Vous êtes sur la page 1sur 13

GOUVERNANCE ET PERFORMANCE DES PME

AU MALI

Djibaïrou BOCOUM

Encadré par :

Pr Boniface BAMPOKY

Université Cheikh Anta Diop de Dakar


Ecole Supérieure Polytechnique

1ère Année
I. CONTEXTE ET PROBLEMATIQUE :
L’Afrique est un continent disposant de ressources naturelles et humaines avantageuses.
Cependant le poids des transactions africaines à l’échelle mondiale reste négligeable.

plusieurs explications ont été avancées, les unes sont liées à l'histoire, les autres à la
conjoncture économique (chute de l'activité économique en raison de la sécheresse, des
mauvaises récoltes, baisse des cours des principaux produits d'exportation, blocage des prix et
des tarifs ,endettement, concurrence d'autre pays, rareté des aides, répercussion de la crise
internationale),d'autres, enfin sont consécutives aux défaillances du management(les
dirigeants d'entreprises ont pris en considération, dans la conduite des affaires, les seules
techniques de gestion, au mépris du facteur culturel, ou au contraire accordé à ce dernier une
attention exclusive).Les rapports d’experts dénoncent régulièrement les plaies d’une gestion
défectueuse : décision peu compatibles avec les finalités économiques, centralisation abusive,
faible responsabilisation des acteurs, apathie d’un personnel démotivé. (Bourgoin : 1984)
évoque une maladie du management, (Causse : 1986) considère que la rentabilité des
entreprise de petites et moyennes dimensions ainsi que les entreprises publiques sont
médiocres, (Botchew : 2002) qualifie la gestion économique africaine de gestion chaotique.
Dans la revue jeunesse Africaine du 26 juin 2011 on pouvait lire « la mauvaise gouvernance
et la corruption sont deux fléaux qui nuisent à l’émergence de l’Afrique sur le plan
économique, politique et social ». Ces différents argumentaires font ressortir le problème de
gouvernance vécu par la majeure partie des pays africains.

(Rigouzzo.L :2009) estime que : « le secteur privée représente un outil de développement


pour les pays pauvres à la fois principal moteur de développement, de croissance, de création
d’emplois et relais des politiques publiques, grâce notamment au partenariat public-privée ».
Les réformes entreprises par l’Etat Malien au niveau macro-économique ont été accompagné
d’un appui au renforcement du secteur privé, le Mali a consacré entre 1992 et 2002 environ
123,4 milliards de FCFA (Touré : 2007).

De 2002 à nos jours, force est de constater que le Mali fait toujours office de pays pauvre, le
pourcentage de survie et de croissance de ses PME reste relativement très faible.

« Les PME/PMI par leurs investissements et par leurs emplois jouent un rôle désormais
indiscutable dans le dynamisme et le développement économique d’une région ou d’un pays.
(Torres, 1998 ; St-Pierre et al, 2004) ». Elles représentent en général, plus de 90 % de
l’ensemble des entreprises tout en générant plus de 55 % du PIB et plus de 65 % du nombre
total dans les pays développés. (OCDE, 2002).

Face aux difficultés de financement dont font face les PME au Mali, la majeure partie de ses
structures recourent au financement par fonds propres familiaux ou autofinancement ce qui
dénote d’une place importante des PME familiales dans l’économie Malienne. Cela nous
conduit à aborder la question de la gouvernance des entreprises familiales.
II. INTERET DE LA RECHERCHE :
D’après (HOY et Verser : 1994), « La PME familiale représente la forme d’organisation la
plus ancienne », (Caby, Hirigoyen : 2000) affirment que c’est« la plus répandue de l’initiative
privée dans le monde »,malgré le nombre croissant d’études consacrées à la gouvernance des
PME en Afrique, Force est de constater que le champ de la recherche de cette forme
organisationnelle en matière de gouvernance reste à nos jours « vierge » au Mali. Ce constat
est d’autant plus surprenant que l’économie Malienne a un caractère informel et que la
majeure partie des entreprises sont gouvernées par des familles. Cette étude permettra d’avoir
une vue d’ensemble sur les pratiques de gouvernance des PME familiales au Mali et leur
impact sur la performance fournira des connaissances aux pouvoirs public dans l’élaboration
des politiques à destination du secteur privé.

III. OBJECTIFS DE LA RECHERCHE :


1. Objectif principal :
- Etude des pratiques de gouvernance de PME familiales au Mali et leur influence sur la
performance économique et social.
2. Objectifs spécifiques :
- incorporer les phénomènes familiaux dans l’analyse des pratiques de gouvernance des PME
familiales dans un pays du Sud où l’importance de la famille est majeure.

- Expliquer la performance économique et sociale à travers la gouvernance liée à l’importance


centrale de la famille.

IV. QUESTIONS DE RECHERCHE :


1. question principale de recherche est la suivante:
Comment la famille influence-t-elle la performance de la PME à partir du cas de la PME
familiale au Mali ?

2. Questions spécifiques de recherche :


Comment les pratiques de gouvernance sont appliquées par les PME à partir du cas de la
PME familiale au Mali ?
Quelle est l’incidence de cette gouvernance sur la performance économique et sociale des
PME familiales à partir de la situation des PME familiales au Mali ?

V. HYPOTHESE DE TRAVAIL :
1. Hypothèse principale de travail :
- La performance économique et sociale des entreprises familiales est interdépendante de
leurs modes de gouvernance liés à la place centrale de la famille.
2. Hypothèses spécifiques de travail :
- La famille définit le mode de gouvernance des PME familiales.
- Le mode de gouvernance familial des PME impact sur la cohésion des liens familiaux.
- La cohésion des liens familiaux a une influence sur le mode de gouvernance des PME
familiales
- La transmission intergénérationnelle du patrimoine dans les familles fonde la performance
sociale des PME familiales dans les pays où le lien familial occupe une place centrale
mais réduit la performance économique.
VI. REVUE DE LA LITTERATURE:
(Scarborough et Zimmener : 1984) estiment que « Il n’ya aucune définition universelle de la
petite entreprise ».Pour (Julien : 1984) « il n’ya pas de frontière claire et précise entre la petite
et la grande entreprise car, en ces deux extrêmes, il existe une multitude d’entreprise aux
caractéristiques diverses ».(Weber :1988) résume la situation en estimant que : « les
entreprises diffèrent par la taille, le métier, la nature du capital(personnel, familial ou
étranger….) mais aussi par le degré d’autonomie(société indépendante, filiale, sous-
traitante…),le rapport à l’économie mondiale(secteur protégé, en expansion ou en déclin…),à
l’origine social de son chef, son capital culturel et relationnel, son identité patronale »,De
même (Bucaille et Beauregard :1986) estiment que « la PME est diversifiée, elle l’est dans
son marché, dans ses comportements ,dans ses hommes, dans son évolution, dans ses
technologies ou dans ses risques .Aucune PME ne ressemble totalement à une autre ».

En Afrique, Dans l’espace OHADA dont le Mali est membre, Le SYSCOHADA(Système


comptable de l’organisation pour l’harmonisation en Afrique du droit des affaires) retient le
critère du chiffre d’affaires comme critère de distinction des PME, cependant L’informalité de
l’économie étant très forte, le critère relatif au chiffre d’affaires ne constitue pas pour notre
étude une variable de distinction suffisamment précise des PME, (Torres :1999) estime que
« dans les économies informelles, la petite entreprise se caractérise avant tout par son aspect
communautaire, l’unité de production est indissolublement liée à la cellule familiale, l’activité
économique se fond dans l’activité sociale »ce constat reflète la situation du Mali, ces
informations nous pousse à aborder la question des PME familiales de l’informel.

La PME informelle s’insère dans un réseau de relations sociales de la communauté


géographique ou ethnique d’appartenance. Cette insertion est souvent la source de contraintes
et enferme l’entrepreneur dans un ensemble d’interdits et de coutumes où le rôle de la
tradition demeure déterminant.
L’existence de liens sociaux et familiaux dans l’entreprise familiale dû à la forte influence de
la famille sur l’entreprise fait que (Litz : 1995), « définie l’entreprise familiale comme une
entreprise dont le pouvoir et la propriété sont concentrés dans les mains d’une famille et dont
les membres cherchent à maintenir des liens sociaux et des influences au sein de
l’organisation ». Pour Litz, l’entreprise familiale possède trois caractéristiques, à savoir la
multiplicité des rôles joués par les membres familiaux, l’influence que peut exercer
l’institution familiale sur la vie de l’entreprise et l’intention de continuité intergénérationnelle.
Bourdieu (1980) estime que « les avantages et occasions tirées de l’affiliation
communautaire » est appelé « Capital Social ».
Putnam (2001), définit le capital social comme « des caractéristiques de l’organisation
sociale, tels les réseaux, les normes et la confiance, qui peuvent renforcer l’efficacité de la
société en favorisant des actions coordonnées ».
( Arregle et al. : 2003, 2004, 2007), établissent une liaison du capital social de l’entreprise et
celle de la famille à travers quatre facteurs :« la stabilité du réseau familiale au cours du
temps, les interactions fréquentes entre réseaux familiaux et réseaux professionnels ,
l’interdépendance de la sphère familiale à l’entreprise dû à l’objectif de valorisation du
patrimoine commun et le bouclage du capital social dû à la restriction du réseau aux seul
membre de la famille»
(Dumoulin et Simon : 2005) pensent que « le capital social créé est une ressource de
l’entreprise familiale. Or les ressources, peuvent être définies comme facteurs de forces ou de
faiblesses pour une organisation. »
La dimension des réseaux familiaux ne peut être dissociée de l’entreprise familiale ainsi dans
le contexte Malien et le cadre de notre travail nous retenons la définition de Litz .
la compréhension des liens familiaux et du réseau familial nécessite un développement du
concept de « famille ».
(Neubauer et Lank, 1998) parlent « d’influence de la famille sur l’entreprise familiale à un
double niveau : au niveau de la propriété et au niveau de la direction ».Ainsi les membres de
la famille, bien souvent propriétaires, interviennent aussi dans la gestion de l’entreprise et
occupent un ou plusieurs sièges dans les organes de gouvernance. (Lansberg :1983) dans ses
travaux estiment qu’il y’a« transfert des objectifs et valeurs de la famille vers l’entreprise et
vice versa ».

L'analyse de la littérature montre que les rapports familiaux, sur lesquels sont assis les
interactions famille-entreprise, prennent leur source dans les liens de sang qui unissent les
membres familiaux : « ces liens, dits « familiaux », sont différents des liens personnels qui
traduisent les liens que chaque membre de la famille entretient avec son environnement
externe (relations d’échange avec les clients, les fournisseurs et les travailleurs…) et qui sont
également susceptibles d’influencer ses valeurs et ses perspectives » (Caby et
Hirigoyen :2002). (La Ferrara:2008) parlent de « socialisation ou de transmission culturelle
auprès de ses membres » de ce fait « La famille joue un rôle important, rôle obéissant à une
logique intergénérationnelle »(Guiso, Sapienza et Zingales : 2007) dans la mesure où les
parents se doivent de transmettre à leurs enfants des traits culturels distincts, dont des
éléments de préférence comme le degré d’altruisme, l’aversion au risque, les attitudes vis-à-
vis de la fécondité ou de la participation à la vie active, les traits religieux, etc.
« La socialisation est de ce fait sensée agir sur les liens familiaux, dont la force influence la
participation aux activités économiques de marché »(Alesina et Giuliano : 2007) en
l’occurrence « la création d’une entreprise par des personnes appartenant à une même ou
plusieurs familles d’une part, et la capacité de coopération des individus d’autre part » (La
Ferrara, 2008 ; Tabellini, 2007 ; Bisin et Verdier, 2001). Dans le même sens (Emmanuel
Tood : 1980) à partir de travaux sur le rôle des structures familiales dans les phénomènes
sociaux et les systèmes idéologiques a dressé une typologie des structures familiales à travers
le monde, montrant comment certaines sont régies de façon autoritaire par un patriarche alors
que d’autres sont très libertaires et laissent beaucoup d’autonomie aux enfants pour fonder et
gérer leur propre foyer. (Véry et Raytcheva : 2001).ont souligné que « ces différences
devaient être sources de différences profondes dans le management des entreprises familiales
en matière de capital social et estime que le degré d’interaction et d’interdépendance entre
membres du réseau de l’entreprise peut fortement varier d’une entreprise à l’autre ».
(Todd : 1990) distingue deux principes caractérisant l’organisation familiale, « la différence
d’interaction entre parents et enfants d’une famille à l’autre d’une part et la référence aux
relations entre frères et sœurs d’autres part».
(Todd : 1990) constate en effet que dans chaque famille il existe des règles, des codes et des
pratiques qui légitiment l’action des membres et définissent le gouvernement de la famille
(Gomez :2001),(Todd : 1990) distingue des mécanismes de gouvernance propres à chaque
famille :
- Les familles « communautaires » sont organisées suivant de pratiques et des règles non
formelles par rapport aux « familles nucléaires absolues » avec comme figure d’autorité
forte le père de famille, la concentration du pouvoir est forte et la légitimité repose sur les
valeurs et traditions.
- Dans les familles « Nucléaire absolue »,la gouvernance de la famille passe par des règles
plus formelles, écrites et justifiées.
Ce concept de gouvernance est en déphasage avec celle appliquée par les pays du nord axée
sur la « corporate gouvernance » qui selon (CABY J,HIRIGOYENG J :2005) se définit
comme « l'ensemble des relations liant plusieurs parties en vue de déterminer une stratégie de
la performance de l'entreprise. Elle est conçue comme l'ensemble des moyens par lesquels les
fournisseurs de capitaux s’assurent de la rentabilité de leur capitaux », Cette définition limite
le débat de la gouvernance de l'entreprise à l'ensemble des dispositifs qui sont de nature à
contraindre les managers à agir dans l'intérêt des actionnaires.

(CHARREAUX G:1997) définit, le gouvernement d'entreprise comme « l'ensemble des


mécanismes organisationnels qui ont pour effet de délimiter les pouvoirs et d'influencer les
décisions des dirigeants ».

(Jensen et Meckling:1976) propose une théorie contractuelle de la firme fondée sur la théorie
des droits de propriété appelé théorie de l’agence.

(Gomez-Mejia, Nunez-Nickel et Gutierrez : 2001) pensent que « l’application de la théorie de


l’agence aux cas des entreprises familiales est délicate ». En effet, ces auteurs constatent
d’une part, les hypothèses de fonctionnement efficient des marchés de capitaux et du travail,
soubassements de la théorie de l’agence, sont remises en cause pour les entreprises familiales
qui utilisent des modes de financement et de contractualisation « hétérodoxes ». D’autre part,
aux coûts d’agence classiques de contrôle et d’incitation viennent s’ajouter ce que certains ont
appelé les « coûts de l’altruisme » propres à l’entreprise familiale (Schulze, Lubatkin, Dino et
Buchholtz, 2001). Enfin, la recherche récente met également en avant des processus
d’échange intergénérationnels que la théorie de l’agence a du mal à intégrer ( Wade-Benzoni :
2002).
Ces interactions famille-entreprise, lorsqu’elle se font dans la perspective de la théorie des
ressources et des compétences, amène à considérer selon ( Habershon et Williams, 1999 ;
Habbershon, Williams et MacMillan, : 2003 ; Arrègle, Durand et Very, : 2004 ; Chrisman,
Chua et Steier, : 2005) « l’influence de la famille sur l’entreprise familiale en termes de
ressources stratégiques sur lesquelles peut se construire l’avantage comparatif des entreprises
familiales » . Dans ce cadre, les liens familiaux (Habbershon et al., :1999) (Arrègle et
al., :2004) sont source d’ avantages compétitifs ne pouvant être reproduit par les autres firmes
et peuvent donc être interprétés comme un capital social familial. la cohésion des liens
familiaux, garantie par les mécanismes de la gouvernance familiale, constitue de ce fait un
facteur clé de succès de l'entreprise familiale. La famille impose des codes de conduites pour
maintenir la cohésion : « la famille imprègne ses membres d’une connaissance collective qui
représente l’ensemble des valeurs sociales et des normes de comportement portées par le
groupe familial » (Arrègle et al. :2004).
Par ailleurs, il est important de prendre en compte le fait que les caractéristiques de
l’environnement externe, notamment l’incertitude associée au secteur et à la nature de
l’activité ont une influence sur les structures et les processus internes de l’organisation.
On s’inscrit alors dans le cadre de la théorie contingente des organisations, qui considère que
la performance des entreprises dépend de leur capacité à faire en sorte qu’il y ait adéquation
entre les structures internes et l’environnement externe (Rouleau, 2007).
Cette notion de performance des entreprises renferme plusieurs facettes qui sont :
- La performance économique qui correspond aux résultats présentés par la comptabilité
principalement des soldes intermédiaires de gestion
- La performance sociale qui est souvent définie comme le rapport entre son effort social et
l'attitude de ses salariés. Cependant cette dimension de la performance est difficile à
mesurer quantitativement. TEZENAS DU MONCEL, cité par Mohamed BAYED, «
Performance sociale et performance économique dans les PME industrielles », Annales du
Management, 1992 la définit comme « le niveau de satisfaction atteint par l'individu
participant à la vie de l'organisation »ou comme « l'intensité avec laquelle chaque individu
adhère et collabore aux propos et aux moyens de l'organisation », les critères d’évaluation
peuvent être :
 La nature des relations sociales et la qualité des prises de décisions collectives.
 Le niveau de satisfaction des salariés mesurés par les sondages et les enquêtes d`opinion
 Le degré d'importance des conflits et des crises sociales (grèves, absentéisme, accidents
de travail...)
 Le taux de turnover, la participation aux manifestations et aux réunions d'entreprise, ainsi
que le dialogue avec les membres du comité d'entreprise.
Concernant l’explication de la performance des PME familiales deux axes de recherche ont
été sillonné par (Allouche et Amann : 2007).
le premier prend appui sur les explications « orthodoxes » du courant contractualiste en
mettant l’axant sur la réduction des coûts d’agence au sein des entreprises familiales permise
par la moindre séparation entre fonctions de propriété et de direction(lorsque les dirigeants
sont membres de la famille actionnaire) et de la moindre séparation entre fonctions de
propriété et de contrôle(proximité physique des actionnaire dirigeant, réunion familiales
informelles, présence des membres de la famille au sein du conseil d’administration….).
Une seconde explication « orthodoxe » se rapporte aux caractéristiques de l’actionnariat en
mettant l’accent sur l’orientation à long terme des actionnaires familiaux. « Cette orientation à
long terme est généralement présumé en raison de l’horizon d’investissement étendu des
actionnaires et de l’importance qu’ils accordent aux objectifs de pérennité de l’entreprise et du
contrôle familial »(James :1999 ;Mignon :2000). « les traits de l’actionnariat viennent ainsi
renforcer l’incidence positive sur l’horizon décisionnel des facteurs liés à la réduction des
coûts d’agence au sein des firmes familiales »(Allouche et Amann : 2007)
En ce qui concerne les explications « hétérodoxes » de la performance des entreprises
familiales elle se réfère aux systèmes de valeur dans lequel s’inscrivent les relations
personnelles au sein de l’équipe de direction ainsi qu’entre cette dernière et les actionnaires
familiaux, une seconde explication « hétérodoxe »se focalise sur les facteurs d’efficience
organisationnelle induits par l’imbrication famille/entreprise.
S’inscrivent notamment dans cette perspective les travaux qui mobilisent l’approche par les
ressources et les compétences montrent que le réseau d’interactions entre famille, activités
productives et membre de la famille, peut générer des ressources stratégiques elles-mêmes
sources d’avantage Concurrentiels (Habershon et Williams :1999 ;Habbershon,Williamset
MacMilan :2003 ;Arrègle,Durand et Very :2004 ;Chrisman,Chuaet Steier :2005).l’imbrication
famille/entreprise est ainsi à l’origine des ressources relationnelles accumulées qui se
transforment en un avantage concurrentiel à l’origine du concept de « familiness » lorsque
l’entreprise maîtrise des ressources, des compétences et des capacités rares, non substituables
et non imitables par des entreprises non familiales (Habbbershon et
Williams :1999,Arrègle,Durand et Very :2004) d’où le modèle suivant :
VII. METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE :

1. POSITIONNEMENT EPISTEMOLOGIQUE :
L’objectif de la recherche étant de pouvoir étudier les pratiques de gouvernance liées à la
famille et leurs influences sur la performance des PME familiales au Mali. Cette thématique
de recherche n’étant pas explorée « vierge » dans le cas du Mali, notre posture est
constructiviste car le travail exploratoire s’inscrira dans une démarche inductive sur la base
d’hypothèses de travail

2. METHODE EMPIRIQUE :
La population d’étude sera désignée par les PME Familiales de la Zone de Bamako, ce choix
s’explique et par le fait que la majeur partie des entreprises au Mali soient concentrées dans
cette zone géographique composée de six communes, La majorité de ses structures n’ont
qu’un très vague statut juridique, l’informel étant l’essentiel de la population des PME au
Mali, le guide d’entretien sera l’instrument principal de collecte de données et comportera
nos hypothèses de travail issues de la littérature, l’entretien se fera de manière individuelle
selon une situation de face à face, il sera semi-directif appelé entretien
« centré »(Merton,Fiske et Kendal,1990),il s’agira de définir un guide structuré en langue
officielle (française) et en langue nationale(Bambara) abordant une série de thèmes
préalablement définis, ce guide est à compléter en cours d’entretien à l’aide d’autres questions
.Nous prévoyons 15 PME comme taille de l’échantillon d’étude dans lequel nous aurons 5
PME formelles et le reste sera constitué de PME dans l’informel. Les informations recueillis
seront analysées suivant le schème herméneutique de Berthelot en recherchant de
l’intelligibilité au-delà des apparences ou de la surface des choses, dans la mesure où nous
aurons à interpréter les informations recueillies qui seront des perceptions « miroir » de nos
perception, d’où le travail à faire sur l’interrelation observateurs-observés.
Le processus de traitement se fera en deux étapes et présentera l’avantage d’obtenir une
validation des informations recueillies auprès des acteurs de l’entreprise. Ses deux étapes sont
« l’effet-miroir » et « l’avis d’expert » qui constituent deux techniques opératoires du principe
d’intersubjectivité contradictoire et de celui d’interactivité cognitive.
- l’effet miroir est une analyse de contenu d’entretiens qui repose sur l’expression des
acteurs, ce qui permet de présenter à ces derniers l’image de leur expression pour en
obtenir une validation, une invalidation, un enrichissement ou un nuancement
Le logiciel qui nous utiliserons pour cette étape est le système expert SEGESE ou à défaut le
système expert Nvivo.
- L’avis d’expert est élaboré après l’effet-miroir, désigne l’interprétation par le chercheur de
l’image obtenue ; il s’agit d’une analyse « au second degré » qui correspond à une forme
d’évaluation contradictoire externe des informations, l’avis d’expert est aussi présenté
pour validation et discussion contradictoire aux acteurs de l’entreprise
VIII. BIBIOGRAPHIE PROVISOIRE :
Allouche J. et Amann B. (2000), « L’entreprise familiale : un état de l’art », Revue Finance –
Contrôle – Stratégie, vol. 3, n°1, p. 33-69, mars.

Ambrose D.M. (1983), « Transfer of the family-owned business », Journal of Small Business
Management, p. 49-56, January.
Anderson R. et sReeb D. (2003), « Founding family ownership and firm performance:
evidence from the S&P 500 », The Journal of Finance, vol. 58, n°3, p. 1301-1327

Arrègle,J.L,Very.P,Raytcheva(2003), « capital social et avantage des firmes


familiales :proposition d’un modèle intégrateur », dansFery& Laroche,Perspective en
management stratégique,TomeX,Paris EMS,37-61.

Arregle J.L., Durand R. et Very P. (2004), « Origines du capital social et avantages


concurrentiels des firmes familiales », Management, vol. 7, n°1, p. 13-36.
Bancel F., « La gouvernance des entreprises », Economica, 1997.

Barach J.A., Ganitsky J.B., Carson J.A. etDoochin B.A. (1988), « Entry of the next
generation: strategic challenge for family business », Journal of Small Business Management,
vol. 26, n°2, p. 49-56.
Bégin L. (2006), « Motivations et Freins à la reprise de l’entreprise familiale en Suisse
Romande », Economie et Société, série K16, p. 11-36, janvier.

Billard L. Boissin J.-P. et Deschamps B., « Profil du dirigeant et représentation des


mécanismes du gouvernement d’entreprises », La Revue des Sciences de Gestion, Direction et
Gestion, n° 204, 2004, p. 35-47.
Bourdieu.P(1980), « le capital social, Notes provisoires, Acte de la recherche en science
sociales »,N°31
Cadieux L. (2006), « La transmission d’une entreprise familiale : une approche intégrée
d’intervention », Revue Organisations et Territoires, vol. 15, n°3, p. 15-22.
Caby F., Dictionnaire des termes du management, éditions de Vecchi, 2002.

Carlock R. et Ward J. (2001), « Strategic planning for the family business. Parallel planning
to unify the family and business», Hampshire, New-York, Palgrave.

Chua J. H., Sharma P. et Chrisman J. J. (1998), « Important attributes of successors in family


businesses : an exploratory study », Family Business Review, vol. 11, n°1, p. 19-34.
Coeurderoy. R,Lwango.A, « capital social de l’entreprise familiale et gouvernance :une
approche théorique de la succession entrepreneurial »,CIFEPME 2010.
De Freyman.J, Richomme-Huet.K, Robert.P(2006), « Les obstacles au transfert du « réseau
social » dans la transmission de l’entreprise artisanale familiale » ,XVèmeConférence
Internationale de Management Stratégique, Annecy / Genève
Dépelteau F.(2000) «La démarche d’une recherche en sciences humaines »,la presse de
l’université Laval.

Donckels R. et Aerts R. (1993), Plein feux sur les PME, de la théorie à la pratique, Fondation
Roi Baudouin, Roularta Books, Bruxelles.

Janssen, F. (2002), Les déterminants de la croissance des PME: analyse théorique et étude
empirique auprès d'un échantillon d’entreprises belges,Thèse de doctorat. Université Jean-
Moulin Lyon III.

Jorissen A., Laveren E., Martens R. et Reheul A-M. (2002), « Differences beween Family
and Nonfamily firms: The impact of different research samples with increasing elimination of
demographic sample differences », RENT XVI - 16th workshop, novembre.
Kenyon-rouviniez D. et Ward J.L. (2004), Les entreprises familiales, Que sais-je ?, PUF.

Markin A. (2004), « Family Ownership and Firm Performance in Canada », Working Paper,
Simon Fraser University.
Martinet A.C. &Pesqueux Y., épistémologie des sciences de gestion, Vuibert Paris 2013
Maury B. (2006), « Family Ownership and Firm Performance : Empirical Evidence from
Western European Corporations », Journal of Corporate Finance, vol. 12, n°2, p. 321-341.
Morck R. et Yeung B. (2003), “Family Control and the Rent-Seeking Society”, William
Davidson Institute Working Papers Series 585, William Davidson Institute, University of
Michigan Stephen M. Ross Business School..

Mouline J.P. (2000), « Dynamique de la succession managériale dans la PME familiale non
cotée », Revue Finance – Contrôle – Stratégie, vol. 3, n°1, p. 197-222, mars.
Pesqueux .Y2015 ,« De l'entrepreneur et de l'entrepreneuriat »,halshs-01235201
Nancy.B,Mbaye.A 2012, « Les entreprises informelles de l’Afrique de l’ouest francophone »

Pigé B., « La gouvernance d’entreprise dans les PME : l’adaptation du profil du dirigeant aux
besoins de l’entreprise », Revue Internationale PME, voL. 15, n° 2, 2002, p. 119-142.

Picard C. et Thevenard-Puthold C. (2004), « Confiance et défiance dans la reprise


d’entreprises artisanales », 7ème Congrès International Francophone en Entrepreneuriat et
PME, Montpellier, octobre.

SavallH,Zardet V. (2004), «Recherche en sciences de gestion :Approche qualimétrique »,Ed.


Economica »

Sraer D. et Thesmar D. (2004), « Performance and behavior of family firms : evidence from
the french stock market », Working paper n°2004-24, INSEE.

Stavrou E.T. (1999), « Succession in family business : Exploring the effects of demographic
factors on offspring intentions to join and take over the business », Journal of Small Business
Management, p. 43-61.
Thietart R.-A. (1999), Méthodes de recherche en management, Dunod, Paris.

Torrès.O(1997), «Pour une approche contingente de la spécificité de la PME», Revue


internationale PME, vol. 10, n° 2, p. 9-43.
Torrès.O(2004), « les PME », Revue internationale PME.
VAN CAILLIE.D, MBILI O.A(2012),L'influence de la gouvernance familiale sur la
transmission de la PME familiale au Sénégal : une modélisation contingente ,COMREFAS

Ward J. (1997), « Keeping the family business healthy. How to plan for continuing growth,
profitability, and family leadership », Business Owner Resources, p. 2.

Yacuzzi, E. (2005), «A primer on governance and performance in small and mediumsized


enterprises », CEMA Working Paper 293, Universidad del CEMA.