UNIDAD 1

ENTENDIENDO A LA ORGANIZACION

Teresa Zarate Ramos.

INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE TEPEACA

Ingeniería en Gestión Empresarial

DISEÑO ORGANIZACIONAL

“ENTENDIENDO A LA ORGANIZACION”

ELABORADA POR:

Nombre (s) Núm. de

control.
ZARATE RAMOS TERESA 15796064

Catedrático: Ing. Sinuhe Flores Muñoz

Tepeaca Pue a 2 de marzo de 2018

ÍNDICE GENERAL

ÍNDICE GENERAL ................................................................ iii

UNIDAD 1 ENTENDIENDO A LA ORGANIZACION ...... 1

INTRODUCCION ....................................................................... 1
La organización como proceso .................................................... 2
DEFINICION: ......................................................................2

1.1DIFERENTES SIGNIFICADOS DEL CONCEPTO DE

ORGANIZACION. ...................................................................... 3
1.2 POR QUE EXISTEN LAS ORGANIZACIONES Y LA CREACION DE
VALOR. ................................................................................... 5
II. CREACIÓN DE VALOR PARA LA EMPRESA...........................6

III. CREACIÓN DE VALOR PARA EL ACCIONISTA .....................7

1.3 ORGANIZACIONES INTELIGENTES. ....................................... 8

DOMINIO PERSONAL: ..........................................................8

MODELOS MENTALES: .........................................................9

CONSTRUCCIÓN DE UNA VISIÓN COMPARTIDA: .....................9

APRENDIZAJE EN EQUIPO: ...................................................9

EL PENSAMIENTO SISTÉMICO: .............................................9

1.4 INNOVACION Y CAMBIO. ................................................... 10

1.5 LAS ORGANIZACIONES COMO AGENTES DE CAMBIO. ........... 12
¿Qué más puede hacer una Organización Empresarial para que
a las empresas les vaya mejor? .......................................... 15

1.6 PRINCIPIOS BASICOS QUE SUSTENTAN LAS ESTRATEGIAS DE

CAMBIO PLANEADO EN LA ORGANIZACION. .............................. 16
1.7 ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL. .................. 17
1.8 CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL. .............................. 22
1.9 CLIMA ORGANIZACIONAL E INSTRUMENTOS PARA SU
MEDICION. ............................................................................ 24
Conclusion ............................................................................. 28
Bibliografía ............................................................................ 29
UNIDAD 1
ENTENDIENDO A
LA
ORGANIZACION

INTRODUCCION

El individuo como tal no puede vivir aislado, sino en continua interacción con sus
semejantes, por tanto es un ente sociable. Los individuos tienen que cooperar unos
con otros, por sus restricciones personales, y deben constituir organizaciones que les
permitan lograr algunos objetivos que el trabajo individual no alcanzaría realizar.

Entonces, una organización se define como: un sistema de actividades

conscientemente coordinadas formado por dos o más personas. La cooperación entre
ellas es esencial para la existencia de la organización, y ésta existe cuando:

Hay personas capaces de comunicarse.

Que estén dispuestas a actuar conjuntamente.

Para obtener un objetivo común.

En tal sentido, las organizaciones se conforman para que las personas que trabajan
allí, alcancen objetivos que no podrían lograr de manera aislada, debido a las
limitaciones individuales.

LA ORGANIZACIÓN COMO PROCESO

DEFINICION:

Petersen y Plouman: Es un método de distinción de la autoridad y de

la responsabilidad, y sirve para establecer canales prácticos de comunicaciones entre
los grupos.

Litterer: Es una unidad social, dentro de la cual existe una relación estable entre sus
integrantes, con el fin de facilitar la obtención de sus objetivos o metas.

Por lo anteriormente señalado, la Organización, es la estructuración técnica de las

relaciones que deben de existir entre las funciones, niveles y actividades de los
elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su
máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados. En cuanto a la definición
del término Organización tenemos las siguientes:

Según la Enciclopedia Multimedia de Administración y Finanzas (1996): "Las

Organizaciones son unidades sociales o agrupamientos humanos deliberadamente
constituido para alcanzar fines específicos".

La Enciclopedia Encarta Microsoft (2000): "Organización es la estructura de las

relaciones que debe existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos
materiales y humanos, un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia
dentro de los planes y objetivos señalados".

El Diccionario Larouse Multimedia (2001): "La organización es la coordinación de

las actividades de todos los individuos que integran una empresa, con el propósito de
obtener el máximo de aprovechamiento posible de elementos materiales, técnicos y
humanos, en la realización de los fines que la propia empresa persigue".

Otras Definiciones:

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Terry: Es el arreglo de las funciones que se estiman necesarias para lograr un
objetivo, y una indicación de la autoridad y la responsabilidad asignada a las personas
que tienen a su cargo la ejecución de las funciones respectivas.

Sheldon: El proceso de combinar el trabajo que los individuos o grupos deben

efectuar, con los elementos necesarios para su ejecución, de tal manera que las
labores que así se ejecutan, sean las mejores medios para la aplicación eficiente,
sistemática, positiva y coordinada del esfuerzo disponible.

1.1DIFERENTES SIGNIFICADOS DEL CONCEPTO DE

ORGANIZACION.

Esta palabra organización procede del griego ÓRGANON que puede traducirse como
“herramienta o instrumento”. Una organización es un sistema diseñado para alcanzar
ciertas metas y objetivos. Estos sistemas pueden, a su vez, estar conformados por
otros subsistemas relacionados que cumplen funciones específicas. Una organización
es un grupo social formado por personas, tareas y administración, que interactúan en
el marco de una estructura sistemática para cumplir con sus objetivos.

Mooney (1947): "... el término "organización" se refiere a algo más que a la estructura
del edificio. Se refiere a todo el cuerpo, con todas sus funciones correlativas. Se refiere
a todo el cuerpo, con todas sus funciones correlativas. Se refiere a las funciones que
van apareciendo en acción; al pulso y a los latidos mismos del corazón; a la circulación
y a la respiración; al movimiento vital, por así decirlo, de la unidad organizada. Se
refiere a la coordinación de todos estos factores en cuanto colaboran para el fin
común".

Simón (1952): "... un sistema de actividades interdependientes que abarcan por lo

menos varios grupos primarios y generalmente caracterizados a nivel de la conciencia

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de los participantes por un alto grado de dirección del comportamiento hacia fines que
son objeto de conocimiento común.

Argyris (1957): "Las organizaciones formales están basadas en determinados

principios, tales como la especialización de tareas, la cadena de mando, la unidad de
dirección y la racionalidad".

Barnard (1959): "... una organización esencial,... es un sistema de actividades o

fuerzas conscientemente coordinadas de dos o más

Porter, Lawler & Hackman (1975): "Las organizaciones están compuestas de

individuos o grupos en vistas a conseguir ciertos fines y objetivos, por medio de
funGciones diferenciadas que se procura que estén racionalmente coordinadas y
dirigidas y con una cierta continuidad a través del tiempo"

Díaz de Quijano (1993): "Formaciones sociales complejas y plurales, compuestas por

individuos y grupos, con límites relativamente fijos e identificables, que constituyen un
sistema de roles, coordinado mediante un sistema de autoridad y de comunicación y
articulado por un sistema de significados compartidos en orden a la integración del
sistema y a la consecución de objetivos y fines. Estos fines, o el modo de conseguirlos,
no siempre son aceptados por todos sus miembros, por lo que deben ser negociados
o impuestos, lo que permite entender las organizaciones como coaliciones de poder
en lucha, a veces por el cómo conseguir los objetivos y a veces por la fijación de los
objetivos mismos. De duración relativamente estable y continua, estas formaciones
sociales se hallan inmersas en un medio ambiente con el que mantienen mutuas
relaciones de influencia

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1.2 POR QUE EXISTEN LAS ORGANIZACIONES Y LA
CREACION DE VALOR.

Las organizaciones existen para satisfacer las necesidades de bienes o servicios de

los demandantes, a la par de asegurar la continuidad de la estructura productivo-
comercial así como sus necesarias inversiones. Las finalidades de las organizaciones
pueden clasificarse de la siguiente forma: Finalidad económica externa, que es la
producción de bienes o servicios para satisfacer necesidades de la sociedad.
Finalidad económica interna, que es la obtención de un valor agregado para
remunerar a los integrantes de la empresa. A unos en forma de utilidades o dividendos
y a otros en forma de sueldos, salarios y prestaciones. Esta finalidad incluye la de abrir
oportunidades de inversión para inversionistas y de empleo para trabajadores. Se ha
discutido mucho si una de estas dos finalidades está por encima de la otra. Ambas
son fundamentales, están estrechamente vinculadas y se debe tratar de alcanzarlas
simultáneamente. La empresa está para servir a los hombres de afuera (la sociedad)
y a los hombres de adentro (sus integrantes). Finalidad social externa, que es
contribuir al pleno desarrollo de la sociedad, tratando que en su desempeño
económico no solamente no se vulneren los valores sociales y personales
fundamentales, sino que en lo posible se promuevan. Finalidad social interna, que es
contribuir, en el seno de la empresa, al pleno desarrollo de sus integrantes, tratando
de no vulnerar valores humanos fundamentales, sino también promoviéndolos. La
creación de valor se identifica con la generación de utilidad o riqueza por parte de la
empresa en un ejercicio o período de tiempo.

Tradicionalmente el objetivo de las empresas mercantiles ha pasado de ser la

consecución del máximo beneficio a lograr la supervivencia. Actualmente, el fin
fundamental de la mayoría de entidades se centra en la creación de valor, siendo la
base de todas sus decisiones. En un entorno altamente volátil como en el que vivimos,
hay que buscar e identificar aquellas oportunidades que constituyan creación de valor.
Esto exige una constante renovación de conocimientos y aptitudes, innovación,
búsqueda de ventajas en el medio y largo plazo, y no sólo ganancias a corto, todo ello
unido a la incorporación a la empresa de los medios necesarios, que posibiliten una

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adecuada toma de decisiones. Sin embargo, la creación de valor no es un concepto
de fácil identificación, siendo comúnmente confundido con el término valor y no
existiendo además unanimidad a la hora de calcularlo. Así, los conceptos “valor de
una empresa” y “generación de valor o valor creado” por la misma están muy
relacionados, aunque a veces se tienden a identificar pero no son idénticos. El primero
es asimilable a un variable fondo, mientras que el segundo correspondería a un
variable flujo, rendimiento o riqueza generada en un período. Si bien es cierto que el
primero debe aumentar para generar valor, o al menos mantener o conservar su
cuantía inicial para no destruirlo, al mismo tiempo, que el segundo representa la
generación de valor continuada en el tiempo, que contribuye a la supervivencia de la
empresa en el largo plazo y se convierte en riqueza para el ente generador
(incrementa el valor de la empresa). Una vez delimitados los conceptos y
centrándonos en la creación de valor, hay dos cuestiones fundamentales de partida y
que ya se han comentado, la primera es que no existe acuerdo a la hora de determinar
cuál es la mejor o más adecuada forma para evaluar si una empresa crea o destruye
valor, y la segunda, la confusión existente alrededor de la percepción de “creación de
valor” o “valor creado”. El origen de la creación de valor está siempre en la empresa
(y sus expectativas), sin embargo el destino no, y es ahí donde se produce la
confusión, pues hay que distinguir entre: · Valor creado o generación de valor para la
empresa. · Valor creado como riqueza generada para sus partícipes y en concreto,
para el accionista.

II. CREACIÓN DE VALOR PARA LA EMPRESA

El valor creado para la empresa equivale al incremento o disminución del valor de la
firma, o lo que es lo mismo, la variación de la cuantía correspondiente a la variable
fondo o “valor”. En otras palabras, crear valor para la empresa se identifica con
generar utilidad con respecto a una situación de partida. De hecho uno de los muchos
motivos que llevan a valorar una empresa es la práctica común de medir la generación
de valor en un período, valorando la empresa en dos momentos consecutivos. La
diferencia entre ambos valores, una vez añadidas las cantidades entregadas a los
socios y deducido el coste de oportunidad ocasionado por mantener la inversión en la
empresa, es entendida como creación de valor. CVe= (VE1-VE0) – (S+k) Donde, CVe:
Creación de valor para la empresa VE: Valor de la empresa en el momento 1 VE0 :

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Valor de la empresa al inicio de un período S: Salidas de fondos para los accionistas
k: coste de oportunidad Sin embargo, esta concepción de creación de valor no puede
ser considerada como la única, y menos como la mejor, pues hay que tener en cuenta
que realmente la verdadera creación de valor sólo se consigue cuando una empresa
supera sus expectativas previas o previstas, y que le posibilita tener ventajas
competitivas con respecto al resto de empresas, lo cual a su vez le conducirá a lograr
sus objetivos exitosamente. Así, se podría decir que una empresa puede generar
valor, aun cuando ha generado pérdidas contables, si éstas son inferiores a las que
se habían previsto, y una empresa que genera beneficios y que tiene una buena
situación competitiva en el sector en el que opera, estar destruyendo valor por no
superar las expectativas previstas. Este aspecto es tenido en cuenta por la otra
concepción de creación de valor, que se analiza a continuación.

III. CREACIÓN DE VALOR PARA EL ACCIONISTA

Como ya se ha comentado previamente, para crear valor no es suficiente con que la

empresa crezca, lo cual haría que el valor de la empresa se incremente de un período
a otro, sino que es necesaria una mejora de las expectativas previstas. En otras
palabras, la verdadera creación de valor se identifica con la superación de
expectativas previas, con la generación de utilidad para sus partícipes, que en última
instancia se medirá a través del valor creado para el accionista. La justificación de
tomar como referencia al accionista radica en que éste es el último de todos los
participantes de la empresa en recibir su remuneración. Hay multitud de agentes
relacionados o interesados en la empresa (acreedores, entidades financieras, estado,
agentes de mercado de capital, etc.). Sin embargo, a excepción del accionista, todos
ellos sólo tienen como fin el que se satisfagan sus intereses particulares. En cambio,
la contraprestación de los accionistas, por invertir en la empresa y asumir riesgo, es
de carácter residual, es decir, sólo se benefician una vez satisfechos los intereses del
resto.

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1.3 ORGANIZACIONES INTELIGENTES.

Se le conoce así a Aquella, que de manera continua y sistemática, obtiene el máximo

provecho de sus experiencias aprendiendo de ellas. Ve la realidad con nuevos ojos,
detectando ciertas leyes que le permiten entenderla y manejarla (prevé, innova,
detecta los cambios, investiga…). Considera a los miembros de la organización como
valiosos, capaces de aportar y comprometerse al 100% con la visión de la
organización. Adoptándola como propia y actuando con total responsabilidad.
Capaces de enriquecer la visión de la organización haciendo uso de su creatividad.
Reconociendo sus propias cualidades y limitaciones y aprendiendo a crecer a partir
de ellas. Capaces de trabajar en equipo con una eficiencia y una creatividad
renovadas. El ser humano es capaz de aprender en todas las etapas de su vida y
estas etapas son aplicables a los problemas diarios empresariales.

Se puede considerar que las organizaciones inteligentes son aquellas en la que los
individuos son capaces de expandir su capacidad y de crear los resultados que
realmente desean, donde las nuevas formas y patrones de pensamiento son
experimentados, en donde las personas aprenden continuamente y en conjunto, como
parte de un todo. Las organizaciones inteligentes necesitan que sus equipos
desarrollen estas cinco disciplinas:

DOMINIO PERSONAL:
Consiste en aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidades y las de las
personas que nos rodean. Solo si conocemos quiénes somos en realidad, que
queremos y que es lo que somos capaces de hacer, tendremos la capacidad para
identificarnos con la visión de la organización, de proponer soluciones creativas, y de
aceptar el compromiso de crecer cada vez más junto con la organización. Las
personas con alto dominio personal alcanzan las metas que se proponen. Donde la
gente manifiesta sus pensamientos, para exponerlos a la influencia de otros, porque
ha llegado al momento en el cual mediante un comportamiento maduro, podemos
tomar los comentarios de los demás para ampliar nuestro modelo de representación
del mundo.

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 MODELOS MENTALES:
Nuestras formas de pensar o modelos inconscientes (paradigmas), que pueden
restringir nuestra visión del mundo y la forma en que actuamos. Para descubrirlos
debemos mirar hacia nuestro interior y descubrir esos conceptos que nos gobiernan y
que marcan y condicionan nuestro comportamiento. Conocer y manejar nuestros
modelos mentales o paradigmas nos permitirá promover formas de comunicación
clara y efectiva dentro de la organización, que sean un apoyo para el crecimiento y no
un obstáculo.

CONSTRUCCIÓN DE UNA VISIÓN COMPARTIDA:

Lograr una visión que se convierta en una fuente de inspiración y productividad para
la organización, para que todos los miembros de la organización aprendan a descubrir
en sí mismos la capacidad de crear una visión personal que de sentido a su vida y a
su trabajo, que apoye la visión central propuesta por el líder. Todas las visiones
personales van alimentando la gran visión de la organización, y cada uno siente en
ella una conexión intima que lo impulsa a dar todo de sí para convertirla en realidad.

APRENDIZAJE EN EQUIPO:
Generar el contexto y desarrollo de aptitudes de trabajo en equipo, logrando el
desarrollo de una figura más amplia, superadora de la perspectiva individual. Crear y
fortalecer a los equipos de trabajo se centra fundamentalmente en el diálogo, en
pensar juntos para tener mejores ideas. En el interior de los grupos se dan infinidad
de relaciones inconscientes que van determinando la calidad del diálogo, tales como:
mecanismos de auto-defensa, sentimientos de inferioridad o superioridad, deseos de
complacer al superior, etc. Todos estos mecanismos funcionan bajo patrones que
debemos aprender a reconocer y manejar para reconocer los obstáculos cuando están
a punto de aparecer, permitiendo que florezca en todo momento la inteligencia del
grupo.

EL PENSAMIENTO SISTÉMICO:

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Esta quinta disciplina nos ayuda a pensar en términos de sistemas, ya que la realidad
funciona en base a sistemas globales. Para ello, es necesario que comprendamos
cómo funciona el mundo que nos rodea. La esencia de la quinta disciplina consiste en
un cambio de perspectiva de las situaciones que vivimos para poder identificar las
interrelaciones en lugar de asociarlas a cadenas lineales de causa – efecto. Es
necesario ver los procesos de cambio que se generan, en vez de las imágenes
instantáneas que se producen. Las organizaciones que cobrarán relevancia en el
futuro serán las que descubran cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de
aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organización. La inteligencia del
equipo supera la inteligencia de sus integrantes. Cuando los equipos aprenden no sólo
generan mejores resultados, sino que sus integrantes crecen con mayor rapidez. El
aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental para el aprendizaje en
las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. El aprendizaje en
equipo tiene tres dimensiones básicas: - Los equipos deben aprender a explorar el
potencial de muchas mentes para ser más inteligentes que una mente sola. -
Necesidad de una acción innovadora y coordinada. El papel de los miembros de
equipo en otros equipos. Un equipo que aprende alienta continuamente a otros
equipos.

1.4 INNOVACION Y CAMBIO.

Innovación significa literalmente innovar. Asimismo, en el uso coloquial y general, el

concepto se utiliza de manera específica en el sentido de nuevas propuestas, inventos
y su implementación económica. En el sentido estricto, en cambio, se dice que de las
ideas solo pueden resultar innovaciones luego de que ellas se implementan como
nuevos productos, servicios o procedimientos y que realmente encuentran una
aplicación exitosa imponiéndose en el mercado, a través de la difusión.

En economía, Joseph Schumpeter fue quien introdujo este concepto en su «teoría de

las innovaciones»,

En la que lo define como el establecimiento de una nueva función de producción. La

economía y la sociedad cambian cuando los factores de producción se combinan de

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una manera novedosa. Sugiere que invenciones e innovaciones son la clave del
crecimiento económico y quienes implementan ese cambio de manera práctica son
los emprendedores. También se utiliza el concepto de innovación en las ciencias
humanas y en la cultura. La búsqueda a través de la investigación de nuevos
conocimientos, las soluciones o vías de solución artísticas suponen curiosidad y placer
por la renovación. Los conceptos de vanguardia y creatividad se hacen relevantes en
este contexto. La innovación, según el Diccionario de la Real Academia Española, es
la «creación o modificación de un producto, y su introducción en un mercado.»

Según Leoncio Moreno (2006) para innovar necesitamos contar con: Confianza: los
empleados deben tener confianza para compartir sus ideas con el resto de la
organización. Necesitan confiar en que pueden cometer errores sin sufrir
consecuencias negativas. Soporte de la dirección: la gerencia debe demostrar su
compromiso con la innovación mediante una buena comunicación interna y externa.
También deben demostrar compromiso siendo ellos mismos innovadores y
fomentando la creatividad asumiendo sus riesgos. Presupuesto: es necesario para
implementar algunas ideas altamente creativas, las cuales son por naturaleza más
arriesgadas que otro tipo de mejoras. El recurso dinero también es necesario para
invertir en la formación y la implantación y el uso de herramientas. Herramientas: para
solicitar, almacenar, evaluar y compartir ideas de los empleados. Otras áreas que
requieren el uso de herramientas son: sesiones de brainstorming, mapas mentales y
otras técnicas que facilitan el pensamiento creativo y la colaboración. Métodos de
evaluación: son utilizados para evaluar las ideas generadas mediante otras
herramientas. Espacio: incluye salas de reuniones, sitio donde los empleados se
puedan reunir, pizarras, material para ser utilizado en reuniones. Reconocimiento:
pequeños regalos o incentivos que motiven a los empleados a participar y a compartir
ideas creativas con la organización. Tiempo: los empleados necesitan disponer de
tiempo para ser creativos Según Gonzalo Retamal Moya la palabra cambio significa:
se refiere a cualquier situación en donde se dejan determinadas estructuras,
procedimientos, comportamientos, etc. para adquirir otras, que permitan la adaptación
al contexto en el cual se encuentra el sistema u organización y así lograr una
estabilidad que facilite la eficacia y efectividad en la ejecución de acciones. Retamal
Moya indica que existen tres etapas en el concepto de cambio:

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a) Descongelamiento - Existe una sensación de desequilibrio, ansiedad, e
insatisfacción ante el entorno actual, se toma conciencia de la situación y se duda
sobre el modo de actuar. Hay una inquietud por satisfacer nuevas necesidades y lograr
la situación deseada, se identifican las estructuras sujetas al cambio que pretenden
llegar a un equilibrio.

b) Movimiento - Permanece la sensación de desequilibrio, acompañada por

inestabilidad, inseguridad e incertidumbre. La necesidad ahora se encamina hacia
generar información, buscar alternativas, abandonar viejas estructuras y adoptar
nuevos esquemas para lograr la adaptación.

c) Re congelamiento - Se visualiza claridad en la situación, existe un equilibrio y una

mayor adaptabilidad al entorno, se busca integrar nuevos esquemas, establecer un
contacto con la opción elegida y considerar el efecto del cambio en el resto de los
subsistemas. El concepto del cambio se ha hecho muy popular en las organizaciones.
Es en las organizaciones donde se visualizan constantemente cambios ya sea de
estructura, de personal, tecnológicos, etc. El cambio organizacional es definido por
Alonso Gimon, en su escrito “Marco teórico del cambio organizacional”, como la
capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que
sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.

1.5 LAS ORGANIZACIONES COMO AGENTES DE CAMBIO.

La Organizaciones Empresariales, históricamente, han basado su accionar en la

defensa de los intereses de sus afiliados con un marcado énfasis sectorial.
Investigadores de renombre como Meier o Pilgrim han logrado establecer, como
hechos estilizados, que las organizaciones empresariales presentan rasgos comunes
y siguen tendencias que pueden encontrarse con bastante frecuencia. En general se
las ha visto como grupos de presión creados por las empresas para obtener de ellas
el servicio de la representación ante los poderes públicos, en la legítima defensa de

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sus intereses económicos. La evolución de la actividad empresarial ha mostrado que
las demandas realizadas por sus propios miembros han cambiado y qué, en
determinado momento, dejó de ser suficiente la representación de intereses
económicos y se hizo imprescindible para las Organizaciones Empresariales
adentrarse en otros temas. A raíz de los cambios que se producen en la forma de
hacer negocios en el mundo, las estructuras de representación política y de prestación
de servicios de las Organizaciones Empresariales se ven afectadas profundamente y
a una velocidad de vértigo. En este contexto, es interesante preguntarse por qué
muchas de estas entidades siguen haciendo lo mismo que hasta ahora. Pesar de que
sus afiliados son cada vez menos o pierde representatividad. No es fácil delinear una
forma o un estilo de Organización Empresarial que sea compatible con el mundo
empresarial moderno, sin que ello afecte valores clásicos que cuesta mucho cambiar.
Pero no se puede ir contra la realidad y deben tenerse en cuenta, por lo menos, tres
hechos relevantes. En primer lugar, el entorno económico cambió profundamente.
Vivimos en un mundo globalizado y no podemos escondernos detrás de una barrera
arancelaria para defender a las empresas locales. La desregulación de las áreas que
fueron consideradas estratégicas por los Estados y los propios empresarios en otra
época, ha cambiado la configuración de los mercados nacionales, regionales y
mundiales Los gobiernos de los países o grupos de países, han actuado en forma
diferente para enfrentar los efectos de la internacionalización, lo cual quiere decir que
los fenómenos no se perciben de la misma forma por todos los agentes económicos.
Esto provoca entonces una gran dificultad para elaborar modelos de comportamiento
homogéneos en las Organizaciones Empresariales. Podemos definir características
comunes e incluso estrategias comunes, pero no se deben perder de vista las
características específicas de los empresarios de cada región o país. En segundo
lugar, a nivel mundial surgen nuevas generaciones de empresarios, muy diferentes a
la imagen del empresario que se ha consolidado en el imaginario colectivo. Y aparecen
en actividades nuevas, muchas de las cuales no se conocían hace 10 o 15 años. Y
gestionan empresas que mutan en corto plazo, creando dificultades a los
codificadores para ubicarlas en un sector de actividad específico. Este surgimiento de
una nueva clase de empresas, en detrimento de las empresas pertenecientes a
sectores tradicionales, ha representado un cambio en el peso relativo de los sectores
que lideran el desarrollo. Como consecuencia, las propias Organizaciones
Empresariales sufren fuertes modificaciones en la composición de su padrón social

13
antes de darse cuenta. De acuerdo a recientes trabajos de investigación que se han
realizado en varios países del mundo, la mayoría de estos nuevos empresarios no ven
en la afiliación una necesidad. La precian si con ello obtienen beneficios directos que
contribuyen a mejorar la eficiencia de su negocio. También, en esos estudios se da
cuenta de que la mayoría de los empresarios jóvenes ven el entorno como un dato y
no como algo que puedan modificar. Esto puede ser una explicación de por qué no se
interesan por participar en entidades que se han dedicado a eso por decenios o siglos.
Interpretan que el éxito de su empresa depende casi exclusivamente de factores
internos y que son controlables por la empresa, como las decisiones de la tecnología
a utilizar, la eficiencia en los procesos productivos, la capacitación que deben recibir
los recursos humanos o los programas para incrementar la productividad. Por otra
parte, la imagen que muchos de ellos tienen de las Organizaciones Empresariales no
es positiva, ya que las visualizan como entidades que no tienen demasiado contenido
y que los servicios que ofrecen no son atractivos. Los gobiernos de los países o grupos
de países, han actuado en forma diferente para enfrentar los efectos de la
internacionalización, lo cual quiere decir que los fenómenos no se perciben de la
misma forma por todos los agentes económicos. Esto provoca entonces una gran
dificultad para elaborar modelos de comportamiento homogéneos en las
Organizaciones Empresariales. Podemos definir características comunes e incluso
estrategias comunes, pero no se deben perder de vista las características específicas
de los empresarios de cada región o país. En segundo lugar, a nivel mundial surgen
nuevas generaciones de empresarios, muy diferentes a la imagen del empresario que
se ha consolidado en el imaginario colectivo. Y aparecen en actividades nuevas,
muchas de las cuales no se conocían hace 10 o 15 años. Y gestionan empresas que
mutan en corto plazo, creando dificultades a los codificadores para ubicarlas en un
sector de actividad específico. Este surgimiento de una nueva clase de empresas, en
detrimento de las empresas pertenecientes a sectores tradicionales, ha representado
un cambio en el peso relativo de los sectores que lideran el desarrollo. Como
consecuencia, las propias Organizaciones Empresariales sufren fuertes
modificaciones en la composición de su padrón social antes de darse cuenta. De
acuerdo a recientes trabajos de investigación que se han realizado en varios países
del mundo, la mayoría de estos nuevos empresarios no ven en la afiliación una
necesidad. La precian si con ello obtienen beneficios directos que contribuyen a
mejorar la Eficiencia de su negocio. También, en esos estudios se da cuenta de que

14
la mayoría de los empresarios jóvenes ven el entorno como un dato y no como algo
que puedan modificar. Esto puede ser una explicación de por qué no se interesan por
participar en entidades que se han dedicado a eso por decenios o siglos. Interpretan
que el éxito de su empresa depende casi exclusivamente de factores internos y que
son controlables por la empresa, como las decisiones de la tecnología a utilizar, la
eficiencia en los procesos productivos, la capacitación que deben recibir los recursos
humanos o los programas para incrementar la productividad. Por otra parte, la imagen
que muchos de ellos tienen de las Organizaciones Empresariales no es positiva, ya
que las visualizan como entidades que no tienen demasiado contenido y que los
servicios que ofrecen no son atractivos.

¿Qué más puede hacer una Organización Empresarial para que a

las empresas les vaya mejor?

Es cierto que en las crisis se viven momentos de angustia, pero también es cierto que
surgen oportunidades. La recuperación de la actividad económica vendrá de la mano
de los empresarios, por lo cual es bueno estar preparados para cuando llegue el
momento. En ese sentido, las Organizaciones Empresariales deberían concentrarse
en la elaboración de propuestas concretas para acelerar la salida de la crisis,
demostrando con ello que el sector empresarial persigue los más altos intereses
nacionales, como generar empleo y riqueza a través de las actividades productivas,
para mejorar el nivel de vida de toda la población. Tal vez sea más sencilla la tarea de
pensar y elaborar las propuestas, que la de presentarlas en público y hacerlas
creíbles, ya que habrá que luchar contra esa imagen que es casi un estigma en la
sociedad latinoamericana, de que las Organizaciones Empresariales son especialistas
en reclamos. Debe aprovecharse la coyuntura para empezar a ser vistos como
entidades que efectivamente defienden los intereses de sus miembros, pero que
tienen la mira puesta en el desarrollo nacional y que no se mueven por un espíritu
rentista de corto.

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1.6 PRINCIPIOS BASICOS QUE SUSTENTAN LAS
ESTRATEGIAS DE CAMBIO PLANEADO EN LA
ORGANIZACION.

a. La Organización debe ser respetada en cuanto a sus valores, creencias, criterios

de trabajo, costumbres, tradiciones, etc.

b. La mayoría de las organizaciones son capaces de crecer y madurar, si se crean las

condiciones para ello y se les capacita para ello.

c. El agente de cambio establece una relación cuyo núcleo es la ayuda a la

organización.

d. La relación de agente con la organización debe propiciar el crecimiento de la misma

y su no dependencia respecto al agente.

e. La relación de ayuda tiene un fuerte componente de aprendizaje mutuo (agente y

organización).

f. Lo importante no es el cambio, sino el proceso mismo de cambio. La organización

debe ser capaz de auto administrar sus cambios, y esto lo puede aprender, con la
misma ayuda del agente, a través del proceso mismo de cambio planificado. Debe
aprender a cambiar cambiando.

g. Generalmente, se aceptan al menos, tres grupos de objetivos fundamentales en los

programas de cambio: Superación de problemas concretos Aumento de efectividad
organizativa Mejoramiento de aspectos humanos individuales (satisfacción, actitudes,

16
etc.) o de procesos (comunicación, conflictos, liderazgo, etc.) (Se puede dar una
combinación de los tres tipos).

h. La fase inicial del programa de cambio debe centrarse en los puntos siguientes:
Definir con claridad el sistema receptor. Crear una relación de confianza entre el
agente y el sistema receptor. Clarificar expectativas mutuas. Aceptar en toda su
implicación lo imprescindible que es contar con información válida que posea la
organización acerca de si misma, sobre todo la información acerca de las áreas y
puntos posibles de cambios. La organización debe tener lo más claro posible que es
lo que pretende lograr con el programa de cambio, y decidir libremente se alto
compromiso con el mismo. (Objetivos) Acorde a los puntos anteriores, al iniciar la
intervención del agente, lo más importante no es cambiar la organización, sino generar
la información válida que se requiera, y la confianza mutua.

1.7 ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

1. Cambio de la cultura: implica una modificación de un estado, una condición o

situación. Es una transformación característica, una alteración de dimensiones o
aspectos más o menos significativos

2. Cambio: es el fenómeno por medio del cual el futuro invade nuestras vidas, y
conviene observarlo atentamente desde el ventajoso punto de vista de los individuos
que viven, respiran y experimentan.

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3. Clima organizacional: es la percepción individual que tienen cada uno de los
integrantes acerca de las características o cualidades de su organización.

4. Competitividad: es una estrategia que resulta de combinar el espíritu empresarial

con la capacidad de aprender continuamente. En sentido general se puede decir que
es una actitud y una aptitud.

5. Comunicación: elemento clave para el cambio de cultura y la creación y

fortalecimiento de los valores culturales necesarios para apoyar la estrategia
organizacional, y enfrentar a un proceso de globalización y competitividad.

6. Conjunto de valores y creencias esenciales: los valores son afirmaciones acerca de

lo que está bien o mal de una organización. Creencia es la percepción de las personas
entre una acción y sus consecuencias. Valores y creencias se concretan por medio
de normas, cuyo papel es especificar el comportamiento esperado.

7. Control: número de reglas y cantidad de supervisión directa que se usa para

controlar el comportamiento de los empleados.

8. Cultura Académica: este tipo de cultura se caracteriza porque sus empleados son
sumamente expertos y tienden a quedarse dentro de la organización. La organización
les proporciona un ambiente estable, y ellos pueden desarrollar sus actividades.

9. Cultura de las Fortalezas: su preocupación es la supervivencia para la seguridad

en su puesto de trabajo.

18
10. Cultura organizacional: es el conjunto de percepciones, sentimientos, actitudes,
hábitos, creencias, valores, tradiciones y formas de interacción dentro y entre los
grupos existentes en todas las organizaciones.

11. Cultura: es la conducta convencional de una sociedad, e influye en todas sus

acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos
conscientes.

12. Efectividad: es una función de las políticas y los procedimientos utilizados por una
organización.

13. Esencia de la gestión de la alta gerencia: es visualizar acertadamente hacia donde

se deben encaminar los esfuerzos de una organización, y lograr moverla al menor
costo. Sin embargo, hacer esto no es fácil, ya que se presentan imprevistos, y tantas
posibilidades de limitaciones únicas, que resulta complejo enfrentarlas con esquemas
rígidos- pero ejecutar el cambio con enfoques nuevos, sugiere que el cambio en
alguna forma es un fenómeno que presenta un reto sin precedentes.

14. Estructura: puesto de trabajo estandarizado. Reglas y procedimientos

debidamente formalizados.

15. Fenómeno persistente: es resistente al cambio. Esta inercia social puede tener
implicaciones tanto positivas como negativas. No obstante, la cultura organizativa
evoluciona constantemente.

16. Futuro de una organización: es hablar de la visión de la misma, ésta puede ser
vista a partir de las necesidades o requerimientos futuros de la organización, que

19
puedan ser utilizados para propiciar una percepción compartida de la necesidad del
cambio y una descripción de la organización futura deseada.

17. Gerentes proactivos: son aquéllos que se sienten comprometidos con la

organización y se caracterizan por: inspirar una visión compartida en la organización
y desplegar esa visión en la misma, validando como ésta se integra con las visiones
individuales de los miembros de la empresa; determinar los valores empresariales.

18. Globalización: es considerada como un proceso de cambio para aminorar los

costos y desarrollar productos, generando mayor competitividad en los mercados
extranjeros e internos.

19. Hombre organizacional: un ser que busca su desarrollo integral a partir del
encuentro de sus tres dimensiones: intelectual, afectiva y social; se habla de
organizaciones como el espacio vital que le debe posibilitar al hombre su desarrollo;
y para que este desarrollo se dé, debe ser una organización con necesidad de cambio.

20. Identidad e integración: grado en que los miembros se identifican con la

organización como un todo más que con su particular grupo de trabajo o campo de
experiencia profesional y en el que las unidades organizativas son animadas a
funcionar de una manera coordinada. 21. Imagen integrada: es la configuración de la
identidad de la empresa. La identidad proporciona continuidad en el tiempo,
coherencia a pesar de la diversidad, especificidad frente al exterior y permite a sus
miembros identificarse con ella.

22. Importancia de conocer la cultura organizacional: es muy importante para:

Detectar problemas dentro de la organización (hospitales o cualquier otro
establecimiento de salud) y luego poder ofrecer solución a estos problemas. Integrar

20
al personal bajo los objetivos que persigue la organización (bajo la misión que tiene
esa organización).

23. Influencia: el personal de la organización debe sentir que tiene influencia para
cambiar las cosas que lo rodean.

24. Iniciativa individual: el grado de responsabilidad, libertad e independencia que

tienen los individuos.

25. Innovación: las personas deben estar dispuestas a cuestionar el status quo,
indicar nuevas formas de resolver, y hacer lo que se debe hacer. El nivel de innovación
de una empresa tiene un impacto sobre la gente de la organización y el nivel de
influencia que creen tener.

26. Internalización de los valores organizacionales: implica que el individuo se

identifica con la empresa y, es compromiso de la gerencia mantener informado al
colectivo organizacional del quehacer diario, lo que la organización propone como
beneficioso, correcto o deseable.

27. La cultura compartida: no es suficiente con que existan valores y creencias a título
individual, deben ser valores y creencias sostenidos por una mayoría de los miembros
de la organización.

28. La imagen y el pensamiento del líder: son esenciales para darle dirección al
proceso de cambio, para lograr coherencia en el equipo humano y consistencia en las
decisiones, que harán a una organización más competitiva en una economía de
mercado, donde todos deberán tener las mismas oportunidades y los mismos riesgos.

21
29. Modelo de comunicación: el grado en el que las comunicaciones organizativas
están restringidas a la jerarquía formal de autoridad.

30. Norma: aplicado a los temas de gestión, es todo lo que está escrito y aprobado,
que rige a la organización, y que debe ser respetado por todos los integrantes de ella.
Una norma debe estar escrita detalladamente en los documentos de gestión
empresarial

1.8 CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL.

Cultura organizacional: es el conjunto de valores, creencias, comportamientos

especializados en una organización Cambio de la cultura implica una modificación de
un estado, una condición o situación. Es una transformación característica, una
alteración de dimensiones o aspectos más o menos significativos

Una vez que existe un cambio en una organización el capital humano pasa por un
proceso psicológico el cual los hace sentir confundidos pues contaban con
paradigmas diferentes en su campo laboral. Pero una vez que logran adaptarse al
cambio el orden regresa a su mente, esto debido a que los paradigmas tienen un ciclo
de vida y una vez que estos concluyen llegan nuevos puntos de vista.

EL CAMBIO ORGANIZACIONAL ESTÁ COMPUESTO POR 7 ETAPAS:

Etapa I: Cambio personal

1. Toma de conciencia personal (despertar)

2. Desarrollo de la visión personal (pensar)

3. Toma de iniciativa (actuar)

22
Etapa II: Asociación (cambio grupal inicial)

1. Contactos

2. Premura localizada

3. Coalición

Etapa III: Diseño del cambio

1. Visión y estrategia

2. Plan detallado

Etapa IV: Gestión de apoyo político para el cambio

1. Premura superior

2. Venta interna

3. Aprobación superior

Etapa V: Implementación del cambio (cambio general)

1. Premura general

2. Comunicación

3. Flexibilización

4. Victorias rápidas

5. Consolidación y avance

23
Etapa VI: Afianzamiento

1. Incorporación a cultura

2. Evaluación

3. Cierre

Etapa VII: Monitoreo

1. Control continúo

2. Ajustes

1.9 CLIMA ORGANIZACIONAL E INSTRUMENTOS PARA SU

MEDICION.

Para Gibson y colbs., (1987) medir el clima organizacional es un intento por captar la
esencia, ambiente, orden y patrón de una organización o subunidad. Esto implica que
los integrantes de una organización den sus opiniones con respecto a los diversos
atributos y elementos de la organización. Medir la percepción del clima significa
determinar el grado en que un determinado atributo organizacional es percibido y no
el grado en que ese atributo percibido satisface o agrada. Son continuos diferentes
que hay que mantener en la medida de lo posible separados. Dentro de las medidas
de clima organizacional de acuerdo con Brunet (2004), se puede identificar tres
posturas: medida múltiple de los atributos organizacionales, medida perceptiva de los
atributos individuales y medida perceptiva de los atributos organizacionales. En
relación a las medida múltiples de atributos organizacionales, esta considera el clima
como un conjunto de características que describe a una organización y la distingue de
otra, son relativamente estables en el tiempo e influyen en el comportamiento de los
trabajadores dentro de una organización. Las variables utilizadas en esta concepción
de clima son numerosas por lo que se llevaría mucho tiempo para analizarlas todas,
además solo estudia los comportamientos objetivos tales como el ausentismo y la
productividad, dejando de investigar el comportamiento vinculado a la interpretación

24
que el individuo hace de su situación en el trabajo. Referente a la medida perceptiva
de los atributos individuales representa más bien una definición deductiva del clima
organizacional que responde a la polémica que vincula la percepción del clima a los
valores, actitudes u opiniones personales de los empleados y considera su grado de
satisfacción. Considerado al clima de esta forma se vuelve sinónimo de opiniones
personales y el clima sentido por los empleados es más una función de sus
características personales que de los factores organizacionales. Los instrumentos que
se aplican son generalmente cuestionarios que solo miden la satisfacción de un factor
y no la percepción real del mismo. Para evitar esta tendencia se recomienda utilizar
instrumentos que profundicen el estudio, tal como entrevistas y grupo focal. Con
respecto a la medida perceptiva de los atributos organizacionales se tienen que:

Son percibidas a propósito de una organización y que b) pueden se deducidas según

la forma en la que la organización actúa con sus miembros y con la sociedad. Las
variables propias de la organización interactúan con la personalidad del individuo para
producir las percepciones. Se puede criticar el hecho de que la mayor parte de los
investigadores no han especificado el papel que juega el medio externo, la economía
de mercado o las interacciones posibles de esas variables sobre las percepciones
individuales del clima. Ahora bien, una cuestión diferente se plantea al señalar algunas
variables que pueden influir en el tipo de percepciones o de juicios establecidos sobre
el ambiente. Aquí los factores de satisfacción, motivación o de personalidad pueden
estar presentes al tiempo que pueden ser también modificados posteriormente por esa
percepción. Es un aspecto que no se puede negar al tratar de medir el clima
organizacional, pues las respuestas pueden estar condicionadas por el momento en
que este pasando la institución y por ende el informante clave, sin embargo no debiera
ser un motivo de preocupación al querer medir el clima, puesto que eso significa que
en ese tiempo el clima organizacional posiblemente presente indicadores negativos.
Además recordemos que ninguna organización es estática, por lo que la misma
dinámica de la organización nos lleva a percibir distintos climas. Rodríguez (1999)
menciona que el clima de una institución educativa tiene cierta permanencia, a pesar
de experimentar cambios por situaciones coyunturales. Esto significa que se puede
contar con una cierta estabilidad en el clima de una organización, con cambios
relativamente graduales, sin embargo, una situación de conflicto no resuelto, puede

25
empeorar el clima organizacional por un tiempo comparativamente extenso hasta
llegar a contaminar la productividad de la organización.

Al respecto Gairín (1996) argumenta que para conocer cómo funciona una institución
escolar, se requiere de información sobre cuál es su estructura formal o cómo define
la legislación, cada una de las funciones a desempeñar y las competencias que
corresponden a cada una de las personas que forman parte de la misma. Todos los
aspectos señalados como constituyentes del clima (tanto los componentes objetivos
y reales de la organización como la percepción que de los mismos tienen el grupo en
su conjunto y cada uno de sus miembros) van a afectar el funcionamiento de la
organización en cuestión. Todas ellas van a construir esa atmósfera institucional que
connotará en un sentido u otro todo el funcionamiento de la organización. De acuerdo
con Martín y colbs., (2002:331-348) el analizar y diagnosticar el clima organizacional
posibilita:

• “Evaluar las fuentes de conflicto de estrés o de insatisfacción que contribuyen al

desarrollo de actitudes negativas frente a la organización. • Diseñar un proceso de
intervención, presentando una especial atención a aquellos elementos problemáticos
que requieren un tratamiento específico.” De acuerdo con el modelo o definición del
clima por parte de Gairín (1996:294) se pueden tomar las siguientes acciones para
mejorar las organizaciones: “a) Pueden ser la estructura, los recursos y condiciones
materiales o el estilo de funcionamiento de la organización.

Puede ser las percepciones que los miembros de la organización tienen sobre los
diversos aspectos de la misma tanto si la tomamos en consideración título individual
o como visión compartida entre el conjunto de los miembros de la organización.” Por
lo tanto conocer la importancia que tiene el clima en el éxito de las organizaciones es
una exigencia para todos los integrantes de la misma y de una manera especial para
sus principales responsables. Se debe considerar que la estructura organizacional es
una materia bruta que hay que ir moldeando día a día. En el caso de las instituciones
formativas, la decisiva importancia de esta variable viene dada porque, al condicionar
el funcionamiento de la organización, el clima escolar mediatiza también la clase de

26
resultados académicos y sociales obtenidos por los alumnos. Y además, el propio
clima constituye parte de los aprendizajes que los alumnos adquieren: suele hablarse,
por eso, del clima como parte del “currículo oculto” que los centros escolares imparten
a sus alumnos (Gairín, 1996). El clima organizacional afecta el grado de compromiso
e identificación de los miembros de la organización con ésta. Una organización con
un buen clima tiene una alta probabilidad de conseguir un nivel significativo de
identificación de sus miembros, en tanto una organización cuyo clima es deficiente no
podrá esperar un alto grado de identificación. Las organizaciones que se quejan
porque sus trabajadores “no tienen la camiseta puesta” normalmente tienen un bajo
clima organizacional. El clima de una organización es afectado por diferentes variables
estructurales, tales como estilo de dirección, políticas y planes de gestión, sistemas
de contratación y despido, entre otros. Estas variables a su vez pueden ser también
afectadas por el clima. Por ejemplo un estilo de gestión muy burocrático y autoritario,
con exceso de control y falta de confianza en los subordinados puede llevar a un clima
laboral tenso, de desconfianza y con actitudes escapistas e irresponsables de parte
de los subordinados, lo que conducirá a un refuerzo de estilo controlador, autoritario
y desconfiado de la jerarquía burocrática de la organización. Las promesas que se
realicen al personal de una institución acerca de mejoramientos de las
remuneraciones, de las condiciones físicas, relaciones laborales, provocan mejoría
momentánea en el clima laboral. De no cumplirse estas promesas puede ser que el
clima se torne peor que el inicial, ya que no se cumplieron las necesidades. En este
caso se produce frustraciones, desconfianza y una actitud de desesperanzada y
altamente negativa hacia la organización. De acuerdo con Jordi-Bloom, (citado por
Gairín, 1996:416) sintetiza los aspectos positivos que conlleva a un buen clima:

• “Colegialidad, entendida como el grado en que los profesores se muestran

amistosos, se apoyan y confían unos en otros y mantienen un alto grado de cohesión
y espíritu.

• Desarrollo personal y profesional.

• Apoyo a la dirección, que a su vez, apoya y mantiene expectativas. • Claridad en la

definición y comunicación de estrategia, procedimientos y responsabilidad.

• Sistemas de recompensas, referido al grado de equidad en la distribución de

beneficios y oportunidades para el desarrollo.

27
• Toma de decisiones, desde una autonomía personal reconocida y asumida.

• Consensos sobre los objetivos de la organización.

• Orientación a la tarea, reflejada en la planificación, procesos y resultados.

• Contexto físico acorde con las necesidades personales.

• Apertura a la innovación que traiga consigo una constante actualización y mejora de
la organización.” Es pertinente mencionar que para evaluar el clima organizacional,
no es necesario interrogar a todos los elementos de una institución. La encuesta
puede ser válida si se toma una muestra representativa del grupo, por lo que el clima
de cada departamento o unidad que compone la organización sería equivalente al
clima total.

CONCLUSION

La Organización como proceso es el agrupamiento de personas que procuran obtener

uno o más fines diversos, ya sean económicos, culturales, sanitarios, sociales, etc.
Estos definen sus propios objetivos, que resultan de la agrupación de los objetivos
particulares de sus integrantes. Los elementos del contexto varían permanentemente
afectando su accionar. Si las organizaciones tienen muchos integrantes puede que su
manejo no pueda encararse en forma colectiva y los objetivos definidos no satisfacen
a todos sus integrantes.

Toda organización se crea para lograr un conjunto de propósitos, todas las finalidades
se logran en forma diferente, por consiguiente, para que se logren las metas de la
organización las tareas deben ser establecidas primero.

A medida que una organización crece y contrata a más personal para llevar a cabo
las actividades, se hace necesario agrupar a las personas cuya tarea guarda relación
entre sí. Venta, Recursos Humanos, Mercadotecnia, Producción, Manufactura. A esta
agrupación del trabajo suele llamarse Departamentación.

28
Dado que organizar es un proceso constante, se requiere una evaluación periódica. A
medida que la organización crece y cambia las situaciones hay que evaluar su
estructura a fin de asegurarse de que sea compatible por una operación eficaz y
eficiente para satisfacer las necesidades presentes. La división del trabajo es
fraccionar una tarea, de modo que cada individuo sea responsable y realice un
conjunto de actividades y no toda la tarea.

BIBLIOGRAFÍA

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 Enciclopedia Multimedia Laurosse (2001). Editorial Laurosse, S.A. España

 Enciclopedia Multimedia de Administración y Finanzas (1996). Editorial

Océano, España.

 H. Mintzberg (1997). Diseño de Organizaciones Eficientes, 6ta. Edición,

Editorial El Ateneo.

 Ricardo F. Solana (1998). Administración de Organizaciones, 5ya. Edición,

Editorial Interoceánica.

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