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M

INISTÈRE D’ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE


INSTITUT SUPÉRIEUR DES ÉTUDES TECHNOLOGIQUES DE BIZERTE
DEPARTEMENT DE GÉNIE MÉCANIQUE

LICENCE APPLIQUÉE EN

Génie Mécanique

UE : O.G.P.

ECUE: Organisation Opérationnelle


de Production

Option : CFM
Niveau : L2

Elaboré par :
 MOULDI Aouini


2016


Institut Supérieur des études Technologique de Bizerte


Campus universitaire Menzel Abderrahmane
Organisation Opérationnelle de la Production CFM

Table des matières


Chapitre 1..................................................................................................................................................... 6
INTRODUCTION A LA GESTION DE PRODUCTION .................................................... 6
I - ÉVOLUTION DE LA COMPÉTITIVITÉ DE L’ENTREPRISE......................................................................... 6
II - LE CONTEXTE DE LA NOUVELLE GESTION DE PRODUCTION .................................................................. 7
III- LA GESTION DE PRODUCTION ET LES FLUX ........................................................................................ 7
IV - GESTION DE PRODUCTION ET ASPECT FINANCIER.............................................................................. 9
V – PLACE DE LA GESTION DE PRODUCTION DANS L’ENTREPRISE ............................................................ 10

Chapitre 2................................................................................................................................................... 13
PROCESSUS DE PRODUCTION ................................................................................ 13
1 - FONCTION ET SYSTÈME .................................................................................................................... 13
1.1 Notion de fonction : ...................................................................................................................... 13
1.2 Notion de système :.................................................................................................................. 13
2. ENVIRONNEMENT DE LA FONCTION PRODUCTION .............................................................................. 14
3. LES ETAPES DE LA PRODUCTION .......................................................................................................... 15
4. PROCESSUS DE PRODUCTION .............................................................................................................. 16
4.1 Processus de production du type continu ..................................................................................... 16
4.2 Processus de production du type discontinu.............................................................................. 16
4.3 Processus de production du type mixte ..................................................................................... 17
4.4 Exemple : ...................................................................................................................................... 17
5. PROCESSUS DE PRODUCTION TYPE PROJET........................................................................................ 18
6. GESTION DU FLUX DE PRODUCTION ................................................................................................... 18
6.1 Planification centralisée ........................................................................................................... 18
6.2 Planification du type JUSTE A TEMPS ................................................................................... 19
7. LES TEMPS D’UNE OPERATION ............................................................................................................ 19
7.1 Format de temps : ........................................................................................................................ 19
7.2 Cadences et temps de cycle : ........................................................................................................ 19
7.3 Lot et temps unitaire .................................................................................................................... 20
8 - MESURE DES TEMPS ........................................................................................................................... 22

Chapitre 3 ................................................................................................................................................... 24
PLANIFICATION DE LA PRODUCTION PAR LA METHODE M.R.P. ......................... 24
I. PRESENTATION GENERALE DE LA METHODE M.R.P............................................................................... 24
1.1 Champ d’application : ................................................................................................................... 24
1.2 Objectifs .................................................................................................................................. 25
1.3 Schéma fonctionnel.................................................................................................................. 25
II - MÉTHODOLOGIE ............................................................................................................................... 25
2.1 - Étape 1 : PLAN STRATEGIQUE DE PRODUCTION .......................................................................... 25
2.2 - Étape 2 : PLAN DIRECTEUR DE PRODUCTION............................................................................... 27
2.3. Étape 3 - PROGRAMME DE PRODUCTION, CALCUL DES BESOINS .................................................. 29
III. ORDONNANCEMENT – LANCEMENT – SUIVI ....................................................................................... 33

Chapitre 4.................................................................................................................................................. 35
MÉTHODE GÉNÉRALE D’ORDONNANCEMENT..................................................... 35
I. FONCTION ORDONNANCEMENT.......................................................................................................... 35
1. Objectifs : ........................................................................................................................................ 35

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Organisation Opérationnelle de la Production CFM
II. MÉTHODE GÉNÉRALE D’ORDONNANCEMENT...................................................................................... 36
2.1 Caractéristiques des outils méthodes d’ordonnancement : ........................................................... 36
2.2 : Moyens pratiques de planification ............................................................................................... 37
III. GESTION DES CHARGES ..................................................................................................................... 38
3.1 Capacité : ...................................................................................................................................... 38
3.2 Charge .......................................................................................................................................... 38
3.3 Comparaison Charge/Capacité ...................................................................................................... 38
3.4 Application : ................................................................................................................................. 39
IV. JALONNEMENT .................................................................................................................................. 42
4.1 Jalonnement au plus tôt : .............................................................................................................. 42
4.2 Jalonnement au plus tard :............................................................................................................ 42
4.3 Jalonnement avec battement inter-tâches .................................................................................... 42
4.4 Jalonnement avec chevauchement ............................................................................................... 43
4.5 Application :................................................................................................................................. 44
V - LA METHODE PERT ............................................................................................................................. 45
5.1 Présentation de la méthode PERT : ................................................................................................ 45
5.2 Méthode de construction du PERT : ............................................................................................... 45
5.3 Recherche du rang des opérations ................................................................................................. 48
5.4 Numérotation des étapes ............................................................................................................ 49
5.5 Calcul des dates au plus tôt ...................................................................................................... 50
5.6 Calcul des dates au plus tard .................................................................................................... 50
5.7 Calcul des marges .................................................................................................................... 51
V. Application du diagramme de GANTT ................................................................................................. 52

Chapitre 5 ................................................................................................................................................... 56
PLANIFICATION DE LA PRODUCTION PAR LA MÉTHODE KANBAN ................. 56
I. OBJECTIF .............................................................................................................................................. 56
II. SYSTEME D’INFORMATION ASSOCIE .................................................................................................... 56
III. PRINCIPE DE FONCTIONNEMENT ........................................................................................................ 56
3.1 Circulation des KANBANS : ............................................................................................................. 57
3.2 Gestion des priorités..................................................................................................................... 57
3.3 KANBAN de transfert .................................................................................................................... 58
3.4 Informations portées sur le KANBAN ............................................................................................ 59
3.5 Taille des conteneurs et nombre de KANBANS à mettre en circulation........................................... 59
IV . CONDITIONS D’APPLICATION DE LA METHODE KANBAN.................................................................... 60
4.1- Le produit .................................................................................................................................... 60
4.2 - L’implantation des machines ...................................................................................................... 60
4.3 - Le flux physique .......................................................................................................................... 60
4.4 - Organisation humaine ................................................................................................................ 60
5. COMPLEMENTARITE KANBAN-MRP ..................................................................................................... 60

Chapitre 6 ................................................................................................................................................... 63
METHODE D’IMPLANTATION DES MOYENS DE PRODUCTION ........................... 63
I. TYPOLOGIE DE PRODUCTION ....................................................................................................... 63
1.1 Classification en fonction de l’importance des séries et de la répétitivité : ...................................... 63
1.2 Classification selon l’organisation du flux de production :............................................................. 63
II. LES DIFFERENTES ORGANISATIONS DE LA PRODUCTION ................................................... 64
2.1 Implantation en sections homogènes : ............................................................................................ 64
2.2 Implantation en lignes de fabrication :........................................................................................... 65
2.3 Implantation en cellules de fabrication : ......................................................................................... 65
2.4 Aménagements d’une cellule ........................................................................................................ 66

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Organisation Opérationnelle de la Production CFM
III - LES METHODES D’ANALYSE .................................................................................................... 66
3.1 Les documents nécessaires :........................................................................................................... 66
3.2 Le graphique de circulation :.......................................................................................................... 67
3.3 Le schéma opératoire : .................................................................................................................. 67
3.4 Analyse de déroulement :............................................................................................................... 69
IV- LES METHODES DE RESOLUTION ............................................................................................. 69
4.1 Recherche des îlots de production : ................................................................................................ 69
4.2 Optimisation – Méthode des chaînons ........................................................................................... 72
4.3 Implantation théorique .................................................................................................................. 74
4.4 Application ................................................................................................................................... 75
5 IMPLANTATION PRATIQUE ........................................................................................................... 77
6 Conclusion .......................................................................................................................................... 78

Chapitre 7 ................................................................................................................................................... 81
GESTION DES STOCKS ......................................................................................... 81
1. Définition ............................................................................................................................................ 81
2. Objectifs de la gestion des stocks ........................................................................................................ 81
3. Différents types de stocks................................................................................................................... 82
4. Fonction approvisionnements ............................................................................................................. 82
5. Éléments du coût de gestion ............................................................................................................... 83
5.1 Éléments du coût de passation des commandes : ......................................................................... 84
5.2 Éléments du coût de possession ................................................................................................... 84
6 - Politique d’approvisionnement .......................................................................................................... 84
6.1 : Approvisionnement à Date variable/Quantité fixe : méthode du point de commande ................. 85
6.2 - Approvisionnement à Date fixe/Quantité fixe : réapprovisionnement fixe périodique ................. 86
6.3 - Approvisionnement à Date fixe/Quantité variable : recomplètement périodique........................ 87
6.4 - Approvisionnement à Date variable/Quantité variable ................................................................ 87
7 - La quantité économique .................................................................................................................... 87
8 CLASSIFICATION DES STOCKS ............................................................................................................ 89
8.1 Nécessite de classer les articles :.................................................................................................... 89
8.2 Outil d’aide à la décision : le classement A-B-C .............................................................................. 89
8.3 Méthodologie ................................................................................................................................ 89
8.4 Application ................................................................................................................................... 90
9 – RATIOS DE GESTION DE STOCK : ........................................................................................................ 92
1. Taux de rotation : ........................................................................................................................ 92
2. Taux de couverture : .................................................................................................................... 92
Recueil d’examen : ..................................................................................................................................... 93

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Organisation Opérationnelle de la Production CFM

INTRODUCTION A LA GESTION DE PRODUCTION

Organisation Opérationnelle de Production 5 ISET


Organisation Opérationnelle de la Production CFM
Chapitre 1

INTRODUCTION A LA GESTION DE PRODUCTION

I - ÉVOLUTION DE LA COMPÉTITIVITÉ DE L’ENTREPRISE

Depuis la révolution industrielle on remarque trois phases dans l’environnement de l’entreprise.


La première phase c’est la période de forte croissance avec un marché en cours de
développement et une offre de produits fabriqués inférieure à la demande. Il s’agit
pour l’entreprise d’une période de bien être où les fonctions essentielles sont
techniques et industrielles.
Il faut alors produire puis vendre. Les principales caractéristiques de la production sont les
suivantes :
 La quantité économique de production,
 L’encours de production entre les postes de travail,
 Fabrication en série,
 délais fixés par le cycle de production, gestion manuelle.

La deuxième phase est atteinte quand l’offre et la demande s’équilibrent, le client à la possibilité de
choisir son fournisseur. L’entreprise doit alors : produire ce qui sera vendu. Ceci nécessite de faire
des prévisions sur la demande des clients, de maîtriser le processus de production, d’organiser les
approvisionnements, de réguler les stocks,….

La troisième phase est rapidement survenue (depuis 198…) ou l’offre dépasse d’une façon
spectaculaire la demande créant ainsi une concurrence très sévère entre les entreprises face au client
exigeant.
Cette compétitivité exige des entreprises de respecter le triptyque suivant :
Coût

Qualité Délais

Ceci revient à fabriquer un produit à faible coût de fabrication, de qualité meilleure (la qualité
demandée), qui sera livré dans les délais les plus courts et les plus fiables.

On remarque des contradictions (prix – qualité, prix – délais court (petites séries)) qui nécessiterons
des arbitrages pour obtenir une cohérence globale.
Organisation Opérationnelle de Production 6 ISET
Organisation Opérationnelle de la Production CFM
II - LE CONTEXTE DE LA NOUVELLE GESTION DE PRODUCTION
L’entreprise s’adapte au contexte de la nouvelle gestion de la production, elle doit alors produire ce
qui sera vendu. Pour ce faire, l’entreprise doit être capable de s’adapter très vite et à chaque instant
aux besoins en produits le plus diversifiés (être réactive). De même elle doit avoir la capacité
d’influencer l’évolution du marché, en introduisant des nouveaux produits avant leurs concurrents.
Dans ce contexte l’entreprise doit passer dans son cadre de gestion de production d’une logique de
charge à une logique de flux.
Ainsi, on doit chercher à transformer les activités de production en un processus continu,
permettant ainsi de faire apparaitre les opérations non génératrice de valeur ajouté pour le client
(opérations de transport, d’attente, de retouche, de stockage,…).

Activité de pilotage Produit


/service de
Lancement Activité opérationnelle Activité opérationnelle Activité opérationnelle

Activité de support Client

Figure 1 : cartographie des processus

Dans cette logique, on intérêt à supprimer les activités non génératrice de valeurs ajouté (chasse
aux gaspillages) donc réduire le temps depuis le lancement de production jusqu’à la livraison du
produit ou service aux clients.
Mais cela n’est pas suffisant ; il faut aussi diminuer les temps de conception (service
recherche & développement) – mise à disposition du produit en diminuant les temps de
circulation (logistique interne) et de mise à disposition de l’information, raccourcir les délais
de prise de décisions...

3. LA GESTION DE PRODUCTION ET LES FLUX


Lorsqu’on parle de gestion de la production dans les entreprises, on fait constamment référence à
des notions de flux : implantation en flux (fig.2), flux poussés (fig.3), flux tirés (fig.4).

Figure 2 : implantation des moyens de production en flux

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Organisation Opérationnelle de la Production CFM

Figure 3 : implantation en flux poussés

C'est le besoin du poste aval qui


déclenche l'ordre de fabrication
du poste précédent
Ordre

M1 M2

Figure 4 : implantation en flux tirés

Les principaux flux qui intéressent la gestion de production sont :


 Les flux physiques : approvisionnement, entrée et circulation des matières premières, des
composants, des pièces de rechange, des sous-ensembles ; circulation, sortie et distribution
des produits finis ;
 Les flux d’information : suivi des commandes, des ordres de fabrication (OFs),
suivi des données techniques, suivi des heures de main-d’œuvre, des heures
machines, des consommations de matières, des rebuts...
Les objectifs visés par le biais de la gestion de production étant la satisfaction des clients,
celle-ci se doit de chercher à maîtriser ses flux (fig.5).
Pour cela, elle doit :
 Simplifier les flux physiques en supprimant les opérations non génératrices de
valeur ajoutée (par réimplantation) ;
 Fluidifier et accélérer les flux physiques en évitant les pannes machines (TPM),
en diminuant les temps de changements de série (SMED), en améliorant la
qualité des pièces (ISO9001), en développant la polyvalence des hommes, en
développant le partenariat avec les fournisseurs et les distributeurs (SCM) ;

Organisation Opérationnelle de Production 8 ISET


Organisation Opérationnelle de la Production CFM
 Créer un système d’informations de gestion de production cohérent et pertinent
par un dialogue et une mise au point pour connaître et répondre aux besoins
et aux attentes de chacun.
 Maîtriser les flux physiques et informationnels est, pour une entreprise, l’un
des défis déterminants de nos jours.
Activité de pilotage Produit
/service de
Lancement Activité opérationnelle Activité opérationnelle Activité opérationnelle

Activité de support Client

Figure 5 : système d’informations relatives au processus

4. GESTION DE PRODUCTION ET ASPECT FINANCIER


En règle générale, chaque société possède des fournisseurs, des clients (fig.6) et apporte une valeur
ajoutée à son produit.
€ $ DT €

Production
Vente
Achat de valeur ajoutée

Figure 6 : production à valeur ajoutée


Evolution de valeur ajoutée.
La valeur ajoutée est la transformation qui va subir la matière première tout au long du cycle de
production, en utilisant des moyens de production (ressources techniques : les machines, les moyens
de transport, les moyens de contrôle de stockage,….et les ressources humaines).

Organisation Opérationnelle de Production 9 ISET


Organisation Opérationnelle de la Production CFM
L’évolution de la VA est généralement croissante (fig.7), initialement on dispose de la MP de
valeur V1, après transformation (apport de la VA) on aura le produit fini (PF) de valeur V2.
Le 1er cas montre l’évolution de la VA depuis l’état initial progressivement, la majorité de cette
valeur est apporté à la fin du cycle de production. Ceci permet aux différents intervenants de bien
maitrisés l’activité de production.
Dans le second cas, une grande partie de la VA est apportée dès le début de production, ceci exige
une immobilisation financière importante, en cas de non qualité on ne peut pas réagir.
La meilleure situation est le 3ème cas ; une faible valeur ajoutée par conséquence les charges sont
réduites.
V2 V2 V2
V1

V1 V1

1er cas 2eme cas 3eme cas


Figure 7 : évolution de la valeur ajoutée

La relation suivante montre que la valeur du PF est la somme de la valeur de MP et la VA.


Valeur MP + VA = Valeur PF
L’entreprise ne peut agir que sur la valeur ajoutée, pour augmenter sa marge de bénéfice. Cette
action se traduit par l’optimisation des moyens de productions (choix des machines les plus adaptées
au point de vue coût horaire et capabilité). Le choix et l’affectation des ressources humaines (Qui
fait Quoi Quand Comment et Pourquoi).

5 – PLACE DE LA GESTION DE PRODUCTION DANS L’ENTREPRISE


La fonction gestion de production est en relation directe avec les diverses fonctions de l’entreprise,
cette fonction est sollicitée à des objectifs contradictoire. Prenons par exemple les contraintes liées
à l’interface fonction commerciale et la fonction production.
 Contraintes au niveau du temps
 La mission principale du service commercial est de placer chez les clients la plus
grande quantité de PF, pour ce faire ils promesses aux clients des délais de livraisons les
plus court et une diversification des produits livrés.
 Pour le service production, il lui faut du temps pour fabriquer des produits diversifiés
(temps de changement de série), aussi du temps pour fabriquer des produits de bonne
qualité.
 Contrainte de qualité
 Pour le service commercial un produit est facilement vendu s’il est de bonne qualité.
 En ce qui concerne le service fabrication, un produit de qualité est plus difficile à
obtenir.

Organisation Opérationnelle de Production 10 ISET


Organisation Opérationnelle de la Production CFM

 Contraintes de prix
 Un produit est plus facile à vendre si son prix est faible.
 Les contraintes de coût sont toujours difficiles à les tenir par le service fabrication.

La gestion de production est en relation avec la plupart des fonctions de l’entreprise (fig.8) et la
majeure partie des systèmes d’information de l’entreprise. Aussi cette fonction doit être
parfaitement intégrée dans le système informationnel de l’entreprise.
La position de la fonction gestion de production vis-à-vis des diverses fonctions est schématisée au
moyen de la figure suivante.

Direction
Objectifs stratégiques

Commercial Études (R&D)


Commandes, offres Nomenclatures,
spécification

Appro- Achat Méthodes (Indus.)


Consultation, Commandes GESTION Gammes, implantations

Personnel DE LA Maintenance
Embauche, compétence, Maintenance des moyens
formation, motivation PRODUCTION

Informatique Fabrication
Traitement de l’information Fabrication des produits

Contrôle de gestion Magasins


Suivi des coûts Matières premières,
composants, produits finis,
en-cours
Comptabilité Qualité
Bilan, concepts des Assurance qualité, contrôle
résultats

Figure 8 : la gestion de production et les fonctions de l’entreprise

Conclusion

Quel que soit le secteur d’activité de l’entreprise (mécanique, plastugie, agro-alimentaire, textile,
pharmaceutique,…), l’entreprise doit disposer d’un gestion de production éfficace et moderne qui se
traduit par la mise en œuvre de nouveaux principes de gestion de production, l’implication, la
formation des acteurs de l’entreprise que par la mise en œuvre de technologies.

Organisation Opérationnelle de Production 11 ISET


Organisation Opérationnelle de la Production CFM

PROCESSUS DE PRODUCTION

Organisation Opérationnelle de Production 12 ISET


Organisation Opérationnelle de la Production CFM
Chapitre 2

PROCESSUS DE PRODUCTION

I - FONCTION ET SYSTÈME

1.1 Notion de fonction :


Une fonction regroupe l’ensemble des activités qui contribuent à la satisfaction d’un
même objectif bien défini dès le départ.

Exemples :

 Fonction approvisionner qui doit :


− rechercher les conditions les plus économiques pour satisfaire les besoins, en terme de
matière première (MP), composants,…
− approvisionné à temps (fiabilité des délais d’approvisionnement),
− réduire les stocks,
− organiser le magasinage.
 Fonction maintenance qui a pour objectifs :
− maintenir le capacité de production,
− améliorer la disponibilité des moyens de production,
− assurer la sécurité des intervenants.
1.2 Notion de système :
Un système est un ensemble organisé de ressources humaines et matérielles nécessaires
pour la satisfaction d’une ou de plusieurs fonctions.
Exemple :
Le système commercial regroupe la fonction vente et la fonction marketing avec les
ressources humaines et matérielles nécessaires à la réalisation de leurs activités.
 Système de production
Le système de production est l’ensemble organisé des ressources humaines et
matérielles pour assurer les activités des fonctions :
• Approvisionnement,
• Fabrication,
• Conception (en cas de modification suite aux problèmes rencontrés).
Un système de production :
• Transforme,
• Transfère,
• Stock de la matière d’œuvre pour lui attribuer une certaine valeur ajoutée.
Organisation Opérationnelle de Production 13 ISET
Organisation Opérationnelle de la Production CFM
Tout système de production constitue un processus de création de biens et de services
pour la transformation de ressources (énergies, matières premières, composants, main
d’œuvre, ...).
Le processus de production ne s’applique pas uniquement aux entreprises industrielles,
mais aussi à d’autres secteurs :
o entreprises agricoles,
o secteur tertiaire (banque, compagnie d’assurances, ...),

II. ENVIRONNEMENT DE LA FONCTION PRODUCTION


La fonction production est étroitement liée aux fonctions commerciales et financière, est
environnée de responsabilités aux objectifs contradictoires :
 augmenter le nombre de produits tout en diminuant les stocks et les en-cours,
 accroître le nombre d’articles référencés au catalogue (diversité) tout en diminuant les
délais de fabrication,
 accroître la qualité tout en abaissant les coûts de fabrication.
STOCK STOCK
ACHAT MATIÈRE PRODUCTION PRODUITS VENTE
FINIS

FONCTIONS COMMERCIALES ET FINANCIERES

Ces objectifs contradictoires ne peuvent être atteints que si l’entreprise met en place
une stratégie de production prenant en compte (fig.9) :
 la qualité,
 la flexibilité,
 les délais de production,
 les coûts.
RÉDUCTION QUALITÉ
Ces objectifs sont interdépendants. DES DÉLAIS

STRATEGIE
DE
PRODUCTION

RÉDUCTION FLEXIBILITÉ
DES COÛTS

Figure 9 : Amélioration de la stratégie de production

Organisation Opérationnelle de Production 14 ISET


Organisation Opérationnelle de la Production CFM
3. LES ETAPES DE LA PRODUCTION
Sur le plan technique, le développement d’un nouveau produit exige :
 un plan de production,
 une gestion des moyens humains et matériels,
 une organisation et un contrôle des opérations.
Associée à la fonction production, des fonctions techniques d’accompagnement mettent en œuvre
les différentes phases de ce développement (fig.10). L’organigramme ci-dessous met en évidence
les interrelations entre ces étapes.

Clients Insatisfaction Idées


Marché

Confrontation
Besoin Vente
Immédiat Long terme

CdC R&D
Test
Bureau d’étude

Test
Conception Développement
générale des prototypes
Amélioration

CONCEPTION Plans détaillés


FINALE nomenclature
Production Bureau des méthodes

Modification

METHODES D’USINAGE
Gammes, outillages

Test

FABRICATION
PRE-SERIE

FABRICATION

Figure 10 : relation entre les étapes de production

Organisation Opérationnelle de Production 15 ISET


Organisation Opérationnelle de la Production CFM
4. PROCESSUS DE PRODUCTION
Un processus de production est l’ensemble des opérations d’élaboration d’un produit, selon un
procédé déterminé, au moyen d’outils de traitement et de transformation du système
de production.
Le processus de production complète le système de production en spécifiant la
succession
des activités, jugées optimales, pour donner de la valeur ajoutée à la matière d’œuvre
(fig.11).
Données de contrôle

Matière Matière
d’œuvre TRANSFORMER d’œuvre
DEPLACER
+ Valeur
STOCKER
Ajoutée
Système de
production

Figure 11 : Représentation fonctionnelle d’un système de production

Classification des processus de production :


Les critères les plus importants pour la détermination d’un processus de production sont :
 la quantité de produits à fabriquer et la répétitivité,
 la complexité du produit,
 la nature de la matière d’œuvre.

4.1 Processus de production du type continu


Ce processus de production est celui :
• des raffineries,
• des industries chimiques,
• des aciéries,
• des centrales de production d’énergie,
• des cimenteries,
• des industries agro-alimentaires, …
Dans lesquelles les matières d’œuvre subissent, suivant un processus pratiquement
continu, de profondes modifications chimiques, physiques, physico-chimiques ou
biologiques.
4.2 Processus de production du type discontinu
Ce processus de production correspond à celui :
• des industries automobiles,
• des industries de textiles,
• des usines d’électroménager, …

Organisation Opérationnelle de Production 16 ISET


Organisation Opérationnelle de la Production CFM
dans lesquelles les matières d’œuvre sont transformées en pièces de façon séquentielle et
ensuite assemblées, en respectant un planning de fabrication et d’assemblage.
Suivant la nature et la complexité des produits, et surtout de la quantité des
produits à fabriquer, ce type de processus de production discontinu peut se traduire :
 par des séries successives de pièces identiques, c’est une production répétitive et
de série,
 par des lots de pièces présentant des analogies de forme et de dimensions, c’est
une production également répétitive mais par familles de pièces.
Dans ce processus de production les entreprises doivent présenter une bonne flexibilité.
Un système de production, ou un atelier est dit flexible lorsqu’il peut s’adapter
rapidement à un grand nombre de fabrications.
Par la, réduction des pertes de temps aux changements de fabrication, la flexibilité augmente la
productivité de l’entreprise.
4.3 Processus de production du type mixte
Ce processus de production dit mixte du fait qu’il présente l’association des deux précédents.
C’est le processus de production rencontré auprès :
• des industries agro-alimentaires,
• des industries du bâtiment,
• des manufactures de tabac, …
Dans lesquelles les fabrications sont le résultat de séquences de processus continus ou
discontinus avec, en général, des stockages intermédiaires.

4.4 Exemple :
Dans une industrie alimentaire chaque matière d’œuvre subit une préparation suivant
un processus de production continu (fig.12), est stockée dans une trémie, est éventuellement reprise
dans un mélangeur suivant la recette du produit à fabriquer. Le mélange est traité, en continu, sur la
ligne de production.
Le stockage intermédiaire des matières préparées permet une désynchronisation des
opérations entre la zone A et la zone B.

Stockage
Zone A Zone B
intermédiaire
Processus de Mélange dosé Processus de
des matières
MP production continu suivant le produit production continu
préparées à fabriquer
M1

PRODUIT
M2
FINI
M3 Mélangeur Ligne de fabrication
Ligne de fabrication
Trémies
Doseur
Figure 12 : Exemple de processus de fabrication mixte

Organisation Opérationnelle de Production 17 ISET


Organisation Opérationnelle de la Production CFM

5. PROCESSUS DE PRODUCTION TYPE PROJET


C’est le processus de production des entreprises dans lesquelles le produit très important :
• est fabriqué à l’unité,
• demande des moyens de production importants,
• impose des recherches et des études par rapport à sa nouveauté et à la
complexité des problèmes à résoudre.
C’est le cas, par exemple :
• d’un navire,
• du pont suspendu de la ville de bizerte,
• d’un satellite de télécommunications, …

6. GESTION DU FLUX DE PRODUCTION


Les différents systèmes de production génèrent entre les postes de travail concernés un
flux physique de produits en cours de fabrication.
Dans le cas d’un processus de production discontinu la recherche de l’écoulement optimal
de ces fabrications revient à réduire au maximum les stocks intermédiaires, ou stocks
tampons, entre les postes de travail.
En effet ces en-cours de fabrication coûtent cher, occupent de la place, risquent des
détériorations.
Cet objectif d’amélioration de l’écoulement du flux de production ne peut être atteint
que par une planification rigoureuse des opérations de fabrication.
6.1 Planification centralisée
Dans cette méthode toutes les opérations sont jalonnées, avec une date prévisionnelle
de début et de fin, par un planning centralisé (fig.13).

Figure 13 : Principe de la planification centralisée.

Cette méthode qui est une planification complète de toutes les opérations de tous les
composants d’un produit devient rapidement complexe et demande de gros traitements
informatiques.

Organisation Opérationnelle de Production 18 ISET


Organisation Opérationnelle de la Production CFM
6.2 Planification du type JUSTE A TEMPS
Dans cette méthode ne sont planifiées que les opérations finales de fabrication ou
d’assemblage (fig.14).
Toutes les autres opérations ne sont déclenchées, sur un poste donné, que par
rapport aux besoins du poste situé en aval.

Figure 14 : Principe de la planification JUSTE A TEMPS

La méthode JUSTE À TEMPS revient à ne fabriquer à un instant donné que ce


qui est demandé, dans la quantité spécifiée. Elle se traduit par une production à flux
tiré ou à flux tendu.
Chaque poste de travail est à la fois :
• le fournisseur du poste aval,
• et le client du poste amont.

7. LES TEMPS D’UNE OPERATION

7.1 Format de temps :


Le choix du format de temps d’une opération n’est pas arbitraire. Il conditionne en effet tous les
calculs qui sont faits par la suite pour caractériser le processus de production.
Les formats de temps usuels sont les suivants :
– heures et sous-multiples; ( h /100 : Ch , Ch / 100 = dmh )
– minutes et fractions; (h / 60 = mn ; mn/100 = Cm )
– heures, minutes, secondes;
– 1/100 de seconde;

7.2 Cadences et temps de cycle :


Une autre manière d’exprimer les temps consiste en l’utilisation de cadences. Elles correspondent au
nombre de cycles effectué dans une période donnée. Le temps nécessaire pour un cycle est le temps
de cycle.
Selon le rythme des machines dans le secteur d’activité de l’entreprise, celles-ci peuvent être
établies en :
- nombre d’unités par seconde;
- nombre d’unités par minute;
- nombre d’unités par heure.
- nombre d’unités par jour.
- nombre d’unités par semaine.
Organisation Opérationnelle de Production 19 ISET
Organisation Opérationnelle de la Production CFM
7.3 Lot et temps unitaire
Le lot de l’opération est le nombre d’unités produites lors de chaque cycle du poste de travail
Exemples
Sur une presse à injecter si le moule a 24 empreintes, le lot est de 24 unités.
Dans un four le lot peut être constitué par un volume maxi, ou un poids
a) Temps unitaire et temps de fabrication :
Temps d’une opération exécutée pour un lot, par cycle de travail.
Le temps unitaire multiplié par le nombre de lots constitue le temps de fabrication.
b) Temps de préparation ou de réglage
Temps nécessaire à la préparation d’un poste de travail en vue de la production d’une série d’articles
différents de ceux produits sur ce même poste.
La préparation recouvre :
 la transformation éventuelle du poste de travail pour l’adapter à la nouvelle fabrication
(démontage des outillages liés à la série précédente, nettoyage du poste, montage de
nouveaux outillages);
 le temps éventuel de positionnement de la matière ou du brut sur le poste (cas de la tôlerie
par exemple);
 le temps de réglage, c’est-à-dire la déclaration des paramètres techniques adaptés à la
nouvelle fabrication (vitesse d’avance et de coupe en mécanique, cadence, etc.);
 le réglage fin correspondant à la fabrication de pièces qui seront rebutées à cause du
process lui-même (par exemple changement de couleur en injection, extrusion,
imprimerie).
La diminution de ce temps de préparation est un des plus sûrs moyens d’amélioration de la gestion
de la production (SMED).
La préparation est effectuée une seule fois par lancement.
Le temps unitaire et le temps de préparation constituent des temps «technologiques » (temps qui
utilisent un poste de travail et contribuent à la valeur ajoutée du produit).
c) Temps de transfert :
C’est le temps qui s’écoule entre la fin de la fabrication sur un poste de travail (PTn) et le début de la
fabrication sur un poste de travail (PTn+1).
Ce temps de transit se décompose en :
 un temps d’attente devant le poste de travail, entre le moment d’arrivée au poste et le
moment de début réel de fabrication;
 un temps de transit post-production, qui correspond à une attente de manutention avant un
transfert au poste suivant. On l’appellera également temps de transfert.

Le temps de transfert n’est pas le même d’une section A vers une section B ou de B vers A. Il est
donc nécessaire de prévoir un historique des temps de transit, enregistrant les temps prévus ou les
temps moyens constatés.

Organisation Opérationnelle de Production 20 ISET


Organisation Opérationnelle de la Production CFM
Remarque :
Selon le nombre d’opérations de la gamme, l’importance des temps de transit est très différente. Sur
une gamme « longue » (20 à 30 opérations), comme on en rencontre classiquement en mécanique,
différentes études (chez PSA) ont montré que le temps de transit représente en moyenne 90 à 95 %
du temps de cycle total.
d) Temps opératoire :
C’est la somme des temps technologiques pour la quantité à fabriquer, c’est-à-dire :
Temps opératoire = Temps de préparation + Temps de fabrication
Temps opératoire = Temps de préparation machine (PM) + (nb lots) ×Temps unitaire (TU)
avec :
 Quantité 
nombre de lots  E   1 , E : c’est la partie entière
 Lot 
Exemple :
On donne le temps unitaire : TU=1 minute.
La taille du lot de l’opération : Lot=2 pièces (moule à 2 empreintes par exemple).
La cadence : Cadence = 60 pièces/heure, soit 30 lots/heure (cas d’un OF prédéfini) ou 300 pièces
par jour (méthode d’appel par l’aval).
Temps opératoire =PM + (nb lots ×1 heure) / cadence.
Soit pour 1 500 pièces, donc 750 lots, et le temps de préparation machine PM =1 heure.
 Calcul avec TU :
Temps opératoire =1 heure + (1 500 ×1) minutes = 1 + 1 500/60 = 1 + 25 = 26 heures.
 Calcul avec lots :
Temps opératoire=1 + (750 ×1) / 30 =1 +25 =26 heures.
e) Temps d’attente :
Temps technologiques d’attente :
Il s’agit d’un cas particulier lié à certains processus. Un certain temps est nécessaire entre
opérations, le poste de travail est occupé ou non selon le cas mais ne travaille pas.
Il en est ainsi par exemple des temps de séchage, des temps de refroidissement (après un traitement
thermique par exemple),…
f) Temps masqué
Le temps masqué est l’utilisation (pour une autre fabrication ou la même fabrication) du temps laissé
libre par un moyen de production entre deux cycles du processus.
Exemple
Un opérateur qui doit contrôler et conditionner les pièces produites par une machine. Les pièces sont
produites toutes les 3 minutes, le contrôle et conditionnement lié à cette opération prennent 1
minute. Les 2 minutes libres entre deux pièces peuvent être utilisées « en temps masqué ».

Organisation Opérationnelle de Production 21 ISET


Organisation Opérationnelle de la Production CFM
g) Temps d’ouverture, d’indisponibilité et de disponibilité
Le temps d’ouverture correspond à la durée possible d’utilisation du poste de travail liée au
calendrier auquel il est rattaché.
Le temps d’indisponibilité correspond au temps pendant lequel une ressource n’est pas utilisable
pour la fabrication pour cause de :
– panne (machines) ou absences (main-d’œuvre) ;
– réparation (maintenance corrective);
– maintenance préventive (entretien planifié);
– essais ou améliorations.
À l’inverse correspond le temps de disponibilité.
Le rapport de temps de disponibilité sur le temps d’ouverture est un des indicateurs de performance
du poste de travail.

8 - MESURE DES TEMPS


La détermination des temps opératoires a été l’un des grands domaines de l’école d’organisation liée
à Taylor. Le chronométrage manuel (plus souvent effectué de manière différée après un
enregistrement vidéo) a été et peut toujours être utilisé pour des temps compris entre 10 et 50
secondes. La notion de « jugement d’allure » permet de corriger d’un coefficient les temps
effectivement constatés. Mais cette méthode crée des tensions entre chronométreurs et opérateurs
chronométrés.
La méthode des temps standards, utilise des tables de classification des mouvements élémentaires
telles que les tables MTM (Methods Time Measurement), STM (Standards Temps et Mouvement).

Organisation Opérationnelle de Production 22 ISET


Organisation Opérationnelle de la Production CFM

PLANIFICATION DE LA PRODUCTION

PAR LA METHODE M.R.P.

Organisation Opérationnelle de Production 23 ISET


Organisation Opérationnelle de la Production CFM
Chapitre 3

PLANIFICATION DE LA PRODUCTION
PAR LA METHODE M.R.P.

I. PRESENTATION GENERALE DE LA METHODE M.R.P.


Le concept M.R.P. (Materials Requierement Planning (Management des Ressources de
Production)), planification des besoins en composants, est né aux États-Unis dans les années 1965.
Aujourd’hui la méthode M.R.P. couvre un champ plus large de fonctionnalités ce qui justifie sa
nouvelle appellation :

Manufacturing Ressources Planning, c’est-à-dire Management des Ressources de Production.


Cette méthode est née de la mise en évidence de deux types de besoins (fig.15) :
 les besoins indépendants entre lesquels il n’existe aucun lien direct.
Exemples :
Produits finis, pièces détachées, fournitures de bureau,…
 les besoins dépendants : ils sont générés par les besoins indépendants et sont calculés à
partir de la décomposition des produits finis en sous-ensembles, pièces, matières.

Clients Constructeur

Carrosserie
Vitres
Roues
Automobile
Moteur

Besoin indépendants Besoin dépendants

Calcul
Prévus Calculés
des besoins net
Figure15 : nomenclature : besoins indépendant et dépendants

1.1 Champ d’application :


Le M.R.P. s’applique à l’ordonnancement de toute production par lots pour laquelle
de nombreux composants interviennent dans la composition de plusieurs produits à des
niveaux de nomenclature identiques ou différents (fig.16).
Organisation Opérationnelle de Production 24 ISET
Organisation Opérationnelle de la Production CFM

PF1 PF2
Niveau 0

SEA SEG
Niveau 1

SEB SEB
Niveau 2

C D F F D F H C Niveau 3
Figure 16 : nomenclatures de produits

On remarque que le sous-ensemble SEB et les composants D, C et E sont communs aux deux
produits finis PF1 et PF2.

1.2 Objectifs
Le Mangement des Ressources de Production permet à l’entreprise de :

 fabriquer les produits dans les quantités désirées,


 respecter les délais,
 minimiser les coûts de production par une utilisation optimale des
ressources et une limitation des en-cours de production.
1.3 Schéma fonctionnel
Le schéma (fig. 17) présente l’enchaînement des étapes de mise en œuvre de la méthode, et les
informations utilisées. Les décisions et les actions sont contrôlées en aval avec la
possibilité de les modifier si on rencontre une incompatibilité.

II - MÉTHODOLOGIE

2.1 - Étape 1 : PLAN STRATEGIQUE DE PRODUCTION


Il est établi par la Direction générale à partir des prévisions commerciales des
productions envisagées. Son horizon de planification est le long terme (1 à 2 ans
pouvant atteindre 5 ans). Les entités planifiées sont les familles de produits.
Cette étape engage l’avenir de l’entreprise et doit prendre en compte :
 les évolutions des marchés (comportements de consommation, marchés local et
internationaux),
 le type de consommation (à tendance, saisonnière, ...),
 l’état de la concurrence,
 l’évolution de la réglementation,
 la mise en œuvre de technologies nouvelles,
 les évolutions sociales dans l’entreprise.
Organisation Opérationnelle de Production 25 ISET
Organisation Opérationnelle de la Production CFM

Prévisions commerciales PLAN STRATÉGIQUE

Commandes fermes Politique de la


Moyens de
ou optionnelles direction
production

Articles Etat de la production


PLAN DIRECTEUR

Nomenclature Stocks
des phases critique

PROGRAMME DE
PRODUCTION

Nomenclature CALCUL
des produits
DES BESOINS BRUTS
Stocks
Gammes
En-cours
Filtrage des
et manquants
rebuts
CALCUL
DES BESOINS NETS

À APPROVISIONNER MATIERES À FABRIQUER

ET COMPOSANTS

Ordre d’achat Gammes


Fournisseurs ORDONNANCEMENT
Réception sur une période
Moyens

LANCEMENT

Matières premières SUIVI


SYSTEME DE
Produits semi-finis PRODUCTION Produits finis

Figure 17 : schémas fonctionnel de la méthode MRP

Organisation Opérationnelle de Production 26 ISET


Organisation Opérationnelle de la Production CFM

2.2 - Étape 2 : PLAN DIRECTEUR DE PRODUCTION


L’élaboration du Plan Directeur de Production (PDP) constitue l’étape primordiale de la méthode
M.R.P.
En fonction :
 des prévisions commerciales (plan stratégique),
 des commandes clients,
 du stock prévisionnel de produits finis.
Ce plan doit :
 assurer la planification de la production en définissant :
− Les produits finis,
− Les quantités,
− Les périodes de lancement correspondantes ;
 dégager les moyens nécessaires en prévoyant :
− Le mode de fonctionnement : travail à capacité constante et constitution de stocks,
adaptation de la capacité à la charge en recourant aux heures supplémentaires,
au doublement des équipes,…
− Le recours à la sous-traitance,
− Le recours à la main d’œuvre temporaire,
− Les investissements en moyens de production.

a) Établissement du plan directeur de production


Le but du Plan Directeur de Production est d’établir un échéancier des produits finis à produire.
Exemple :
Une entreprise fabrique des bras manipulateurs. Les lancements s’effectuent par lot de 100 pièces et
le stock de sécurité est de 16 bras manipulateurs.
Données :
 prévisions commerciales
 commandes clients.
 Établissement du Plan Directeur de Production pour les 6 premiers mois, sachant que le
stock initial et de 120.

Organisation Opérationnelle de Production 27 ISET


Organisation Opérationnelle de la Production CFM
On donne les informations suivantes :

Périodes Janvier Février Mars Avril Mai Juin


Prévisions commerciales 20 30 55 55 75
Commande des clients 40 20 15
Stocks prévisionnel 120
PDP
Principe de calcul :
Stock Prév. (t) = Stock disponible (t – 1) – [Prév. Com.(t) + Cde clients(t) ]
S’il est au-dessus de stocks de sécurité :  on ne lance pas un ordre de production
S’il est au-dessous de stocks de sécurité :  on lance un ordre de production.

• en janvier : - le stock disponible est : 120


- les prévisions commerciales : 0
- les commandes clients : 40.
Le stock prévisionnel est : 120 — 0 — 40 = 80 au-dessus du stock de sécurité pas
d’ordre de production.
Tableau 1 : Calculs du Plan Directeur de Production

Périodes Janvier Février Mars Avril Mai Juin


Prévisions commerciales 20 30 55 55 75
Commande des clients 40 20 15
120 120-40= 80 80-40=40 40-45=-5 95-55=40 40-55= 85-75=10
Stocks prévisionnel 95 -15 110
85

PDP 100 100 100

b) Charge et capacité
Définitions :
 CHARGE : Quantité de travail que doit fournir une unité de production pendant une période
déterminée.
 CAPACITÉ : Quantité de travail que peut fournir une unité de production
pendant une période déterminée.

Organisation Opérationnelle de Production 28 ISET


Organisation Opérationnelle de la Production CFM
Exemple :
— Données : le tableau suivant donne les charges par quinzaine pour le 2ème
trimestre de l’année, d’une section de fraisage en heures de production. La capacité
de production de cette section est de 600 heures par quinzaine.
Tableau 2 : Tableau des charges pour avril, mai, juin

Mois Quinzaines Charges en heures


Avril 7 400
8 600
Mai 9 950
10 860
Juin 11 940
12 750

Figure 18 : Représentation graphique des capacités et charges

2.3. Étape 3 - PROGRAMME DE PRODUCTION, CALCUL DES BESOINS

a) Objectifs
A partir du Plan Directeur de Production, il s’agit de déterminer les éléments suivants:
 les composants à monter, à fabriquer et à acheter,
 les quantités correspondantes,
 les dates de mise à la disposition en tenant compte des décalages nécessaires
pour le temps de production,
 les ordres de fabrication (O.F.) et les ordres d’approvisionnement (O.A.) en
indiquant les dates au plus tard de lancement en fabrication et d’achat (fig.19).

APPROVISIONNEMENT FABRICATION ASSEMBLAGE

O.A O.F t - ’t


O.F PDP
t - ’’t
t - ’’’t Plan Directeur de
Production

Figure 19 : Déclanchement des O.F. et O.A. à partir du Plan Directeur de Production

Avec : t = Délai d’obtention

Organisation Opérationnelle de Production 29 ISET


Organisation Opérationnelle de la Production CFM
b) Modélisation du système MRP
Les données nécessaires comprennent :

PDP
Ordres proposés : - référence article
Nomenclatures
Fichier articles, gammes M.R.P. - Quantité
- Période
Etat des stocks Calcul de
Charges par Poste par période
En-cours de production besoin
Capacités moyens production

c) Calcul des besoins

L’entreprise SOTUBOIS fabrique le produit table servante défini par sa nomenclature (fig.20), est
effectuée suivant l’ordre retenu pour la fabrication et l’assemblage du produit.
Sur cette décomposition arborescente du produit sont indiqués :
 les composés (ensemble, sous-ensemble) et les composants (articles entrant dans
les composés),
 les liens entre les articles,
 un coefficient multiplicateur qui représente la quantité d’un composant nécessaire pour la
fabrication d’un composé,
 les niveaux de nomenclature : le niveau 0 étant le niveau du produit fini, à
chaque décomposition le niveau i passe au niveau i + 1.

Servante PF Niv. 0
Plateau
1 1
Plateau Niv. 1
Petite SEA Support
traverse A
Pied
2 2 4
Grande Petite Pied Niv. 2
Grande traverse traverse
traverse B C D

Figure 20 : nomenclature d’une table servante

 Le service commercial offre le plan directeur de production (tab.3) pour le produit table
servante, durant les périodes suivantes : semaines 4, 5, 6 et 7.
Tableau 3 : Plan Directeur de Production du produit « table servante »
Période 4 5 6 7
Composé N° semaine
P.D.P 100 50 100 200

Organisation Opérationnelle de Production 30 ISET


Organisation Opérationnelle de la Production CFM

 Le service de gestion des stocks donne l’état des stocks (tab.4) relatifs aux produits et articles en
question qui sont disponible (AD) dans le magasin.
Tableau 4 : articles disponibles

Articles disponibles PF SEA A B C D


Quantité 20 0 10 100 120 400

 Le service méthode donne les délais d’obtention des articles. On suppose pour notre cas que les
délais de l’assemblage de la servante et du support sont négligeables à l’échelle de
notre étude. Le délai d’obtention du plateau est de 2 périodes (2 semaines). Les délais
d’obtention des autres composants sont pour chacun d’une période.
 CALCULS
 Besoins bruts (B.B.)
Les besoins bruts du niveau 0 de la nomenclature proviennent soit des prévisions
commerciales, soit du programme directeur de production, soit du carnet de
commande.
Disposant du Plan Directeur de Production, le besoin brut pour l’ensemble PF est
donc identique à celui exprimé par le P.D.P.
 Besoins nets (B.N.)
Les besoins nets sont exprimés par la relation :
Besoins nets = Besoins bruts — Articles disponibles (E 1)

Périodes 3 4 5 6 7
BB 100 50 100 200
PF AD 20 0 0 0 0
BN 80 50 100 200

 Ordre proposé (O.P.) : C’est la quantité à approvisionner pour couvrir le besoin net.
Chaque ordre proposé pour l’article PF est un ordre d’assemblage des articles SEA et
A. Le délai d’assemblage de produit fini étant négligeable, le décalage de période pour la
date de lancement des ordres proposés est nul.
Tableau 5 : Ordres proposés de produit fini (PF)

Périodes 3 4 5 6 7
BN 80 50 100 200
PF
OP 80 50 100 200

Organisation Opérationnelle de Production 31 ISET


Organisation Opérationnelle de la Production CFM
Niveau 1 de la nomenclature
Les besoins bruts des articles SEA ou A de niveau 1 sont obtenus en multipliant les
quantités exprimées dans les ordres proposés du produit fini PF (niveau 0) par le
coefficient qui représente la quantité d’articles SEA ou A nécessaire pour fabriquer PF.

Périodes 3 4 5 6 7
PF OP 80 50 100 200
BB 80 50 100 200
SEA AD 0 0 0 0 0
(PF1)
BN 80 50 100 200
A BB 80 50 100 200
(PF1) AD 10 0 0 0 0
BN 70 50 100 200

Les ordres proposés pour les articles SEA et A doivent tenir compte du délai d’obtention : il est nul
pour SEA et il est de 2 périodes pour A.

Périodes 2 3 4 5 6 7
SEA BN 80 50 100 200
OP 80 50 100 200
BN 70 50 100 200
A OP 70 50 100 200

Périodes 2 3 4 5 6 7
BB 80 50 100 200
AD 0 0 0 0 0
PF
BN 80 50 100 200
OP 80 50 100 200
BB 80 50 100 200
SEA AD 0 0 0 0 0
(PF1)
BN 80 50 100 200
OP 80 50 100 200
BB 80 50 100 200
A AD 10 0 0 0 0
Organisation Opérationnelle de Production 32 ISET
Organisation Opérationnelle de la Production CFM
(PF1) BN 70 50 100 200
OP 70 50 100 200
BB 160 100 200 400
AD 100 0 0 0 0
B
BN 60 100 200 400
(2SEA)
OP 60 100 200 400
BB 160 100 200 400
AD 120 0 0 0 0
C
BN 40 100 200 400
(2SEA)
OP 40 100 200 400
BB 320 200 400 800
AD 400 80 0 0 0
D
BN 0 120 400 800
(4SEA)
OP 0 120 400 800

Remarque :
Bien qu’un plan de charge ait été effectué au niveau du plan directeur, il faut à ce stade vérifier que
les charges induites par le calcul des besoins soient compatibles avec les capacités de
production
Le calcul des besoins relatifs à un article présent à plusieurs niveaux de nomenclature
s’effectue toujours au niveau le plus bas où il apparaît.

III. ORDONNANCEMENT – LANCEMENT – SUIVI


A partir des Ordres Planifiés, le service d’ordonnancement est chargé :
 de les planifier en les transformant en Ordres de Fabrication (O.F.),
 de préparer les dossiers de fabrication,
 de s’assurer que tous les moyens nécessaires à la fabrication sont disponibles.
La décision de lancement devient effective lorsque les moyens nécessaires sont en
place (matières, composants, outillages, main d’œuvre, équipements, ...). Elle se
matérialise par la remise des documents aux utilisateurs (bon de travail, bon de sortie
matière, dossier de fabrication).
Le suivi de fabrication assure le contrôle des flux de production dans les ateliers et le retour de
l’information vers le lancement.

Organisation Opérationnelle de Production 33 ISET


Organisation Opérationnelle de la Production CFM

MÉTHODE GÉNÉRALE D’ORDONNANCEMENT

Organisation Opérationnelle de Production 34 ISET


Organisation Opérationnelle de la Production CFM
Chapitre 4

MÉTHODE GÉNÉRALE D’ORDONNANCEMENT

I. FONCTION ORDONNANCEMENT

1. Objectifs :
L’ordonnancement d’un atelier couvre l’ensemble des actions qui transforment les décisions de
fabrication définies par le programme directeur de production en instructions d’exécution détaillées
destinées à piloter et contrôler à court terme l’activité des postes de travail dans l’atelier.
Cette fonction est responsable de la fixation des délais, prévoit les moyens de réalisation, les
affectent en temps opportun et veille à leur mise en œuvre.
Prenons l’exemple de fabrication d’une série d’un produit industriel ou autre, c ‘est la fonction
ordonnancement qui prévoit :
 les matières d’œuvre et les constituants à approvisionner,
 la durée du cycle de fabrication,
 la nature des postes de charge sur lesquels cette fabrication sera exécutée,…
Pour mener à bien ses activités le service ordonnancement exploite :
 les documents du Service Méthodes Fabrication tels que : dossier de fabrication,
gammes de montage, gammes de contrôle,…
 ainsi que toutes les informations recueillies auprès du personnel de maîtrise et
de conduite.
Dès le début des travaux de production c’est la fonction lancement qui est concernée.
Dans le cadre des instructions de l’ordonnancement cette fonction déclenche, en les
précisant, les actions de fabrication. Elle contrôle en permanence l’état d’avancement des
travaux et informe l’ordonnancement des écarts éventuels entre la prévision et la réalisation.
La figure suivante précise les relations fonctionnelles de l’ordonnancement et du lancement avec
les autres fonctions de l’entreprise.

Informations du METHODES DE Préparation du travail


personnel de conduite FABRICATION Gestion technique et économique
et de maitrise des machines

Programmation des fabrications


ORDONNANCEMENT
Prévision des moyens
Lancement des fabrications
LANCEMENT Contrôle de leur avancement

EXÉCUTION DES Conduite des fabrications


TRAVAUX Contrôle de qualité
Figure 21 : Situation des fonctions ordonnancement et lancement dans la fabrication

Organisation Opérationnelle de Production 35 ISET


Organisation Opérationnelle de la Production CFM

II. MÉTHODE GÉNÉRALE D’ORDONNANCEMENT


Une méthode générale d’ordonnancement présente trois phases :
 la planification des différentes tâches à réaliser jusqu’à un horizon déterminé,
avec l’affectation des ressources humaines et matérielles nécessaires à leur réalisation,
 le suivi de ces tâches en temps réel avec la mise à jour du planning en fonction de dates
réelles de début et de fin,
 le contrôle par comparaison entre la planification prévisionnelle et l’avancement réel
des tâches, ce qui permet de procéder à l’analyse des écarts et à la recherche
de leurs causes.
Une planification optimale ne peut s’obtenir qu’en respectant un certain nombre de règles
de priorité prédéfinies et bien adaptées à l’entreprise de production.
 respecter les règles de priorité de la méthode d’ordonnancement mise en œuvre.
Quelques règles de priorité ont une application générale :
− Priorité aux commandes présentant la plus faible charge,
− Respect des dates prévisionnelles de fin d’ordre de fabrication,
− Recherche d’un chargement au plus tôt sur les postes de charge les plus chargés.
 tenir compte des contraintes financières: minimisation de la valeur des en-cours,
réduction du cycle moyen de fabrication,
 réguler le flux physique de production en optimisant les goulets d’étranglements,
 prendre en compte les commandes urgentes en minimisant leurs cycles de fabrication,
 assurer le plein emploi des ressources.

2.1 Caractéristiques des outils méthodes d’ordonnancement :


Les méthodes d’ordonnancement peuvent se classer en deux grandes familles :
 les méthodes dont la planification des tâches se traduit par l’établissement dans
une échelle calendrier de graphiques de plus en plus renseignés, tel que le graphique de
fabrication qui prend en compte l’analyse structurelle du produit et les gammes de
fabrication et de montage de ses constituants. Ainsi que les éléments suivants :
- les temps de transfert de poste à poste,
- les contraintes de capacité de production des postes de charge,
- les possibilités de répartir l’exécution d’une même phase sur plusieurs
postes de charge identiques (fractionnement)...
 les méthodes de planification par réseau, désignées également par méthodes du
chemin critique.
Parmi ces derniers l’ensemble des méthodes PERT qui signifie : Technique d’élaboration et de
contrôle des projets.

Organisation Opérationnelle de Production 36 ISET


Organisation Opérationnelle de la Production CFM
Cette méthode de planification par réseau est réservée à des œuvres ou des travaux importants
présentant un caractère exceptionnel et non répétitif.

2.2 : Moyens pratiques de planification


Ces moyens peuvent être :
• des plannings,
• des états informatiques.
Ils s’appliquent :
• Soit à la prévision et au suivi des tâches avec le jalonnement de leur début et de leur fin dans une
échelle calendrier suivant le principe du diagramme de GANTT (fig.22),

Figure 22 : planning de prévision et de suivi des tâches


• soit à la gestion des charges dans un planning à bandes dont les longueurs sont
proportionnelles aux charges de bons de travail qu’elles représentent (fig.23).

Figure 23 : Planning de gestion des charges pour deux ateliers


Avec : Capacité mensuelle disponible
Capacité mensuelle réservée pour les imprévus
Charge engagée réalisable
Charge excédentaire
Charge mensuelle disponible
Les ateliers d’usinage et de montage sont respectivement surchargés le 4ème et le 3ème mois.

Organisation Opérationnelle de Production 37 ISET


Organisation Opérationnelle de la Production CFM
III. GESTION DES CHARGES
L’ordonnancement gère des postes de charge, c’est-à-dire des unités de production pour
lesquelles il détermine la quantité de travail qui leur est affectée.

3.1 Capacité :

a) Capacité théorique :
C’est ce que l’on peut faire au maximum sur un poste de charge par période de référence.
Elle est exprimée en nombre d’unités de temps ou en quantité de pièces à réaliser.
Exemple : La capacité théorique d’un poste de tournage pour la semaine S est de 35 heures.

b) Capacité réelle :
C’est la capacité qui est prise en compte lors de l’élaboration du planning. Elle correspond à ce que
l’on peut faire réellement sur un poste de charge par période de référence compte tenu des aléas
possibles (rebuts, pannes, absentéisme, compétence des opérateurs…). Elle est exprimée dans les
mêmes unités que la capacité théorique.
Exemple : La capacité réelle d’un poste de tournage pour la semaine S, avec une capacité théorique
de 35 heures et un taux d’arrêts et d’aléa de 10 %, est de 31,5 heures.

3.2 Charge
C’est la quantité de travail à effectuer sur un poste de charge. Elle est exprimée dans les mêmes
unités que les capacités (unités de temps ou quantité de pièces à réaliser) et est obtenue par
sommation des charges élémentaires de toutes les fabrications qui doivent être exécutées sur ce
poste pour la période considérée.
Exemple : La charge prévue pour la semaine S pour un poste de tournage est de 27 heures

3.3 Comparaison Charge/Capacité


a) Notion de sous-charge et de surcharge
Lorsque l’on détermine la charge d’un poste de travail, celle-ci est rarement, voire jamais, égale à la
capacité de ce poste. Si elle est inférieure à la capacité, nous dirons que le poste est en sous-charge,
alors que dans le cas contraire, nous dirons qu’il est en surcharge.
b) Niveau d’utilisation des moyens
Il est possible d’étudier l’utilisation des moyens à travers trois taux :

 Taux de charge d’un moyen :  c 


 ch arg es
Capacité réelle

 Taux d’utilisation d’un moyen :  u 


 ch arg es
Capacité théorique
Capacité réelle
 Taux de disponibilité d’un moyen :  d 
Capacité théorique

Organisation Opérationnelle de Production 38 ISET


Organisation Opérationnelle de la Production CFM
Le taux de charge d’un moyen permet de porter jugement sur son niveau d’activité. Le coefficient
idéal est de 1; si ce coefficient est inférieur à 1, le moyen est en sous-charge alors que s’il est
supérieur à 1, le moyen est en surcharge.
Attention, un moyen peut être en surcharge alors que le taux d’utilisation peut être nettement
inférieur à 1; dans ce cas, le taux de disponibilité est trop faible (il faut chercher à diminuer les
temps d’arrêts).
Exemple :
Pour un poste de tournage dont il est prévu une charge de 27 heures pour une capacité réelle de 31,5
heures et une capacité théorique de 35 heures :
Taux de charge : c = 27 / 31,5 = 0,858 soit 85,8%
Taux d’utilisation : u = 27 / 35 = 0,772 soit 77,2%
Taux de disponibilité : d = 31,5 / 35 = 0,9 soit 90%

3.4 Application :
On considère un atelier dont la partie usinage est composée de deux tours à commande numérique (T1 et
T2) et d'un centre d'usinage (CU).

Les horaires de l'entreprise sont de 35 h à raison de 7 h par jour. Le nettoyage journalier représente 15 min
pour les tours et 20 min pour le centre d'usinage. Le vendredi celui-ci est plus approfondi et représente une
heure pour chaque machine. Les arrêts divers, pauses, pertes de temps représentent en tout 1h par jour.

Un opérateur travaille à plein temps sur les deux tours, un deuxième opérateur partage son temps théorique
entre le centre d'usinage (75%) et une activité de magasinier (25%).

Deux commandes viennent d'arriver : 150 produits PA et 180 produits PB dont les gammes sont définies ci-
dessous. Ch = centième d’heure

PA
Phase Machine Temps réglage série (ch) Temps unitaire (ch)
10 T1 30 10
20 CU 45 12
30 T2 20 6

PB
Phase Machine Temps réglage série (ch) Temps unitaire (ch)
10 T1 30 4
20 CU 45 4
30 T2 20 7

Organisation Opérationnelle de Production 39 ISET


Organisation Opérationnelle de la Production CFM
Calcul de la charge hebdomadaire pour chaque produit :
Phase 10 PA :
150 pièces
temps unitaire de 10 ch  1500ch= 15h + un réglage 30ch =0,3h
 total 15h+ 0,3h = 15,3h

PA
Phase Machine Temps réglage série (ch) Temps unitaire (ch) Temps total(h)
10 T1 30 10 15.3
20 CU 45 12 18.45
30 T2 20 6 9.2

PB
Phase Machine Temps réglage série (ch) Temps unitaire (ch) Temps total(h)
10 T1 30 4 7.5
20 CU 45 4 7.65
30 T2 20 7 12.8

Calcul des capacités et des taux pour chaque centre de charge :


Tour 1 Tour2 CU
Capacité théorique 35.00h 35.00h 35.00h
Nettoyage 2.00h 2.00h 2.33h
Arrêts 5.00h 5.00h 5.00h
Magasin 8.75h
Capacité réelle 28.00h 28.00h 18.92h
Charge 22.8h 22.00h 26.10h
Taux de disponibilité 80.00% 80.00% 54.05%
Taux de charge 81.43% 78.57% 137.97%
Taux d’utilisation 65.14% 62.86% 74.57%

On remarque que le taux de charge du centre d'usinage est supérieur à 1 (137,97%) donc il sera en
surcharge.

Organisation Opérationnelle de Production 40 ISET


Organisation Opérationnelle de la Production CFM

Calcul des charges, capacités et taux pour tout l'atelier d'usinage :


Tour 1 Tour2 CU Total atelier
Capacité théorique 35.00h 35.00h 35.00h 105,00h
Nettoyage 2.00h 2.00h 2.33h 6,33h
Arrêts 5.00h 5.00h 5.00h 15,00
Magasin 8.75h 8.75h
Capacité réelle 28.00h 28.00h 18.92h 74,92h
Charge 22.8h 22.00h 26.10h 70,90h
Taux de disponibilité 80.00% 80.00% 54.05% 71,35%
Taux de charge 81.43% 78.57% 137.97% 94,64%
Taux d’utilisation 65.14% 62.86% 74.57% 67,52%

Le chef d'entreprise, s'il ne consulte que le total, pourrait en conclure que l'atelier est en sous charge
car le taux de charge de celui-ci est de moins de 95% alors que l'atelier est en surcharge sur le centre
d'usinage.

Organisation Opérationnelle de Production 41 ISET


Organisation Opérationnelle de la Production CFM
IV. JALONNEMENT
Après le calcul de la durée des différentes tâches le jalonnement détermine le début et la fin de
chacune d’elles.
Le jalonnement permet ainsi, dans une échelle calendrier, de déterminer l’amplitude :
• des marges disponibles amont ou aval,
• des battements inter-tâches.

4.1 Jalonnement au plus tôt :


Avec une capacité de production réelle disponible supérieure à la charge le
jalonnement (fig.24) dégage une marge aval.

Figure 24 : Jalonnement au plus tôt avec marge aval

4.2 Jalonnement au plus tard :


Dans les mêmes conditions que précédemment la marge dégagée est une marge amont
(fig.25).

Figure 25 : Jalonnement au plus tard avec marge amont

4.3 Jalonnement avec battement inter-tâches


Les battements inter-tâches (fig.26) dégagés par ce type de jalonnement peuvent être utilisés à des
fins de transit de contrôle,…

Organisation Opérationnelle de Production 42 ISET


Organisation Opérationnelle de la Production CFM

Figure 26 : Jalonnement battement inter-tâches

4.4 Jalonnement avec chevauchement


Lorsque la fabrication concerne un lot de pièces le jalonnement peut se prévoir avec
chevauchement des phases (fig.27) ce qui réduit le cycle de production.
Nbre de pièces

Durée du cycle de production


C
C : chevauchement
C Ph 40 Pièce A

C Ph 30 Pièce A

Ph 20 Pièce A

Ph 10 Pièce A
Temps calendrier
Nbre de pièces

Ph 10
Ph 20 Ph 30
Ph 40

Temps calendrier

Figure 27 : Jalonnement d’un lot de pièces avec chevauchement des phases

Organisation Opérationnelle de Production 43 ISET


Organisation Opérationnelle de la Production CFM
4.5 Application :
Gestion graphique d’une fabrication (fig. 28).
Un produit fini P comprend trois constituants :
• A et B fabriqués,
• C approvisionné.
Ce produit est lancé par lot de 60.
Compte tenu des temps unitaires de fabrication de A et B, de montage de P et du
délai d’approvisionnement de C le cycle de production prévisionnel est de 13 jours.
En cours de fabrication un aléa de fabrication sur B a été sans conséquence sur le jalon
de livraison du lot B par une augmentation de la capacité de production pour les 40 pièces restant à
fabriquer. Par contre un retard d’un jour sur la mise à disposition de C n’a pas été rattrapé au
montage et le cycle réel de production est de 14 jours.

Livraison du lot
de 60 produits P

10 5
Temps
(jours)

A
Fabrication P
Passation
de Montage
B
Commande
Délai de livraison C
Mise à disposition

Quantité Retard à la livraison de P


60 1 jour

A
40 P

20 B : Prévisionnel
: Réel

Retard à la livraison de C

Figure 28 : gestion graphique d’une fabrication

Organisation Opérationnelle de Production 44 ISET


Organisation Opérationnelle de la Production CFM
V - LA METHODE PERT

5.1 Présentation de la méthode PERT :


PERT est l’abréviation de Program and Evaluation Review Technique, « Technique d’élaboration
et de contrôle des projets » pourrait-on traduire en français.
La méthode PERT date de 1958 et vient des États-Unis où elle a été développée sous l’impulsion de
la marine américaine.
La méthode PERT s’attache surtout à mettre en évidence les liaisons qui existent entre les
différentes tâches d’un projet et à définir le chemin dit « critique », constitué de l’ensemble des
opérations critiques, c’est-à-dire des opérations sur lesquelles on ne peut pas prendre de retard sans
modifier la durée de réalisation du projet.
Comme pour le graphique Gantt, sa réalisation nécessite de définir :
• le projet à réaliser ;
• les différentes opérations et les responsables de ces opérations ;
• les durées correspondantes ;
• les liens entre ces différentes opérations.

5.2 Méthode de construction du PERT :


Le graphe PERT est composé d’étapes et d’opérations.
 On représente les étapes par des cercles.
 On représente les opérations ou les tâches à effectuer par des flèches.
Exemple de présentation de la méthode
Lors de la prise en charge d’une affaire, l’ingénieur chargé fait ressortir les opérations suivantes :
– L’opération B, de durée 3, ne peut être effectuée que si les opérations A, C, E et F sont
terminées.
– L’opération C, de durée 2, ne peut être effectuée que si l’opération A est terminée.
– L’opération D, de durée 8, ne peut être effectuée que si l’opération A est terminée.
– L’opération F, de durée 1, ne peut être effectuée que si l’opération A est terminée.
– L’opération G, de durée 3, ne peut être effectuée que si les opérations A, C et E sont
terminées.
– Les opérations A et E, de durées respectives 15 et 7, peuvent être effectuées sans attente
et les opérations B, D et G terminent la fabrication.
– La première phase : déterminer le rang de chaque opération.
Pour cela, nous écrivons les dépendances fonctionnelles, mises en évidence lors de la définition de
la fabrication, dans une matrice où :
• les lignes représentent les opérations qui enchaînent d’autres opérations ;

Organisation Opérationnelle de Production 45 ISET


Organisation Opérationnelle de la Production CFM
• les colonnes représentent les opérations qui sont enchaînées.
Nous inscrivons, dans cette matrice, toutes les dépendances en mettant un signe (« » par exemple)
dans chaque élément correspondant à une dépendance. C’est ainsi que l’on note un « » dans
l’élément ligne A, colonne B pour indiquer que B ne peut être exécutée que si A est terminée.
Ensuite, pour déterminer le rang des opérations, nous appliquons la démarche suivante :
• rechercher les opérations dont les colonnes n’ont pas de signe : ces opérations sont de rang 1
;
• éliminer les signes dans les lignes des opérations qui viennent d’être trouvés ;
• répéter ces deux phases, de manière itérative jusqu’à ce qu’il n’y ait plus d’opérations à
traiter, pour déterminer les rangs suivants (2, 3…).
A B C D E F G
A     
B
C  
D
E  
F 
G
Pour déterminer le rang des opérations, nous appliquons la démarche suivante :
• rechercher les opérations dont les colonnes n’ont pas de signe : ces opérations sont de rang 1 ;
• éliminer les signes dans les lignes des opérations qui viennent d’être trouvés ;
A B C D E F G
A     
B
C  
D
E  
F 
G

Donc les opérations A et E sont du premier rang.


A B C D E F G
A     
B
C  
D
E  
F 
G

Les opérations de deuxième rang : C, D et F


Organisation Opérationnelle de Production 46 ISET
Organisation Opérationnelle de la Production CFM

A B C D E F G
A     
B
C  
D
E  
F 
G
Les opérations de deuxième rang : B, G

Rang 1 2 3 4

Tâche A, E C, D, F B, G

– La deuxième phase : tracer le graphe sagittal.


Afin d’obtenir un graphe normalisé, nous serons peut-être amenés à définir des opérations fictives
de durées nulles dans les cas suivants :
 fabrication avec plusieurs entrées : un PERT ne peut avoir qu’une seule entrée ;

DÉBUT
DE FABRICATION

 fabrication avec plusieurs sorties : FIN DE


Un PERT ne peut avoir qu’une seule FABRICATION
sortie ;

 ne pas rajouter des contraintes non définies.


La représentation d’une fabrication comprenant 4 opérations (A, B, C, D) dans laquelle A enchaîne
B, A enchaîne D, C enchaîne D se représente de la manière suivante :

MAUVAIS
Car C n’enchaîne pas B
Organisation Opérationnelle de Production 47 ISET
Organisation Opérationnelle de la Production CFM
 ne pas avoir deux opérations entre deux sommets :

Ce qui nous donne comme graphe de représentation de notre fabrication :

5.3 Recherche du rang des opérations


Cette étape consiste à déterminer le rang de chaque opération du graphe qui vient d’être construit (y
compris les tâches fictives qui ont pu être rajoutées).
La détermination s’effectue comme vu précédemment pour trouver les rangs des opérations en
partant du début. Il faut noter que si nous n’avons pas de tâches fictives, la matrice des dépendances
est strictement identique. Pour déterminer les rangs des opérations en partant de la fin, la démarche
est la même en remplaçant ligne par colonne et réciproquement.
A B C D E F G H
A + + + + +
B
C + + +
D
E + + +
F +
G
H +

A B C D E F G H
A + + + + +
B
C + + +
D
E + + +
F +
G
H +

Organisation Opérationnelle de Production 48 ISET


Organisation Opérationnelle de la Production CFM
A et E 1er rang au plus tôt
On barre les lignes A et F  C, D et F : apparait au 2ème rang.
Puis on barre les lignes C, D et F :  G et H apparait au 3ème rang.
Finalement : B est au 4ème rang
On remplace les lignes par colonne et réciproquement pour déterminer les rangs au plus tard.
A B C D E F G H
A
B + + + + +
C +
D +
E
F +
G + + +
H + +
B, D et G 1er rang au plus tard.
On barre les lignes B, D et G  F et H : apparait au 2ème rang.
Ensuite on barre les lignes Fet H  C et E apparaît au 3ème rang.
Finalement l’opération A apparait au 4ème rang.
Ce qui nous donne les rangs suivants :

Rang 1 Rang 2 Rang 3 Rang 4


Rang au plus tôt A, E C, D, F G, H B
Rang au plus tard B, D , G F, H C, E A

5.4 Numérotation des étapes


Cette numérotation consiste à donner un numéro à chaque étape afin de permettre son identification
ultérieure. La méthode la plus courante consiste à donner un numéro de valeur croissante en
fonction du rang des tâches.
C’est ainsi que dans notre exemple, nous mettons en évidence 5 étapes que nous numéroterons de 1
à 5.

Il est possible de déterminer, de la même façon que pour les opérations, un rang pour chaque étape :
Organisation Opérationnelle de Production 49 ISET
Organisation Opérationnelle de la Production CFM

Description graphique d’une étape de réalisation

5.5 Calcul des dates au plus tôt


Le début au plus tôt de l’étape de rang 1 (E1) commence bien évidemment au temps t = 0. Ensuite,
on calcule, rang par rang, la date de réalisation au plus tôt de chaque étape concernée. On
considérera qu’une étape est achevée lorsque toutes les opérations qui y mènent sont achevées.

Date de réalisation Date de réalisation Durée opération


au plus tôt d’une = Max au plus tôt + menant à l’étape
étape de l’étape précédente concernée

Calcul des dates au plus tôt.


5.6 Calcul des dates au plus tard
Nous partons de la dernière étape en lui affectant comme date de réalisation au plus tard, la durée
totale de fabrication (C’est la durée du chemin critique représenté par les arcs plus épais soit 23
unités de temps).

Date de réalisation Date de réalisation Durée opération


au plus tard d’une = Min au plus tard - commençant
étape de l’étape suivante à l’étape concernée

Organisation Opérationnelle de Production 50 ISET


Organisation Opérationnelle de la Production CFM

On en déduit une durée de fabrication de 23 unités de temps.


5.7 Calcul des marges
La marge totale d’une opération représente le retard admissible du début d’une opération qui
n’entraîne aucun recul de la date de fin de l’affaire mais qui consomme les marges de liberté des
opérations suivantes. Elle est égale à la différence entre sa date de début au plus tard et sa date de
début au plusMarge
tôt. totale Début au plus tard Début au plus tôt
= -
d’une opération de cette opération de cette opération

La marge libre d’une opération représente le retard admissible d’une opération qui n’entraîne pas de
modification de calendrier des opérations suivantes. Elle est égale à la différence entre la date de
début au plus tôt d’une opération suivante et la date de fin au plus tôt de l’opération concernée.

Marge libre Début au plus tôt de Fin au plut tôt de


= -
d’une opération l’opération suivante cette opération

Le chemin critique est le chemin qui ne laisse aucune marge aux opérations qui le composent. Il est
donc composé de toutes les opérations dont la marge totale est nulle.
C’est la séquence d’opérations ayant la durée de fabrication la plus longue.
Il est possible d’avoir plusieurs chemins critiques dans une même affaire. Il est peut-être banal, mais
nécessaire de rappeler qu’un chemin critique rejoint obligatoirement le début et la fin de fabrication.
A B C D E F G H
Durée 15 3 2 8 7 1 3 0
Début + Tôt 0 17 15 15 0 15 17 17
Début + Tard 0 20 18 15 13 19 20 20
Fin + Tôt 15 20 17 23 7 16 20 17
Fin + Tard 15 23 20 23 20 20 23 30
Marge totale 0 3 3 0 13 4 3 3
Marge libre 0 3 0 0 10 1 3 0
Chemin critique + +
Dans notre exemple, le chemin critique est ici composé des opérations A et D.

Organisation Opérationnelle de Production 51 ISET


Organisation Opérationnelle de la Production CFM
VI. Application du diagramme de GANTT
Ce diagramme est d’utilisation fréquente pour le jalonnement des tâches.
Avec des contraintes d’antériorités bien définies il permet de réduire la durée du
cycle de production par chevauchement, recouvrement et les fractionnements des phases.
Par exemple si une phase d’usinage d’une série de pièces dure plusieurs jours il n’est peut-être pas
nécessaire d’attendre sa fin pour commencer la phase suivante.

Représentation GANTT au plus tôt et au plus tard, de l’exemple précédent.

Représentation GANTT sur MS Project 2003.

Organisation Opérationnelle de Production 52 ISET


Organisation Opérationnelle de la Production CFM
Exercice d’application
Une petite entreprise de sous-traitance possède 1 tour et une fraiseuse. Spécialisée dans la
mécanique de précision, elle exécute des pièces qui passent successivement sur le tour et la
fraiseuse. L’horaire hebdomadaire de travail est de 35 heures réparties en 5 jours de 7 heures.

Chaque opérateur est responsable de sa machine et, de ce fait, assure un nettoyage journalier qui
représente 12 minutes pour le tour et 15 minutes pour la fraiseuse. Il faut compter également un arrêt
d’environ 1/2 heure par jour pour différentes causes.

Le fraiseur assure, chaque jour, des fonctions d’encadrement qui représentent 30 % de l’horaire de
travail théorique.

Cette entreprise vient de recevoir une commande de 200 pièces P1 et 100 pièces P2 qui sont
fabriquées conformément aux gammes de fabrication suivantes [pour les temps en centiheures (1 ch
=1/100 d’heure)] :

Gamme de fabrication P1 Gamme de fabrication P2


Phase Moyen Temps Temps
Phase Moyen
Réglage Opération Réglage Opération
10 Tour 1h 8 ch 10 Tour 1h 8 ch
20 Frais. 2h 6 ch 20 Frais. 2h 7 ch

Quels sont les postes de charge ?


Nous avons, ici, un poste de tournage et un poste de fraisage. La fonction d’agent de maîtrise n’est
pas un poste de charge car elle fait partie des tâches d’encadrement.
Calculer les capacités, charge et les taux de chaque poste et de l’entreprise
Eléments de correction :
Remarque 1 :

Pour obtenir les résultats de l’entreprise, il suffit d’additionner les résultats de chaque poste de
charge.

Remarque 2 :

Il est à noter que le Directeur d’une entreprise raisonne sur des résultats globaux, alors que le chef
d’équipe raisonne sur des résultats par poste de charge. Dans cet exemple, le Directeur peut conclure
que son entreprise est en sous-charge, alors qu’en fait elle est en surcharge au niveau du fraisage.

Organisation Opérationnelle de Production 53 ISET


Organisation Opérationnelle de la Production CFM

Tournage Fraisage Entreprise

Capacité Théorique 35 h 35 h 70 h

Nettoyage 1h 1,5 h 2,5 h

Perte de temps 2,5 h 2,5 h 5h

Fonction maîtrise 10,5 h 10,5 h

Capacité Réelle 31,5 h 20,5 h 52 h

OF : 200 P1 17 h 14 h 31 h
OF : 120 P2 9h 9h 18 h

 Charges 26 h 23 h 49 h

Taux de disponibilité 90% 58,6% 70%

Taux de charge 82,6% 112,2% 94,3%

Taux d’utilisation 74,3% 65,8% 70%

Organisation Opérationnelle de Production 54 ISET


Organisation Opérationnelle de la Production CFM

PLANIFICATION DE LA PRODUCTION
PAR LA MÉTHODE KANBAN

Organisation Opérationnelle de Production 55 ISET


Organisation Opérationnelle de la Production CFM
Chapitre 5

PLANIFICATION DE LA PRODUCTION PAR LA MÉTHODE


KANBAN
I. OBJECTIF
La méthode KANBAN a été mise au point chez TOYOTA au Japon à partir de 1958.
Elle a pour but de définir les modalités de mise en route d’une production en flux tiré,
c’est-à-dire dans laquelle ce sont les commandes-clients qui déclenchent automatiquement
la fabrication.
Ces commandes sont exécutées par remontée poste par poste depuis la sortie (fig.29).

Commandes-clients

Poste 1 Poste 2 Poste 3 Poste 4

Figure 29 : Le poste aval commande au poste amont ce qu’il a consommé

II. SYSTEME D’INFORMATION ASSOCIE


Chaque poste de travail indique au poste amont :
• la nature de la pièce à produire (référence),
• la quantité correspondante,
• le lieu de localisation du poste aval.
Le système d’information doit faire remonter rapidement les besoins de l’aval vers
l’amont, ce sera le rôle des cartes KANBAN (en japonais Kanban signifie étiquette).
Il existe 2 types de Kanban :
 le Kanban de production,
 le Kanban de transfert.

III. PRINCIPE DE FONCTIONNEMENT


Supposons un atelier de production où les postes de travail sont positionnés les uns à la
suite des autres et où le flux de production circule de gauche à droite en passant sur un
poste puis l’autre...
La méthode KANBAN va consister à superposer un flux physique (les pièces
matricées), un flux inverse d’informations (les cartes Kanban) (fig.30).

Figure 30 : flux physiques, flux d’informations

Organisation Opérationnelle de Production 56 ISET


Organisation Opérationnelle de la Production CFM
3.1 Circulation des KANBANS :
• Au poste de matriçage (poste amont) (fig.31), le Kanban est utilisé comme un ordre de fabrication.
• Une fois le conteneur rempli, le Kanban l’accompagne jusqu’au poste d’usinage — (2)  .
• Les conteneurs sont placés en attente près du poste d’usinage (poste aval). L’opérateur
consomme les pièces; quand le conteneur est vide, il renvoie le Kanban au poste de
matriçage  (3) —.
• Quand le poste amont reçoit les Kanbans, il doit produire ; quand il cesse d’en recevoir, il doit
arrêter.
Les mises en fabrication sont donc directement pilotées par les besoins de l’aval.

Figure 31 : Principe de fonctionnement de la méthode Kanban entre deux postes

3.2 Gestion des priorités


Un poste de travail peut recevoir des Kanbans de plusieurs références. L’opérateur
les positionne sur les colonnes d’un tableau appelé planning des Kanbans (fig.32).
Le nombre de cases correspond au nombre de Kanbans en circulation.
Exemple de planning (fig.4):
 Référence A : 10 Kanbans en circulation.
 Référence B : 9 Kanbans en circulation.
 Référence C : 8 Kanbans en circulation.
Pour établir les priorités il suffit de calculer la quantité stockée, par référence.
Exemple :
La référence A possède 10 Kanbans en circulation, 3 sont sur le planning, donc 7 conteneurs de
pièces A sont stockées. Pour la référence B, 5 conteneurs sont stockés et pour la référence C, 2
conteneurs sont stockés.
La priorité sera donc donnée au lancement des pièces de référence C.
Afin d’éviter des ruptures au niveau du flux de production, il est intéressant de
conserver un stock minimal de conteneurs de pièces. Pour ce faire un index rouge définit une
zone au-delà de laquelle il faut lancer la production. La priorité de fabrication est donnée alors à la
référence dont la colonne de Kanbans se rapproche le plus du seuil d’alerte (index rouge).

Organisation Opérationnelle de Production 57 ISET


Organisation Opérationnelle de la Production CFM
L’index vert indique qu’il y a suffisamment de Kanbans pour engager la production.
Chaque référence possède ses propres repères vert et rouge.

Figure 32 : Planning des Kanbans pour les références A, B, et C

3.3 KANBAN de transfert


Dans l’exemple que nous venons d’étudier, le Kanban se nomme Kanban de
production. Ce système ne peut fonctionner que si les deux postes de travail sont
situés à proximité l’un de
l’autre, car il n’existe aucun lieu de stockage de conteneurs entre le poste de matriçage
et le poste d’usinage.
Dans le cas où l’éloignement des postes nécessite un transport, un Kanban de transfert est
utilisé.
Le processus de gestion est identique au précédent, l’opération de transfert étant
considérée comme une opération de fabrication (fig. 33).

Figure 33 : Méthode Kanban de transfert

Organisation Opérationnelle de Production 58 ISET


Organisation Opérationnelle de la Production CFM
Quand le poste aval utilise un conteneur de pièces, il en retire le Kanban de
transfert et ce Kanban est placé sur le planning du dépôt intermédiaire (1). Le
manutentionnaire va alors chercher un conteneur sur l’aire de stockage du poste
amont, il en retire le Kanban de production qu’il place sur le planning du poste
amont (2). Un Kanban de transfert est ensuite fixé sur le conteneur qui est acheminé sur l’aire
de stockage du poste AVAL...
Remarques :
Dans le méthode Kanban, l’information remonte du flux physique grâce à un ticket;
mais n’importe quelle autre méthode de transmission de l’information peut convenir à
condition d’être toujours simple, visuelle et rapide.
Exemples :
• Le conteneur vide peut lui-même servir de message de réapprovisionnement au poste
amont qui, dès qu’il le reçoit, doit le remplir.
• La méthode est également appliquée entre des usines

3.4 Informations portées sur le KANBAN


Le Kanban est à la fois le support et le véhicule des informations échangées entre deux
postes de travail consécutifs.
Ces informations peuvent varier d’une entreprise à l’autre, mais la liste minimale est la
suivante :
– la référence de l’article à fabriquer
– la capacité du conteneur
– le nom du poste aval
– le nom du poste amont

3.5 Taille des conteneurs et nombre de KANBANS à mettre en circulation


La taille d’un conteneur ne doit être ni trop petite ni trop grande pour assurer la fluidité
de la production, elle peut être déterminée en fonction de la demande journalière (par
exemple un conteneur de 400 pièces représentera 1/10ème de la consommation d’une journée).
Pour déterminer le nombre de Kanbans à mettre en circulation, les entreprises
procèdent, en général par expérience, en mettant beaucoup de Kanbans en circulation
au début, puis en diminuant petit à petit le nombre jusqu’à ce que le flux « casse ».
Pour fixer les idées et avoir un nombre approximatif au début, il existe une formule :
+ +
=
avec :
Dm : Demande de pièces par unité de temps (en moyenne).
Dd : Délai de mise à disposition d’un conteneur.
Na : Nombre de pièces nécessaires pour pallier les aléas de fabrication.
C : Capacité d’un conteneur
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Organisation Opérationnelle de la Production CFM

IV. CONDITIONS D’APPLICATION DE LA METHODE KANBAN


Les conditions nécessaires à la mise en place de cette méthode impliquent une profonde
réorganisation des méthodes de travail et de l’organisation.
Ces conditions concernent :
 le produit,
 l’implantation des machines,
 le flux physique,
 l’organisation humaine.

4.1- Le produit
Il faut que le produit réponde à trois conditions :
 le nombre de références ne doit pas être trop élevé pour diminuer le nombre de
changements de série et la variété des Kanbans (composants et sous-ensembles standard
destinés au montage de produits spéciaux).
 La fabrication du produit doit être stabilisée (suppression des aléas) ce qui n’exclut
pas son évolution technique.
 Le produit ne doit pas être trop encombrant

4.2 - L’implantation des machines


II faut que les machines soient durablement affectées à la fabrication des mêmes produits
et que le chemin que suivent le flux physique et le flux d’informations soit stable.

4.3 - Le flux physique


Si la méthode Kanban réagit de façon satisfaisante à une variation importante de la demande, il faut
par contre que cette variation soit progressive.

4.4 - Organisation humaine


Un poste de travail ayant produit suffisamment de pièces pour aval, doit s’arrêter de travailler
même si les ressources (matières et main d’œuvre) sont suffisantes : la priorité est donnée à la
circulation du flux.
Une telle stratégie modifie l’organisation du travail et demande de la part des opérateurs :
 une polyvalence qui peut être obtenue par la formation.
 une plus grande qualification pour intervenir sur les équipements (maintenance
préventive).
 plus de responsabilité, auto-contrôle.

V. COMPLEMENTARITE KANBAN-MRP
Par son fonctionnement la méthode Kanban s’applique à un système de gestion d’atelier
à court terme et ne peut traiter des informations prévisionnelles.

Organisation Opérationnelle de Production 60 ISET


Organisation Opérationnelle de la Production CFM
Lorsque les produits à fabriquer sont constitués de composants :
 certains peuvent être planifies par la méthode MRP en raison de leur demande
irrégulière, mais néanmoins prévisible.
 d’autres dont la consommation est aléatoire, mais continue peuvent être
approvisionnes par les boucles Kanban (fig.34).

Figure 34 : système de gestion d’un atelier (exemple d’industrie auto mobile)

Organisation Opérationnelle de Production 61 ISET


Organisation Opérationnelle de la Production CFM

METHODE D’IMPLANTATION

DES MOYENS DE PRODUCTION

Organisation Opérationnelle de Production 62 ISET


Organisation Opérationnelle de la Production CFM
Chapitre 6

METHODE D’IMPLANTATION DES MOYENS DE PRODUCTION

I. TYPOLOGIE DE PRODUCTION
Chaque entreprise est unique de par son organisation et la spécificité des produits qu’elle fabrique.
Cependant, on peut réaliser une classification des entreprises en fonction des critères suivants :
- quantités fabriquées et répétitivité ;
- organisation des flux de production ;

1.1 Classification en fonction de l’importance des séries et de la répétitivité :


La première différence entre les entreprises est l’importance des productions. Les quantités lancées
des produis peuvent être :
 en production unitaire ;
 en production par petites séries ;
 en production par moyennes séries ;
 en production par grandes séries.
Notons que les nombres liés aux notions de petit, moyen et grand sont sensiblement différents selon
le produit concerné. Pour fixer les idées, indiquons un ordre de grandeur moyen : 100 pour les
petites séries, 1 000 pour les moyennes et 100 000 pour les grandes.
Pour chacune de ces quantités, les lancements peuvent être répétitifs ou non, ce qui agira également
sur la typologie de l’entreprise.
Tableau 6 : Classification Quantité/Répétitivité

Lancements répétitifs Lancements non répétitifs


Moteur de fusée Travaux publics
Production unitaire Pompes destinées Moules pour presses
au nucléaire
Petites Outillage Sous-traitance
et moyennes séries Machines outils (mécanique électronique)
Grandes série Électroménager Journaux
Automobile Articles de mode
Chacun de ces types de production nécessite un type de gestion particulier, mais aussi de procéder à
une implantation adaptée des moyens de production.

1.2 Classification selon l’organisation du flux de production :


On distingue trois grands types de production :
 production en continu ;
 production en discontinu ;
 production par projet.

Organisation Opérationnelle de Production 63 ISET


Organisation Opérationnelle de la Production CFM
a) Production en continu :
Une production en continu est retenue lorsqu’on traite des quantités importantes d’un produit ou
d’une famille de produits. L’implantation est réalisée en ligne de production, ce qui rend le flux du
produit linéaire (flow shop).
Les industries pétrochimiques, sidérurgiques, les cimenteries, sont des exemples typiques de ce type
d’entreprises. Mais on retrouve également la même organisation dans l’assemblage de produits
réalisés en grandes séries, tels que la fabrication de roulements à billes de série, ….
b) Production en discontinu :
Une production en discontinu est retenue lorsque l’on traite des quantités relativement faibles de
nombreux produits variés, réalisés à partir d’un parc machine à vocation générale (fig.35)(exemple :
tours, fraiseuses...).
L’implantation est réalisée par ateliers fonctionnels qui regroupent les machines en fonction de la
tâche qu’elles exécutent (tournage, fraisage...).
Le flux des produits est fonction de l’enchaînement des tâches à réaliser.

Figure 35 : Production en discontinu

Dans ce type de production, les machines ou les installations sont capables de réaliser un grand
nombre de travaux ; elles ne sont pas spécifiques à un produit, ce qui donne une grande flexibilité.
Mais il est très difficile d’équilibrer les tâches dans une production en discontinu, ce qui génère en
conséquence des niveaux de stocks et d’en-cours élevés.
c) Production par projet :
Dans le cas de la production par projet, le produit est unique. Des exemples en sont l’organisation
des Jeux Olympiques ou la construction d’un barrage. Le processus de production y est unique et ne
se renouvelle pas.

II. LES DIFFERENTES ORGANISATIONS DE LA PRODUCTION

2.1 Implantation en sections homogènes :


C’est l’implantation (fig.35) que l’on rencontre le plus dans le cas des processus discontinus. On
regroupe les machines ayant la même technique, ou les mêmes fonctions. Ainsi, dans un atelier de
mécanique, on regroupe les fraiseuses, les tours, etc.

Organisation Opérationnelle de Production 64 ISET


Organisation Opérationnelle de la Production CFM
 Avantages:
•Regroupement des métiers : les personnes travaillant dans un secteur sont des
professionnels de ce type de machine. Ils peuvent facilement passer d’une machine à l’autre.
• Flexibilité : l’implantation est indépendante des gammes de fabrication, il est donc possible
de fabriquer tous les types de produits utilisant les moyens de l’atelier sans perturber le flux.
 Inconvénients :
• Flux complexes : dans ce type d’implantation, les flux sont complexes avec de nombreux
points de rebroussement, d’accumulation (goulot d’étranglement).
• En-cours importants : c’est la conséquence logique de la complexité des flux. Ils se
transforment nécessairement en délais de production importants.

2.2 Implantation en lignes de fabrication :


On trouve principalement ce type d’implantation dans les processus continus (fig.36).

Figure 36 : Implantation en ligne


Les machines sont placées en ligne dans l’ordre de la gamme de fabrication.
Ce type d’implantation possède les avantages suivants :
 pas de point de rebroussement ;
 flux faciles à identifier.
Cependant, l’implantation étant spécialisée pour un produit ou une famille de produits, la flexibilité
de ce type d’implantation est extrêmement limitée.

2.3 Implantation en cellules de fabrication :


Une implantation en cellule est constituée de petits ateliers de production spécialisés (fig.37) de
façon à réaliser entièrement un ensemble de pièces.

Figure 37 : Implantation en cellule


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Organisation Opérationnelle de la Production CFM
On appelle également ces cellules des îlots de production. C’est un compromis entre la ligne et
l’implantation fonctionnelle. Ce type d’implantation permet de diminuer considérablement les
stocks et le délai dans le cas des processus discontinus.

2.4 Aménagements d’une cellule


L’aménagement des cellules peut être très différent d’un cas à l’autre.

Aménagement en ligne droite Aménagement en serpentin

Aménagement en U Aménagement circulaire


La cellule en U est extrêmement intéressante dans le cas de production de petite et moyenne série.
Ses principaux avantages en sont :
 Communication importante entre les opérateurs situés à l’intérieur du U, ce qui permet
d’anticiper l’apparition de problèmes.
 Facilité de passer de nombreuses gammes dans la cellule même si certaines machines ne sont
pas utilisées.
 Facilité de faire varier la capacité de la ligne en faisant varier le nombre d’opérateurs. À la
limite, un seul opérateur au centre peut faire fonctionner l’ensemble de la ligne à vitesse
réduite.
 Unicité de la zone de déchargement des matières premières et de sortie des produits finis qui
entraîne un gain dans le déplacement.
III - LES METHODES D’ANALYSE
3.1 Les documents nécessaires :
Un problème d’implantation est un problème complexe qui nécessite un grand nombre de données.
Les informations nécessaires sont souvent dispersées et la première étape consiste à réunir
l’ensemble des informations:
 les plans à l’échelle des locaux et des installations ;
 le catalogue des objets fabriqués dans l’entreprise ;
 les nomenclatures des produits ;
 les gammes de fabrication des produits ;
 le programme de fabrication de l’entreprise (quantités, cadences) ;
 les caractéristiques des machines et des postes de fabrication ;
 les caractéristiques des moyens de manutention.

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3.2 Le graphique de circulation :
Ce graphique consiste à représenter sur un plan les différents flux par différentes couleurs (fig.38).
Plusieurs versions de ce graphique peuvent être réalisées :
 plan papier avec flux au crayon ;
 plan mural avec flux représentés par des ficelles de différentes couleurs fixées par des
épingles ;
 plan informatique CAO Multicouche ou logiciel spécifique à l’implantation (IMPACT) ;
Les deux dernières représentations sont préférables à la première en ceci qu’elles permettent de
modifier plus aisément les flux. Ce diagramme permet de visualiser :

 la longueur des circuits ;


 la complexité des flux ;
 la logique de l’implantation ;
 les lieux de stockage ;
 les points de rebroussement ;
 les déplacements inutiles ou trop longs ;
 l’importance des manutentions.

Figure 38 : Graphique de circulation


Le graphique de circulation est à la base de toute démarche d’implantation.

3.3 Le schéma opératoire :


Il permet de schématiser la suite des opérations nécessaires pour fabriquer un produit. Ce schéma a
pour principe de décomposer les processus opératoires en cinq éléments :

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Désignation de l’opération Symbole

opération ou transformation qui apporte de la valeur ajouté 


transport ou manutention 
stockage avec opération d’entrée/sortie 
stocks tampons D
contrôles

opérations en autocontrôle

On rajoute de la couleur pour rendre le schéma plus parlant. En général, voici les couleurs utilisées :
 Production de valeur ajoutée = Vert
 Transport = Bleu
 Stock = Orange
 Contrôle = Rouge.

Exemple :
Soit à fabriquer le produit suivant,
réaliser par l’association de trois pièces.

Figure 39 : Schéma opératoire

Ce schéma (fig.39) n’indique pas d’informations quantitatives de type distance, quantité, temps. Il
synthétise les trajets et permet de visualiser l’importance des opérations sans valeur ajoutée par
rapport aux opérations avec valeur ajoutée.

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3.4 Analyse de déroulement :
Application : fabrication de pièce prismatique
Tableau 7 : Analyse de déroulement

   D Distance Temps Quantité Poids Déroulement


 Sortie magasin
 70m 0,3h 1000 25Kg Vers sciage
 0,12h/p Sciage
 10m 0,1h 50 1,25Kg Vers perçage
 0,06h/p Perçage
 5m 0,1h 50 1,25Kg Vers contrôle
1 3 3 0 0 85m

L’analyse de déroulement est plus précise que le schéma opératoire.

Elle se focalise sur la fabrication d’un produit. En plus de la description des opérations, on trouve les
informations de distance, temps, quantité, poids.

Ce tableau est souvent utilisé pour comparer plusieurs solutions.

IV- LES METHODES DE RESOLUTION

4.1 Recherche des îlots de production :


La recherche des îlots de production parmi l’ensemble des gammes de l’entreprise a suscité de
nombreux travaux dont notamment ceux de Kuziack et de King. Nous présentons dans ce
paragraphe la méthode de Kuziack.

Méthode de Kuziack
Pour appliquer cette méthode, considérons les gammes d’un ensemble de pièces données par le
tableau 3. La gamme de la pièce P1 est la suivante : Machine M2 /Machine M5.

Tableau 8 : Tableau des gammes de fabrication

Machines M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7
Pièces
P1 1 2
P2 2 1
P3 2 3 1
P4 1 2
P5 1 2
P6 2 1
P7 2 1

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Étape 1 – On sélectionne la première ligne et les colonnes attachées à cette ligne.


Machines M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7
Pièces
P1 1 2
P2 2 1
P3 2 3 1
P4 1 2
P5 1 2
P6 2 1
P7 2 1

Étape 2 – On sélectionne les lignes attachées aux colonnes sélectionnées. Pour séparer des îlots
éventuellement rattachés entre eux par une machine, on ne prend dans un îlot que les pièces qui ont
au moins50% des machines déjà rattachées à celui-ci.

Machines M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7
Pièces
P1 1 2
P2 2 1
P3 2 3 1
P4 1 2
P5 1 2
P6 2 1
P7 2 1

Ainsi, on intègre la pièce P7 (1 machine sur 2) et évidemment P5 (2sur 2), mais pas la pièce P3 (1
machine sur 3).

Étape 3 –On recommence l’étape 1 en sélectionnant les colonnes attachées à l’îlot.


Machines M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7
Pièces
P1 1 2
P2 2 1
P3 2 3 1
P4 1 2
P5 1 2
P6 2 1
P7 2 1

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Étape 4 – On arrête lorsque la ligne (ou la colonne) ne comporte plus d’éléments. Dans le tableau
ci-après, on ne regroupe pas M4 car cette machine concerne 1 pièce de cet îlot pour 2 pièces hors
îlot.

Machines M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7
Pièces
P1 1 2
P2 2 1
P3 2 3 1
P4 1 2
P5 1 2
P6 2 1
P7 2 1

Le premier regroupement est alors réalisé (M2, M3, M5).


Étape 5 –On retranche les pièces et les machines déjà regroupées.
Machines M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7
Pièces
P2 2 1
P4 1 2
P6 2 1

En réitérant le même processus que précédemment, on identifie deux nouveaux îlots indépendants.
La répartition est alors la suivante :

Machines M2 M3 M5 M4 M6 M1 M7
Pièces
P1 1 2
P5 1 2
P7 2 1
P3 2 1 3
P2 2 1
P6 2 1
P4 1 1

La machine M4 doit être dédoublée si on veut rendre les îlots indépendants. Bien sûr, le critère de
choix pour ce dédoublement reste la charge de cette machine.

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4.2 Optimisation – Méthode des chaînons
La méthode des chaînons est certainement la méthode la plus connue pour implanter les ateliers de
production. En voici les objectifs :
 minimiser les manutentions dans un atelier à tâches ;
 rapprocher les machines qui sont le plus en relations.
Définitions
Chaînon : on appelle chaînon la trajectoire de manutention réunissant les postes de travail successifs.
Nœud : un nœud est un poste de travail d’où émane(nt) un (ou plusieurs) chaînon(s).
Exemples
Chaînon
Soient deux produits P1 et P2
Chaînon Chaînon
Gamme de P1 : A, B, C A B C
Gamme de P2 : A, C Nœud
Le chaînon entre A et B indique que A est en relation avec B dans une gamme de fabrication. Il y a
donc transfert de produits de A vers B.
Étudions la méthode à partir de l’exemple de l’implantation d’un atelier de mécanique simple. La
contrainte principale de cette implantation est la machine à laver (D), qui est une machine
importante et qui ne peut pas être déplacé.
L’implantation actuelle est donnée par la figure 40.

Figure 40 : Implantation initiale de l’atelier

Le tableau suivant regroupe les gammes relatives aux différentes références fabriquées, et le
programme de production.
Tableau 9 : gamme s et programme de production
Machines Gammes Programme de production
Réf. Nom Produit Gamme Quantité/mois Pièces/panier Panier/mois
A Tour n°1 P1 A-B-D-E-D-G 20 000 100 200
B Tour n°2 P2 A-D-H 25 000 250 100
C Tronçonneuse P3 C-B-F-D-H 12 500 100 125
D Machine à laver P4 C-B-E 5000 10 500
E Reprise 1 P5 A-D-H 35 000 500 70
F Reprise 2
G Rectifieuse 1
H Rectifieuse 2

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Étape 1 – Quantifier le trafic
La méthode des chaînons se fonde sur l’analyse du trafic entre les postes. Le trafic peut être
quantifié par :
• le nombre de pièces ;
• le poids transporté ;
• le volume transporté ;
• le nombre de containers, de palettes ;
• etc
On établit à partir des gammes de fabrication le tableau d’intensité des trafics (tab.4). Ce tableau a
pour objectif de recenser l’ensemble des flux de fabrication et de faire apparaître l’importance
relative des trafics entre les machines.
On porte sur ce tableau la grandeur pertinente pour indiquer l’intensité du trafic existant. Dans notre
cas, c’est le nombre de paniers par mois.
Ainsi, de la machine C à la machine B, il y a deux chaînons (produitsP3 et P4). L’intensité du trafic
est donc de 500 + 125 = 625 paniers par mois.
Tableau 10 : Tableau d’intensité des trafics&Critères d’analyse du trafic
Les trafics les plus
longs (les plus éloignés
de la diagonale)
De
A B C D E F G H
H 295 0 Les trafics en sens
295 inverse (rebroussement)
200 0
du sens général (en
G
200 dessous de la diagonale

F 125 125
125

E 500 200 200 Les trafics partant d’un


Vers

700 poste déterminé (colonne)


D 100+70 200 695 200 125
695

625
Les trafics aboutissant
C
0 à un poste déterminé
200 825 625
(ligne)
B
825

A 370
0

Critères d’analyse de trafics


 lignes  colonnes

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Organisation Opérationnelle de la Production CFM
4.3 Implantation théorique
Pour optimiser le placement des postes les uns à côté des autres, unepremière implantation théorique
est réalisée sans contrainte. Le seulbut de cette première implantation est de rapprocher les
machinesentre lesquelles les flux sont les plus importants.

On réalise un classement des flux en trois catégories en fonction deleur importance. Les flux sont
alors reportés sur un cercle par souci de visibilité (fig.41). Une réorganisation empirique permet de
modifier l’ordre des machines pour clarifier les flux. F
C
—— > 500 B E
 > 200
B D
------ < 200

C D
A E
Clarification
des flux
A H
H F

G
G
Figure 41 : Implantation théorique sur un cercle

On peut passer directement de cette implantation théorique à l’implantation pratique ou réaliser une
étape intermédiaire en utilisant une maille carrée ou triangulaire. Utilisons la maille carrée (fig.42).

C B E

A F H D

Figure 42 : implantation pratique : maille carrée

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Organisation Opérationnelle de la Production CFM

A B E

F D H

4.4 Application

Etape 01 : étude des postes de travail et des gammes


Considérons un îlot à implanter qui comporte 7 postes de travail (hors stocks) et qui permettra de
fabriquer deux familles de pièces différentes (paliers et carters).

Postes de travail
A+A1 Postes de travail
B tournage ébauche
C tournage finition
D perçage
E ébavurage
F fraisage ébauche
G fraisage finition
H alésage
I + I1 stocks sortie

Etape 02 : détermination de l’unité de manutention et du trafic entre postes


Dans notre cas l’unité de manutention correspond à un lot de transfert. Le lot de transfert
correspond au nombre de pièces que peut contenir un container qui circulera de poste en
poste.
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Organisation Opérationnelle de la Production CFM

Palier Palier Palier Cratère Cratère


arrière avant intermédiaire inférieur supérieur
Lot de transfert 100 150 130 200 250
phases
10 A A A A1 A1
20 B D F F D
30 C B G G G
40 D C D D D
50 F D B B I1
60 G H C C
70 D I D D
80 E I H
90 H I1
100 I
110

Etape 03 : établissement d’un tableau des chaînons à double entrée


De
A B C D E F G H I

I 380 450 0
380

H 350 100 450


450

G 250 430 680


680

F 330 100 430


430
vers

E 100 100
100

D 400 580 1660 680


1660

C 580 580
580

B 100 580 480


580

A 880
0

Organisation Opérationnelle de Production 76 ISET


Organisation Opérationnelle de la Production CFM

C C

B D
B D

A E I
A

I
F H
F

H
G G E

B C I

A D H

F G E

Remarque : On remarque que toutes les pièces passent toutes deux fois par le poste de
perçage ce qui confirme l’opportunité de doubler ce poste en plaçant deux perceuses séparées
afin d ‘améliorer la circulation des flux.

V IMPLANTATION PRATIQUE
L’implantation théorique ne donne qu’une indication sur la position relative des différents
postes de travail mais elle ne tient pas compte des contraintes de génie civil (forme des
bâtiments, raccordement, moyens de transport tels que pont roulants) des contraintes de taille de
machines, des allées etc.. Ainsi que de l’implantation des entrées et sorties.

Organisation Opérationnelle de Production 77 ISET


Organisation Opérationnelle de la Production CFM

L’implantation de I stock de sortie a été déplacée pour s’adapter à la structure du bâtiment qui ne
comporte que deux entrées sorties :

V Conclusion
Les problèmes d’implantation sont des problèmes complexes qui font intervenir un grand
nombre de données qui concernent à la fois la fabrication :

 gammes de fabrication des produits,


 nomenclatures des produits,
 programme de fabrication de l’entreprise (nombre de produits, fréquence des
lots) ; et à la fois d’autres domaines :
 plan des locaux,
Organisation Opérationnelle de Production 78 ISET
Organisation Opérationnelle de la Production CFM
 type et taille de machines,
 type des moyens de manutentions.

Nous avons vu que suivant le type de production des implantations sont mieux adaptées que
d’autres. Toutefois les implantations en sections homogènes dès que les séries commencent à
être importantes deviennent rapidement inefficaces en ce qui concerne la circulation des flux.

Aussi faut-il leur préférer la fabrication en îlot pour des pièces ayant des gammes différentes mais
utilisant les mêmes machines et la mise en ligne pour des gammes sensiblement identiques
(avec le même sens de passage aux différents postes).

Organisation Opérationnelle de Production 79 ISET


Organisation Opérationnelle de la Production CFM

GESTION DES STOCKS

Organisation Opérationnelle de Production 80 ISET


Organisation Opérationnelle de la Production CFM
Chapitre 7

GESTION DES STOCKS


I. Définition
Un stock peut être considéré comme un réservoir de régulation situé entre deux flux
qui pourraient être synchronisés mais qui présentent, en réalité, des irrégularités de débit
(fig.43).

Stock

Figure 43 : le stock est la conséquence d’un écart de flux

Les stocks jouent un rôle positif de régulation tout au long de la chaîne :


Fournisseurs → entreprise → clients.
Malheureusement, le stock est également la traduction visible de beaucoup d’inefficacités. Ces
inefficacités peuvent être la conséquence de problèmes indépendants ou d’une somme de petits
problèmes (fig.44) qui s’accumulent (dans cette vision, il est bien évident que c’est cette dernière
conséquence la plus difficile à détecter).

Figure 44 : Le stock cache les problèmes


Aussi ils présentent plusieurs inconvénients :
– perte de flexibilité de la production,
– augmentation du délai moyen,
– immobilisation de moyens financiers importants.

II. Objectifs de la gestion des stocks


La gestion des stocks doit :
 rechercher en permanence quels sont les articles qu’il est économique d’avoir en stock, et
les approvisionner de façon à maintenir le stock au niveau le plus économique.

Organisation Opérationnelle de Production 81 ISET


Organisation Opérationnelle de la Production CFM
 analyser en permanence les variations de délais et de consommation, pour
optimiser le niveau des stocks justifiés, éviter les stocks attardés, éliminer les
stocks jugés inutiles.

 de veiller à la bonne exécution des opérations matérielles :

– réception des matières,


– magasinage,
– distribution,
– comptabilisation.

III. Différents types de stocks


On distingue différents types de stocks (fig.45) :
• les stocks nécessaires à la fabrication, matières premières, pièces sous-traitées, pièces
normalisées,...
• les pièces de rechanges pour le parc machines, les produits pour l’entretien des bâtiments,...
• les en-cours, c’est-à-dire les stocks entre les différentes phases de la fabrication,
• les stocks de produits finis en attente d’expédition.

Stock Stock Stock


produits pièces matières
FOURNI- ATELIER ATELIER premi- CLIENTS
finis DE
SSEURS D’USINAGE ères
MONTAGE

Figure 45 flux de matière : types de stocks

IV. Fonction approvisionnements


La fonction approvisionnements est responsable de la satisfaction des besoins exprimés en :
 matières premières,
 composants,
 fournitures ou services divers, nécessaires pour la réalisation des opérations :
- industrielles de fabrication et de maintenance,
- ou commerciales, de l’entreprise.

Organisation Opérationnelle de Production 82 ISET


Organisation Opérationnelle de la Production CFM

Un approvisionnement se déroule suivant le schéma général de la figure 46.

Suivant la politique :
Expression du  de fabrication
 de maintenance
besoin de l’entreprise

Acte d’achat Passation de commande

Livraison

Contrôle de
En qualité et en quantité
conformité

Paiement de Stockage mise à


la facture disposition

Figure 46 : Déroulement d’un approvisionnement

L’ensemble des activités relatives à un approvisionnement doit être réalisé en temps opportun et
avec un coût global minimal.
La structure générale de la fonction approvisionnements met en évidence deux sous-fonctions
(fig. 47):
• les achats,
• la gestion des stocks avec le magasinage.
Approvisionnements

Achats Gestion des stocks

Magasinage

Figure 47 : Structure générale de la fonction approvisionnements.

V. Éléments du coût de gestion


Ces éléments sont au nombre de trois :
 valeurs de consommation, Vco, qui est pour un article donné, égale au produit de la
quantité consommée en une année par le coût unitaire d’achat de l’article,
 coût d’acquisition ou coût de passation des commandes, Cpa, qui est la somme des frais
engagés pour acquérir un stock,
 coût de possession, Cpo, qui est la somme des frais engagés pour détenir un stock.
La gestion du stock doit être telle que la somme de ces trois éléments de coûts soit minimale :
Vco + Cpa + Cpo → Valeur minimale
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5.1 Éléments du coût de passation des commandes :
Le coût de passation des commandes regroupe :
• les salaires et les charges des sections concernées par cette activité :
– achats,

– contrôle-réception magasin,

– comptabilité fournisseurs,

• les frais des acheteurs,


• les frais de timbres, télex, téléphone,
• les amortissements des mobiliers, matériels de bureau, moyens informatiques, mis en
œuvre,
• les loyers et l’amortissement des locaux des différents services concernés,
• la consommation d’énergie, chauffage, éclairage, …
Le coût total annuel est réparti entre l’ensemble des commandes.

5.2 Éléments du coût de possession


Un coût de possession regroupe :
• le loyer de l’argent immobilisé dans le stock,
• les salaires et les charges des sections :
– gestion des stocks,
– magasinage,
• la consommation d’énergie pour éclairer et chauffer les locaux,
• les frais d’assurances,
• les loyers et l’amortissement des locaux utilisés,
• les pertes par détérioration, coulage,
• les pertes par dépréciation qui rendent un matériel périmé du seul fait de l’évolution
technique,...
Le coût de possession s’exprime par un pourcentage du stock moyen en valeur.
Il est caractérisé par le taux de possession du stock qui peut être compris entre 20 % et
40 % de la valeur du stock moyen.

VI - Politique d’approvisionnement
Approvisionner, c’est assurer la programmation des besoins de livraison et des stocks dans le cadre
de la planification générale de l’entreprise.

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Définir une politique d’approvisionnement consiste essentiellement à répondre à trois questions :
• QUOI (quel produit) faut-il approvisionner ?
• QUAND faut-il l’approvisionner ?
• COMBIEN faut-il en approvisionner ?
Après avoir répondu au « quoi ? », nous pouvons répondre aux autres questions :
• Date ou quantité FIXE.
• Date ou quantité VARIABLE.
Il est donc possible de définir, suivant les combinaisons de ces réponses, 4 politiques
d’approvisionnement du stock.

Quand ? Date fixe Date fixe Date variable Date variable


Combien ? Quantité fixe Quantité variable Quantité fixe Quantité variable
Nom de la Réapprovisionnement Recomplètement Point de
méthode fixe périodique périodique commande

Il est bien évident que chaque politique est adaptée à un produit ou à une catégorie de produits. Cela
conduit souvent les entreprises à utiliser ces 4 politiques simultanément. La difficulté consiste donc
à choisir la meilleure politique adaptée à chaque produit qui permet d’éviter les ruptures de stock
sans immobilisation financière importante.

6.1 : Approvisionnement à Date variable/Quantité fixe : méthode du point de commande


Le point de commande (fig.48) s’appelle également seuil de commande ou seuil de
réapprovisionnement.
Le point de commande est égal à :
QPC = Cmj ×da (E 2)

Avec :
• Cmj =Consommation moyenne journalière;
• da =Délai d’approvisionnement (exprimé en jours).

Figure 48 : Modélisation de la méthode du point de commande

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➤Avantages
Cette méthode :
• permet d’éviter les ruptures de stocks;
• est adaptée à une consommation partiellement irrégulière. Jusqu’au moment de passer la
commande d’achat, la consommation peut être tout à fait aléatoire. Par contre, après cette
valeur du stock, il ne doit plus y avoir d’aléas (consommation régulière égale aux
prévisions et respect des délais d’approvisionnement).
➤Inconvénients
• elle impose un suivi permanent des stocks pouvant entraîner des coûts administratifs
importants
• et peut encourager à faire des stocks de sécurité.

6.2 - Approvisionnement à Date fixe/Quantité fixe : réapprovisionnement fixe périodique


Dans cette méthode, on prévoit des livraisons de pièces à dates fixes (fig.49). Les quantités livrées
sont égales et peuvent se rapprocher de la quantité économique.

Figure 49 : Modélisation du réapprovisionnement fixe périodique

➤Avantages
C’est la méthode d’approvisionnement la plus simple.
➤Inconvénients
Si la quantité de réapprovisionnement est mal calculée, ou si la consommation n’est pas régulière
(comme indiqué sur la figure ci-dessus), il y a risque :
• d’inflation du stock;
• de rupture de stock.
Stock de sécurité :
Avec un stock de sécurité qui peut être évalué par la relation suivante :
S séc  k    d (E 3)
Avec :
k : variable fonction risque
 : écart type de consommation
da : délai de livraison
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6.3 - Approvisionnement à Date fixe/Quantité variable : recomplètement périodique
On définit pour chaque produit un niveau de stock optimum. À période fixe, le fournisseur analyse
le stock de son client et recomplète ce stock d’une quantité permettant de d’atteindre le niveau voulu
(fig.50).

Figure 50 : Modélisation du recomplètement périodique

Cette méthode, très couramment utilisée pour le réapprovisionnement des rayons des grandes
surfaces.
➤Avantages
Cette méthode permet :
• une gestion des stocks simple;
• une immobilisation financière faible ou maîtrisée.
➤Inconvénients
Mais elle n’empêche pas la possibilité d’une rupture de stock.

6.4 - Approvisionnement à Date variable/Quantité variable


D’une manière plus banale, cette méthode revient à acheter n’importe quoi, n’importe quand.
Bien sûr, dans ce cas on ne cherche pas à minimiser l’effet du coût de passation d’une commande.
Cette méthode est principalement utilisée pour deux catégories de produits :
• les articles dont les prix d’achat varient fortement ou dont la disponibilité n’est pas
permanente;
• les articles entrant dans la fabrication de produits unitaires fabriqués à la commande.

XII - La quantité économique

7.1 But :
Commander ou fabriquer suffisamment de pièces pour que le total des coûts d’acquisition et de
possession, sur une période, soit minimal pour l’entreprise.
Wilson a établi une formule basée sur un modèle mathématique simplificateur dans lequel on
considère que la demande est stable sans tenir compte des évolutions de prix, des risques de rupture
et des variations dans le temps des coûts de commande et de lancement (fig.51).

Organisation Opérationnelle de Production 87 ISET


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On considère les paramètres suivants :
• N : le nombre de pièces prévues d’être consommées sur la période (fabriquées ou achetées);
• Q : le nombre de pièces achetées, ou fabriquées, en une seule fois;
• Pu : le prix unitaire de la pièce;
• Ss : le stock de sécurité envisagé pour cette pièce;
• t : le taux de possession de l’entreprise exprimée en % pour la période;
• CL : le coût d’approvisionnement ou de lancement en fabrication

7.2 Calcul du coût annuel de lancement :


• Le nombre de lancements pour la période = N / Q
• Le coût total de lancement pour la période : CTL= CL  N / Q

7.3 Calcul du coût de possession


• Le stock moyen dans l’entreprise Smoy = Q/2 + SSec
• Le coût total de possession pour la période : CTPoss = (Q/2 + SSec) t Pu

7.4 Calcul du total du coût annuel


CT = Ca+ CTL + CTPoss = N Pu + CL  N / Q + (Q/2 + SSec) t Pu
Le minimum est atteint lorsque la dérivée de ce coût total par rapport à Q =0
 (CT ) N  C L t  Pu
0  00
Q Q² 2

2N  CL
d’où la formule de Wilson : QE 
t  Pu

Figure 51 : courbe d’optimisation des coûts de stockage

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Exemple d’application :
Trouver la quantité économique qui correspond aux informations suivantes :
– période = année;

– consommation mensuelle : 1 000 pièces;

– Pu =10 DT;

– Ss =500 pièces;

– Cl =80 DT;

– t =25 %.
L’application de la formule de Wilson implique d’utiliser la consommation annuelle,
donc : N =1 000 × 12 =12 000 pièces.
Calcul de la quantité économique : Qe = 876 pièces.

VII CLASSIFICATION DES STOCKS :

8.1 Nécessite de classer les articles :


Lorsqu’une entreprise gère plusieurs milliers d’articles, il est impossible qu’elle accorde à
chacun des articles la même priorité dans sa gestion. Une gestion des stocks est donc une
gestion sélective: les fournitures de bureau et les pièces et articles destinés à la production ne
sont pas gérés de la même façon.
Chaque entreprise, suivant ses caractéristiques propres et ses contraintes spécifiques, devra donc
distinguer les principales catégories d‘approvisionnement en définissant les méthodes de gestion les
plus efficaces.

8.2 Outil d’aide à la décision : le classement A-B-C


Le classement ABC va nous permettre de classer les articles en stock selon l’importance des
sorties annuelles en valeur.
Le principe de ce classement est fondé sur la règle des 80-20 : 20 % des articles, en nombre, vont
représenter environ 80 % de la valeur totale des sorties et vice versa : 80 % des articles ne vont
représenter qu’environ 20 % de la valeur. D’où la division du stock en trois classes (A-BC),
auxquelles pourront être appliquées des méthodes de gestion plus ou moins élaborées.

8.3 Méthodologie
Les différentes étapes sont les suivantes :
• collecter les données relatives au problème,
• définir un premier critère de sélection des articles,
• valoriser pour chaque article le critère,

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• classer les articles dans l’ordre décroissant de la valeur du critère,
• calculer les valeurs cumulées du critère,
• tracer la courbe des fréquences cumulées,
• interpréter la courbe,
• réitérer éventuellement avec un nouveau critère afin de confirmer les résultats

8.4 Application
L’exemple présenté est limité à 10 articles, il est évident qu’un cas aussi simple ne
nécessite pas de classification ABC réservée à des quantités plus importantes.
• Collecter les données
Code DESIGNATION VALEUR NOMBRE
article ARTICLE ARTICLE SORTIES
P20 PIGNON 25 159
P40 PIGNON 134 56
B10 BAGUE 23 12
A10 AXE 5 70
P30 PIGNON 87 30
J20 JOINT 2 75
B20 BAGUE 9 140
A20 AXE 1 80
J10 JOINT 0.5 150
P10 PIGNON 6 35
• Définir un premier critère de sélection des articles
Le critère retenu est la valeur des sorties annuelles, c’est-à-dire les quantités sorties d’un article
multipliées par son coût.
• Chiffrer pour chaque article retenu et classer les articles dans l’ordre décroissant de la valeur
du critère
DESIGNATION VALEUR NOMBRE VALEUR DES
Code article
ARTICLE ARTICLE SORTIES SORTIES
P20 PIGNON 25 159 3975
P40 PIGNON 137,4 56 7504
B10 BAGUE 23 12 276
A10 AXE 5 70 350
P30 PIGNON 87 30 2610
J20 JOINT 2 75 150
B20 BAGUE 9 140 1260
A20 AXE 1 80 80
J10 JOINT 0,5 150 75
P10 PIGNON 6 35 210

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• Calculer les valeurs cumulées du critère
Code DESIGNATION VALEUR NOMBRE VALEUR DES % valeur % article
cumul
rang article ARTICLE ARTICLE SORTIES SORTIES cumulé cumulé
1 P40 PIGNON 137,4 56 7694 7694 46 10
2 P20 PIGNON 25 159 3975 11669 70 20
3 P30 PIGNON 87 30 2610 14279 86 30
4 B20 BAGUE 9 140 1260 15539 93 40
5 A10 AXE 5 70 350 15889 95 50
6 B10 BAGUE 23 12 276 16165 97 60
7 P10 PIGNON 6 35 210 16375 98 70
8 J20 JOINT 2 75 150 16525 99,0 80
9 A20 AXE 1 80 80 16605 99,5 90
10 J10 JOINT 0,5 150 75 16680 100 100
sommes 807 16680

• Tracer la courbe des fréquences cumulées : courbe ABC ou de PARÉTO


Les deux premiers articles représentent 70 % du montant des sorties et 20 % du nombre
d’articles ces produits peuvent constituer la classe A.
Les produits représentant 17 % du montant des sorties sont constituées de 40 % du
nombre des articles. Ces articles P30, B20, A10, B1O pourraient constituer la classe B.
Enfin les 4 derniers articles formeraient la classe C représentant 3 % de la valeur totale des articles.

Figure 52 : courbe ABC ou de PARÉTO

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IX – RATIOS DE GESTION DE STOCK :

9.1 Taux de rotation :


Mesure le nombre de renouvellement du stock par période. On peut le mesurer par rapport au
chiffre d’affaire.
Exemple :
Pour un CA de 1 million de Dt Taux = CA / Smoy = 10
Un stock moyen annuel de 100 000 Dt
Consommation sur 12 mois
Tr  (E 4)
Quantité en stock

9.2 Taux de couverture :


Permet d’exprimer la période que peut couvrir le stock sans rupture.

Quantité en stock
Tc  (E 5)
Consommation annuelle sur 12 mois

Exemple :
Si : Tc = 0,8  Tc = 0,8  12 = 9,6 mois
 On peut tenir 9,6 mois sans rupture de stock,
donc deux commandes par an sont nécessaires.

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Organisation Opérationnelle de la Production CFM

Recueil d’examen :

Organisation Opérationnelle de Production 93 ISET


Organisation Opérationnelle de la Production CFM

Bibliographie
[1] Organisation et gestion de la production Dunod, Paris, 2010
[2] Gestion de la production, Alain courtois, Maurice Pillet Edition d’organisation
[3] Aide-mémoire Gestion industrielle François Blondel 2ème édition DUNOD
[4] Organisation industrielle A. CASTELL Edition DESFORGES
[5] Etude des temps d’exécution fascicule 17 A. CHEVALIER Edition DELAGRAVE

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