Trabalho de Comportamento Organizacional

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Introdução

Uma das teorias da organização de hoje em dia é a utilização de grupos para

resolver problemas e tomar decisões. Como exemplo temos os gestores que trabalham em
grupos para desenvolver novos produtos ou serviços, e os cientistas trabalham em projectos
multidisciplinares para fazerem descobertas inovadoras.
Aos grupos formalmente constituídos no âmbito da organização para a obtenção de
determinado objectivo, dá-se o nome de “Grupos Formais”. Mas os grupos também podem
emergir informalmente, duma forma espontânea com o objectivo de satisfação de meras
necessidades pessoais, como de segurança, de estima, de auto-realização ou mesmo de
simples necessidades sociais e estes são chamados “Grupos Informais”.
Nos grupos familiares, de trabalho, religiosos ou de solidariedade social, as pessoas
são motivadas a adoptar comportamentos socialmente apropriados e aceites por esse grupo.
As organizações neste contexto não são meras colecções de indivíduos, mas sim um
conjunto de grupos e/ou sub-grupos com dinâmicas próprias e que influenciam a fora como
os membros da organização agem, interagem e sentem, assistindo-se a uma normalização
de comportamentos e podemos mesmo dizer que os membros dum grupo especifico são
aculturados por esse mesmo grupo.
As organizações usam equipas por uma grande variedade de motivos, que vão desde
a distribuição do trabalho à tomada de decisão, do processamento de informação à
resolução de conflitos.
O potencial que os grupos de trabalho têm de aumentar simultaneamente a
produtividade e a motivação dos seus membros, justifica a crescente popularidade que a
criação de grupos-tarefa (equipas) tem vindo a despontar nas organizações. Existem autores
que não distinguem os conceitos de grupo e de equipa (por exemplo o manual de
comportamento organizacional e gestão da HR editora), mas para nós, Equipa é um tipo
específico de grupos-tarefa que como diz Tuckman “… amadurecem até à etapa de
desempenho”, uma frase exemplifica muito bem esta ténue fronteira entre Grupo e Equipa.
“Todas as equipas são Grupos mas nem todos os grupos são equipas”

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1. -Grupos

1.1 -Natureza dos Grupos - Definição de grupo

Para “Homans” grupo é “…um conjunto de dois ou mais indivíduos que interagem de
tal forma que cada pessoa influencia e é influenciada pelas outras”. Muitas mais definições
poderíamos indicar, mas todas elas consensualmente englobam um determinado números
de conceitos. A interacção mútua e a consciência dessa interacção, muitas vezes regulada
por normas, a consciência que os elementos têm duma identidade própria e objectivos
comuns que os distingue e separa de outros grupos, a sua dinâmica, o seu modo de
funcionamento, a sua estrutura e os seus processos, são a sua impressão digital que os torna
únicos.

Exemplo:
Grupo de contabilistas membros da CTOC:
Identidade: contabilistas, técnicos com formação em contabilidade;
Normas: POC, Directrizes, Lei Fiscal, Estatuto, Código Deontológico, ética
profissional;
Objectivos comuns: elaboração de informação financeira e de gestão, fiável,
cumprindo as normas e as leis aplicáveis e ter uma conduta ética perante clientes, estado e
sociedade.

1.2. – Factores da Constituição dos grupos

Os grupos são formados ou criados por diversas razões, onde podemos destacar a satisfação
de determinado tipo de necessidades, a proximidade dos seus elementos, a atracção
exercida entre eles por partilha de ideias ou percepções, os seus objectivos comuns e a
economia de recursos.
1.2.1. - Satisfação de necessidades
Um indivíduo quando não consegue individualmente atingir os níveis de satisfação
confortáveis para a sua existência tem tendência em se agrupar, para em grupo, superar
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essas necessidades individuais. É exemplo disso a necessidade de segurança, seja ela de
segurança física (temos o caso da milícias populares para fazer face a ameaças de violentas
ou agressivas) seja ela de segurança numa organização onde um novo empregado, sendo
integrado num grupo pode ajudá-lo a executar correctamente as suas tarefas, retirando-lhe
um possível sentimento de insegurança que este poderia sentir. Outro exemplo da
necessidade de se agrupar pode ser a necessidade de socialização, para além da pessoa
humana ser por natureza gregário. Essa necessidade está presente não apenas no trabalho
mas também fora do ambiente profissional. Esse é o motivo que leva por exemplo um
indivíduo sentir necessidade de intervir socialmente e para isso agrupa-se em determinado
partido político, numa associação cívica (ex: Co-incineração de Souselas em que a
insatisfação dum individuo isolado não tinha expressão mas em grupo conseguiram o seu
objectivo) ou humanitária (com os voluntários do Banco alimentar contra a fome). Um
exemplo mais de necessidades individuais é a necessidade de estima ou de reconhecimento
seja ela de que natureza for. No interior duma organização podem existir grupos que gozam
de determinado prestígio, onde os indivíduos com elevada necessidade de estima, ao
associar-se a ele vai adquirir também esse prestigio satisfazendo assim a sua necessidade.

1.2.2. - A Proximidade e a Atracção como factor potenciador da formação

de grupos.

A proximidade física entre os elementos de determinada organização e o elevado grau

de afinidade (teoria da atracção, Homans), de entendimento, de atitude, de desempenho
entre eles, maximiza a probabilidade destes elementos formarem um grupo. Um exemplo
possível é o caso dum conjunto de astronautas treinados para competências interpessoais de
apoio emocional e de intervenção colectiva. Este treino leva a que este conjunto de
indivíduos esteja mais preparado a interagir melhor e forme desta maneira um grupo
homogéneo, com uma semelhança de atitudes e valores (Teoria do equilíbrio de Newcomb)
pronto para enfrentar as exigências únicas duma viagem espacial.

1.2.3.- Metas do Grupo

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Os objectivos do grupo, quando claramente entendidos pelos seus elementos, podem
servir de motivação para o indivíduo se associar ao grupo. Por exemplo se um operário
sentir o que é necessário fazer e qual a contribuição que a organização necessita dele, este
operário sentirá a importância que tem para o cumprimento do objectivo da organização e
desta forma ganhar motivação para um maior envolvimento com os restantes elementos.

1.2.4. – Teoria da Troca

Existe uma relação ente custos e benefícios que resultam da interacção entre os
elementos da organização. Inconscientemente o individuo faz uma ponderação entre a
ansiedade, a frustração, o embaraço e afadiga, equivalentes ao custo nesta relação que
resultariam da interacção com os restantes elementos e a satisfação das necessidade
individuais. Se for perceptível para o individuo que os benefícios são superiores aos custos,
ele interagirá melhor e mais facilmente com os outros indivíduos (teoria da Troca de
Thibaut e Kelley).

1.3. -Tipos de grupos

Os grupos mediante a sua forma e o contexto da sua constituição são classificados em

vários tipos, assim podemos ter grupos formais e grupos informais, em que estes ainda se
podem classificar em dois ou mais sub-tipos.

1.3.1. – Grupos Formais ou Permanentes, são aqueles criados pela gestão

das organizações, com determinado objectivo claramente definido e relacionado com a
missão da estrutura organizacional em que se integram. Sendo que este grupo ainda se pode
subdividir consoante o seu horizonte temporal em:
1.3.1.1. – Permanentes ou de Comando são grupos em que seus
elementos levam a cabo tarefas numa base continua, existindo um grupo de comando bem
definido num organograma da organização, formando uma cadeia interligada. Liker, refere-
se a estes grupos com elos duma corrente articulando-se entre si com uma actividade

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permanente e sentido hierárquico bem definido em que são simultaneamente subordinados
perante um nível e superiores perante o imediatamente inferior;
1.3.1.2. – Temporários ou de Tarefa são grupos que são criados
com um objectivo especifico, que quando findo, leva a que o grupo também finda a sua
existência. Estes grupos são também caracterizados por serem constituídos por elementos
da organização com competências especiais para a execução do objectivo específico. Este
tipo específico de grupo de tarefas são por alguns autores designados por equipas de
trabalho (como abordaremos mais à frente). Exemplos destes grupos, são as equipas
formadas para coordenação de mudança de instalações, ou equipas responsáveis pelo
processo de fusão e duas empresas.

1.3.2. – Grupos Informais são aqueles que surgem espontaneamente,

emergindo nas organizações ou nas sociedades como forma dos seus membros encontrarem
satisfação para as suas necessidades pessoais, podemos neste contexto identificar três tipos
de subgrupos informais:

No âmbito das Organizações, Edgar Schein (1980) identifica três tipos:

1.3.2.1. – Grupos horizontais, composto por colaboradores do

mesmo nível hierárquico da organização e da mesma área funcional, (como foi comprovado
pelos estudos de Hawthorne nos anos 30). Exemplo deste grupo é o que engloba os
directores de Marketing, financeiros, compras e comercial.

1.3.2.2. - Grupos Verticais, em contraponto com o grupo horizontal,

este tipo de subgrupo é constituído por elementos de vários níveis hierárquicos, podendo ter
como objectivo o facilitar e explicitar a informação entre os vários níveis hierárquicos.
Pode ser constituído pelo director-geral, director financeiro, dois chefes de secção e um
funcionário.

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1.3.2.3. – Grupos mistos, este tipo de subgrupo agrega elementos de
vários níveis e de várias funções e podem emergir para satisfazer necessidades não
previstas pela organização.

No âmbito pessoal, Howell e Dipbye (1982) refere os três seguinte grupos:

1.3.2.4. – Grupos instrumentais, emergem da necessidade de

executar tarefas. É o caso do grupo de professores e de investigadores com interesses de
investigação comuns;

1.3.2.5. – Grupos de amizade, surgem sobre o factor das relações

pessoais, interesses comuns e semelhança de atitudes, no fundo todo o conjunto de
experiências que levam a que duas ou mais pessoas constroem laços de amizade.

1.3.2.6. – Grupos de interesse, resultam da associação de indivíduos

motivados por objectivos comuns, estando estes relacionados ou não com o trabalho ou a
organização.

2 - Equipas – Um tipo especial de grupos tarefa

2.1. -Natureza da Equipas - Definição

A equipa pode ser definida como sendo um tipo especial de grupo-tarefa,
constituído por um pequeno grupo de pessoas (entre 2 a 25), responsável pelo
cumprimento de forma eficiente de metas ou objectivos e que para o seu cumprimento
lança mão das suas habilidades individuais que se completam. Quando falamos de
eficiência da equipa temos que considerar dois conceitos, o de produtividade, que
indica a capacidade da equipa atingir os objectivos organizacionais e o de satisfação das
necessidades dos indivíduos constitutivos da equipa, e a satisfação dos elementos da
equipa, satisfação essa intimamente associado ao grau de satisfação das necessidades
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dos membros do grupo e à sua continuidade na equipa. West vai mesmo mais longe,
indicando quatro factores contributivos para essa eficácia: a produtividade, viabilidade
do grupo, bem-estar individual e inovação.

2.2. - Funções das equipas:

i) Organização e estruturação do trabalho. As equipas permitem aglomerar um
conjunto complexo de competências especificas e capacidades que dificilmente
se poderiam encontrar num só individuo. Exemplo disso pode ser uma equipa
medica presente numa sala de operações, pois dificilmente se encontram todos
os conhecimentos técnicos e experiências desse conjunto de técnicos nem único
individuo;

ii) Coordenação e legação entre as unidades interdependentes duma organização;

iii) Criação de ideias e soluções novas, através de vários elementos com valias
competências distintas, que trabalhando em equipa pretendem atingir um
objectivo (executar uma tarefa);

iv) Resolução de problemas;

v) Aumento do empenhamento e envolvimento dos indivíduos em decisões

complexas para facilitar a sua implementação, promovendo a discução a
negociação e a participação dos elementos da equipa facilita a aceitação das
decisões. As decisões são implementadas com maior empenho pelas pessoas que
participaram nela.

2.3. – Eficácia da Equipas

Dois elementos contribuem directamente para e eficácia grupal, são eles a

Motivação e a Liderança.

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Porque falamos de motivação quando abordamos a problemática das equipas de
trabalho? Ao longo do estudo do comportamento Organizacional, verificamos que o homem
é considerado um animal complexo dotado de necessidades complexas e diferenciadas.
Essas necessidades orientam e dinamizam o comportamento humano em direcção a certos
objectivos pessoais. Assim que uma necessidade é satisfeita, logo surge outra em seu lugar,
dentro de um processo contínuo, que não tem fim, desde o nascimento até a morte das
pessoas.
Verificou-se que o gestor precisa conhecer as necessidades humanas para melhor
compreender o comportamento humano e utilizar a motivação humamna como poderoso
meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizações. Conclui-se que todo o
comportamento humano é motivado, que a motivação, no sentido psicológico, é a tensão
(estimulo) persistente que leva o indivíduo a alguma forma de comportamento visando a
satisfação de uma ou mais determinadas necessidades.

CICLO MOTIVACIONAL

EQUILIBRIO

ESTIMULO OU
INCENTIVO
SATISFAÇÃO

NECESSIDADES

COMPORTA-
MENTO OU TENSÃO
ACÇÃO

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O organismo humano permaneceu em estado de equilíbrio psicológico (equilíbrio
de forças psicológicas segundo Lewin), até que um estimulo o rompe e crie uma
necessidade. Essa necessidade provoca um estado de tensão em substituição ao anterior
estado de equilíbrio. A tensão conduz a um comportamento ou acção capaz de atingir
alguma forma de satisfação daquela necessidade. Se satisfeita retorna ao seu estado de
equilíbrio inicial, até que outro estimulo sobrevenha. Toda a satisfação é basicamente uma
liberação de tensão, uma descarga tensional.
Nem sempre se consegue a satisfação por existir alguma barreira ou obstáculo,
sempre a satisfação não é atingida ocorre a frustração, o que equivale a uma tensão que
impede o indivíduo atingiu o equilíbrio novamente. Esta frustração leva a que o individuo
reaja, levando a desorganização do comportamento tornando-o ilógico e sem explicação
aparente, agressividade de vários tipos (verbal, física, simbólica, etc); reacções emocionais
como a ansiedade, aflição, grande nervosismo ou mesmo alienação e apatia ou desinterece.

LIDERANÇA

A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, principalmente

nas empresas, em que o gestor ao conhecer as necessidades e por conseguinte as
motivações dos elementos da sua equipa pode encontrar a melhor forma de os conduzir
para estes satisfazerem as suas necessidades e a organização atingir os seus objectivos.
Liderança é a influencia interpessoal exercida numa situação e dirigida por meio do
processo da comunicação humana è consecução de um ou de diversos objectivos
específicos. A liderança é encarada como um fenómeno social e que ocorre exclusivamente
em grupos sociais. Temos que distinguir entre liderança como uma qualidade pessoal
(combinação especial de características pessoais que fazem parte de um individuo um líder)
e de liderança como função (decorre da distribuição da autoridade de tomar decisões dentro
da empresa).
“o grau em que um individuo demonstra qualidade de liderança depende não somente das
suas características, mas também das características da situação na qual se encontra. O
comportamento de liderança (que envolve funções como planear, dar informações, avaliar,
arbitrar, controlar, recompensar, estimular, punir, etc) deve ajudar o grupo a atingir os seus
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objectivos. A liderança é uma questão de redução de incerteza do grupo, através de um
processo contínuo de escolha que permite à empresa caminhar em direcção à sua meta
apesar de todas as perturbações internas e externas, assim a liderança é uma questão de
tomada de decisão do grupo. O líder surge como um meio para a consecução dos objectivos
desejados por um grupo, podendo este último seleccionar, eleger, aceitar espontaneamente
um indivíduo como líder, por ele possuir e controlar os meios (como habilidades pessoais,
conhecimento, dinheiro, relacionamentos, propriedades, etc.) que o grupo deseja utilizar
para atingir os seus objectivos, ou seja, para obter um aumento de satisfação das suas
necessidades.
Resumindo temos que a liderança é o processo de exercer influência sobre um
individuo ou um grupo de indivíduos nos esforços para realização de objectivos em
determinada situação, sendo o processo de liderança uma função entre o líder, os seguidores
e variáveis da situação.
No fenómeno da liderança onde está implícito, como vimos a ideia de influência,
está intimamente ligada aos conceitos de poder, autoridade e influencia, em que o poder é o
potencial de influência duma pessoa sobre outras, a autoridade é o poder legitimo, isto é, o
poder que tem uma pessoa em virtude do seu papel, da sua posição num organização. É
portanto o poder legal e socialmente aceite.
Consideram-se geralmente na análise da autoridade três dimensões
AUTORIDADE
PODER

INFLUÊNCIA LIDERANÇA
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Estes três conceitos são muitas vezes confundidos, por estarem relacionados com os
mesmos aspectos, mas estes três conceitos tem significados bem precisos.
O Poder tem um sentido institucional e pessoal, a influência consiste num conjunto
de actuações que levam o poder a decidir de uma forma e não de outra, e a liderança que
indica o estilo de exercício do poder.

As equipas não são solução para todos os problemas e desafios das organizações.

Existem problemas associados às equipas, como é o caso da Ociosidade Social e do

perigo de Miopia do grupo. No caso da ociosidade social, verificamos que alguns
elementos da equipa perante outros, em especial quando a recompensa e o reconhecimento
é distribuído por todos os membros independentemente da sua contribuição individual.

“podem as equipas denotar desempenho inferir à soma dos desempenhos individuais?”

Tem sido demonstrado que na constituição de equipas, após um aumento inicial, a
produtividade real da equipa desce à medida que a sua dimensão continua a crescer. O
normal seria firmarmos que o todo é superior à soma das partes, mas o que é facto é que as
pessoas tendem a reduzir o seu trabalho quando trabalham em equipa. isto pode explicar-se
pelas seguintes máximas:

“Se os outros se esforçam pouco, porque não haveria eu de fazer o mesmo?”

“No meio de tantas pessoas ninguém notará que eu me esforço menos”
“Porque haveria eu de me esforçar mais se depois, recebemos todos a mesma recompensa?”
“se eu me esforçar, quem notaria?”

Este sentimento dos elementos da equipa verifica-se quando se efectuam tarefas

rotineiras, quando o output individual não é identificável, quando se assiste á ociosidade de
colegas, quando as recompensas são atribuídas globalmente, quando não há avaliação
individual, etc.

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A diferença entre a produtividade teórica e a produtividade real denomina-se perda
de processo.

Ociosidade social não é o único obstáculo à eficiência das equipas, podemos indicar
outros: a obstrução à produtividade verifica-se quando temos um grupo mal dimensionado
e com normas mal definidas em que vários elementos se atropelam no desempenho de uma
tarefa. Outro obstáculo que pode ser apontado é as actividade de manutenção que por um
lado facilitam o trabalho em equipa mas por outro lado pode levar a um gasto adicional de
tempo e de energia que origina a perda de processo.

A miopia das equipas refere-se a uma deterioração da eficiência mental do teste da

realidade e do julgamento moral que resulta das pressões internas da equipa. Para Irving
Janis da Universidade de Yale, equipa míope é definido como “um modo de pensar em que
as pessoas se envolvem quando estão profundamente envolvidas numa equipa coesa
quando as lutas dos membros pela unanimidade superam a motivação deles para avaliarem
realisticamente cursos alternativos de acção.”

Oito Sintomas do Equipa Míope

1- Invulnerabilidade – ilusão de optimismo que leva a que se assuma riscos excessivos;

2- Moralidade inerente – tendência para ignorar implicações éticas;
3- Racionalização – protege suposições preferidas;
4- Visões estereotipadas da oposição – subestima os oponentes;
5- Autocensura
6- Ilusão de Unanimidade – confundem silêncio com consentimento;
7- Pressão de Colegas – fidelidade dos discordantes é questionada;
8- Vigias Mentais – Protectores contra informação adversa.

2.3.1. – Variáveis que influenciam as equipas

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Um grande conjunto de variáveis influencia a eficácia das equipas. Podemos
distinguir entre variáveis relacionadas com as características internas das equipas a que
chamamos Inputs seguidamente temos as operações e actividades a que damos o nome de
Processo e por fim temos os resultados a que damos o nome de Outputs.

2.3.1.1. - Os Inputs

Podemos enumerar algumas variáveis internas à equipa, tais como: a Dimensão, as

Características dos membros, os Papeis, as Normas, o Status, o Estádio de desenvolvimento
e finalmente a coesão.

1. A Dimensão das Equipas

Para Schermerthon, Hunt e Osborn, as equipas de tomada de decisão devem ser compostas
entre 5 a 7 elementos, em que equipas com menos de 5 elementos serão poucos elementos
com quem partilhar a responsabilidade e equipas com mais de 7 elementos leva a que haja
menos oportunidades de participação, leve a tendências de divisão da equipa em equipes-
facções, possibilidade de aparecimento de ociosidade.

2. Características dos membros

No recrutamento e selecção dos elementos para a constituição das equipas, temos

que ter em atenção o objectivo a atingir, a natureza da tarefa e o grau de envolvimento dos
elementos do grupo. Podemos ter equipas homogéneas indicadas para tarefas simples,
compostos por elementos que partilham os mesmos sentimentos e tendências e assim
tendem a ser mais estáveis. As equipas também podem ser Heterogenias, estas indicadas
para objectivos que exigem inovação, mais adequados a tarefas complexas, criativas o que
exige elementos mais críticos e logo mais difíceis de relacionar.
Importância para a flexibilidade funcional, o valor acrescentado introduzido aos grupos
pela existência de elementos com competências em varias áreas funcionais, podendo estes

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ser de uma polivalência tanto funcional como de ligação entre os diferentes elementos da
equipa.

3. Conhecimento, Competências e Capacidade dos Membros da Equipa

Este tipo de competências e conhecimentos podem ser de várias ordens, podem ser
interpessoais que são de grande valia no relacionamento com os outros elementos,
facilitando a resolução de conflitos, ou a resolução de problemas ou de comunicação, ou
então competências pessoais de auto-gestão, com capacidades na área da determinação de
objectivos e gestão do desempenho, ou ainda no campo do planeamento e coordenação de
tarefas.

4. Papeis

No contexto das equipas de trabalho os Papeis são os comportamentos esperados,

percebidos e representados por cada um dos seus elementos. Assim, no âmbito da equipa, o
comportamento esperado pelas pessoas que a constituem, em relação a um determinado
elemento é o seu Papel Esperado, que pode ser ou não o seu Papel Percebido caso este
entenda e acredite que é aquele conjunto de competências que deve e merece assumir,
sendo o seu Papel Representado o comportamento que efectivamente demonstra.
Quando há divergência entre o papel representado por um elemento e o papel
esperado pela equipa, esta tem um conflito com esse elemento. Neste ponto ou o elemento
se aproxima do papel esperado ou sai do grupo.
Belbin identificou 9 papeis de equipa que as pessoas podem assumir. Geralmente
observa-se que numa equipa, independentemente da sua dimensão, alguns elementos
assumem mais que um papel, sendo um deles principal e o outro secundário. Esta situação
verifica-se mais, como é obvio, em equipas de reduzida dimensão (< 9 elementos)
Os nove papeis:
Coordenador – Clarifica os objectivos, promove e toma decisões;
Líder funcional – Mobiliza o grupo para o seu objectivo;

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Criativo – Resolve problemas complexos. É geralmente não comunicador e pouco
preocupado com detalhes;
Avaliador – com grande competência analítica, sóbrio, frio e estratégico;
Implementador – transforma as ideias em planos e calendários;
Companheiro de equipa – sabe ouvir, cooperativo e disponível para prestar apoio aos outros
elementos;
Aperfeiçoador – mantém a atenção no grupo para o cumprimento dos prazos e verifica os
detalhas para que o trabalho saia pontualmente e sem erros.
Especialista – fornece o conhecimento e as competências escassas numa determinada área
técnica.

5. Normas

As normas no seio duma organização estabelecem as expectativas comportamentais,

tipos de conduta, que servem para definir a natureza do grupo, os valores dos seus membros
e as linhas de orientação para atingir os seus objectivos.
As normas são formadas apenas em relação a aspectos que têm significado para o
grupo, devendo ser formalizadas por escrito embora sejam frequentemente transmitidas
verbalmente, devem contudo ser do conhecimento de todos os membros,
independentemente do nível hierárquico, podendo ser aplicadas a todos ou apenas a alguns
deles. As normas podem estimular a lealdade e a fidelidade à equipa.
Um aspecto importante a considerar é a sua aceitação, as normas são aceites em
diferentes graus: as de baixa intensidade, como as relacionadas com o vestuário tendem a
ser de aceitação total; as de alta intensidade como as relacionadas como a produtividade,
tendem a ser de aceitação parcial. Desta forma os desvios verificados, quanto às primeiras
serem sancionados de forma mais leve que os desvios às normas de maior intensidade.
Contudo o cumprimento das normas pode ser obtido por submissão, quando os elementos
se conformam e tentam evitar punições e obter prémios, ou por internalização, quando os
elementos da equipa interiorizam as normas como sendo os comportamentos mais correctos
para a equipa e para o seu desempenho, independentemente de punições e de recompensas.

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6. Status
Dentro de uma equipa os seus elementos são ordenados consoante o prestígio que lhes é
reconhecido, a importância e a utilidade para a equipa.
Um dos efeitos do status num grupo é o conformismo em relação às normas de grupo.
Os membros com mais elevado status tem maior capacidade para se desviar das normas do
que os de menor. É necessário também que haja consenso em relação ao status, pois os
membros devem perceber qual o status que detêm e o que lhes é reconhecido. A
discrepância entre o status que se julga que se detém e o status que os elementos do nosso
grupo nos atribuem pode originar conflitos.

7. Estádio de desenvolvimento dos Grupos

O processo de desenvolvimento tem sido muito estudado tendo os investigadores

desenvolvido vários modelos explicativos desse processo de desenvolvimento, sendo
quanto a nós os mais relevantes o modelo de cinco estágios de Tuckman e Jesen e o modelo
de equilíbrio pontuado.

- O Modelo de Tuckman e Jensen, explica a formação dos grupos em cinco

estágios ou patamares evolutivos:
1 Formação, em que os membros dos grupos se estão a conhecer, onde se
perguntam “como é que eu encaixo aqui”e se procura em grupo entender o porquê do
grupo. Os elementos do grupo tem tendência a experimentar comportamentos e a testar as
suas posições. Surge também neste momento os primeiros traços do possível líder, ou
quando este é um líder formal (exemplo um supervisor indicado pela gerência) este tem
obrigatoriamente de conquistar a sua autoridade sob pena de poder emergir um novo líder;
2 Turbulência, neste estágio os elementos do grupo testam os procedimentos e as
suposições do líder ao mesmo tempo que se questionam sobre o papel que ocupam na
sociedade, muitos grupos param neste nível por as politicas de poder acenderem atritos
abertos.
3 Normalização, neste ponto o grupo começa a trabalhar junto, surge o “sentimento
de nós”, os seus elementos questionam-se sobre o que é que os restantes esperam deles,
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estando o grupo a ponderar sobre a possibilidade de todos terem o seu papel para um
objectivo comum;
4 Desempenho, toda a actividade do grupo nesta fase é direccionada para a
resolução de problemas das tarefas, existe um clima de comunicação aberta e um
compromisso pessoal dos seus elementos com o objectivo do grupo que leva a que o
conjunto dos elementos potenciem a sua obtenção do que obteriam se agissem
individualmente. As questões individuais passam por: “como poderá cada um desempenhar
melhor o seu papel?”, sendo que o grupo se imposta e saber “se o trabalho está a ser bem
conduzido?”.
5 Interrupção ou Adiamento, os elementos do grupo depois de terminada a sua
tarefa sentem uma sensação de perda e nostalgia, surgem muitas vezes rituais como
comemoração de “o final” e “novos inícios”.

Criticas ao modelo de Tuckman e Jensen dos cinco estágios

O modelo dos cinco estágios tem sido alvo de várias criticas por parte de muitos
especialistas dos quais se destacam Beck e Yeager. Estes autores destacam alguns factores
de atracção como: os termos simples do modelo, a facilidade de compreender que a
tempestuosidade é natural, que é agradável acreditar que as dificuldades dão origem a
normas produtivas, em admitir que o final da equipa se traduz num bom desempenho. Mas
os autores defendem que o Modelo de Tuckman distorce a realidade. Nem toda a
tempestuosidade é inevitável, a maioria dos grupos tornam-se activos e produtivos sem
passem esse processo, muitas vezes o estar-se à espera dessa tempestuosidade inicial, leva a
cria condições favoráveis a que ela aconteça de facto. Alguns líderes promovem o conflito
por acreditarem que desta forma conseguem focalizar as suas equipas para os objectivos.
Na realidade a tempestuosidade ocorre por a missão e os objectivos serem ambíguos, os
papéis são confusos, e os princípios operacionais e os procedimentos são disfuncionais.
Não é obrigatório que a interrupção ou o adiamento das equipa se dê no final do ciclo,
muitas equipas, por vários motivos, ou por se tornarem complacentes ou defensivas, na fase
do desempenho iniciam o processo de declínio se não forem reorientados e motivados pelos

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seus lideres. Estes factores levam a que os autores defendam que o modelo de Tuckman e
Jensen seja um modelo de aplicação limitada.

- O Modelo de Equilíbrio Pontuado

Este modelo desenvolvido por Connie Gersick, defende que os grupos de trabalho
não se desenvolvem numa sequência universal de estádio, bastam três fases para apresentar
o desenvolvimento dos grupos. Na primeira fase que dura pouco menos de metade do
prazo do projecto, os grupos estabelecem tarefas e objectivos debatendo algumas
estratégias para a sua execução e consequentemente atingir os objectivos, o seu nível e
desempenho é considerado baixo. Seguidamente num momento não definido no tempo a
equipa recebe um impulso repentino de energia e decide mudar a sua atitude e tomar uma
linha de acção, o seu nível de desempenho passa de baixo a médio. Finalmente com o prazo
de realização do objectivo a aproximar-se do fim, a equipa atinge um ponto de equilíbrio,
recebendo um impulso final para finalizar o projecto, atingindo níveis altos de desempenho.

8. Coesão

A Coesão pode ser medida pela quantificação da vontade dos seus membros em
permanecer na equipa. Existem factores no seio das equipas que podem reforçar ou
diminuir a coesão dos seus elementos. Factos como o sucesso da equipa no alcance dos
objectivos, a sua pequena dimensão, desafios externos e forte semelhança e empatia entre
os seus elementos, fortificam a sua coesão.
A coesão tem sido relacionada com os níveis de produtividade. Verificou-se que se
as normas relacionadas com a produtividade forem baixas e a coesão for forte, a
produtividade mantem-se baixa, o mesmo se passa se as normas e a coesão forem baixas.

9. Características da Tarefa

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Na realização de determinadas tarefas, o desempenho do grupo depende fortemente
dos méritos e das acções individuais, mas por outro lado a eficácia de execução de outras
tarefas depende mais da interacção e da cooperação.

Acções e interacções Eficácia da equipa

dos membros da equipa

Grau de complexidade e de
ambiguidade da tarefa da equipa

2.3.1.2. - Processo

Os Comportamentos requeridos são aqueles que a organização exige para que os

membros da equipa possam nelas permaneces, como por exemplo a pontualidade, a
cooperação com colegas, respeito para com clientes e chefias, etc. Em contrapartida temos
os comportamentos emergentes, que são aquele que existem por decisão individual ou da
equipa (grupo), sem serem formalmente exigidos pela organização. É o que se passa por
exemplo quando um elemento da equipa, fora do horário e do local de trabalho, informa
outro do conteúdo de uma reunião em que o segundo não pode estar presente.

O Estilos de liderança está directamente relacionado com as normas do grupo.

Existe uma interdependência destas duas forças, por um lado o líder não domina totalmente
o grupo nem as suas normas, nem o inverso se passa.
O líder exerce um papel fundamental para o sucesso da equipa, ele intervêm nesta
através duma capacidade de influência dos seus elementos, alterando algumas das suas
normas, mas ao mesmo tempo este sofre influências da estrutura e absorve os valores do
grupo.
Num grupo formal o líder exerce o seu poder legitimamente concedido,
recompensando ou punindo os elementos que não obedeçam/cumpram as directrizes,
ordens e normas. Por contrapartida um líder dum grupo informal, é legitimado pelo
reconhecimento, respeito status que obtêm dos restantes elementos.
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Os líderes são raros, não é obrigatoriamente necessário ter-se charme e uma grande
bagagem de conhecimentos teóricos, mais importante que isso é ter-se visão, criatividade,
metas claras e objectivos, disponibilidade para se trabalhar tanto com pessoas do seu nível
como de níveis diferentes e uma boa capacidade de comunicação. Um bom líder tenta o
caminho da negociação para obter consensos e assim levar a equipa a atingir os seus
objectivos.

As Comunicações podem existir em 3 padrões segundo Fiedler. Comunicar é troca

de informação, de ideias, de atitudes ou objecto significante. Comunicação em estrela, é
quando a mensagem circula directamente por todos os elementos do grupo. Este tipo de
comunicação é típica de grupos que resolvem problemas complexos, grupos interactivos
que exigem grande troca de informação por todos os elementos do grupo. Mas quando a
mesma mensagem passa por elemento que serve de vector entre os restantes elementos, são
os chamados grupos co-activos, próprios de grupos que fazem tarefas rotineiras e
independentes, chama-se comunicação Centralizada. Por último temos a comunicação
Restrita que é aquela que intencionalmente enviesa a mensagem ou limita o seu conteúdo
por motivos intrínsecos ao grupo.
Outro factor importante a referir no contexto de grupo em comunicação é o teor da
mensagem, o que se transmite, em que tom, qual a atitude e em que momento. Um
elementos fundamental nesta cadeia é o receptor que capta a comunicação e a interpreta,
procurando assimila-la e descodifica-la. Aqui surge a necessidade do Feed back da
comunicação como forma de ajustamento do sistema de informação, através da percepção
por parte do emissor, se a sua mensagem foi ou não bem descodificada e assimilada pelo
receptor.

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SISTEMA DA COMUNICAÇÃO

EMISSOR MENSAGENS RECEPTOR

(fonte) (destinatário)

Codificação conteúdo Descodificação

Feed back

Ajustamento-Conflito

A Participação dum elemento no seio do seu grupo é importante para este se sentir
integrado e contributivo nas decisões e assim todos aceitarem essas orientações comuns
mais facilmente.
Directamente relacionada com a participação temos a influencia que um elemento
pode ter no seio do seu grupo. Essa influência pode ser medida pela percentagem de
ideias/intervenções/participações seguidas independentemente da qualidade destas.
Um grupo tarefa ou mais especificamente a Equipa, necessita dum clima próprio à
eficaz obtenção do objectivo da equipa, varia consoante o temperamento dos seus
elementos, natureza especifica das tarefas, tipo de liderança que possui, certos grupos
podem necessitar duma atmosfera calma com ausência de pressão, o exemplo duma equipa
de investigadores biomédicos onde o tempo e ausência de prazos é fundamental os
resultados serem de qualidade, mas outras equipas podem necessitar de pressão para que o

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objectivo seja alcançado, pode ser uma especificidade da função da tarefa, como a produão
em série ou a empreitada de construção civil.
Ao longo do processo de trabalho em equipa é necessário um constante
encorajamento, compromisso, harmonização e gatekeeping (assegura a participação de
todos os elementos do grupo), para manter a harmonia e restaurar sempre que necessário
relações danificadas, estas são as funções de manutenção da equipa.

2.3.1.3. – Outputs

No final dum processo de trabalho em equipa, onde um determinado número de

elementos uniram competências para desempenhar uma tarefa, temos que avaliar todo esse
processo. Normalmente os critérios que são utilizados para avaliar é a produtividade e a
satisfação, como já referimos anteriormente no ponto 2.1.. No que toca à produtividade
vamos verificar a correcção da escolha dos elementos e a própria estrutura da equipa,
aferindo o contributo de cada um dos indivíduos para o resultado final, os métodos
utilizados podem ser variados mas passam sempre por uma relação e um balanceamento
entre recursos utilizados, produtividade e principalmente quando estamos a analisar o
trabalho duma equipa de trabalho temos que ter sempre em atenção a satisfação dos seus
membros. Esta satisfação resulta da interacção de diversos factores tanto relacionados com
o processo como relacionados com as competências.

Resumindo, ao ser criada uma equipa de trabalho, a organização terá que atender a
um conjunto diversificado de factores, desde as características pessoais dos seus membros e
as interacções mais favoráveis entre esses elementos específicos, passando pela disposição
física das instalações, os recursos disponibilizados e a natureza da tarefa. O desafio coloca-
se à gestão na medida em que alguns desses factores são facilmente controlados, mas outros
factores podem passar despercebidos à administração tomando esta, conhecimento dela
demasiada tarde.

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2.4. – Pensamento Grupal
Muitas vezes, as equipas quando exposta a determinados factores podem tomar
decisões de uma forma pouco racional, agindo em nome da união da equipa, alguma
subalternização em relação ao líder, inibição de apontarem criticas às soluções encontradas
com medo de ser mal interpretados, ou mesmo pressão externa quanto ao prazo de
cumprimento da tarefa, leva a stress interno, fazendo com que a equipa possa agir duma
forma menos correcta mesmo que algum ou a maioria dos elementos não estejam convictos
das decisões, a este fenómeno chamamos pensamento grupal, o qual se caracteriza por: o
grupo sente-se acima de qualquer critica; raciocínio colectivo impede consideração de
vozes dissonantes, crenças nos seus processos; preconceitos negativo para com elementos
esternos ou outros grupos; não aceitação de vozes discordantes no seio da eqipa; Auto-
censura dos elementos do grupo que os inibe de apresentar soluções alternativas e ilusão de
unanimidade.

2.5. – Aceitação de riscos

Só nos anos 60 é que se chegou à conclusão que os grupos têm tendência para
assumirem mais e maiores riscos do que individualmente os elementos de grupo
assumiriam.
Este fenómeno é explicado pelo que se deu o nome de polarização em que temos
indivíduos com maior apetência pelo risco ou maior influência do líder. Por sua vez o
fenómeno do amplificador cultural que refere que os grupos com uma forte cultura de
grupo leva a um assumir mais e maiores riscos.

2.6. – Dinâmica Inter Grupos

Muitas vezes dentro da mesma organização há rivalidade entre os grupos, pois à

medida que os elementos aumentam a sua identidade com o grupo, aumenta a possibilidade
dessa rivalidade surgir, com consequências negativas para a organização. Com a
competição inter-grupal cada grupo torna-se mais fechado e estruturado, com uma liderança
autoritária. Quanto maior a rivalidade e a competição, maior é a necessidade de união em
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torno do líder, reforçando assim o seu poder. Uma organização para resolver as rivalidades
entre equipas internas, com consequentes perdas de eficiência, tem de tentar identificar um
inimigo externo comum, canalizando a atenção e o esforço competitivo para ele, unindo-se
para superar esse desafio, mobilizando as equipas para objectivos ambiciosos que envolvam
todos e promover a comunicação entre grupos.

2.7. - Tipos Peculiares de Grupos

2.7.1. – Círculos da Qualidade

São pequenos grupos de pessoas, que se reúnem periodicamente para discutir e

desenvolver soluções para problemas tipicamente relacionados com a quanlidade,
produtividade, custos, segurança e moral dos trabalhos.
São grupos voluntários, contendo em norma eis a oito elementos oriundos da
mesma organização e que se reúne em media durante uma hora por semana com o seu
superior hierárquico para resolver problemas relacionados com o trabalho na respectiva
organização.

2.7.2 – Grupos de Trabalho Autónomos

São tipicamente compostos por 10 a 15 elementos, desempenham um conjunto de

tarefas altamente interdependentes e identificadas como uma parte significativa do processo
produtivo, possuindo o poder para gerir o seu trabalho numa base diária. Os seus elementos
decidem entre si a sequência e modo de divisão das tarefas, avaliam-se uns aos outros e são
colectivamente responsáveis pelo desempenho do grupo.

2.7.3. – Outros Grupos de Envolvimento dos empregados

As Task force e os comités, são grupos/equipas criado para atingir um fim

determinado, um exemplo são as equipas para desenvolvimento dum novo produto ou
coordenação dum processo de fusão.
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2.7.4. – Team Building

O Team Building é defendido por vários autores como forma de resolver ou

prevenir eventuais problemas que possam afectar a produtividade das equipas.
O Team Building é um conjunto de actividades planeadas que obtêm e analisam
informação sobre o funcionamento dos grupos, identificando ponto fracos, iniciando
mudanças que possibilitem o aumento da eficácia. A sua formação pode ser caracterizada
nas seguintes fases sequenciais:
- perceber a iminência ou a existência de um problema;
- obter informação relativa ao problema;
- analisar a informação;
- implementar acções correctivas
- Acompanhar e avaliar progressões;
- repetir o processo sempre que necessário.
Conclusão
Conclui-se então que a organização é um grupo com uma identidade e uma cultura
própria que as identifica e distingue das outras organizações. Contudo, cada organização
pode conter tantos sub-grupos quantos os tipos de necessidade, relações e interesses que
nelas convivam.
As organizações vêm na constituição de Equipas a oportunidade de potenciar a
produtividade dos seus colaboradores, provocando sinergias positivas que contribuem
decisivamente para o aumento da eficácia no atingir objectivos e na resolução de desafios
cada vez mais ambiciosos.

Bibliografia
- “Liderar é uma arte”; autor Max de Pree, editora Difusão Cultura, tradução de Eduardo
Saló – Edição de Maio 1990 – Deposito Legal 35592/90;
- “Cultura Empresarial Motivação e Liderança psicologia das organizações”; de Luís
Rosa da Editorial Presença – 1ª edição, Lisboa 1994 – Depósito Legal n.º 79542/94;

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- “Manual de Comportamento organizacional e Gestão”; de Miguel Cunha, Arménio
Rego, Rita Cunha, Carlos Cardos; da Editora RH, lda – 6ª edição, Revista e Actualizada – Depósito
Legal 265203/07;
- “Comportamento Organizacinal”; de Angelo Linicki e Robert Kreitner – Editora
McGraw Hill;
- “Organizações – Comportamento, Estrutura e Processos”; de J. Gibson, J. Ivancevich
– 12ª Edição – da McGraw Hill;
- “Processos de Liderança”; de Jorge Correia Jesuíno, da Horizonte Psicologia – Livros
Horizonte.
- “Introdução à Teoria Geral da Administração”; de Idalberto Chiavenato – 4ª Edição –
da MAKRON Books – McGraw Hill

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