a Manos alaobra EL DESENCANTO GENERAL CON LA MANERA USUAL DIRIGIR LAS EMPRESAS OBLIGA APENSAR ENN UEVOS MODELOS DE GESTION. AUNQUE NO HAY RECETAS DE EFICACIA PROBADA, UN ENFOQUE CREATIVO, JUNTO CON LAVOLUNTAD DE EXPERIMENTAR AYUDARAN AHACER ELECCIONES MAS INTELIGENTES SOBRE LAFORMA DE ALCANZAR LAS METAS Y LOS OBJETIVOS DESEADOS. Por Julian Birkinshaw Lando les preguntamos a los chicos qué quieren ser cuando sean grandes, ,cuan: tos de ellos responden que les gustaria ser ‘un gerante?Nuncaconocianingunaquetu- viera esa aspiracion, En parte, ella se debe ‘que la gestién es un concepto demasiado abstracto para un nifio de 1Dahos. Perotambién es porque lo adultos ne hacemos muchas alabanzasaa la profesién del ma: agement. Las sefiales del desencanto sonvariasy evidentes: Como profesién, el management noes respetable. En tuna investigaciénude Gallup de 2008 sobre honestidadyy ética entre individuos de 21 profesiones diferent nas el 12 por ciento de los encuestados pensaban que los ejecutivos tenian una integridad alta/muy alta; el porcentaje mas bajo de todos los tiempos. Con una calificacién baja/muy baja del 37 por cienta, los ejecutivos se ubicaban detras de los abo- {gados, los sindicalistas, las agentes inmobiliarios, los con- tratistas de la construcciényy los banqueros. 'W Los empleados no estan felices con sus directores. Los datosmasinteresantes alrespectoprovienendeloses. tudios sobre felicidad del economista Richard Layard. ,Con quiénes interactuamos con mas felicidad? Los primerosde lalista son osamigosyla familia, entanto que el jefe ocupa eLiltimo puesto. De hecho, come demostré Layard, lagen teprefiere estar a solas antes que interactuar con su jete. No existen modelos positivos aimitar. Todos sabernos por qué Dilberteslaseriedelibrosdenegacios mésvendidadetodos los tiempos, y por que la comedia de television The Office tue un gran éxitoa ambos lados del Atlintico: ambos suenanveridicos, En Dilbert,el jefe “pelos en punta” es retardado y egoceéntrico, Michael Scott fo David Brent, en laversién nglesa de The Otficel carece por completo de conciencia des misma. ymuchas veces seve superadopor sussubordinados Siéstossonlospersonajes {que vienenala mente cuando as personas escuchan la palabra director" el problema es grave. {Qué debemas hacer al respecto? A algunos observado: res les gustaria que desechemos la palabra “director” yla reemplacemos por otras como ‘lider 0 “ejecutwwo”. Pero yo creo que un enfoque mas utiLesreinventar el management volver a sus principiosy recapturar el espirity que le da sen- tido a lo que en realidad es. Tenemos que ayudar a los eje cutivos a que encuentren la mejor manera de dirigir, y ‘empleados para que tengan los directores que se merecen. La corrupcién del management {Enqué momento se descarriléel management? Nopodei pahias oindustrias especificas. Elproblemaessistémico,y se remonta muy ras en el tiempo, Es posible que los ejecutivos de las grandes compafias sean los que estén en la linea de fuego, pero hay muchos otros individuos que son cémplices de los problemas que aquejan al management, entre quienes se encuentran los quedise’ian las politicas gubernamentales, os que establecen las normas, los académicos y los consultores Empecemos con una definicién: “El management es el acto de reunir a la gente para alcanzar las metas y los ob- jetivos deseados”. A esta definicién le faltan muchas cosas: rnomenciona la planificacién, la arganizacién, la seleccién de personal, el control, nilas diversas activida des que suelen asaciarsea la gestion. Tam poco incluye a tas compafiias 0 las corpo raciones, y nada dice sobre lajerarquia ola burocracia, ésees, precisamente, el punto central: al management es una actividad y un esfuerzo sacial que, simplemente, im plica lagrar que las personas se unan para alcanzar objetives que no podrian alcanzar porsucuenta. Unentrenadorde fitbolesun manager, como también loesundirectorde orquesta y un lider de los Boy Scouts, Esfoy convencido de que, como actividad social y come filosofia, el management se ha ido corrampiendo gradualmente a lo largo del ditima siglo. ¥ cuando digo “corrupto” no lo hago en el sentido de cometer actos inmorales o deshanestos aunque, sin duda, en los it mosafoshemosvistovarioscasosdedirectorescorruptos| Mas, bien, merefieroa que a palabra “management” sehaintectado ‘ocontaminado, Suusocoloquial se hametamorfoseado.en algo, mas estrecho y peyorativo que lo que puede sugerir cualquier diccionario. Alnablarcon agente sabreeltérmino,yatleertoen, labibliogratia denegocios, he notado que, generalmente, los di rectores son consideredosburécratas de bajo nivel, “concentra- ddos.en detalles operativas, que controlan y coordinan el trabajo desus subordinados, ylidiando con laintriga delasof Seaprecisoono,esunsentimientoque todos pueden recono- cergAquésedebe esacorrupcién? Haydos razones principales: Las grandes firmasindustriales se volvieron dominantes, y lo mismo sucedié con suestilo de management. Una ectu: raminuciosa de la historia de los negocios indica que las gran- des compariias surgieron hace unos 180 afios, Allé por 1850, la mayor parte de la gente trabajaba de forma independiente, como granjeros, comerciantes oartesanes. Pera larevalucién, industrial produjo un cambio de enormes proporciones en la naturaleza del trabajo y 'e organizacién, a partir de fbricas, ferrocarriles, industrias sidertrgicas y comparias el todas las cuales surgieron en los iltimos afos del siglo XIX Esemadelodemanagementindustrial{ueun éxitoespecta cular, y se convirtié en uno de os principales motores del pro- {greso econdmico en el siglo XX. Pero tuvo un efecto negative sabre el concepto de management, debide a que terminé por asociarse exclusivamente con la forma de trabajo jerérqui¢a y burocratica practicada en las grandes firmas industriales. Para muchas personas, incluso en la actualidad, la palabra ‘management evaca imagenes de jerarquia, contral y proce. imientos formales, por motives que nada tienen queverconet significado original del termino, “Management” y “gran firma industrial" se entrelazaron en la década de 1920, ysiguen es: trechamente vinculadas hasta el dia de hoy. Un modelo de management tan estrache genera proble- mas porun parderazones, Primera, nonosdejavertagama de madelos alternatives que existen, Los equipos deporti- nla actualidad, la palabra ‘management’ evoca imagenes de jerarquia, control y procedimientos formales.” vos, las comunidades sociales, las arganizaciones de ayud incluso las familias, aperan con principios muy diferentes de los de las grandes companias indusiriales, y esos prin: cipios alternativos pueden ser muy itiles en la actualidad Segunda, nasllevaasuponer,de manera equivocada,que as grandes compaiias industriales son inherentemente superio- resaotrasformasdeorganizacién. Esindudablequeciertospro- cesosindustriales son més ptos paralas economias de escala, pero podriamos estar interpretando mal la historia si creyéra- mos que la produccién masiva fue el Unico modelo facible dela organizacién industrial, En unarticulofascinante,ttulado "His: torical Alternatives to Mass Production”, los académicos Char les Sabely Jonathan Zeitlin postularon aexistenciade otras or- mas de organizacién viables durante la revolucién industrial incluidas (as confederaciones de firmas independientes que rabajaban en colaboracién can una municipalidad, asi como las alianzas de pequefias y medianas empresas vinculadas por 1az0s familiares. Estos modelos lueron bastante funcionales a finales del siglo XIX, y muchos aii siguen vigentes, Sabel y Zeit- linnotataban de sugerir que a produccién masiva nos llevé por ‘mal camino, Mas bien, defendian el pluralismo, la necesidad de reconocer que algunos modelos de management “distitos de la organizacién jerarquica y burocratica” tienen méritos impor- tantes, Nuevamente, es una leccién de la historia que tiene una ‘enorme resonancia enlaactualidad El ensalzamiento del liderazgo se produjo a expensas det management. El segundo golpe al “management” fue el auge, ‘aparentemente inexorable, del “liderazga™ come campo de es- | |tudio. Los textos clasicos sobre gestién de negocios ya tienen masdeun siglodevida,perotos libros sobre liderazgoson unfe- rnémeno que surgiéen los afios de postquerraydespegé.a partir de 1970. Hoyexisten maslibrosdenegociosqueabordaneltera delliderazgoquedeningunaotrasubdisciplina.Algunasautores siguieron fieles al management —Peter Drucker yHenry Mintz berg son tos casos mas notables—, pero en la mayor parte de ialiteratura de negocios ha quedado subordinade alliderazgo. Esté muy claro qué ocurri6, Para darle lugar al iderazgo, ue en los ais 70 era un fendmeno paca comprendido, los autores de negacios se sintieron impulsados a disminuir el rol del management. En esa nueva visién del mundo, los di- rectores eran pasivos y con una metalidad estrecha, mien- tras que (os lideres eran agentes visionarios del cambio. El cuadro “Liderazgo versus management” resume los ar gummentos de dos dalos pensadores sobre lideraego mas influ Yentes: John Kotter y Warren Bennis. Kotter considera que los directoressonaquellosque planifican, presupuestan,organizan y controlan, mientras que os lideres establecen una direccién, {gestionan el cambio y motivan ala gente. Bennis, por su parte, piensa que os directores promueven laeficiencia, siguentasre- glasy aceptan el statu quo, mientras que los lideres se concen- ran en desafiar las reglas y promover a eficacia, No hace falta decir que, a mi juicio esa dicotomia es inexacta y, francamente, insultante Por ejemplo, zpor qué“ motivar alagente” esté fuera de le descripcién de tareas de un director? Y “hacer las cosas bien’ versus hacer lascosas correctas” esunlindojuegode pa labras, pero como distincién resulta bastante initil, ¢Acaso no deberiamos hacer ambas casas? Ahora bien, Kotter y Bennis son personas intelign- tes, que aciertan mas de lo que se equivocan tuna respuesta lagicamente impecable a mi critica: que liderazgo” y “management” son roles que el mismo individu puede desemperar en cistintos momen- tos. Puedo ponerme el sombrero de lider por la mafa- ra, cuando hablo a mi equipo sobre los planes del afio préximo,y porta tarde calacarme el sombrero de direc tor para trabajar en el presupuesta del rimestre.Tiene sentido. Pero sigo creyendo que el ensalzamiento del i derazgoa expensasdel managementes ini. Enespe- cial porque, como profesin y como caneepto, el mana- gement tiene unaimportancia vital para el mundo de los negocios. Deberiamosestarbuscandamanerasdeme- jorarto, entugar de desmeracerto, influencia social: tiene que ver can los rasgos, estilos y comportamientos de los individuos que causan que otras personas los sigan. En cambio, el management es el acta de reunir a la gente con el propésito de al: canzar las metas y los objetivos deseados. Para hacer la distincién todavia mas marcada, padria aficmar que elliderazgo es “loque se dice y cima se lo dice tras que el management es “lo que se hace y cdma se lahace”. Noquierocaer en la trampade hacer que uno parezca mas importante que el otra, Simplemente, digo que son complementarias, Todos necesitamos ser lideres y di rectores a la vez, Ser capaces de influir en atros mediante nuestras ideas, nuestras palabras y nuestros actos. ¥ tam- bien debemos lograr que otras personas lleven a cabo el tra- bajo diario, Ensuma,esfundamentalrecordarqueelliderazgoyel mana: ent noson masque dos caballos que tiran del mismacarro. ¥ tienen 10 que liderazgo es un proceso de oe" éCual es el futuro del management? De cara a todos esos desatio, es posible reinventar el management para hacerlo mas eicaz come agente de pro- reso econémico, y més sensible a las necesidades de los empleados? Una escuela de pensamientosostiene que el management rho se puede reinventar. Sus argumentos se pueden resumir asi: el management tiene que ver, fundamentalmente, con la ‘manera en que los individuos trabajan juntos, y las leyes de la interaccién social no han cambiado durante siglas, si es que al- {gunavez hicieron. Sibien el contextode negocios evoluciona: 73, los principios basicos del management —cémo fijamos los objetivos, coordinamos osesfuerzos, monitoreamoseldesem- pefio— nunca van a cambiar En Managing, su iltimo libro, Henry Mintzberg afirma que la naturalezacel rabajoempresarialnosehamodificadoenvvarias, décadas: "Losdirectores se enfrentan adistintos problemascon el correr del tiempo, pero el trabajo que hacen no cambia, Por Cierto, es interesante observar que la mayaria de las gran | mamgtobatcomes 65“6 innovaciones en ta gestisn, como la produccién masiva a des: ‘entralizacion, lagestion de marca ye fujo de caja dest ocurrieronantes de 1930. En cambio, lamayor parte delasinno- ientes —Six Sigma, e\tablero de control de gestién. ia reingenieria-— no han side mucho masque perfeccionamien. tos graduales de ideas existentes. Si extendemos esta linea de pensamiento, podriarnas concluir que la evolucién del manage: ment ha seguide su curso. 0, para usar la famosa expresién de Francis Fukuyama, hemos llegado “al final dela historia" con respectoal progreso del management. Peronoesasi Por supuestoqueesvalidoafirmarquelas Leyes bdsicas de la conducta humana no cambiaran. Pero la practica del management depende en gran medida del con. texto: y, @ medida que la naturaleza de las organizaciones de negocios evolucione, también lo har& el management. Si alguna clase tuna gran organizac de esa jerarquia puede cambiar drastica: mente Elotro motivo por el cual discrepo cone ‘argumento de que “el management no se puede reinventar” es que debe existir una manera mejor de gestionar grandes com- pafias. mpre sera necesaria pero la naturaleza estructura jerarqu Otra escuela de pensamiento sostiene que estamos a punto de inventar un mode- lo de management completamente nuevo. El argumento es cl siguiente: el management, tal como lo conocemos en a ac- tualidad, fue concebido para laera industrial, cvandoel recurso ‘escaso era el capital. Hoy es el conocimiento. Las empresas no logran una ventaja competitiva trabajando de manera eficiente, sino aprovechando la iniciativay la creatvidad.Y, fundamental ‘mente a revolucién de la tecnologia de la informacion est po- sioitando el surgimiento de formas completamente nuevas de rabjar. El profesor del MIT, Tom Malone, lo ha expresado con claridad: "Estarnos en las etapas iniciales de otra revolucin que prometellevaraunatransformaciénenlamaneradepensar acercadel control, Por primeravez ena histori lastecnologias ee ter Peers Renn ecL eer on nos permiten 1 los beneficias econémicos de las gr ides brganizaciones, sin tener que renunciar a ls beneficios hu! nosdelas p Muchosotrasautoreshanhechoatirmacionessimilares. Jeff Howe, eleditor de Wired, sostiene que el fendmen« sourcing” [que podria definirse como trabajo cotectivo volunta- ‘iol impulsado por Internet, “cambiaré la naturaleza del traba- joy lacreatividad”, Aqui también el argumento es persuasi todos podemnos identificarnos con ét mientras tratamos de en tender las posibles ramificaciones dela tecnologia de Internet Elproblema esque tengola inquietante sensaciénde queya mosestadoalli Hace mucho tiempo que se debaten cuestio: es como la descentralizacion y la del ide poder. Lare~ vista Fortunepublicdunaseriedearticulossobre "Elnuevoma: ues, Esa revolucién ha comenzado’ fe\“crowd i 3, pero la naturaleza de esa jerarquia puede cambiar drasticamente.” agement” en 1955, donde se analizaronesostemas.Y,apartir deentonces, cada gener entre ellos luminarias como Pater Drucker, Gary Hamel,Ro- sabeth Moss Kanter y Sumantra Ghoshal— también han pro: puesto su propia versin del cambio revolucionario. iHay una tercers manera? ,Podemos identificar una forma util de avanzar que evite las posiciones extremas de ias otras dos escuelas de pensamiento’ esnecesariocrearunnuevomodelode management desde cero: hay suficientes ideas del mundo de la teoria y revela- ciones del mundo de la préctica que pueden orientarnos, nde pensadoresdel management Yocreo que si.¥n0 Necesitamos desarrollar una comprensién mas amptia de lo que realmente significa el manage- ment para hacer mejores eleccio- nes. Si volvernes a la definicién ba- sica del management —el acto de aoe tatu reunir a la gente para alcar netasylos objetivosdeseados—es posible enmarcar el analisis de las actividades y los principios det ma agement de una ma mas explicita. Y armados nueva comprensién, mejor capacitadas para ayudaralosdirectores a hacer mejores elecciones en el universo de las posibilidades conocidas, enlugar de sugerirlesque inventen algo nunca antes imaginado. Un ejemplo. ,Por qué debemos suponer que todas las de. cisiones importantes corren por cuenta de las personas que estan en la cima de a jerarquia organizacional? Tradicional- una fuente ce se encuentran formas de trabajar que distingan ala empresa de la multitud.” ‘mente ha sido asi, pero zacaso no es posible que esas deci- siones se tomen de maneras menos jerarquicas 0 sin tener en cuenta a erarquis?Si, es posible. Dehecho, se hane: to libros enteros sobre “la sabiduria de las masas"”y las téc- nicas de “crowdsourcing” para sumar las opiniones de gran cantidad de gentecon elfin de tomar mejores decisiones. Por lotanto, seria unerrorsuponer que,enel futuro, todas las de- Cisiones se tomaran en a cima de la jerarquia, eigualmente equivocado decir que el “crowdsourcing” reemplazara a las estructuras tradicionales de toma dedecisiones, La prosaica verdad es que “depende”: el modelo correcto depende de innumerables contingencias, entre ellas lanatu- raleza de la decisién a tomar, el tamafioylosantecedentes de la compania, losintereses y capacidades de os empleados, Hacer elecciones mas inteligentes En el campo de la estrategia de negocios, a menudo se afirma que hay dos caminos diferentes y complementarios para llegar al éxito: idear una posicion estratégica distin tiva e implementar can eficacia una estrategia especifca Southwest Airtines, Dell Computer e IKEA han prosperado Parque desarrollaron y protegieron una posicién estratégi ¢a distintiva, Toyota, McDonald's y Tesco tuvieron éxito por haber ejecutado su estrategia basica mejor que las demas empresas de sus respectivas industria, La misma lagica se aplica al campo del management una empresa puede hacer elecciones distintivas sobre el modelo de gestién que aplicara, y puede tener directores de alta calidad que simplemente hacen bien su traba Jo, En definitiva, los dos enfoques no plantean disyunti vas.Las companias dealtodesempefasuelenhacer bien ambas cosas. Pero hago la distincién para subrayar que fundamentalmente, me interesa la ma era en que se elige el mejor modelo de gestion para unasituacién determinada, por cuanto pone el foco en la arquitec: 3) tura general del management. Es decir. en las elecciones que hacemos sobre la forma en que trabajamos mediante un proceso de cuatro pasos Iver graticol ‘Comprensién: Hay que expresar con cla- ridad los principios de management que se estan utilizando para conducir lacompati sos principios son invisibles y, menudo, sélo se los comprende a un nivel subcans ciente, peroimpulsan os procesosylas prac ticas cotidianos través de los cuales se lleva a cabo a gestion, Evaluacién: Es necesario estimar si los principios de ‘management de la compafia son los apropiados para el ambiente de negocios en el cual esta trabajando. Debido ‘aque existen riesqos asociados con cualquier principio que se aplique, para elegir con inteligencia es fundamental en- tender los pros los contras de cada uno, Visualizaciényexperimentacién:Hayqueestarpreparado para probar nuevas practicas como una manera de reforzar las elecciones. El modelo de management sélo se vuelve una fuente deventaja cuandose encuentran formasdetrabajar que distinganalaempresadelamultitud. Por ‘otanto, esimportan- te adoptar un enfoque creativo, que permita visualizar nuevas maneras de trabajar y de experimentar con elas. Lamentablemente, noexisten ecetas para reinventar el management, Los pasos mencionados sugieren un proce- 0 para evaluary repensar los principios del management, pera lo que se puede aprender de las errores cometidos por companias en problemas es limitado, Las elecciones. correctas dependen por completo de las circunstancias y oportunidades especificas que enfrenta la compafia, y de su disposicidn a experimentar con practicas que no han sido probadas. hemslobaLcomles or