UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

TEMA
Desarrollo de Investigación sobre Chester I. Barnard
DOCENTE
Lcda. Suárez de Arias Ángela Marina

INTEGRANTES
Molina Quintanilla Eduardo Ernesto Carnet MQ18014
Hernández Alvarado Edenilson Adonay Carnet HA17045
Ayala Martínez Sara Irene Carnet AM18099
Recinos Salvador Javier Enrique Carnet RS14046
Ortiz Orellana Jason Wilfredo Carnet OO18008

Materia
Teoría Administrativa I
CICLO I 2018
Jueves 08 de Marzo de 2018
CIUDAD UNIVERSITARIA, SAN SALVADOR, EL SALVADOR,
CENTROAMÉRICA
 INTRODUCCIÓN

Chester Barnard ha pretendido dar una idea principal sobre sus planteamientos y así sintetizar
el desarrollo de la administración, que se refiere especialmente a su obra “Las funciones del
ejecutivo”. El cual es muy amplió en sí mismo discute las limitaciones físicas y biológicas.

Barnard considera a todas las organizaciones como sistemas cooperativos estrechamente

relacionados entre sí y da a conocer el papel importante que desempeña el ejecutivo.

A la vez da a conocer muchos de sus aspectos planteados en las organizaciones. Los cuales
son la economía de los incentivos. Y su teoría del oportunismo (referido a la toma de
decisiones) ha tenido el mérito de explicar desde un punto de vista sociológico muchos
aspectos de la práctica de la administración.
 OBJETIVO GENERAL.
Conocer y comprender la vida y aportes que hizo Chester I Barnard en el campo de la
administración de empresa, mediante el uso de elementos de la teoría clásica. Comprender
la visión que tenía al prestar atención al papel del trabajador individual como factor
estratégico básico de la organización.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS.
o Conocer la vida de Chester I Barnard y como era su filosofía para formular teorías
sobre las organizaciones
o Comprender su tesis principal que ayudó a desarrollar nuevas estrategias para
mejorar el rendimiento en las empresas.
CHESTER I. BARNARD

Chester Barnard (1886-1961) ejecutivo estadounidense. Al igual que Follett, introdujo

elementos a la teoría clásica que serían desarrollados por escuelas posteriores. Barnard
quien asumió la presidencia de Bell de nueva jersey en 1927, aprovecho su experiencia
laboral y sus vastos conocimientos de sociología y filosofía para formular y, anticipándose
al surgimiento teorías sobre las organizaciones.
Según Barnard, las personas no actúan aisladamente, sino a través de interacciones con
otras personas para alcanzar sus objetivos con mayor facilidad. Sin embargo mientras
persiguen las metas de la organización, también deben satisfacer sus necesidades
individuales. En virtud de las diferencias individuales, cada persona tiene sus propias
características, capacidades y limitaciones. Si desean superar sus limitaciones y ampliar sus
capacidades, las personas necesitan cooperar entre sí para alcanzar sus objetivos con mayor
facilidad. En las interacciones humanas, las personas ejercen mutua influencia; así se
originan las relaciones sociales.
Las organizaciones surgen de la participación personal y la cooperación entre las personas
.En este sentido, las organizaciones son sistemas cooperativos basados en la racionalidad o,
dicho de otra manera, las organizaciones son sistemas sociales basados en la cooperación
entre las personas. Una organización sólo existe cuando cumple tres condiciones:
o Interacción entre dos o más personas;
o Deseo y disposición para la cooperación;
o Finalidad de alcanzar un objetivo común.
EFICENCIA Y LA FÁBRICA
Aunque Barnard habló de la importancia de los gerentes ejecutivos, también presto bastante
atención al papel del trabajador individual “como factor estratégico básico de la
organización”. Al ir más allá y establecer que la organización es una empresa en la que
cooperan individuos que trabajan reunidos en forma de grupos, montó el escenario para el
desarrollo de gran parte del pensamiento actual de la administración. Por ejemplo, las
compañías están recurriendo cada vez más a usar equipos. De hecho, algunas son
partidarias de que los equipos sean los ladrillos que construyen la organización. Como los
equipos suelen estar auto administrados, casi no cuentan con roles de supervisión. La
gerencia marca el curso, estableciendo un fin común para cada equipo, y les adjudica la
responsabilidad de metas de desempeño medibles. Empresas como Motorola, Du Pont,
AT&T y General Electric están avanzando en esta dirección.

ESCUELA CONDUCTISTA: LA ORGANIZACIÓN SON LAS PERSONAS

La escuela conductista surgió, en parte, debido a que el enfoque clásico no lograba
suficiente eficiencia productiva ni armonía en el centro de trabajo. Para frustración de los
gerentes, las personas no siempre seguían los patrones de conducta pronosticados o
esperados. Por tanto, aumentó el interés por ayudar a los gerentes a manejar con más
eficacia el “lado personal” de sus organizaciones. Varios teóricos trataron de reforzar la
teoría clásica de la organización con elementos de la sociología y la psicología.

EL MOVIMIENTO DE LAS RELACIONES HUMANAS

El término relaciones humanas se suele usar, en un sentido general, para describir cómo
interactúan los gerentes con sus empleados. Cuando la administración estimula a que los
empleados trabajen más y con mejor calidad, la organización cuenta con relaciones
humanas eficaces; cuando el ánimo y la eficiencia se deterioran, se considera que las
relaciones humanas son eficaces. El movimiento de las relaciones humanas surgió de los
primeros intentos por descubrir, de manera sistemática, los factores sociales y psicológicos
que crearían relaciones humanas eficaces.
Chester Barnard, en la que fuera su gran obra: The functions of the executive, nos propone
una distinción entre eficiencia y eficacia que desafía la comúnmente admitida. Él no parte
de disquisiciones académicas más o menos elaboradas, sino que se apoya en su larga y
exitosa experiencia directiva.
Sugiere que la eficiencia hace referencia a los propósitos meramente personales que pueda
tener el individuo; en tanto que la eficacia atañe a los objetivos comunes a toda la
organización. Pero lo importante es que estos objetivos comunes se deben relacionar e
integrar directa o indirectamente con las metas individuales. Cada miembro de la empresa
necesita, por consiguiente, alcanzar de manera simultánea los objetivos organizacionales,
para mantenerse o crecer en la organización; y sus objetivos personales, para lograr la
satisfacción de sus necesidades o deseos particulares.

Por tanto, en los términos utilizados por Barnard, cada empleado necesita ser a la vez eficaz
(respecto a los propósitos de la compañía) y eficiente (respecto a sus propias metas
personales). En consecuencia, la labor de dirección consistirá sobre todo en hacer
compatibles a la vez ambas clases de objetivos, sin que ello signifique que deben ceder
siempre los individuales a favor de los colectivos.

En mi opinión, esta sencilla diferenciación manteniendo la vinculación entre objetivos

organizacionales y personales se mantiene hoy en día en plena actualidad y vigencia.

Relacionada en buena medida con la distinción entre eficacia y eficiencia, Barnard presenta
una interpretación de los motivos por los cuales las personas deciden cooperar en un
contexto organizativo. Parte de la siguiente distinción:
a) Incentivos y alicientes: los pagos efectuados por la organización a cada participante.
Incluye: salarios, beneficios, premios, reconocimientos, elogios, oportunidades, etc.
b) Contribuciones: los retornos con los que cada participante contribuye a la marcha de
la organización. Incluye: trabajo, dedicación, esfuerzo, lealtad, etc.
Su teoría del Equilibrio Organizacional sostiene que la organización será solvente y seguirá
existiendo en tanto que las contribuciones de sus miembros sean suficientes como para
generar incentivos en cantidad adecuada para inducir a esos mismos participantes a la
prestación de sus contribuciones. Por su parte, cada partícipe sólo mantendrá su
cooperación mientras los alicientes que se le ofrecen sean iguales o mayores a las
contribuciones que le son demandadas.
Es importante destacar que Barnard se refiere en todo momento a incentivos y alicientes; es
decir, concede una importancia capital a los motivos no económicos que mueven a
cooperar. Barnard dedica gran número de páginas de The functions of the executive a
desgranar las características y funcionamiento de estos alicientes no económicos. Distingue
entre el “método de los incentivos”, por el que la organización ofrece algo que los
participantes desean sin afectar a sus preferencias internas, y el “método de la persuasión”,
por el que la organización influye sobre las preferencias internas de los participantes
induciéndoles a cooperar.

Dentro del “método de los incentivos” Barnard distingue entre:

 A. Incentivos materiales
B. Oportunidades personales no materiales
C. Condiciones físicas del trabajo
D. Satisfacción de ideales personales
E. Atractivo asociativo
F. Adaptación a los métodos de trabajo habituales
G. Oportunidades de participación
H. Condición de comunión (sentido de pertenencia)
Cuando una organización es incapaz de inducir a la cooperación a sus participantes a través
de uno o más de estos ocho incentivos, entonces necesariamente deberá utilizar el “método
de la persuasión”, sobre todo a través de la inculcación de motivos. En caso contrario la
organización, como tal, deja de ser viable. La inculcación de motivos se consigue
formalmente a través de la educación de los participantes y de la propaganda, pero también
–informalmente- a través del ejemplo, la imitación y emulación de comportamientos
habituales.
Tras un análisis en profundidad de distintos tipos de organizaciones, Barnard observa que el
“método de los incentivos” es usado de manera intensiva para inducir a la cooperación en
las organizaciones industriales y comerciales, mientras que el “método de la persuasión” es
más común en las organizaciones políticas y religiosas de todo tipo.

APORTACIONES DE CHESTER I. BARNARD

Teorías de la cooperación
o Los puntos relevantes de esta teoría pueden resumirse como los siguientes.
o La cooperación es el medio que tiene el individuo para enfrentar sus limitaciones.
o La cooperación debe ser efectiva es decir debe alcanzar el objetivo propuesto
o La cooperación implica la concurrencia de factores sociológicos y sociológicos
relacionados los primeros con el individuo mismo y los segundos con los grupos de
individuos.
Teoría de la organización formal
La comunicación y el control de esta organización es perfecta entre los superiores e
inferiores no hay ningún tipo de inconveniente

Teoría de la organización informal

No está definida por la alta dirección, si no que surge de forma espontánea como resultado
de las entre los miembros de la organización.
Teoría de las bases de especialización en organización
Los factores considerados en la base de especialización son:
o Lugar adonde se hace el trabajo.
o Instante en el que se hace el trabajo.
o Personas con quienes se hace el trabajo.
o Elementos utilizados.
o Método o proceso utilizado.
o La efectividad de la cooperación.
o El aspecto primario de la especialización es el análisis del Propósito.

Teoría de los incentivos

Las fuerzas primarias e indispensables para obtener la cooperación de los individuos son
los incentivos ya sean materiales o no.
Otro elemento básico para lograr la cooperación de los individuos es la persuasión, que se
puede lograr por métodos propagandísticos, coactivos o mediante la inculcación de
motivos.
Teoría de la autoridad
La idea de Barnard asume un tono paradójico: el buen gerente es el que sabe el arte de no
decidir con sus palabras:
El arte refinado de la decisión del gerente consiste en no decidir asuntos que no son relevantes
ahora, en no decidir prematuramente, en no tomar decisiones que no pueden tomarse
efectivamente, y en no tomar decisiones que otros podrían tomar
En resumen, sugiere Barnard: un buen gerente, para ser tal, en lugar de ser capaz de decidir,
debe ser capaz de comunicarse, mediar, coordinar y , sobre todo, ofrecer motivaciones
capaces de ampliar el área de disponibilidad para la colaboración de las personas
organización
Cuanto más extensa es esta área, más efectiva será la dirección. Por lo tanto, la autoridad se
vuelve a leer como una función de la satisfacción de los motivos individuales. En lugar de
continuar, de hecho, el estudio de las organizaciones como si fueran máquinas racionales que
proceden de acuerdo a los programas establecidos, Barnard - y antes de él la llamada "Escuela
de Relaciones Humanas", fundada en Chicago en los años veinte y treinta - concibe como
sistemas afectados tanto de los sujetos que lo componen y del entorno que lo rodea.
Las empresas , así como cualquier otra organización, ya no se entienden de la misma manera
las organizaciones burocráticas como estrictamente jerárquicas , donde no se le pide al sujeto
individual para nada sino que obedecen a las reglas impuestas desde arriba, y jugar el papel
que fueron nombrados, pero comienza a más bien - para ser analizados como "organismos"
reales , cuyo correcto funcionamiento depende estrictamente del "factor humano", por lo
tanto, en la armonía y el diálogo entre los diferentes componentes dentro de la empresa y
entre la empresa y su medio ambiente.
En el modelo de Barnard, por lo tanto, que está lejos de ser el teorizado por los clásicos, se
da gran importancia a los incentivos no materiales. Estos incluyen gratificaciones morales,
estima, prestigio, familiaridad de métodos y actitudes dentro del sistema cooperativo, así
como aquellos que nuestro autor llama "condiciones de comunión": esa sensación de
tranquilidad en las relaciones sociales que a veces se llama solidaridad , integración social,
sociabilidad y seguridad social.
La "condición de comunión" a la que se refiere Barnard se refiere a la vida positiva de las
relaciones de uno con los demás, la condición de trabajo de uno. Esta importancia dada al
aspecto individual, a las percepciones de los individuos que constituyen, en conjunto, la
organización, nos acerca cada vez más al concepto de clima organizacional. Las relaciones
sociales se colocan en el centro de las percepciones individuales, se consideran el principal
determinante de la experiencia laboral positiva, de hecho, para las relaciones sociales se
entienden no solo las amistades, sino sobre todo el modo de relación que se adopta
constantemente en el propio horas de trabajo para relacionarse con colegas, superiores o
empleados.
La autoridad es definida por Barnard como el carácter de comunicación que es aceptada por
los miembros de la organización.
Esta comunicación será autoritaria cuando se cumplan los siguientes requisitos:
o Que sea entendible.
o Que sea compatible con el propósito de la organización.
o Que sea compatible con los intereses personales de los miembros de la
organización.
o Que se pueda cumplir.

Teoría de las comunicaciones

Los factores que controlan el sistema de comunicaciones y que actúan para que la autoridad
sea objetiva son los siguientes.
o El canal de comunicación debe ser conocido por todos los miembros.
o La línea de comunicación debe ser la más corta.
o Cada miembro debe tener su canal de comunicación.
o La competencia que sirve como centros de comunicación debe ser la adecuada.
o La línea de comunicación no debe interrumpirse.
Teoría de las decisiones
Barnard dice que la decisión es un acto que resulta de un pensamiento liberado.
El marco de las decisiones está constituida por:
o Objetivo de la organización
o El mundo exterior social y físico.
El proceso de la toma de decisiones está constituido básicamente por la búsqueda del factor
estratégico el cual es un elemento básico para la oportunidad en la decisión.

Teoría de la función ejecutiva

Funciones básicas de un ejecutivo según Barnard son las siguientes:
1. Formular los objetos de organización.
2. Promover a asegurar los servicios esenciales de la organización
3. Mantener el sistema de comunicación.
Teoría del liderato
Este aspecto es en especial sobresaliente, ya que tanto la capacidad ejecutiva como la
fuerza de la organización dependen según Barnard, de la capacidad de ser líder y la calidad
de los líderes respectivamente.
La capacidad de ser líder se basa en:
1. Superioridad individual.
2. Responsabilidad.

La personalidad del gerente

En la última parte de su libro, Barnard discute la cuestión de qué personalidad debería tener
un gerente igual a su tarea. En contraste con aquellos que creen que es necesario mostrar
crueldad y cinismo, Barnard enfatiza que un buen gerente debe tener una personalidad moral
compleja y un sentido de responsabilidad superior al promedio. Para las personalidades
morales complejas, se refiere a una pluralidad de códigos de conducta que rigen las diferentes
esferas de las relaciones sociales, tanto públicas como privadas. Pero cuantos más códigos
morales están presentes en la personalidad de un individuo, mayores son las posibilidades de
conflictos y dilemas internos. Dominar la situación dando una coherencia de comportamiento
proporciona el sentido de responsabilidad que Barnard define como " la propiedad de un
individuo que hace efectiva en la conducta cualquier moralidad que exista en él”.
Por lo tanto, el sentido de la responsabilidad puede entenderse como una especie de código
superior que garantiza la fiabilidad de la persona y su coherencia a un principio en los
inevitables dilemas morales. Para un gerente, el sentido de la responsabilidad también puede
verse como la expresión de una alta " personalidad organizacional " que se opone a las
inevitables dudas y vacilaciones que surgen de la << personalidad individual >>. Barnard
luego se refiere al dualismo subyacente que inspira todo su pensamiento, que entre fines
organizacionales y motivos individuales, y encuentra en la mediación permanente de este
dualismo la base sobre la cual legitimar el rol del líder.
Con sus palabras:
La responsabilidad directiva es entonces la capacidad de los líderes que, reflejando actitudes,
ideales, esperanzas en gran medida no propias, los obliga a vincular la voluntad de los
hombres con la realización de fines que van más allá de sus fines inmediatos, más allá de sus
tiempos.
BIBLIOGRAFÍA
Fuente:
-https://s3a2.me/2012/06/18/eficacia-y-eficiencia-empresarial-segun-barnard/
-https://s3a2.me/2012/06/25/como-entiende-chester-barnard-la-motivacion-para-trabajar/

Fuente:
-https://www.gestiopolis.com/chester-barnard-sus-aportes-a-la-administacion/
-https://es.slideshare.net/anabelnochebuena/cules-son-los-aportes-ms-significativos-de-
chester-barnard-a-la-teora-del-comportamiento-organizacional
-http://motivacionbarnard.blogspot.com/
 CONCLUSIÓN
Nos damos cuenta de que los esquemas de las organizaciones modernas, en su mayoría
están basadas en el aspecto “motivación”, es decir; las empresas en la actualidad tienden a
tener cierta inclinación por el desarrollo en el ámbito laboral en sus áreas de trabajo, en
pocas palabras se preocupan por la motivación de sus trabajadores.
De igual manera hay que mencionar que el resultado de los trabajadores en una empresa
son como engranes que funcionan con un mismo fin común y que además el resultado del
éxito, eficacia y dedicación es producto de los trabajadores y también de las decisiones de
los directivos de la empresa pero como Chester planteo; la autoridad radica de abajo hacia
arriba en la jerarquía de una organización siendo los empleados quienes decidían si
trabajaban o no y eso se decidiría según como fueran motivados.