Forme + description avantages+++ Inconvénients & Risques (facteurs à

considérer) - - -

 Accroître l’apprentissage et les Plus long à exécuter, possible que les

Croissance interne
connaissances ressources soient indisponibles à l’interne
 Internaliser les connaissances et qu’il faille recruter des nouveaux
Se servir des ressources et
 Indépendance et liberté stratégique–>Pas employés et que ça ne finisse plus.
capacités internes pour croître/se
de compromis à faire (comme lors d’une
développer
fusion/ acquisition/ collaboration)

Croissance externe via FUSION
2 entreprises décident de
complètement partager leurs
possessions 50-50
(connaissances, finance, Rh,
actifs).
*Se fait entre des organisations
de même niveau (des égaux)
Croissance externe via
ACQUISITION
Lorsqu’une entreprise achète une
autre entreprise ou une division
distincte d’une entreprise.
(Arrive lorsque 2 entreprise ne
sont pas égaux, n’ont pas la
même taille contrairement à la
fusion)
 Les dépenses encourues pour développer
à l’interne peuvent être étalées/amorties
sur plusieurs années (contrairement à une
acquisition)
MOTIFS D’UNE FUSION :
On accepte de fusionner soit 1) parce qu’on est
trop petit ou 2) parce qu’on veut devenir le
fournisseur #1 d’un gros client qui EXIGE qu’on
ait une taille minimale. Stratégie qui permet de
croître plus vite lorsque le marché exige qu’on
soit gros. Ex : *EN CHINE il est obligatoire de
faire une alliance ou une fusion pendant 10 ans
avec entreprise chinoise.
MOTIFS ACQUISITION : « Si tu ne manges pas
la cible maintenant, c’est toi qui risque/peut te
faire manger ».
1)Si l’entreprise n’a pas réussi à avoir assez de
croissance à l’interne. 2)Si elle a atteint une
certaine maturité ou si son l’industrie plafonne
(croissance ralentit et va carrément stopper si
aucune action n’est prise) 3) Stratégie
géographique (expandre territoire, diversifier
marchés).
L’argent investit ne se vend pas facilement
comme il peut être fait lors de la cession
d’une acquisition
RISQUES FUSIONS/ACQUISITIONS
1)Échec : 50% des fusions/acquisition ne
fonctionne pas ou ne donne pas les résultats
escomptés (pas rentable).
De plus, le Gouv d’un pays peut décider de
favoriser ou NON les fusions/acquisition.
Elles sont très courantes en Amérique du
nord et en Europe de l’ouest MAIS peu
fréquentes au JAPON car le Gouv limite
les fusions/acquisition pour protéger les
entreprises.
2)Incompatibilité organisationnelle (dû aux
différences linguistiques et culturelles ou
trop grandes différences de systèmes
opérationnels ou si trop forte culture
organisationnelle) –> pour contrer ce risque
on peut décider de laisser les deux firmes
être le plus indépendante possible après
3) Incompatibilité stratégique –>s’assurer
que les synergies attendues soient les
mêmes des deux côtés et s’assurer
d’utiliser la bonne méthode d’intégration
Conditions pour faire une acquisition : A)
l’acquisition doit être un projet à VAN
POSITIVE (VA Revenus>VA coûts) et doit être
une option PLUS rapide et rentable que la
croissance interne
Valide pour FUSION ET ACQUISITION :
 Croissance rapide, résultats court terme
 Fonctionne bien dans pays émergents à
croissance rapide comme Inde, Chine
CRÉATION DE SYNERGIES (2 familles +/_)
A) Synergies d’augmentation des revenus
 Expansion/diversification géographique (
pénétrer un territoire rapidement),
réduction du risque en se diversifiant de
marchés, internationalisation rapide
(valide aussi pour la fusion)
 Meilleure position au sein de son
industrie, obtention d’une plus grande
part de marché : 1) moins de joueurs,
puisque fusionne/achète un concurrent 2)
moins d’offre sur le marché puisque
moins de joueurs –>peut être un moyen
de faire augmenter les prix (surtout si
(en fonction du besoin d’interdépendance
et d’autonomie organisationnelle).
Exemple : si géographiquement loin, on
choisit de garder les changements au strict
minimum.
4) Non rentabilité
Dispendieux (en plus d’acheter l’entreprise,
une prime doit être payée en fonction des
synergies attendues).
Souvent il y a un risque de
SURESTIMATION de la valeur de la cible
($$$ payé pour l’acquisition trop élevé).
Pour contrer–> il faut bien analyser et
négocier le bon prix (si trop peu, manque
de crédibilité, ils refuseront, si trop
d’argent, l’acquisition ne sera pas rentable)
Délai de rentabilité peut être long, ça
dépend de l’industrie.
4)MAUVAIS MOTIFS attention : souvent
motivés par la soif de pouvoir des
managers, l’effet de « mode » car les
fusions/acquisitions surviennent par vague
(cycle)
Bref, les fusions et acquisitions sont
couteuses, complexes à mener et parfois
 oligopole), 3) Augmente le pouvoir de choisies pour de mauvaises raisons c’est
négociation (car plus gros volume) pourquoi il faut considérer d’autre moyens
 Expertise : Acheter du talent/des de collabo : Alliance et partenariats (se font
capacités est parfois beaucoup plus rapide via des Coentreprises/Joint-venture,
que de le faire par soi-même (c’est long licences, franchises, sous-traitance, etc.)
de trouver le bon employé compétent et
de lui faire développer une expertise etc.).
Ex : Microsoft qui acquérait une start-up
innovante plutôt que de concevoir des
propres technos à l’interne
 Augmenter bénéfice par action. Accroître
les bénéfices en ayant une plus grosse
part de marché. Meilleure structure
financière. <

B) Synergies de réduction des coûts

 Gagne en efficience (élimination des

tâches/process redondants, réduit les
coûts, optimise les ressources) peut aussi
créer de l’efficience financière (leur
finance se complètent ex : une firme très
endettée avec une firme qui a trop
d’encaisse)

*indicateur financier pertinent pour l’efficience=

Retour sur les actifs (ROE), plus ce pourcentage
est grand, plus l’entreprise utilise ses ressources
de façon efficiente, donc les investissements en
actifs sont mieux rentabilisés
  Économies d’échelles (baisse coût
unitaire d’un produit) et économies de
gamme (réduit les coûts de production en
augmentant gamme de produits et
services)
 Permet une Intégration verticale : Lorsque
2 entreprises font le même produit mais à
un stade différent et que l’une achète
l’autre. (Ex : entreprise qui achète l’un de
ses fournisseurs)

Mise en contexte : Si un fournisseur devient trop

populaire auprès de ses clients (b2b) et qu’il va
devoir éventuellement choisir ses clients car il en
a trop, il y a un risque. Pour couper le risque de
perte de ce fournisseur la compagnie achète le
fournisseur. Exemple : Compagnie qui fabrique
des spas achète son fournisseur qui fabrique des
composantes de spas.

Avantage c’est de pouvoir renverser l’action plus

facilement que quand on développe à l’interne on
appelle ça une : Cession : même si on vend moins
cher, cela permet de ravoir de la liquidité qui
compense un peu pour les pertes du projet.

Préambule : Les 500 plus grandes entreprises Risque de mauvaise évolution :

Collaboration via Alliance
mondiales ont au moins 60 alliances/partenariats
en action. Elles sont très populaires. Pourquoi ? Les entreprises évoluent dans des
Une alliance se fait entre deux
Partage de savoir-faire, de matière premières, directions différentes. Pour contrer ce
concurrents.
d’innovations, de financement, d’accès aux
marchés, etc. Il faut penser aux collaborations
 avant les fusions/acquisitions car moins cher et risque–> s’assurer de bien s’entendre et
plus rapide. discuter avant de procéder.

2 types d’alliances : Problème de culture et de contrôle possible

1)Alliance complémentaires (lorsque firmes

combinent leur chaîne de valeur car elles se
complètent et bénéficient de leurs ressources et
compétences, échanger sur des pôles
d’excellence)

2) Alliance supplémentaire (lorsque firmes

additionnent, cumulent leur capacités/forces afin
d’obtenir une crédibilité et une visibilité pour
imposer une norme ou un standard industriel,
obtenir des débouchés supplémentaires, pour
obtenir une taille critique et/ou un seuil de
rentabilité x, renforcer les chances de succès)

Avantages : rapide, pertes partagées, possibilité

de rachat

2 Types de partenariats :
Collaboration via Partenariat
1) D’impartition/sous-traitance
Un partenariat se fait entre des
entreprises non concurrentes
2)Symbiotiques (lorsque pas concurrents et
aucune relation acheteur/fournisseur). Le but est
d’exploiter conjointement une ressource ou une
clientèle.
 Avantageux surtout lors de collaborations • Si le contrat est mal rédigé, la
Alliance sous forme de :
d’entreprises de culture/marché internationaux responsabilité des partenaires pour le
différents. Ex : entreprises asiatiques et travail exécuté et les dettes contractées
Co-entreprise /Joint-Venture
entreprises occidentales. Indépendances et dans le cadre de la coentreprise pourraient
collaboration en même temps. devenir les dettes des partenaires
Forme de collaboration où les
organisations restent
À l’international, permet de bénéficier des Rh et • Perte éventuelle du contrôle du projet
indépendantes mais partagent
installations locale et utiliser circuit de
conjointement la même structure
vente/distribution existant (en échange de savoir- • Bénéfices moindre que dans une
juridique créé pour la
faire et d’expertise) acquisition car doivent être partagés
circonstance (versus fusion où ne
restent pas indépendantes)
• L’accès à un marché en dehors de votre secteur • Bon investissement en temps et en
d’activités adaptation car styles de gestion différents
entre pays faire attention
• La poursuite d’activités parallèles par les
partenaires, qui demeurent des entités distinctes Contrer les risques : Bien rédiger le contrat
malgré le partenariat

• Le partage des ressources

• La réalisation de mandats plus larges sans

devoir pour autant supporter les coûts d’une
équipe multidisciplinaire

• La solution aux difficultés financières

auxquelles l’entreprise peut faire face et qui
l’empêchaient, ou la limitaient dans son
expansion

• L’égalité des partenaires