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Forme + description avantages+++ Inconvénients & Risques (facteurs à

considérer) - - -

 Accroître l’apprentissage et les Plus long à exécuter, possible que les


Croissance interne
connaissances ressources soient indisponibles à l’interne
 Internaliser les connaissances et qu’il faille recruter des nouveaux
Se servir des ressources et
 Indépendance et liberté stratégique–>Pas employés et que ça ne finisse plus.
capacités internes pour croître/se
de compromis à faire (comme lors d’une
développer
fusion/ acquisition/ collaboration)
 Les dépenses encourues pour développer
à l’interne peuvent être étalées/amorties L’argent investit ne se vend pas facilement
sur plusieurs années (contrairement à une comme il peut être fait lors de la cession
acquisition) d’une acquisition

MOTIFS D’UNE FUSION : RISQUES FUSIONS/ACQUISITIONS


Croissance externe via FUSION

2 entreprises décident de On accepte de fusionner soit 1) parce qu’on est 1)Échec : 50% des fusions/acquisition ne
trop petit ou 2) parce qu’on veut devenir le fonctionne pas ou ne donne pas les résultats
complètement partager leurs
fournisseur #1 d’un gros client qui EXIGE qu’on escomptés (pas rentable).
possessions 50-50
ait une taille minimale. Stratégie qui permet de
(connaissances, finance, Rh,
croître plus vite lorsque le marché exige qu’on De plus, le Gouv d’un pays peut décider de
actifs).
soit gros. Ex : *EN CHINE il est obligatoire de favoriser ou NON les fusions/acquisition.
faire une alliance ou une fusion pendant 10 ans Elles sont très courantes en Amérique du
*Se fait entre des organisations
avec entreprise chinoise. nord et en Europe de l’ouest MAIS peu
de même niveau (des égaux)
fréquentes au JAPON car le Gouv limite
les fusions/acquisition pour protéger les
Croissance externe via entreprises.
ACQUISITION MOTIFS ACQUISITION : « Si tu ne manges pas
la cible maintenant, c’est toi qui risque/peut te 2)Incompatibilité organisationnelle (dû aux
Lorsqu’une entreprise achète une faire manger ». différences linguistiques et culturelles ou
autre entreprise ou une division trop grandes différences de systèmes
distincte d’une entreprise. 1)Si l’entreprise n’a pas réussi à avoir assez de opérationnels ou si trop forte culture
(Arrive lorsque 2 entreprise ne croissance à l’interne. 2)Si elle a atteint une organisationnelle) –> pour contrer ce risque
sont pas égaux, n’ont pas la certaine maturité ou si son l’industrie plafonne on peut décider de laisser les deux firmes
même taille contrairement à la (croissance ralentit et va carrément stopper si être le plus indépendante possible après
fusion) aucune action n’est prise) 3) Stratégie
géographique (expandre territoire, diversifier 3) Incompatibilité stratégique –>s’assurer
marchés). que les synergies attendues soient les
mêmes des deux côtés et s’assurer
d’utiliser la bonne méthode d’intégration
Conditions pour faire une acquisition : A) (en fonction du besoin d’interdépendance
l’acquisition doit être un projet à VAN et d’autonomie organisationnelle).
POSITIVE (VA Revenus>VA coûts) et doit être Exemple : si géographiquement loin, on
une option PLUS rapide et rentable que la choisit de garder les changements au strict
croissance interne minimum.

Valide pour FUSION ET ACQUISITION : 4) Non rentabilité

 Croissance rapide, résultats court terme Dispendieux (en plus d’acheter l’entreprise,
 Fonctionne bien dans pays émergents à une prime doit être payée en fonction des
croissance rapide comme Inde, Chine synergies attendues).

Souvent il y a un risque de
SURESTIMATION de la valeur de la cible
CRÉATION DE SYNERGIES (2 familles +/_) ($$$ payé pour l’acquisition trop élevé).
Pour contrer–> il faut bien analyser et
A) Synergies d’augmentation des revenus négocier le bon prix (si trop peu, manque
de crédibilité, ils refuseront, si trop
 Expansion/diversification géographique ( d’argent, l’acquisition ne sera pas rentable)
pénétrer un territoire rapidement),
réduction du risque en se diversifiant de Délai de rentabilité peut être long, ça
marchés, internationalisation rapide dépend de l’industrie.
(valide aussi pour la fusion)
 Meilleure position au sein de son 4)MAUVAIS MOTIFS attention : souvent
industrie, obtention d’une plus grande motivés par la soif de pouvoir des
part de marché : 1) moins de joueurs, managers, l’effet de « mode » car les
puisque fusionne/achète un concurrent 2) fusions/acquisitions surviennent par vague
moins d’offre sur le marché puisque (cycle)
moins de joueurs –>peut être un moyen
de faire augmenter les prix (surtout si Bref, les fusions et acquisitions sont
couteuses, complexes à mener et parfois
oligopole), 3) Augmente le pouvoir de choisies pour de mauvaises raisons c’est
négociation (car plus gros volume) pourquoi il faut considérer d’autre moyens
 Expertise : Acheter du talent/des de collabo : Alliance et partenariats (se font
capacités est parfois beaucoup plus rapide via des Coentreprises/Joint-venture,
que de le faire par soi-même (c’est long licences, franchises, sous-traitance, etc.)
de trouver le bon employé compétent et
de lui faire développer une expertise etc.).
Ex : Microsoft qui acquérait une start-up
innovante plutôt que de concevoir des
propres technos à l’interne
 Augmenter bénéfice par action. Accroître
les bénéfices en ayant une plus grosse
part de marché. Meilleure structure
financière. <

B) Synergies de réduction des coûts

 Gagne en efficience (élimination des


tâches/process redondants, réduit les
coûts, optimise les ressources) peut aussi
créer de l’efficience financière (leur
finance se complètent ex : une firme très
endettée avec une firme qui a trop
d’encaisse)

*indicateur financier pertinent pour l’efficience=


Retour sur les actifs (ROE), plus ce pourcentage
est grand, plus l’entreprise utilise ses ressources
de façon efficiente, donc les investissements en
actifs sont mieux rentabilisés
 Économies d’échelles (baisse coût
unitaire d’un produit) et économies de
gamme (réduit les coûts de production en
augmentant gamme de produits et
services)
 Permet une Intégration verticale : Lorsque
2 entreprises font le même produit mais à
un stade différent et que l’une achète
l’autre. (Ex : entreprise qui achète l’un de
ses fournisseurs)

Mise en contexte : Si un fournisseur devient trop


populaire auprès de ses clients (b2b) et qu’il va
devoir éventuellement choisir ses clients car il en
a trop, il y a un risque. Pour couper le risque de
perte de ce fournisseur la compagnie achète le
fournisseur. Exemple : Compagnie qui fabrique
des spas achète son fournisseur qui fabrique des
composantes de spas.

Avantage c’est de pouvoir renverser l’action plus


facilement que quand on développe à l’interne on
appelle ça une : Cession : même si on vend moins
cher, cela permet de ravoir de la liquidité qui
compense un peu pour les pertes du projet.

Préambule : Les 500 plus grandes entreprises Risque de mauvaise évolution :


Collaboration via Alliance
mondiales ont au moins 60 alliances/partenariats
en action. Elles sont très populaires. Pourquoi ? Les entreprises évoluent dans des
Une alliance se fait entre deux
Partage de savoir-faire, de matière premières, directions différentes. Pour contrer ce
concurrents.
d’innovations, de financement, d’accès aux
marchés, etc. Il faut penser aux collaborations
avant les fusions/acquisitions car moins cher et risque–> s’assurer de bien s’entendre et
plus rapide. discuter avant de procéder.

2 types d’alliances : Problème de culture et de contrôle possible

1)Alliance complémentaires (lorsque firmes


combinent leur chaîne de valeur car elles se
complètent et bénéficient de leurs ressources et
compétences, échanger sur des pôles
d’excellence)

2) Alliance supplémentaire (lorsque firmes


additionnent, cumulent leur capacités/forces afin
d’obtenir une crédibilité et une visibilité pour
imposer une norme ou un standard industriel,
obtenir des débouchés supplémentaires, pour
obtenir une taille critique et/ou un seuil de
rentabilité x, renforcer les chances de succès)

Avantages : rapide, pertes partagées, possibilité


de rachat

2 Types de partenariats :
Collaboration via Partenariat
1) D’impartition/sous-traitance
Un partenariat se fait entre des
entreprises non concurrentes
2)Symbiotiques (lorsque pas concurrents et
aucune relation acheteur/fournisseur). Le but est
d’exploiter conjointement une ressource ou une
clientèle.
Avantageux surtout lors de collaborations • Si le contrat est mal rédigé, la
Alliance sous forme de :
d’entreprises de culture/marché internationaux responsabilité des partenaires pour le
différents. Ex : entreprises asiatiques et travail exécuté et les dettes contractées
Co-entreprise /Joint-Venture
entreprises occidentales. Indépendances et dans le cadre de la coentreprise pourraient
collaboration en même temps. devenir les dettes des partenaires
Forme de collaboration où les
organisations restent
À l’international, permet de bénéficier des Rh et • Perte éventuelle du contrôle du projet
indépendantes mais partagent
installations locale et utiliser circuit de
conjointement la même structure
vente/distribution existant (en échange de savoir- • Bénéfices moindre que dans une
juridique créé pour la
faire et d’expertise) acquisition car doivent être partagés
circonstance (versus fusion où ne
restent pas indépendantes)
• L’accès à un marché en dehors de votre secteur • Bon investissement en temps et en
d’activités adaptation car styles de gestion différents
entre pays faire attention
• La poursuite d’activités parallèles par les
partenaires, qui demeurent des entités distinctes Contrer les risques : Bien rédiger le contrat
malgré le partenariat

• Le partage des ressources

• La réalisation de mandats plus larges sans


devoir pour autant supporter les coûts d’une
équipe multidisciplinaire

• La solution aux difficultés financières


auxquelles l’entreprise peut faire face et qui
l’empêchaient, ou la limitaient dans son
expansion

• L’égalité des partenaires

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