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MANAGERIS
Le point sur…

Savoir créer
des ruptures
stratégiques
F ace à une concurrence plus dynamique et plus agressive, il ne suffit
plus d’être bien installé sur son marché pour prospérer. Il est désor-
mais crucial d’apprendre à survivre et à se développer dans un envi-
ronnement économique où les marchés, la concurrence et les technolo-
gies évoluent de façon accélérée.
- Anticiper les marchés futurs et s’adapter en permanence aux évolu-
tions et aux nouveaux défis devient primordial.
Désormais, un avantage concurrentiel n’est jamais acquis. Les marchés
évoluent à la vitesse des innovations dans tous les secteurs et à tous les
niveaux de l’entreprise : R&D, production, marketing, etc. L’explosion
des nouvelles technologies de l’information vient encore accentuer ce
phénomène : elles représentent en effet un fantastique avantage concur-
rentiel pour les entreprises qui sauront les maîtriser mais aussi un fabu-
leux gisement de nouveaux marchés. Il est donc crucial aujourd’hui d’ap-
prendre à anticiper l’évolution de l’environnement, pour la suivre, voire
la précéder.
- Pour faire face à la concurrence, les entreprises doivent se donner
les moyens d’inventer en permanence de nouvelles stratégies.
De nouveaux entrants sur les marchés changent régulièrement les règles
du jeu. Il faut donc en permanence réinventer son approche des mar-
chés, pour créer durablement de la valeur.
- Il est dangereux, dans ce contexte, de s’attacher aux systèmes qui
ont forgé les succès d’hier.
Pour relever l’ensemble de ces défis, pour imaginer et mettre en œuvre
des systèmes aptes à répondre aux évolutions, il faut savoir rompre avec
les modèles existants, les habitudes de travail ou les modes de produc-
tion. Même si ceux-ci se sont avérés fructueux par le passé.
Mais comment créer des ruptures stratégiques et comment tirer parti
des ruptures imposées par les marchés ? Les 10 ouvrages que nous avons
rassemblés ici vous permettront de faire le point sur les changements
nécessaires dans ce contexte hyper-concurrentiel. Nous vous les pré-
sentons sous la forme de 3 rubriques :
I –Se projeter dans le futur
Apprendre à anticiper, se préparer aux évolutions des marchés, saisir les
opportunités d’innovation, anticiper l’impact des nouvelles technolo-
gies, anticiper les évolutions des règles de création de valeur.
II –Réinventer sa stratégie
Réinventer son approche du marché, résoudre des dilemmes straté-
giques.
III – Mettre en œuvre des ruptures
Préparer la conquête des marchés futurs, dynamiser son organisation,
reconcevoir ses processus.
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Sommaire

Se projeter dans le futur

Page 3 Apprendre à anticiper
Page 4 Se préparer aux évolutions des marchés
Page 5 Saisir les opportunités d’innovation
Page 6 Anticiper l’impact des nouvelles technologies
Page 7 Anticiper les évolutions des règles de création de valeur

Réinventer sa stratégie
Page 8 Réinventer son «business design»
Page 9 Résoudre des dilemmes stratégiques

Mettre en œuvre des ruptures

Page 10 Conquérir le futur
Page 11 Dynamiser son organisation
Page 12 Reconcevoir les processus

Page 13 Sources complémentaires

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SE PROJETER DANS LE FUTUR

O
n reproche souvent aux dirigeants de ne pas assez anticiper, de
ne pas savoir se projeter dans l’avenir au moment de faire des
choix stratégiques. Mais cette lacune s’explique : ils manquent
d’outils performants pour les aider à prévoir, et à développer une vision
propice à l’action.
De l’anticipation à l’action propose de nombreux outils de prospective
pour préparer le changement, notamment la méthode des scénarios.
Cette méthode consiste à imaginer des évolutions possibles de son envi-
ronnement, et à tester dans
chacun des cas la pertinence
des choix stratégiques que l’on
s’apprête à mettre en œuvre.
Grâce à cette méthode, le grou-
pe Lafarge a su anticiper dès le
Apprendre à anticiper
milieu des années 70 le déclin
du marché du ciment. Il a esti-
mé que celui-ci devrait baisser
d’environ 1% par an d’ici l’an
2000 et a entrepris, en consé-
quence, une diversification.
La méthode des scénarios com-
prend trois étapes :
• Identifier les paramètres
clés
Il faut d’abord déterminer les
paramètres déterminants pour
l’avenir de son environnement.
Pour cela, il faut :
-Dresser la liste des variables à
prendre en compte pour décrire
le futur (poids de la distribu-
de valeur tion, concentration des produc-
teurs, taux d’innovation techno-
logique, comportement des
consommateurs, etc.).
-Rechercher parmi elles les
variables clés, c’est-à-dire celles
qui influencent fortement l’évo-
lution des autres. Le poids de la
distribution, par exemple,
influence la concentration de la
concurrence. Source :
-Analyser le jeu des acteurs De l’anticipation à l’action,
dont les décisions sont détermi- Michel Godet,
nantes pour l’avenir (banques, éd. Dunod, 1992.
constructeurs, Etat, associa-
tions, etc.). Pour anticiper ces décisions, il faut repérer les acteurs qui
ont un impact sur les variables clés, identifier les tactiques et jeux d’al-
liance probables, et évaluer les rapports de force.
• Elaborer des scénarios
Elaborer un scénario consiste à bâtir une représentation du futur. Il s’agit
d’abord de faire des hypothèses sur les variables clés et le comportement
des acteurs. Par exemple : “ Le revenu individuel brut des Français va
doubler entre 1998 et 2010 ”. Puis de combiner ces hypothèses pour
rédiger une histoire du futur possible.
• Définir et choisir des options stratégiques
Il s’agit de définir la stratégie la plus appropriée, compte tenu des hypo-
thèses d’avenir. Ce travail se fait en deux étapes :
- Identifier des lignes d’action stratégiques possibles grâce aux outils
classiques de l’analyse stratégique.
- Etudier l’intérêt et la faisabilité des différentes options stratégiques
dans chaque scénario.
On aura souvent intérêt à retenir une option qui s’avère viable dans la
plupart des scénarios. ■

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SE PROJETER DANS LE FUTUR

F
ace à une concurrence de plus en plus dynamique et agressive, la
notion d’avantage concurrentiel durable doit être remise en ques-
tion. La réflexion stratégique doit donc changer d’orientation et
viser la création continuelle de nouveaux avantages temporaires.
Hypercompetition propose un modèle (les “nouveaux 7S”) qui donne
une vision d’ensemble des compétences à maîtriser pour agir de façon
dynamique par rapport à la concurrence, et créer constamment de nou-
veaux avantages.
• S1 : Satisfaire clients,
employés et actionnaires.
En situation de forte concurren-
Se préparer aux ce, il faut se préoccuper avant
tout de ses clients et les servir
évolutions des marchés mieux que la concurrence.
Simultanément, il faut veiller à
satisfaire ses employés, qui sont
des éléments moteurs de sa
compétitivité. Et enfin, ses
actionnaires.
• S2 : Anticiper les besoins
futurs.
Se préoccuper des besoins
actuels des clients ne suffit pas.
Pour prendre l’avantage, il faut
savoir identifier des besoins
non encore exprimés et y
répondre, ou en créer de nou-
veaux. Cela suppose de savoir
anticiper les tendances futures,
en termes de besoins et de
technologie.
• S3 : Etre rapide.
Pour saisir les opportunités et
rattraper ses concurrents, la
rapidité est essentielle. Elle s’ac-
quiert par la reconception des
processus, la réduction du
nombre de niveaux hiérar-
Pour vo chiques et la motivation des
us
pro employés. Intel a ainsi mis en
les sou curer place un processus de dévelop-
rc
ou les s es citées, pement qui lui permet de lancer
ynt une nouvelle génération de
Manag hèses microprocesseurs tous les 18
contac eris, Source : mois.
au 01 4 tez-nous Hypercompétition,
• S4 : Créer la surprise.
2 57 70 Richard A. D'Aveni,
Prendre ses concurrents par
67 éd. Vuibert, 1995.
surprise réduit leur capacité de
contre-attaque. Pour cela, il
faut filtrer les informations vers l’extérieur, développer les ressources
susceptibles de multiples applications, et développer la créativité.
• S5 : Changer les règles du jeu.
En décidant de vendre ses ordinateurs par correspondance, Dell a ainsi
enfreint avec succès la règle selon laquelle les clients avaient besoin de
conseils avant d’acheter un ordinateur.
• S6 : Signaler sa volonté.
Annoncer sa détermination à vaincre incite les concurrents à éviter l’af-
frontement. Par exemple, Intel est connue pour sa détermination à lut-
ter contre les constructeurs de clones.
• S7 : Attaquer sur plusieurs fronts.
Mener l’offensive sur un seul front rendrait l’entreprise trop prévisible. Il
faut donc attaquer sur plusieurs fronts, simultanément ou successive-
ment. Par exemple, face à Caterpillar, Komatsu a d’abord pénétré les
Etats-Unis avec une gamme restreinte et à des prix inférieurs. Puis elle a
progressivement accru la diversité de sa gamme, tout en innovant, et a
attaqué simultanément d’autres zones géographiques. ■

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SE PROJETER DANS LE FUTUR

C
ertaines innovations entraînent des bouleversements qui remet-
tent en cause les leaders du marché, comme cela a été le cas d’IBM
lors de l’arrivée des mini-ordinateurs. The Innovator’s Dilemma
nous montre comment identifier ces innovations à haut risque pour les
acteurs en place. Et nous indique comment y réagir pour ne pas se lais-
ser prendre de court.
• Comment identifier une innovation perturbatrice ?
- Lors de leur apparition, les technologies perturbatrices sont moins per-
formantes que les technologies
en place.
Les imprimantes à jet d’encre,
par exemple, offraient une rapi-
dité et une qualité d’impression
Saisir les opportunités
bien inférieures à celles des
imprimantes laser. Les clients
d’innovation
traditionnels, les entreprises, les
ont donc rejetées.
- Mais elles donnent naissance
à de nouveaux critères de
choix. Certains clients, des étu-
diants par exemple, ont valorisé
le faible encombrement et le
faible coût de ces nouvelles
imprimantes.
- En outre, la vitesse de pro-
grès de ces technologies est
plus rapide que l’évolution des
besoins du marché.
Rapidement, les imprimantes à
jet d’encre ont acquis une quali-
té et une vitesse d’impression
suffisantes pour les besoins des
entreprises. Elles ont alors pro-
gressivement conquis le mar-
ché.
Les caractéristiques des innova-
tions perturbatrices conduisent
naturellement les leaders à les
négliger : elles ne répondent
initialement pas aux besoins des
clients, et présentent un poten-
tiel médiocre en termes de pro-
fit. Pourtant, elles finissent par
rattraper les besoins du marché. Source :
Les ayant négligées, les leaders The Innovator's Dilemma,
se voient alors supplantés par Clayton M. Christensen,
de nouveaux entrants. éd. Harvard Business School Press,
• Comment réussir face à 1997.
une technologie perturba-
trice ?
Lorsqu’ils identifient le potentiel perturbateur d’une innovation, les lea-
ders doivent se donner les moyens de rester dans la course malgré la
concurrence interne de la technologie en place. Pour cela, ils doivent :
- Créer une organisation indépendante, dédiée à la nouvelle technolo-
gie. Cela permet d’éviter une concurrence quotidienne avec la techno-
logie en place, plus rentable, et qui répond dans un premier temps mieux
aux besoins des clients.
- Chercher un marché intéressé par les spécificités de cette technologie.
Il faut éviter de pousser l’innovation vers les clients existants, qui n’y
voient que sa moindre performance. Au contraire, il faut chercher de
nouveaux clients, attirés par ses autres caractéristiques.
- Procéder par exploration. Il est en effet impossible de prévoir le mar-
ché d’une technologie perturbatrice. Il faut donc élaborer des plans d’ap-
prentissage : clarifier les hypothèses clés, puis les tester auprès des pre-
miers clients. Il faut donc s’attendre à ajuster son offre de façon inatten-
due, et prévoir des architectures de produits facilement évolutives.
Enfin, on doit se préparer à surmonter des erreurs. Il faut donc absolu-
ment éviter d’engager dès le départ toutes les ressources disponibles. ■

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SE PROJETER DANS LE FUTUR

U
n nouveau type de sites, susceptible d’exploiter le potentiel fan-
tastique d’Internet, est en train de se développer : les communau-
tés virtuelles. Ces sites, dédiés à un thème, regroupent de mul-
tiples informations, et offrent la possibilité de dialoguer avec d’autres
utilisateurs, ou de commander des produits “ en ligne ”.
Net Gain nous explique les bouleversements que risquent d’engendrer
ces communautés virtuelles. Pour anticiper leur impact sur l’activité des
entreprises, il faut comprendre le scénario selon lequel elles vont vrai-
semblablement se développer.
Celui-ci comporte 4 grandes
étapes :
Anticiper l’impact • Etape 1 : Multiplication du
nombre de communautés.
des nouvelles technologies L’investissement nécessaire à la
création d’une communauté vir-
tuelle est faible. Il faut donc
s’attendre à un foisonnement de
sites. Dans ce contexte, les
communautés devraient avoir
des revenus relativement faibles
car le trafic et les dépenses
publicitaires seront répartis
entre les nombreux sites.
• Etape 2 : Concentration
du trafic sur les meilleures
communautés. On devrait
assister à une concentration sur
les 2 ou 3 communautés les plus
performantes dans chaque
domaine. Notamment par le
rapprochement des sites spécia-
lisés vers des communautés
généralistes. Un site sur le trek-
king au Népal aura ainsi intérêt
à se rapprocher d’une commu-
nauté sur le voyage pour
accroître le nombre de ses utili-
sateurs, et bénéficier du poids
et de l’infrastructure d’une gran-
de organisation.
Cette concentration permettra
aux communautés gagnantes
d’accroître leur pouvoir de
négociation vis-à-vis des distri-
Source : buteurs et des fabricants, et
Net Gain, donc d’accroître leurs revenus.
John Hagel III et Arthur G. Armstrong, • Etape 3 : Regroupement
éd. Harvard Business School Press, 1997. de communautés complé-
mentaires. Certains acteurs
devraient organiser le regrou-
pement de communautés complémentaires, afin de fidéliser les utilisa-
teurs et de répartir les coûts de développement sur plusieurs sites. Un
regroupement visant le grand public pourrait ainsi rassembler des com-
munautés sur le sport, la musique, la gestion de patrimoine, etc.
Ces regroupements de communautés bénéficieront d’informations très
complètes sur les utilisateurs. Ils pourront ainsi s’imposer face aux autres
communautés, et face aux distributeurs et fabricants.
• Etape 4 : Emergence d’un nouveau métier : gestionnaire
d’information au service des consommateurs. Il est probable
qu’à terme, la loi permettra aux consommateurs de décider de l’utilisa-
tion des informations sur leurs comportements. Les organisateurs de
regroupements seront alors les mieux placés pour gérer cette informa-
tion. Ils pourront, par exemple, sélectionner, pour les utilisateurs, des
informations pertinentes en fonction de leur comportement d’achat.
Cela conduira à une situation de marketing inversée. Par exemple, lors-
qu’un membre d’un club de sport déménagera, on ne vendra plus ses
coordonnées aux clubs de sport de son futur quartier. Mais on lui trans-
mettra des informations sur ces clubs, pour qu’il puisse faire son choix. ■

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SE PROJETER DANS LE FUTUR

A
u sein de chaque industrie, on constate des transferts massifs de
valeur entre concurrents : des milliards délaissent certaines entre-
prises pour aller s’investir dans d’autres.
La Migration de la Valeur propose de comprendre les motifs de ces
transferts de valeur afin d’anticiper les évolutions de la concurrence et
d’en tirer parti.
• Le “système d’entreprise” est source de valeur.
Ni la croissance du chiffre d’affaire, ni les innovations technologiques ne
permettent d’expliquer ces
transferts de valeur.
L’explication réside plutôt dans
la pertinence de l’offre de l’en-
Anticiper
treprise, et dans sa capacité à
s’organiser efficacement pour
les évolutions des règles
réaliser cette offre. C’est ce que
l’on appelle le “système d’entre- de création de valeur
prise” (business design).
• Comment anticiper
l’émergence de concur-
rents plus performants ?
Il est possible de diagnostiquer
très tôt la nécessité d’adopter
un nouveau système d’entrepri-
se. Pour cela, il faut :
- suivre la performance relative
de son système par rapport à
celui de ses concurrents ;
- anticiper les évolutions, en
mettant en place un observatoi-
re des clients et de la concur-
rence.
L’analyse de la concurrence doit
s’étendre aux nouveaux entrants
et aux produits de substitution.
Par exemple, dans les années
60, les banques commerciales
auraient dû s’intéresser à l’offre
et aux organisations des compa-
gnies d’assurance et des fonds
de pension.
• Comment faire évoluer
sa performance ?
Lorsque l’écoute des clients et
des concurrents indique que le Source :
système d’entreprise a fait son La Migration de la Valeur,
temps, il faut le faire évoluer. Adrian J. Slywotzky,
Pour cela le manager doit : éd. Village Mondial, 1998.
- Innover dans le système d’en-
treprise. Dans les années 60, les
Japonais ont reproduit le modèle américain de production d’acier en
l’améliorant à tous les stades de la valeur ajoutée : ils ont réduit les coûts
de 30% en adoptant le procédé de la coulée continue, et en installant
des usines directement dans les ports.
- Développer un nouveau système d’entreprise dédié à un sous-segment
de la clientèle. Des mini-aciéries telles que Nucor ont développé des
petits fours électriques alimentés en ferraille de récupération, pour pro-
duire économiquement des armatures métalliques. Nucor a pu ainsi cap-
ter le marché du bâtiment, soucieux du prix de ces armatures, avec un
succès spectaculaire.
- Imaginer de nouvelles approches pour satisfaire les clients. Par
exemple, l’industrie automobile, fortement affectée par le choc pétrolier
de 1973, a très vite cherché à alléger le poids d’acier des véhicules pour
réduire leur consommation. Des industriels tels que GE Plastics ont anti-
cipé cette évolution et mis au point des produits de substitution de
l’acier. ■

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REINVENTER SA STRATEGIE

U
n petit groupe d’entreprises a obtenu depuis plus de 15 ans des
performances de création de valeur boursière remarquables. Intel,
Schwab ou Coca-Cola, par exemple, ont fait en moyenne cinq
fois mieux que le marché boursier depuis 1980.
Reprenant le concept de “système d’entreprise”(business design) déve-
loppé dans La Migration de la Valeur, La Zone de Profit montre que
ces champions de la création de valeur ont tous su réinventer radicale-
ment leur activité. Leur succès repose sur les principes suivants :
• Inventer de nouvelles
approches du marché.
Réinventer son Fondée au début des années 70,
Schwab a acquis un leadership
incontestable sur la distribution
«business design» des produits financiers à “ prix
discount ”. Elle s’est distinguée
de ses concurrents directs en
investissant dans la construc-
tion d’une marque et d’un
réseau d’agences destinés à ras-
surer les investisseurs indivi-
duels. Elle a ainsi acquis pro-
gressivement 40% des revenus
du marché.
• Innover en pensant
“ clients ”. En 1992, Schwab
a de nouveau révolutionné le
marché en lançant OneSource.
Dans ce fonds d’investissement
composé d’une multitude de
fonds existants, les clients peu-
vent redistribuer sans frais leurs
investissements. Schwab a en
effet négocié auprès des fonds
d’investissements qu’ils renon-
cent aux droits d’entrée, et lui
versent une commission sur les
montants collectés. Elle a su
ainsi offrir de façon rentable un
service extrêmement apprécié
Source : des clients.
La Zone deProfit , • Inventer de nouvelles
Adrian J. Slywotzky et David J. “zones de profit”. Dans les
Morrison, années 80, Schwab a créé un
éd. Village Mondial, 1997. nouveau marché : la prestation
de services aux conseillers
financiers indépendants. Elle leur a en effet proposé de se charger de
leurs opérations de gestion. Au lieu de les considérer comme ses concur-
rents, elle en a fait ses clients et alliés. Elle s’est par là même créé un nou-
veau canal de distribution de 6000 conseillers. Ce qui lui a valu une pro-
gression spectaculaire.
• Protéger sa rentabilité. Il est crucial de protéger ses marges
contre l’imitation par les concurrents ou un pouvoir excessif des clients.
Intel a utilisé plusieurs moyens pour se protéger. Elle s’est créé une
image de marque forte grâce à la campagne “Intel Inside”, freinant la
Pour vo capacité des constructeurs de PC à recourir à un autre fournisseur. Et elle
u
procur s a investi des sommes considérables pour réduire ses temps de dévelop-
les sou er pement et conserver une avance technologique permanente.
rces cit
ou les s ée • Réinventer en permanence. La performance à long terme
ynthèse s, nécessite en permanence de réinventer la façon de servir les clients, et
Mana s
contac geris, de générer des profits. Pour cela, il ne faut pas hésiter à se remettre en
cause en permanence. Lorsque Coca-Cola a perdu du terrain à cause du
au 01 4 tez-nous manque de dynamisme commercial de ses embouteilleurs, elle n’a pas
2 57 70
67 hésité à casser une tradition centenaire en rachetant ces distributeurs. ■

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REINVENTER SA STRATEGIE

P
our les occidentaux, l’analyse stratégique conduit à envisager son
environnement sous forme d’options mentalement exclusives : seg-
mentations, barrières à l’entrée, etc. Ce cloisonnement, qui n’est
souvent qu’une vue de l’esprit, présente le risque de voir un nouvel
entrant s’imposer en changeant les règles du jeu.
Au contraire, les entreprises japonaises ont développé un cheminement
stratégique axé sur la maîtrise des dilemmes. Cela consiste à repérer des
enjeux apparemment antinomiques, et se donner comme objectif de les
réconcilier. Par exemple, amé-
liorer la qualité en réduisant les
coûts, accroître sa part de mar-
ché en conservant sa rentabili-
té, etc.
Résoudre des dilemmes
Charting the Corporate Mind
nous montre comment condui- stratégiques
re une telle approche.
• La maîtrise les dilemmes
est une démarche straté-
gique.
Elle présente en effet les avan-
tages suivants :
- Créer de la valeur. Par
exemple, les fabricants japonais
de matériel hi-fi ont tout fait
pour obtenir une meilleure per-
formance à moindre coût. Ce
qui a bien sûr plus de valeur
pour le client que la performan-
ce seule ou le coût seul.
- Améliorer en permanence son
savoir-faire. Chaque dilemme
résolu correspond à l’acquisi-
tion d’une nouvelle compéten-
ce. C’est ainsi que l’industrie
japonaise a développé le juste-
à-temps, la qualité totale, etc.
- Faciliter les redéploiements
stratégiques. La démarche de
maîtrise des dilemmes conduit à
faire évoluer en permanence ses
choix stratégiques. Partant du
bas-de-gamme, les construc-
teurs automobiles japonais ont
progressivement amélioré la
qualité de leurs véhicules, tout Source :
en maîtrisant les coûts de fabri- Charting the Corporate Mind,
cation. Ils couvrent aujourd’hui Charles Hampden-Turner,
tout le marché, à des prix très éd. The Free Press, 1990.
compétitifs.
• Mettre en œuvre la résolution de dilemmes.
Il est souvent plus simple de résoudre plusieurs dilemmes à la fois.
Chaque amélioration sur un enjeu permet de progresser sur un autre
enjeu.
La démarche de résolution de dilemmes peut être la suivante :
1- Identifier des dilemmes. Pour cela, il faut repérer les enjeux antino-
miques. Par exemple, assurer la cohérence des décisions dans le groupe,
tout en décentralisant la prise de décision.
2- Positionner l’entreprise vis-à-vis de ce dilemme. C’est-à-dire analyser
la façon dont l’entreprise maîtrise chacun des deux enjeux.
3- Ne pas se contenter d’un compromis. L’objectif est de profiter des
avantages de chacune des deux “options”. Pour cela, il est utile de consi-
dérer successivement chaque enjeu comme étant le contexte de l’autre.
Par exemple : dans un contexte de prise de décision décentralisée, com-
ment assurer la cohérence des décisions ?
4- Imaginer des solutions. Par exemple, le temps peut aider à résoudre
un dilemme. On peut ainsi commencer par développer une vision glo-
bale de l’entreprise, puis décentraliser les décisions. ■

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Mettre en œuvre des ruptures

D
es sociétés comme Motorola, Sony, Apple, JVC ou Hewlett-
Packard ont acquis leur position de leader en engageant des
batailles pour des marchés qui n’existaient pas encore. En effet, la
conquête d’un secteur démarre parfois bien avant l’émergence du pro-
duit. La Conquête du Futur nous explique comment parvenir à de tels
succès.
Pour conquérir les marchés du futur, ces entreprises ont suivi les étapes
suivantes :
• Anticiper la transforma-
tion de son industrie.
Pour y parvenir, il faut viser à
réaliser une rupture significati-
Conquérir le futur ve et créer une forte valeur
ajoutée pour les clients. La télé-
vision en était à ses premiers
pas lorsque JVC a imaginé le
magnétoscope.
- Définir l’architecture straté-
gique. Il ne suffit pas de penser
le futur. Il faut imaginer la voie
à suivre et les différentes étapes
qui permettront d’acquérir les
compétences nécessaires pour y
parvenir.
• Trouver les compétences
nécessaires au développe-
ment du nouveau marché.
L’entreprise doit créer un effet
de levier sur ses ressources pour
acquérir les compétences visées
avant ses concurrents, même
s’ils ont des ressources
humaines et financières supé-
rieures. Une option pour cela
consiste à nouer des alliances.
Rares sont les entreprises qui
possèdent seules toutes les
compétences requises pour
faire émerger un nouveau mar-
ché. Par exemple, Apple s’est
alliée à Sharp, Motorola et
Pacific Bell pour créer le
Newton, car elle n’avait pas les
Source : compétences suffisantes en
La Conquête du Futur, matière d’écran plat, de compo-
Gary Hamel et C. K. Prahalad, sants et de télécommunication.
éd. InterÉditions, 1996. • Bâtir un réseau de distri-
bution puissant.
Cela permet de diffuser rapide-
ment son produit lorsque le
marché explose. Chrysler a créé les véhicules monospaces. Mais la fai-
blesse de son réseau de distribution en Europe a permis à Renault de
conquérir ce marché avec son modèle “Espace”.
• Adopter un Marketing Expéditionnaire.
Il est difficile de se prononcer sur un produit qui n’existe pas. C’est pour-
quoi il vaut mieux lancer des produits tests, et récolter les réactions des
premiers clients. Toshiba a devancé ses concurrents sur le marché des
ordinateurs portables en lançant de multiples produits. Certains ont été
des échecs, mais l’expérience que Toshiba a acquise lui a permis de
prendre une part de marché inespérée. ■

10 MANAGERIS
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Mettre en œuvre des ruptures

M
ême sur les secteurs parvenus à maturité, il est possible de déve-
lopper des entreprises extrêmement rentables et performantes.
Dans les années 70, l’industrie textile est en crise. Pourtant, la
famille Benetton a réussi à y bâtir un empire international. Le monde foi-
sonne d’exemples d’entrepreneurs qui ont su se tailler des empires au
milieu des décombres des secteurs traditionnels. Rejuvenating The
Mature Business analyse ces réussites spectaculaires.
• Refuser les règles du jeu.
Dans les années 70, sur le mar-
ché des aciers de base, tous les
concurrents fabriquaient des
produits standard de faible qua-
lité, à moindre coût. Et tous
Dynamiser
perdaient de l’argent. Le diri-
geant de William Cook a fait le son organisation
pari d’une démarche diamétra-
lement opposée : produire de
l’acier de base de qualité. 7 ans
plus tard, il est devenu le leader
du marché. Pour cela, il a dû :
- identifier chez les clients des
besoins non satisfaits ;
- oser offrir une prestation qui
paraît irréalisable de prime
abord, parce qu’en opposition
avec les raisonnements habi-
tuels ;
- avoir la volonté et la force de
caractère pour se battre jusqu’à
imposer son idée.
• Comment mettre en
place une organisation
entrepreneuriale ?
Cela peut se faire en 4 étapes :
- Mobiliser le management.
Lorsqu’on prend en main une
entreprise peu performante, on
est frappé par son manque de
dynamisme. Il faut donc tout
d’abord créer un choc au sein
de la direction générale, pour
l’inciter à se mobiliser.
Progressivement, les dirigeants
vont mobiliser le reste de l’or- Source :
ganisation. Rejuvenating the Mature Business,
- Simplifier l’organisation. Charles Baden-Fuller et John Stopford,
Il faut ensuite simplifier les pro- éd. Routledge, 1995.
cessus de fonctionnement, car
la complexité est source de dys-
fonctionnements et de surcoûts. Par exemple, se focaliser sur une
gamme étroite de produits comme l’a fait Benetton, ou sur un marché
précis.
- Développer de nouvelles compétences.
Pour acquérir un savoir-faire élevé, on peut lancer un défi stratégique qui
parait insurmontable, comme fournir des produits de qualité à prix
réduit, ou réduire les délais de livraison. Et développer peu à peu les
outils et compétences nécessaires pour atteindre l’objectif.
- Lancer constamment de nouveaux défis pour rendre l’organisation
inimitable.
Une multiplicité des compétences - fondées sur les hommes et des pro-
cessus de travail - rend une entreprise difficile à copier. C’est pourquoi
il faut lancer en permanence de nouveaux défis. Ainsi, après avoir lancé
une grande variété de modèles à un prix réduit, Toyota s’est attaquée au
zéro défaut, au juste-à-temps, à la qualité totale, etc. Au fil du temps, les
savoir-faire accumulés ont rendu cette entreprise inimitable. ■

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Mettre en œuvre des ruptures

L
es entreprises disposent d’un important potentiel de compétitivité. A
condition de savoir bouleverser leurs habitudes de travail. Par exemple,
IBM Crédit a multiplié par 100 le nombre de dossiers qu’elle est
capable de traiter. Sans effectifs supplémentaires. Le Reengineering nous
invite à découvrir la démarche qui conduit à des reconceptions aussi radi-
cales.
• Penser en termes de processus.
Le reengineering consiste à optimiser les processus dans leur ensemble, plu-
tôt que de chercher à améliorer
chaque tâche qui les composent.
En effet, cette dernière optique
ne produirait que des améliora-
Reconcevoir les processus tions marginales. Ainsi, chez
IBM Crédit, le processus d’accep-
tation des crédits prenait 6 jours.
Une étude détaillée du processus
a révélé que le temps de travail
n’était que de 90 minutes. Le
reste du temps, le dossier était en
attente de traitement dans diffé-
rents services. Chaque demande
est désormais traitée par une
seule personne. Le délai de trai-
tement est passé de 6 jours à 4
heures.
• Réussir une opération de
reengineering.
Pour vo Beaucoup de démarches de reen-
us gineering échouent par manque
pro
les sou curer d’expérience et de préparation.
rc Les sociétés qui y sont parvenues
ou les s es citées, ont porté attention aux points
ynt
Manag hèses suivants :
contac eris, -Communiquer sur le lancement
au 01 4 tez-nous de l’opération.
La Direction Générale doit
2 57 70
67 annoncer l’opération avec beau-
coup de soin : communiquer clai-
rement ses intentions, expliquer
les raisons et les finalités d’une
telle démarche. Cette communi-
cation est nécessaire pour mobi-
liser le personnel, mais aussi pour
Source :
fixer l’objectif.
Le Reengineering,
-Sélectionner avec soin le pro-
Michael Hammer et James Champy,
cessus à reconcevoir.
éd. Dunod, 1993.
Pour cela, il faut :
. Identifier tous les processus qui
traversent l’entreprise, afin d’éta-
blir un cadre de raisonnement commun.
. Hiérarchiser les processus par ordre d’importance, les plus importants
étant ceux qui ont un impact sur le client.
. Identifier les processus dont les dysfonctionnements paraissent les plus
importants.
. Analyser la faisabilité d’une opération de reengineering. D’une façon géné-
rale, plus le processus est long et implique de services différents, plus il pré-
sente de potentiel d’amélioration. Mais plus aussi il est difficile d’en orches-
trer le changement.
-Conduire l’opération avec méthode.
Le groupe de travail en charge de l’opération devra suivre 4 étapes :
. Initier la démarche. Présenter en détail le processus à redessiner, et les rai-
sons pour lesquelles on peut l’améliorer.
. Fixer des objectifs. Recherche-t-on la rapidité d’exécution ? Un coût
moindre ? etc.
. Comprendre le processus à analyser. Sans analyser en détail le processus,
il faut comprendre pourquoi les tâches sont réalisées de cette manière.
. Imaginer des solutions. Par exemple, décomposer un processus standard
trop lourd en plusieurs processus plus flexibles. ■

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Le point sur…

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• Se préparer aux ruptures à venir.

Cet ouvrage, réalisé par un professeur de l’IMD de Lausanne,
propose une démarche d’analyse visant à anticiper les grands
points de rupture dans notre environnement. Il nous indique
ensuite plusieurs approches pour se préparer à vivre au mieux
les ruptures prochaines.
Source : Breakpoints, Paul Strebel,
éd. Harvard Business School Press,
1992. ■
Sources complémentaires
• Modifier le marché
pour réussir.
Cet ouvrage présente les principaux enseignements de la théo-
rie des jeux appliquée à la stratégie d'entreprise. Il décrit en par-
ticulier 4 leviers pour faire évoluer la situation à son avantage :
- faire entrer de nouveaux acteurs ;
- changer les règles du jeu ;
- jouer avec les perceptions ;
- tirer parti des liens entre marchés différents.
Source :Co-opetition, Adam M. Brandenburger et Barry J. Nalebuff, éd.
Village Mondial, 1996. ■

• Les compétences-clés comme source d’avantage

concurrentiel.
Cet ouvrage collectif est consacré aux implications pratiques du
concept de “compétence clé”. Il examine en particulier com-
ment identifier les compétences clés de l'entreprises, comment
choisir celles à développer en priorité et quels sont les moyens
de les renforcer.
Source : Competence-Based Competition, sous la direction de Gary Hamel et
Aimé Heene, éd. Wiley, 1994. ■

• Une approche pragmatique de la prospective.

Le changement permanent et imprévisible fait désormais partie
des conditions dans lesquelles doit évoluer l’entreprise. Pour
réussir dans ces turbulences, les auteurs montrent que l’organi-
sation doit trouver un point d’équilibre entre chaos et bureau-
cratie : il faut en effet parvenir à combiner une capacité de
changement permanent avec le maintien d’une cohérence
nécessaire à l’efficacité. L’ouvrage explore ainsi 4 domaines dans
lesquels il faut trouver cet équilibre subtil : les choix d’organi-
sation, le pilotage des synergies, la valorisation de l’expérience,
la prospective.
Source : Competing on the Edge, Shona L. Brown et Kathleen M. Eisenhardt,
éd. Harvard Business School Press,1998. ■

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• Développer en permanence de nouvelles activités.

Cet ouvrage propose un modèle de croissance fondé sur le
développement de “l'intrapreneuriat”, c'est-à-dire la création
permanente de nouvelles activités. Il indique pour cela com-
ment mettre en œuvre une politique de lancement de nouvelles
activités : fixer le cadre stratégique, développer un vivier d'en-
trepreneurs, etc. Et indique
les méthodes à suivre pour
piloter efficacement les dif-
férents projets.
Source : Corporate Venturing,
Zenas Block et Ian C.
MacMillan, éd. Harvard
Business School Press, 1993. ■

• Les ruptures introduites par les japonais en

matière d’innovation.
Cet ouvrage analyse les raisons du succès des entreprises japo-
naises en matière d'innovation technologique. Il montre que
celui-ci repose sur 7 ruptures par rapport aux pratiques occi-
dentales. Entre autres :
- innover sur le bas de gamme ;
- partir des marchés "low-tech" pour évoluer vers les marchés
“high-tech” ;
- investir plus en R&D qu'en équipement de production ;
- fusionner des technologies.
Source : Emerging Patterns of Innovation, Fumio Kodoma, éd. Harvard
Business School Press, 1995. ■

• Développer une vision ambitieuse et

mobilisatrice.
Pour Burt Nanus, un leader est avant tout un être qui s’est forgé
une vision claire du futur de son entreprise. Cet ouvrage offre
donc une méthode pour bâtir une vision pertinente de l'évolu-
tion de son entreprise. Pour cela, il propose une démarche pour
construire des scénarios. D'une part, il fournit une méthodes et
des outils, pour imaginer et sélectionner les scénarios cibles.
D'autre part, il explique comment définir les scénarios de che-
minement pour atteindre la cible choisie.
Source : Visionary Leadership, Burt Nanus, éd. Jossey-Bass, 1992. ■

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Publication éditée par MANAGERIS,

SARL au capital de 50 000 F ,RCS B 38805240290
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