QUE HACEN REALMENTE LOS LIDERES

(John Kotter)

El liderazgo es diferente de la dirección, pero no por la razón que la mayoría de la

gente cree. El liderazgo no es místico ni misterioso. No tiene nada que ver con tener
carisma u otros exóticos rasgos de personalidad. Esto no compete a unos pocos elegidos.
Tampoco es el liderazgo necesariamente mejor que la dirección o un reemplazo de ésta.

Más bien, el liderazgo y la dirección son dos sistemas de acción distintos y

complementarios. Cada uno tiene su propia función y actividades características. Ambos
son necesarios para el éxito en un crecientemente complejo e inestable ambiente de
negocios.

La mayoría de las empresas en Estados Unidos están hoy sujetas tanto a dirección
como a liderazgo. Ellas necesitan desarrollar su capacidad de ejercitar el liderazgo. Las
empresas exitosas no esperan que lleguen los líderes. Ellas buscan activamente personas
con potencialidad de líder y los ponen a adquirir experiencia desarrollando ese potencial. En
efecto, con una cuidadosa selección, enseñando e incentivando, docenas de personas
pueden desempeñar importantes roles de liderazgo en empresas de negocios.

El liderazgo complementa a la dirección, no la reemplaza.

Pero mientras las empresas mejoran su capacidad de liderar, deberían recordar que
un fuerte liderazgo con una débil dirección no es mejor y es a veces en realidad peor que lo
contrario. El real desafío es combinar un liderazgo fuerte con una dirección fuerte y usar
cada uno para equilibrar al otro.

Lógicamente, no todos pueden ser buenos en ambas cosas. Algunas personas tienen
la capacidad de llegar a ser excelentes dirigentes, pero no líderes fuertes. Otros tienen un
gran potencial de liderazgo pero, por variadas razones, tienen una gran dificultad para llegar
a ser fuertes dirigentes. Las empresas eficaces valoran ambos tipos de personas y trabajan
duro para hacer de ellas parte del equipo.

Pero cuando se trata de preparar gente para puestos ejecutivos, esas empresas
pasan por alto los recientes escritos que dicen que las personas no pueden dirigir y liderar.
Tratan de formar dirigentes-líderes. Una vez que la empresa entiende la diferencia
fundamental entre el liderazgo y la dirección, pueden empezar a cuidar que sus jefaturas
sean líderes y dirigentes.

La Diferencia entre la Dirección y el Liderazgo

La dirección existe para manejar en la complejidad. Sus prácticas y procedimientos

tienen la responsabilidad de uno de los más significantes desarrollos del siglo veinte: el
surgimiento de las grandes organizaciones. Sin una buena dirección, las empresas
complejas tienden a un caos que amenaza su existencia. La buena dirección trae un grado
de orden y consistencia como para afinar dimensiones tales como la calidad y ganancias por
productos.

El liderazgo, en cambio, existe para manejar el cambio. Una de las razones para que
haya llegado a ser tan importante en los últimos años es que el mundo de los negocios está
más competitivo y más inestable. El más rápido cambio tecnológico, la mayor competencia
internacional, la expansión del mercado, el inestable precio del petróleo y el cambio
demográfico de la fuerza de trabajo son algunos de los muchos factores que han contribuido
a este cambio.

El resultado neto es que hacer lo que se hacía antes, o hacerlo un 5% mejor, no es

una fórmula para el éxito. Mayores cambios son más y más necesarios para sobrevivir y
competir eficientemente en este nuevo ambiente. Más cambios siempre requieren un mayor
liderazgo.

Considere una simple analogía militar: en tiempo de paz, la Armada puede usualmente
sobrevivir con una buena administración y dirección en los distintos niveles de jerarquía, con
un buen liderazgo concentrado en la jerarquía superior. En tiempo de guerra, sin embargo,
necesita un liderazgo competente en todos los niveles. Nadie ha podido todavía encontrar la
forma de dirigir a la gente efectivamente en batalla: ellos deben ser liderados.

Esas diferentes funciones –manejar la complejidad y manejar el cambio– dan forma a

las actividades características de dirigir y liderar. Cada sistema de acción involucra decidir
qué se necesita hacer, crear redes de trabajo de personas y relaciones que pueden
satisfacer un plan de trabajo y luego tratar de dar seguridad a esa gente, que en realidad
hace el trabajo. Pero cada uno satisface esas tres tareas en diferentes formas.

Las empresas manejan la complejidad primero planeando y provisionando –

estableciendo metas para el futuro (generalmente para el próximo mes o año), estableciendo
detalladas etapas para el logro de esos propósitos, y después distribuyendo los recursos
para cumplir esos planes. En contraste, liderar una organización para contribuir al cambio
empieza estableciendo una dirección, desarrollando una visión de futuro (a menudo futuro a
largo plazo) junto con estrategias para producir los cambios requeridos para lograr esa
visión.

La dirección desarrolla la capacidad de lograr sus planes organizando y asesorando,

creando una estructura organizacional y estableciendo los trabajos para concluir los
requerimientos del plan, asesorando los trabajos con personal calificado, comunicándole el
plan a sea gente, delegando responsabilidades para llevar a cabo el plan y trazando
sistemas para controlar la implementación. La actividad de liderazgo equivalente es, sin
embargo, alinear gente. Esto quiere decir comunicar la nueva dirección y encomendar la
tarea a aquellos que pueden crear coaliciones y que entiendan la visión.

Finalmente, aseguran el plan controlando y resolviendo problemas, informando de los

resultados obtenidos versus el plan, formal e informalmente, mediante reuniones y otras
herramientas; identificando desviaciones y después planeando y organizando para resolver
los problemas. Pero para el líder, lograr una visión requiere motivar e inspirar, manteniendo
a la gente moviéndose en la dirección correcta, a pesar de los mayores obstáculos para el
cambio, apelando a las necesidades básicas de las personas, valores y emociones.

Un examen más detallado de cada una de estas actividades ayudará a clarificar las
habilidades que necesitan tener los líderes.

Estableciendo una dirección v/s planear y presupuestar

Desde que la función del líder es producir el cambio, establecer la dirección de ese
cambio es fundamental para liderar.

Establecer una dirección no es lo mismo que planear –incluso en su más amplio

sentido– aunque la gente a menudo confunde los dos términos. Planear es un proceso de
dirección diseñado para producir resultados, no cambios. Establecer una dirección es más
inductivo. Los líderes recogen datos y buscan modelos, relaciones y vínculos que ayudan a
explicar las cosas. Más aún, el aspecto del liderazgo de establecer una dirección no produce
planes, crea visión y estrategias. Estos describen un negocio, tecnología o cultura general
en términos de qué debería llegar a ser a grandes rasgos y articular una manera factible de
obtener esta meta.

La mayoría de las discusiones de visión tienen una tendencia a degenerar en lo

místico. La idea es que una visión es algo misterioso para los mortales. Incluso los
talentosos nunca podrán esperar tenerla. Sin embargo, desarrollar buenos negocios no es
mágico. Es un difícil, a veces exhaustivo proceso de acumulación y análisis de información.
La gente que articula tal tipo de visiones no es mágica, se basan en pensadores estratégicos
que están inclinados a tomar riesgos.

Tampoco las visiones y estrategias tienen que ser brillantemente innovativas; de

hecho, algunas de las mejores no lo son. Las efectivas visiones de negocios regularmente
son de sentido común, generalmente se construyen con ideas que son ya bien conocidas.
La particular combinación de ideas debe ser nueva, pero a veces incluso ese no es el caso.

Por ejemplo, cuando CEO Jan Carlzon articuló su visión para hacer de SAS la mejor
aerolínea del mundo para los viajes de negocio frecuentes, no estaba diciendo nada que no
supieran ya las personas de la industria de aerolíneas. Los viajeros por negocios vuelan más
consistentemente que otros segmentos del mercado y están generalmente dispuestos a
pagar mayores tarifas. Así, focalizados en clientes de negocios, le da a la aerolínea la
posibilidad de altos márgenes, negocios seguros y un considerable crecimiento. Pero en una
industria conocida más por su burocracia que por su visión de futuro, ninguna compañía
había puesto estas simples ideas juntas para implementarlas. SAS lo hizo, y funcionó.

Lo que es crucial al tener una visión no es su originalidad sino qué tan bien sirve a los
intereses de importantes clientes, proveedores, empleados, y qué tan fácilmente puede ser
traducida a una estrategia de competencia realista. Las malas visiones tienden a ignorar las
necesidades y derechos legítimos de los interesados, favoreciendo a los empleados por
sobre los clientes o proveedores. O ellas son estratégicamente erróneas. Cuando una
compañía que nunca ha sido mejor que un competidor débil en una industria, repentinamente
empieza a hablar de llegar a ser el número uno, eso es un sueño, no una visión.
 Uno de los errores más frecuentes que cometen las empresas bajo dirección y
liderazgo es admitir un plan como una panacea de su necesidad de dirección e inhabilidad
para adaptarse en un crecientemente competitivo y dinámico mundo de negocios. Pero tal
acercamiento mal interpreta la naturaleza de la dirección y nunca puede funcionar.

Planear a largo plazo es siempre tiempo perdido. Cuando algo inesperado ocurre, los
planes tienen que ser rehechos. En un ambiente de negocios dinámico, lo inesperado a
menudo llega a ser una norma, y planear a largo plazo puede llegar a ser una
extraordinariamente molesta actividad. Esta es la razón de que muchas empresas exitosas
limitan el tiempo destinado a planear sus actividades. En realidad, algunas incluso
consideran una contradicción planear a largo plazo.

En una empresa sin dirección, incluso planear a corto plazo puede llegar a ser un hoyo
negro capaz de absorber una cantidad infinita de tiempo y energía. Sin visión ni estrategia
para proveer fuerza en el proceso de planeación, o para guiarlo, cada eventualidad amerita
un plan. Bajo esas circunstancias, planear contingencias puede seguir para siempre,
destinando tiempo y atención a las actividades esenciales, todavía sin proveer un sentido
claro de dirección que una compañía desesperadamente necesita. Después de un tiempo,
inevitablemente los gerentes llegan a ser cínicos de todo esto y el proceso de planeación
puede degenerar en un juego politizado.

Planear funciona mejor no como un sustituto de establecer metas, sino como un

complemento. Un competente proceso de planeación sirve como un útil chequeo en las
actividades del proceso de dirección. Asimismo, un competente proceso de establecimiento
de dirección provee un foco hacia el cual los planes pueden ser llevados realísticamente.
Ayuda a clarificar qué plan es esencial y cuál es irrelevante.

Alineando gente v/s organizando y asesorando

Un aspecto central de las organizaciones modernas es la interdependencia donde
ninguna tiene una completa autonomía, donde la mayoría de los empleados están atados a
muchos otros por su trabajo, tecnología, sistemas de manejo y jerarquía. Estos lazos
presentan un especial desafío cuando las organizaciones intentan cambiar. A menos que
muchos individuos se unan y muevan juntos en la misma dirección, las personas tenderán a
chocar unas con otras. Para los ejecutivos que son sobreeducados en dirección y menos
educados en liderazgo, la idea de obtener gente moviéndose en la misma dirección aparece
como un problema organizacional. Lo que los ejecutivos necesitan hacer, sin embargo, es no
organizar gente, sino alinearlos.

Los dirigentes organizan para crear sistemas humanos que puedan implementar
planes tan precisos y eficientes como sea posible. Típicamente, esto requiere un número de
decisiones potencialmente complejas. Una empresa debe elegir una estructura de trabajo y
relaciones de individuos adecuados para el trabajo, dar entrenamiento a aquellos que lo
necesitan, comunicar planes a la fuerza de trabajo y decidir cuanta autoridad delegar y a
quién. Los incentivos económicos también necesitan ser construidos para llevar a cabo el
plan. Además de sistemas para controlar su implementación. Estas decisiones
organizacionales son constructoras. Es una cuestión de adaptación en un contexto
particular.

Alinear es diferente, es más un desafío comunicacional que un problema empresarial.

Primero, alinear invariablemente involucra hablar a muchos más individuos que como ocurre
al organizar. La población a observar puede involucrar no sólo a subordinados sino también
a jefes, compañeros, asesores en otras partes de la organización, además de
abastecedores, oficiales gubernamentales e incluso clientes. Cada uno que puede ayudar a
implementar la visión y estrategias o que puede bloquear una implementación, es relevante.

Tratar de obtener gente para comprender una visión de futuro alternativo es también
un desafío comunicacional de una magnitud completamente diferente, desde organizarlos
hasta cumplir los planes a corto plazo. Es como la diferencia entre un entrenador de fútbol
intentando describirle a su equipo los siguientes dos o tres juegos versus tratar de explicarles
una entrada totalmente nueva para ser usada en el segundo tiempo del partido.

Si se entrega la información con muchas palabras, o símbolos escogidos con poco

cuidado, tales mensajes no son necesariamente aceptados sólo porque son entendidos.
Otro gran desafío en el liderazgo es la credibilidad –obtener gente para creer el mensaje.
Muchos elementos contribuyen a la credibilidad: el contenido del mensaje mismo, la
reputación del comunicador en cuanto a su integridad y credibilidad, y la consistencia entre
las palabras y los hechos.

Finalmente, alinear conduce a fortalecer de una forma que organizando raramente

ocurre. Una de las razones para que algunas organizaciones tengan dificultad en adaptarse
a los continuos cambios de mercado o tecnología es que mucha gente en esas compañías
se siente relativamente impotente. Ellos han aprendido de la experiencia que incluso si
perciben cambios externos importantes e inician las acciones adecuadas, están sujetos a
alguien de más arriba que no le gusta lo que han hecho. Las represiones pueden tomar
muchas formas diferentes: "Eso está en contra de la política" o "No lo podemos soportar" o
"Cállese y haga lo que se le dijo”.

La dirección controla a su gente empujándola en la dirección correcta: el liderazgo los

motiva satisfaciendo sus necesidades básicas.

Al alinear gente se supera este problema autorizando a la gente en dos formas.

Primero, cuando un sentido claro de dirección ha sido comunicado a través de la
organización, los empleados de niveles más bajos pueden iniciar acciones sin el mismo
grado de vulnerabilidad. En la medida en que su conducta sea consistente con la visión, los
superiores tendrán más dificultad de reprimirlos. Segundo, debido a que todos están
apuntando al mismo blanco, la probabilidad de que la iniciativa de una persona entre en
conflicto con la iniciativa de otra, es menor.

Motivando gente v/s controlándola y resolviendo problemas

Desde que la función del liderazgo es el cambio, ser capaz de generar una conducta
altamente energizada es importante para disputar con las inevitables barreras al cambio. Así
como establecer una dirección identifica los movimientos apropiados y así como un
alineamiento efectivo obtiene que la gente se mueva en el sentido correcto, la motivación del
éxito asegura que tendrán la energía necesaria para vencer los obstáculos.

De acuerdo a la lógica de la dirección, los mecanismos de control comparan los

sistemas de conducta con el plan y se toman acciones cuando se detectan desviaciones. En
una empresa bien manejada, por ejemplo, esto significa que el proceso de planeación
establece centros de observación sensatos, el proceso de organizar construye una
organización que puede lograr esos centros de observación, y un proceso de control asegura
que los defectos son alterados inmediatamente, no en 30 ó 60 días, y correctamente.

Por lo mismo que el control está centrado en la dirección, una alta motivación o
conducta inspirada es casi irrelevante. El proceso de dirección debe estar en un equilibrio
entre la seguridad y el riesgo. Eso significa que no pueden estar dependiendo de los
imprevistos o dificultades para obtenerlo. El propósito total de los sistemas y estructuras es
ayudar a la gente normal, que actúan en forma normal, para completar exitosamente la rutina
de trabajo, día tras día. No es excitante ni glamoroso. Pero así es la dirección.

El liderazgo es diferente. Lograr grandes visiones siempre requiere un ocasional

estallido de energía. La motivación y la inspiración energiza a la gente, no empujándola en la
dirección correcta como los mecanismos de control sino satisfaciendo las necesidades
básicas de las personas por logro, un sentido de pertenencia, reconocimiento, autoestima, un
sentimiento de control de sus vidas y la habilidad de vivir conforme con los propios ideales.
Tales sentimientos nos tocan profundamente y sacan una poderosa respuesta.

Los buenos líderes motivan a la gente en variadas formas. Primero, siempre articulan
la visión de la organización en una manera que resalte los valores de la audiencia a la cual
están llegando. Esto hace al trabajo importante para esos individuos. Los líderes también
suelen involucrar a la gente en decidir como lograr la visión de la organización (o la parte
más relevante para un individuo determinado) Esto le da a la gente un sentido de control.
Otra importante técnica de motivación es apoyar los esfuerzos del personal para que se den
cuenta de la visión mediante instrucción, retroalimentación y conducta modelo, con ello se
ayuda a la gente a crecer profesionalmente y se agranda su autoestima. Finalmente, los
buenos líderes reconocen y premian el éxito, el cual no sólo le da a la gente un sentido de
cumplimiento, sino también los hace sentirse que pertenecen a una organización que se
preocupa de ellos. Cuando todo esto está hecho, el trabajo llega a ser intrínsecamente
motivador.

A mayores cambios en el mundo de los negocios, más tienen que motivar los líderes a
la gente para proveer además liderazgo. Cuando esto funciona, el liderazgo se tiende a
reproducir a través de toda la organización, con gente ocupando múltiples roles de liderazgo
a través de la jerarquía. Esto es altamente valioso, porque manejar el cambio en cualquier
negocio complejo, requiere la iniciativa de muchas personas. De otra forma no funcionará.

Por supuesto, el liderazgo que viene de muchos puntos no necesariamente converge.

Al contrario, puede provocar fácilmente conflicto. Para que distintos roles de liderazgo
funcionen juntos, las acciones deben ser cuidadosamente coordinadas mediante
mecanismos que difieren de aquellos de coordinación tradicional en los roles de dirección.
 Fuertes redes de relaciones informales, del tipo que se encuentra en empresas con
cultura sana, ayudan a coordinar las actividades de liderazgo del mismo modo como la
estructura formal coordina las actividades de dirección. La diferencia clave es que las redes
informales pueden manejar las mayores demandas de coordinación asociadas con
actividades no rutinarias y cambios. La multitud de canales de comunicación y la confianza
entre los individuos conectados mediante esos canales, conceden un expedito proceso de
acomodación y adaptación. Cuando los conflictos surgen entre los roles, esas mismas
relaciones ayudan a resolver los conflictos. Quizás lo más importante es que este proceso
de diálogo y acomodación puede producir visiones unidas y compatibles en vez de remotas y
competitivas. Todo esto requiere llevar una mayor comunicación que la necesitada para
coordinar roles de dirección, pero al revés de una estructura formal, una fuerte red informal
puede manejarla.

Por supuesto, relaciones informales de algún tipo existen en todas las empresas.
Pero también a menudo esas redes son muy débiles, algunas personas están bien
conectadas pero la mayoría no, o están altamente fragmentadas, una red fuerte existe dentro
del grupo de marketing y dentro de R&D, pero no a través de dos departamentos. Tales
redes no soportan bien iniciativas de liderazgo múltiple. De hecho, las redes informales
extensivas son tan importantes que si no existen, crearlas tiene que ser el foco de la
actividad temprana en una mayor iniciativa de liderazgo.

Creando una Cultura de Liderazgo

A pesar de la creciente importancia del liderazgo para el éxito de los negocios, la

experiencia de la mayoría de la gente en realidad parece dañar el desarrollo de los atributos
necesitados para liderar. No obstante, algunas compañías han demostrado
consistentemente una habilidad para desarrollar personas dirigentes - líderes. Reclutar
gente con potencial de líder es sólo el primer peldaño. Igualmente importante es dirigir su
carrera. Los individuos que son efectivos en grandes roles de liderazgo, a menudo tienen
numerosas experiencias de carrera.

Quizás lo más típico y más importante son los tempranos desafíos en una carrera.
Los líderes casi siempre han tenido oportunidades durante sus veinte o treinta años para
tratar de liderar, para tomar riesgos y aprender de los éxitos y fracasos. Ese aprendizaje
parece esencial para desarrollar un amplio rango de habilidades de líder y perspectivas.
También le enseña a la gente algo sobre la dificultad de liderar y su potencial para producir el
cambio.

Más tarde, en sus carreras, algo igualmente importante ocurre. La gente que provee
un liderazgo efectivo en importantes trabajos, siempre tiene una chance, antes de entrar a
esos trabajos, crecer fuera de la estrecha base que caracteriza a la mayoría de las carreras
de dirección. Este es usualmente el resultado de movimientos de carrera lateral o de
tempranas promociones para asignar inusuales puestos de trabajo. A veces otros vehículos
sirven, como tareas especiales o un curso de dirección general. En cualquiera de los casos,
la magnitud del conocimiento desarrollado de esta manera parece ser una ayuda en todos
los aspectos del liderazgo. Así, la red de relaciones es a menudo adquirida dentro y fuera de
la empresa. Cuando suficientes personas obtienen oportunidades como esta, la relación que
es construida también ayuda a crear una red de trabajo informal fuerte para sostener
iniciativas de liderazgo.

Una forma de desarrollar líderes es crear oportunidades de desafíos para empleados

jóvenes.

Las empresas que están sobre el promedio en desarrollar líderes, ponen énfasis en
crear oportunidades de desafíos para empleados relativamente jóvenes. En muchos
negocios, la descentralización es la llave. Por definición, se traduce en niveles más bajos de
responsabilidad y en el proceso se crean más desafíos de trabajo en los niveles más bajos.
Johnson & Johnson, 3M, Hewlett-Packard, General Electric y muchas otras empresas
conocidas han usado esa receta exitosamente. Algunas de esas mismas empresas también
crean tantas unidades pequeñas como sea posible y así existen útiles trabajos desafiantes
en los niveles bajos de dirección.

A veces esos negocios desarrollan adicionales oportunidades de desafío dando

importancia al crecimiento a través de nuevos productos o servicios. A través de los años,
3M ha tenido una política que a lo menos el 25 por ciento de sus ganancias debería venir de
productos introducidos dentro de los últimos cinco años. Eso incita pequeñas nuevas
aventuras, las cuales ofrecen cientos de oportunidades para probar y esforzar a la gente
joven con potencial de líder.

Tales prácticas pueden, casi por ellas mismas, preparar gente para chicos, medianos y
altos puestos de liderazgo. Pero desarrollar gente para importantes puestos de trabajo
requiere más trabajo en la parte de altos ejecutivos, a menudo en un largo período de
tiempo. Ese trabajo empieza con esfuerzos para situar gente con gran potencial de líder en
sus tempranas carreras e identificar que será necesario para ampliar y desarrollar sus
capacidades.

De nuevo, no hay nada mágico en este proceso. Los métodos que usan las empresas
exitosas son sorprendentemente honrados. Ellas salen de su camino para hacer que los
empleados jóvenes y personas de niveles más bajos de su organización sean visibles a los
dirigentes más importantes. Estos dirigentes entonces ven quién tiene potencial y que
necesidades de desarrollo estas personas tienen. Los ejecutivos también discuten sus
conclusiones tentativas entre ellos mismos para sacar juicios más exactos.

Una vez visto quién tiene un potencial considerable de liderazgo y qué habilidades
necesita desarrollar, los ejecutivos de esas compañías destinan tiempo en planear ese
desarrollo. A veces se hace como parte de una sucesión formal de planes o proceso de
desarrollo de gran potencia; a menudo es más informal. En cada caso la clave parece ser
una inteligente visión de qué oportunidades de desarrollo factibles convienen para cada
necesidad de los candidatos.

Institucionalizar una cultura centrada en el liderazgo es el acto principal del liderazgo.

 Para estimular a los dirigentes a participar en estas actividades, los buenos negocios
tienden a reconocer y premiar a la gente que exitosamente desarrollan líderes. Esto
raramente es hecho como una compensación formal, simplemente porque es muy difícil
medir tales logros con precisión. Pero llega a ser un factor de decisión en la promoción,
especialmente en los niveles más altos, y eso parece ser una gran diferencia. Cuando se
dijo que las futuras promociones dependerán en algún grado de su habilidad de promover
líderes, incluso la gente que dice que el liderazgo no puede ser desarrollado, de alguna
manera encuentran formas de hacerlo.

Tales estrategias ayudan a crear una cultura corporativa donde la gente valora el
liderazgo y se esfuerzan en crearlo. Así como necesitamos más gente para proveer
liderazgo en las complejas organizaciones que dominan hoy nuestro mundo, también
necesitamos más gente para desarrollar la cultura que creará ese liderazgo. Institucionalizar
una cultura centrada en el liderazgo es el acto principal del liderazgo.