FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA DE ADMINISTRACION

DOCENTE:

MERINO NUÑEZ MIRKO

INTEGRANTES:

 BURGA HEREDIA PERCY

 DIAZ TORRES LEODAN
 VEGA CARRION MARLIT
 RAMIREZ CARRANZA ISABEL
 RAMIREZ VALLEJOS YERLI
 HOYOS GARCIA DEYVI

CURSO:

GERENCIA DE MARKETING

CICLO: VIII

SECCION: “E”

06 DE SEPTIEMBRE DEL 2014

 GERENCIA DE MARKETING:

1. ESTRATEGIA DE LÍDER DE MERCADO

2. ESTRATEGIAS DE RETADOR DEL MERCADO

3. ESTRATEGIAS DE SEGUIDOR DE MERCADO

4. ESTRATEGIAS DE OCUPANTE DE NICHO DEL MERCADO

5. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO.

6. LA MATRIZ DE PRODUCTO/MERCADO DE ANSOFF, UN CLÁSICO

DEL ANÁLISIS ESTRATÉGICO

7. DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA CORPORATIVA Y TIPOS DE ESTRATEGIAS

8. ESTRATEGIA COMPETITIVA
 TEMA N°01

ESTRATEGIA DE LÍDER DE MERCADO

La empresa líder cuenta con la parte más grande del mercado, dirige a las
otras empresas en cuanto a cambio de precios, introducción de productos
nuevos, cobertura de la distribución y gasto para promociones. La líder es el
punto focal de la competencia. Para que una empresa se mantenga líder debe:

• Aumentar la demanda total

• Usuarios nuevos: Cada clase de producto atrae a compradores que no

conocen el producto, que se resisten a él en razón del precio o la ausencia de
ciertas características. El vendedor puede encontrar usuarios nuevos en
muchos lugares.

• Usos nuevos: El mercadólogo puede ampliar los mercados encontrando y

promoviendo usos nuevos del producto. Como el nylon Dupont cada vez que
se convertía en un producto bien elaborado, se descubría algún uso nuevo,
primero paracaídas, después medias de mujer, camisas, llantas, etc.

• Mayor uso: Convencer a la gente de que use el producto con mayor

frecuencia o que se use mayor cantidad en cada ocasión de uso.

• Cómo proteger la parte del mercado: En primer lugar, debe prevenir o

hacer ajustes en aquellas debilidades que ofrece oportunidades a los
competidores. Debe mantener sus costos bajos y sus precios de acuerdo con
el valor que los clientes encuentran en la marca. La líder debe tapar los
agujeros de tal manera que los competidores no puedan entrar. La mejor
defensa es una buena ofensiva y la mejor respuesta es la innovación
constante. La líder no se contenta con el estado presente de las cosas y
encabeza a la industria tratándose de productos nuevos, servicios a clientes,
eficacia de la distribución y reducción de costos. Siempre está aumentando la
eficacia de su competencia y valor para los clientes. Toma la ofensiva,
establece el ritmo y explota las debilidades de la competencia

• La posición defensiva: La defensa básica es la posición defensiva, mediante

la cual la empresa levanta fortificaciones en torno a su posición presente. Sin
embargo la mera defensa de la posición o de los productos actuales rara vez
funciona.

• La defensa de los flancos: La líder del mercado, al cuidar su posición global,

debe vigilar estrechamente sus flancos débiles. Las competidoras inteligentes
suelen atacar los puntos débiles de la empresa. La empresa. Para defender
sus flancos. Los vigila cuidadosamente y protege los más vulnerables.
• La defensa Preventiva: La líder puede iniciar una defensa preventiva más
agresiva, atacando a sus competidores antes de que éstos se muevan en su
contra. La defensa preventiva presupone que más vale prevenir que lamentar.

• La defensa de contraofensiva: Cuando una líder del mercado es blanco de

ataques, a pesar de sus medidas preventivas y de defender sus flancos, puede
iniciar una defensa contraofensiva. En ocasiones, las empresas se aguantan un
rato antes de contraatacar. Esto puede resultar un peligroso juego de "esperar
y ver", pero muchas veces existen motivos de peso para no dispararse. La
empresa, cuando espera, puede entender a plenitud la ofensiva del competidor
y quizás hasta encontrar un hueco para colarse y tener éxito con
contraofensiva.

• La defensa móvil: La defensa móvil no cosiste en sólo defender

agresivamente la posición presente en el mercado. La líder se extiende a otros
mercados que le pueden servir de base, en el futuro, para lanzar ofensivas y
defensivas. Al ampliar el mercado. La empresa cambia el punto focal
dirigiéndolo del producto presente a la necesidad general básica del
consumidor. La diversificación del mercado entrando a industrias inconexas es
otra alternativa para generar "profundidad estratégica".

• La defensa por contracción: En ocasiones, las empresas grandes no

pueden defender todas sus posiciones. La dispersión adelgaza mucho sus
recursos y los competidores están mordisqueando en varios frentes. En tal
caso, la mejor medida sería la defensa retroactiva (o retirada estratégica). La
empresa abandona las posiciones más débiles y concentra sus recursos en las
más fuertes.

CÓMO EXPANDIR LA PARTE DEL MERCADO:

Las líderes del mercado también pueden crecer aumentando aún más su parte
del mercado. En muchos mercados, un pequeño aumento de la participación
en el mercado puede significar un aumento muy grande en las ventas. Muchos
estudios han arrojado que la rentabilidad aumenta cuando crece la
participación en el mercado. Los negocios con una parte relativamente grande
del mercado produjeron un rendimiento bastante mayor sobre la inversión.
Debido a estos resultados, muchas empresas han buscado expandir su parte
del mercado para mejorar su rentabilidad. Otros estudios han arrojado que
muchas industrias contienen una o unas cuantas empresas grandes muy
rentables, varias empresas rentables y más enfocadas y una gran cantidad de
empresas medianas con resultados pobres en sus utilidades.

Sin embargo, las empresas no deben pensar que si logran incrementar su parte
del mercado mejorará su rentabilidad en forma automática. Gran parte depende
de la estrategia que usen para aumentar su participación. Existen muchas
empresas que tienen una gran participación y una escasa rentabilidad y
muchas empresas que tienen una escasa participación y una elevada
rentabilidad. El costo que entraña comprar una participación mayor en el
mercado puede ser muy superior a sus frutos. La participación mayor tiende a
producir más utilidades sólo cuando los costos por unidad bajan al incrementar
la participación en el mercado o cuando la empresa ofrece un producto de
calidad superior y cobra un precio extra que cubre con creces el costo por
ofrecer la mayor calidad.

Ejemplo: General Motors, Kodak, IBM, Caterpillar, Coca-Cola, Campbell, Wal-

Mart, McDonalds, Gillette.

Las empresas que son líderes diseñan estrategias que les dan una ventaja
superior y control del mercado. Dell, por ejemplo, es un peleador duro. Su
ventaja competitiva es su estructura de costos que muy pocos pueden igualar.

Toyota es también mano dura; su ventaja competitiva es la inigualable

capacidad de producción y calidad. Son empresas que tienen líderes
incansables que fuerzan los límites y no esperan menos de su gente. Las
empresas de mano dura tienen varios principios con los que operan:

1.- Son implacables manteniendo su ventaja competitiva

Buscan expandir la distancia entre ellos y sus competidores. Crean un

constante círculo virtuoso de crecimiento, como lo ha hecho Wal-Mart,
reduciendo costos sin descanso.

2.- Transforman su ventaja competitiva en decisiones competitivas

Fortalecen sus decisiones permanentemente, no descansan jamás. Cuando

crean un modelo económico son insaciables. Desarrollan nuevos productos
más rápido que otros, conocen a sus clientes como nadie, atacan a su
competencia en forma despiadada.

3.- Aplican el ataque indirecto

Las empresas de mano dura sorprendentemente evitan la confrontación

directa. Tal como lo ha hecho Southwest Airlines, que no compite frente a
frente con las grandes aerolíneas. Construyó operaciones en aeropuertos
secundarios. El secreto no es sólo lanzar al mercado algo mejor, sino también
diferente, que evite la confrontación de precio contra precio.

4.-Construyen una fuerza de ataque masivo

Así como prefieren evitar el ataque frontal, frecuentemente realizan ataques

sorpresivos típicos de una táctica guerrillera, donde ponen toda su energía para
ganar una porción del mercado.
5).-Aprovechan anomalías

Indagan debilidades específicas de sus competidores y se lanzan, para

aprovechar la ventaja que les proporciona una debilidad en particular.

6).- Atacan la mina de oro de su competidor

En cuanto conocen dónde el competidor genera su mayor utilidad, atacan para

debilitarlo. Paralelamente, aplican la técnica de guerrilla en otros productos o
regiones.
Jugar el juego de mano dura requiere un modelo de pensamiento tenaz, capaz
de enfrentar duramente la realidad. La clave es ser un líder insatisfecho, aún
con buenos resultados. Analice su perfil y evalúe sus conductas de peleador de
mano dura e incorpore nuevas.

EJEMPLOS DE ESTRATEGIAS - ESTRATEGIAS DEL LÍDER DEL

MERCADO

Expansión de la demanda global del mercado

Un ejemplo puede ser el caso de Nike que cada día trata de innovar en cuanto
a todo los que es ropa, zapatillas, accesorios como relojes entre otros de tal
manera que obtiene nuevos usuarios, también le da nuevos usos a sus
productos y logra a su vez convencer a la gente de usar con más frecuencia
ese producto como es el caso de su línea de ropa deportiva que es la número
uno y con la cual se identifican todas las personas que quieren sentirse bien ya
que al usar simplemente el producto las motiva a hacer deporte y ser
constantes de tal manera de seguir dándole mayor uso a todos los productos
de esta gama.

Nuevos usuarios: por ejemplo Nike que hace unos meses acaba de lanzar
una línea de zapatillas y accesorios para skaters(patinadores)

Nuevos usos: Nike ha lanzado un reloj que tiene gps que se puede usar para
localizar a quien se desee y acudir cualquier lugar obteniendo la ubicación
exacta.

Mas uso: Nike a través de las distintas líneas de ropa y accesorios con las que
cuenta ha logrado que la gente se enganche mas con la marca, ya que para el
deporte que deseen practicar, siempre encuentran lo que necesitan, por lo cual
usan cada vez más productos de la marca.
 DEFENSA DE LA CUOTA DE MERCADO

Defensa fortificada:

En el caso de Nike nos damos cuenta que sigue innovando en cuanto a sus
productos ya que la mejor defensa es una buena ofensiva para hacer frente a
la competencia de tal manera que se tenga una defensa fortificada.

Defensa de flancos:

Por lo tanto tiene que defender los flancos donde se encuentran sus puntos
débiles incursionando en nuevos productos y diversificando antes que la
competencia. Como por ejemplo su nueva línea para skaters y sus accesorios
que siguen innovando como el último reloj que cuenta con GPS.

Pre defensa:

Realizar un pre – defensa que es anticiparse al ataque del competidor

innovando e incursionando en nuevos mercados de tal manera de obtener una
mayor cuota de mercado. Como por ejemplo Samsung con las smart tv que
cuentan con una mejor interfaz que las otras marcas logro adelantarse a la
competencia.

Defensa de contraofensiva: Cuando cristal lanzo publicidad con el mismo

énfasis o mayor que el de Brahma cuando ingresaba al mercado.

Defensa móvil: La defensa móvil también se aplica al caso de Nike ya que es

una marca global reconocida mundialmente por toda clase de accesorios y
ropa con la que cuenta, ya que cada día se preocupa por ampliar su dominio en
todos los países a los cuales llega.

Defensa de contracción:

En un intento por mejorar su rentabilidad, Kodak ha decidido abandonar la

fabricación de las cámaras digitales de consumo y externalizar esta labor a
Flexitronics. Esta decisión llega en un momento en el que los resultados del
gigante de la fotografía no son lo esperado.

Expansión de la cuota de mercado

Para que una empresa pueda expandir su cuota de mercado tiene que
considerar varios factores ya que podría provocar una reacción antimonopolio,
tienen que evaluar el coste económico y realizar un adecuada estrategia de mix
de marketing. Tal es el caso del grupo el comercio que tiene en su poder a casi
todos los diarios y revistas locales, por lo cual se debatía si había un monopolio
en el mercado de los diarios.
 TEMA: N°02

ESTRATEGIAS DE RETADOR DEL MERCADO

Las empresas que ocupan los lugares segundo o tercero e inferiores en una
industria se conocen como empresas contendientes o rezagadas. Pueden
atacar al líder y a otro competidores en un intento agresivo por incrementar su
participación de mercado (retadores de mercado) o pueden colaborar y “hacer
olas” (seguidores del mercado).
* Definición del objetivo estratégico y de los oponentes
* Primero el retador debe definir su objetivo estratégico (en general,
incrementar la participación de mercado) y luego a quien atacará.
* Puede atacar al líder del mercado: es de alto riesgo pero puede generar
grandes recompensas.

SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA GENERAL DE ATAQUE

El ataque frontal, el atacante iguala el producto, la publicidad, el precio y la
distribución de su oponente. Un ataque frontal modificado, es ofreciendo
precios más bajos que el oponente.
Ataque por flancos puede dirigirse a lo largo de dos dimensiones estratégicas:
geográficas (el retador encuentra áreas en las que el oponente está teniendo
un desempeño inferior) y por segmento (equivale a identificar desplazamientos
en los segmentos de mercado que están creando huecos o brechas, y
apresurase a ocupar las brechas y convertirlas en segmentos fuertes. El
flanqueo es característico del marketing moderno, que sostiene que el
propósito del marketing es descubrir necesidades y satisfacerlas. Ataque
envolvente tiene sentido cuando el retador dispone de mayores recursos y
tiene razones para creer que un cerco rápido desmoralizará al oponente.
Ataque en bypass o de asalto más indirecta es la de desvío, implica pasar por
alto al enemigo y atacar mercados más fáciles para ampliar la base de recursos
propia. Ofrece tres líneas: diversificarse en productos no relacionados,
diversificarse en nuevos mercados geográficos y adoptar nuevas tecnologías
para suplantar los productos existentes.
Ataque de guerrillas consiste en ataques pequeños e intermitentes para acosar
y desmoralizar al oponente y en algún momento lograr afianzarse de forma
permanente en algunos segmentos.

SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA ESPECÍFICA DE ATAQUE

Descuento de precio: el retador puede ofrecer un producto comparable a un
precio más bajo.
Productos más baratos: el retador puede ofrecer un producto de calidad
media o baja, a un precio mucha más bajo.
Productos de prestigio: un retador de mercado puede lanzar un producto de
más alta calidad y cobrar un precio más alto que el líder.
Proliferación de productos: el retador puede atacar al líder lanzando una
variedad más amplia de productos, para ofrecer más opciones.
Innovación de productos: el retador puede abocarse a la innovación de
productos.
Mejores servicios: el retador puede ofrecer servicios nuevos o mejores a los
clientes.
Innovación de distribución: un retador podría desarrollar una nueva canal de
distribución.
Reducción de costos de fabricación: el retador podría lograr costos de
producción más bajos que los de sus competidores.
Promoción publicitaria intensiva: algunos retadores atacan al líder
incrementando sus gastos de publicidad y promoción.
El éxito depende de la combinación de varias estrategias para mejorar la
posición con el tiempo.
 TEMA N° 03

ESTRATEGIAS DE SEGUIDOR DE MERCADO

Muchas empresas prefieren seguir al líder en lugar de retarlo. La mayor parte

de las empresas opta por no robarse a los clientes de las demás; presentan
ofertas similares a los compradores, por lo regular copiando al líder. Las
participaciones en el mercado son muy estables.
Cada seguidor trata de aportar ventajas distintivas a su mercado objetivo:
ubicación, servicios, financiamiento.
Falsificación: copia el producto y la presentación del líder y la vende en el
mercado negro o a través de distribuidores faltos de ética.
Clonación: emula los productos del líder, su nombre y su presentación, con
pequeñas variaciones.
Imitación: copia algunas cosas del líder pero mantiene la diferenciación en
términos de presentación, publicidad, precios, etc.
Adaptación: toma los productos del líder y los adapta o mejora. Podría optar
por vender a otros mercados.
 TEMA N° 04

ESTRATEGIAS DE OCUPANTE DE NICHO DEL MERCADO

Una alternativa a ser seguidor en un mercado grande es ser líder en un

mercado pequeño, o nicho. Las empresas pequeñas en general evitan competir

con empresas más grandes dirigiéndose a mercados con poco o ningún interés

para las empresas mayores.

Para esto deben mantener bajos costos desarrollando y produciendo su

producto internamente; innovar constantemente sacando una docena de

productos nuevos al año; y adquirir rivales más chicos que ayuden a estirar y

expandir su oferta.

Así, las empresas con una participación baja en el mercado total pueden ser

muy rentables si ocupan de forma inteligente un nicho.

Los ocupantes de nicho logran un margen alto, ya que llegan a conocer bien a

sus clientes meta y satisfacen mejor sus necesidades; cobran un precio alto en

comparación con sus costos. Y quienes hacen marketing masivo logran un

volumen alto. Los ocupantes de nicho tienen tres tareas: crear nichos, expandir

nichos y proteger nichos.

LA BASE PARA OCUPAR CON ÉXITO UN NICHO ES LA

ESPECIALIZACIÓN, SE PUEDEN ASUMIR LOS SIGUIENTES PAPELES:

Especialista de usuario final: la empresa se especializa en servir a un tipo de

cliente de uso final.

 Especialista en nivel vertical: la empresa se especializa en algún nivel

vertical de la cadena de valor de producción-distribución.

 Especialista por tamaño de clientes: la empresa se concentra en

vender a clientes pequeños, medianos o grandes.

 Especialista en clientes específicos: la empresa limita sus ventas a un

cliente o a unos cuantos.

 Especialista geográfico: la empresa vende sólo en cierta localidad,

región o área del mundo.

Especialista en producto o línea de producto: la empresa trabaja o

produce sólo una línea de productos o un solo producto.

 Especialista en características de productos: la empresa se

especializa en producir cierto tipo de producto o de característica de

producto.

 Especialista en taller de trabajos: la empresa adapta sus productos a

clientes individuales.

 Especialista en calidad – precio: la empresa opera en el extremo de

calidad baja o alta del mercado.

 Especialista en servicio: la empresa ofrece uno o más servicios que no

prestan otras empresas.

 Especialista de canal: la empresa se especializa en servir a un solo

canal de distribución.

La ocupación de múltiples nichos es preferible a la ocupación de un solo

nicho. Al hacerse más fuerte en dos o más nichos, la empresa aumenta

sus posibilidades de sobrevivir.

 TEMA N° 05

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO.

Cuando un negocio tiene éxito, es probable que busque crecer. Algunos teóricos han
referido que sólo existen cuatro posibilidades de crecimiento, que consisten en
desarrollo del producto, desarrollo del mercado, penetración o diversificación. Sin
embargo, en la práctica se han llevado a cabo posibilidades más complejas y diversas.
Las estrategias más comunes son:
DESARROLLO DE MERCADO:
Se consigue encontrando nuevas aplicaciones o usos para el producto o servicio. Esto
provoca un sector poblacional objetivo mayor y con ello el crecimiento de las
operaciones. Frecuentemente la restricción de aplicaciones está limitada por la misma
empresa, ya sea por imagen, prejuicios o resistencia al cambio. Como ejemplo,
podemos citar a Google, que inició como un sistema de búsqueda de información y
ahora es además un sistema de comercialización.
DESARROLLO DE PRODUCTO:
Consiste en crear nuevos productos o dotar de nuevas características superiores al
mismo producto, para conseguir que los clientes adquieran los nuevos productos o los
prefieran frente a los de los competidores. Tal es el caso de Sony, que ha desarrollado
productos de tecnología de vanguardia y esto nos ha arrastrado a renovar los
anteriores.
DESARROLLO DE LA NECESIDAD:
El desarrollo de la necesidad es un concepto altamente rentable. Consiste en
conseguir que un nicho de mercado socio-económico alto considere indispensable
contar con un tipo de producto específico. La ventaja competitiva es colocarse como
top-of-mind al ser la
primera marca que sale al mercado y promover el nuevo producto bajo su
nombre. Ejemplo hoy día está ocurriendo algo similar con los teléfonos celulares y
otros artículos tecnológicos.
PENETRACIÓN:
Se busca obtener una mayor proporción del mercado objetivo, quitando a la
competencia parte de su contribución. Esto va aunado de estrategias de
mercadotecnia, y se recurre a actividades como publicidad, promociones, eventos,
muestreo, campañas, entre otros. Es altamente conveniente tener (o construir) una
diferenciación muy clara para el producto o servicio para implementar esta estrategia.
Un ejemplo es el caso de negrita, que ha desplazado a otras bebidas,
especialmente a los refrescos, quitándoles una fracción importante del mercado que
poseían.
REPLICACIÓN:
Crear nuevas operaciones similares a la que les dio origen. El objetivo es llegar a
nuevos mercados e incrementar la competitividad mediante menor costo y mayor
presencia.
EXPANSIÓN:
Nuevas operaciones distintas a la que les dio origen, pero con un cierto grado de
relación, ya sea por proveedores en común, clientes objetivo en sectores adyacentes o
relacionados. Existen varias compañías de productos cosméticos que han
creado líneas de productos especiales para caballeros y niños; ejemplo Avon
ESIKA,etc

AMPLIACIÓN:
Incrementar la capacidad de operaciones. Por lo general, esto se debe a una
incapacidad para satisfacer la demanda, en previsión a que esto suceda en el corto
plazo, o al aumento de la demanda por cualquier otro motivo. Frecuentemente esto
lleva a tener operaciones centralizadas de gran tamaño y lleva a desarrollar
sistemas de distribución y servicio complejos

DIVERSIFICACIÓN:
Crear nuevas operaciones totalmente distintas de la que les dio origen, con productos
y mercados distintos. El objetivo es desvincular una operación de la otra, de manera
que la vulnerabilidad del negocio en su conjunto se reduzca, pues la
afectación a un mercado en especial, o a una cadena de suministro de una de
las operaciones, no necesariamente afectará a la otra de igual modo, permitiendo
mantener cierta fortaleza. Esta es la estrategia más arriesgada y se recurre a ella
cuando el mercado actual ya no admite crecimientos de mercado o de rentabilidad, ya
sea porque la competencia es demasiado fuerte o porque el producto está en declive.
Ejemplo de esto es PepsiCo, que incluye refrescos a través de sus marcas de Pepsi,
botanas con Frito-Lay y Sabritas, galletas con Gamesa y Quaker y una amplia
variedad de líneas de productos más.

FRANQUICIA:
Es una estrategia de replicación, salvo que el propietario del negocio entrega su know-
how y derecho a operar por determinado tiempo bajo la misma identidad corporativa a
cambio de una retribución económica y bajo el cumplimiento de ciertas reglas.
Posiblemente
la franquicia más conocida sea McDonald´s. Por lo general los negocios
desarrollan operaciones propias en los mercados más rentables y luego ofrecen
franquicias para mercados menos rentables o donde las condiciones para la compañía
original no serían tan beneficiosas.
ADQUISICIÓN:
Cuando la empresa tiene un poder adquisitivo alto puede visualizar el crecimiento a
través de la compra de otra compañía con alto potencial, especialmente si esta última
se encuentra en una situación difícil, o si se trata de un competidor directo. Esta
estrategia es de las más seguras, pues antes de realizar la compra, se contratan
consultorías especializadas en valuación, para realizar el proceso denominado due
diligence. Si bien el Crecimiento es inmediato, el costo de la adquisición también
requiere tiempo para recuperarse, de manera
que el negocio no se beneficia inmediatamente de esta acción. Las
adquisiciones se pueden realizar del mercado, es decir, marca y clientes, o incluir las
operaciones. Las estrategias detrás de tales adquisiciones pueden ser muy diversas

JOINT VENTURE:
Algunas compañías encuentran que sus deseos de crecimiento se ven limitados por
la falta de capacidad, conocimiento, recursos, o bien porque las nuevas actividades
requieren funciones que no resultarían costeables de hacerlos solos. En esos casos,
encuentran compañías expertas en hacer justamente lo que les falta o competidores
con quienes compartir parte de los costos y llegan a acuerdos para realizar un negocio
juntas.

ALIANZA ESTRATÉGICA:
La alianza estratégica es muy parecida a la sociedad, excepto que las empresas
permanecen como entidades separadas. Los propósitos de una alianza pueden ser
muy diversos, donde el factor común es utilizar la fuerza de una entidad mayor para
abordar algo que hubiera sido inaccesible o difícil de alcanzar para cualquiera de las
integrantes por sí sola, ya sea nuevos mercados, negociaciones de volumen con
proveedores, o desarrollar productos donde se utilicen sus fortalezas.

Recurrir a estrategias de crecimiento requiere de un profundo conocimiento de la

madurez del propio negocio, así como una planeación apropiada. Esto no quiere decir
que ninguna empresa pueda crecer sin conocerse y planear, sino que hacerlo puede
llevar a costos muy elevados y pone en peligro la existencia misma de la organización.
 TEMA N° 06
LA MATRIZ DE PRODUCTO/MERCADO DE ANSOFF, UN CLÁSICO DEL
ANÁLISIS ESTRATÉGICO
La matriz de producto/mercado de Ansoff, un clásico del análisis estratégico

Introducida en 1957 en un artículo de la Harvard Business Review, la matriz de

Ansoff es uno de los clásicos en el análisis estratégico. Una herramienta útil
para la toma de decisiones sobre penetración de mercados, desarrollo de
productos y diversificación…

Este modelo es útil para graficar las opciones de una empresa en términos de
productos y mercados con el objetivo de incrementar sus ventas. Como
podemos observar en el siguiente cuadro, la matriz divide estas posibilidades
en dos ejes (productos y mercados) con dos valores para cada uno (existente y
nuevo):

1. Estrategia de penetración de mercados

El primer cuadrante describe una situación donde una empresa, con un
producto existente, pretende ganar participación en un mercado también
existente. Esta opción implica vender más productos a los clientes actuales o
procurar quitárselos a la competencia.

La estrategia de penetración de mercado debe realizarse cuando la empresa

tiene una participación baja (o no ha llegado a un liderazgo claro) o cuando el
mercado está en franco crecimiento.
Entre las herramientas para lograr este objetivo se encuentran, entre otras, los
descuentos por volumen, un aumento de la inversión publicitaria, la fidelidad
una mayor penetración en el canal de distribución.

Las tarjetas de fidelidad, por ejemplo, son extremadamente populares. Firmas

como Repsol-YPF, Petrobras, Freddo, Mediomundo o McDonald’s las utilizan
como manera de incrementar su penetración en el mercado.

Cuando el mercado está estancado o cuando la empresa ya posee un claro

liderazgo es preferible no utilizar esta opción, ya que es probable que otras
alternativas ofrezcan una rentabilidad superior.

2. Estrategia de desarrollo de productos

Una estrategia de desarrollo de productos implica llegar con un producto nuevo
a un mercado existente, para alcanzar una participación superior en los
mercados donde la empresa ya tiene presencia. Esta opción supone el
lanzamiento de productos y marcas y la modificación de los mismos para cubrir
necesidades existentes.

Las situaciones que normalmente motivan el desarrollo de producto

(independientemente del deseo de mayores ventas) son: mantener una
reputación de “empresa innovadora”, medidas defensivas
contra competidores (por ejemplo, lanzar marcas de precio para competir por
precio o lanzar una gran variedad de productos para llenar las góndolas de los
supermercados e impedir la entrada de competidores), explotar una nueva
tecnología desarrollada por la compañía, robustecer el portafolio de la firma con
productos y marcas en todos los niveles de precio y utilizar capacidad ociosa
existente en la planta.

La estrategia de desarrollo de productos normalmente es más útil en sectores

tecnológicos (por el rápido avance de la tecnología) y para empresas que
tienen una gran capacidad de investigación y desarrollo. Apple, por ejemplo, ha
elegido este camino de crecimiento, al lanzar productos y servicios innovadores
como el iPhone e iTunes.
 3. Estrategia de desarrollo de mercados
Esta opción consiste en vender un producto o servicio existente en nuevos
mercados, por ejemplo, a través de la exportación, la utilización de nuevos
canales de distribución, la búsqueda de nuevos usos para nuestros productos y
servicios o la penetración de nuevos segmentos.

Normalmente, esta opción se utiliza cuando la empresa ya tiene una

participación importante en su mercado original y ha desarrollado suficientes
productos para sus clientes, pero aún desea expandirse, por lo que se dedica a
desarrollar mercados.

Las otras dos opciones son elegidas primero porque normalmente representan
menores riesgos para la empresa (ya que se encuentran en los mercados que
la compañía conoce).

4. Estrategia de diversificación
Esta alternativa implica entrar en mercados y productos nuevos para la
empresa. Existen distintos tipos de diversificación:

Diversificación horizontal: Ocurre cuando se adquiere una empresa o se

desarrollan productos, servicios o marcas que tienen aproximadamente el
mismo target de clientes (o uno similar pero satisfacen otras necesidades), por
lo que constituyen nuevos mercados.

Diversificación vertical: Ocurre cuando una empresa se integra hacia delante

(adquiriendo un cliente o ingresando en ese mercado) o hacia atrás (cuando lo
hace con un proveedor o entra en el mercado de los proveedores).

Diversificación concéntrica: Ocurre cuando la empresa entra o adquiere una

compañía en un mercado que tiene alguna sinergia tecnológica, comercial o de
producción con la empresa, pero no clientes o productos comunes.

Diversificación conglomerada: Ocurre cuando la empresa adquiere

empresas o penetra en mercados que no tienen ninguna sinergia aparente con
la firma, salvo el uso y la generación de efectivo.

En general, las compañías utilizan esta estrategia cuando desean combinar un

portafolio de negocios cíclicos con uno de negocios no cíclicos, o cuando ya
han agotado todas las otras opciones y los accionistas no desean recibir altos
dividendos, sino que esperan obtener ganancias a través del grupo empresario.

Normalmente, las empresas se diversifican cuando tienen fondos excedentes y

carecen de alternativas de inversión en productos y mercados relacionados o
cuando tienen malas perspectivas sobre el futuro del sector donde actualmente
operan.

En América Latina, la diversificación también tiene la virtud de disminuir el

riesgo global de la compañía. El viejo refrán reza que no es conveniente poner
todos los huevos en la misma canasta, ya que si se nos cae, perderemos todo.

En última instancia, la diversificación dice lo mismo. La empresa, al no poner

todas sus esperanzas en un único negocio, reduce sus riesgos. En mercados
eficientes, donde los inversionistas pueden diversificar sus tenencias por sí
mismos este beneficio no es importante. En Latinoamérica, al no existir esta
posibilidad, sí lo es.

Algunas consideraciones sobre la matriz de Ansoff

La principal virtud de la matriz de Ansoff radica en su capacidad para

estructurar y representar sencillamente las posibilidades de expansión de una
empresa. La robustez del modelo reposa en el sentido común, más que en la
sofisticación de su base teórica.

La principal limitación es que la matriz no brinda ninguna guía acerca de cuál

alternativa es más deseable. Así, en principio, una empresa con poca o media
participación de mercado puede emprender las cuatro alternativas al mismo
tiempo.

El esquema de Ansoff tampoco contempla el riesgo de cada alternativa.

Normalmente, cuanto más se aleja la estrategia de los productos y mercados
existentes, más riesgosa resulta, pues se aparta del terreno que la empresa
conoce.
 TEMA N°07

DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA CORPORATIVA Y TIPOS DE

ESTRATEGIAS

Es importante conocer el concepto de estrategia, definiendo esta como los

pasos fundamentales que debe seguir una organización para alcanzar un
objetivo. A través de una estrategia se evalúa las opciones posibles de una
organización.

Las estrategias de las empresas multinegocios y Mono negocios, destinadas a

definir como están localizados los recursos de las organizaciones de defines
como Estrategias Corporativas. Las estrategias corporativas poseen
dimensiones de liderazgo que son las encargadas de análisis del entorno
externo a nivel corporativo, y las administrativas que van dirigidas a diseñar la
estructura administrativa y de gestión.

Existes diversidad de estrategias corporativas como es el caso de:

1. INTEGRACION VERTICAL

Integración corporativa. Este tipo de integración vertical supone que uno de los
miembros del canal tiene la propiedad de otros miembros situados a distinto
nivel. Para conseguir la integración vertical hay dos alternativas: crear una red
propia de distribución o adquirir empresas intermediarias ya establecidas. La
adopción de una u otra alternativa dependerá de las oportunidades de mercado
y la existencia de intermediarios que se ajusten a las necesidades de las
empresas. Entre los sistemas corporativos destacan las cadenas sucursalitas,
las cooperativas de consumo y los economatos.

Las empresas integradas en sistemas verticales podrían concretarse en los

siguientes:

1. Reducir la incertidumbre con la que operan las empresas, tanto en cuanto a

aprovisionamientos (volatilidad de la oferta, alto poder de los oferentes) como
en el lado de la demanda (poder creciente de los consumidores, escasa
fidelidad de la clientela).

2. Lograr una mejor orientación de las inversiones hacia actividades en el

canal que presentan una mayor rentabilidad.

3. La consecución de economías de escala y de alcance por la coordinación

de las funciones de distribución (optimización de los almacenamientos, y de las
entregas de las mercancías, mejora del ciclo de pedidos y cobros, etc.).

4. La creación de barreras de entrada, pues los competidores potenciales

verán aumentar la escala de operación a la vez que pueden encontrar
dificultades para su aprovisionamiento, en función del poder alcanzado por las
organizaciones verticales existentes en el mercado.

TIPOS DE INTEGRACION VERTICAL:

▪ En la integración vertical hacia atrás, la compañía crea subsidiarias que

producen algunos de los materiales utilizados en la fabricación de sus
productos. Por ejemplo, una compañía automovilística puede poseer una
empresa de neumáticos, una de vidrio y una de metal. El control de estas
subsidiarias se justifica para crear un suministro estable de materiales y
asegurar una calidad constante en el producto final.

▪ En la integración vertical hacia delante, la compañía establece

subsidiarias que distribuyen o venden productos tanto para los consumidores
como para su propio consumo. Como ejemplo, sería un estudio de cine que
poseyera una cadena de teatros donde proyectar sus películas.

▪ En la integración vertical compensada, la empresa establece

subsidiarias que le suministran materiales a la vez que distribuyen los
productos fabricados.
 TEMA N° 08

ESTRATEGIA COMPETITIVA

La estrategia competitiva es estar constantemente peleando en el mercado

(Área laboral) por reducir el capital invertido; existen 3 barreras que son:
Barreras de entrada (Dificultades que se encuentra una empresa a la hora de
poder acceder a una nueva industria.) esta se clasifica en 2 barreras más;
Barreras absolutas (son las que impiden totalmente la entrada a una empresa.)
y
Barreras relativas (Dificultan el acceso a la industria, ya que hay que superar
diferentes problemas si se pretende entrar a competir.) Esta última se clasifica
en 5 barreras que son:

* Economía a escala
* Diferenciación del producto
* Inversión a capital
* Acceso a los canales de distribución
* Política gubernamental

ANALISIS COMPETITIVO

El análisis competitivo es el proceso que consiste en relacionar a la empresa

con su entorno; además de ayudar a identificar las fortalezas y debilidades de
esta, así como las oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su
mercado objetivo.

ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER

Toda competencia depende de 5 fuerzas que se interaccionan en el mundo

empresarial;
Amenaza de nuevos entrantes; Con esta fuerza deberemos de ver la amenaza
de nuevos competidores y por tanto un aumento de la competencia, esta esta
determinada por los siguientes factores:

* Economías de escala
* Valores independientemente al tamaño de la compañía
* Ventajas tecnológicas, o protección de propiedad intelectual
* Situación geográfica
* Ventajas en la curva de aprendizaje
Poder de negociación con los proveedores; Los factores asociados que
determinan esta fuerza son:

* Facilidades o costes para el cambio de proveedor

* Diferenciación de los productos del proveedor
* Presencia de productos sustitutivos
* Concentración de proveedores
* Poder de negociación con los clientes

Analiza nuestro poder de negociación respecto a nuestros clientes, los factores

que determinan esta fuerza son:

* Concentración de compradores respecto a la concentración de compañías.

* Grado de dependencia de los canales de distribución.
* Volumen comprador.
* Disponibilidad de información para el comprador.
* Existencia de sustitutivos.
* Sensibilidad del comprador al precio.
* Ventaja diferencial (exclusividad) del producto.

Amenaza de productos o servicios sustitutivos; La aparición o existencia de

productos o servicios sustitutivos, puede afectar negativamente la rentabilidad
del sector.
La acción conjunta de estas cinco fuerzas competitivas es la que va a
determinar la rivalidad existente en el sector. (A mayor rivalidad menor
beneficio.)

MICHAEL PORTER: CINCO TÓPICOS ACERCA DE ESTRATEGIA

COMPETITIVA

* Estrategia de Liderazgo en costos; Esto puede lograrse buscando economías

de escala o mediante el acceso preferencial a materias primas.
* Estrategia de Diferenciación; Debe seleccionarse uno o varios productos que
muchos compradores consideren importantes y es necesario satisfacer esas
necesidades.
* Estrategia de Enfoque; Se debe seleccionar un grupo o segmento del sector
industrial y luego servirlos con la exclusión de otros.

* Cadena de Valor; Corresponde a un análisis de la actividad empresarial

mediante la cual se descompone una empresa en sus partes constitutivas,
buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades
generadoras de valor.
* Estrategias para Dominar internet; La ventaja se encuentran en el
ofrecimiento de productos únicos y diferenciados, contenido propio y valioso,
un mejor conocimiento del producto, procesos de fabricación más eficientes, un
mejor servicio al cliente y mejores relaciones.

INDUSTRIAS EMERGENTES

Son industrias que se encuentran en etapa de desarrollo y formación. Para el

éxito de una industria emergente se necesita actitud y respuesta oportuna a
una estrategia competitiva, calidad, desempeño, tecnología, alianzas
estratégicas, respuesta oportuna ante las ventajas de los competidores,
clientes potenciales y nuevas zonas geográficas.

ESTRATEGIAS GENERALES PARA TODO TIPO DE INDUSTRIAS

INDUSTRIAS EMERGENTES (CRECEN)

Estas deben obtener ventaja competitiva, perfeccionar tecnología, calidad,

características atractivas y obtener alianzas estratégicas con proveedores.

INDUSTRIA EN ETAPA DE MADURACIÓN

Estas deben recortar líneas de productos, rediseñar procesos de producción,

incrementar ventas a clientes actuales, comprar empresas rivales débiles y
expandir internacionalmente.

INDUSTRIAS FRAGMENTADAS

Es la que se compone de una gran cantidad de empresas pequeñas y

medianas, sus características son pocas barreras de entrada y falta de
economía a escala.

EMPRESAS LÍDERES

Su tarea principal es mantenerse a la ofensiva, fortalecerse, defenderse y

obligar a demás a seguir al líder.

EMPRESAS EN SEGUNDO LUGAR

Estas deben especializarse, tener seguidores satisfechos, crecer mediante

fusión y crear una imagen distintiva.

EMPRESAS EN POSICIÓN DEBIL O BAJA

Deben fortalecerse, defenderse, buscar medios o estrategias ofensivas para ir

subiendo o bien vender y salir de la industria y usar las ganancias adicionales
en otros negocios.