegarán dentro de nuestros hijos, parece ser una
cualidad creativa natural en la mayoría de los padres.
Al ver en retrospectiva, si hubiera adoptado los prin-
cipios de la Visión Creativa del Mundo, hubiera sido
capaz de ver también el ser de la maestra y su llegar a
ser. Lo que en ese momento vi fue una maestra que
parecía ser muy crítica acerca de mi hijo. Lo que ahora
puedo ver, es a una mujer que trataba desesperada-
mente de hacer su trabajo de la mejor manera posible,
una maestra enfrentando las frustraciones de una enor-
me carga de alumnos, con recursos menguados y con
una comunidad que no apoyaría las verdaderas necesi-
dades de crecimiento que ella tenía en esa escuela.
Hoy, preguntaría:"¿Cómo podemos todos lograr lo que
queremos?" Los tres podríamos idear una solución nueva
y diferente. Quizás la maestra hubiera proporcionado al-
gún material especial -que no tenía tiempo de utilizar- y
yo me hubiera hecho algún tiempo en la semana para
fungir como tutora, no sólo de mi hijo, sino también de
otros dos adolescentes que tenía problemas similares.
Ver lo que los otros no pueden ver

Esta habilidad para conectarte con el potencial a des-
plegar de otra persona, fue una cualidad natural en un
abogado alemán de Oregon, quien tuvo la visión del hotel
pequeño más lujoso y fino del mundo. Comenzó su sueño
cuando construyó Las Mañanitas, en Cuemavaca, México,
hace más de cuatro décadas. Su reto más grande en sus
inicios fue la capacitación de un staff nuevo que operara el
254
1O: Lajuerza de la conexión
hotel con un tipo de servicio y atención que asegurara a

cada huésped experimentar lo que era estar en uno de los
hoteles más exclusivos del mundo.
Contrató gente del lugar con la intención de capacitarla
él mismo. Uno de estos jóvenes era Rubén Cerda. "Recuerdo
cuando vi al Sr. Strauss por primera vez. Tema cientos de
niños indígenas haciendo fila para ser entrevistados... para-
dos bajo el rayo del sol enfrente de su nuevo hotel. Mi madre
me llevó para ver si podía conseguir algo dé dinero y comprar
comida para mí y mis hermanos. Desde que mi padre había
desaparecido, teníamos muy poco dinero.
"De alguna forma, conseguí el trabajo. En cuanto co-
mencé a trabajar, el Sr. Strauss insistió en que aprendie-
ra los diferentes trabajos que se hacen en un hoteL Tenía
sólo catorce años cuando comencé. Limpiaba la cocina,
ayudaba al chef, regaba el césped, cuidaba las flores, ayu-
daba a los meseros, limpiaba los cuartos e, incluso, ali-
mentaba a los animales. Todo el tiempo, el Sr. Strauss me
motivaba y me decía que estaba haciendo un buen trabajo.
"Yo no sabía ni español. En nuestra familia hablábamos
un dialecto, por lo que al principio fue dificil para mí. Poco a
poco mejoró mi español, y seguí recibiendo nuestros trabajos
que hacer. Cuando tema dieciocho años, el Sr. Strauss me
llevó a su oficina y dijo, 'Rubén, te voy a mandar a Alemania y
a Francia para que estudies para convertirte en chef. y .luego
te voy. a inscribir en el mejor programa de administración de
hoteles en Europa'. '¡Qué! Todavía no hablo español muy bien'.
'No importa, hablas suficientemente bien y eres rápido. Te he
observado durante cuatro años; aprendes idiomas con facili-
dad'. 'Sr. Strauss, usted sabe que yo no puedo ir a Europa rii a
ningún otro lado. ¿Cómo se encargarla mi madre de mis her-
manos?' 'No te preocupes por tu madre o tus hennanos. Me
encargaré que reciban la misma cantidad· que actualmente
reciben. Hablaré con tu madre y ella podrá venir cada viernes
a recoger el dinero que tú le darias si estuvieras aquf".
255
Con mucha persuasión, Rubén Cerda se fue a Eu-

ropa por cuatro años. Cuando regresó, era un hombre
diferente. ·
Desde el inicio, el Sr. Strauss vio en Rubén lo que
él no podía ver en sí mismo. El Sr. Strauss conectó el
estado actual de ser de Rubén con su llegar a ser -su
onda de potencial. En realidad, el Sr. Strauss podía ver
en Rubén a su sucesor.
Durante los siguientes veintidós años, el Sr. Strauss
le dejó a cargo de cada detalle del negocio, pero lo más
importante, le dio su amor y confianza. Hace algunos
años, la salud del Sr. Strauss se deterioró rápidamente.
Rubén cuenta la historia de que estaba sentado junto al
Sr. Strauss cuando éste le dijo a Rubén que le dejaba
Las Mañanitas. Rubén dijo con gran tristeza:"Y yo segui-
ré manejando el hotel igual que usted lo ha hecho du-
rante estos ... " El Sr. Strauss lo interrumpió con
disgusto:"Jovencito, ¡eso es imposible! Nadie puede ma-
nejar Las Mañanitas como yo lo hice. Lo que quiero es
que las manejes como lo haría Rubén Cerda".
Incluso durante sus últimas horas, el Sr. Strauss
se conectó con el ser único que Rubén no podía ver en
sí mismo. Quería que Rubén fuera su único yo creativo.
Actualmente, Rubén Cerda personifica el sueño creativo
del potencial... el llegar a ser de cada uno de noso-
tros... la otra mitad de nuestra realidad.
Guillaume Apollinaire podría haber descrito el trato
del Sr. Strauss hacia Rubén:
Vengan a la orilla, dijo él.
Ellos dijeron: Tenemos miedo.
Vengan a la orilla, dijo él.
Ellos fueron.
Él los empujó ... y ellos volaron.
256
10: Lajuerza de la conexión
Si vamos a permitir que las posibilidades salgan a la

superficie y que las potencialidades se liberen en nues-
tra propia vida, debemos hacer lugar para lo inexplora-
do, lo desconocido, lo que apenas surge. El potencial
latente en cada uno de nosotros encuentra su forma de
expresión y la vida se hace más emocionante, viva y
vibrante. Como se encuentra en· el presente, hemos co-
locado anteojeras frente a lo que somos, y lo que pode-
mos ser. Las anteojeras son una buena idea para que
los caballos no se salgart del camino. Para los humanos.
el reto es hacer a un lado nuestras viejas anteojeras
para conectarnos con las gloriosas y reales posibilidades
que aún no nos hemos permitido descubrir. ·
La relación dinámica entre el Sr. Strauss y Rubén
Cerda descubre otro principio de la conexión en la natu-
raleza.
PRINCIPIO DE lA CONEXIÓN NÚMERO 2: OFRECER ·

APOYO MUTUO
Al ofrecer apoyo mutuo, y dar y recibir de los demás,

experimentaremos nuestro estar conectados. La na tu-
raleza opera como un sistema de apoyo mutuo. Nuestra
vieja interpretación de la naturaleza nos enseña justo
lo contrario. Se nos ha dicho que la naturaleza opera en
un contexto de supervivencia del más apto, la naturale-
za es ruda, no da protección y es severa. Te invitamos a
unirte a la nueva perspectiva ecológica y ver que todo
está interrelacionado y que estamos bajo el abundante
apoyo de un universo benefact.or. Con la rotación de la
tierra sobre su eje, el sol nos ofrece su constante cali-
dez, el apoyo mutuo de cada órgano· de nuestro cuerpo la
mayor parte del tiempo, sin nuestro conocimiento.
257
La inspirada noción del Sr. Strauss del liderazgo creativo

compartido le dio a Rubén un regalo de apoyo mutuo. Rubén
sólo podria pagarle al dars~ a los demás. Ahora, Rubén ha
abierto otro hotel, no porque necesite dinero o porque no
tenga suficientes cosas que hacer, sino porque quiere que
otros indígenas mexicanos, como él, reciban el apoyo que él
recibió del Sr. Strauss. Dando y recibiendo, todos somos par-
tes de un proceso. Abrirnos para recibir, abrirnos para dar.
Cuando visitamos la Biosfera 11, cerca de Tucson,
Arizona, se nos recuerda fuertemente el sistema de
apoyo mutuo consolidado en la naturaleza; ahí, los cien-
tíficos están tratando de hacer una réplica de las zo-
nas climáticas de la tierra. La Biosfera es una replica
de la tierra diseñada por el hombre. Al determinar qué
pájaros incluir dentro de ella, los científicos decidie-
ron probar con el colibrí. Se dieron cuenta que el coli-
brí necesita al menos 1, 000 flores al día para alimen-
tarse. Este tipo de apoyo mutuo que se encuentra por
todos lados en la naturaleza, a menudo no es aprecia-
do correctamente. Tendemos a darlo por hecho.
Nuestras interconexiones nos manifiestan a noso-
tros mismos de manera constante. Los problemas con
las drogas tienen un impacto en cada contribuyente,
como lo tiene el ciclo de la pobreza, o el número de
enfrentamientos a tiros entre pandillas callejeras. Las
prácticas de crianza que se tienen con los niños en
casa, finalmente tienen un impacto colectivo. La con-
dición del agua, la cantidad de madera en los bosques,
la multitud de agentes contaminantes en la atmósfe-
ra, todos convergen como parte de la condición del pla-
neta. Somos uno, y mientras más rápido dejemos atrás
la creencia de que estamos separados, más rápido nos
daremos cuenta que la manera de solucionar nuestros
problemas es apoyándonos mutuamente unos a otros
de manera creativa y cálida.
258
PRINCIPIO DE LA CONEXIÓN NÚMERO 3:

EXTENDER LA IGUALDAD A TODOS
Una de las más grandes barreras que se levanta entre nosotros

y la oportunidad de verdaderamente conectamos unos con otros,
es nuestra voluntad de ver a todos como iguales. Por inconta-
bles siglos, hemos estado en el negocio de levantar elaboradas
estructuras basadas en las nociones de la desigualdad. DeSde
el establecimiento de la prlmera ciudad en Jericó, hace unos
8,000 años, han prevalecido las relaciones desiguales.
Incluso en una nación como Estados Unidos, la cual
comenzó con la declaración:'Todos los hombres han sido
creados iguales y han sido dotados por su creador de cier~
tos derechos inalienables", abundan las relaciones des~
iguales. Al final del 1700, había un millón de ciudadanos:
así como un millón de esclavos; Las desigualdades todavía
son una plaga en Estados Unidos. Constituyen la mayor
debilidad para poder alcanzar una verdadera' democracia:.:.
democracia creativa. Nuestra experiencia nos dice que toda
la gente quiere ser tratada con dignidad y respeto, .Y serit:.i:f
que sus vidas realmente tienen un significado.
Probablemente, la mayor barrera para vernos unos a
otros como iguales viene de enfocarnos y asignar valores . a
las diferencias que se manifiestan por sí mismas de pér8ona
a persona, y de grupo a grupo. Es interesante especular eri
qué tipo de mundo estaríamos si la naturaleza hubiera fun-
cionado de esta manera, Los átomos de carbono se ·hubieran
reunido en exclusivos clubes privados, el oxígeno y el hidró-
geno no se hubieran unido para foimar el agua, y la inconta-
bles y extrañas alianzas que unieron a las células, hubieran
sido detenidas por las lineas de <;lase. Cuando descubrimos
el carácter ecológico, develamos-la vasta y desconocida red
de relaciones que apoyan. y promueven la evolución de la
vida. EJJ la naturaleza, todas las partes son esenciales~
259
Quizás nuestra más grande tarea será 1r más allá de

nuestros intereses personales, para conectarnos con cada
persona al verla como parte· de nosotros mismos. Este movi-
miento de conciencia sólo puede darse, en una persona a la
vez. al extender nuestro amor y apoyo mutuo unos a otros.
J. Allen Boone en su libro Kfnship with AU Life (Familiart-
dad con toda la vida) comenta:"Somos miembros de una enor-
me orquesta cósmica en la cual cada instru.mento vivo es
esencial para el desempeño complementario y armonioso del
todo. "Si pudiéramos integrar esto en nuestras vidas cotidia-
nas, creariamos las circunstancias en las que todos ganarian.
El gran reto para las organizaciones es ir más allá de
los elaborados y exclusivos privilegios para unos cuantos.
En los 90, sólo el 15 por ciento de los recién ingresados a
la fuerza laboral eran hombres blancos, comparado con el
4 7 por ciento en 1988. La diversidad de la creciente fuerza
de trabajo no será como nada de lo que el mundo corpora-
tivo norteamericano haya jamás visto -con minorías étnicas,
mujeres y ancianos. La verdadera igualdad, el entendi-
miento y la oportunidad, son el camino hacia el futuro.
Estos recién ingresados a la fuerza de trabajo trae-
rán consigo puntos de vista únicos y diversos, que ofrece-
rán las ideas y conceptos con los que se construirá un
mañana diferente. Fomentar sus posturas poco comunes
y poco usuales generará una situación en la que más
gente se sentirá incluida. Hará que se haga realidad el
cuarto principio de la conexión.

GENERAR LAS CIRCUNSTANClAS EN LAS
QUE CUALQUIERA PUEDA GANAR
La suposición de que cuando uno gana otro debe perder,
no es sino una parte que debe quedar fuera en el proce-
260
1O: Lafuerza de la conexión
so de exclusión de la segunda fase, sin embargo es un

supuesto que fundamenta la forma en que individuos y
grupos interactúan. Nuestra visión actual del mundo sos-
tiene que la competencia y el triunfo están a expensas
de que la vida de alguien más no se desplegue.
La Visión Creativa del Mundo sostiene que esta vie-
ja visión es contraproducente. Como nos enseña la na-
turaleza, somos parte de un todo. La única manera en
que podemos ir más allá de nuestras separaciones es
reconocer que la noción ganar-perder, nos deja tan solo
un perder-perder. Hemos aceptado tanto la idea de que
la competencia es esencial, de hecho algo vital, que no
hemos evaluado honestamente las consecuencias.
Lo que parece estar sucediendo en el ámbito laboral
es una evolución de valores. D. Quinn Mili de la Escuela
de Negocios de Hruvard encontró que los grupos más efec-
tivos, según los directivos que entrevistó, eran creativos,
cooperativos y tenían un claro sentido de misión, y fomen-
taban la comunicación abierta. Querían estar involucrados,
cuando participaban -básicamente ser como socios- en la
toma de decisiones.
Este tipo de sociedad entre la fuerza de trabajo y la
administración está empezando a darse. Toda una pobla-
ción se salvó a sí misma cuando los trabajadores de Weirton
Steel en el Valle de Ohio votaron para comprar la mori-
bunda compañía. Los nuevos dueños, en lugar de luchar
para sobrevivir, comenzaron a manejar una compañía.
Ahora, casi una década después, escuchan a los clien-
tes y a la gente que hace el trabajo; se encargaron de
los competidores y eliminaron las relaciones adversas
entre la fuerza de trabajo y la administración. Tienen
un compromiso total para ser ·los mejores de la indus-
tria. Trabajando junta, la gerite no sólo salvó sus em-
pleos, sino que dio nueva vitalidad a la compañía y res-
tauró su comunidad.
26}
En la mayoría de las industrias e instituciones, pre-

valece la situación opuesta. Nuestro sistema de prisio-
nes, sistema de justicia, .:Problemas de drogas, desafios
educativos, crisis política y difusión de trastornos en ne-
gocios, reflejan nuestro apego con el sistema de valores
de la segunda fase, ganar-perder. Es más fácil declarar
una "'guerra contra las drogas" que comprometerse a crear
las condiciones en las que el tráfico de drogas no sea algo
atractivo, tolerado o apoyado. La competencia, relaciones
adversas y juego rudo son mentalidades que ya no nos
van a setvir. El ambiente se ha agotado y ya no hay lugar
para crecer dentro del modelo ganar-perder.
Al utilizar una postura de segunda fase cuando ata-
camos los problemas que hemos creado, nos aventura-
mos por un camino sin salida. La manera de acercamos
a los problemas debe ser desde una perspectiva creativa.
El siguiente método ofrece una forma de ir más allá de
las restricciones de la mentalidad ganar-perder.
Crear un ganador profundo

Elige cualquier conflicto de tu vida. Comprométete al
100 por ciento para acercarte a él desde un contexto creativo.
Obsérvate a ti mismo como un ser creativo, totalmente co-
nectado con todos los que están involucrados en el conflicto.
Reconoce que nadie puede ganar a menos que todos ganen.
Tu compromiso es averiguar cómo, de la forma más creativa
posible, todos los que forman parte del conflicto pueden ser
ganadores profundos. Puedes aceptar a todos exactamente
como son, aunque también puedes ver que tienen posibilida-
des ilimitadas que esperan ser desplegadas.
Lo primero es creer verdaderamente que puedes
co-crear lo que quieras en esa situación. Ser co-creativo
significa que estás abierto a que todos ganen a un nivel
profundo. Escuchas, valoras activamente los puntos de
vista de los demás y co-creas con ellos para alcanzar
262
-~-------------
10: Lafue~q de la conexión
una solución que ninguno hubiera logrado por, separa-

do. Nuestra experiencia verifica que la sabiduría colec-
tiva de los participantes en cualquier situación genera
soluciones mucho mejores que si una figura de autori-
dad impone una solución por la fuerza.
Las cuatro preguntas clave que debes hacerte a ti
mismo son:
• ¿Qué es lo que realmente quiero?
• ¿Cómo sería si tuviera lo que realmente quiero?
• ¿Qué estoy dispuesto a hacer para obtener lo que quiero?
• ¿Cuándo voy a hacerlo?
Es necesario que analices cada una de estas preguntas
para encontrar respuestas creativas. Tienes que ser uri
detective, virtualmente un Sherlock Holmes, para llegar
al fondo de lo que realmente quieres. Las respuestas se
encuentran justo en el corazón de lo que tú valores por
encima de todas las circunstancias. ¿Cuál es tu esperan-
za? ¿Qué funcionaría mejor para todos los involucrados?
A mitad de los 70, una significativa crisis ·comunitaria
se resolvió cuando uno de los autores planteó estas pre-
guntas. Los Empacadores de Carne de Iowa se fueron a
huelga en Sioux City, Iowa. La huelga se extendió a la
industria de la construcción y a algunas uniones más .Pe-
queñas. En un momento, Sioux City era un desastre.· eco~
nómico. La ciudad experimentó los conflictos laborales como
cualquier ciudad de. Estados Unidos lo hubiera hecho eii
ese momento. La economía estaba en problemas, era difí-
cil conseguir trabajadores y muchas personas estaban
empacando y yéndose a buscar trabajo en otros lugares.
Frank Griffith, el presidente de Iowa Publi.C ·Service
(Servicio Público. de Iowa) actualmente Mid-West-Resources
(Recursos del Medio Oeste), decidió reunir a treinta eje-
cutivos para .discutir la situación. Uno de los autores
203
facilitó una sesión de pensamiento creativo estratégico,

donde estos ejecutivos pudieron encontrar lo que estaba
detrás de este conflicto, entre la fuerza de trabajo y la
administración. Pasaron· treinta días juntos y al final
concluyeron con las necesidades que ellos sentían que
debían ser atendidas para crear una gran comunidad.
No hablaron del conflicto laboral. Hablaron sobre lo que
querían crear en Sioux City.
Después de la reunión, Frank Griffith pensó que
tal vez los líderes del sindicato responderían favorable-
mente a una reunión similar. Llamó a la cabeza del
sindicato postal, quien luego habló a líderes de otros
sindicatos. En poco tiempo, los sindicatos congregaron
a treinta líderes para una reunión similar de tres días.
No hablaron sobre sus quejas y demandas sobre la ad-
ministración, en lugar de eso, hablaron del tipo de co-
munidad de querían crear.
"Los dos líderes luego decidieron invitar a quince per-
sonas de cada lado para una reunión combinada. Para
entonces, habían desarrollado cierta confianza en mí como
un facilitador externo, que no tenía inclinaciones per-
sonales por un bando o el otro.
"Cuando se reunieron los grupos combinados de fuer-
za laboral y directivos, impuse algunas nuevas reglas. No
podían hablar del conflicto. En lo que insistí fue en ver los
resultados que había obtenido cada uno de los grupos por
separado como necesidades críticas para crear una gran
comunidad. Lo que causó un gran impacto a todos los re-
unidos fue que ambos grupos tenían prioridades similares.
Al principio, ningun lado creía que pudieran tener metas
comunes. Hubo algunos momentos de tensión al inicio -
estaban convencidos que yo les había puesto una trampa.
Se necesitó algo de trabajo, pero en poco tiempo ambos
grupos se dieron cuenta que realmente querían buenas
escuelas para educar a los jóvenes, trabajos para que las
26.4
1O: Lafuerza de la conexión
familias no tuvieran que ir a otro lado en busca de oportu-

nidades, sistemas médicos de eXcelencia y una buena co-
munidad. en la que pudieran pensar en el retiro".
Después de tres días adicionales de reunión, lo que
ambos grupos decidieron fue que, a pesar de su larga huel-
ga de tres años y la conmoción que había causado, tenían
más en común que lo que sus diversos puntos de vista pu-
dieran haber dejado ver. En la tarde, los dos grupos incluso
jugaron golf juntos. Cuando les señalé que estaban jugando
golf los unos con los otros y disfrutándolo, ambos lados estu-
vieron de acuerdo que nunca hubieran considerado dicha
posibilidad. Quizás el golf era un gran ecualiza.dor.
Aunque ningún grupo tenía la intención de salir con
un acuerdo, sí salieron con una decisión de establecer
una organización en conjunto con la fuerza de trabajo y
el grupo directivo, con un director ejecutivo que trabajara
en las soluciones para crear una comunidad mejor. En
tres semanas terminó la huelga de los empacadores y,
durante muchos años ya, la comunidad no ha sufrido
problemas laborales significativos. Actualmente, esta or-
ganización de fuerza de trabajo y administradores sigue
trabajando y cumpliendo más de veinte años.
En esta situación se dio un cambio significativo. A los
equipos del sindicato y directivos se les preguntó:"¿Cómo
podrías crear el tipo de comunidad que deseas en Sioux
City?" Toda la discusión se fue del conflicto aparente a lo
que ambos equipos realmente querían para su futuro. ¿Qué
esperaban? ¿Qué querían crear? Esto permitió que el foco
de todo pasara de estar en el conflicto, a estar en la crea-
ción. El grupo fuerza de trabajo - directivos siguió con la
implantación de las estrategias que habían sido identifica-
das como críticas para su comunidad.
Concentrarte en cómo te· conectas con las circuns-
tancias de la vida de la forma más positiva, realza la posi-
bilidad ,de que puedas crear algo significativo a partir de
265
esa experiencia. Si te concentras en las cosas que son el

problema, que son negativas, dificiles e imposibles de acep-
tar, edificas una resistencJa que incluso te impide conec-
tarte con las circunstancias reales de manera creativa.
Concentras tu energía en la resistencia, más que en sa-
car ventaja de la oportunidad de aprender algo de ti mismo
o de la gente involucrada. Concentrarte en los aspectos
positivos de cualquier situación, te permite conectarte con
las circunstancias de la manera más creativa posible.

RECONOCER QUE CUALQUIER COSA EN QUE
TE CONCENTRES, CRECE
Este poderoso principio tiene una enorme fuerza en nues-

tras vidas. Puede ser el principio guía para la grandeza.
Aquellos que lo utilizan en cualquier campo, enfocan su
atención en las cosas que hacen crecer sus capacida-
des. La gente que conocemos que integra este principio,
experimenta un profundo cambio en su calidad de vida.
Jean Nidetch algún tiempo tuvo sobrepeso -de hecho,
su sobrepeso era de más de noventa kilos. Quería estar
delgada, bella y llena de energía, en lugar de estar que-
jándose todo el tiempo sobre cómo se veía. Se dio cuenta
que era negativa, hablando y preocupándose constante-
mente por su peso. Encontró una dieta del Consejo de
Salud de la ciudad de Nueva York, y supo que era apoyo lo
que realmente necesitaba si iba a perder peso y no desea-
ba recuperarlo después.· Pensó que otras personas que es-
taban a dieta podrían necesitar el mismo tipo de apoyo, así
que los invitó al sótano del edificio donde vivía. Su enfoque
estaba centrado en los aspectos positivos de llegar a estar
266
10: La}4erza de la conexión
delgados. A. todos los que se unían se les ped~a que lleva-

ran su silla portátil, pues Jean no tenía asientos para
todos. Algunas mujeres, junto con sus sillas, llegaron en
limosinas. Generó tanto interés, que finalmente Jean rentó
un salón con cincuenta sillas.
En la primera reunión pública de Weight Watchers,
se presentaron 400 personas. Jean ni siquiera sabía cuánto
cobrar, pero se dio cuenta que el cine de abajo cobraba
$2.00, así que dijo "Dos dólares."Diez años después, en
1978, más de 17,000 personas se reunieron en el Madison
Square Garden para celebrar la fundación de Weight
Watchers. Jean Nidetch se enfocó en lo positivo. Al ha-
cerlo, ayudó a incontables personas y creó un enorme
éxito en su propia vida. ,
Al enfocarse en lo positivo, millones de personas
que han cambiado su comportamiento han aprendido
forzosamente que en lo que uno se enfoca, crece. Esto
sucede ya sea si se trata de modificar un comporta-
miento o de convivir con la gente. ,
Más que sólo ver a la gente como se presenta en est~
momento, uno también puede enfocarse para ver lo que
llegará a ser. Este punto de vista ofrece un cambio pode~
roso en la forma en que nos conectamos, al llevar nues-:
tra atención hasta el potencial de cada individuo. En su
libro, The Vital Balance (El balance vital) el Dr. Karl
Menninger habló sobre lo que realmente funciona. "Es la
aceptación de esperanza, de fe en las potencialidades de
cada individuo para crecer y desarrollarse y trascender.
Es una declaración de amor hacia y para creer en nues-
tros semejantes".
Para llegar a creer verdaderamente unos en otros.
nuestro acto más significativu debe ser la .eliminación
de juicios -juicios de todo tipo y estilo. bueno o malo.
correcto o incorrecto, feo o hermoso, superior o infe-
rior, a<}ecuado o inadecuado, perfecto o imperfecto.
PRINCIPIO DE LA CONEXIÓN NÚMERO 6: ELIMINAR

LOS JUICIOS
Quizás nuestra limitación que nos ciega más es nuestra
tendencia a juzgar con base en creencias o pensamien-
tos preconcebidos. La lista de nuestras discriminacio-
nes aprendidas se extiende sin límites. Al inculcarnos
la visión lógica del mundo de segunda fase se ha hecho
énfasis en la habilidad de juzgar, analizar y evaluar.
Casi todo lo que aparece en nuestras vidas diarias es
juzgado con base en expectativas del pasado. El hecho
es que la sociedad de segunda fase mantiene su "ser
común" protegido a través del avasallador poder del jui-
cio. que limita. Se sostiene como la barrera más grande
para conectarnos con lo que realmente sucede -todos
los gloriosos eventos, circunstancias y personas que po-
drían brindar nuevos potenciales a nuestras vidas.
Los alumnos de la Universidad de Stanford se ins-
criben en la tremendamente popular clase de Creativi-
dad en los Negocios, apodada como su Voz del Juicio,
VDJ. La VDJ se activa constantemente cuando juzga-
mos a los demás, nos juzgamos a nosotros mismos, juz-
gamos a la sociedad como un todo, e incluso juzgamos al
juicio. Atormenta nuestra interacción con los demás. Y,
de manera más profunda, nuestros juicios constantes
sobre nosotros mismos erigen la barrera más grande
que tenemos para desarrollar nuestro potencial creativo.
El grupo con el que trabajamos se imaginó cómo se
sentiría y cómo seria si viviera en un mundo sin juicio.
Aquí, algunas de sus ideas.
• Me sentiría libre para ser yo.
• Podría expresar quién soy yo en realidad.
• Sería aceptado y querido.
268
10: Lafuerza de la conexión
• No tendria miedo al fracaso. Habria permiso para ex-

perimentar y aprender.
• Dejarla de negar mis sentimientos y el sentimiento de
represión terminaría.
• Tendria una libertad más amplia para elegir. No habria
largas categorias de "deberes" "correctos" "incorrectos".
• Mi vida seria más rica porque me sentina libre para
conectarme con mucha gente que ahora juzgo.
• Se eliminarian el prejuicio y la discriminación.
• Todos podrian dejar de preocuparse de estar hacien-
do algo incorrecto.
• Podríamos dejar de vivir con base en el miedo.
• Seria capaz de ver cosas que ahora no puedo ver, por
que se eliminarían los filtros.
• Habria mucha menos energía para la resistencia.
• Mi unicidad sería celebrada.
• No me sentiria tan restringido a ciertos límites y ex-
pectativas.
• Eliminaríamos la triple amenaza de culpar a los demás,
sentir vergüenza y sentirnos culpables.
• Podría eliminar obligaciones y hacer cosas porque
quiero hacerlas, no porque deba.
• Todos podrían tener más energía para participar
en la vida, porque las paredes y los límites serían
eliminados.
• La Vida se simplificarla enormemente. Las elecciones
no serían entre lo correcto y' lo incorrecto, sino en cómo
puedo alcanzar mi propósito.
269
Comienza tu propio proceso al darte cuenta cuán

seguido tu mente prende automáticamente el acto de
juzgar. Éste se manifies~a por sí mismo en conceptos
tan populares como "crítica constructiva" -un acto
autocensurado. Cualquier crítica nos desconecta de los
demás. Genera resistencia y defensa. El truco está en
reemplazar cada crítica con un pensamiento que te per-
mita aceptar incondicionalmente a y conectarte con la
persona o circunstancia que estás juzgando. Reempla-
zamos el "no" o el "pero", con el "sí, y ... ," que sirve para
construir conexiones, en lugar de romperlas.
Estar consciente de la tendencia a juzgar requiere
una atenció'n constante. No implica que pienses que
nunca jamás vas a volver a tener un pensamiento de
juicio. Ambos autores están constantemente identifi-
cando cuándo están juzgando, y trabajan en ello para
darse cuenta cómo sus propios juicios invariablemente
hacen que se desconecten de la gente, las circunstan-
cias y los eventos. Los juicios nos atrapan en nuestro
sistema de creencias, y como estas creencias se deri-
van del pasado, no podemos estar verdaderamente pre-
sentes en lo que sucede a nuestro alrededor.
Al eliminar los juicios, nos permitimos a nosotros
mismos dejar ir el miedo, la desconfianza y la suspica-
cia. Una vez que eliminamos los juicios, podemos mo-
vemos hacia la manifestación más positiva y afirmadora
de conexión, y eso requiere acción al abrir nuestro co-
razón a nuestra infinita capacidad de amor.
De manera muy básica, cuando ponemos atención
sin juzgar, en verdad escuchamos lo que los demás
dicen. Escuchamos para entender, no para evaluar, no
ofrecemos consejos a menos que sea solicitado, y deja-
mos de pensar que sabemos lo que la otra persona quie-
re decir. Gerald J. Jampolsky tiene esto que decir acerca
de no juzgar a los demás: "No juzgar es otra forma de
270
1O: Lajuerza de la conexión
dejar ir al miedo y experimentar el Amor., Cuando

aprendemos a no juzgar a los demás -y los aceptamos
totalmente y no los queremos cambiar- podemos apren-
der simultáneamente a aceptarnos a nosotros· mismos."
PRINCIPIO DE LA CONEXIÓN NÚMERO 7: CONFIAR Y

QUERERSE EL UNO AL OTRO
Para conectarnos con los demás, la cosa más impor-
tante que podemos hacer es confiar en y querer a los
demás. Sabemos muy bien la trepidación que se gene-
ra con la palabra que lleva "A". El amor difícilmente es
la palabra que esperarías encontrar en el mundo de
las organizaciones. De hecho, a ambos autores se les
ha solicitado, de parte de ciertos ejecutivos corporati~
vos, no utilizar la palabra amor.
¿Cómo puede el amor tener algo que ver con el mane-
jo exitoso de una organización? Lo que hemos encontr?--
do, junto con otra mucha gente buena, es que tiene mu-
cho que ver con el éxito, de hecho puede ser el mis
grande secreto para el éxito.
James M. Kouzes entrevistó al General Mayor, John
H. Stanford, quien dijo:'Tengo el secreto para triunfar en
la vida. El secreto es estar enamorado... No conozco nin-
gún otro fuego, ninguna otra cosa en la vida que sea más
estimulante y de sentimiento más positivo que el amor."Jan
Carlzon. presidente de Scandinavian Airlines, consolidó
una de las aerolíneas más exitosas del mundo al adminis~
trar a la gente con amor. "La gente no está dispuesta a
asumir riesgos cuando siente miedo o amenazas. Pero si
administras a la gente por el ap1or -esto es, si les mues-
tras respeto y confianza- comienza a deselllpeñarse de
acuerdo a sus capacidades reales. "Incluso un ejecutivo
dentro_del competitivo mundo de los fabricantes de autos
271
se ha atrevido a utilizar la palabra amor. Joe Kordick, jefe

de la división de partes y servicios en Ford, supervisa a
7,600 empleados y tiene C?hlo principios rectores "confian-
za y amor".
Peter Grace, CEO de W.R. Grace and Company
cree:"Todo se reduce a confianza y amor, y en cada
recodo de la vida, esos son los dos únicos valores
importantes. "De lo que estamos hablando no es de gente
que se abraza una a otra en los corredores corporativos
o en las salas de la academia o en la sala de maestros
o en las oficinas gubernamentales. Lo que queremos
decir por amor es preocuparnos genuinamente, desa-
rrollar un profundo sentimiento de confianza, respeto
mutuo y honestidad. Robert Townsend, anteriormente
titular de Avis Rent-A-Car lo dice de esta manera: "La
verdadera esencia del liderazgo es preocuparte por tu
gente. "Tom Melohn en North America Tool and Die
dice:"Se reduce a encender la bondad en la gente. Real-
mente son buenos seres humanos, y si los tratas así,
te asombrarán los resultados que obtengas".
Lo que es claramente evidente de los trabajadores
americanos es que hay una buena cantidad de estrés en
el trabajo. En un estudio llevado a cabo por la compañía de
seguros Northwestern National, en 1991, siete de cada
diez trabajadores dijeron que el estrés del trabajo les cau-
saba frecuentes problemas de salud. 46 por ciento dijo que
sus trabajos tenían un alto nivel de estrés. La baja en la
productividad, la rotación de empleados y los costes cada
vez más altos en servicios médicos tienen un impacto en
la línea base. Una encuesta reciente de Industry Week
reveló que el 86 por ciento de los encuestados creía que
sus trabajadores de hoy en día eran menos leales a sus
compañías de lo que eran hace sólo cinco años -y 75 por
ciento dijo que sus compañías les eran menos leales a
ellos. Quizás los ejecutivos más iluminados se darán cuenta
272
10: La fuerza de la conexión
que crear_ un ambiente humano y, nosotros_ sugerirjamos,

amoroso, podría ser la estrategia más efectiva en costo
para cualquier organización.
Es imposible para cualquiera llegar más lejos de lo
que puede llegar en su propio entorno. El grado con el
cual verdaderamente nos a:r:namos y aceptamos, es aquel
con el cual podremos amar a los demás. Si comenzamos
con nosotros mismos, aceptándonos incondicionalmente,
y conectándonos con lo que somos, con cada parte de no-
sotros, entonces podremos seguir adelante para compar-
tir o expresar el tipo de conectividad que ahora sabe-
mos se expresa en las propias bases de la naturaleza.
Modificar nuestro contexto se da sólo cuando ve-
mos la realidad invisible de los demás como algo que
está conectado de manera inseparable. Esta nueva vi-
sión creativa nos llega a través de nuestros corazones, a
medida que reconocemos nuestros profundos víncu-
los con la naturaleza y con la humanidad. Simple-
mente no podemos ver que nuestro potencial o nues-:
tra conectividad se despliegue, a menos que abramos
nuestros corazones a los demás. En un mundo res-
tringido de segunda fase, hemos sostenido la creen-
cia que sólo unas cuantas personas especiales tie-
nen la capacidad de abrir sus corazones con una infi-
nita capacidad de amor. En la mayoría de los casos
del pasado, convertimos en santos o mártires a estas
personas y seguimos nuestras actividades diarias pen-
sando que era imposible tratarnos a nosotros mismos
o a cualquier otra persona de manera constantemente
amorosa. Fue Gandhi quien sostuvo que él no era
una persona especial o un santo, como muchos pro-
clamaban. "Estoy comprometido en el intento de de-
mostrar que soy un frágil mortal como cualquiera.
Estoy convencido que tengo una pasión irrefrenable
por la verdad y el amor".
273
Contrario a la sabiduría tradicional, el amor no se

limita a la conexión emocional entre dos individuos, sino
que puede marcar el.· ritmo de todas nuestras
interacciones. El gran científico, Louis de Broglie, quien
abrió la puerta del nuevo mundo de la física, concluyó:
"Si deseáramos establecer una expresión filosófica para
la profunda conexión entre el pensamiento y la acción en
todos los campos del actuar humano, particularmente en
la ciencia. indudablemente debemos buscar su fuente en
el espíritu humano. Quizás los filósofos lo llamarían 'amor'
de manera muy general -esa fuerza que dirige todas nues-
tras acciones. la cual es fuente de todos nuestros delei-
tes y todas nuestras tribulaciones. Vinculado
indisolublemente con el pensamiento y la acción, el amor
es la fuente común y. por tanto, su lazo común".
El amor le da un significado profundo a nuestra
vida. El amor es el punto más alto. Sólo cuando abra-
mos nuestros corazones para nosotros mismos y a los
demás será posible que haya sanación para nuestra
sociedad, nuestras relaciones y nosotros mismos.
lOS BENEFICIOS Al CAMBIAR lA FORMA EN QUE

NOS CONECTAMOS
Samuel Oliner tenía muchas razones para pensar lo

peor de la humanidad. La familia y los amigos de Oliner
fueron víctimas de las atrocidades de los nazis. Ha re-
cabado 600 historias de personas que ayudaron a res-
catar judíos de los nazis. Con su investigación, ha en-
trevistado a más de 200 personas que no hicieron nada
por ayudar. Sus hallazgos resaltan cómo la compasión
aflora en la naturaleza humana y que la bondad se
puede enseñar.
274
Encontró. que quienes ayudaron tenían más empatía

e interés, y tenían un gran sentido de responsabilidad.
Estas personas se habían vuelto más compasivas, en par-,
te, por "vivir rodeadas de personas que no compartían su
fe o sus antecedentes; habían aprendido a ver a los de-
más com:o plenos seres humanos. "Las influencias más
importantes surgieron de la manera en que los padres
formaron a sus hijos. Los que se quedaron parados y sin
ayudar presentaban más probabilidades de haber sido
golpeados y abusados, de pequeños, por sus padres. Los
que participaron en el rescate tuvieron padres que utili-
zaron a la razón como forma primaria de disciplina, incul-
cando valores como la compasión. "Los padres que cuida-
ron cariñosamente se convirtieron en modelo para sus
hijos que, a su vez, fueron cariñosos y se preocupaban".
Tenemos la oportunidad de cambiar de manera sig-
nificativa nuestras mentes con relación a cómo nos
relacionamos y conectamos con los demás. Nuestra re-
comendación es virar inmediatamente hacia la creen-
cia de que todos estamos interconectados. Si acepta-"
mos esta realidad, modificaremos la forma en que nos
tratamos unos a otros. Tenemos el potencial de
interactuar con un espíritu de confianza, apertura y
honestidad. Y quizás con una actitud de ecología del
espíritu humano llegaremos a una verdadera interde-
pendencia en todo el magnífico planeta en que vivimos.
Ciertamente, estos principios. se contraponen con
la multitud de consejos de aquellos que afirman
que:"Debes tener cuidado en este mundo donde perro
come perro. ""Antes que nada, debes cuidarte. ""En ver-
dad, no puedes confiar en nadie. "Allen H. Neuharth,
anteriormente CEO de Gannett, el gigante de la comu-
nicación, tituló su biografía como Confessions of an S.O.B.,
y contenía consejos contundentes acerca de la lucha
corporativa, cómo avanzar calculadamente hacia la cum-
275
bre, así como desagradables historias a las que él recu-

rrió para sacar el trabajo. Muchos creen que el enojo, la
desconfianza y la agresión son las características comu-
nes de aquellos que logran las posiciones más altas y de
mayor poder, ya sea en el gobierno o en los negocios.
Max DePree, presidente de Herman Miller, maneja
una de las compañías más respetadas en Estados Uni-
dos 'y cree que las corporaciones deben ser comunida-
des, no campos de batalla. En el corazón de las mismas
hay "pactos" entre los ejecutivos y los empleados, que se
basan en un "compromiso compartido" hacia ideas, asun-
tos, valores, metas. "Palabras como amor, calidez, quí-
mica personal, en verdad son pertinentes."¿Qué distin-
gue a Hewlett Packard, el gigante de $12 mil millones
de dólares con más de 90,000 personas? Pete Peterson,
Vicepresidente de Recursos Humanos en Hewlett
Packard explica que el éxito y la creatividad de HP es su
creencia fundamental en la gente; darle la máxima can-
tidad de libertad para que saque adelante el trabajo.
Está orgulloso de que "el estilo HP" esté consolidado
alrededor de la conftanza:"si una compañía tiene la ac-
titud que se necesita para controlar a los empleados y
que no confiamos en ti, eso será autorealizador... ". 1
¿Cómo puedes implantar los principios de conexión
en una organización? Nuestra experiencia nos demues-
tra que es algo fácil de decir pero muy difícil de hacer.
Comienza por creer en tu gente. Sigue el consejo de Max
DePree, trata a cada empleado como un participante sig-
nificativo en una empresa compartida. En Herman Miller
cada empleado de tiempo completo se convierte en accio-
nista dentro del primer año de servicio. Los equipos de
trabajadores reciben bonos trimestrales con base en las
ideas aportadas. DePree cree:"Todas las personas tienen
el derecho y la responsabilidad de influir en la toma de
decisiones y de entender los resultados".
276
1 O: Lafuerza de la conexión
La creencia de muchas personas se dirige justo a

la dirección contraria a la que estamos proponiendo.
Sabemos que una vez que tomes una decisión, tus
interacciones y relaciones con los demás inmediata-
mente cambiarán. Si eres una persona digna de con-
fianza, confiarán en ti. Si te conectas a los demás con
la intención de crear una verdadera situación "ganar"
para todos, los demás sentirán el cambio. Esta forma ·
natural de conectarte con la gente tiene consecuen-
cias profundas para el bien. ¡Inténtalo! Y sigue en ese
camino. Descúbrelo por ti mismo.
Podemos unirnos y crear soluciones en conjunto,
que trascenderán las fórmulas anticuadas y obsoletas
de segunda fase, estamos íntimamente vinculados, y
mientras más rápido reconozcamos este hecho, más
rápido estaremos construyendo un futuro diferente,
no sólo para nosotros, sino para nuestros seres queri-
dos, nuestras organizaciones y para el mundo.
Teillard de Chardin expresa este hecho de manera
contundente:
Algún día, después que hayamos do-

minado los vientos, las olas, las ·
corrientes y la gravedad, aprovecha-
remos las energías del amor de Dios. ·
Entonces, por segunda vez en la his-
toria del mundo, el hombre habrá
descUbierto el fuego.
277
LOS PODEROSOS PRINCIPIOS DE LA CONEXIÓN

Los principios de la conexión que mejorarán notable-
mente tus relaciones y la calidad de tu vida son:
• Ver las potencialidades y posibilidades de todos
• Ofrecer apoyo mutuo
• Extender la igualdad a todos
• Generar las circunstancias en las que cualquiera pue-
da ganar
• Reconocer que cualquier cosa en que te concentres,
crece
• Eliminar los juicios
• Confiar y quererse el uno al otro
Los principios combinados de la Creatividad, Conexión
y Atracción del Futuro ofrecen los fundamentos natu-
rales para que puedas vivir la Visión Creativa del Mun-
do. Ofrece el punto de arranque para cualquiera que
desee dar el paso hacia una nueva forma de vivir, rela-
cionarse y ser consigo mismo y con los demás. Ahora
pasamos a fortalecer este sólido punto al futuro, de tal
forma que puedas integrar los principios de la Visión
Creativa del Mundo en tu vida.
278
~
11: UN SOLIDO PUENTE AL

FUTURO
De todas las criaturas sobre la tierra,
sólo los seres humanos pueden cambiar
sus patrones. El hombre por sí mismo
es el arquitecto de su destino... Los se-
res humanos, al cambiar las actitudes
internas de sus mentes, pueden cam-
biar los aspectos extemos de sus vidas.
William James
e uando vemos a nuestro alrededor, en un mundo jus-

to en el medio de una gran confusión -desde la des-
integración de la familia tradicional hasta enormes cam-
bios geopolíticos, uno puede estar tentado a preguntar: "¿Qué
importa?" La pregunta más adecuada, en un mundo que
siente los efectos de las fuerzas invisibles de un enorme
Punto de Ruptura, seria: "¿Qué es lo que importa?" Desafor-
tunadamente, las decisiones acerca de cómo enfrentare-
mos nuestro cambiante mundo todavía se toman con base
en un mundo material basado en la lógica -eso es lo
que importa.
279
Por cientos de siglos, la humanidad basó la reali-

dad de las leyes naturales en aquello que podía ser
visto y sentido: el mundQ ·sólido y visible. La manera en
que los objetos se golpean unos con otros, la manera
en que una reacción sigue a una acción, creó una lógi-
ca basada en la estructura y comportamiento de los
objetos materiales. Al cambiar de siglo, Marconi envió
ondas de radio invisibles a través del aire, y W.C.
Roentgen envió ondas a través de objetos sólidos -o lo
que siempre han parecido ser objetos sólidos. La no-
ción de una realidad sólida y material se evaporó.
Los resultados que obtuvieron un grupo de pensado-
res y hombres de acción, al asumir reglas de un nuevo
Punto de Ruptura. han sido profundos. Como lo hemos
Visto. a la vuelta de los siglos ellos han cavado y cons-
truido de nuevo las bases que una vez sustentaron el
sistema de creencias lógicas basado en la materia. La
nueva realidad con partículas en cuyo interior hay on-
das invisibles, disparó una avalancha de nuevas tecno-
logías. La lógica ordinaria rápidamente discontinuó es-
tos extraños descubrimientos; se pensó que pertene-
cían al extraño mundo de las ciencias ocultas. Sin em-
bargo. estas posturas no lógicas han generado muchos
de los cambios que dan forma al mundo actual que todos
ViVimos. Como lo dice George Gilder:"La red global de
telecomunicaciones lleva consigo bienes más valiosos
que todos los cargueros más grandes del mundo. ''Y las
fuerzas invisibles que nos brindaron radio, teléfonos,
televisión, videocaseteras, microondas, computadoras y
comunicación vía satélite, demuestran de manera con-
vincente que estas extrañas ideas funcionan con bas-
tante confiabilidad -y hacen posible un mundo que no
se podía ni siquiera soñar hace cincuenta años.
Es el momento de abandonar la lógica pura y los lími-
tes de la realidad fisica, y comenzar a reconstruir las bases
280
. 1.1: Un sóli}lo puente
de nuestras vidas, personal y organizacional, co:Q. base en

conocimientos más profundos y poderosos. La lógica y la
razón ciertamente nos han selVido, pero no son los únicos
métodos de pensamiento que nuestros cerebros son capa-
ces de llevar a cabo. Hasta que destapemos. y entremos de
lleno a una realidad más profunda, usando nuestra intui-
ción, sabiduria interna, naturaleza infantil y otras realida-
des más allá de los límites de la lógica, seremos capaces de
expresar la verdadera grandeza que tenemos dentro.
Sin embargo, para tener acceso a los enormes tenito-
rlos de la psique y vivir dentro del contexto expansivo de la
Visión Creativa del Mundo. se requiere un compromiso fir-
me. Al revisar los temas básicos y prlncipios fundamentales
que hemos discutido, es fácil aceptar la idea de que es. útil
tener una visión en una organización, es práctico estar co-
nectados en equipos, incluso hasta es probable que sea bueno
tener algunas ideas creativas. En incontables organizacio-
nes se han adoptado innumerables planes que van acorde a
esta líneas, y hay muchas técnicas de autoayuda que si-
guen esta misma línea de pensamiento. Como consecuen-
cia se han tenido algunos buenos resultados. No es sufi-
ciente. Es demasiado fácil regresar a los viejos tiempos.
Nuestra experiencia con cientos de organizaciones y
cientos de miles de individuos durante los últimos treinta
años, nos demuestra que todos nosotros (los autores in-
cluidos) nos aferramos tenazmente a nuestras creencias
obsoletas. Los programas y técnicas frecuentemente se
atascan en las arenas movedizas del pensamiento orto-
doxo. Modificar las profundas bases de un sistema de creen-
cias es realmente dificil. Y aún así, es la única manera en
que se pueden experimentar -de manera continua- las
reglas del cambio y crecimiento de la verdadera magia
implícita en la dinámica creativa de la naturaleza. Y cla-
ramente es el pasaje que nos conducirá más allá de este
Punto de Ruptura de la historia.
281
.·
Seguir un camino alternativo hacia el futuro re-
quiere un compromiso, no sólo para hacer las cosas de
manera diferente, sino para cambiar nuestras suposi-
ciones subyacentes. La Visión Creativa del Mundo sólo
se da cuando los individuos se vuelven diferentes. Sólo
cuando los individuos cambien sus mentes, las organi-
zaciones y las naciones podrán llegar a una nueva vi-
sión mundial. El cambio organizacional fundamental
es la habilidad de los individuos para dar los mismos
pasos que dieron los científicos al cambiar de siglo y
redefinir la realidad.
UN CONTEXTO CREATIVO
Para adoptar una Visión Creativa del Mundo se requie-

re crear un contexto diferente para interpretar lo que
ocurre en nuestras vidas. En lo que difiere el contexto
es en contenido. Los contenidos de nuestras vidas son
las circunstancias específicas que se dan. El contexto
de la visión mundial, la mentalidad, el telón de fondo,
o el marco de referencia desde el cual interpretamos
el significado de las circunstancias que se dan en nues-
tras vidas. Para poder adoptar una Visión Creativa del
Mundo debemos modificar nuestro contexto.
Cada uno de nosotros, como creador de nuestra
experiencia de vida, tiene dos dominios distintos desde
los cuales puede crear la vida.
• Creamos nuestro pW1to de vista acerca de cualquier cosa

que nos suceda. Este es el cómo damos significado a
nuestras experiencias de vida. Nos ofrece orientación.
Una persona no se lastima por lo que sucede, sino
por su interpretación de los eventos que suceden.
282
11: Un sólido puente
• También creamos lajonna de nuestra participación. De-

terminamos cómo vamos a conectrunos con la gente,
ideas y eventos que ocurran.
Un caso. Un avión con 300 pasajeros llega a su destino.
El equipaje se retrasa y, finalmente, después de treinta
minutos, el representante de atención al cliente anuncia
que algunas maletas no llegarán sino hasta el día siguien-
te. Cada pasajero crea su propia orientación o punto de
vista, y define cóino conectarse con la noticia del retraso.
Una joven mujer que viaja con un .grupo comienza a
gritar al representante de la aerolínea: "Creo que usted es
un inepto e incompetente por dejamos aquí parados du-
rante treinta minutos, esperando un equipaje que ya sa-
bía no iba a llegar. Le voy a decir una cosa, nunca volveré a
viajar por esta línea aérea. "Una joven pareja, que viajaba
con el mismo grupo, al oír la noticia, dice:"No hay proble-
ma, mañana recogeremos nuestras cosas, o si tienen en-
trega a domicilio, les daremos nuestra dirección".
¿Con qué ánimo experimentarán el resto del día tan-
to la joven mujer como la pareja? ¿Cómo se conectarán
con las otras experiencias que los aguardan? Estas tres
personas enfrentaron la misma circunstancia, .y ellos de':-
cidieron interpretarla con base en su mentalidad, marco
de referencia o visión del mundo. Adicionalmente, los
tres decidieron cómo se conectarían con la experiencia.
la. misma situación se da todos los días en las organiza-
ciones donde trabajamos. Si las personas tienen el punto de
vista de que no son responsables o que no tienen el poder de
decisión para enfrentar lo que ocurre, entonces, cuando algo
sale mal, la mayoría de las veces encuentran a quien echarle
la culpa. Sin embargo, si el marco de referencia de uno está
basado en un compromiso real y ainor por el trabajo, entonces
las circunstancias se dan y el individuo responde como un
participante que asume la responsabilidad de los resultados.
-·
Estos principios también se aplican a asuntos emo-
cionales que tienen un impacto en la vida diaria. Consi-
dera la siguiente situación como ejemplo: Una joven
mujer que ha sufrido abuso fisico y verbal de parte de
sus padres, actualmente vive sola. Sus actitudes sobre
sí misma y el mundo han sido grandemente influenciadas
por la forma en que fue tratada como niña y como ado-
lescente. Es fácil ver a esta mujer como víctima, pero
incluso dentro de las turbulentas aguas del abuso, ella
tiene una opción. Ella puede optar por seguir siendo una
víctima, lo que muy posiblemente le generará baja esti-
ma, enojo mal canalizado, una variedad de sentimien-
tos mezclados y, probablemente, una repetición del pa-
trón de abuso con su esposo y sus propios hijos.
Otra opción es asumir la responsabilidad respecto a
la forma en que se relacionará ella misma con esas
experiencias de abuso. La niña que sufrió el abuso no
fue responsable de lo que sucedió, y aún así puede trans-
formarlo. Como el adulto que mira hacia atrás esas ex-
periencias y asume su responsabilidad, al menos de la
forma en que las percibe. A medida que la joven mujer
comienza a ser responsable de sí misma, por la expe-
riencia sufrida, puede emplear esa fortaleza para deter-
minar de qué manera se relacionará con el dolor. La
emoción que se involucra puede ser saludable si se ex-
presa con una profunda intención en la mente. Si quie-
re que sus relaciones con los demás sean más amoro-
sas o dejar salir el dolor que lleva dentro de su propio
corazón, tiene la visión necesaria para salir adelante a
través de los oscuros rincones de sus propias memorias.
Al optar por asumir la responsabilidad ante la si-
tuación, esta joven mujer acepta su propia fortaleza y
comienza a tomar decisiones con base en sus propios
deseos, no en la respuesta a su enojo por su infancia.
Habrá dado un gran paso para romper los patrones del
284
pasado y hacer lugar para que surja un futuro más

amoroso y de mayor aceptación.
Estos principios se aplican por igual a los eventos
cotidianos de la vida. Constantemente se nos presentan
opciones sobre cómo interactuar con la gente y las cir-
cunstancias, dependiendo de laforma en que percibimos
el mundo. No sólo cada uno de nosotros crea las percep-
ciones acerca de las situaciones y relacione.s en nuestras
vidas, llegamos a decir quiénes somos en relación a
esas circunstancias. Si llueve y decimos "Odio la llu-
via", nos hemos comprometido a negarnos cualquier
posibilidad de gozar de algunos de los placeres deriva-
dos de un día lluvioso. Conscientemente hemos elegi-
do nuestra orientación.
Si tu contexto de vida surge de la creencia de que es
una lucha constante, o si te remites a la Ley de Murphy-
que si algo puede salir mal, así será- entonces tu interpre-
tación de llegar a un camino sin retomo se orientará a
partir de esta creencia. Crearás tu conexión y tu parti-
cipación con las circunstancias y averiguarás lo que
significan con base en ese contexto. Es fácil imaginar
los eventos, sentimientos y consecuencias que segui-
rán a tal tipo de colisión.
Con el objeto de operar desde un contexto de Vi-
sión Creativa del Mundo, son esenciales tres cosas:
• Aceptar que tú y todos los demás son seres creativos.
Al comportarte creativamente en relación a los demás,
continuamente participarás en la co-creación de lo
que nunca existió antes. Cada uno de nosotros puede
optar por el poder de decidir y actuar al asumir la
responsabilidad de dar forma a un presente y futuro
creativo y positivo.
• Comprometerte a participar completamente en la vida
conectándote con la gente y .las circunstancias exac-
285
tamente como ellas son y exactamente como se dan

las cosas, sin juzgar o con pensamientos preconce
bidos respecto a ellas .. Conectarte con el estado presen-
te de lo que está sucediendo y con las posibilidades
ilimitadas que se están desplegando -el llegar a ser.
• Vive como si tu vida fuera a hacer la diferencia. Ofre-
ce tus talentos únicos para realizar el futuro propuesto
y las posibilidades de hacer del mundo un mejor lu-
gar -en cualquier situación.
CUÁL ES TU ORIENTACIÓN
¿Desde qué punto de vista estás observando cuando
interpretas los eventos cotidianos de tu vida, ya sea en
el trabajo o con tu familia y amigos? Revisa el siguien-
te escenario:
Escena: una gran ciudad a medio día. Tres personas
bajan por un elevador de un alto edificio. El elevador se
ha detenido entre dos pisos y las luces se han apagado.
PRIMERA PERSONA: "Bien, ya sabemos, ¡como siempre!
Nada en esta terrible ciudad funcio-
na. La basura, la policía, la ... "
SEGUNDA PERsoNA: "¿Crees que tú tienes problemas?
¡Yo voy a llegar tarde a un almuer-
zo con mi cliente principal! Esto es
lo que me faltaba. Probablemente
pierda la cuenta".
ThRCERAPERsoNA: Ésta eres tú. Tú has decidido ver
esta experiencia desde el contexto
de una Visión Creativa del Mundo.
¿Cómo interactúas desde un con
texto creativo? ¿Cómo te conectarías
con la gente involucrada?
286
Quizás este hecho te dé tiempo para sentarte en

el elevador y simplemente relajarte. Cuando menos
podrías presentarte y averiguar si alguno de tus com-
pañeros de elevador tiene la experiencia para sacarte
de este predicamento. Quizá uno de ustedes es un can-
tante, otro un ingeniero mecánico y el otro un ejecuti-
vo de publicidad. Puedes tratar de averiguar de qué
manera, Juntos, pueden hacer de la experiencia del
elevador cuando menos algo memorable.
Una orientación de Visión Creativa del Mundo con-
templaría esta situación como una oportunidad, no como
un problema. Aceptas a cada persona en el elevador como
un ser creativo y te comprometes a conectarte con cada
una de ellas exactamente de la manera en que se pre-
senten, sin Juzgar o evaluar sus comportamientos como
buenos o malos, correctos o incorrectos. También puedes
suponer la posibilidad que ellos tienen la habilidad de
responder a la circunstancia en otra forma. Obtienes de
cada persona su contribución única, al mismo tiempo que
co-creas la ·forma de convertir esa experiencia de estar
encerrado en el elevador como en la mejor.
Para cada persona en el elevador, lo que ella crea de
la situación, es lo que se convierte en real. Si tu contexto
está dentro de una mentalidad que dice que simplemente
es otra cosa negativa en un mundo difícil, esa será tu
orientación hacia la situación. En ésta, como en cualquier
otra circunstancia, lo que cualquier persona busca, deter-
mina la forma de lo que aparece. Si uno busca problemas,
es fácil encontrar problemas. Si tu orientación es buscar
oportunidades, eso es exactamente lo que encontrarás.
Una de las leyendas en IBM es la historia de Mr. Watson
al descubrir que uno de sus directivos había tomado una
serie de decisiones, que a su ·vez habían generado una
sustancial pérdida de dinero a la compañía. El directivo
supuso ·que seria despedido, limpió su escritorio y se fue a
287
una última reunión con Mr. Watson. Cuando el directivo

entró en la oficina de Mr: Watson, sintiendo la pesada
carga de la condena a muerte, tuvo la oportunidad de con-
tar su versión de los hechos. Después de que hablaron
sobre la situación y que este directivo dijo que sabía que
iba a ser despedido, Mr. Watson lo obsetvó y dijo algo:"No
podemos darnos el lujo de despedirte, ¡hemos invertido
mucho en tu educación!" Mr. Watson pudo ir más allá del
problema y crear una nueva posibilidad, y de ésta surgió la
oportunidad para este joven directivo de hacer una profun-
da contribución a IBM -mucho más allá de la cantidad de
dinero que había perdido.
Las circunstancias siempre se dan con un telón de
fondo deternúnado. Si el contexto de la persona proviene
del punto de vista de que la vida se parece a una cadena
de problemas donde las cosas simplemente no funcionan,
ese telón de fondo influirá poderosamente en lo que suce-
da. El punto es que nuestras creencias nos permiten vivir
de tal forma que continuamente las perpetuamos. Epicteto
dijo: "Los hombres se molestan no por las cosas que pasan,
sino por sus opiniones sobre las cosas que pasan."
En una conversación con Bill Moyers, Joseph
Campbell comenta:"Fue Freud quien nos dijo que cul-
páramos a nuestros padres y Marx quien nos dijo que
culpáramos a la clase alta. En realidad la única perso-
na a la que puedes hacer responsable es a ti misma."
Moyers, al ponderar esta idea, pregunta: "¿Pero qué pasa
con las casualidades? Un conductor ebrlo da vuelta en la esqui-
na y te pega. No es tu culpa. No te has hecho eso a ti mismo".
Campbell responde diciendo:"La casualidad, o lo que
parezca ser casualidad, es el medio por el que la vida se
realiza. El problema no es culpar o explicar, sino manejar la
vida que surge... El mejor consejo es tomar todo como si
hubiera sido tu intención -con eso evocas la participación
de tu voluntad."
288
Campbell se refiere a lo que ahora vemos como el

ser y el llegar a ser de la realidad, la partícula y la onda.
La casualidad se nos presenta con el ser -lo que hace-
mos con el otro lado, la mitad invisible de la realidad, el
llegar a seres lo que nosotros creamos. Es científica-
mente preciso decir que tú no haces la vida, pero tú
haces lo que tú creas de ella. El significado de los even-
tos en tu vida está basado en tu interpretación de ellos.
CREAR SIGNIFICADO E INTENCIÓN
Damos significado a nuestras vidas con nuestra inten-

ción. Con el objeto de que adoptemos las posibilidades de
la Visión Creativa del Mundo, debemos tener la intención
de interpretar las circunstancias y eventos en un contex-
to creativo. Es nuestra intención y voluntad de actuar la
que crea el significado. La creación de significado
acompasa las posibilidades tanto del presente como del
futuro, ambas mitades de la realidad. Nuestra intención
crea el significado de las circunstancias y eventos pre-
sentes, así como las posibilidades invisibles del futuro.
Entender el significado de la Visión Creativa del
Mundo es sólo la mitad de la realidad. La otra mitad es
tu intención de actuar para integrar esta forma dé ser
como la piedra angular o contexto de tu forma de inter-
pretar las experiencias de vida. Al entendimiento de
las ideas y principios descubiertos en estas páginas
deberá seguir un compromiso de expresar y trabajar
con ellas continuamente con el objeto de integrarlas a
tu vida diaria y a la organización en la que trabajes~
La dinámica creativa de la naturaleza demuestra que
vivimos en un mundo creativo -eventos, experiencias, ideas
y per~onas cambian constantemente y generap resulta-
dos que nunca antes existieron, y que no se podían haber
289
predicho en el pasado. Cada uno de nosotros puede acep-

tar su rol como el más ~de agente evolutivo de la natu-
raleza y asumir el reto de cambiar su vida para ir más allá
de este Punto de Ruptura en la travesía humana.
Todos somos responsables de nuestras vidas y
tenemos poder de decidir y actuar para cambiarlas
cuando decidamos
Sólo podemos trascender en el lugar donde nos encon-
tramos cuando nos damos cuenta de que somos infinita-
mente capaces de darnos poder de decidir y actuar a noso-
tros mismos para cambiar cuando sea apropiado. Cambiar
nuestra creencia consciente a una que tenga facultamiento
será la puerta de entrada a la posibilidad de cambiar cual-
quier cosa. A medida que los individuos se modifican, tam-
bién lo hacen las organizaciones y la sociedad en general.
Al estar en el inicio de sus veinte, William James
luchó implacablemente con severos períodos de depresión.
Cuando tenía veinticinco, pensó en el suicidio, pues pen-
saba que nunca podría hacer una contribución igual a la
de su hermano Heruy. Decidió retarse a sí mismo durante
treinta días a:"Actuar como si de mí dependiera que fuera
a haber una diferencia."Con ese sencillo compromiso, creó
un tipo de vida totalmente nuevo. James, quien se convir-
tió en uno de los grandes psicólogos y filósofos de Estados
Unidos, enseñó en la Universidad de Harvard y la vida le
resultó corta para hacer justicia a su gran cantidad de
ideas. Al final de sus días, James dio este consejo:
Para cambiar la vida de uno;

Comienza inmediatamente
Hazlo de manera extravagante
Sin excepciones (sin excusas)
290
,------
11: Un sólido puente .
Betty Friedan, fundadora del movimiento feminista

moderno, no es reacia ante el cambio. Actualmente se
enfoca para ir más allá del feminismo radical. En su libro,
1he Second Stage (La segunda etapa), ofrece su punto de
vista acerca de porqué el trabajo unido de hombres y mu-
jeres es critico para crear una sociedad que apoye la vida,
que trabaje de manera cooperativa para transformar a to-
das las instituciones de la sociedad. Friedan cambió su
orientación aun cuando fue denunciada por innumerables
feministas que la acusaron de ser traidora de la causa.
Y tú no debes ser William James o Betty Friedan
para cambiar.
Una adicta de veintitrés años, madre divorciada con
tres hijos, pesando 147 kilos y viviendo de la asistencia
social, se odiaba lo suficiente para prostituir su cuerpo y
conseguir dinero para seguir drogándose. Fue a su prime-
ra reunión de Comedores Anónimos creyendo:"Para nada.
'Esta gente está loca', eso pienso. 'Estoy gorda, soy una
mujer horrible y me diCen que puedo adelgazar, y recupe-
rar el respeto por mí mismo si quiero'. 'Para nada', les dije,
bien fuerte. No me echaron fuera. Un hermoso hombre, de
mediana edad, puso su brazo sobre mi hombro y dijo, 'Re-
gresa y escucha. lnténtalo durante treinta días'.
"No le creí, pero regresé una y otra vez. Hoy, he
perdido 55 kilos, y sigo bajando. Estoy limpia (de dro-
gas) y tengo un trabajo responsable y el amor y respeto
de mis hijos y de la gente que creyó en mí cuando ni
siquiera yo creía en mí misma".
No sólo los individuos llevan a cabo cambios pro-
fundos, también las organizaciones están forjando so-
ciedades con antiguos competidores. General Motors,
Ford y Chrysler han desarrollado relaciones labora-
les con los fabricantes japoneses de autos, a quienes
algún día vieron con desdén. Incluso grupos tan de-
terminantes como los Musulmanes negros, quienes
291
no hace mucho predicaban con bombas y revolución,

han cambiado de curso: Ahora aceptan la coopera-
ción de los blancos. y promueven proyectos de auto
ayuda en lugar de violencia. El antagonismo y miedo
sostenido por tanto tiempo entre Estados Unidos y la
Unión Soviética ha reemplazado el conflicto con co-
operación. Quizás un día llegue a surgir en el plane-
ta una "declaración de interdependencia".
Como seres creativos, nosotros -individual y colec-
tivamente- tenemos en nuestro interior el poder de
elegir lo que realmente queramos ser. Con esa elec-
ción, abrimos un futuro de posibilidades ilimitadas. Fue
Gandhi quien lo dijo:"Debemos convertirnos en el cam-
bio que buscamos en el mundo".
Con el objeto de adoptar la Visión Creativa del Mun-
do como el fundamento de nuestra vida, debemos acep-
tar la noción de que vivimos en un mundo creativo -las
cosas, ideas y personas constantemente cambian y ge-
neran resultados que nunca antes existieron y no po-
drían haber sido predichos en el pasado.
CAMBIANDO A UN CONTEXTO CREATIVO
Para que se dé un cambio de la magnitud que hemos

sugerido, debemos adoptar un nuevo manual operati-
vo que guíe nuestras relaciones con nosotros mis-
mos, con los demás y dentro de nuestras organiza-
ciones. Te invitamos a aplicar cada uno de los princi-
pios naturales fundamentales que te hemos presen-
tado para crear una nueva estructura que te permita
vivir una vida en la que experimentes un gozo mayor
y la realización en un nivel mayor al que has creído
posible.
292
La naturaleza nos ofrece a cada uno de nosptros

un maravilloso y tenaz sistema de orientación interno,
que nos permite la transformación individual. El meca-
nismo es extraordinariamente simple. Cuando estamos
creciendo y conectándonos, sentimos placer y gozo.
Cuando no crecemos o nos estamos desconectando,
sentimos dolor. Estos sentimientos son signos precisos
e inequívocos que nos guían. Y todos los tenemos.
No queremos hacer menos el hecho de que es una
tarea monumental. Marchar de acuerdo a tu propio ritmo
y hacer lo que tú quieres en una sociedad conformista no
es fácil. Habrá tribulaciones y muchas emociones en el
camino. Sin embargo, no hay dolor más grande que vivir
una vida sin significado o una vida llena de arrepenti-
mientos. El dolor siempre se manifiesta cuando nos re-
husamos a crecer. Necesitamos aprender a interpretar
nuestro dolor, sea emocional, fisico o espiritual,. como un
mensaje de nuestro yo intuitivo para cambiar. El dolo~
surge cuando algo dentro de nosotros se siente rechaza-
do. Ir más allá del dolor, romper viejos patrones, dejar ir
las creencias obsoletas y seguir tu corazón es la forma en
que encontrarás la verdadera alegría.
En la segunda fase del desarrollo de la humanidad,
la visión lógica del mundo requiere que aceptemos la
noción de la vida como algo difícil. Si no hubiéramos
aceptado que la negación y la lucha eran elementos
esenciales de la vida, la segunda fase no hubiera fun-
cionado. La gente se hubiera resistido al poder; los lími-
tes que éste ponía al crecimiento personal hubieran sido
muy onerosos. Así que, para reforzar nuestras viejas
creencias teníamos que hacer que la privación y la mi-
seria parecieran naturales: pagar por el pecado original,
mantener el orden divino, aceptar nuestro karma, o co-
sas por el estilo. Esos conceptos ahora pertenecen a un
museo de antigüedades pintorescas.
293
Emplea la alegría en tu vida. Cuando sientas que te

falta la alegría -detente. Probablemente estás fuera de
camino. Los signos del dolor dicen que estás violando una
de las fuerzas elementales. Estás existiendo, no crean-
do; estás atorado en el pasado, no estás siendo atraído
por tu propósito: estás desconectándote, no abriéndote a
la conexión. Nuestros sentimientos constituyen la irre-
sistible forma en que la naturaleza nos enseña el camino
hacia el dominio incierto de nuestro destino futuro.
Siempre habrá numerosas razones, y que pueden
verse como monumentales, para no cambiar hacia una
Visión Creativa del Mundo. Los acuerdos comunes, las
expectativas de la sociedad, hacer lo que los demás quie-
ren, conformarse y operar de acuerdo a valores y creen-
cias de la cultura o de un dogma religioso, los límites del
ámbito laboral, así como las tradiciones familiares, todo
puede ofrecer una montaña de oposición al desarrollo de
la travesía personal de cada uno. Los periódicos, la revis-
tas, la televisión y los mitos populares nos recuerdan que
vivir en este mundo es algo pesado, competitivo, lleno de
trampas para el despistado. Cualquiera que crea que la
vida es sencilla, que puede ser amable, realizadora,
creativa y alegre, es crédulo e ingenuo... cuando menos.
Pasar estas enormes barreras, erigidas durante
siglos por un malentendido fundamental acerca de la
naturaleza, no es para los débiles de corazón. Para ir
más allá del Punto de Ruptura, cada persona debe de-
jar salir los viejos puntos de vista, formas de hacer las
cosas y las creencias firmemente sostenidas. Cuando
esto sucede a veces se siente, por lo menos al princi-
pio, que estás rodando colina abajo. Muy a menudo se
siente como si estuvieras perdiendo alguna parte de ti
mismo. En realidad, como el cangrejo que se quita su
concha y flota indefenso mientras le crece una nueva y
más grande, te estás creando de nuevo.
294
EL OBSTÁCULO SINGULAR
¿Por qué la gente y las organizaciones no han cambiado
naturalmente a la Visión Creativa del Mundo? El punto
clave es que vemos al mundo, a nosotros mismos y al
cambio a través de los lentes de nuestra percepción de
la realidad tradicional, habitual y establecida. Ya sea
que seamos conscientes de esto o no, recurrimos a ex-
plicaciones arraigadas sobre la realidad para guiar nues-
tras vidas. Estas suposiciones son pequeñas, sencillas y
nos ahorran un esfuerzo mental. Nos ofrecen un juego
de expectativas para apoyarnos en ellas.
Durante más de cincuenta siglos, el modelo tradicio-
nal y aceptado para guiar a las civilizaciones ha sido la
visión lógica del mundo, de causa-efecto. Este sistema de
creencias espera que el mundo siga ordenadamente. patro-
nes que son predecibles y racionales. Dadas las mismas
causas, sabemos qué resultados esperar. Cualquier cosa
que viole este proceso paso a paso, es "anormal." Esta visión
del mundo espera que el mundo sea ordenado y rutinario.
Y aun con esto, ha surgido otra visión del mundo a
partir de los cambios del Punto de Ruptura. -que a ve-
ces parecen realmente caóticos- y que se han dado
durante las últimas décadas. Ésta trata de responder
las preguntas que no habían sido consideradas por la
visión lógica del mundo. Esta mentalidad mantiene que
el universo es un evento al azar, diseminado con caos y
discordia. Si el universo tiene alguna dirección, es ha-
cia más desorden. Para la gente que abriga este carác-
ter, la evolución o progreso de cualquier tipo es una
excepción temporal de la regla universal. El caos cós-
mico nos alcanzará algún día, . Si no es que ya lo hizo.
Esta mentalidad ve al mundo como desordenado y al
azar, dejando al individuo con muy poco poder para crear
una vida significativa.
295
Lo que vemos a nuestro alrededor actualmente es

un mundo complicado, i:t;tterconectado e impredecible.
Una gran mayoría de per-sonas experimentan obstáculos
para que sus vidas funcionen bien en este mundo que
cambia constantemente, porque emplean ya sea la ex-
plicación ordenada o la desordenada de la realidad para
guiar, y limitar, sus decisiones.
La visión desordenada dice:"Claro que el mundo está
desordenado, y se va a poner peor. Así son las cosas. Vamos
directo al infierno; todo va cuesta abajo. "Prevalecen el pesi-
mismo y la desesperanza. Por el otro lado, aquellos que ven a
través del lente ordenado comparan al mundo de hoy con el
orden del pasado y determinan que algo está mal. Gastan una
gran cantidad de energía tratando de "resolver" el problema.
Intentan forzar el sistema de Regreso a lo Básico, tratan-
do de imponer la "receta" que ellos esperan de la realidad.
Tanto la visión ordenada del mundo como la desorde-
nada, cuando se usan para obtener instantáneas de la reali-
dad, pueden ser imprecisas. Si ves únicamente la primera
fase de la situación, ciertamente sacarás la conclusión de
que el desorden domina. Si te enfocas exclusivamente en la
segunda fase, llegarás a una conclusión igualmente válida,
que el universo es ordenado. En una situación de tercera
fase, el sistema transita simultáneamente por el orden y por
el desorden, reordenándose constantemente. Los promoto-
res de ambos, orden y desorden, están confundidos porque
dejan de ver el todo dinámico del crecimiento y cambio.
PARTES VERSUS ENTEROS

Uno no puede sacar conclusiones sobre la naturaleza
sacando instantáneas de una fase en particular. Esta-
mos convencidos que debemos empacar juntas todas
las dimensiones del cambio con el objeto de entender
296
11: Un .sólido puente
nuestras vidas y nuestro mundo. Necesitamos dejar

salir nuestra mentalidad actual y apoyarnos en una
visión del mundo que concuerde con nuestra intuición
y con nuestros propios mapas internos de la realidad.
Nuestra nueva percepción puede abrigar el contexto
del cambio, crecimiento y evolución de la dinámica
creativa natural.
Enfrentamos un reto monumental cuando la expe-
riencia actual no corresponde a nuestras expectativas
de cómo las cosas deben ajustarse y funcionar juntas.
Muy fácilmente juzgamos a una persona o circunstancia
como buena o mala, correcta o incorrecta, superior o
inferior. Como individuos, sociedades, culturas y orga-
nizaciones, nos dirigimos hacia una interdependencia y
conexión mayores en la tercera fase de la civilización. Y
aun así, todavía estamos restringidos a las posibilidades
y potencialidades de nuestra especie dentro de explica-
ciones obsoletas.
Así que, hay tres diferentes sistemas de creencias
entre los que podemos elegir: como una inevitable conti-
nuación del pasado, como un dirigirse hacia el caos y
desorden, o como algo dinámicamente creativo. Noso-
tros sugerimos que la tercera es la única visión realista.
La creencia en un universo creativo y en las dinámicas
del cambio transformador en tres fases, nos permite te-
ner un acercamiento a la vida lleno de· entusiasmo y
vitalidad. Adicionalmente, la Visión Creativa del Mundo
y los principios fundamentales asociados a la Creativi-
dad, Atracción del Futuro y Conexión van mucho más
allá de los límites impuestos ya sea por la orientación
lógica de causa-efecto, o la mentalidad desordenada, al
azar. Ver al mundo como una ·cambio constante y con
creatividad inevitable, nos provee las reflexiones y en-
tendimientos necesarios para transformar el futuro; nos
dota con lo práctico y con la promesa.
297
Te invitamos a ver lo que está sucediendo en el mun-

do que te rodea y en el II?-Undo dentro de ti, como algo
vibrantemente creativo. Esto te permitirá ver a todas las
cosas como algo en constante movimiento y evolución. Ya
no verás a las cosas y sólo preguntarás:"¿Qué es esto?"
Adicionalmente preguntarás:"¿Qué es lo que va a llegar a ser?"
Todo existe en su estado presente y en un futuro po-
tencial-ser y llegar a ser. Con esta orientación, cada uno
de nosotros participa como co-creador con la naturale-
za y con los demás, para hacer brotar relaciones más
profundas, más significativas a medida que construi-
mos un mañana sin igual, no sólo para nuestras vidas
personales, sino para nuestras organizaciones.
En nuestra era única, si nos adentramos con pro-
pósito y conocimiento a la enorme corriente natural
del cambio, cada uno de nosotros puede hacer que po-
sibilidades fenomenales se conviertan en realidad -al
trascender las circunstancias y recrear nuestras vi-
das, nuestras familias, nuestras organizaciones y nues-
tra sociedad. Entender el método creativo de crecimien-
to y cambio nos ofrece una base sólida desde la cual
podemos remontar hacia el futuro. Como lo dijo H.G.
Wells:
El pasado no es sino el inicio de un inicio y

todo eso no es y no ha sido sino el crepúscu-
lo del amanecer.
Juntos, podemos crear y crearemos un mundo diferente.
298
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Fundado en 1986, Leadership 2000 se especializa

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Aprendizqje creativo Desarrollar conscientemente

una atmósf~ra donde la creatividad, el apoyo mutuo, la
interdependencia y el no-juicio sean promovidos, y así
apoyar a los individuos y grupos para que descubran su
potencial.
Atracción del Futuro La segunda piedra angular de la
Visión Mundial Creativa. La fuerza impulsora del cambio
más poderosa que surge del futuro. La naturaleza revela
que los sistemas complejos no se controlan o limitan por
el pasado, sino que son atraídos por un futuro diferente
del pasado.
Autopoiesis La capacidad de los sistemas naturales
de auto-organizarse hacia una meta o propósito futuro.
Bfjitrcación En la tercera fase, se desarrollan dos
actividades simultáneas. El organismo en crecimiento está
rea1izando su potencial de tercera fase y al mismo tiempo se
da una bifurcación o una "separación" cuando se presenta
una nueva prlmera fase en un nivel de complejidad más alto.
901
Brinco de Punto de Ruptura El punto donde cual-

quier cosa que crece, ya sea una persona, organización
o sociedad, cambia su p~fencial de crecimiento creativo.
Cambio en el Punto de Ruptura El punto en el proce-
so creativo de crecimiento y cambio donde las reglas
de crecimiento exitoso abrupta y poderosamente se mo-
difican, rompiendo los vínculos claves que conectan cual-
quier persona o cosa con el pasado.
Ciclo de cambio y crecimiento Un proceso que abar-
ca las tres fases únicas de crecimiento y cambio, donde se
dan dos Puntos de Quiebre.
Co-creación La voluntad y habilidad para crear con
otros, basándose en el compartir de manera
interdependiente las diferencias que les permiten que algo
totalmente nuevo e inesperado llegue a existir.
Convergencia La tendencia natural en el proceso
creativo para seleccionar, después de haber explorado una
amplia posibilidad de opciones.
Curva S Una gráfica con forma de "S" que repre-
senta el crecimiento.
Divergencia El proceso imaginativo natural del pen-
samiento libre y creativo: una exploración dinámica de un
ambiente donde la investigación y la experimentación es
completa y de alto rango.
Fase de crecimiento y cambio Describe uno de los tres
intervalos dentro del ciclo de cambio, entre Puntos de
Quiebre.
FUerza de conexión La tercera piedra angular de la Vi-
sión Mundial Creativa. Todo se define a sí mismo con base en
sus conexiones o relaciones con el mundo que lo rodea.
302
Glosario
Impulso creativo La primera de las tres piedras an-

guiares de la Visión Creativa del Mundo. Todo dentro
de la naturaleza opera de forma dinámica y creativa,
dando por resultado -constantemente- la creación de
cosas originales y únicas.
Interdependencia Un proceso por el cual los indivi-
duos y organizaciones contribuyen a un propósito común
basados en el compartir y combinar sus cualidades úni-
cas con los otros.
Interferencia de onda Ondas de potencial futuro que
se fusionan o se mezclan unas con otras.
Liderazgo de Punto de Ruptura Ser una fuerza vital
en la creación de una nuevo camino hacia el futuro, al
vivir los principios de la Visión Creativa del Mundo.
No-juicio La decisión consciente de eliminar lo co-
rrecto o incorrecto, bueno o malo, culpabilidad o juicio, al
tratar con una persona, situación o evento.
Onda Una descripción de los futuros probables de
una partícula material. Todos los ladrillos que conforman
nuestro mundo físico llevan consigo, en su estado mate-
rial presente, una onda de futuro potencial. Son al mismo
tiempo ser y llegar a ser.
Partícula material El aspecto físico, concreto, de la
realidad.
Patrón dominante de cambio Todos los sistemas de la
naturaleza están involucrados en una patrón similar de cam-
bio y crecimiento evolutivo, donde periódicamente se da un
ciclo con tres fases de crecimiento creativo.
Pensamiento de Punto de Ruptura El entendimiento
y la aplicación consciente de las reglas que crean el
brinco ~el Punto de Ruptura.
303
Pensamiento de sistemas-totales Una postura donde

el mundo es visto y entendido en términos de patrones
universales que influyen. 'en todo.
Primera jase- Formación La etapa de crecimiento
donde el tipo de creatividad descansa sobre la invención.
El organismo en crecimiento busca un patrón inicial de
crecimiento exitoso que lo conectará con su ambiente.
Proceso creativo La naturaleza trae consigo el cambio
al atravesar las tres fases de crecimiento, donde se en-
cuentran tres tipos diferentes de creatividad -inven-
ción, mejora e innovación.
Propósito Responde la pregunta: ¿Cómo un indivi-
duo u organización hacen del mundo un lugar mejor?
Rebote de Regreso a lo Básico Al final de la segun-
da fase, la tendencia natural es seguir haciendo mejor
las cosas que han demostrado ser exitosas en el pasa-
do. Esto generalmente genera un rebote, donde hay
una mejora en el crecimiento. Sin embargo, regresar a
lo básico generalmente conduce al fracaso.
Reglas del Punto de Ruptura Las reglas específicas
que guían el éxito cuando se llega a una nueva fase
creativa de crecimiento y cambio.
Segundajase- Estandarización Una vez que se ha
inventado una patrón en la primera fase, hay un Punto
de Ruptura donde el crecimiento demanda una modifi-
cación de la creatividad para consolidar sobre ese pa-
trón, repitiéndolo, mejorándolo y difundiéndolo.
Sinergia La interacción de elementos que, cuando
se combinan, producen un efecto total que es mayor a
la suma de las partes.
304
Glosario
Sistema Una colección de partes que hacen un todo

unificado. El sistema del mundo puede aplicarse a un in:-
dividuo, una célula, la historia de la evolución de la célu-
la, una organización o una cultura entera.
Teoría de la 1ransjonnación Una original interpre-
tación que detalla el proceso dinámico creativo de creci-
miento y cambio en la naturaleza. Fue primeramente in-
troducido por George Land en Grow or Die: The Unifying
Principie of Transformation.
Tercerajase- Realización Después de una exitosa
segunda fase, un sistema se abre a la innovación creativa.
Esto requiere la integración de lo que previamente quedó
excluido, e incluir lo nuevo y diferente dentro del viejo
patrón.
Visión Creativa del Mundo Una forma de ver al
mundo basándose en la aceptación de las habilidades
únicas, creativas y naturales que poseemos, sabiendo
que la calidad de vida se basa en la calidad de relaciones ·
y en el darse cuenta que la Atracción del Futuro es
más poderosa que la presión del pasado.
Visión del mundo guiada por el espíritu Un sistema de
creencias que concibe a la naturaleza con muchos
espíritus que guían las acciones de grandes poblaciones
-se piensa que existió en culturas previas al inicio de
las civilizaciones basadas en la agricultura.
Visión lógica del mundo Con la civilización basada en
la agricultura surgió una relación entre la causa de algo
y su efecto últii'no. Este tipo de pensamiento sostiene que
A es seguido por B, y B es seguido por C, y que se define
por el pasado o que es determinista. Esta visión de la
realidad ha dominado el sistema de creencias del mundo
occidental desde los griegos.
Visión del mundo Las creencias, suposiciones y

formas de pensar que determinan la visión de la realidad
de parte de un individuo:·
Visión La imagen vibrante e irresistible que un
individuo u organización tienen para delinear el logro
futuro que se tiene como propósito.
306
1
.
.¡
•
•
El presente Libro se terminó de imprimir
en el mes de Agosto del año 2001, en los talleres
Cargrapbics - Red de Impresión Digital.
Av. Presidente Juárez # 2004, Fracc. Industrial Puente de Vigas
Tlalnepantla, Edo de México, Tels: 5390-9709, 5390-9711,
.
una empresa de Grupo Carvajal, S.A. de C.V. 1
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George Land•Beth Jarman

PARTE UNO ROMPIENDO CON EL PASADO 1

·Capítulo 3 LA DINÁMICA DEL CAMBIO

Libre al fin 117

Capítulo 6 DISTANCIÁNDOSE DEL PASADO 153

Capítulo 8 EL IMPULSO CREATIVO 199

Principio creativo No.l: aceptar tu

Capítulo 9 EL PODER DE lA ATRACCIÓN

Principio de la Atracción del Futuro No. 1

Capítulo 10 LA FUERZA DE LA CONEXIÓN 249

Durante la redacción de este libro, hemos recibido el apo-

ideas siguen ampliando nuestra perspectiva y contri-

"Queridos George y Beth:

¿Por qué ya no funcionan los esquemas del pasado? ¿Por

método que la naturaleza utiliza para alcanzar el ere<

les sirve, y no saben cómo integrar lo nuevo y diferente en

El 1O de enero de 1993 concluí mi primer estudio de

·• La Fuerza de la Atracción del Futuro. Consiste en

A mi quertda esposa Martly e hijas, Alejandra, Gabrtela

Los inicios de Más allá del Cambio se remontan a enero de

A los dos meses dejé la eclucación y en un año fui

pone en perspectiva por qué y cómo los individuos y las

un mapa hacia el futuro desde una fuente bastante improba-

meses después, nos encontramos. Durante ese almuerzo

"Lo que fue incluso más significativo es que este co-

rios muy personales e íntimos relacionados con las pro-

UN VISTAZO AMÁS ALLÁ DEL CAMBIO

de los individuos, organizaciones y naciones enteras han

cuántica desataron una nueva realidad sobre el mundo.

CAPITULO 7 CAMBIANDO NUESTRAS MENTES Comenzamos

Este libro no pretende ser tomado como una lectura

M.. últiples libros, artículos, especiales de televisión y

man que el cambio actual es ·Ciertamente más rápido y

El cambio actual no es nada parecido a lo que ha-

do compras un billete de avión, usas un fax, compras una

El cambio del Punto de Ruptura rompe abrupta y

acumulada históricamente y llevar a cabo movimientos

La buena noticia es que los principios del cambio

EL PUNTO DE RUPTURA HUMANO

La situación actual es única, sin

Pocos de los que actualmente vivimos en el planeta, si no

de drogas y. crímenes, ciudades que se quedan sin dinero

completo está atravesando un Punto de Ruptura. Las

UNA NUEVA VISIÓN MUNDIAL

Aunque estamos en los umbrales de un gran cambio his-

El Punto de Ruptura mueve a cualquier fenóme-

Si estas nociones expresamente humanas fueran ver-

BASES SÓLIDAS PARA EL BRINCO DEL

el nuevo descubrimiento violaba un cuerpo tradicional de

ayudarse a planear y pronosticar el futuro. La mayoría de

dinario y recursos para "manejar" situaciones en formas

SABIDURÍA DEL PUNTO DE RUPTURA

Los procesos evolutivos naturales ofrecen la clave para unP:

clive, enfrentó los obstáculos· y una enorme competencia.

el núcleo de cualquier célula. De esa forma, cada parte

• Crear lo que no ha existido antes, no depender sólo

Estos principios están simplemente listados, y aun

bio del Punto de Ruptura de' manera práctica y útil, en

E nfrentar la furia del cambio actual en una forma

Estos movimientos del Punto de Ruptura, sin embargo,

EL CICLO DEL CAMBIO

Descubrir lo esencial del método del cambio en la