UNIVERSITE ABDELMALEK ESSAADI

Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales de

Tanger

Master en Economie & Gouvernance Régionale et Urbaine

Matière : Management des services publics territoriaux

Exposé sous le thème :

Les limites de la gestion des services publics

territoriaux face au développement socio-économique

Réalisé par :
Ikram Fenniche
Safae El Azzouzi
Omar El kourdman
Yahya Aaboud
Badr-Eddine Bouskouchi
Walid Alilech Moudni

Présenté à :
Dr. SABRI : Enseignant-Chercheur à la FSJES de Tanger

Année universitaire 2016 - 2017

 Plan
 Introduction

 Partie 1 : Limites de la gestion des services publics

1. Les limites de la gestion des services publics par les régies

2. Les limites de la gestion des services publics par la gestion
déléguée

 Partie 2 : L'amélioration de la gestion des services publics

1. Comment optimiser la gestion des services publics ?

2. Comment améliorer la gouvernance de la gestion des
services publics ?

 Conclusion

2
 Introduction
Après la décision de création d'un service public, l'Etat ou les collectivités
territoriales doivent choisir son mode de gestion.

Dans un contexte de maîtrise, voire de réduction des dépenses publiques, la

question de l'efficacité des modes de gestion des services publics se pose. De la
connaissance des différents modes de gestion des services publics, des
avantages et des inconvénients de leur externalisation

Les modes de gestion apparaissent nombreux et leur choix peut ainsi être
compliqué. Il s'agit donc ici de se demander quels sont les différents modes de
gestion du service public mais il s'agit surtout de savoir comment les classer et
comment ils fonctionnent afin de les utiliser au mieux.

Il existe deux formes essentielles de gestion du service public par une personne
publique. Le service public peut être géré directement par la personne titulaire
de la compétence (c’est la régie : « régie direct ou régie autonome ») ou le
service public peut être géré par une personnalité juridique autonome (c’est
l’établissement public).

A ce titre, sur le dur terrain de la pratique, force est de relever que divers
obstacles ont jonché son chemin au point que les résultats obtenus n’ont
pas été à la hauteur des attentes tant des délégants que des
destinataires du service public. Car, en toute honnêteté, qui dit gestion
de service public accepte évidemment que délégataire ne soit pas
forcément pourvu des mêmes buts que le délégant. A celui-ci, la satisfaction
de l’intérêt général au moindre coût, à celui-là l’amortissement de son
investissement et la réalisation de bénéfices ; et ce sont bien deux visées
contradictoires.

Problématique de la recherche :

Quelle sont les limites de la gestion des services publics par les régies et par la
délégation ? Et comment peut-on optimiser notre gestion pour remédier ces
limites ?

3
Partie 1 : Limites de la gestion des services publics

1. Les limites de la gestion des services publics par les

régies :
Aux lendemains de l’Indépendance, l’Etat Marocain a adopté le système de
gestion directe à travers ses collectivités locales.

Ce mode de gestion, à travers lequel l’Etat gère directement le service dans un

cadre d’administration publique, a connu beaucoup de lacunes et a abouti à
une image d’inefficacité de ces services.

Avec l’augmentation des besoins, la croissance démographique et

l’exode rural, la gestion publique des services urbains s’avère difficile, les villes
doivent satisfaire un nombre toujours plus important d’habitants, ce qui
nécessite l’extension des réseaux et la construction d’infrastructures
nouvelles.et surtout une bonne gestion de ces services urbains

Trois difficultés majeures se conjugue :

- la faiblesse des ressources

- des problèmes de gestion (conduisant à la détérioration de la qualité du

service)

- L’absence d’opérateurs locaux (détenteurs de la maitrise technique

nécessaire pour mener à bien des opérations d’envergure.)

• Au niveau des ressources financières : La faiblesse des ressources

financières publiques disponibles a souvent fait prendre du retard dans la
remise à niveau des réseaux urbains. Avec le manque de ressources, les
habitudes prises dans des situations de monopole non « contesté » peuvent
expliquer la dégradation de la qualité du service rendu par les opérateurs
publics.

Le peu d’attention porté à la gestion de la clientèle, le maintien d’un personnel

4
surdimensionné, des délais d’intervention importants ou des faibles taux de
recouvrement des factures ont pu conduire à la fois à restreindre les capacités
financières des compagnies publiques et à défavoriser certains types d’usagers.

• Au niveau institutionnel : multiplicité des structures centrales et territoriales

avec une évolution institutionnelle plus rapide que l’internalisation des
concepts.

• Au niveau de la répartition des compétences entre l’Etat et les collectivités

Locales et entre les collectivités locales proprement dites : la nécessité de
définir et de clarifier les responsabilités des différents acteurs du
développement.

• Au niveau des ressources humaines : on trouve un effectif global de

fonctionnaires et agents important mais un taux d’encadrement faible (< 10 %)
et la rareté des cadres et techniciens compétents en matière de gestion des
services publics.

• Au niveau du corpus juridique régissant l’environnement : malgré les efforts

entrepris, on remarque toujours l’absence de l’effectivité des lois et des
règlements.

• Au niveau de l’expertise en matière de protection de l’environnement : Les

collectivités locales se heurtent à des difficultés pour la mise en œuvre de leurs
attributions.

2. Les limites de la gestion des services publics par la

gestion déléguée :
Ce mode de gestion permet à la collectivité de confier à une entreprise privée
ou une personne publique l’exécution du service public tout en conservant la
maîtrise de celui-ci. L’entreprise est alors chargée de l’exécution du service. Elle
l’assure avec son propre personnel selon les méthodes de la gestion privée et à
ses risques et périls. La commune lui octroie en contrepartie un monopole
d’exploitation du service.

La gestion déléguée n’a pas tiré avantage de tous ses atouts potentiels, en
raison notamment de dysfonctionnements dans la planification et dans
l’expression des besoins par les autorités délégantes, de l’inexistence d’un

5
organe indépendant, chargé des fonctions d’expertise, de coordination, de suivi
et de veille. En outre, la gestion déléguée se trouve handicapée par la faiblesse
de la collectivité territoriale, insuffisamment dotée de profils qualifiés pour
prendre en charge les engagements souscrits dans le contrat de gestion
déléguée, en particulier au niveau des fonctions de contrôle et de suivi.

L’absence d’un organe indépendant, chargé des fonctions d’expertise, de

coordination, de suivi et de veille, n’a pas permis l’instauration d’une synergie
de l’ensemble des acteurs intervenant dans les services publics locaux. Cet
organe aurait contribué à doter les décideurs politiques d’outils pour concilier
les objectifs sociaux avec les exigences de bonne gestion.

La gestion déléguée se trouve également handicapée par une vision

principalement locale ne prenant pas suffisamment en compte la dimension
intercommunale, voire régionale.

Les contrats de la gestion déléguée sont élaborés sans schémas directeurs

d’électricité, d’eau et d’assainissement liquide pour la distribution, sans plans
de déplacements pour le transport urbain et sans plans communaux,
provinciaux et préfectoraux du processus de collecte, de tri, de mise en
décharge et de traitement des déchets ménagers et assimilés dans le secteur
de la propreté.

L’intervention des autorités de tutelle, notamment au niveau de la passation,

de l’exécution et du contrôle des contrats n’est pas uniforme et s’effectue, en
général, au cas par cas. Le rôle de ces autorités mérite d’être mieux défini.

La qualité de signataire du contrat au niveau de l’autorité délégante est source

de nombreuses défaillances. Dans la pratique, les communes concluent les
contrats de délégation de façon séparée et non dans le cadre d’un groupement
juridiquement constitué. Ainsi, l’exécution des contrats de gestion déléguée ne
permet pas aux collectivités territoriales d’exercer la plénitude de leurs
prérogatives en tant qu’autorité délégante.

De ce fait, les communes ne se trouvent pas habilitées à assurer la gestion des

comptes recevant les ressources apportées par le délégataire tels que le fonds
de travaux, les comptes spéciaux et le compte de l’autorité délégante. Cette
situation induit des conséquences négatives au niveau des ressources

6
financières censées revenir aux communes et des décisions relatives à leur
affectation.

La gestion des fonds de travaux connaît de nombreux dysfonctionnements.

Ainsi, les participations collectées par les délégataires ne sont pas toujours
versées intégralement au fonds. De même, les versements sont souvent
réalisés avec retard par rapport aux délais contractuels.

Les parties au contrat ont parfois utilisé indûment ces fonds pour payer des
arriérés des cotisations pour l’externalisation de régimes de retraite, la
couverture des frais de fonctionnement du service permanent de contrôle, la
rémunération de consultants de l’autorité délégante ou le règlement de dettes
fiscales des ex-régies.

Des dépenses sont engagées et des prélèvements sur ces comptes sont opérés
par le délégataire sans recueillir l’approbation préalable de l’autorité délégante
contrairement aux dispositions contractuelles.

7
Partie 2 : L'amélioration de la gestion des services
publics

1. Comment optimiser la gestion des services publics :

 Optimiser en préservant la qualité :

L’enjeu pour les acteurs publics est d’impulser une diminution des dépenses
publiques sans réduction de la qualité du service public.

A travers la nouvelle Norme internationale, ISO 37101, Développement durable

des communautés — Système de management pour le développement durable

La réussite de la mise en œuvre de la norme permettra de :

 Créer et bâtir le consensus sur le développement durable au sein des

collectivités
 Améliorer le caractère durable, des programmes, ou des plans conduits
sous la responsabilité des collectivités ou sur le territoire qui les
concerne
 Améliorer l’environnement local, créer un cadre de vie plus sain pour les
citoyens, et bâtir une collectivité capable de mieux anticiper et s’adapter
aux catastrophes naturelles, aux crises économiques et au changement
climatique

 Optimisation technique :

A partir d’une hiérarchisation fine des besoins et des contraintes (meilleure

organisation, mutualisation à travers le partage des outils et d’équipement,
recours à de nouvelles techniques, formations, dispositifs incitatifs) et si
nécessaire d’alléger ou de supprimer certaines composantes non essentielles
(ex : changement du mode de gestion).

 Marchés publics :

Il s’agit de se référer aux cabinets de conseils spécialisés dans le domaine, pour

mieux cerner les besoins et l’accompagnement dans la recherche du meilleur

8
choix. A travers l’assistance dans l’analyse des offres, ainsi que dans le suivi et
la modification de marchés en cours d’exécution.

 Délégation de service public :

La délégation des services peut être considérer comme une forme

d’optimisation

 Audit de contrats publics

Consiste à vérifier les conformités des prestations fournies avec les cahiers de
charges.

L’audit de service ou de contrat permet ainsi d’évaluer la qualité, de favoriser la

transparence (prestations réalisées - coûts engagés - performances obtenues -
service rendu aux usagers ou au contribuable). Notre expérience de montages
innovants, comme les tarifications incitatives, les systèmes de bonus/malus ou
les SCIC associant public et privé, peut ouvrir également sur de nouvelles
solutions.

 Design de nouveaux services

Tels que les plateformes régionales de rénovation énergétiques, les agences de

mobilité ou les maisons des services de proximité. (Les maisons de services
publics (MSP) sont des lieux d’accueil, d’information et d’orientation à
destination des usagers de services publics. Structures privées ou publiques
réparties sur tout le territoire, elles sont fondées sur un partenariat entre
acteurs publics et acteurs privés)

 Financements incitatifs ou performanciels

Les financements incitatifs visent à utiliser le prix pour faire évoluer les
comportements.

Ces dispositifs peuvent également être intégrés aux conventions entre

collectivités ou dans le cadre de marchés performanciels dans les domaines des
déchets, de la performance énergétique des bâtiments ou des transports.

9
Ex : Payer Des taxes incitatives en fonction des quantités de déchets qu'on
produit !

 La mise en application du NPM, favorise la gestion des services publics :

Selon Christopher HOOD, le NPM se caractérise en sept principes, à savoir :

- La désagrégation des organisations publiques en unités « entrepreneuriales »,

- Favoriser la compétition au sein de l’organisation publique, comme avec le

privé,

- L’utilisation des méthodes managériales privées,

- La recherche méthodique du moindre coût,

- La décentralisation du pouvoir,

- L’importance accrue accordée aux standards de mesure de la performance,

- Le contrôle des organisations à partir de la mesure d’objectifs de production.

10
2- Comment améliorer la gouvernance de la gestion des
services publics?
Au cours des dernières années, le gouvernement du Royaume du Maroc a lancé
une vaste réforme de l’administration publique tendant à moderniser et à
améliorer la gouvernance de la gestion publique.

Cette réforme s’inscrit dans un contexte national et international marqué

notamment par :

 L’engagement du gouvernement dans un large processus de

démocratisation de la société, de moralisation et de transparence dans la
gestion de la chose publique.

 l’ouverture de l’économie nationale et son intégration dans

l’environnement international nécessitant l’amélioration de la
compétitivité des entreprises nationales et de l’environnement juridique
et institutionnel des affaires.

 La nécessité de poursuivre les efforts pour dynamiser la croissance

économique du pays en vue de faire face aux besoins de plus en plus
croissants de la population en termes d’emplois et d’accès aux
infrastructures sociales de base.

 Le lancement de plusieurs réformes sectorielles nécessitant des

financements importants et concernant notamment la lutte contre la
pauvreté dans le cadre de l’Initiative Nationale pour le Développement
Humain (INDH), l’extension de la couverture médicale, la réforme de
l’éducation-formation avec l’objectif de généraliser l’enseignement à
tous les niveaux, la réforme de l’habitat et notamment le programme de
résorption des bidonvilles, l’élargissement de l’accès du monde rural aux
équipements de base notamment en matière d’eau, d’électricité et de
routes rurales.

11
Dans ce cadre, la réforme de l’administration publique tend essentiellement à :

 Disposer d’une administration moderne qui puisse contribuer à la

compétitivité et au développement durable, à la promotion de
l’investissement privé et au développement des capacités de régulation.

 Assurer des prestations de services de la meilleure qualité possible, au

moindre coût et dans des délais réduits

 Renforcer la transparence dans la gestion publique et lutter contre la

corruption.

 Développer et renforcer le processus de décentralisation et de

déconcentration.

 Promouvoir une nouvelle culture de gestion des ressources humaines

basée essentiellement sur la compétence et le mérite.

Les principaux axes de modernisation et d’amélioration de la gouvernance de

l’administration peuvent être regroupés autour des points suivants :

 Redéfinition des missions de l’administration à la lumière du nouveau

rôle de l’Etat.

 Renforcement de la déconcentration administrative.

 Simplification des procédures administratives.

 Développement de l’Administration électronique.

 Transparence et moralisation de la vie publique.

12
 Modernisation de la fonction publique et de la gestion des ressources
humaines de l’administration.

 Modernisation du système budgétaire de l’Etat à travers la mise en place

d’une importante réforme budgétaire axée sur les résultats, la
performance et la reddition des comptes.

13
 Conclusion

En fin et face aux exigences de la mondialisation de l’économie, l’explosion

démographique, la croissance de l’urbanisation, la protection de
l’environnement et de la santé, partout dans le monde, exigent des solutions
pour financer et gérer les infrastructures et les services publics gérer par les
collectivités locales, ces solutions sont la gestion par les régies, ou par la
délégation, et on a vu que chaqu’un de ces modes de gestion a ses limites qui
peuvent impacter négativement le développement de notre pays, c’est pour
cela il faut réfléchir aux nouveau modes de gestion et de financement.

14
 Bibliographie
 Projet De Loi De Finances Pour L’année Budgétaire 2016, Rapport sur le
secteur des Etablissements et Entreprises Publics.

 Dahir n 1-03-195 du 16 ramadan 1424 (11/11/2003) portant

promulgation de la loi n 69-00 relative au contrôle financier de l’Etat sur
les entreprises publiques et autres organismes. BO. N° 5170 du
18/12/2003.

 Droit administratif marocain, mise à jour par MICHEL ROUSSET

 La lettre d’information trimestrielle du Groupe de la Banque mondiale au

Maghreb - juin 2007 - N° 5

 Mohammed Amine BENABDALLAH Revue marocaine d’administration

locale et de développement (REMALD), Le service public, collection 2015
109

 - Organisation internationale de normalisation. www.ISO.org

15